Slides - Unidade II

Prévia do material em texto

Prof. Me. Gustavo Nascimento
UNIDADE II
Gestão do Conhecimento
 O planejamento de um programa de treinamento é uma atividade administrativa como outras 
e é tão importante quanto as demais. 
 Para tal, deve se basear no processo administrativo: planejamento, organização, direção
e controle. 
 Pensando na elaboração de um programa de treinamento, o gestor precisa ter uma 
preocupação e muitos cuidados com todas as fases que terá de executar.
Planejamento e aplicação de treinamento e desenvolvimento
Estabelecimento de objetivos
 Diz um conhecido ditado que “Para quem não tem objetivos, qualquer caminho é bom”. A 
definição dos objetivos é primordial para a eficácia do programa de treinamento. 
 O objetivo corresponde ao alvo que se quer atingir, uma posição estratégica a ser obtida, o 
propósito a ser satisfeito por uma operação, ou seja, o alvo compartilhado, consciente ou 
inconscientemente, pelos membros de uma organização ou equipe de trabalho.
Planejamento e aplicação de treinamento e desenvolvimento
Para a definição dos objetivos, deve-se atentar às respostas aos
seguintes macroquestionamentos: 
Quais os resultados que pretendemos atingir com o programa de treinamento? Esses produtos 
são mensuráveis? É possível medi-los em termos de produção, qualidade, giro de mercadoria, 
assiduidade, moral, vendas, lucros e retorno sobre o investimento (ROI)? 
Quais comportamentos são necessários para atingir esses resultados desejados? Quem deve 
desenvolver esses comportamentos? 
Quais são os conhecimentos, as habilidades e as atitudes que serão essenciais para obter os 
comportamentos desejados?
Planejamento e aplicação de treinamento e desenvolvimento
Determinação do conteúdo temático 
 Os objetivos para o programa de treinamento é que nortearão a definição dos capítulos, 
tópicos e subtópicos do conteúdo programático. Devem-se ter bem definidos os objetivos 
gerais do programa, que correspondem aos grandes alvos que se pretende atingir ou o que 
se objetiva entregar para os clientes participantes. 
 Esses objetivos gerais devem ser desdobrados em objetivos específicos, que viabilizarão a 
sua consecução durante o programa. Os objetivos específicos correspondem a como realizar 
os objetivos gerais. Assim, com alguns pequenos ajustes, serão transformados nos tópicos e 
subtópicos do programa de treinamento.
Planejamento e aplicação de treinamento e desenvolvimento
Determinação da agenda ideal 
 Para a definição da agenda do programa de treinamento, o profissional de treinamento não 
pode se basear apenas em suas necessidades e preferências, bem como na de sua equipe 
de instrutores. Não é admissível que os melhores horários para os instrutores ou 
organizadores do treinamento sejam adotados, restando aos demais envolvidos reprogramar 
suas agendas profissionais e pessoais para se adaptar e poder participar do treinamento. 
 O agendamento do programa deve levar em conta a necessidade dos stakeholders do 
treinamento. São as partes interessadas que precisam ter as suas necessidades atendidas, 
inclusive as de datas, carga horária (diária, semanal ou quinzenal) e de horários.
Planejamento e aplicação de treinamento e desenvolvimento
Seleção de local apropriado 
 A determinação do local de treinamento é estratégica e circunstancial, podendo facilitar a 
vida dos treinandos e contribuir para a formação de um clima motivador e estimulante, como 
pode também ser um fator negativo, criando dificuldades, desconfortos e tendo muita 
influência no insucesso do programa.
Planejamento e aplicação de treinamento e desenvolvimento
Seleção de instrutores adequados 
 O motivador de todo treinamento é a equipe de instrutores, que garantirá o sucesso do 
programa, desde que estejam focados e alinhados com os objetivos dos cursos. Os 
profissionais devem ser didáticos e experientes na prática da andragogia, o conjunto de 
técnicas didáticas para o ensino de adultos. 
 O andragogo está preparado para ensinar os adultos.
Planejamento e aplicação de treinamento e desenvolvimento
Seleção e preparação de recursos audiovisuais 
 Os recursos audiovisuais servem para fornecer apoio didático ao instrutor durante suas 
exposições. Os recursos que permitem o uso de imagens estáticas ou em filmes de vídeos 
entretêm, ao mesmo tempo que fornecem dados, informações e fatos. 
 Tanto a quantidade de imagens quanto a duração dos filmes devem ser de pouco volume e 
proporção, pois seu uso excessivo provoca efeito contrário, enfadando e enjoando o público, 
servindo como uma distração, como fruto de desconcentração e desinteresse
dos participantes.
