Gestão de Marketing na Educação Fisica

Prévia do material em texto

GESTÃO E 
MARKETING NA 
EDUCAÇÃO FÍSICA
Juliano Vieira da Silva 
Desenvolvendo 
modelos de negócios
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Descrever os aspectos iniciais na geração de ideias empreendedoras.
 � Reconhecer o modelo de negócios na tomada de decisões empresarial.
 � Identificar a importância da metodologia business model generation 
para o modelo de negócios.
Introdução
Todo empreendimento começa a partir de uma ideia, a qual é a peça-
-chave na construção de um projeto; sem ela, todo o restante não existiria. 
Para se ter uma ideia, faz-se necessário não só pensar, mas ter um estímulo, 
que pode ser realizado a partir de métodos, em busca da essencial peça-
-chave do empreendimento.
Após esse primeiro momento, o empreendedor necessita dar continui-
dade ao seu modelo de negócios, cujos próximos passos são: construção 
e execução. Entre tantas opções, o modelo canvas se destaca por sua 
simplicidade e praticidade, sendo uma boa ferramenta para o desenvol-
vimento de um projeto.
Neste capítulo, você estudará os aspectos iniciais na geração de ideias 
empreendedoras, bem como o modelo de negócios na tomada de de-
cisões empresarial. Por fim, verá a importância da metodologia business 
model generation para o modelo de negócios.
Geração de ideias empreendedoras
A ideia é a base de um empreendimento, visto que, a partir do seu surgimento, 
o empreendedor passa a dar sequência ao planejamento. Sendo assim, pode-se 
afirmar que é a partir da geração da ideia que o empreendimento e todo o 
restante de um negócio ocorrerão.
As mudanças políticas, sociais, culturais e, principalmente, tecnológicas 
que vêm ocorrendo no mundo têm fomentado mudanças nas metodologias de 
geração de ideias. Prada e Abreu (2009 apud MIGUEZ, 2012, p. 8) afirmam 
que “[...] nos últimos tempos a geração de ideias começou a ser tratada de 
modo diferente como foi no passado pelos principais autores e especialistas 
em inovação [...]”.
Segundo Miguez (2012), a inovação é a característica mais buscada pelas 
organizações na sistematização de uma nova ideia. O autor afirma que a 
inovação é a fase do processo em que se alia conhecimento à criatividade. 
Dessa maneira, deve ser um trabalho que envolve todos os funcionários, e 
não apenas uma determinada parcela deles. 
Mauzy e Harriman (2003 apud MIGUEZ, 2012) sublinham que a geração 
de ideias faz parte da criatividade, que envolve três variáveis: norte (ideias 
alinhadas com o objetivo da organização), liberdade (quanto mais liberdade 
houver, maiores as possibilidades de criatividade, gerando um aumento na 
quantidade de ideias) e tempo (para gerar uma ideia, é necessário um tempo 
razoável, pois quando se tem pouco tempo, as ideias podem não surgir com 
a mesma qualidade).
Como visto, a geração de ideias está fortemente baseada no conceito de criatividade. 
Vários pesquisadores apontam que ela é inerente ao homem, porém não é inata, de 
modo que precisa ser estimulada para ser desenvolvida. De acordo com Vernon (1989 
apud MIGUEZ, 2012, p. 53), a “[...] criatividade denota a capacidade de uma pessoa para 
produzir ideias, concepções, invenções ou produtos artísticos novos ou originais, que 
são aceitos pelos especialistas como tendo valor científico, estético, social ou técnico [...]”.
Desenvolvendo modelos de negócios2
Existem inúmeros métodos disponíveis para a geração de ideias empreen-
dedoras. A seguir, são apresentados alguns deles.
Como exemplos de métodos para a geração de ideias empreendedoras, destacam-
-se: o grupo de discussão, o brainstorming, o brainwriting, a análise do inventário de 
problemas e a solução criativa de problemas.
