Business Design na Geração de Valor

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BUSINESS MODEL 
CANVAS 
Professora : Me. Patricia Prado 
Objetivos de aprendizagem 
Explicitar o surgimento do Canvas e trazer reflexões sobre o desenvolvimento e o avanço da 
tecnologia no mundo dos negócios. 
Apresentar as etapas referentes à construção de valores e mostrar como o mindset tradicional deve 
ser sempre questionado, potencializando a inovação. 
Apresentar novas maneiras de pensar a estrutura de um negócio de maneira criativa e lúdica. 
Apresentar novos modelos de negócios baseados na evolução e no desenvolvimento tecnológico. 
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Plano de estudo 
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: 
História do Business Model Canvas 
Estrutura do Canvas - construção de valores 
Estrutura do Canvas - construção do negócio 
Padrões de modelos existentes 
Introdução 
O mercado e a economia estão cada vez mais focados na busca de novos modelos de negócios e inovação. 
Veículos de comunicação estampam em suas capas que se vive a era da inovação, da informação, da 
tecnologia, do conhecimento, entre outras classificações. Mas como converter tudo isso em benefícios e 
valores para as pessoas? Como inventar, projetar e implementar sistematicamente novos modelos de 
negócios? Como questionar e transformar antigos sistemas? Como transformar ideias em modelos de 
negócios que mudam o jogo e que desafiam o status quo? 
Os questionamentos em torno desses tópicos são diversos e não existe receita de bolo para fazer isso 
acontecer, mas existem ferramentas e metodologias que podem auxiliar nessa descoberta. O Design é um 
caminho bastante promissor nesse sentido, pois carrega em sua essência a intenção de solucionar 
problemas de maneira criativa e inovadora, considerando questões de negócios, sustentabilidade e 
rentabilidade. A conta composta por essas variáveis é difícil de fechar. Afinal, é complicado e arriscado 
investir em algo que pode se mostrar tão lucrativo ou um verdadeiro fiasco. 
Antes de começar a explanação sobre negócios, design e geração de valores, é importante alinhar 
conceitos como criatividade e inovação, que são complementares, mas não iguais. A criatividade é 
intrínseca ao ser humano, todos somos criativos, mas a forma com que concretizamos as nossas ideias é 
que faz com que algo seja inovador. A criatividade faz parte do campo das ideias, enquanto a inovação está 
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no campo material, no processo pelo qual essa ideia se torna realidade. 
Durante nossa jornada de estudos, vamos conversar bastante sobre as questões que envolvem o mundo 
dos negócios e a construção de valores para as pessoas, misturando essas duas temáticas com tecnologia, 
conhecimento, criatividade e inovação. Além, é claro, de abordar as ferramentas e metodologias que 
serão os condutores da conversa. 
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HISTÓRIA DO BUSINESS 
MODEL CANVAS 
Em um dia qualquer de 1950, um empresário foi a um restaurante que sempre frequentava, mas ao pagar 
a conta percebeu que tinha deixado todo o dinheiro em casa. Como estava com os documentos, pediu 
para deixar um deles no estabelecimento como garantia de que retornaria mais tarde para efetuar o 
pagamento. Nesse momento, nascia a ideia do sistema de pagamento via cartão de crédito que mais tarde 
se tornaria o Diners Club. No início, o sistema de cartão funcionava apenas para algumas pessoas, mas em 
alguns anos estaria na mão de todos e se tornaria uma das formas de pagamento mais comuns. 
Os modelos de negócios podem surgir das mais diferentes fontes, mas é preciso estar atento para poder 
trazer para a realidade algo que ainda está no campo das ideias. O desafio aumenta quando o 
empreendedor precisa fazer surgir novos modelos ao mesmo tempo em que trabalha para manter o 
próprio negócio vivo. Um (mau) exemplo foi o fim da Kodak, uma empresa que fechou os olhos para a 
tecnologia e para novas formas de tratamento de imagem e acabou tendo de fechar as portas. Para 
manter uma aparência pretensamente sólida, muitas empresas ainda insistem em não ajustar seu 
processo e entregas de valor, o que as faz correr o risco de perder espaço para startups e novas empresas. 
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Um exemplo prático de nova ideia que pega um setor econômico inteiro de surpresa foi 
o Napster, um sistema criado por dois adolescentes com o intuito de compartilhar as 
suas músicas em MP3 de maneira descentralizada. Quando a disseminação do Napster 
começou a atingir financeiramente a indústria fonográfica, esse setor, ao invés de 
enxergar na novidade um belo modelo de negócios, optou por uma guerra jurídica a fim 
de fechar o sistema e manter o controle da distribuição fonográfica. O embate jurídico 
mostrou o quanto mesmo os gigantes dessa indústria estavam despreparados para 
lidar com um novo público e mercado. Chegaram ao ponto de acusar os consumidores 
de ladrões antecipadamente, uma vez que o compartilhamento nasceu como uma nova 
forma de distribuição, portanto não havia leis que o regulamentavam ou mesmo o 
proibissem: estava na zona cinzenta do que não era legalmente liberado nem ilegal. 
É certo que o compartilhamento de músicas abalou as estruturas de um modelo 
tradicional de negócios. Afinal, as pessoas passaram a desfrutar da facilidade de dispor 
das músicas específicas que desejavam sem precisar comprar um CD inteiro para isso. 
Com base nessa nova forma de consumo, nasceram outros modos de distribuição de 
música que evoluíram até chegar ao Spotify, iTunes, Deezer e outros sistemas. 
Segundo Neil Netanel, advogado especializado em propriedade intelectual e autor de 
livros sobre o tema, somente agora o mercado está percebendo que a solução não é 
marginalizar ferramentas, mas apostar em novos modelos que atuem dentro da 
legalidade e que compensam a experiência ao usuário final. 
A seguir, vemos que o gráfico da Recording Industry Association of America evidenciou 
ano após ano essa tendência do interesse dos usuários. Ocorre, porém, que 
inicialmente essa indústria estava tão presa à ideia de sua logística que demorou a 
vislumbrar o grande potencial de negócio que o streaming estava oferecendo. 
Figura 2 - Números de downloads de singles e de álbuns 
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Fonte: Recording Industry Association of America. 
Assim, era notável que um grande mercado estava se desfazendo a olhos vistos, dentro 
de um curto período de tempo. Salienta-se que não só as gravadoras tiveram de rever 
sua forma de negócio; também os artistas precisaram participar ativamente da 
distribuição, o que não era corriqueiro antes. Atualmente, os próprios artistas 
distribuem e financiam seus trabalhos pelas mais diversas plataformas e formatos. 
Fonte: a autora. 
Toda a inovação nessa área só foi possível em função da tecnologia, que viabilizou o streaming , o 
carregamento portátil através de pen drives e, mais recentemente, por bluetooth . À medida que surgiam, 
essas tecnologias deixavam cadáveres no caminho (alguns processos ou negócios tradicionais). Por isso é 
tão importante sereinventar e conhecer novas ferramentas que ajudam a identificar filões de mercado. 
Essas histórias servem de introdução ao framework do Business Model Canvas (BMC), uma vez que ele 
oferece o panorama de toda uma cadeia sem deixar de lado a importância de lembrar dos valores que os 
negócios devem entregar às pessoas. Ressalta-se que não adianta ter um processo bem-estruturado se, ao 
fim dele, não se entrega o devido valor ao consumidor final. 
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O BMC é um modelo comercial proposto por Osterwalder e Pigneur (2010) com o objetivo de auxiliar na 
descrição, na análise e no desenho de modelos de negócios, estruturando a cadeia de valor que será 
entregue ao consumidor final. Pode-se classificar esse modelo em três grandes categorias: os padrões de 
negócios, baseados em conceitos e lideranças inovadoras; técnicas, que auxiliam durante o 
desenvolvimento do projeto; estratégia ou reinterpretação através da lente do framework ; e 
generalização de processos, que podem ser ampliados facilmente. 
Figura 3 - Desenho do Canvas é baseado em padrões, design, estratégia e processo 
Fonte: Osterwalder e Pigneur (2010, p. 8). 
Essas categorias são bases para a construção do Canvas, que ajudam a identificar os nove blocos de 
construção básicos que mostram a lógica de como a empresa pretende ganhar dinheiro. Os nove blocos 
cobrem as quatro áreas principais de uma 
Figura 4 - Blocos da construção do BMC 
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Fonte: Osterwalder e Pigneur (2010, p. 16). 
Osterwalder e Pigneur (2010) explicam que cada bloco é responsável por entregar sucesso por meio de 
proposições de valores. O BMC possui uma estrutura em que fica explicito cada bloco e permite observar 
e esboçar ideias de negócios em um quadro. O processo se faz visível para todo o grupo nele envolvido, o 
que torna o BMC um método colaborativo e democrático. Geralmente, é aplicado para identificar novos 
modelos de negócios ou oportunidades dentro de um negócio existente. 
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ESTRUTURA DO CANVAS - 
CONSTRUÇÃO DE VALORES 
O BMC é um framework criado para facilitar o desenvolvimento de novos modelos de negócios. A grande 
vantagem está na simplicidade de aplicação e na composição multidisciplinar dos grupos, pois busca ter 
visões diferentes sobre o negócio. Ou seja, o BMC procura alcançar a visão das áreas financeira, de 
logística, de parceiros e assim por diante. Esse framework utiliza conceitos que fundamentam o design 
thinking , tais como empatia, colaboração, processo cocriativo e prototipação rápida, para verificar se a 
proposta do negócio funciona corretamente. 
No BMC, a ideia central é considerar questões humanas como relacionamentos, estruturas e recursos 
pessoais, ao invés de analisar apenas dados. Por isso, o BMC tem mais abrangência e maior eficiência na 
aplicação. Portanto, antes de aplicá-lo, é preciso entender os blocos que compõem o BMC e as suas 
divisões. 
Segundo Osterwalder e Pigneur (2010), o BMC tem dois lados. No lado esquerdo é trabalhada a parte 
lógica, portanto, são apresentados os seguintes blocos: segmento do consumidor, proposição de valor, 
canais, relacionamento com o cliente e os fluxos de receitas. No lado direito, estão as questões 
relacionadas a negócios, consideradas a parte emocional. Estes são os blocos: atividades-chave, parceiros- 
chave, recursos-chave e o custo da estrutura. 
A construção de valor pode ser feita no início de uma empresa ou ser redirecionada ao 
longo do tempo. Os valores que a marca vende passam por um produto ou um ideal. 
Percebe-se que certas grandes marcas deixaram de falar sobre o serviço e passaram a 
contar histórias que criam links emocionais com os usuários. Um exemplo bem 
conhecido é o do Banco Itaú, que deixou de lado o discurso sobre serviços financeiros 
para vencer outras ideias, como a de que ler para uma criança pode mudar o mundo, 
ideia que acompanha um programa de distribuição de livros infantis. Assim, a 
instituição financeira fomenta a inovação vendendo a ideia de que é preciso ter tempo 
para as coisas boas da vida, entre outros discursos que fogem ao comum do seu 
negócio. 
A Coca-Cola também reconhecidamente faz uso em seus modelos de negócios de 
questões que envolvem felicidade e demais valores que ultrapassam o que se espera de 
um refrigerante. A partir desses exemplos, é possível refletir sobre os valores que 
grandes marcas têm se dedicado a vender. 
Fonte: a autora. 
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Figura 6 - Lados lógicos e emocionais do BMC 
Fonte: Osterwalder e Pigneur (2010, p. 48). 
A primeira imagem apresenta os lados do cérebro e a imagem seguinte mostra a planificação do BMC. Vê- 
se que o canvas é considerado uma maneira poderosa de identificar potenciais de negócios porque 
apresenta de maneira visual uma construção abrangente, que vai desde a estrutura da empresa, com 
custos e tudo o mais, até trazer à tona a forma que esse negócio se apresentará para o segmento 
identificado, utilizando aspectos emocionais e lógicos. Além disso, o modelo busca trabalhar nichos 
específicos de mercado, incentivando ainda mais a escalabilidade do negócio. 
Segmento Consumidor 
Figura 7 - Parte do canvas que está destinada ao segmento do consumidor 
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Fonte: Osterwalder e Pigneur (2010, p. 20). 
As configurações desse bloco procuram agrupar os clientes em segmentos distintos a partir de 
necessidades comuns, comportamentos comuns ou outros atributos. O modelo de negócios define um ou 
vários segmentos, grandes ou pequenos. O importante é delinear a proposta a fim de focar em resolver os 
problemas de nicho, como: mercado de massa, que são modelos de negócios focados nesses mercados e 
que não visam distinguir entre diferentes segmentos, amplamente utilizados no setor eletrônico; nicho de 
mercado, que objetiva atingir um mercado bem específico; segmentado, que são modelos que distinguem 
entre mercado e segmentos que têm necessidades e problemas levemente diferentes, isto é, as 
proposições de valores são as mesmas, com pequenas variações de serviço. 
Imagine que você forneça microprecisão de sistemas, uma área bem específica, mas que atende pequenas 
e grandes indústrias no setor de automação. Diversificado, esse modelo serve a dois segmentos. Por 
exemplo, a Amazon dispõe do seu varejo on-line e de outro segmento de armazenamento e uso de 
servidores sob demanda em nuvem. Trata-se de uma plataforma multifacetada, que atende mais de um 
lado do segmento. Alguns exemplos: uma empresa de cartão de crédito que precisa de uma base grande 
de clientes e outra de comércio que aceite o cartão; ou redes que precisam de alimentação e usuários para 
conseguir anunciantes, como redes sociais. Ambos os lados são importantes para que o modelo funcione. 
Proposição de Valor 
Figura 8 - Parte do canvas que está destinada à proposição de valor 
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Fonte: Osterwalder e Pigneur (2010, p. 22). 
Este bloco da construção do Canvas está focado na entrega de produtos e serviços que criam valor para 
um segmento. A proposição de valor é o motivo pelo qual clientes escolhem um produto ao invés do 
concorrente. É capaz de criar a impressão de que o serviço é exclusivo. Geralmente, os valores podem ser 
quantitativos, como preço, velocidade de serviço, entrega, ou qualitativos, como design ou experiência. 
Existem outras variáveis que pode ser identificadas para medir diversos valores, por exemplo: inovaçõese 
novidades, desempenho, personalização, fazendo o trabalho, design, status, preço, redução de custos e 
riscos, acessibilidade, conveniência e usabilidade. 
Canais 
Figura 9 - Parte do canvas que está destinada à proposição de valor 
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Fonte: Osterwalder e Pigneur (2010, p. 26) 
O objetivo do bloco de canais é descrever como a empresa vai se comunicar e alcançar os segmentos que 
entregam a proposta de valor definida. Isto é, quais serão os canais de comunicação, distribuição e de 
vendas, em suma, toda a interface da empresa com os potenciais clientes. É importante definir os canais e 
qual será o tom de voz desse relacionamento, pois são os pontos de contato com o cliente que 
desempenham um papel importante na experiência do cliente. Nesse momento é importante se 
questionar: como os segmentos querem ser alcançados? Como os canais são integrados e quais funcionam 
melhor? Como a comunicação está se integrando à rotina dos clientes? 
Os canais apresentam cinco fases distintas, que podem ser observadas na Figura 10, a seguir: 
Figura 10 - Tipos e fases dos canais 
Fonte: Osterwalder e Pigneur (2010, p. 27). 
Observe que cada canal é responsável por algumas fases, mas isso não inviabiliza a aplicação de um canal 
para determinado tipo de comunicação. Pode-se distinguir os canais diretos e indiretos, bem como os 
canais próprios e de parceiros. Os canais próprios podem ser diretos, como vendas internas ou um site 
próprio, ou podem ser indiretos, como lojas de varejo. Os canais de parceiros geralmente são indiretos e 
abrangem diversas opções, como distribuição por atacado, varejo ou sites pertencentes a parceiros. O 
truque é encontrar o equilíbrio de custo e benefício e fazer com que sejam fáceis de integrar, de maneira 
que o cliente tenha uma experiência única. 
Relacionamento com o Cliente 
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Figura 11 - Parte do canvas que está destinada ao relacionamento com o cliente 
Fonte: Osterwalder e Pigneur (2010, p. 28). 
O bloco do relacionamento com o cliente é a parte que estabelece o contato entre a empresa e seus 
potenciais clientes. Relações podem ser estabelecidas de maneira pessoal ou automatizada. Em ambos os 
casos, deve-se atentar ao tom de voz que se quer utilizar. O relacionamento pode ser impulsionado pelas 
seguintes motivações: 
Aquisição do cliente; 
Retenção de clientes; 
Aumentar as vendas (upselling). 
Seguindo a ideia de relacionamento pessoal ou automatizado, você pode adotar diferentes métodos, 
como: assistente pessoal, que é uma relação com interação humana; assistente pessoal dedicado, em que 
uma pessoa está dedicada ao atendimento de um determinado cliente, o que representa um tipo mais 
profundo e íntimo de relacionamento e se desenvolve ao longo de um bom período de tempo; self-service , 
em que o cliente é proprietário de todo o fluxo de compra e tem um relacionamento indireto; serviços 
automatizados, que é quando ocorre a mistura da sofisticação do self-service com a automatização de 
processo; serviços inteligentes, que utilizam recursos de inteligência artificial para antecipar problemas e 
escolhas do cliente; comunidades, ou seja, comunidades de usuários para facilitar as conexões entre os 
clientes; e cocriação, em que o cliente se torna uma fonte de processos decisórios e um influenciador da 
marca, criando um valor para ela entre os usuários da sua rede. 
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Fluxos de Receita 
Figura 12 - Parte do canvas que está destinada a fluxos de receita 
Fonte: Osterwalder e Pigneur (2010, p. 30). 
Os fluxos de receita representam o dinheiro que a empresa gera a partir do segmento selecionado (os 
custos devem ser subtraídos das receitas para existir ganhos). Cada tipo de fluxo de receita pode ter 
mecanismos de preços diferenciados, como preços fixos e dinâmicos, conforme a tabela a seguir: 
Tabela 1 - Mecanismos de precificação 
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Fonte: Osterwalder e Pigneur (2010, p. 33). 
Pode-se identificar alguns tipos de fluxo de receita. Entre eles, estão: taxas de utilização (quanto mais o 
cliente usa, mais paga); taxa de assinatura, que é gerada por venda contínua de acesso a serviços; 
empréstimo e arrendamento, que é criado temporariamente concedendo a alguém o direito de uso; 
licenciamento, em que é oferecida aos clientes permissão para usar propriedade intelectual; taxas de 
corretagem, que derivam da intermediação de serviços realizados em nome de duas ou mais partes; e 
publicidade, que resulta de taxas de publicidade por um tempo determinado de exposição de produto, 
serviço ou marca. 
Esses cinco blocos pertencem ao eixo de relacionamento com o cliente e trazem as informações 
necessárias para fazer o modelo de negócios girar. Mas também precisam do eixo que tem relação com a 
estrutura da empresa, como atividades-chave, parceiros-chave, recursos-chave e o custo da estrutura. 
Dessa forma, para poder obter uma visão completa de como o modelo de negócios vai operar, é 
importante mapear esses outros itens. 
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ESTRUTURA DO CANVAS: 
CONSTRUINDO O NEGÓCIO 
Dentro da estrutura de uma empresa, é preciso estabelecer as atividades básicas para que o negócio 
possa operar. É básico, por exemplo, conhecer recursos, parceiros e custos que a empresa precisa ter para 
operar e entregar o serviço ou produto necessário para que a experiência do cliente seja bem significativa. 
O BMC é um framework que ajuda a expor essas áreas e visa discutir as melhores soluções e propostas 
para que o negócio seja viável, aplicável e sustentável. 
Recursos-chave 
Figura 14 - Recursos-chave do BMC 
Fonte: Osterwalder e Pigneur (2010, p. 34). 