Planejamento e aplicação de treinamento e desenvolvimento
Coordenação do programa 
 Às vezes, o instrutor não só conduz o programa, mas também o coordena. Em outros casos, 
o coordenador não atua como instrutor. Para aqueles que coordenam, mas que não 
ministram cursos, há duas abordagens opostas. 
 Como instrutor, o profissional pode viver dois extremos em relação à coordenação.
Planejamento e aplicação de treinamento e desenvolvimento
Avaliação do programa 
 Tudo que tem de ser bem-feito exige controle antes, durante e depois. Por isso que se 
costuma afirmar que o controle deve se resumir em um relatório de “3 gerações” – o 
passado, o presente e o futuro. Finalmente, o controle é o processo que assegura a 
realização dos objetivos e as possibilidades e necessidades de modificá-los. Mantém as 
atividades dentro do curso normal, previamente estabelecido. 
 Necessita da definição de padrões, da observação dos resultados, da comparação com os 
padrões definidos e das ações de correção ou de reforço do que deu certo.
Planejamento e aplicação de treinamento e desenvolvimento
Sobre o instrutor de treinamento é errado afirmar:
a) Deve possuir conhecimentos de andragogia.
b) Não precisa conhecer a empresa.
c) Ter desenvoltura e jogo de cintura.
d) Linguagem acessível aos treinandos.
e) Bom conhecimento técnico.
Interatividade
Sobre o instrutor de treinamento é errado afirmar:
a) Deve possuir conhecimentos de andragogia.
b) Não precisa conhecer a empresa.
c) Ter desenvoltura e jogo de cintura.
d) Linguagem acessível aos treinandos.
e) Bom conhecimento técnico.
Resposta
 Atualmente, o diferencial das empresas está na forma como o RH trabalha a motivação de 
seus integrantes.
 A área do RH que é responsável por promover essa motivação é a de treinamento e 
desenvolvimento, embora todos sejam responsáveis por manter um ambiente e um clima 
motivadores na organização.
 É fundamental lembrar que o treinamento é o preparo da pessoa para o cargo, trata-se da 
ferramenta que o gestor tem para desenvolver, adequar e ajustar, de forma constante, as 
pessoas em relação às responsabilidades inerentes à sua posição na organização.
Treinamentos comportamental, técnico e misto
 Podemos separar as ações para treinar e desenvolver em dois momentos distintos, porém 
complementares: treinamento e desenvolvimento.
 Treinamento diz respeito a uma ação realizada pontual e esporadicamente, ou seja, em 
determinados momentos. Desenvolvimento é uma constante e está relacionado com o 
“amanhã” dos colaboradores.
Treinamento e desenvolvimento
 Eles precisam ser contínuos e coerentes para conseguir o efeito ideal. Podemos perceber 
que a área de treinamento e desenvolvimento é estratégica para as organizações.
 Por meio dela, os colaboradores são motivados a buscar os objetivos também almejados 
pelas empresas. Prepara os funcionários para atuar de forma excelente em um mercado 
altamente competitivo, no qual trabalhadores tidos como “básicos” não interessam mais.
Treinamento e desenvolvimento
 O primeiro passo para a elaboração de um programa de treinamento que atinja os objetivos 
da organização, de suas áreas funcionais específicas, ou mesmo de grupos e indivíduos, é a 
identificação das necessidades de treinamento.
 Essas necessidades podem ser indicadaspelas não conformidades nos processos, pelo 
baixo desempenho do pessoal, pelos problemas para cumprimento de metas ou objetivos 
pelos gerentes, ou mesmo apontadas pelos próprios clientes internos e, principalmente,
os externos.
Levantamento de necessidades e diagnóstico
Algumas formas são consagradas, como: 
 perguntar aos participantes; 
 indagar aos líderes dos participantes; 
 questionar a outros que conheçam bem o trabalho e saibam como ele vem sendo executado, 
inclusive subordinados, colegas e clientes; 
 testar os participantes; 
 analisar formulários de avaliação de desempenho preenchidos.
Levantamento de necessidades e diagnóstico
 Os instrumentos a serem utilizados para esse levantamento de dados vão de entrevistas 
pessoais até uma pesquisa com a utilização de questionários, formulários, entre outras 
ferramentas de coleta de informação. 