Segundo Hisrich, Peters e Sheperd (2014), o grupo de discussão é composto 
por um moderador, que lidera o grupo em uma discussão aberta e profunda, 
evitando indagações. Esse grupo é formado por 8 a 14 membros, cuja função 
é conceitualizar e desenvolver a ideia de um novo produto para satisfazer à 
necessidade do mercado. Além da busca de novas ideias, esse formato de 
discussão permite que se faça uma triagem de ideias e conceitos.
Um segundo método de geração de ideias é o brainstorming, que também 
tem como característica ser um método de grupo. No entanto, aqui, as pessoas 
são estimuladas a propor a maior quantidade de ideias possíveis, mesmo 
que não sejam utilizadas no futuro. Em geral, as primeiras ideias são mais 
óbvias, porém são importantes para que a pessoa que as deu vá perdendo a 
inibição e possa desenvolver seu processo criativo. Na sequência de ideias, 
a criatividade vai sendo desenvolvida, gerando as ideias de maior destaque 
(HISRICH; PETERS; SHEPERD, 2014).
Hisrich, Peters e Sheperd (2014) apontam que o brainstorming deve ser 
observado a partir de quatro regras, listadas a seguir.
1. Não são permitidos críticas ou comentários negativos a qualquer ele-
mento do grupo.
2. A improvisação deve ser estimulada.
3. Deve-se estimular a maior quantidade de ideias. Aqui, parte-se da 
premissa de que quanto mais ideias, maiores as chances de ideias de 
destaque surgirem.
4. Deve haver uma busca constante pela combinação e o aperfeiçoamento 
de ideias; ou seja, uma ideia pode ser reaproveitada em uma determinada 
situação.
3Desenvolvendo modelos de negócios
Já o método brainwriting pode ser considerado uma evolução do brains-
torming. Ele se caracteriza pela geração de ideias silenciosas, documentadas 
por escrito, e as atividades desse método também ocorrem em grande grupo. 
No entanto, de forma individual, os participantes escrevem suas ideias em 
formulários ou fichas especiais, que passam por todos os membros do grupo, 
sendo que cada participante sugere três ideias novas até que os formulários 
tenham passado por todos os participantes. Um líder comandará o tempo, 
podendo aumentá-lo ou diminuí-lo, conforme a necessidade. Este pode optar 
por separar os membros do grupo, de modo que a atividade ocorra de forma 
separada (HISRICH; PETERS; SHEPERD, 2014).
Outro método de geração de ideias é a análise do inventário de problemas 
(Quadro 1), que tem como característica a utilização dos consumidores para a 
criação da ideia. Estes recebem uma lista de problemas em uma categoria geral 
dos produtos, sendo, então, solicitados a discutir e identificar os problemas dos 
produtos até que se chegue a uma nova ideia totalmente inédita. Esse método 
também pode ser utilizado para testar uma nova ideia (HISRICH; PETERS; 
SHEPERD, 2014).
Psicológico Sensorial Atividades 
Uso da 
compra
Psicológico/
social
A) Peso
 � Engorda
 � Calorias 
vazias
A) Gosto
 � Amargo
 � Sem 
gosto
 � Salgado
A) Planeja-
mento de 
refeições
 � Esquecer
 � Ficar 
cansado
A) Portabili-
dade
 � Comer 
longe de 
casa
 � Levar 
almoço
A) Servir 
para con-
vidados
 � Não ser-
viria para 
convida-
dos
 � Muita pre-
paração 
de última 
hora
Quadro 1. Análise de inventário de problemas
(Continua)
Desenvolvendo modelos de negócios4
Fonte: Adaptado de Hisrich, Peters e Sheperd (2014).