A construção dos recursos-chave constitui os ativos mais importantes e necessários para que um modelo 
comercial seja sustentável. Todo modelo de negócios necessita de recursos essenciais para o 
funcionamento. Existem quatro tipos de ativos que auxiliam nesse mapeamento: físicos , relacionados a 
instalação, edifícios, veículos, máquinas, sistemas, redes de distribuição; intelectuais , que são recursos 
como marcas, proprietários de conhecimento, patentes, direitos autorais, parcerias entre outros; 
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humanos , que são pessoas especializadas e que entendem do negócio e de suas áreas; e financeiros , visto 
que alguns modelos de negócios exigem recursos como linhas de crédito, pool de estoque e funcionários. 
Esses recursos são importantes para ter uma ideia de quanto a construção da proposta de valor custará 
para se tornar real. 
Atividades-chave 
Figura 15 - Atividades-chave do BMC 
Fonte: Osterwalder e Pigneur (2010, p. 36). 
Nesse bloco são descritas as atividades mais importantes que uma empresa deve desempenhar para que o 
modelo de negócio funcione. Todo modelo de negócio exige uma série de atividades que envolvem a 
produção, plataforma utilizada, solução de problemas, consultorias, distribuição, entre outros. 
A produção tem relação com a concepção, elaboração e entrega do produto em escala considerável para a 
distribuição. Existem áreas responsáveis na solução de problemas e que precisam ter gestão e 
gerenciamento do conhecimento e treinamento contínuo. 
Parceiros-chave 
Figura 16 - Parceiros-chave do BMC 
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Fonte: Osterwalder e Pigneur (2010, p. 38). 
As parcerias nascem de uma rede de fornecedores que auxiliamno desenvolvimento do negócio. Por 
diversos motivos, as parcerias estão se tornando um pilar muito importante nos novos modelos de 
negócios. As alianças nascem para otimizar os recursos, reduzir riscos ou adquirir matérias-primas. 
Segundo Osterwalder e Pigneur (2010), pode-se distinguir quatro tipos de parcerias: 
1. Alianças estratégicas entre não concorrentes; 
2. Coopetição: é uma estratégia que alia tanto a competição como a cooperação e é um conceito muito 
utilizado na Teoria dos Jogos; 
3. Empreendimentos conjuntos para desenvolver novos negócios; 
4. Relações comprador-fornecedor para garantir suprimentos confiáveis. 
Ao se construir uma parceria ou manter um fornecedor que também é um cliente, o relacionamento 
contribui para otimizar a alocação de recursos e atividades. Pode-se dizer que é uma otimização e 
economia em escala. Outro formato interessante é o que visa a redução de risco e incerteza. São parcerias 
em que se procura reduzir o risco de forma competitiva, portanto não é incomum concorrentes formarem 
alianças estratégicas. Já a parceria de aquisição de recursos constitui atividades descritas em acordos 
comerciais. 
Estrutura de Custo 
Figura 17 - Estrutura de custo do BMC 
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Fonte: Osterwalder e Pigneur (2010, p. 40). 
Para operar um modelo de negócios, deve-se observar e descrever os custos mais importantes que 
ocorrem durante sua a operação. Para criar, entregar, manter e se relacionar gerando valor para o cliente 
e receita para a empresa, é preciso calcular os custos para definir quais são os principais recursos, 
atividades e parcerias-chave. 
Na categoria custos, é possível classificar alguns deles: o custo-dirigido se concentra em minimizar os 
custos sempre que possível, enquanto o valorado não tem muita preocupação com os custos, pois se 
concentra em criação de valor. 
A estrutura dos custos tem algumas características que são: custos fixos, os que permanecem os mesmos 
apesar do volume de bens ou serviços produzidos; custos variáveis, que variam proporcionalmente com o 
volume de bens ou serviços produzidos; economias de escala, que são vantagens de custo que um negócio 
desfruta como resultado da sua expansão; e economias de alcance, as vantagens de custo das quais um 
negócio se beneficia devido ao maior âmbito de suas operações. 
Toda a estrutura do BMC visa traçar uma diretriz de ação estratégica e fomenta a criação de novos 
modelos de negócios. Pode-se perceber que as características e a estrutura auxiliam no pensamento 
criativo e analítico. Por isso, é tão importante ter perfis multidisciplinares para construir modelos de 
negócios competitivos. 
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PADRÕES DE MODELOS 
EXISTENTES 
O BMC tem sido utilizado por empresas em diferentes tipos de segmentos e para diversos objetivos. 
Nessas aplicações foram identificados alguns padrões que podem auxiliar no entendimento da dinâmica 
da construção de novos modelos de negócios. Os conceitos em que esses padrões estão baseados incluem 
o negócio desagregado, a cauda longa, plataforma multi-faces, gratuitos e modelos abertos. Esses são 
apenas alguns modelos que o BMC ajudou a identificar e não se descarta a possibilidade de novos 
modelos surgirem. 
Negócios Desagregados 
Esse conceito sustenta a existência de três fundamentos que resultam em diferentes tipos de empresas. 
Assim, é preciso identificar se a empresa busca relacionamento com o cliente, inovação de produtos e 
negócios ou infraestrutura. Cada um dos nichos tem seu potencial econômico, competitividade e questões 
culturais. Nada impede que eles coexistam dentro de uma única corporação, mas costumam ser 
desagregados em entidades separadas para evitar conflito de interesses. 
A Cauda Longa 
Esse modelo de negócio se concentra em atender um mercado de nicho em que o objetivo é oferecer uma 
grande quantidade de produtos que vendem muito pouco, mas que, unidos, geram um alto valor de 
vendas. Esse tipo de venda pode ser tão lucrativo quanto o modelo tradicional. Também exige baixo custo 
de inventário e plataformas fortes para tornar os produtos disponíveis sempre que forem buscados. 
Chris Anderson, autor do livro “Cauda longa”, apresenta um gráfico que mostra que as 
vendas de segmento podem trazer muitos lucros, por vezes até superando produtos 
populares. 
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É possível perceber que o gráfico é dividido em duas partes: cabeça e a cauda. Na parte 
à esquerda (cabeça), estão explícitos produtos e serviços que são bem populares e, à 
direita, na “cauda longa”, são apresentadas empresas que trabalham nesse conceito, 
oferecendo serviços de nicho especializados. 
Fonte: a autora. 
Plataforma Multifaces 
É um modelo que combina dois ou mais grupos distintos, porém interdependentes, de clientes. Na prática, 
funciona com o objetivo de atender dois grupos que, quando interagem, geram valor entre si. A 
plataforma cria valor quando facilita as interações entre os diferentes grupos e cresce à medida que atrai 
usuários. Geralmente, não há cobrança pela participação de um dos lados. Apesar de esse modelo de 
negócios não ser novo, foi potencializado com o avanço da tecnologia. Empresas como Google, Amazon, 
Nubank, alguns games e o eBay utilizam bastante esse formato para aproximar usuários e empresas. 
Produtos Gratuitos como Modelo de Negócios 
Esse modelo é baseado em obter algo gratuito na compra de outro produto. Por exemplo, comprar um 
serviço para obter um produto. A indústria do entretenimento tem se beneficiado muito desse modelo: 
uma amostra são as bandas que oferecem músicas gratuitas, como o Radiohead, Nine Inch Nails, entre 
outras. Os jogos on-line são outro nicho que se beneficia da distribuição gratuita, como quando permitem 
partidas gratuitas em troca de o usuário assistir a anúncios. 
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Outro gigante que oferece serviços e produtos gratuitamente é o Google. Um exemplo são os e-mails 
gratuitos com até 15GB de espaço, com a possibilidade de o usuário contratar um espaço maior caso 
goste das ferramentas que utiliza gratuitamente. Esse formato é chamado de freemium (há um serviço 
gratuito, mas o usuário pode optar por melhorá-lo se pagar por isso). 
Muitas empresas tradicionais têm optado por não apoiar, segundo Osterwalder e Pigneur (2010), a 
“vaporização do valor” e a “desmonetização” de indústrias inteiras. Essa dinâmica é bem perceptível nos 
veículos de comunicação tradicionais, como o jornal impresso. No contexto atual, observa-se a fuga 
gradual de anunciantes do universo impresso para o digital. Ocorre que, como esse comportamento dos 
anunciantes ainda não está estabilizado, a indústria da comunicação vive testando formatos para poder 
equilibrar as contas. Há veículos que oferecem algumas matérias gratuitas, mas cobram pelas especiais; 
outros permitem que o leitor acesse gratuitamente só uma certa quantidade de matérias em um dado 
período de tempo. Enfim, existe a busca incessante por fazer o negócio continuar rentável. 
Oferecer serviços ou produtos de maneira gratuita e lucrar com isso não é um trabalho simples ou 
estúpido, como muitos pensam. Para que esse ecossistema funcione, é preciso inverter a visão de 
compradores e vendedores. Segundo Osterwalder e Pigneur (2010), o usual nas economias construídas 
gratuitamente é um sistema de três partes em que um terceiro paga para participar de um mercado criado 
por uma troca gratuita entre as duas primeiras partes. No caso do jornal impresso, antigamente havia a 
produção editorial paga pelo assinante, enquanto a distribuição e a logística eram pagas pelo anunciante.Ou seja, a ideia não é que os veículos vendam papéis e revistas aos leitores, o que esse setor faz é vender 
leitores aos anunciantes. É um modelo de negócios em que todos pagam para participar. No novo formato 
digital, veículos e leitores continuam formando uma via, mas não se estabeleceu um equilíbrio entre 
veículos, leitores e anunciantes. É uma conta que ainda não fecha. 
Modelos de Negócios Abertos 
Esse modelo visa conciliar e capturar valores de maneira sistemática junto com parceiros externos por 
meio de colaboração. Esse processo pode acontecer de maneira outside-in, em que ideias externas são 
trazidas para dentro da empresa, ou inside-out, quando se oferecem a terceiros ideias ou ativos que se 
encontravam ociosos dentro da empresa. 
Cunhado por Henry Chesbrough, o conceito de inovação aberta significa a abertura de processos de uma 
empresa para terceiros. O autor argumenta que, em tempos de conhecimento distribuído, as 
organizações têm mais chances de se tornar competitivas quando valorizam e exploram melhor o 
conhecimento interno e externo. Isso porque existe muito valor envolvido no desenvolvimento intelectual 
e no compartilhamento de informações. 
Esse movimento é perceptível e palpável em ambientes de inovação e tecnologia, como coworkings ou 
incubadoras, que potencializam a troca de informação entre conhecimentos e especialidades. Por isso que 
atualmente pessoas estão deixando seus empregos e ingressando em uma realidade mais dinâmica e 
atualizada. 
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ATIVIDADES 
1. Em 1950, um empresário esqueceu o dinheiro em casa e, para pagar um jantar, acabou criando a ideia 
que deu início aos cartões de crédito. Qual empresa nasceu nesse momento? 
a) Mastercard. 
b) Visa. 
c) American Express. 
d) Diners Club. 
e) Todas estão incorretas. 
2. O framework do Business Model Canvas visa facilitar o desenvolvimento de novos modelos de negócios. 
Sobre esse framework , é correto afirmar que: 
a) Sua grande vantagem está na simplicidade de aplicação e de composição multidisciplinar dos grupos, 
pois busca ter visões diferentes sobre o negócio. 
b) Tem o objetivo de facilitar a visualização do negócio de maneira particular e individual. 
c) Facilita na prototipação de negócios com foco em lucrar, sem preocupações com os valores oferecidos. 
d) Utiliza conceitos do design thinking , pois busca trazer empatia e capital de giro ao processo de 
desenvolvimento de um modelo de negócios. 
e) Todas estão corretas. 
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3. Durante a aplicação do BMC, a construção básica do negócio é exposta. De quais etapas são compostas 
essa aplicação? 
a) Financeira, fiscal, contábil, recursos humanos e atendimento. 
b) Relacionamento com o cliente, parceiros-chave e atividades-chave. 
c) Estrutura de custo, parceiros-chave, atividades-chave e recursos-chave. 
d) Fluxos de caixa, canais, contábil e parceiros-chave. 
e) Todas estão corretas. 
4. Empresas como Netflix, Spotify, iTunes, Amazon e Google Adwords se encaixam em um padrão de 
modelo de negócios que surgiu por meio do BMC. Cite qual modelo de negócio é esse: 
a) Cauda longa. 
b) Plataforma multifaces. 
c) Negócios abertos. 
d) Produtos gratuitos. 
e) Nenhuma das alternativas. 
Resolução das atividades 
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RESUMO 
Durante esse estudo, foram explorados os conceitos que visam construir produtos e serviços que 
entregam valor ao consumidor. A partir de histórias e cases reais, foram introduzidos alguns conceitos de 
criatividade e inovação que resgatam a visão de que o mercado não está mais tão reativo e quer lutar 
contra empresas acostumadas à hegemonia. Essa transição nem sempre é fácil e tranquila. 
Um dos momentos mais emblemáticos dessa reação do mercado foi com a entrada do streaming na 
indústria do entretenimento, fato que inverteu completamente a lógica da distribuição e confecção de 
discos. Essa inovação nasceu de uma necessidade do usuário, que de pronto percebeu diversos benefícios 
com a nova tecnologia. 
Mais importante do que saber como estruturar uma empresa é estar com o olhar apurado para identificar 
oportunidades de negócios em ambientes inexplorados ou que ainda não foram explorados da maneira 
correta. Por isso, algumas ferramentas auxiliam e potencializam a identificação de áreas que ainda estão 
sedentas por novas ideias. 
O Business Model Canvas (BMC) é uma dessas ferramentas que traz luz a áreas de mercado que 
necessitam de inovação. O BMC busca praticar o lado esquerdo e o direito de cada modelo, considerando 
características humanas, permeando as necessidades do usuário. Esses são fatores que ajudam a 
entender se o negócio é viável e aplicável. 
A prática do BMC leva à discussão e à quebra de paradigmas para o surgimento de modelos que têm 
potencial para agregar valor ao negócio, ao produto ou ao serviço, e até mesmo a novos modelos nunca 
praticados antes. 
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Material Complementar 
Leitura 
Change by Design 
Autor: Tim Brown 
Editora: Harper Collins Publishers 
Sinopse : Este livro apresenta a ideia de pensamento de 
design. Trata-se do processo colaborativo pelo qual 
sensibilidades e métodos do designer são empregados para 
combinar as necessidades das pessoas com o que é 
tecnicamente viável e uma estratégia comercial viável. Em 
suma, o pensamento de design converte necessidade em 
demanda. A abordagem do autor é centrada no ser humano 
para a resolução de problemas que ajudam pessoas e 
organizações a se tornarem mais inovadoras e mais 
criativas. 
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Leitura 
The Innovation Expedition - A visual toolkit to start 
innovation 
Autor: Gijs Van Wulfen 
Editora: Bis Publisher 
Sinopse : A obra faz pela inovação o que o best-seller de 
Alexander Osterwalder fez para a modelagem de negócios: 
torna muito acessível um assunto de negócios complicado. 
Para isso, conta a história de forma visual e apresenta um 
método que é testado e funcional. 
Na Web 
A New Approach to Designing Business Models 
Nesse link estão disponibilizados alguns Canvas e vídeos 
que mostram como a ferramenta pode ser aplicada na 
prática. 
Acesse 
Na Web 
Free! Why $0.00 is the future of business 
Nesse artigo, Chris Anderson conta como angariar clientes 
oferecendo produtos gratuitos, uma forma de lucrar a 
partir da entrega de valores. 
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https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fwww.wired.com%2F2008%2F02%2Fff-free%2F&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNFS-x0IAqokp5I1ZgFm4sccGbE4jg
Na Web 
Desagregação da Corporação 
Artigo publicado por John Hagel III e Marc Singer, que visa 
apresentar os conceitos e como foi construída a ideia de 
desagregação de uma corporação. Aprofunda diversos 
conhecimentos sobre o tema. 
Acesse 
Na Web 
A New Approach to Designing Business Models 
Alex Osterwalder apresenta o Business Model Canvas e 
mostra como a ferramenta potencializa a identificação de 
novos modelos de negócios. 
Acesse 
Na Web 
Chris Anderson é físico e escritor do livro “A Cauda Longa: 
do mercado de massa ao mercado de nicho”. Foi editor da 
revista Wired e condensou algumas de suas experiências 
em um vídeo do TED 
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https://www.youtube.com/watch?v=CIZAZYsKM84
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REFERÊNCIAS 
ANDERSON, C. A cauda longa . A nova dinâmica de marketing e vendas: como lucrar com a fragmentação 
dos mercados. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. 
BROWN, T. Change by design : how design thinking transforms organizations and inspires innovation. 
New York: HarperCollins Publishers, 2009. 
BROWN, T. Design thinking : uma metodologia poderosa para decretar o fim das velhas ideias. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2010. 
CHAN, W. A estratégia do oceano azul : como criar novos mercados e tornar a concorrência irrelevante. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. 
HIGA, F. Como capturar valor da inovação . Harvard Business Review, v. 89, n. 9, p. 62-64, set. 2011. 
LINS, C.; ZYLBERSTAJN, D. Sustentabilidade e geração de valor : a transição para o século XXI. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2010. 
MAEDA, J. As leis da simplicidade : design, tecnologia, negócios, vida. São Paulo: Novo Conceito Editora, 
2007. 
OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business Model Generation : A Handbook for Visionaries, Game 
Changers, and Challengers. New Jersey: John Wiley & Sons, Inc., 2010. 
PINHEIRO, T.; ALT, L. Design thinking Brasil: empatia, colaboração e experimentação para pessoas, 
negócios e sociedade. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011. 
RIES, E. A startup enxuta : como os empreendedores atuais utilizam a inovação contínua para criar 
empresas extremamente bem-sucedidas. São Paulo: Lua de Papel, 2012. 
TOPSCOTT, D.; WILLIAMS, D. Wikinomics : como a colaboração em massa pode mudar o seu negócio. Rio 
de Janeiro: Nova Fronteira, 2007. 
YOUNG, S. D.; O’BYRNE, S. F. EVA e Gestão Baseada em Valor : guia prático para implementação. Porto 
Alegre: Editora Bookman, 2003. 
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APROFUNDANDO 
Na construção do BMC, existe um bloco que é extremamente importante para estruturar o modelo e 
identificar em que nicho ele atuará: o bloco Proposta de Valor. Esse bloco da construção do Canvas está 
focado na entrega de produtos e serviços que criam valor para um segmento. Como mencionado, a 
proposição de valor é o motivo pelo qual clientes escolhem um produto ao invés do concorrente, porque o 
percebem como se fosse um serviço exclusivo. 
Além de entender o que é valor, é preciso conhecer o público ao qual ele se destina. Jeff Fromm, consultor 
da FutureCast, lembra que consumidores e trabalhadores da nova geração estão mais preocupados com 
uma troca saudável e não tanto com o consumo desenfreado e sem preocupações. 
Nesse sentido, pesquisas apresentam resultados surpreendentes no que se refere à preferência de 
consumo. A geração em questão se mostra mais exigente e demanda ética e transparência das empresas. 
Isso acontece, segundo Fromm, porque o consumidor de hoje tem mais acesso à informação do que em 
qualquer outro momento da história. Hoje é possível comparar preço, qualidade e ainda consultar o 
feedback dos últimos consumidores do item que se deseja comparar. 
Além disso, leva-se em conta a ideologia que envolve produtos e serviços. Muitos jovens levantam 
questões sobre meio ambiente, por exemplo. Portanto, o produto que tem embalagem demais já conta 
com um ponto negativo para esse público. Da mesma forma, empresas que apoiam causas (como a 
igualdade de gênero) têm nisso um facilitador para seu discurso de venda. 
Existe, portanto, a necessidade de identificar e quantificar valores. Alex Osterwalder explica que alguns 
valores podem ser quantitativos (preço, velocidade de serviço, entrega) ou qualitativos (design e 
experiência). Mas há outras maneiras de identificar valores, por exemplo: 
Inovações e novidades: satisfazem as necessidades das pessoas que não eram percebidas até a 
utilização do produto. Os telefones celulares são exemplo disso, pois criaram uma indústria inteira com 
uma cadeia de valor bem consistente. 
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Desempenho: um caminho tradicional e bastante utilizado pelas empresas, pois é uma maneira de 
aproveitar os materiais e produtos existentes e potencializá-los. 