A seguir, destacam-se exemplos de conjunto de formulários de avaliação de desempenho que 
podem subsidiar a identificação de necessidades de treinamento:
Levantamento de necessidades e diagnóstico
 Pode-se utilizar entrevistas para um levantamento mais detalhado e que envolva poucas 
fontes pessoais, pois elas fornecem informações mais detalhadas, embora exijam muito
mais tempo; 
 Na maioria das vezes, um questionário ou um formulário, a ser preenchido pelo público-alvo, 
pode atender à necessidade de um volume maior de informações e fontes consultadas com 
muito mais eficiência; 
 Um formulário de pesquisa, contendo uma simulação de formulários para avaliação 
gerencial.
Levantamento de necessidades e diagnóstico
Não é uma forma de levantamento de necessidades:
a) Indagar aos líderes dos participantes.
b) Questionar a outros que conheçam bem o trabalho e saibam como ele vem sendo 
executado, inclusive subordinados, colegas e clientes.
c) Testar os participantes.
d) Questionar exclusivamente o presidente da organização.
e) Perguntar aos participantes.
Interatividade
Não é uma forma de levantamento de necessidades:
a) Indagar aos líderes dos participantes.
b) Questionar a outros que conheçam bem o trabalho e saibam como ele vem sendo 
executado, inclusive subordinados, colegas e clientes.
c) Testar os participantes.
d) Questionar exclusivamente o presidente da organização.
e) Perguntar aos participantes.
Resposta
 A identificação do potencial dos colaboradores envolvidos é primordial para a elaboração do 
planejamento do treinamento e seu desenvolvimento.
Para a devida elaboração do planejamento, deve-se ter:
 conhecimentos, habilidades e comportamentos exigidos pelo cargo;
 conhecimentos, habilidades e comportamentos possuídos pelos colaboradores;
 talentos necessários para desenvolver as habilidades e os comportamentos exigidos.
Ciclo do treinamento estratégico
 Os conhecimentos serão adquiridos por meio de estudos, do ensino formal nas escolas,
do autodidatismo (que inclui as técnicas de aprender sozinho, com leituras, pesquisas
ou experimentações).
 As habilidades são adquiridas não só com conhecimentos, mas obrigatoriamente com 
experimentações e exercícios, principalmente nas atividades para desenvolver habilidades 
motoras, como operação de máquinas, montagem de equipamentos, condução de veículos 
de movimentação de materiais.
Ciclo do treinamento estratégico
Os comportamentos dependem de uma decisão pessoal em se aprimorar, bem como de um 
sistema de feedback. As posturas básicas em um comportamento não precisam ser ensinadas 
a ninguém:
Ciclo do treinamento estratégico
Ser caloroso
Ser frio e
distante
Ser
colaborador
Ser
impositivo
Ser neutro
 As capacitações promovidas pelas empresas a seus colaboradores ocorrem no próprio local 
de trabalho ou pela internet, por meio de plataformas avançadas e jogos interativos. 
 Por exemplo, ao ser realizada no local de trabalho, a capacitação custa menos para a 
empresa, pois caso seja efetivada em local alheio vai requerer, no mínimo, o aluguel de um 
espaço físico e o transporte para fazer o traslado das pessoas.
Técnicas e práticas utilizadas
Os principais métodos de treinamento são:
 Método de rotação de cargos: implica um rodízio realizado entre os colaboradores nos 
diferentes cargos.
 Método de aprendizagem prática: o colaborador conhecerá sua função no próprio posto
de trabalho.
 Método de posições de assessoria: o colaborador auxilia nas mais diversas funções da 
empresa, podendo conhecer, mesmo que superficialmente, um pouco do trabalho de
cada um.
Técnicas e práticas utilizadas
 Participação em palestras, cursos e seminários: é um dos métodos mais utilizados pelas 
empresas, apesar de seu custo algumas vezes ser bem alto. Requer bastante disciplina do 
colaborador para que este possa adquirir o maior conhecimento possível. Esse modelo pode 
ser aplicado dentro ou fora da empresa. 
 Jogos de empresas: nesse caso, algumas situações que representam o dia a dia da 
organização são destacadas de forma lúdica.
Técnicas e práticas utilizadas
Temos ainda:
 Estudos de caso;
 Dramatização;
 Aulas expositivas;
 Simulação;
 Palestras e workshops;
 Dinâmicas de grupos;
 Plataformas on-line de jogos.
Técnicas e práticas utilizadas
O colaborador conhecerá sua função no próprio posto de trabalho, é um tipo de método que é 
denominado por:
a) Método de rotação de cargos.
b) Método de aprendizagem prática.
c) Método de posições de assessoria.
d) Envolvimento com jogos de empresas.
e) Desenvolvimento por equipes.