Quadro 1. Análise de inventário de problemas
Psicológico Sensorial Atividades 
Uso da 
compra
Psicológico/
social
B) Fome
 � Satisfeito
 � Ainda 
com 
fome 
depois de 
comer
B) Aparência
 � Cor
 � Não dá 
vontade 
de comer
 � Forma
B) Armaze-
nagem
 � Esgota-
mento
 � A embala-
gem não 
cabe
B) Porções
 � Não há o 
suficiente 
na emba-
lagem
 � Deixa 
sobras
B) Comer 
sozinho
 � Muito 
trabalho 
para co-
zinhar só 
para uma 
pessoa
 � Deprimente 
quando 
prepara 
para uma 
só pessoa 
C) Sede
 � Não mata 
a sede
 � Dá sede
C) Consis-
tência/
textura
 � Duro
 � Seco
 � Gorduroso
C) Prepara-
ção
 � Muito 
trabalho
 � Potes e 
panelas 
demais
 � Nunca dá 
certo
C) Disponi-
bilidade
 � Fora da 
estação
 � Não tem 
no super-
mercado
C) Autoima-
gem
 � Feito 
por um 
cozinheiro 
preguiçoso
 � Não é 
servido 
por uma 
boa mãe
D) Saúde
 � Indigestão
 � Ruim para 
os dentes
 � Causa 
insônia
 � Acidez
D) Cozi-
mento
 � Queima
 � Gruda
D)Deteriora-
ção
 � Mofa 
 � Azeda
E) Limpeza
 � Deixa 
o forno 
sujo
 � Deixa 
cheiro na 
geladeira
E) Custo
 � Dispen-
dioso
 � Leva 
ingre-
dientes 
caros
(Continuação)
5Desenvolvendo modelos de negócios
A solução criativa de problemas é um método que busca obter novas ideias 
a partir da concentração de parâmetros (HISRICH; PETERS; SHEPERD, 
2014). Esse método possui algumas técnicas, descritas a seguir.
 � Brainstorming inverso: semelhante ao brainstorming comum, porém 
permite críticas. Nesse caso, busca-se possíveis falhas ou erros na ideia, 
buscando saber onde ela pode fracassar.
 � Método Gordon: nesse método, as pessoas desconhecem, a princípio, a 
natureza do problema, sendo, então, solicitado que o grupo se manifeste 
sobre o conceito geral do problema. Por fim, após as ideias, é revelado 
o problema, e ocorrem sugestões para o aperfeiçoamento da ideia.
 � Checklist: a ideia é desenvolvida a partir de uma lista de questões ou 
sugestões relacionadas, como: maneira de utilizar, o que há no passado, 
se é necessário modificar, entre outras.
 � Livre associação: nessa técnica, escreve-se uma palavra ou frase rela-
cionada ao problema, seguida de algumas outras, criando uma cadeia 
de ideias até a concepção de um novo produto.
 � Anotações coletivas: são distribuídos cadernos que trazem o problema 
e dados sobre este, nos quais os participantes irão fazer anotações para 
possíveis soluções do problema. Ao final, as melhores ideias geram uma 
análise para a busca da ideia definitiva.
 � Análise de parâmetros: essa técnica envolve dois aspectos após a 
análise da necessidade: a identificação de parâmetros (analisando as 
variáveis da situação) e o processo de síntese criativa, que resulta na 
realização da ideia.
Neste tópico, você conheceu alguns métodos e técnicas disponíveis para a 
estimulação e a geração das ideias empreendedoras. A seguir, será analisado 
um modelo de negócios.
Modelo de negócios
Como visto na seção anterior, a geração de ideias é a base para o empreendi-
mento, sendo o ponto de partida de um negócio.
Desenvolvendo modelos de negócios6
Bessant e Tidd (2019) destacam que não adianta ter a ideia pura e sim-
plesmente, faz-se necessário também moldá-la e configurá-la, para que o 
empreendedor obtenha sucesso, e, para isso, serve o modelo de negócios. 
A partir dos escritos dos autores citados, pode-se dizer que um modelo de 
negócios serve para explicar para os clientes como o valor é criado e como 
capturá-lo para a inovação, ou seja, como a empresa resolverá um determinado 
problema e como e quanto cobrará desses clientes.