Personalização: são adaptações e customizações que podem ser realizadas. Nesse quesito, é bom 
tomar cuidado para não desvirtuar o valor inicial da proposta, e tornar a solução um Frankenstein. Nos 
últimos anos, o conceito de personalização e customização ganhou espaço, pois proporciona a 
liberdade de adaptação à realidade do cliente e ainda mantém o produto escalável. 
Fazendo o trabalho: esse valor ocorre quando um cliente é especialista em construir algo maior, mas 
não tem habilidade para executar uma parte do processo. Por exemplo, quando uma indústria monta 
um carro, mas não cria as peças. 
Design: apesar de ser um valor qualitativo, o design é um elemento que deve estar em constante 
medição e avaliação, pois pode destacar (e muito) o produto e serviço dos atributos do concorrente. 
Status: atualmente, as marcas estão mudando seu discurso e, ao invés de falar sobre seus produtos, 
trazem os conceitos que querem associar à sua marca. Muitas pessoas consideram o status como 
soberba ou riqueza, mas existem marcas que apoiam o meio ambiente ou a responsabilidade para com 
alimentos, e tantas outras que fortalecem ideias bem importantes para o presente contexto. 
Preço: o mesmo valor a um preço mais baixo é uma maneira bem comum de satisfazer necessidades de 
clientes sensíveis ao preço. É bom estar sempre atento a essa proposição, pois ela impacta na cadeia de 
valor e na qualidade do produto ou serviço. 
Redução de custos: ajudar clientes a reduzir custos é uma maneira bem importante de gerar valor. O 
Salesforce, por exemplo, vende um gerenciador de relacionamento com clientes. Isso auxilia os clientes 
na compra e no reporte de problemas, com a liberdade de gerenciar o próprio CRM. 
Redução de risco: alguns segmentos de mercado estão muito preocupados com a redução de riscos. 
Issopode ser aplicado nos mais variados campos, entre eles medicina e transportes. Uma maneira que 
passa a sensação da redução de risco é oferecer garantias de que o produto vai funcionar bem ou que 
estará seguro. 
Acessibilidade: palavra do momento, pois diversos produtos estão focando seus esforços em melhorar 
esse quesito. Assim, disponibilizam formas de gerar resultados satisfatórios ao negócio, ampliando a 
população atendida. 
Conveniência e usabilidade: busca entregar artefatos mais convenientes ou fáceis de usar, podendo 
criar valor substancial aos produtos. Assim, o iPod e o iTunes, da Apple, oferecem aos clientes agilidade 
na busca, na compra e na criação de uma playlist digital. 
Esses valores podem ser utilizados para avaliar como está o negócio ou ajudar na construção de um 
modelo completamente novo. Disrupção, compartilhamento, streaming, redes, novas plataformas, 
experiência e tempo são palavras que estão reconstruindo o mundo dos negócios. Áreas como 
automobilística, educacional, jurídica e segurança pública ainda estão sedentas por uma revolução, mas 
alguns setores, como as montadoras automobilísticas, identificaram a necessidade de aliar seus projetos à 
tecnologia e ao desejo das novas gerações e estão na corrida para construir carros mais baratos, 
sustentáveis e que não sejam tão agressivos ao meio ambiente. 
PARABÉNS! 
Você aprofundou ainda mais seus estudos! 
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EDITORIAL 
DIREÇÃO UNICESUMAR 
Reitor Wilson de Matos Silva 
Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva 
Pró-Reitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin 
Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi 
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ . Núcleo de Educação 
a Distância; PRADO , Patricia. 
Business Design na Geração de Valor. Patricia Prado 
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017. 
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“Pós-graduação Universo - EaD”. 
1. Business. 2. Design. 3. EaD. I. Título. 
CDD - 22 ed. 745.4 
CIP - NBR 12899 - AACR/2 
Pró Reitoria de Ensino EAD Unicesumar 
Diretoria de Design Educacional 
Equipe Produção de Materiais 
Fotos : Shutterstock 
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LEAN STARTUP 
Professora : Me. Patricia Prado 
Objetivos de aprendizagem 
Explicitar os conceitos do Lean Startup, como ele surgiu e como pode ser aplicado em um contexto 
real. 
Apresentar o que é um MVP e por que ele é tão importante no mundo das startups. 
Apresentar modelos que podem ser aplicados na construção das métricas de sucesso de um produto. 
Elucidar os conceitos de aprendizagem rápida e mostrar como ela pode potencializar a aceitação do 
público. 
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Plano de estudo 
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: 
O método do Lean Startup 
Construir um MVP 
Medir, como construir métricas 
Aprender: erre rápido e corrija mais rápido ainda 
Introdução 
O avanço da tecnologia não mudou apenas a maneira como nos comunicamos e interagimos com produtos 
e serviços, mas também o mundo dos negócios e a forma como pensamos em estruturar empresas. 
Conceitos como compartilhamento, comunicação em rede, inteligência artificial, Internet das Coisas (IoT), 
entre tantas outras palavras e expressões, estão despontando na vida das pessoas e ampliando 
significativamente o mundo dos negócios. 
Para conseguir sucesso em um mundo tão dinâmico e que se transforma o tempo todo, é preciso estar 
sempre atento às questões de novas tecnologias e às necessidades humanas. Em 2011, o livro “The Lean 
Startup”, de Eric Ries, tornou-se uma das maiores referências para startups, as empresas que visam criar 
novos produtos e serviços em situações de extrema incerteza. Nesse contexto, ferramentas tradicionais 
de planejamento e controle dificilmente funcionam. 
O Lean Startup viabiliza uma abordagem que auxilia na criação e no gerenciamento de novos negócios e 
que oferece aos empreendedores recursos suficientes para tomar decisões mais rápidas. O método é 
baseado em entregar uma proposta de solução em uma versão mais simplificada, chamada de Mínimo 
Produto Viável (MVP). Nesse formato, a ideia é validada diretamente com o consumidor e com mais 
rapidez. Um dos pilares da metodologia são os feedbacks constantes. Durante a construção, o importante 
é fazer, medir e aprender com muita rapidez. 
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Na construção do MVP, toda a equipe absorve muitas informações e aprende o que ajustar e como seguir. 
É imprescindível estabelecer métricas que possam demonstrar questões de causa e efeito. Devido a essa 
característica, o Lean Startup é um método de desenvolvimento investigativo para estudar e resolver 
problemas ao longo do caminho. 
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O MÉTODO DO LEAN STARTUP 
Comumente, empreendedores se mostravam muito reticentes às normas da administração tradicional, 
pois acreditavam que burocratizariam ou reprimiriam a criatividade do negócio. O Lean Startup se 
apresenta como uma ferramenta para pessoas que desejam empreender e construir seu próprio negócio, 
porém, alguns conceitos são aplicados a grandes empresas que buscam inovação. 
Segundo Ries (2011, p. 13), o conceito de startup está focado em uma instituição humana projetada para 
criar novos produtos e serviços em condições de extrema incerteza. Em entrevista à revista Pequenas 
Empresas Grandes Negócios (PEGN), Ries ressalta que startups não têm a obrigação de dar certo. São, 
antes de tudo, experiências, portanto não é fácil apontar o que acontecerá com elas. 
O Uber é um case de negócio que mudou de formato e público. À medida que a startup 
foi crescendo e aprendendo com os erros, dinâmica e modelo de negócios foram se 
adaptando. No início, a ideia de negócio era viabilizar uma plataforma para que 
passageiros chamassem carros de luxo (o aplicativo informava a localização do 
passageiro via GPS). 
O primeiro desafio dos sócios Travis Kalanick e Garrett Camp foi convencer motoristas 
a adotarem o serviço. Mas notou-se que a grande jogada estava em possibilitar o 
transporte de forma que o passageiro não tivesse que tirar dinheiro da carteira para 
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pagar pelo serviço. Dentro do Vale do Silício, aideia despertou o interesse de 
investidores, que perceberam nela um potencial de crescimento. 
Por meio desse exemplo, podemos abordar um ponto fundamental do Lean Startup: os 
clientes finais apresentam feedbacks e informações valiosas para que decisões sejam 
tomadas de forma coerente. Sem essa validação, o Uber não seria o que é hoje. Ou seja, 
seu sucesso da startup provém desses feedbacks. 
Fonte: a autora. 
Ries (2011) aponta que a busca pela perfeição e pelo desejo de satisfazer as necessidades dos clientes 
pode ocasionar desvios ou desvirtuar completamente o valor inicial da proposta, além, é claro, de 
ocasionar atrasos desnecessários. No caso das startups, isso pode ser perigoso, pois a ideia original é 
errar, aprender e corrigir com muita rapidez. Por isso, ir devagar e com cautela é temerário. Até grandes 
indústrias de software perceberam que esse movimento pode ser perigoso, por isso algumas estão se 
aproximando da atuação das startups. Há o receio do “efeito Kodak”: ninguém quer ser surpreendido por 
um novo concorrente que vire do avesso o modelo de negócio do setor. 
Nesse contexto, feedbacks cíclicos auxiliam na evolução de produtos e no nascimento de ideias ou 
recursos provenientes do sistema. Mudar profundamente o formato do negócio já tem um verbo próprio: 
pivotar. Ressalta-se que os clientes também amadurecem com a evolução do sistema. É comum, porém, 
que após um tempo as startups comecem a ter medo de mudar radicalmente recursos básicos. Nesse caso, 
apresenta-se mais uma das premissas do Lean Startup, que é não ter medo de mudar. 
À medida que o mundo dos negócios ganha novos formatos, torna-se cada vez mais difícil prever o futuro. 
Consequentemente, os métodos tradicionais de administração não têm conseguido acompanhar tanta 
inovação e agilidade. Segundo Ries (2011), planejamento e previsão são mais precisos quando existe um 
histórico operacional longo e estável, o que é não é a realidade de uma startup. 
Por isso, a proposta defendida por Ries (2011) tem três frentes: visão, direção e aceleração. Por visão, ele 
defende a ideia de articular uma nova maneira de as startups medirem os progressos e a aprendizagem 
validada. A busca por aprendizagem é uma experimentação para descobrir como desenvolver um negócio 
sustentável. Já o conceito de direção está baseado no feedback feito pela via do Mínimo Produto Viável 
(MVP), enquanto se segue o ciclo construir, medir e aprender. Com esse panorama, é possível saber que 
direção seguir e se o negócio está progredindo ou não. O MVP oferece uma maneira de tomar decisões 
em um ambiente mais estável possível. Por sua vez, a aceleração acontece quando o negócio começa a ter 
forma e clientes. A preocupação começa a ser a manufatura e o reconhecimento do poder dos pequenos 
lotes de entrega, além de já ser o momento de expandir a estrutura organizacional. 
Percebe-se que o grande valor apresentado nessa ferramenta é o de entregar um produto que as pessoas 
desejam. Por isso, o MVP é posto à prova o tempo todo: a equipe capta constantes informações sobre a 
utilização do produto e persiste em trabalhar para melhorá-lo. E isso não acontece apenas com o produto, 
mas com o modelo de negócios. Tudo vai se remodelando à medida que o MVP se torna consistente. 
O Lean Startup é um conjunto de práticas que envolve desde a ideia do negócio até a construção e a coleta 
das métricas para avaliação do produto e do modelo de negócios. Ele opera ao trazer três conceitos 
básicos: construir, medir e aprender. 
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Figura 2 - Ciclo do Lean Startup 
Fonte: Ries (2011, p. 57). 
O ciclo tem como foco a conquista de aprender a construir com a máxima eficiência. Para isso, se baseia 
nos feedbacks dos usuários. Os valores que essa metodologia traz são extremamente impactantes para o 
mundo dos negócios, pois consideram tanto os ganhos tecnológicos quanto os relacionados a pessoas e 
regras de negócios. O equilíbrio dessa tríade é o sucesso e o mais importante é descobrir onde investir as 
energias. 
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CONSTRUIR O MVP 
A base da inovação não é apenas ter uma ideia genial, mas conseguir construí-la e fazer com que ela seja 
desejada pelas pessoas. Isso não é tarefa fácil. Atualmente, observamos empreendedores com boas ideias, 
mas que sofrem seguidas decepções ao correrem atrás de investimentos. Em uma mesa de negociação, 
uma boa ideia por si só não se sustenta, ela tem que de ser viável, aplicável e desejável. Quem não 
consegue explicar como será feito, avaliar quanto custará e adiantar uma previsão de lucro não consegue 
fundamentar seus argumentos. É assim que uma ideia que poderia ser realmente genial vai por água 
abaixo. 
Por isso, muitos empreendedores costumam construir um MVP para conferir se a sua ideia tem 
sustentabilidade, ou seja, se ela realmente resolverá um problema entregando um valor às pessoas e se 
elas estão dispostas a pagar por isso. E o mais importante: quanto pagariam por isso. O MVP é uma versão 
bem simplificada do produto com as características e necessidades básicas para que o produto/ serviço 
possa ser inserido no mercado. Sua finalidade é validar hipóteses de valor e crescimento. 
Nessa fase o foco é investigar fatores quantitativos e qualitativos que fornecem aos empreendedores 
uma visão de como as hipóteses estão sendo validadas pelo cliente. Trata-se de uma forma de oferecer 
recursos para detectar falhas antes do lançamento oficial do produto/serviço. Essa troca de informação é 
constante e incansável. É uma fase que pode gerar muitas dúvidas e ainda fazer com que o empreendedor 
desperdice tempo com questões que não são prioritárias. Por isso, ter uma visão clara do valor que se 
quer entregar é importantíssimo para não gastar energia desnecessária. 
Durante muito tempo, o foco do desenvolvimento de produtos e serviços estava 
centrado na tecnologia, o que obrigava os usuários a aprender a utilizar o artefato 
posto à venda. Geralmente, as pessoas investiam horas em treinamentos. Atualmente, 
esse mindset mudou: desenvolvimento e produção estão focados em entregar valor ao 
usuário e poupar tempo é um valor extremamente importante. Afinal, ninguém quer 
gastar horas estudando para fazer algo simples. O atalho é um exemplo é muito 
utilizado na internet para mostrar a diferença entre um trajeto projetado e outro 
realmente utilizado pelas pessoas. Essa analogia é importante porque leva a refletir 
como nem sempre um projeto que demorou para ser feito, teve grande investimento, é 
bonito e benfeito acaba escolhido pelas pessoas. Elas querem algo que poupe tempo, 
economize esforço e seja fácil de ser usado. Por isso, nem sempre é preciso investir 
muito dinheiro para entregar valor. O MVP se mostra uma ferramenta poderosa para 
entender o trajeto que as pessoas desejam e quanto pagariam por isso. 
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O MVP oferece um rascunho da proposta original, mas isso não significa que o resultado possa ser 
malfeito, com falhas ou recursos mal desenvolvidos, porque isso também impacta nas definições de 
projeto. É importante entregar um MVP que represente a visão final do produto e que, por meio dele, seja 
possível resolver o problema que se propõe a solucionar. 
Geralmente no primeiro momento os empreendedores criam uma landing page para gerar leads. De 
maneira bem simplificada, pode-se dizer que o Lead é um potencial consumidor que tem interesse na 
proposta. Depois que a base de leads é composta, informações valiosas são extraídas dela, como o perfil 
dos usuários, as expectativas e o tipo de retorno que foi alcançado. 
Contudo, mais do que gerar leads para sentir a temperatura do mercado, é preciso fazer com quea ideia 
forneça valor para os clientes e lucro para a empresa. Muitas startups surgiram e, antes mesmo de 
construir o MVP, a ideia já estava se vendendo, por isso o sucesso foi um disparate. Observe empresas 
com o Nubank, Airbnb e Uber e note que antes de um sucesso ocorreram muitos fracassos. Deve-se estar 
preparado para isso, visto que uma startup trabalha com um nível de risco muito alto. 
MEDIR - COMO CONSTRUIR 
MÉTRICAS 
Durante a construção do MVP, é possível identificar pontos que podem ser quantificados para medir o 
impacto das entregas tanto do ponto de vista de produção quanto dos consumidores. O ideal é que todo o 
ciclo seja operacionalizado o mais rapidamente possível para que aconteça a aprendizagem, mas isso só 
acontece se for baseado em dados. As observações, por sua vez, trazem diversos insights para a evolução 
do produto. 
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Na criação dos critérios e métricas de avaliação, deve-se estar atento para um ponto: a descrição das 
funcionalidades, o que se espera do projeto e como devem ser medidos os resultados. Cabe avaliar se a 
funcionalidade é válida para o MVP, pois o objetivo é o aprendizado e validar as hipóteses de negócios e 
somente as métricas ajudarão nessa questão. O fato é que não se deve ir longe demais. É preciso construir 
uma sequência de funcionalidades, criar agrupamentos e ordená-los de maneira que a equipe possa segui- 
los, bem como contar com uma ideia sobre a evolução do MVP. 
Uma questão muito importante abordada durante esse ciclo é o design centrado no usuário. Esse quesito 
é bem qualitativo e deve ser bem-estruturado, de forma que forneça informações relevantes para o 
produto/serviço. Deve-se observar as ações e os pontos que melhoram e simplificam a vida das pessoas. 
Autor do livro “As leis da Simplicidade”, John Maeda (2007) afirma que estamos tão acostumados a inserir 
funcionalidades que isso nos dá a sensação de que estamos pagando bem por uma gama de recursos, dos 
quais, na realidade, usamos poucos. O autor defende que é necessário sintetizar e abstrair os recursos, 
oferecendo simplicidade ao invés de encher o usuário de recursos inúteis. 
Após definir as funcionalidades, deve-se conectar os resultados às hipóteses de negócio. Caroli (2017, p. 
163) auxilia nessa construção ao estruturar as perguntas (e respostas) que precisam ser feitas: 
Nós acreditamos que… [visão do MVP] 
Vai conseguir… [resultado esperado] 
Saberemos que isso aconteceu com base em... [métricas para validar as hipóteses do negócio] 
Com essa descrição, Caroli deixa claro que é preciso levantar por que determinada funcionalidade deve 
ser construída, qual o valor que entregará e com base em que dados pode-se garantir que ela atingiu o 
sucesso. Além de auxiliar a comprovar as hipóteses que estão sendo testadas, a proposta também oferece 
as variáveis de ajuste que organizam o crescimento da startup. Em cada ciclo, essas variáveis são 
acionadas para comprovar se o desenvolvimento está seguindo o que foi planejado. 
Outro método útil nessa tarefa é o da contabilidade para inovação, sugerido por Ries (2011). Trata-se de 
uma abordagem quantitativa, que permite observar as variáveis de ajuste que estão dando resultados. 
Esse método possibilita a criação dos marcos de aprendizagem que são úteis para os empreendedores 
avaliarem os progressos de maneira precisa e objetiva. Para ilustrar a técnica, o autor traz o exemplo de 
uma empresa manufatureira já bem-estabelecida que se mostraria crescendo em proporção de vendas. 
A taxa de crescimento depende principalmente de três coisas: a rentabilidade 
proporcionada por cada cliente, o custo de obter novos clientes e a taxa de repetição de 
compra dos clientes existentes. Quanto maiores esses valores, mais rápido a empresa 
crescerá e mais lucrativa será. 
Em resumo, as forças que devem ser avaliadas são essas. Entretanto, vale destacar que uma empresa que 
se propõe a intermediar o relacionamento entre compradores e vendedores, como faz o Mercado Livre, 
tem um modelo de crescimento distinto. Nesse caso, o sucesso depende da rede que se cria entre os dois 
lados para a realização de negócios. 
Os interesses variam dependendo do lado em que se encontram: os vendedores querem mais 
compradores e os compradores querem uma maior concorrência. O cenário resulta em maior 
disponibilidade de produtos e menores preços. Para esse tipo de negócio, o importante é medir se os 
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efeitos de rede estão funcionando bem. As evidências quanto a isso vêm pela alta taxa de retenção de 
novos compradores e vendedores, isto é, se as pessoas aderem ao produto com muito pouco atrito. 
Segundo Ries (2011), a contabilidade para a inovação funciona em três passos: 
Mínimo Produto Viável: além de todos os benefícios, os MVP trazem os dados reais a respeito de onde 
a empresa está e onde quer chegar. 
Regular as variáveis e o motor para a direção ideal: essa etapa pode gerar diversas tentativas, mas é 
após esse amadurecimento que a startup alcança um ponto de decisão. 
Pivotar ou perseverar: se a startup passou pelos dois passos anteriores, isso significa que está 
aprendendo e fazendo progressos de maneira efetiva. Caso contrário, a equipe percebe que é preciso 
fazer uma mudança, que deve pivotar e recomeçar o processo em uma nova direção. 
Essas questões ficam bem aparentes ao fim do ciclo de construir-medir-aprender, sendo que pivotar é 
uma questão difícil para os empreendedores. O fato, porém, é que se as hipóteses se mostram falhas, a 
estratégia original deve ser repensada. 
Esse método cria maneiras eficazes de reconhecer mais cedo os momentos em que se deve pivotar uma 
ideia, gerando menos desperdício de esforço, tempo e dinheiro. O ciclo do Lean Startup proporciona a 
absorção de muito conhecimento e os grandes aprendizados que levam o produto adiante. 
APRENDER: ERRE RÁPIDO E 
CORRIJA MAIS RÁPIDO AINDA 
O desenvolvimento de um produto envolve diversos profissionais. Os de marketing visam medir qual tipo 
de comunicação está dando mais retorno. Os de engenharia se comprometem com a performance e a 
eficiência do sistema. Unem-se à equipe de design, que busca facilitar a utilização das funcionalidades. 
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Todos estão focados em fazer um produto de sucesso. 
No entanto, às vezes pode ser difícil encarar a realidade e ter de fazer decisões difíceis, ainda mais se o 
produto já está na mão dos clientes. No mundo das startups, isso não é mau sinal, pois quer dizer que 
ainda há tempo para ajustar o caminho e seguir em frente. É nessa questão que a etapa de aprendizagem 
do Lean Startup atua. Segundo Ries (2011, p. 33), “a aprendizagem é um consolo sem graça para os 
funcionários que seguem um empreendedor rumo ao desconhecido”, pois todos investem tempo e 
energia, visto que todos dependem da inovação para sobreviver. 
O objetivo central da startup é aprender em um ambiente de alto risco e, quanto mais rapidamente esse 
processo acontecer, mais chances existem de alcançar uma entrega de valor mais consistente. Na 
verdade, nota-se quais elementos da estratégia estão funcionando e quais devem ser descartados. 
Lembre-se: é preciso descobrir o que o cliente realmente deseja e quanto está disposto a pagar. 
O mais importante nessa fase é reconhecer qual fator entrega mais valor para os clientes sem muito 
desperdício. No contexto da tecnologia, existe o desenvolvimento ágil que auxilia na identificação dos 
pontos mais sensíveis. Se somada aos métodos de design centrado nos usuários (DCU), essa dinâmica é 
potencializada. Isso porque, com o DCU, pode-se construir uma jornada do usuário, que é uma técnica em 
que são identificados os pontos de contatocom os clientes, tornando explícito o que deixa o usuário 
satisfeito ou insatisfeito. 
A jornada para o desenvolvimento ágil aponta quais funcionalidades precisam de mais esforço e atenção. 
Por exemplo: considere o início do desenvolvimento de uma plataforma de comunicação interna de uma 
empresa, isto é, de um canal interno de comunicação entre os funcionários com agendas compartilhadas e 
chats. Uma manobra inicial do desenvolvimento pode ter sido unificar agendas e oferecer aos 
funcionários um acesso rápido aos contatos. Após a finalização dessa entrega, começou a jornada de 
aprendizagem. Durante a construção com os usuários finais, foram identificadas funcionalidades que eles 
sequer acessaram para realizar suas atividades normalmente e outras que eles sentiram dificuldades para 
usar. 
De posse dessas conclusões, grande parte do esforço da equipe de desenvolvimento se voltou para os 
pontos mais críticos, enquanto os outros permaneciam em segundo plano – sendo que parte deles foi até 
pivotada. 
Assim, a energia foi empenhada em aprimorar funcionalidades que realmente entregariam mais valor aos 
usuários. Por outro lado, os pontos que causavam desperdício de tempo foram minimizados ao extremo. 
Para que esses pontos sejam descobertos, faz-se necessário um tempo de reflexão e análise que acaba por 
trazer muita aprendizagem à equipe. Fornecer segurança e deixar a equipe ver e aprender isso auxilia no 
investimento correto do esforço. 
Essa etapa é importante porque, quando começamos a entender melhor as demandas e expressá-las de 
maneira correta, amplia-se a capacidade de aprimorar os produtos de maneira objetiva, assegurando 
menos desperdício e mais assertividade a todo o processo. Pode-se dizer que o método científico é levado 
a sério no Lean Startup. Tudo é entendido como experimento. Da ideia até a construção das campanhas, 
passando pelas funcionalidades do produto, tudo é tratado de maneira experimental. Começa-se com uma 
hipótese bem-definida que remete aos procedimentos experimentais que são testados de maneira 
empírica. Todo o processo está empenhado em descobrir um negócio sustentável que gire em torno de 
uma visão. 
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ATIVIDADES 
1. O Lean Startup é uma metodologia que visa trabalhar na busca de validação de ideias e modelos de 
negócios. Sobre o conceito de startup, é correto afirmar que: 
a) É focado em uma instituição de capital financeiro projetado para criar novos produtos e serviços em um 
cenário de máxima certeza. 
b) É um conceito novo que está focado em criar negócios em ambientes incertos, mas oferecendo uma 
ideia de total segurança. 
c) É um conceito que está focado em uma instituição humana projetada para criar novos produtos e 
serviços em condições de extrema incerteza. 
d) Está focado em oferecer muita segurança para investidores, mas o cenário geralmente é incerto e cheio 
de novas informações. 
e) Todas estão corretas. 
2. No mundo das startups, não basta dispor de uma ideia. Existe a necessidade de construir e validar todo 
o modelo. Em uma mesa de negociação, a ideia deve: 
a) Ser viável, aplicável e desejável. 
b) Ser desenvolvida, testada e pivotada. 
c) Ser de fácil aplicação e ser muito barata. 
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d) Gerar lucro de maneira muito rápida. 
e) Todas estão corretas. 
3. Para a comprovação de que as hipóteses estão funcionando e entregando o valor a que se propõem, são 
utilizadas métricas. Ries (2011) apresenta um exemplo delas: 
a) A taxa de crescimento depende de lucro, taxa de conversão e leads. 
b) A taxa de crescimento depende de rentabilidade, custo e taxa de repetição. 
c) A taxa de crescimento depende de aprendizagem, medição e construção. 
d) A taxa de crescimento depende de capital humano, segurança e entregas. 
e) Todas estão corretas. 
4. O Lean Startup é uma metodologia que auxilia empreendedores a converter ideias em negócios. O 
objetivo central dessa metodologia é: 
a) Aprender em um ambiente de alto risco. Quanto mais rápido esse processo acontecer, mais chances 
tem-se de alcançar uma entrega de valor mais consistente. 
b) Entregar produtos com alto grau de complexidade e qualidade. 
c) Pivotar ideias que não entregam valor e criar produtos fiéis à estratégia inicial sem desviar dos 
objetivos. 
d) Ter claro o que se deve entregar e seguir sem considerar as informações adquiridas ao longo do 
processo. 
e) Todas estão corretas. 
Resolução das atividades 
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RESUMO 
Ao longo da história da administração de empresas, o que imperou foi a devoção por grandes números. O 
mundo digital exige análise cuidadosa e visão de futuro apurada porque existe o risco de que decisões 
sejam tomadas por impulso ou sedução. Um leque tão amplo de dados pode induzir a equívocos, por isso é 
tão importante ter objetivos claros e definidos. 
O Lean Startup é uma metodologia que guia os empreendedores e auxilia na construção de métricas, 
potencializando uma leitura de dados e de cenários mais assertiva. O grande diferencial dessa ferramenta 
está na visão holística de todo o processo. Por meio de sua prática, o empreendedor consegue analisar 
desde os dados de marketing até a produção do produto. Ademais, é possível analisar o contexto em que o 
produto está atuando. 
Essa capacidade potencializa a identificação de problemas e de funcionalidades que não são prioridades, o 
que auxilia os gestores a focar esforços em entregas que oferecem mais valor aos consumidores. Também 
auxilia na identificação de ajustes que devem ser feitos ao longo do processo. Essas questões são 
evidenciadas por meio das métricas construídas na intenção de medir os resultados esperados. 
Durante a aplicação do Lean Startup, o cenário pode mudar repetidamente, o que muitas vezes frustra a 
equipe de desenvolvimento e os investidores. Por esse motivo, é sempre bom reportar e comunicar as 
decisões, que muitas vezes podem até partir da equipe, uma vez que são os profissionais que estão 
envolvidos diretamente no desenvolvimento e nos estudos com os usuários. 
Mas nada disso funciona se os empreendedores não estiverem de olho no mercado e nas novas 
tecnologias para identificar os movimentos. É essencial estar atento ao que os concorrentes estão 
planejando e manter sempre uma visão de futuro quanto às atividades desempenhadas dentro da startup. 
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Material Complementar 
Leitura 
Mapeamento de Experiências 
Autor: Jim Kalbach 
Editora: Alta books 
Sinopse : Clientes que têm experiências inconsistentes e 
interrompidas com produtos e serviços ficam 
compreensivelmente frustrados. Mas a situação piora para 
as empresas quando elas não conseguem identificaro 
problema porque estão focadas demais nos processos 
comerciais. Este livro prático mostra como usar diagramas 
de alinhamento para transformar as valiosas observações 
do cliente em ideias de ação. 
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Leitura 
Design Centrado no Usuário 
Autor: Travis Lowdermilk 
Editora: O’Reilly Novatec 
Sinopse : A obra apresenta uma visão única sobre a forma 
como pesquisas junto aos usuários podem ser combinadas 
a conceitos de design, focando na lógica fundamental e no 
conhecimento por trás do assunto. Trata-se de uma leitura 
obrigatória para qualquer pessoa que esteja criando 
produtos para seus usuários, pois ajuda a compreender por 
que o foco no usuário é tão importante no design 
Na Web 
Design Disruptors 
Ano: 2017 
Sinopse: O futuro dos negócios está sendo escrito por 
empresas que, intencionalmente ou não, agitam bilhões de 
dólares na indústria da tecnologia. A obra apresenta 
histórias de companhias que, combinadas, valem mais de 
um trilhão de dólares por oferecerem uma vantagem: o 
poder de desenho transformativo. O filme revela uma 
perspectiva sobre as abordagens de design de empresas 
que estão superando concorrentes por causa desse valor, 
entre as quais Airbnb, Google, Uber e Netflix, entre outras. 
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REFERÊNCIAS 
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dos mercados. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. 
BROWN, T. Change by design : how design thinking transforms organizations and inspires innovation. 
New York: HarperCollins Publishers, 2009. 
BROWN, T. Design thinking : uma metodologia poderosa para decretar o fim das velhas ideias. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2010. 
CAROLI. P. Direto ao ponto : criando produtos de forma enxuta. São Paulo: Casa do Código, 2017. 
CHAN, W. A estratégia do oceano azul : como criar novos mercados e tornar a concorrência irrelevante. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. 
HIGA, F. Como capturar valor da inovação . Harvard Business Review, v. 89, n. 9, p. 62-64, set. 2011. 
LINS, C.; ZYLBERSTAJN, D. Sustentabilidade e geração de valor : a transição para o século XXI. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2010. 
MAEDA, J. As leis da simplicidade : design, tecnologia, negócios, vida. São Paulo: Novo conceito editora, 
2007. 
OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business Model Generation : A Handbook for Visionaries, Game 
Changers, and Challengers. New Jersey: John Wiley & Sons, Inc., 2010. 
PINHEIRO, T.; ALT, L. Design thinking Brasil : empatia, colaboração e experimentação para pessoas, 
negócios e sociedade. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011. 
RIES, E. A startup enxuta : como os empreendedores atuais utilizam a inovação contínua para criar 
empresas extremamente bem-sucedidas. São Paulo: Lua de Papel, 2012. 
TOPSCOTT, D.; WILLIAMS, D. Wikinomics : como a colaboração em massa pode mudar o seu negócio. Rio 
de Janeiro: Nova Fronteira, 2007. 
YOUNG, S. D.; O’BYRNE, S. F. EVA e Gestão Baseada em Valor : guia prático para implementação. Porto 
Alegre: Editora Bookman, 2003. 
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APROFUNDANDO 
Ao longo dos últimos 30 anos, percebeu-se uma mudança drástica na maneira de consumir produtos e 
serviços. Fazem parte dessa conta fenômenos como a globalização, o avanço da tecnologia, a 
disseminação da internet (que multiplicou mobilidades e realidades), as redes sociais e o surgimento de 
uma geração que praticamente nasceu interagindo com o mundo digital, os chamados nativos digitais. 
Durante um estudo sobre entrega de valor, é impossível não citar as novas maneiras que as pessoas estão 
utilizando para se comunicar, consumir e trabalhar. 
Atualmente, vivemos um cenário dinâmico e imprevisível. Isso significa que nada impede que artefatos 
que um dia não funcionaram ou não deram certo sejam revisitados e se tornem moeda de troca. Um 
exemplo são as interfaces touchscreen ou ecrã tátil, citadas pela primeira vez em um artigo de 1965 de E. 
A. Johnson. A implementação dessas tecnologias ocorreu em 1975, mas a popularização só veio com o 
advento dos smartphones. 
Figura 6 - Tela touchscreen em uma loja no Japão 
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Contribuiu para isso a visão de Steve Jobs, que tinha como premissa facilitar a vida das pessoas com 
artefatos fáceis e sensíveis ao desejo humano. Desse exemplo, compreende-se que quando uma empresa 
consegue se conectar às emoções e ao desejo dos clientes, a recompensa é sem precedentes. Imagine o 
diferencial de um banco que percebe o quanto é desagradável para o cliente perder horas em um fila para 
efetuar um pagamento ou abrir uma conta, sendo que as tarifas para ter acesso aos serviços bancários 
continuam altas. Assim, o banco sai na frente se age para resolver isso (por exemplo, mostrando que é 
possível desburocratizar processos, quando a responsabilidade sobre eles é delegada ao próprio cliente). 
Esses insights se manifestam até na maneira da empresa se comunicar, como no caso de uma indústria de 
refrigerante que mostra o quanto as pessoas que bebem seu produto são felizes. 
Com tantas oportunidades de criar novos valores, as empresas estão buscando gerar conexões por meio 
da entrega de serviços que auxiliam e facilitam a vida das pessoas. No discurso isso parece simples, mas é 
difícil e desgastante alcançar esse ideal. Muitas empresas se pegam tateando em terrenos desconhecidos, 
o que pode ocasionar episódios extremamente desagradáveis, como o daquela marca que quis se mostrar 
a favor do discurso sobre diversidade de gênero e acabou passando uma percepção bem diferente. 
Atualmente, os consumidores estão mais atentos a incoerências e buscam transparência sobre o custo 
que determinado produto ou serviço apresenta. Segundo um estudo da Fung Global Retail & Technology 
(2016), cerca de 26% da população mundial pertence à geração Z, composta por jovens que nasceram 
entre 1995 e 2010. São eles que têm ditado as novas regras de negócio, pois têm muita influência no 
poder de compra. 
Ao contrário da geração Y (cujos integrantes são chamados de Millennials), a geração Z é mais realista e 
pragmática, tem discurso mais aberto, além de mais humor e leveza. Conhecem como ninguém as 
artimanhas do mundo digital e são extremamente engajados a causas, sejam elas musicais, de 
entretenimento, filosóficas ou éticas. 
Por isso, muitas marcas estão mudando o discurso para poder atingir esse público cada vez mais bem- 
informado. Afinal, trata-se de um público que, em face de qualquer dúvida sobre produto/serviço ou 
empresa, pesquisa na internet e descobre falhas e avaliações ruins. Essa situação é a que torna inócuo o 
comportamento de empresas que se esforçam para atender bem clientes fiéis e recorrentes ao mesmo 
tempo em que se contentamem ser ignoradas por uma grande parte dos possíveis clientes. 
Os Zs não temem desistir de uma carreira de sucesso por seis meses trabalhando fora do país. Também 
não têm problemas em comprar um produto sem marca, mas dedicado a ter baixo impacto ambiental. Por 
isso mesmo topariam andar com sapatos feitos de materiais recicláveis. Destaca-se que nunca na história 
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houve uma gama tão discrepante de público consumidor, uma vez que estão convivendo no mesmo 
planeta a geração Z, a X e os babyboomers, que estão por aí também usando o Tinder. 
Voltando à geração Z, é importante ressaltar que ela também está mudando o formato da produção 
industrial. Aos 23 anos, Laurin Hahn estudava engenharia, mas decidiu seguir seu instinto e angariou 800 
mil euros em uma campanha coletiva para fabricar um carro elétrico movido a energia solar. Testou, fez o 
carro funcionar, divulgou a notícia e conquistou 1,5 milhão de euros para começar uma frota. A internet 
acumula casos como o de Hahn e, devido a esse e outros motivos, as gigantes da tecnologia estão se 
aproximando de startups e profissionais com esse tipo de atuação, à procura de remodelar discursos e 
processos. Essas empresas estão se movimentando na intenção de conseguir se adaptar à nova dinâmica 
econômica e ao mercado que surge com essa geração. 
PARABÉNS! 
Você aprofundou ainda mais seus estudos! 
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Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva 
Pró-Reitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin 
Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi 
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ . Núcleo de Educação 
a Distância; PRADO , Patricia. 
Business Design na Geração de Valor. Patricia Prado. 
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017. 
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26 p. 
“Pós-graduação Universo - EaD”. 
1. Business. 2. Design. 3. EaD. I. Título 
CDD - 22 ed. 745.4 
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A ESTRATÉGIA DO 
OCEANO AZUL 
Professora : Me. Patricia Prado 
Objetivos de aprendizagem 
Apresentar e auxiliar na identificação de oportunidades a partir da estratégia do Oceano Azul. 
Apresentar ferramentas que podem auxiliar os empreendedores a alcançar o Oceano Azul. 
Capacitar para a descoberta de valores dentro de demandas latentes. 
Apresentar conceitos de inovação e mostrar como ela se relaciona com a entrega de valor. 
Mostrar alguns casos e comportamentos de mercado. 
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Plano de estudo 
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: 
Criando Oceanos Azuis 
Ferramentas e modelos de análise 
Além das demandas 
Inovação de valor 
Dinâmicas de mercado 
Introdução 
Nos últimos anos, tem sido perceptível a busca de grandes indústrias por reformular processos e se 
adaptar a uma realidade econômica bem diferente da que conhecíamos. Pode-se dizer que hoje tudo é tão 
dinâmico que, quando se percebe, já se ficou para trás. Mas particularmente as grandes indústrias sentem 
dificuldade de acompanhar esse movimento. Por estarem tão tradicionalmente bem-acomodadas é que se 
arriscam a perder espaço para alguma inovação. Todos temem o chamado “efeito Kodak”, mas nem todos 
sabem como evitá-lo. 
Pela abordagem mais simplista, parece claro que qualquer uma dessas empresas tem o caminho aberto 
para começar a reestruturação de um processo, aprender mais sobre clientes, fazer experimentos. Isso 
porque, teoricamente, dispõem de mais dinheiro para investir em experimentações no seu chão de 
fábrica. Sabe-se, porém, que o costume desse setor não é o de promover mudanças profundas em seus 
processos. Grandes empresas geralmente acabam se aproximando de startups, de incubadoras ou até 
mesmo incentivando ideias inovadoras, mas pensam duas vezes ao mexer na sua estrutura, porque o 
processo nem sempre é assim tão florido. 