Portanto, o modelo de negócios visa a trazer uma representação clara de 
onde e como o valor é criado e pode ser capturado. Dessa forma, Bessant e 
Tidd (2019) apresentam alguns motivos para sua utilidade, tais como:
 � apresenta um mapa de como a inovação pode criar valor; nesse caso, 
necessita de uma estrutura, não ocorrendo de forma espontânea;
 � proporciona uma maneira de compartilhar a ideia com outras pessoas;
 � oferece um checklist útil das áreas a serem consideradas, para garantir 
que houve uma reflexão apropriada sobre a ideia e a criação de valor.
É importante ressaltar que o modelo de negócios serve para não deixar 
uma ideia isolada, tendo como princípio conceder-lhe uma estrutura detalhada, 
com sentido e clareza, facilitando a comunicação desta:
Um modelo de negócio robusto, como toda boa história, não nasce por acaso, 
é moldado e desenvolvido no processo de ser contado e recontado. A trama 
emerge, os personagens ganham forma, o cenário se transforma. Cada vez que 
a contamos, a história muda e se aprimora. Explicá-la para os outros nos dá 
novas ideias sobre o que adicionar ou remover. As pessoas fazem perguntas 
ou sugestões que mudam o modo como a história se desdobra na próxima 
vez. Elas captam a mensagem e disseminam a história, contando-a para os 
outros, de modo que a ideia gradualmente ganha vida própria e começa a fazer 
sentido nas vidas alheias. No processo ela vai ficando mais forte e mais clara 
(BESSANT; TIDD, 2019, p. 455).
Segundo Bessant e Tidd (2019), um modelo de negócios eficaz compreende 
cinco itens, listados a seguir.
1. Uma proposição de valor: o que é valorizado?
2. Um mercado-alvo: para quem?
3. Um fornecedor: de quem?
4. Um conjunto de atividades: como?
5. Uma representação de valor: quanto?
7Desenvolvendo modelos de negócios
Observe, na Figura 1, a representação desses itens.
Figura 1. Itens de um modelo de negócios.
Fonte: Adaptada de Bessant e Tidd (2019).
Atividades para
criar valor
Proposição
de valor
ValorFornecedor Mercado-
-alvo
Para melhor compreensão, observe um exemplo. Imagine que a sua ideia seja criar 
uma assessoria esportiva para trabalhar com esportes da natureza. A partir disso, teria 
como proposição de valor a melhoria da saúde e do estilo de vida a partir do contato 
com a natureza. O mercado-alvo seria as pessoas em geral, com enfoque direcionado 
para pessoas que já realizam algum exercício, em parque ou ao ar livre. Os fornecedores 
seriam as empresas de materiais esportivos e os locais onde ocorrem as atividades. 
As atividades seriam o arvorismo, a escalada e o rafting. Quanto ao valor, seria cobrada 
uma parcela x por atividade desenvolvida.
Desenvolvendo modelos de negócios8
Segundo Bessant e Tidd (2019), para construir um modelo de negócios, 
é preciso responder a um pequeno número de perguntas-chave: “o quê?” 
(proposição de valor), “por quem?” (o lado da oferta), “para quem?” (o lado 
da procura) e “como?” (as principais atividades pelo lado da oferta, a fim de 
criar valor pelo lado da procura).
A proposição de valor engloba as características da inovação, ou seja: o que 
a ideia representa de novo para as pessoas para que elas a valorizem mais do 
que aquilo que já possuem; o que distingue essa ideia daquilo que já existe? 
Para isso, é importante conhecer o mercado e suas transformações.
Embora pareça algo bastante simples, entender como o modelo de negócios 
cria valores é parte fundamental para que a ideia prospere e para a inovação 
do empreendimento, uma vez que se não conseguirmos explicar como o valor 
é criado e a sua forma de captação, mesmo que a ideia seja fantástica, poderá 
não ter sucesso. Desse modo, ao entender o valor, sempre se pode melhorá-lo, 
reduzindo, assim, riscos e atritos.