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A estratégia do Oceano Azul parte do princípio de que pode ser conveniente desbravar espaços 
inexplorados de mercado que apresentam demanda e crescimento com potencial altamente lucrativo. A 
característica marcante do Oceano Azul é o fato de a competição ser irrelevante, uma vez que as regras 
ainda estão sendo estabelecidas. Em contraposição a esse cenário está o Oceano Vermelho, um lugar 
onde as fronteiras setoriais são definidas e as regras do jogo são conhecidas e aceitas. Nesse ambiente, as 
empresas tentam superar suas rivais para garantir uma fatia maior de mercado. Daí a metáfora que se faz 
com as cores: enquanto no Oceano Vermelho as batalhas podem gerar derramamentos de sangue, no 
Oceano Azul tudo é uma novidade (por vezes paradisíaca) à espera de ser desvendada. 
Que ninguém se engane: mesmo quando a área é novidade, o mundo dos negócios nunca pode ser 
considerado um ambiente estável. Pelo contrário, sempre existiu e existirá uma busca insaciável por 
novidades e novos desdobramentos. Da força motriz desse mundo tão cheio de novos arranjos é que 
nasce a capacidade de explorar novos mercados e descobrir novas maneiras de fazer negócios. 
Atualmente, a grande diferença está em conhecer e trazer o público-alvo para perto. 
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CRIANDO OCEANOS AZUIS 
Frente à deterioração corporativa e com o poder de mercado mudando de mãos (das empresas para os 
consumidores), os desafios com gestão e produção ficaram muito acentuados. Há dez anos, W. Chan Kim e 
Renée Mauborgne (2005) escreveram o livro “A Estratégia do Oceano Azul”, que se tornou uma das obras 
mais influentes no mundo dos negócios. A estratégia apresentada pelos autores mostra como as empresas 
podem ganhar vantagem competitiva sem desafiar seus rivais e ainda descobrir mercados inexplorados, o 
que chamam de Oceano Azul. 
Um caso famoso de conquista do Oceano Azul tem a ver com a reinvenção do Cirque du Soleil. Membro 
de um setor enfraquecido, o empreendimento se renovou e aumentou em 22 vezes sua receita em um 
período de dez anos. Em vez de manter as táticas de competir com o mercado existente ou tentar angariar 
clientes dos rivais, o Cirque explorou um mercado de nicho, o que tornou a concorrência irrelevante. 
Segundo Kim e Mauborgne (2005), há duas maneiras de criar oceanos azuis. Uma delas é lançar indústrias 
completamente novas ou criadas a partirde um Oceano Vermelho, o que acontece quando uma empresa 
se expande. O marketing é a ferramenta que tradicionalmente as empresas utilizam para enfatizar a 
venda do produto em uma segmentação específica, mas hoje isso não é tão eficaz nem significa ampliação 
de mercado. Isso porque enfatizar vendas não é a mesma coisa que identificar um nicho e trabalhar com 
ele. As estratégias que têm se mostrado bem-sucedidas são as que se concentram em uma segmentação 
bem específica e de nicho. 
Carvalho, Vandoski, Reis e Francisco (2011) apresentam um quadro em que é possível visualizar as 
grandes diferenças entre o Oceano Vermelho e o Oceano Azul. 
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Quadro 1 - Estratégia do Oceano Vermelho vs. Oceano Azul 
Fonte: Carvalho, Vandoski, Reis e Francisco (2011, p. 30). 
É importante destacar que nem sempre essa identificação está atrelada ao desenvolvimento tecnológico. 
A cadeia de café Starbucks e o já citado Cirque du Soleil são exemplos de que é possível agregar valor e se 
diferenciar dos concorrentes sem utilizar tecnologia de ponta. A tecnologia pode ser usada para 
potencializar a experiência durante um espetáculo, por exemplo, mas o objetivo central do negócio é 
entretenimento e não tecnologia. Kim e Mauborgne (2005) afirmam que inovação de valor é bem 
diferente de inovação tecnológica. Novos produtos e serviços bem-sucedidos expandem ou abrem espaço 
de mercado, oferecendo um salto em produtividade, simplicidade, facilidade de uso, conveniência, 
diversão ou convivialidade ambiental. 
Alguns teóricos têm uma visão negativa sobre os novos modelos porque, ao nascerem, acabam 
sacrificando ou remodelando uma cadeia inteira de produção. O mencionado exemplo da Kodak é um dos 
mais famosos casos em que a tecnologia eliminou uma indústria - a do filme fotográfico. Porém, é preciso 
aprofundar a reflexão: a criação de um novo mercado não significa a destruição da antiga cadeia, uma vez 
que desbloqueia-se uma nova demanda e um novo processo. 
Figura 2 - Kodak 
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Um bom exemplo de remodelação de estruturas tradicionais é o que o Nubank tem feito com o setor 
financeiro: desburocratizando processos, oferecendo comodidade e conveniência aos seus usuários. A 
indústria do crowdfunding é outro modelo emergente de investimento. Há ainda a Youse, com o novo 
modelo de adquirir seguros. Ou seja, existem tantos outros empreendimentos que estão focados em 
oferecer facilidade e conveniência aos usuários e desburocratizando processos. 
Imagine a comodidade que as empresas de TV a cabo poderiam oferecer se trabalhassem canais sob 
demanda ao invés de apenas empurrar canais que os usuários nem assistem? Quantos outros canais 
poderiam comercializar? Modelos de negócios muitas vezes são remodelados ou destruídos 
completamente em função da demanda e, atualmente, os consumidores estão cada vez mais criteriosos. 
Um erro muito comum dos gestores é acreditar que com a redução de custos e a criação de mais recursos 
e serviços, estarão entregando mais valor aos clientes. Criar estratégias de mercado e entendê-las como 
baixo custo é um erro. Ao tratar da simplicidade nos negócios, John Maeda (2007) explica que a maioria 
das empresas buscam aumentar os serviços, o portfólio e os recursos dos seus produtos, enquanto na 
realidade o que deveriam buscar é o contrário. O caminho a seguir é o da abstração e sintetização de 
recursos. 
Em suma, a estratégia do Oceano Azul busca encontrar espaços de mercados inexplorados, o que pode ser 
necessário frente às crescentes demandas de consumidores. Os modelos de negócios e as formas de 
entregar valor aos clientes estão sendo remodelados e reconstruídos. A estratégia do Oceano Azul é uma 
das maneiras de buscar diferenciação e competitividade em mercados que ainda estão sendo construídos. 
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FERRAMENTAS E MODELOS 
DE ANÁLISE 
Dentro dos modelos tradicionais de negócios - os chamados Oceanos Vermelhos - as ferramentas 
analíticas que preenchem lacunas das estratégias são bem conhecidas (pode-se citar o modelo de Cinco 
Forças, entre outros). Para quem quer navegar nos mistérios do Oceano Azul, algumas ferramentas estão 
sendo estudadas e é possível destacar algumas que apresentam resultados promissores. Adianta-se que a 
estratégia dessas ferramentas é a de minimizar os riscos, não assumi-los cegamente. 
Matriz de Avaliação de Valor 
A matriz é um instrumento de diagnóstico que auxilia na avaliação e no desenvolvimento de uma 
estratégia mais consistente. Essa ferramenta apresenta o objetivo de identificar a situação atual de um 
mercado conhecido, o que permite uma visualização de áreas em que os concorrentes estão investindo, 
ao mesmo tempo em que auxilia na criação de atributos onde a competição acontece. 
Kim e Mauborgne (2005) apresentam um exemplo bem simples que mostra como a matriz funciona. Na 
figura a seguir, são apresentadas informações sobre a indústria vinícola americana. No eixo horizontal 
está a variedade de atributos nos quais o setor investe. No eixo vertical está a escala do nível de oferta de 
cada atributo dentro da percepção dos consumidores. Um nível alto representa que a empresa tem mais 
oferta para os consumidores. No caso do preço, a pontuação mais alta mostra que o preço é maior. 
Figura 4 - Matriz de Avaliação de Valor da indústria vinícola americana no final da década de 1990 
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Fonte: Kim e Mauborgne (2005, p. 39). 
Um dos pontos mais importantes da matriz é a construção dos atributos, que deve ser baseada em 
estudos e dados obtidos do mercado. Eles são fundamentais para a compreensão dos pontos estratégicos 
dos vinicultores. Com isso, a curva de valor fica à mostra através de uma representação gráfica da 
performance e do valor oferecidos em cada atributo. 
Dentro da massa de vinicultores concorrentes, as marcas de vinhos premium, quando visualizadas no 
gráfico sob a ótica do mercado, apresentam o mesmo perfil estratégico. Ou seja, têm preços altos e 
proporcionam ótima oferta em todos os atributos. Essa mesma dinâmica acontece nos vinhos populares, 
que também têm o mesmo investimento nos principais atributos. 
Percebe-se que todos os concorrentes seguem a mesma linha e estão sincronizados nos mesmos 
objetivos. Segundo Kim e Mauborgne (2005), posicionar-se com essas condições, imitar os concorrentes e 
tentar superá-los, oferecendo mais por menos, não produzirá resultados. Assim, fica muito difícil 
desbravar um novo espaço de mercado inexplorado. Para reestruturar o fundamento, o setor deve 
reorganizar sua visão estratégica e avançar para setores alternativos e de não clientes do setor. A partir 
desse momento, a empresa desenvolve novos caminhos e direciona para um setor específico que rompe 
as fronteiras tradicionais do setor. Avaliando a matriz, pode-se criar uma visão de como produzir um 
produto que seja agradável e irreverente e que todos se sintam bem em beber e atenda uma gama de 
consumidores que ainda não apreciam vinho? Dessa maneira, a empresa sai do ambiente rival e começa a 
olhar para um nicho de mercado até então inexplorado. 
Modelo das Quatro Ações 
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O modelo das Quatro Ações vem auxiliar a matriz com o objetivo de reestruturar os elementos que 
entregam valor ao consumidor. Para romper e se diferenciar gerando dessa maneira uma nova curva de 
valor, Kime Mauborgne (2005) sugerem a realização de quatro perguntas-base, que vão contra a lógica 
estratégica do modelo tradicional: 
Que atributos considerados indispensáveis pelo setor devem ser eliminados? 
Que atributos devem ser reduzidos bem abaixo dos padrões setoriais? 
Que atributos devem ser elevados bem acima dos padrões setoriais? 
Que atributos nunca oferecidos pelo setor devem ser criados? 
Com isso os autores geraram um quadrante, representado na figura abaixo, que possibilita visualizar a 
construção da nova curva de valor por meio dos princípios Reduzir, Criar, Elevar e Eliminar. Para trabalhar 
nas bases fundamentais da Matriz de Avaliação de Valor, é preciso considerar a eliminação de atributos 
que regem o setor. Ressaltase que às vezes um atributo só é mantido porque as empresas estão imitando 
umas às outras e o consumidor já não o percebe mais como um valor. Isso quer dizer que os atributos são 
mantidos por concorrência e não por valor investido ao consumidor final. 
Figura 5 - Modelo das Quatro Ações 
Fonte: Kim e Mauborgne (2005, p. 42). 
Eliminar é o momento de pensar em reduzir os excessos e buscar questionar o status quo da estrutura dos 
atributos, procurando identificar novos valores que podem atingir novos consumidores. Com essa 
reflexão, cria-se novos atributos de valor com foco específico nesse nicho. 
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Trabalhar as quatro ações em conjunto permite que se explore de maneira sistêmica alternativas capazes 
de gerar novos valores e que ofereçam experiências únicas, enquanto a estrutura de custo se mantém 
baixa. Segundo Kim e Mauborgne (2005, p. 43), aliar a Matriz de Avaliação de Valor ao Modelo das Quatro 
Ações significa a descoberta de novas leituras sobre “velhas verdades não questionadas”. 
ALÉM DAS DEMANDAS 
Um elemento-chave da estratégia do Oceano Azul é ir além das demandas. Esse é um fator que faz toda a 
diferença para construir a inovação de valor. De início, o importante é questionar as práticas 
convencionais e verificar como os clientes estão reagindo ao atual comportamento do negócio. Ou seja, 
questionar a maneira atual e se aproximar dos consumidores que se quer alcançar. 
Pode soar estranho, mas a ideia dessa estratégia é avançar na direção oposta às diretrizes atuais. Ao invés 
de investir nos clientes e em sanar todas as necessidades, o ideal é buscar os não clientes. Dessa maneira, 
há possibilidades de ultrapassar as fronteiras das demandas existentes para criar um novo nicho. 
Um exemplo dessa abordagem é como a Gol fez para entrar em um nicho de mercado até então não 
cogitado pelas empresas aéreas. Nada como uma grande crise para movimentar um mercado e foi essa 
oportunidade que a Gol aproveitou. Frente ao desafio de uma concorrência completa e supercompetitiva, 
a empresa olhou para outro lado e percebeu que aumentar o valor de passagens não resolveria o 
problema, então trataram de explorar segmentos que estavam sendo negligenciados pelas concorrentes. 
Começaram a buscar novos clientes com a estratégia de preço baixo e nenhum luxo, a fazer atendimento 
pela internet, a lançar promoções e viagens noturnas, além de outras ações. O resultado foi bem- 
sucedido, pois a empresa conseguiu ativar clientes que não teriam acesso a isso nas outras companhias. 
A gama de não clientes oferece diversas oportunidades, mas como trabalhar com o Oceano Azul exige 
uma inversão do mindset no mundo dos negócios, para Kim e Mauborgne (2005, p. 113) é difícil encontrar 
empresas capacitadas para gerar bons insights e transformar uma “demanda latente em demanda real”. 
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Por isso, é importante aprofundar os conhecimentos no perfil desses consumidores. 
Os autores apontam três níveis de não clientes. No primeiro nível, estão os quase convertidos, ou seja, os 
que estão próximos do mercado e pré-dispostos a participar. Geralmente são clientes que já usam o 
mínimo de recursos ou ofertas do setor e sempre estão buscando o melhor. Se encontrarem algo melhor, 
não hesitarão em utilizá-lo. No segundo nível estão os refratários, que são os que não querem ou não 
podem ter acesso às ofertas porque não as aceitam ou porque elas estão além das suas condições. Em um 
terceiro nível estão os inexplorados, os não clientes mais afastados do seu setor. 
Figura 7 - Níveis de não clientes 
Fonte: Kim e Mauborgne (2005, p.114). 
Não há regras para focar em qualquer um dos níveis, mas o ideal é concentrar a atenção no nível que tem 
mais potencial de se transformar em clientes. Nesse ponto, a melhor opção a fazer é verificar os padrões 
de ocorrência e os aspectos mais comuns entre os níveis. Assim será mais fácil a transição entre os níveis e 
a sua expansão. Sempre é interessante deixar os níveis na projeção do negócio. Tão logo o produto ou 
serviço começar a converter os clientes e a mantê-los, tem-se um indicativo de que angariar novas 
oportunidades tornaria o produto ou serviço escalável, ou seja, com possibilidades bem seguras de 
crescimento. 
Ao construir uma Matriz de Avaliação de Valor que explore de maneira visual como grandes empresas 
tratam seus atributos e com o Modelo das Quatro Ações, é possível identificar as fronteiras dos não 
clientes, o que amplia a possibilidade de pesquisar e compreender como se comportam, como resolvem 
seus problemas e o potencial de atratividade que o produto ou serviço pode oferecer a eles. Além de 
poder transformar demandas latentes em reais, constroem-se padrões que potencializam o poder de 
escala da solução. 
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A queda de movimento no mercado imobiliário encontrou um oceano cheio de 
concorrentes. Consciente disso, o Airbnb veio com uma ideia contrária. Adotando a 
estratégia do Oceano Azul, criou um sistema que permite às pessoas disponibilizarem 
espaços em sua própria casa para alugar. A ideia inovou o modelo de negócios e tornou 
a concorrência irrelevante apenas ao permitir que as pessoas negociassem seus 
próprios espaços com interessados em acomodações. Isso com certeza deixou 
preocupados muitos empresários tradicionais do meio imobiliário, que passaram a se 
questionar como fazer frente a esse tipo de concorrência. 
Fonte: a autora. 
INOVAÇÃO DE VALOR 
Um pilar central da estratégia do Oceano Azul é a inovação por meio da geração de valores. Segundo Kim 
e Mauborgne (2005), existem duas visões específicas sobre a inovação de valor: a estruturalista e a 
reconstrutivista. 
A estratégia da visão estruturalista tem fundamento nas economias industriais, que apresentam um 
paradigma entre estrutura, conduta e desempenho. Isso resulta na dinâmica de oferta e demanda, 
moldando a forma como vendedores e compradores interagem e negociam. As mudanças dentro dessa 
dinâmica ocorrem por fatores externos ou por transformações nas condições da negociação, geralmente 
mediados por tecnologia. 
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Em contrapartida, a estratégia da visão reconstrutivista acredita no crescimento interno, ou seja, que as 
forças capazes de mudar uma estrutura econômica e a visão do mercado podem partir de dentro de um 
sistema. Segundo Mccraw (2012), afirma que o economista Joseph A. Schumpeter, criador da Teoria da 
Destruição Criativa, diz que a inovação de valor parte de fatores internos e que seu principal agente é o 
empreendedorismo criativo. No entanto, esse modelo ainda é um ambiente nebuloso, pois a repetição de 
um padrão de inovação pode não funcionar em um contexto diferente. 
Kim e Mauborgne (2005, p. 212) afirmam que tanto a visão estruturalista quanto a reconstrutivista têm 
importante influência na maneira como as corporações serelacionam com a sua estratégia. A visão 
estruturalista tem muita relação com o determinismo ambiental, o que conduz o pensamento estratégico 
baseado na concorrência. Ao avaliar posicionamentos, competitividade, práticas e espaços de mercado, 
esse ponto de vista é o que determina a estratégia de uma empresa que aplica a visão estruturalista. 
Dentro dessa ideia, é possível identificar como atuar, quais os cenários mais atraentes, e quais atuam na 
diferenciação de custo. Aqui, custo e valor são encarados como ponto de partida para a competitividade. 
A estratégia do Oceano Azul se identifica mais com a visão reconstrutivista, pois nela as regras do jogo se 
alteram a partir do comportamento de consumo e de práticas mercadológicas, isto é, à medida que a 
estrutura do mercado se adapta, a reconstrução acontece. Dessa forma, afirmam Kim e Mauborgne 
(2005, p. 213), com o estímulo da demanda, a estratégia de inovação de valor “expande os mercados 
existentes e cria novos mercados”. A visão dos inovadores de valor está concentrada na criação de valor 
por meio de nova riqueza, ou seja, os concorrentes são irrelevantes. 
Por trabalhar em um cenário instável e que se adapta rapidamente às demandas de valor, a visão 
reconstrutivista tem alto risco, no entanto, viabiliza ganhos elevados para um negócio que consegue lidar 
bem com essa agilidade. 
A inovação de valor traz em sua base o choque entre custos e o valor para o comprador. É uma busca 
incansável para equilibrar a expectativa do consumidor com o custo que isso tem para ser desenvolvido. A 
imagem a seguir, apresentada por Kim e Mauborgne (2005), exemplifica como o choque entre os custos e 
o valor gera a inovação. 
Na parte superior, a redução do custo é feita pela eliminação ou redução dos fatores que são oriundos da 
concorrência sangrenta de um setor. Na parte inferior, o valor de compra é elevado pela criação de ofertas 
a que o setor nunca teve acesso. O equilíbrio dessas duas forças gera o valor de inovação de uma solução. 
Figura 9 - Inovação de valor 
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Fonte: Kim e Mauborgne (on-line)¹. 
Para que a inovação aconteça, é preciso haver pessoas que articulem o processo de transformação de 
ideias em resultados. Apenas ser criativo não resolve. É preciso colocar essa criatividade em um contexto 
real, transformando-a em resultados comerciais com fluxos bem-desenhados. A inovação atua 
exatamente nisso, trazendo do contexto das ideias uma prática real. Além disso, ainda é preciso medir se 
os resultados são positivos e se a entrega de valor está sendo satisfatória para o usuário final. 
DINÂMICAS DE MERCADO 
A dinâmica do mercado de inovação confronta diversas regras atuais do mercado, tais como as que 
consistem em fixar preços elevados, limitar o acesso dos consumidores, maximizar o lucro, entre outras. 
Nesse contexto de rivalidade, o frescor da inovação traz para os negócios palavras como conhecimento, 
informação e colaboração, que são o cerne de toda a inovação. Para empresas que têm raízes profundas 
nos conceitos tradicionais de administração e gestão, é difícil conceber que pode haver colaboração entre 
concorrentes. Não se concatena a ideia de que o conhecimento de uma empresa misturado com o 
processo de outra pode potencializar a inovação de um setor inteiro. 
Chegar na frente não é mais suficiente, o ideal é chegar e se sustentar. Nesse processo, diversos outros 
caminhos podem surgir e abrir espaço para um novo nicho de mercado. Na estratégia do Oceano Azul, em 
que a rivalidade não rege as normas segundo as quais o conhecimento é compartilhado, tem-se um 
potencial de escala gigantesco e aprendizagem constante. Nessas condições, as empresas visam buscar 
uma grande massa de compradores, expandindo esse nicho com oferta de valor a preços acessíveis. 
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Para a Endeavor, o produto com potencial de escala é aquele que organiza o processo produtivo de tal 
forma que reduz custos e, na hora de aumentar a produção, já está preparado para fazê-lo sem custo 
adicional, potencializando o poder da entrega de valor por um custo irrisório. Segundo a organização, três 
características apontam se o produto tem boa escalabilidade. A primeira é se ele é ensinável, o que 
equivale a poder compartilhar o conhecimento de maneira rápida e maleável. A segunda é se é valioso, o 
que se entende como o valor gerado pela oportunidade que, aliada ao conhecimento, transforma o 
negócio em uma peça única na engrenagem da inovação. Por fim, a terceira característica é ser replicável, 
o que significa ter um processo bem-estruturado e que ainda pode ser reproduzido para gerar receita 
recorrente. Isso é o que caracteriza a escala e demonstra que o mercado está em expansão. 
O conceito de escala é tão perseguido e desejado pelos empreendedores porque ele 
permite que as empresas entrem em mercados com uma vantagem gigante, que é a de 
alcançar um público de centenas, milhares ou, quem sabe, milhões ao mesmo tempo. 
Com isso, alcança-se patamares inimagináveis de faturamento sem precisar ter de 
mexer nos custos do empreendimento na mesma proporção. A Netflix é um caso de 
sucesso de escalabilidade, pois montou um negócio baseado no streaming que milhares 
de pessoas podem acessar ao mesmo tempo, ou seja, milhares de pessoas conseguem 
consumir um mesmo serviço de diversos dispositivos e ainda simultaneamente. 
A estratégia do Oceano Azul é focada em ir na contramão dos monopólios tradicionais. Isso quer dizer não 
restringir a empresa a produzir algo com preço elevado, mas agregar valor e ter um preço acessível para 
os consumidores. É um fluxo em que todos ganham: Uber ou Airbnb geram renda tanto para quem 
trabalha quanto para o aplicativo, fora o valor agregado entregue ao consumidor final. 
Furquim (2013) afirma que, em momentos de grande agitação e incerteza mercadológicas, as empresas 
buscam conhecimento além de suas fronteiras na intenção de identificar as melhores oportunidades de 
negócios. Na figura a seguir, o autor mostra as relações que diferentes mercados têm entre si e os 
elementos que podem gerar impacto dentro de cada segmento. Em decorrência dessas relações, as 
empresas buscam identificar novas oportunidades. 
No círculo maior estão os atores e as vigilâncias. Pode-se dizer que são os agentes externos que podem 
impactar na dinâmica do negócio. No círculo no interior, estão os agentes internos que influenciam no 
negócio. Isso leva em conta também os novos entrantes, que são os negócios do mesmo nicho que chegam 
ao mercado. 
Figura 11 - O ambiente mercadológico 
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Fonte: Furquim (2013, p.16). 
O desenvolvimento e a sustentabilidade da inovação dependem das interações desse ambiente 
mercadológico e se baseiam nos pilares do conhecimento, da busca pela inovação e identificação de 
oceanos nunca (ou pouco) navegados. Estar atento às novas tecnologias e aos movimentos do mercado 
auxilia na identificação de oportunidades, mas elas sempre estarão envolvidas em alto risco e 
instabilidade. Por isso, sempre é bom dar passos pequenos e mais consistentes do que fazer o todo e 
acabar não entregando o valor projetado e idealizado no início do projeto. 
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ATIVIDADES 
Durante o desenvolvimento da estratégia do Oceano Azul, alguns casos de sucesso foram apontados. 
O caso mais emblemático foi o do(a): 
a) Kodak. 
b) Cirque du Soleil. 
c) Tesla. 
d) Macintosh. 
e) Todas estão corretas. 
2. Aestratégia do Oceano Azul oferece ferramentas para se alcançar um nicho de mercado inexplorado. 
As duas ferramentas mais importantes são: 
a) Matriz de Avaliação de Valor e Modelo das Quatro Ações. 
b) Modelo das Quatro Ações e Jornada do Usuário. 
c) Matriz de Avaliação de Valor e Análise SWOT. 
d) Modelo das Quatro Ações e Business Model Canvas. 
e) Todas estão corretas. 
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3. A abordagem do Oceano Azul auxilia na visualização de mercados que fogem das regras do jogo no 
mercado tradicional. Uma empresa aérea foi pioneira em identificar um nicho de mercado. Essa empresa 
foi a: 
a) TAM. 
b) Azul. 
c) Trip. 
d) Avianca. 
e) Todas estão incorretas. 
4. Toda estratégia possui pilares que a sustentam e, no Oceano Azul, não é diferente. A inovação pode 
acontecer por meio da geração de valores. Existem duas visões da inovação de valor: 
a) Estruturalista e Filosófica. 
b) Estruturalista e Reconstrutivista. 
c) Estruturalista e Inovativa. 
d) Estruturalista e Definitiva. 
e) Todas estão incorretas. 
5. A inovação de valor contesta diversas regras dos modelos tradicionais de negócios. As regras do 
mercado atual são: 
a) Fixar altos preços, controlar e restringir acesso, maximização extrema e gestão agressiva. 
b) Fixar preços elevados, limites de acesso pelos consumidores e maximização de lucro. 
c) Fixar os preços, limitar e restringir acessos, maximizar os lucros e inovação. 
d) Fixar preços elevados, limitar o acesso, inovar na gestão e maximizar os lucros. 
e) Nenhuma das alternativas. 
Resolução das atividades 
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RESUMO 
O mundo dos negócios sempre foi um ambiente instável e cheio de riscos, portanto, empresários sempre 
trabalharam para reduzir essa instabilidade e poder investir com o máximo de segurança. Rivalidades e 
uma competição extremamente acirrada entre as empresas tradicionais se refletiam em uma verdadeira 
luta para destruir a concorrência, formando dessa maneira o chamado Oceano Vermelho. Kim e 
Mauborgne (2005) intitularam “oceanos vermelhos” os ambientes em que a concorrência sangra para 
conseguir um espaço e de Oceano Azul os mercados inexplorados. 
Em seus artigos e livros, Kim e Mauborgne mostram casos e ferramentas que auxiliam na descoberta de 
novos modelos de negócios focados em segmentos bem específicos e em inovação de valor. Entende-se 
que só é possível agregar valor a um determinado produto ou serviço quando se consegue entender o que 
as pessoas precisam e quanto estão dispostas a pagar pela solução. 
A Matriz de Avaliação de Valor apresenta uma visão de como os mercados tradicionais atuam e de quais 
são os atributos de valor que aplicam. Sendo assim, os pontos identificados durante o entendimento dos 
públicos podem auxiliar na criação de novos atributos e apontar novos direcionamentos. Aliando a matriz 
ao Modelo das Quatro Ações, é possível seguir o rumo da inovação com objetivos e formas de medir a 
aprendizagem durante o percurso. 
A inovação no Oceano Azul visa descoberta e aprendizagem e, por isso, ela sempre está em ambiente de 
alto risco. No entanto, também preza pelo mínimo de custo durante o processo e visa entregar valor. É 
uma abordagem sistemática que insere insights da psicologia humana e, com isso, é capaz de reinventar 
modelos de negócios que tornam a concorrência irrelevante. O Oceano Azul se concentra em encontrar 
oportunidades em ambientes com enorme possibilidade de crescimento, bem como auxilia a expansão do 
pensamento para processos criativos em busca de rupturas. A intenção é avançar do Oceano Vermelho 
para o Oceano Azul. 
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Material Complementar 
Filme 
Os Grandes da Indústria 
Ano: 2012 
Sinopse: O filme parte do ponto de vista de que a América 
não foi descoberta, mas construída por grandes industriais 
como Rockefeller, Vanderbilt, Carnegie, Astor, Ford e 
Morgan. Sinônimos do chamado “sonho americano” (o que 
não os impede de serem figuras controversas), eles se 
fiaram em visões ousadas para criar indústrias que 
serviram de base para a economia mundial de sua época: 
combustível, estradas de ferro, aço, transportes, automóvel 
e finanças. Por sua influência, esses grandes industriais 
estabeleceram políticas econômicas, se envolveram em 
eleições presidenciais e deixaram marcas nos 
acontecimentos mais importantes do século. 
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Na Web 
René Mauborgne fala, em entrevista, sobre a Blue Ocean 
Strategy. 
Acesse 
Na Web 
Para conhecer as ferramentas da Estratégia do Oceano 
Azul, acesse o link disponível em: 
Acesse 
Na Web 
The Explainer: Blue Ocean Strategy 
Conteúdo extra (em vídeo) da Harvard Business Review 
(HBR) sobre a Blue Ocean Strategy, considerada uma forma 
de criar espaço de mercado incontestável e tornar a 
concorrência irrelevante. 
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https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fpt.blueoceanstrategy.com%2Ftools%2Fvalue-innovation%2F&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNF4uHt-stlpJA5efWJl8RDysFr-Kw
https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fhbr.org%2Fvideo%2F5278216527001%2Fthe-explainer-blue-ocean-strategy&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNGIR4jJDK0_5vmNJq7zSWsFhf57-g
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REFERÊNCIAS 
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dos mercados. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. 
BLANK, G. The four step to the epiphany : successful strategies for products that win. Califórnia: K&S 
Ranch, 2007. 
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New York: HarperCollins Publishers, 2009. 
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criação de novos mercados e gerar ambientes não concorrenciais. Revista ADMpg Gestão Estratégica , v. 
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CHAN, W. A estratégia do oceano azul: como criar novos mercados e tornar a concorrência irrelevante. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. 
Endeavor. Quão longe sua ideia pode ir? Descubra avaliando a escalabilidade dela. Disponível em: . 
Acesso em: 22 nov. 2017. 
FURQUIM, N. R. Criatividade e inovação . São Paulo: Anhembi Morumbi, 2013. 
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LINS, C.; ZYLBERSTAJN, D. Sustentabilidade e geração de valor : a transição para o século XXI. Rio de 
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MAEDA, J. As leis da simplicidade : design, tecnologia, negócios, vida. São Paulo: Novo Conceito Editora, 
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OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business Model Generation : A Handbook for Visionaries, Game 
Changers, and Challengers. New Jersey: John Wiley & Sons, Inc., 2010. 
MCCRAW, Thomas K. O profeta da inovaçao : joseph schumpeter e a destruiçao criativa. Rio de Janeiro: 
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RIES, E. A startup enxuta : como os empreendedores atuais utilizam a inovação contínua para criar 
empresas extremamente bem-sucedidas. São Paulo: Lua de Papel, 2012. 
TOPSCOTT, D.; WILLIAMS, D. Wikinomics : como a colaboração em massa pode mudar o seu negócio. Rio 
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YOUNG, S. D.; O’BYRNE, S. F. EVA e Gestão Baseada em Valor : guia prático para implementação. Porto 
Alegre: Editora Bookman, 2003. 
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APROFUNDANDO 
Estudos têm como ponto de partida a exposição de conceitos, mas isso não extingue a importância da 
experiência. Quem pesquisa e adquire informações sobre os consumidores se permite ter insights de 
novos produtos ou serviços, o que é um processo muito mais eficaz para identificar oceanos azuis. As 
ferramentas que Kim e Mauborgne (2005) auxiliam no processo -- como a Matriz de Avaliação de Valor e 
o Modelo das Quatro Ações. Mas tão importante quanto saber usar essas ferramentas é conhecer o 
consumidor. 
Seguem alguns passos que pode ajudar nesse processo: 
Usar os dados a favor 
Ao invés de forçar a extração de informações para defender sua ideia, utilize isso para garantir que as 
decisões que você toma estão bem embasadas. Garimpe informações que sejam relevantes para o negócio 
e que identifiquem com mais critérios os usuários e o mercado de nicho em que se quer investir. 
Aliar números ao contexto 
Nunca defina suas decisões com base apenas em dados: tente entender todo o cenário. Não raramente os 
dados apontam para uma direção, mas é o contexto que diferencia o que é latente ou esporádico. Sempre 
esteja atento a esses dois momentos, um de pesquisa e outro bem analítico. 
Ultrapasse a fronteira 
Busque sempre visualizar áreas não exploradas. Observe os não clientes e identifique suas dores, 
aproveite as oportunidades que saíram desse ambiente e projete suas ideias sob essa ótica. Outra questão 
bem importante para ir além é vivenciar a experiência do outro. Certa vez, um usuário de um aplicativo 
popular de mobilidade entrou no carro e descobriu que o dono da empresa estava pilotando o veículo 
porque queria vivenciar a experiência de um motorista do seu app. Esse tipo de experiência é único e traz 
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diversos insights , além de apontar os problemas mais corriqueiros do sistema. Depois de viver a 
experiência, é chegar no escritório e cruzá-la com o número de reclamações para se obter uma direção 
bem mais assertiva do que se deve trabalhar, e com mais atenção ao produto. Agiu da mesma forma o 
novo editor de um jornal que, recém-chegado à cidade, pegou o primeiro ônibus da manhã e passou o dia 
todo ouvindo histórias da comunidade em todos os coletivos que pegou. Dessas viagens saíram algumas 
das manchetes dos próximos dias. Esse tipo de experiência é única e auxilia no momento de decisão. 
O preço deve estar atrelado ao valor 
Muitas vezes achamos que nosso produto é revolucionário e deve ter um preço que pague todas as contas 
e o investimento feito, mas será que os clientes enxergam da mesma maneira? O mais importante da 
precificação é ir testando e sentindo a temperatura e o retorno dos clientes. Nesse ponto, o que se avalia é 
o nível de desejabilidade da solução. 
Quando os problemas acontecem 
Gestores já estão bem acostumados a lidar com problemas, mas dentro de ambientes de inovação isso 
ocorre o tempo todo. Os problemas envolvem questões como conflitos de interesses entre os 
stakeholders , falta de recursos e infraestrutura, assuntos que envolvem a equipe e interesses externos. Por 
isso, ter uma visão holística do todo pode auxiliar nas tomadas de decisão, especialmente quando os 
argumentos estão fundamentados em pesquisas quantitativas e qualitativas. Kim e Mauborgne 
apresentam uma ferramenta que auxilia na avaliação de liderança do Oceano Azul, que é a Matriz de 
Liderança Futura. Trata-se de um instrumento que mostra, de maneira visual, as ações e atividades que 
estão diretamente ligadas ao desempenho organizacional e aos resultados das ações dentro do mercado. 
Nela ficam explicitadas as ações que geram muito valor ou que nada contribuem e que podem ser 
reduzidas ou eliminadas. 
Ambiente de inovação e colaboração 
Construir um ambiente em que as pessoas interajam e colaborem entre si é um trabalho árduo, uma vez 
que compartilhar uma cultura e implementá-la pode dar mais trabalho do que se imagina. Isso pode ser 
ainda mais complicado se a empresa já existir e estiver envolta em uma cultura mais tradicional. Em um 
primeiro momento, a equipe pode não aderir a culturas dinâmicas e multidisciplinares, mas, para quebrar 
a resistência, uma alternativa é trazer as pessoas para discutirem questões estratégicas de suas áreas. 
Dessa forma, elas se sentem parte da decisão e batalharão para que funcione. 
Portanto, a estratégia do Oceano Azul traz diversas ferramentas que auxiliam na construção de soluções 
que questionam o status quo da indústria atual e ainda fomentam soluções que geram muito valor com 
baixo custo. As ferramentas são maneiras de se chegar ao Oceano Azul, no entanto, deve-se ter bastante 
responsabilidade e cautela na aplicação da estratégia, pois é necessário estar atento às inovações 
tecnológicas e ter bastante repertório de negócios para conseguir identificar oportunidades em 
ambientes extremamente instáveis e de alto risco. 
PARABÉNS! 
Você aprofundou ainda mais seus estudos! 
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EDITORIAL 
DIREÇÃO UNICESUMAR 
Reitor Wilson de Matos Silva 
Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva 
Pró-Reitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin 
Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi 
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ . Núcleo de Educação 
a Distância; PRADO , Patricia. 
Business Design na Geração de Valor. Patricia Padro. 
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017. 
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“Pós-graduação Universo - EaD”. 
1. Business. 2. Design. 3. EaD. I. Título. 
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Equipe Produção de Materiais 
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GROWTH 
HACKING 
Professora : Me. Patricia Prado 
Objetivos de aprendizagem 
Explicitar os benefícios do Growth Hacking. 
Identificar mecanismos e ferramentas de aquisição de growth. 
Apresentar ferramentas que auxiliam na construção da ativação de hacking. 
Explicitar a importância da retenção e apresentar algumas ferramentas que potencializam esse 
processo. 
Capacitar a identificação de modelos de negócios mais comuns. 
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Plano de estudo 
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: 
Conceitos de Growth Hacking 
Aquisição de Hacking 
Ativação de Hacking 
Retenção de Hacking 
Monetização de Hacking 
Introdução 
Com o aumento de soluções digitais, os profissionais que analisam o mercado e o comportamento das 
soluções frente aos consumidores sentiram a necessidade de adaptar algumas metodologias. Essa 
adaptação visa oferecer um acompanhamento da dinâmica do mercado e ainda garantir que a entrega de 
valor esteja acontecendo com eficiência. 
Growth Hacking foi um termo cunhado por Sean Ellis e Morgan Brown que significa, em uma tradução 
livre, “hacker de crescimento”. O autor prefere um marketing que se define por ser orientado a 
experimentos e, frente a isso, o método tem o foco de analisar o potencial de impacto em um segmento e o 
crescimento escalável em uma solução. A aplicação do Growth Hacking é composta de um processo de 
experimentação extremamente rápido e utiliza canais de marketing para obter dados e mapear as 
possibilidades que tornam mais eficaz fazer um negócio decolar. 
Algumas ferramentas utilizadas se baseiam em técnicas de marketing de baixo custo, como publicidade 
direcionada, virais e mídias sociais. Empreendedores que estão testando e analisando novas 
possibilidades de solução utilizam muito os meios digitais para sentirem a temperatura de aceitação de 
uma proposta. Se ela se mostra aceitável e desejável pelo público, pode nascer uma outra grande 
proposta. Segundo Ellis e Brown (2010), o foco do Growth Hacking é reduzir o custo da aquisição de 
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clientes de forma que seja sustentável a longo prazo, ou seja, que consiga adquirir, ativar, reter e 
monetizar uma solução com um poder de crescimento e de escalabilidade extremamente alto. 
Por isso, profissionais que escolhem trabalhar com o Growth Hacking devem ser especializados em 
diversos canais de marketing e possuir experiência em interação e relacionamento com o público, a fim de 
que sejam capazes de testar hipóteses rapidamente. E-mail marketing, SEO, estratégias virais, 
atendimento personalizado, canais de comunicação, entre outros, são maneiras de aumentar o número de 
usuários cadastrados na rede e que posteriormente possam se tornar clientes. 
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CONCEITOS DE GROWTH 
HACKING 
O Growth Hacking (abreviado para GH neste texto, por razões didáticas) é uma metodologia inovadora 
que conta com dados de tráfego de rede e movimentos do mundo digital. Seu objetivo fundamental é criar 
experimentos rápidos para alcançar um crescimento em escala. Pode ser aplicado em novos produtos ou 
na melhoria de produtos legados – o importante é conseguir conquistar o crescimento. Tanto que os 
preceitos do GH, como ritmo, autonomia, aprendizagem, entre outros, podem ser aplicados em qualquer 
departamento ou equipe de projeto, desde que sejam criados experimentos que possam ser aplicáveis e 
replicáveis. 