O mercado-alvo serve para que se pense o lado da procura, aqueles que 
irão se interessar e valorizar a oferta: os consumidores. Conhecendo-se o 
mercado-alvo, a ideia tem mais chance de prosperar, já que se sabe para quem 
se destinará a publicidade. Na sequência, é momento de criar e entregar. Esse 
terceiro momento serve para se pensar em como adquirir produtos e materiais 
necessários para a montagem do negócio, bem como qual seria a forma de 
manutenção. Também é o momento de se pensar em parcerias, de modo que 
se faz vital uma rede de relacionamentos.
Em seguida, é preciso pensar como ocorrerá a captura de valor: quais são 
as fontes de receita ou recompensas que irão surgir do segmento-alvo para 
valorizar as ofertas? Grosso modo, aqui se fala do pagamento e de quanto as 
pessoas estão dispostas a pagar (lembre-se de que valores discrepantes podem 
colocar uma grande ideia a perder).
A estrutura de custos também é importante, afinal, é necessário saber 
o quanto se gasta (não só dinheiro, tempo e energia também precisam ser 
considerados) na criação e divulgação da ideia. Os custos podem ser fixou ou 
variáveis, devendo-se observar como se dará o equilíbrio entre o que se gasta 
e o que se recebe. A Figura 2, a seguir, mostra a estrutura de um modelo de 
negócios detalhado. 
9Desenvolvendo modelos de negócios
Figura 2. Modelo de negócios detalhado.
Fonte: Adaptada de Bessant e Tidd (2019).
Principais atividades
que criam valor
Canais para alcançar
o mercado
Principais recursos Principaisrelacionamentos
Proposição
de valor
Valor
Fornecedor Mercado-
-alvo
Estrutura de custos Fluxo(s) de receitas
Por fim, tambémé importante analisar a sustentabilidade, que se caracteriza 
por pensar a ideia a longo prazo. Aqui, algumas questões são importantes: 
alguém poderá copiar a ideia? Como se proteger da concorrência? Há como 
agregar valores à ideia? Como buscar inovações? Um negócio precisa ser 
pensado para que seja duradouro, de modo que pensar sobre essas questões 
dará vida longa ao negócio.
Neste tópico, você conheceu a importância do modelo de negócios, bem 
como seus itens e o processo de construção. A seguir, será analisada a meto-
dologia bussines model generation para o modelo de negócios.
Business model generation
Esse modelo, também conhecido como método canvas, surgiu devido à discór-
dia entre muitos estudiosos sobre a estrutura dos modelos de negócios, visto 
que em muitos modelos eram apontadas lacunas conceituais.
Desenvolvendo modelos de negócios10
A partir dessas lacunas, dois pesquisadores — Osterwalder e Pigneur 
(2011 apud MACEDO et al., 2013) — propuseram a construção de um con-
ceito simples, que tivesse relevância e fosse de fácil compreensão para que 
as empresas pudessem estruturar o seu negócio: o business model canvas 
(TEIXEIRA; LOPES, 2016). 
O denominado “Business Model Canvas (BMC)” é uma importante ferramenta 
de gerenciamento estratégico para empreendimentos. O BMC ajuda no desen-
volvimento de esboços e versões finais de modelos de negócio, tanto para um 
novo empreendimento quanto para uma empresa que já está na ativa. Trata-se 
de um mapa visual que otimiza a visualização e compreensão do modelo de 
negócio de um empreendimento, dividindo-o em nove importantes blocos 
para o detalhamento de um negócio (DORF et al., 2012 apud CARRASCO 
et al., 2014, p. 571).
Os nove blocos do modelo canvas são divididos em: atividades-chave, 
parcerias-chave, recursos-chave, estrutura de curso, relacionamento com o 
cliente, segmentos de clientes, propostas de valor, canais e fontes de renda 
(Figura 3).
Figura 3. Representação dos nove blocos do modelo de negócios.