O GH impulsionou empresas como Pinterest, BitTorrent, Uber, Linkedin e tantos outros gigantes do Vale 
do Silício. O sucesso da aplicação da metodologia foi impulsionado pelo potencial da geração metódica e 
rápida de testes que antecedem o lançamento de produtos. As experimentações auxiliam na investigação 
do comportamento das pessoas frente a novas ideias e processos. Metodologias como o Agile e Lean 
Startup têm processos interativos similares, mas as abordagens estão focadas em aspectos diferentes: 
enquanto a primeira foca em processos de desenvolvimento de software, a segunda se centra no modelo 
de negócio. Já o GH visa o crescimento, focando os esforços em aquisição, retenção e crescimento de 
receita e clientes. 
Apesar de o GH apontar processos e uma direção para a aplicação, nem sempre é implementado da 
mesma maneira. Algumas empresas têm especificidades que podem exigir o ajuste dos processos, mas de 
maneira geral os elementos do GH passam pela criação de uma equipe multifuncional ou de equipes que 
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estão juntas no desenvolvimento de uma solução. Outro ponto bem importante é a utilização de 
pesquisas qualitativas e quantitativas para alcançar uma visualização profunda do comportamento e das 
preferências dos consumidores. Também é necessário propiciar uma rápida interação para que possam 
ser geradas as ideias que serão testadas com uso de métricas rigorosas. 
O primeiro ponto a ser visualizado quando se busca implementar o GH é ter um guia bem-definido. Ellis e 
Brown (2017) fizeram diversas experiências em empresas como Dropbox, Facebook, Linkedin, entre 
outras, o que rendeu o mapeamento de algumas ideias importantes: 
Máquina de Crescimento Imparável 
O GH não trata somente do simples crescimento da base de clientes. Segundo Ellis e Brown (2017), o 
método diz respeito a formas de envolver, relacionar, ativar e conquistar clientes. A ideia é gerar uma 
dinâmica constante em que clientes sempre retornam e ainda trazem outros novos. A metodologia 
também permite a aprendizagem de como se tornar adaptável e agir rapidamente para conquistar um 
cliente e fazer com que ele seja um agente de mudança da solução. Para os autores, o fundamental para as 
equipes é encontrar potenciais de crescimento e fazer testes contínuos nos lotes em que a solução está 
presente. Uma das vantagens do GH é realmente colocar o consumidor como fonte de informação, 
buscando avaliar seu comportamento e captar feedbacks, aplicar novas metodologias e experimentar 
novas tecnologias. 
Lembrando: o consumidor nem sempre é quem paga pela solução e esse é um ponto 
extremamente importante. Isso porque, quando o cliente que paga pela solução pede 
por algum recurso, é necessário avaliar se isso é realmente interessante para o usuário 
final. Imagine um sistema de atendimento hoteleiro: quem utiliza o sistema são os 
recepcionistas, mas é o gerente do hotel que pede alguma alteração. Antes de sair 
resolvendo o problema, é necessário verificar se o pedido é pertinente ou apenas um 
capricho.É preciso se atentar a isso porque essas informações podem direcionar sua 
solução para um trajeto equivocado. 
Ressalta-se que não existe a necessidade de montar equipes ou subequipes focadas no GH. O movimento 
pode ser inserido como uma cultura dentro da equipe. Contudo, alguém deve ficar responsável por 
analisar os dados coletados e atuar como o facilitador para a equipe, a fim de ajudar a criar insights de 
melhoria ou de novas propostas. 
Dessa forma, a composição das equipes pode variar. É possível formar desde unidades dedicadas até 
grupos constituídos por pessoas de outras áreas, que podem ser configuradas de maneira independente. 
No entanto, em empresas maiores - que já têm uma cultura bem disseminada e um processo bem 
consistente -, pode-se enfrentar resistência ao inserir conceitos de Growth Hacking, pois existe o risco de 
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alguns líderes se sentirem desconfortáveis em perder espaço para a colaboração. 
No entanto, vale a recomendação de que todos só têm a ganhar com esse processo. 
Sobrevivendo à Disrupção 
Essa questão é bastante discutida no mundo de negócios tradicionais. Gigantes como IBM e Walmart 
começaram a trabalhar com o GH para não perder espaço para empresas que estão criando modelos 
disruptivos e trazendo muitos diferenciais para os consumidores. Boa parte das empresas está ligada de 
alguma forma a tecnologia, conexões em rede, produtos em nuvem, entre outras novidades, que estão 
balançando as estruturas tradicionais. Para não levar sustos, os grandes líderes do mercado estão tendo 
que adotar métodos e processos que auxiliam a identificar novas direções. A Tesla, por exemplo, 
implementou protótipos de um carro elétrico autodirigível e os monitora remotamente por meio de 
mensagens aos proprietários, informando-os sempre que há uma nova atualização ou necessidade de 
ajuste ou reparo. 
Ser Veloz é Necessário 
No cenário atual, a experimentação traz respostas rápidas, mas é preciso ter em mente que esse processo 
deve ser muito rápido para que também possa ser implementado. Achar formas de levantar soluções e 
testar sua viabilidade traz muita competitividade ao negócio. É essencial implementar melhorias o tempo 
todo, além de focar no crescimento. 
Mineração de Dados é Ouro 
É muito mais interessante utilizar os dados a seu favor do que forçá-los a dizer algo em que você acredita. 
Produtos inteiros e excelente ideias são descartadas pela leitura equivocada de dados, por isso fazer a 
pergunta certa é o grande diferencial. Entender o contexto e cenário em que os produtos estão inseridos é 
importantíssimo para uma leitura coerente, em que se descarta leituras condicionadas a uma ideia. 
Dentre todas essas questões consideradas por Ellis (2010), percebe-se que existem critérios específicos 
quanto à aplicação do Growth Hacking. Além disso, o autor traz um gráfico que mostra como são as etapas 
e qual o papel do marketing e da engenharia na construção desse fluxo. Nota-se que o marketing fica bem 
focado na aquisição, ao mesmo tempo em que engenheiros e gerentes de produtos estão focados na 
ativação, retenção e na monetização da solução. 
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Figura 2 - Growth Hacking: 19 dicas essenciais para alavancar sua startup 
Fonte: Brown e Ellis (2017, p. 65). 
Isso não significa que cada equipe trabalha em uma caixinha diferente: existe muito trabalho em equipe 
porque a análise e o compartilhamento de informações acontece com todo o grupo, de forma a gerar 
ideias para cada fragmento do Growth Hacking. Ou seja, todos estão focados no crescimento e na 
melhoria contínua do produto. 
AQUISIÇÃO DE HACKING 
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Adquirir clientes não é tarefa fácil, mas é, claro, valiosa para todas as empresas. No entanto, avaliar o 
custo da aquisição de um novo cliente é imprescindível. Imagine se você gastar mais para conseguir um 
cliente do que está lucrando com a vinda dele? Com certeza, tem-se um problemão. A solução aplicada por 
empresas tradicionais é aumentar o preço da sua solução, mas em tempos de entrega de valor, isso torna 
muito fácil que o cliente migre para outra empresa. 
Ellis e Brown (2017) trazem um exemplo: se uma empresa gasta R$ 400 para trazer cada novo cliente e 
cobra R$ 90 pela assinatura premium, a relação custo-benefício não se sustenta. Cada vez mais, o custo 
com publicidade aumenta e as maneiras de atingir uma massa de clientes se torna mais complexa. 
Isso não quer dizer que não se trata de um investimento inválido, uma vez que muitas ferramentas hoje 
estão bem por causa de uma ação publicitária e comunicação de massa benfeita e cara (WhatsApp e Waze 
são exemplos disso). Nesse caso específico, isso acontece porque as empresas, em um primeiro momento, 
precisavam ter usuários alimentando o sistema e as campanhas ajudaram nisso. 
Em outra obra, Ellis comenta que “o valor que uma empresa deve gastar na aquisição de clientes não é 
uma questão de fórmula pré-ordenada, é uma função de muitas variáveis” (ELLIS, 2010, p. 284). O cenário 
competitivo e o estágio de crescimento são duas variáveis que auxiliam muito na definição desse 
processo. 
Tom de Voz 
Um dos aspectos mais importantes é entender como deverá ser a conversa com o seu consumidor. Por 
isso, muitos profissionais e autores insistem na importância de descobrir os aspectos que motivarão a 
experimentação e, disso, extrair informações de comportamento que podem tornar ainda mais próxima a 
conversa com o público. Essa questão é muito importante, visto que o lapso de tempo que a solução tem 
para se vender é tão curto, que a mensagem deve ser tão assertiva e despertar a curiosidade 
imediatamente. Isso não é nenhuma novidade na área do marketing, mas em tempos de timelines e 
“curtições”, o tempo ficou ainda mais reduzido. 
Canais 
Compreendido o tom de voz a ser utilizado, é a hora de mergulhar no contexto digital de forma a entender 
qual o melhor caminho para que a mensagem seja entregue e tenha retorno rápido. Segundo Ellis e Brown 
(2017), existem duas fases nesse processo de identificação dos melhores canais: a descoberta e, logo na 
sequência, a otimização. Durante a descoberta, o objetivo é entender quais são os canais mais utilizados 
pelo público-alvo. Na fase de otimização, o trabalho é maximizar a relação entre a eficácia da comunicação 
e canal com o custo. 
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Com o intuito de viabilizar um trajeto coerente, Ellis e Brown (2017) reuniram e ordenaram as 
possibilidades existentes em três categorias básicas: viral (boca a boca), orgânico e pago. Cada uma das 
categorias tem potencial de aquisição e pode trabalhar com formatos diferenciados de comunicação, 
entre os quais infográficos, vídeos ou textos. 
Tabela 1 - As três categorias de canais 
Fonte: Ellis e Brown (2017, p. 303). 
A próxima etapa é o estreitamento baseado no comportamento do consumidor. Quando o Dropbox 
lançou a solução que é o carro-chefe da empresa, as pessoas não estavam procurando por isso no Google, 
ou seja, pagar ads não era a solução. A equipe decidiu apostar nos programas de publicidade por meio de 
afiliados depois de ter percebido que potenciais clientes usavam produtos que eram complementares ao 
Dropbox. Assim, os objetivos foram alcançados porque a estratégia gerou uma promoção cruzada e 
facilitou o acesso a esses clientes. 
Ellis e Brown (2017) apresentam uma tabela em que expõem comportamentos de usuários e canais que 
podem ser explorados. Nela estão os questionamentos mais comuns frente ao comportamento dos 
usuários: o que as pessoas estão procurando, quais são as plataformas que elas utilizam,entre outros. 
Assim, uma vez definido o canal e como ele será explorado, chega-se ao momento de experimentar e 
analisar como serão os resultados. 
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Tabela 2 - Comportamento do usuário e canais para explorar 
Fonte: Ellis e Brown (2010, p. 307). 
Todas essas alternativas visam oferecer a possibilidade de experimentar um conjunto de táticas. Cada 
uma delas pode apontar resultados, mas é preciso ser bem específico nos critérios para chegar a uma boa 
decisão e priorizar os recursos. Dessa maneira, é possível otimizar, expandir a comunicação e focar os 
esforços nos canais mais promissores. 
Todas as ferramentas que o Growth Hacking apresenta são técnicas que visam estudar e compreender o 
comportamento dos clientes frente à solução oferecida. 
Por isso, são apresentadas diferentes técnicas tanto para aquisição, ativação, retenção e monetização. 
Cada etapa oferece maneiras de se extrair o maior número de informações, com mais qualidade. Na 
aquisição, busca-se identificar os lugares em que os potenciais clientes podem estar presentes, fazendo 
uso de técnicas como propaganda, virais, SEO, vendas diretas e parcerias, todas importantes para a 
compreensão do contexto. Dentro da aquisição, é necessário estipular métricas como tráfego no site, 
números de downloads, quantos cadastros estão acontecendo dentro de um tempo X, quanto estão 
custando os ads . Tudo isso deve ser calculado para ter uma base de quanto está custando cada aquisição. 
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ATIVAÇÃO DE HACKING 
A ativação de clientes resulta de uma aquisição realizada com sucesso e de uma recepção memorável. A 
ideia de ativação é converter a base de leads (de maneira bem simplificada, definem-se os leads como 
aquisições feitas por meio de material promocional), que surge do contato pelo site ou da base já 
construída pela empresa. São os leads que potencializam e qualificam a ativação. 
Por isso, a abordagem de ativação dependerá do modelo de negócio da empresa. Se for um modelo 
tradicional, como o de atacado, pode-se ativar o Growth Hacking para vender mais unidades para os 
clientes. No entanto, no caso de empresas do universo digital que trabalham com o conceito Software 
como Serviço (SaaS), é preciso conquistar na aquisição e conduzir o cliente até a compra. 
Alguns tipos de serviços na etapa de aquisição utilizam uma versão freemium (gratuita até um limite) da 
solução. Por exemplo, o Mailchimp, uma empresa que oferece serviços de captação de leads e 
automatização de newsletter , entre outros recursos, oferece aos seus clientes uma versão completa da 
ferramenta até o limite de 2 mil cadastrados na ferramenta. Ao ultrapassar esse limite, o cliente deve 
realizar algum tipo de assinatura para continuar usando os recursos da solução. 
Esse tipo de solução precisa ter uma versão freemium bem consistente e impactar na experiência de uso 
da solução. Geralmente, os clientes ficam e se engajam na solução porque percebem que a proposta os 
atende de maneira bem eficaz. Segundo Ellis e Brown (2010), o modelo de negócio impacta no 
planejamento e nas táticas que serão usadas, mas independentemente do formato, tudo parte de um 
mergulho profundo na busca por um diagnóstico fiel e preciso. Somente assim é possível gerar ideias e 
colocá-las em prática para poder validar essas hipóteses e criar o que se chama de momento WOW 
(quando o cliente fica entusiasmado com a solução porque os recursos superam completamente as 
expectativas). 
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A experiência começa quando o cliente tem o primeiro contato com qualquer produto da empresa, seja 
pelo site, e-mail ou quaisquer ads em redes sociais. Nesse ponto, tudo deve ser bem fluido e prático para o 
cliente. Para garantir uma experiência a contento, existem diversas ferramentas de testes. Uma delas é a 
Jornada do Cliente, que é capaz de identificar os momentos mais críticos e ajustá-los para guiar o cliente 
até a ativação. 
A construção da jornada do cliente começa com o mapeamento das etapas que o 
cliente percorre durante a utilização da solução. O mapa é bem visual, a fim de 
possibilitar a exploração dos pontos de contato e da interação do cliente. Nesse 
processo é construída uma linha do tempo com o antes, durante e depois da interação. 
Além da linha do tempo, é possível criar linhas utilizando as variáveis que foram 
desenvolvidas pela equipe. Por exemplo, na imagem abaixo existe apenas a linha do 
tempo e a linha de como a solução funciona, pode ser inserida uma linha com objetivos 
de cada etapa (gerar lead, aquisição, retenção, identificação das oportunidades ou 
como está sendo a experiência para o cliente em cada momento). 
Figura 5 - Jornada do cliente 
Fonte: Ghisi (2016, on-line)1. 
]Fonte: a autora 
¹Em: https://www.dialetto.com.br/blog/experiencia-do-usuario/ . Acesso em: 22 nov. 
2017. 
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Para a ativação de hacking ter êxito é importante não absorver o por que os usuários estão se 
comportando de determinada maneira em determinado ponto de contato; segundo Ellis e Brown (2017), 
o mais interessante é entender como estão se comportando e ajustar o recurso com base nas 
observações. Com esse objetivo, a concentração de esforços nas experimentações é mais eficiente; por 
meio delas, é possível extrair as mudanças que terão maior impacto na usabilidade. Por mais que a equipe 
tenha experiência e conheça bem os mecanismos e as barreiras de ativação da solução, ainda é 
importante realizar as experimentações, pois a história pode ser bem diferente. 
Em uma solução hipotética desde uma visita inicial, inscrição, ativação e retenção, toda essa cadeia de 
contato com o cliente é chamada de funil de conversão. Um bom exemplo para observar a taxa de 
conversão é o Uber: no aplicativo, temos diversas etapas que podem impactar na experiência levando à 
desistência do uso. Na linha do tempo de antes: encontrar o aplicativo na loja, fazer o download, instalar. 
Durante: criar uma conta, inserir endereço e localizar um carro. Depois: analisar motorista, conferir valor 
e receber e-mail. A ativação de utilização acontece quando o cliente faz o cadastro no aplicativo inserindo 
os dados e posteriormente chamando um carro. 
Ellis e Brown (2017) afirmam que, para rastrear a taxa de conversão, deve-se considerar qual foi a rota 
que o cliente utilizou para chegar até o aplicativo, quais os canais, etc. Essa informação pode fazer toda a 
diferença na taxa de ativação e descobrir qual o canal que traz alto impacto para reforçá-lo. Além disso, o 
autor reforça outros dados que podem ser analisados como os clientes ativos, os que ativaram mas não 
estão utilizando, aqueles que nunca ativaram ou que simplesmente deletaram a conta. 
A ativação de hacking se preocupa especificamente com cada ponto da adesão e como cada cliente se 
comporta frente a essas etapas. O Google Analytics é uma ferramenta gratuita e que pode ajudar na 
avaliação e na visualização do fluxo e das taxas de aceitação da solução. Portanto, para ter sucesso na 
ativação de hacking, é preciso estar atento à jornada e aos pontos de contato mais críticos e focar os 
esforços para conseguir alcançar melhores resultados das experimentações. 
RETENÇÃO DE HACKING 
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Uma empresa sempre tem novos clientes, mas a grande pergunta é se conseguirá mantê-los. A maioria 
dos negócios tem uma grandetaxa de perda dos novos clientes, o chamado churn . Existem muitas pessoas 
no mercado buscando reduzir essa taxa, porque a grande retenção, na maioria dos casos, é o fator que 
traz rentabilidade para o negócio. 
A retenção é uma atividade que está ligada ao desenvolvimento, é como se fosse uma pitada de marketing 
dentro do mundo da engenharia. É o momento em que a solução se torna necessária e desejada e dessa 
maneira faz com que os clientes voltem sempre. Perguntas como: como posso aumentar a experiência 
para que o usuário queira voltar? Como fazer com que fiquem na solução e não procurem outro tipo de 
serviço? 
Na retenção estão os momentos WOW, são eles que fazem com que o cliente fique. Por isso, quem está 
trabalhando diretamente com essas taxas deve estar bem ciente dos dados que devem ser monitorados, e 
buscar descobrir quais são os pontos de contato que mais convertem ou que repelem os clientes. 
Imagine um site de e-commerce especializado em livros: o cliente pesquisa um livro 
sobre psicologia, mas deixa o carrinho vazio, ou seja, não realiza a compra. A equipe 
envolvida nessa análise de retenção deve entender por que o cliente não realizou a 
compra, podem existir diversos motivos, mas a equipe deve estar ciente de que não é 
nenhum problema com a ferramenta ou com a jornada do cliente. No entanto, é 
possível deixar o produto à mostra e sugerido para esse cliente quando ele retornar. 
Outro ponto importante é entender os gatilhos que fazem com aquele cliente volte 
para o site. 
Segundo Ellis e Brown (2017), quanto mais se retém clientes, mais oportunidades você ganharia, mais 
receita teria, seja vendendo produtos ou serviços, renovações de inscrições contínua, ou trazendo mais 
receita publicitária. Sobre as vantagens e a importância de reter clientes já não há dúvida, mas como 
potencializar a retenção? Diversos autores discutem sobre os momentos WOW, mas para isso a equipe 
deve estar expert no quesito jornada, todos devem entender bem como é o fluxo e as regras de negócios e 
balancear com as expectativas do cliente. 
Um exemplo de novos serviços, e além de novo, disruptivo, é o Uber. Um aplicativo que conecta 
motoristas e as pessoas. Certa vez um indivíduo utilizou o aplicativo pela primeira vez e ficou 
extremamente satisfeito e impressionado. O aplicativo foi fácil de usar, o indivíduo ficou impressionado 
por poder acompanhar o motorista e ainda ver que ele estava chegando. Para fechar essa experiência 
WOW, não foi necessário ter troca física de dinheiro no final da corrida. Esse foram os pontos mais 
impressionantes para esse caso, mas já existem diferentes histórias de momentos WOW com o app. 
Alguns citam o tempo de espera, outros a qualidade do serviço durante o trajeto, poder opinar sobre o 
atendimento e deixá-lo público para que outro usuário tenha ideia de como é viajar com o motorista. 
Enfim, é uma solução que utiliza muito bem as métricas e experimentações para oferecer uma experiência 
única. 
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Existem diversas maneiras de trazer momentos WOW durante a jornada: 
Onboarding: momento em que o cliente está ativando o cadastro, os e-mails enviados, a maneira que 
ele é recepcionado dentro da solução, o tom de voz. São questões que devem ser consideradas ao 
projetar essa experiência. 
Atendimento: ter maneiras simples de entrar em contato, nada de esconder o e-mail, isso é um tiro no 
pé. Ter relacionamento com os clientes nas redes sociais; também é importante ter definido o tom de 
voz. Atualmente, diversas empresas estão usando o bot para conversar e direcionar a conversa. O 
Warem utiliza muito bem esse recurso, vale dar uma zapeada por lá e verificar como é a abordagem. 
Suporte técnico: uma área cheia de informações valiosas. Antes ter o suporte técnico como um 
fornecedor do que um ponto que apenas recolhe problemas. Devem ser participativos e se envolver no 
desenvolvimento, tratá-los como uma caixinha separada não funciona e deixa todo o processo sem 
integração. 
Figura 7 - Amazon prime 
Esses são pontos extremamente importantes para gerar o WOW do cliente. Essas questões trazem muita 
diferença, veja o caso da Amazon, que tem o poder de retenção muito grande. O programa de assinatura 
da empresa, Amazon Prime, um case de grande sucesso, em grande parte se dá em função do frete 
gratuito em milhares de itens, mas também oferece benefícios auxiliares. Para se ter uma ideia, 70% dos 
assinantes da versão freemium convertem em assinaturas e 90% dos ativos renovam após um ano, ou seja, 
a retenção é de 90%. Esse número é muito alto e tudo em função das dinâmicas e experiências oferecidas 
pela solução. 
Setenta e três por cento dos assinantes de teste gratuito se convertem em assinantes pagantes e noventa 
e um por cento dos assinantes do primeiro ano renovam por um segundo ano. O que é ainda mais 
impressionante é que a retenção continua a aumentar, já que os clientes mais longos foram assinantes, 
com a taxa de renovação dos clientes. 
Questões como a retenção de clientes não é um processo fácil e simples, é preciso muito estudo e um 
mergulho profundo na utilização da solução; mais importante que isso é não ter amarras ou amor a ideia 
alguma. É preciso mergulhar de uma maneira sem preconceitos ou ideias já articuladas e formuladas. 
Além disso, aplicar a regra de experimentação, testar, aprender e aplicar. 
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RETENÇÃO DE HACKING 
Mais do que adquirir, ativar e reter; deve-se gerar receita com esse processo. A monetização tem ligação 
direta com o modelo de negócio; nele estão definidos a maneira como o dinheiro chegará à empresa. Por 
exemplo, se a sua solução envolve compras de produtos, o objetivo será de conduzir o cliente a comprar 
mais, se for um sistema de SaaS, é preciso conduzir o cliente a fazer a assinatura e renová-la. 
Segundo o Sebrae, existem diversos modelos de negócios: 
Modelo de franquias: onde um empreendedor paga uma taxa para usar em seu favor uma marca e 
processos comerciais já consolidados. 
Modelo de recarga: o equipamento é somente um meio para se obter uma receita recorrente, seja em 
créditos de celular ou na compra de toners e cartuchos de tinta. 
Modelo de classificados: em que se usa um meio impresso ou digital para mostrar anúncios, e o cliente 
paga proporcionalmente ao destaque que deseja. 
Modelo de assinatura: usado tanto por jornais e revistas quanto TV: garante-se a receita previamente 
ao vender informação em pacotes, dando um desconto para seu consumo repetido. 
Vale lembrar que a inovação dos modelos de negócios está sendo alcançada com a aplicação do Business 
Model Canvas (BMC); nele são tratados diversos pontos que auxiliam na visualização de novas 
oportunidades de negócios. No entanto, voltando à questão de monetização, ao criar a jornada do cliente, 
é importante destacar todas as oportunidades que possam trazer receitas. 
Depois de fazer o mapeamento básico da jornada, segundo Ellis e Brown (2017), é preciso analisar onde a 
empresa está ganhando mais dinheiro, e onde pode ser inseridas pitadas de experiência, entregando ainda 
mais valor as etapas em existem ganhos potenciais. 
Quando são identificados os recursos que agregam muito valor à solução, a equipe pode potencializar 
esses pontos embutindo novas experiências, e isso só acontece por meio de experiências reais. 
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Com os dados e a avaliação das oportunidades, é possível identificar nichos de clientes como: aqueles que 
se cadastraram, mas ainda não utilizaram a solução ou aqueles que buscaram e selecionaram algum item, 
mas não finalizaram a compra. Dentro da monetização, isso é chamado de coortes; dentro desses 
conjuntos de coortesrealizados, é possível fazer ações específicas para cada comportamento. Tudo isso 
visando o engajamento dos usuários, são eles que irão influenciar os novos e a retenção de clientes. 
As linhas de coorte também pode levar em consideração os dados demográficos como localização, idade, 
gênero, itens que já compram, os recursos mais utilizados, origem de tráfego ou até mesmo o dispositivo 
utilizado. Ellis (2010) afirma que as linhas de coortes auxiliam no entendimento e na identificação de 
padrões nas taxas de retenção e também nas correlações com a receita de cada um dos grupos de coorte. 
Essas questões trarão insights para projetar novas experiências. 
Existem também alguns mecanismos de aplicação para gerar monetização: 
Espaços publicitários: anúncios, o formato mais tradicional; marketing de afiliação, que visa conduzir 
para a finalização de algum requisito (download, assinatura de news ); incentivos de tráfego, que visa 
troca de moedas e recompensas e é muito utilizado em jogos; publicidade nativa, aquela que oferece 
conteúdos adicionais. 
Agenciadores: são plataformas que combinam vendedores e compradores, como agências de RH, 
Mercado livre, versão premium do Linkedin, pagamento por mailing, entre outros. 
Licenças ou assinaturas: geralmente utilizadas por serviços SaaS e B2B e apresentam versões 
freemium , pagamentos por usuários, pagamento por licença de uso, entre outros. 
Essas são algumas ferramentas que podem gerar monetização para a solução e também servir como fio 
condutor de novos negócios. Uma outra opção é a realização de pesquisa diretamente com os clientes e 
mapear quais os recursos que têm mais valor para eles e cruzar com os dados coletados de ferramentas 
internas como o Analytics. 
Toda a estrutura de monetização visa criar táticas para converter os usuários de maneira bem eficaz. Por 
isso, ficar atento aos pontos da jornada é imprescindível para o sucesso, além disso, também é bom ficar 
antenado nas novas ferramentas de big data que podem trazer informações valiosas; mas, claro, sempre 
com cuidado para não ser invasivo. Também é bom analisar o quanto o cliente está disposto a pagar pela 
solução, pois as vezes pensamos que é pouco, mas para o cliente é muito e vice-versa. O valor que o 
cliente coloca na solução pode variar de acordo com as necessidades e com o mercado. Também nunca se 
esqueça que sintetizar é mais importante do que entupir os clientes de recursos; em um mundo tão 
dinâmico, o tempo é muito valorizado, então simplifique. 
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UNICESUMAR | UNIVERSO EAD 
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ATIVIDADES 
1. Com a evolução e a introdução dos meios digitais na vida das pessoas, os produtos e serviços estão 
sendo remodelados; para isso, contam com metodologias como o Growth Hacking. Sobre ele, é correto 
afirmar que: 
a) É uma metodologia inovadora que conta com dados de tráfego de rede e movimentos do mundo digital 
com o objetivo fundamental de criar experimentos rápidos para alcançar crescimento em escala. 
b) É uma metodologia que visa desenhar a jornada do cliente, buscando manipulá-lo para a compra ou 
assinatura de produtos, mesmo ele não tendo interesse. 
c) É uma metodologia inovadora que conta com dados pessoais dos usuários para manipular e fazer com 
que comprem produtos desnecessários. 
d) É uma metodologia inovadora que conta com dados dos clientes para aumentar o número de recursos e 
com isso poder cobrar mais pela solução. 
e) Nenhuma das alternativas. 
2. Adquirir clientes não é uma tarefa fácil, no entanto, boa parte das empresas precisam disso. Por isso, é 
importante: 
a) Avaliar o custo de produção. 
b) Avaliar o valor da entrega para o cliente. 
c) Avaliar o custo de publicidade. 
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d) Avaliar o custo de aquisição de novos clientes. 
e) Todas as alternativas estão corretas. 
3. Somente adquirir um cliente, dentro do Growth, não é suficiente. Para que o funil de conversão 
aconteça, é preciso que haja a ativação do cliente. Isso significa que: 
a) É preciso converter cliente em usuário do sistema. 
b) É preciso entender o uso da ferramenta para monetizar. 
c) É preciso converter a base de leads em clientes ativos. 
d) É a qualificação do cliente por meio da solução. 
e) Todas as alternativas estão corretas. 
4. Uma empresa sempre tem novos clientes, mas a grande dificuldade é fazer com que eles permaneçam, 
por isso é preciso estar atento ao churn. O churn é: 
a) A taxa de permanência de clientes. 
b) A taxa de perda de clientes. 
c) A taxa de dados enviada pelo suporte. 
d) A taxa de desistência do tráfego. 
e) Todas as alternativas estão corretas. 
5. Mais do que adquirir, ativar e reter, é importante gerar receita. Esse processo é chamado de: 
a) Monetização. 
b) Aquisição. 
c) Ativação. 
d) Retenção. 
e) Todas as alternativas estão incorretas. 
Resolução das atividades 
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Avançar 
UNICESUMAR | UNIVERSO EAD 
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RESUMO 
Durante os estudos, percebemos que para obter sucesso no Growth Hacking, é preciso estar atento às 
necessidades dos usuários e aos movimentos do mercado. Também é importante perceber que nem 
sempre o usuário final é quem paga pela solução, por isso ter cuidado com as demandas de clientes que 
não utilizam efetivamente os recursos oferecidos pela proposta. A metodologia do Growth visa trabalhar 
sobre o conceito de criar, fazer e aprender rapidamente, muito aplicado em startups que precisam validar 
ideias e potencializar o crescimento. Isso impulsionou o crescimento de empresas como o Uber, Airbnb, 
Pinterest e tantas outras do Vale do Silício. 
As experimentações estão ancoradas no crescimento rápido de aquisição, ativação, retenção e 
monetização. Cada etapa tem sua especificidade, na aquisição a busca está em aumentar a base de leads e 
identificar quais os canais que serão utilizados, o tom de voz, como será a comunicação com os usuários. 
Na ativação, os pontos mais importantes são mapeados e visualizados em uma jornada do cliente, nela são 
projetadas as experiências que visam conduzir à ativação ou à compra de um determinado produto ou 
serviço. Nessa fase, são trabalhadas as questões de onboarding, as taxas de conversão e também podem 
ser identificados os pontos com maior desistência e retenção de usuários. Ferramentas como o Analitycs 
são utilizadas para a captura de dados. 
Na retenção são trabalhados os momentos WOW e a busca incansável da redução das taxas de churn , pois 
é nessa fase que estão os fatores que fidelizam os clientes e fazem com que fiquem na ferramenta, 
aumentando a rentabilidade do negócio. 
Por fim, a monetização está focada em fazer o modelo de negócio funcionar, então é importante estar 
atento ao modelo que está sendo aplicado para poder extrair maior rentabilidade usando as ferramentas 
como publicidade, assinatura, franquias, entre outras. 
Avançar 
UNICESUMAR | UNIVERSO EAD 
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Material Complementar 
Leitura 
Growth Hacker Marketing: A Primer on the Future of PR, 
Marketing, and Advertising 
Autor: Ryan Holiday 
Editora: Portfolio; Reprint edition 
Sinopse : Uma nova geração de megabrands como 
Facebook, Dropbox, Airbnb e Twitter não gastou um 
centavo no marketing tradicional. Sem comunicados de 
imprensa, sem comerciais de TV, sem outdoors. Em vez 
disso, eles contam com uma nova estratégia de hacking de 
crescimento - para alcançar muitas pessoas, apesar dos 
modestos orçamentos de marketing. 
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Na Web 
Sean Ellis talks about the 3 stages of Growth Hacking 
Success 
Ano: 2016 
Sinopse: Video de Sean Ellis falando sobre o Growth e suas 
etapas. Durante uma conferência no StartCon, Ellis traz 
uma reflexão sobre erros e acertos com o Growth. 
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Na Web 
Comunidade do Growth Hacking 
A comunidade está à disposição para ajudar as equipes a 
desbloquear o potencial de crescimento das startups. 
Existem mais de 200.000 membros e profissionais que 
auxiliam nessa jornada. 
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REFERÊNCIAS 
ANDERSON, C. A cauda longa . A nova dinâmica de marketing e vendas: como lucrar com a fragmentação 
dos mercados. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. 
BROWN, T. Change by design : how design thinking transforms organizations and inspires innovation. 
New York: HarperCollins Publishers, 2009. 
BROWN, T. Design thinking : uma metodologia poderosa para decretar o fim das velhas ideias. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2010. 
CHAN, W. A estratégia do oceano azul : como criar novos mercados e tornar a concorrência irrelevante. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. 
ELLIS, S.; BROWN, M. Hacking growth : how today’s fastest-growing companies drive breakout success. 
New York: Crown Publishing Group, 2017. 
HIGA, F. Como capturar valor da inovação . Harvard Business Review, v. 89, n. 9, p. 62-64, set. 2011. 
LINS, C.; ZYLBERSTAJN, D. Sustentabilidade e geração de valor : a transição para o século XXI. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2010. 
MAEDA, J. As leis da simplicidade : design, tecnologia, negócios, vida. São Paulo: Novo Conceito Editora, 
2007. 
OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business Model Generation : A Handbook for Visionaries, Game 
Changers, and Challengers. New Jersey: John Wiley & Sons, Inc., 2010. 
PINHEIRO, T.; ALT, L. Design thinking Brasil : empatia, colaboração e experimentação para pessoas, 
negócios e sociedade. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011. 
RIES, E. A startup enxuta : como os empreendedores atuais utilizam a inovação contínua para criar 
empresas extremamente bem-sucedidas. São Paulo: Lua de Papel, 2012. 
TOPSCOTT, D.; WILLIAMS, D. Wikinomics : como a colaboração em massa pode mudar o seu negócio. Rio 
de Janeiro: Nova Fronteira, 2007. 
YOUNG, S. D.; O’BYRNE, S. F. EVA e Gestão Baseada em Valor : guia prático para implementação. Porto 
Alegre: Editora Bookman, 2003. 
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APROFUNDANDO 
O Growth Hacking tem sido uma metodologia poderosa para as startups que estão buscando o 
crescimento. Um case de sucesso da aplicação é a empresa localizada na Georgia nos EUA, a solução deles 
é bem conhecida do universo do marketing digital, o MailChimp. A solução visa automatizar as 
ferramentas de marketing digital como redes sociais, newsletter, ads, entre outros serviços. 
O MailChimp utiliza o funil de retenção e o seu grande diferencial é que você pode ter acesso a todos os 
recursos das ferramentas de uma maneira freemium , e quando atingir 2.000 mil leads cadastrados é que 
começará a pagar uma taxa pelo serviço. Mas durante essa jornada, até alcançar essa quantidade de leads, 
a solução já estará bem-integrada com o processo de comunicação da empresa e é bem difícil migrar de 
ferramenta. 
Toda empresa sabe o quanto é difícil fazer esse tipo de movimento, migrar banco de dados, contas, 
histórico de comunicação, entre outras informações valiosas para a empresa. Então, boa parte dos 
clientes que ativaram e que utilizam a ferramenta acabam não trocando por vários motivos. 
Em todo caso, o importante é mostrar como eles utilizam o Growth e existe um ponto que é muito 
interessante. Durante as pesquisas e experimentações, a equipe identificou que um dos pontos mais 
sensíveis e que causam muito estresse aos usuários da ferramenta era o momento de enviar uma 
campanha; segundo o depoimento dos usuários, é um dos momentos em que existe muita insegurança. 
O Freddie High Five é, na opinião da equipe, uma das melhorias mais gratificantes que tiveram retorno 
quase que imediato na experiência de uso. Imagine o tempo que leva para construir o conteúdo, depois 
criar o layout da news, milhares de revisões, configurar a segmentação do público e de repente chega 
aquele botão gigante dizendo para você enviar, então você clica para enviar e ainda vem uma mensagem 
dizendo: você está certo disso? Realmente é um momento bem sensível. 
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O que a equipe fez foi testar verbos que minimizassem essa sensação, e chegaram a “Está pronto para 
lançar?”, com o ícone de um foguete. Isso já deixou uma sensação de que a campanha realmente está um 
sucesso e que só falta você lançar para que todos vejam. Mesmo oferecendo um tom mais descontraído, 
ainda há seriedade e credibilidade. Foram diversos testes até chegar na melhor mensagem. 
Abaixo a equipe disponibilizou uma imagem com os rascunhos das imagens que foram testadas para obter 
o sucesso de minimizar o estresse do envio. 
Figura 1 - Rascunhos das ideias para o envio de campanhas do MailChimp 
Fonte: MailChimp (2017, on-line) 
O processo foi idear com bastante rapidez, por isso preferiram utilizar o lápis para isso. Começaram a 
esboçar diversas ideias sem julgamentos ou precisão, o objetivo era de ter uma montanha de ideias em um 
curto espaço de tempo. A ideia não era ter algo finalizado, mas uma ideia de algo que deixaria a equipe 
feliz. Revisaram todos os rascunhos até encontrar aqueles que fizessem rir. Então, foram para o 
computador finalizar. 
Figura 2 - Envio de campanhas 
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Fonte: MailChimp (2017, on-line). 
Durante os testes, a equipe já começou a ter resultados nas redes sociais de clientes que estavam muito 
satisfeitos apenas com esse ajuste. Às vezes pensamos que temos de ser cheios de recursos e coisas 
sérias, e algo tão simples pode passar uma sensação muito mais confortável do que apenas aquele 
feedback seco e sem graça que vemos por aí. Portanto, tenha em mente que você pode ser simpático,próximo e muito empático sem perder o tom de seriedade que determinado recurso necessita. Tudo isso 
pode-se alcançar se construir o Growth Hacking de maneira responsável. 
PARABÉNS! 
Você aprofundou ainda mais seus estudos! 
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EDITORIAL 
DIREÇÃO UNICESUMAR 
Reitor Wilson de Matos Silva 
Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva 
Pró-Reitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin 
Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi 
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ . Núcleo de Educação 
a Distância; PRADO , Patricia. 
Business Design na Geração de Valor. Patricia Prado. 
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017. 
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34 p. 
“Pós-graduação Universo - EaD”. 
1. Business. 2. Design. 3. EaD. I. Título. 
CDD - 22 ed. 745.4 
CIP - NBR 12899 - AACR/2 
Pró Reitoria de Ensino EAD Unicesumar 
Diretoria de Design Educacional 
Equipe Produção de Materiais 
Fotos : Shutterstock 
NEAD - Núcleo de Educação a Distância 
Av. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jardim Aclimação - Cep 87050-900 
Maringá - Paraná | unicesumar.edu.br | 0800 600 6360 
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