Fonte: Adaptada de Osterwalder e Pigneur (2011 apud MACEDO et al., 2013).
Atividades-chave
Parcerias-chave
Recursos-chave
Estrutura
de custo
Relacionamentos
com o cliente
Segmentos
de clientes
Propostas
de valor
Canais
Fontes
de renda
Cabe destacar que nenhum desses blocos são considerados novos no meio 
empresarial. Sendo assim, o destaque do canvas é a possibilidade de o modelo 
de negócios ser colocado em apenas uma folha de papel (MACEDO et al., 2013).
11Desenvolvendo modelos de negócios
Esses nove blocos englobarão as quatro áreas principais de um negócio: 
oferta (propostas de valor), clientes (segmento de clientes, relacionamento e 
canais), infraestrutura (recursos, atividades-chave e parcerias) e viabilidade 
financeira (estrutura de custos e fontes de renda). O Quadro 2, a seguir, apre-
senta essas principais áreas em detalhes.
Bloco de 
construção
Descrição Definição 
Perguntas 
norteadoras
Propostas 
de valor
Oferta Conjunto de 
produtos e 
serviços que 
criam valor para 
um segmento de 
clientes específico.
Que valor entregamos 
ao cliente? Qual 
problema estamos 
ajudando a resolver? 
Quais necessidades 
estamos satisfazendo?
Segmentos 
de cliente
Clientes São os diferentes 
grupos de pessoas 
a quem uma 
organização 
deseja oferecer 
algo de valor.
Para quem estamos 
criando valor? Quem são 
nossos consumidores 
mais importantes?
Canais Clientes São os meios 
empregados pela 
organização para 
manter contato 
com os clientes.
Por meio de quais canais 
nossos segmentos 
de clientes querem 
ser contatados?
Relacionamento 
com os clientes
Clientes Descreve o tipo de 
relacionamento 
que a organização 
estabelece com 
seus clientes.
Que tipo de 
relacionamento cada um 
dos nossos segmentos 
de clientes espera que 
estabeleçamos com eles?
Recursos-chave Infraes-
trutura
Descreve os 
recursos mais 
importantes para 
fazer um modelo 
de negócios 
funcionar.
Que recursos-chave 
nossa proposta de 
valor requer?
Quadro 2. Principais áreas de um negócio
(Continua)
Desenvolvendo modelos de negócios12
Fonte: Adaptado de Osterwalder (2004) e Osterwalder e Pigneur (2011 apud MACEDO et al., 2013) e 
Bonazzi e Meirelles (2013 apud LOPES; TEIXEIRA, 2016).
Quadro 2. Principais áreas de um negócio
Bloco de 
construção
Descrição Definição 
Perguntas 
norteadoras
Atividades-
-chave
Infraes-
trutura
Descreve as ações 
mais importantes 
que uma empresa 
deve tomar para 
fazer funcionar 
seu modelo 
de negócios.
Que atividades-chave 
nossa proposta de 
valor requer?
Parcerias-chave Infraes-
trutura
Principais redes 
de fornecedores 
e os parceiros que 
fazem o modelo 
de negócio 
funcionar.
Quem são nossos 
principais parceiros? 
Quem são nossos 
principais fornecedores?
Estrutura 
de custo
Viabilidade 
financeira
É a descrição de 
todos os custos 
envolvidos na 
operação do 
modelo de 
negócios.
Quais são os custos mais 
importantes em nosso 
modelo de negócios? 
Que recursos principais 
são mais caros?
Fonte de 
receita
Viabilidade 
financeira
Descreve a 
maneira como 
a organização 
ganha dinheiro 
através de cada 
segmento de 
clientes.
Quais valores nossos 
clientes estão 
realmente dispostos a 
pagar? Pelo que eles 
pagam atualmente? 
Como pagam? Como 
prefeririam pagar? 
(Continuação)
13Desenvolvendo modelos de negócios
Segundo Teixeira e Lopes (2016, p. 79), “[...] as nove dimensões descritas 
pretendem se aproximar de uma oportunidade de negócio, fornecer o contexto 
e as razões para as escolhas feitas, distinguir uma abordagem da outra e 
efetivamente avaliar os pontos fortes e fracos da abordagem proposta [...]”. 
Os autores afirmam, ainda, que os nove blocos representam a lógica central 
e a contribuição e o benefício do modelo de negócios para cada ator (cliente, 
empresa e parcerias), além de uma perspectiva que permite representar a 
cocriação.
Para a construção do canvas, Macedo et al. (2013) sugerem que o modelo 
seja impresso e as ideias sejam construídas por meio de post-its, de modo a 
tornar possível uma ampla discussão entre um grupo de pessoas. O post-it 
serve para deixar o processo mais dinâmico e flexível, com possibilidade de 
trocas e mudanças de ideias de forma mais rápida. 
Para Santos e Meireilles (2013 apud TEIXEIRA; LOPES, 2016), a estrutura 
do canvas vem sendo utilizada na identificação e na análise de vários modelos 
de negócios por inúmeras empresas e consultorias, por ser prática, flexível e 
ajustável a qualquer situação.
Para saber mais sobre o canvas, assista ao vídeo disponível no link a seguir.
https://qrgo.page.link/szTMy
BESSANT, J.; TIDD, J. Inovação e empreendedorismo. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2019.
CARRASCO, L. et al. Uma análise da aplicação do business model Canvas: BMC a partir 
da visão de empreendedores que se encontram em diferentes fases do negócio: uma 
experiência da incubadora de empresas e projetos do Inatel. In: SEMINÁRIO NACIONAL 
DE PARQUES TECNOLÓGICOS E INCUBADORAS DE EMPRESAS, 24., 2014, Belém. Anais 
[...]. Belém: [s. n.], 2014. Disponível em: http://www.anprotec.org.br/Relata/ArtigosCom-
pletos/ID%20164.pdf. Acesso em: 03 dez. 2019.
HISRICH, R. D.; PETERS, M. P.; SHEPHERD, D. A. Empreendedorismo. 9 ed. Porto Alegre: 
AMGH, 2014.
Desenvolvendo modelos de negócios14
Os links para sites da Web fornecidos neste livro foram todos testados, e seu funciona-
mento foi comprovado no momento da publicação do material. No entanto, a rede 
é extremamente dinâmica; suas páginas estão constantemente mudando de local 
e conteúdo. Assim, os editores declaram não ter qualquer responsabilidade sobre 
qualidade, precisão ou integralidade das informações referidas em tais links.
MACEDO, M. A. et al. Bussines model Canvas: a construção do modelo de negócio de 
uma empresa de móveis. In: SIMPÓSIO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO E TECNOLOGIA, 
1., 2013, Resende. Anais [...]. Resende: [s. n.], 2013. Disponível em: https://www.aedb.br/
seget/arquivos/artigos13/59618733.pdf. Acesso em: 03 dez. 2019
MIGUEZ, V. B. Uma abordagemde geração de ideias para o processo de inovação. 2012. 
Dissertação (Mestrado em Engenharia e Gestão do Conhecimento) — Programa de 
Pós-Graduação em Engenharia e Gestão do Conhecimento, Universidade Federal 
de Santa Catarina, Florianópolis, 2012. Disponível em: https://repositorio.ufsc.br/han-
dle/123456789/100942. Acesso em: 03 dez. 2019
TEIXEIRA, L. C. M.; LOPES, H. E. G. Aplicação do modelo Canvas para o modelo de ne-
gócios do Banco do Brasil e da Caixa Econômica Federal. Revista Gestão & Tecnologia, 
Pedro Leopoldo, v. 16, n. 2, p. 73–99, 2016. Disponível em: http://revistagt.fpl.edu.br/
get/article/view/812 . Acesso em: 03 dez. 2019
15Desenvolvendo modelos de negócios