Interatividade
O colaborador conhecerá sua função no próprio posto de trabalho, é um tipo de método que é 
denominado por:
a) Método de rotação de cargos.
b) Método de aprendizagem prática.
c) Método de posições de assessoria.
d) Envolvimento com jogos de empresas.
e) Desenvolvimento por equipes.
Resposta
 Existem, segundo Kirkpatrick (2010), quatro níveis de avaliação progressivos para o 
acompanhamento dos processos de avaliação de programas de treinamento. Os quatro 
níveis são encadeados conforme o próprio processo de treinamento e suas etapas. 
 E sua progressividade se dá não só pelo andamento dos processos, mas também pelos 
resultados sucessivos, bem como pelo aumento de sua importância e dificuldade de 
obtenção, tratamento e avaliação das informações fornecidas. 
 A avaliação deve ser sequencial e ininterrupta, sem que nenhuma etapa
seja desconsiderada.
Avaliação e validação dos resultados dos investimentos em treinamento
e desenvolvimento
Os níveis de avaliação são os seguintes:
1. Reação.
2. Aprendizagem.
3. Comportamento.
4. Resultados.
Avaliação e validação dos resultados dos investimentos em treinamento
e desenvolvimento
Reação 
 A reação consiste na avaliação da satisfação das expectativas dos principais clientes, os 
usuários do treinamento. Ao serem inscritos em um treinamento, interno ou externo, os 
usuários criam muita expectativa em relação a atendimento, infraestrutura, qualidade dos 
instrutores, conteúdo programático, sala, ambiente psicológico da turma e instrutor.
 Nesse nível, o que se pretende captar é a essência da reação do usuário em relação ao 
curso. É uma avaliação da satisfação do cliente com os serviços oferecidos no programa
de treinamento.
Avaliação e validação dos resultados dos investimentos em treinamento
e desenvolvimento
Aprendizagem 
 Um resultado flagrante do treinamento é o aumento dos conhecimentos e o desenvolvimento 
de novas habilidades pelos participantes, em função dos benefícios adquiridos durante
o curso. 
 Houve aprendizagem como consequência do treinamento se este produziu mudança na 
atitude e no comportamento dos treinandos.
Avaliação e validação dos resultados dos investimentos em treinamento
e desenvolvimento
Comportamento 
Quanto os colaboradores que participaram do curso alteraram seu comportamento pessoal e 
profissional? 
 Essa é uma das questões mais importantes da avaliação de treinamentos. O treinamento 
valeuse causou significativa mudança no comportamento dos treinados. A mudança, como 
um dos principais objetivos do treinamento, deve ser muito apreciada, porém sem 
desconsiderar as fases anteriores, pois os treinandos podem ter tido uma boa reação diante 
do treinamento e assimilado satisfatoriamente o seu conteúdo.
Avaliação e validação dos resultados dos investimentos em treinamento
e desenvolvimento
Resultados 
 Pretende-se avaliar os resultados dos treinamentos da forma mais eficiente quanto possível. 
A intenção principal é a prestação de contas para os stakeholders. Entre eles, estão os 
executivos que alocam os recursos para tais programas e desejam ter os resultados 
mensurados quantitativamente e em termos financeiros. 
 Essa fase da avaliação é a que alimenta as maiores expectativas em poder transformar os 
resultados comportamentais, de atitudes e habilidades em valores monetários, passíveis de 
comparação objetiva e análises de retornos sobre investimentos.
Avaliação e validação dos resultados dos investimentos em treinamento
e desenvolvimento
Avaliação da reação 
 Avaliar a reação é igual a medir a satisfação do cliente. Para que o treinamento seja eficaz, é 
importante que os treinandos reajam favoravelmente a ele, do contrário, não ficarão 
motivados a aprender. 
 As informações sobre a reação dos usuários devem ser coletadas utilizando-se processos 
confiáveis e sistematizados. Esses formulários carregam grandes esperanças dos instrutores 
em obter avaliações muito positivas dos clientes e ter seus cursos de treinamento bem 
avaliados e perpetuados nos futuros programas da empresa.
Avaliação e validação dos resultados dos investimentos em treinamento
e desenvolvimento
Formulário para quantificar as reações 
 Devem ser definidos os formulários a serem utilizados, a fim de sistematizar e criar a cultura 
de coleta e tratamento de informações sobre treinamento. 
 O formulário precisa fornecer dados em quantidade e qualidade suficientes para a avaliação 
do treinamento e o feedback dos participantes para os instrutores e os organizadores
do programa.
Avaliação e validação dos resultados dos investimentos em treinamento
e desenvolvimento
Vantagens vistas no processo de treinamento e desenvolvimento:
 Redução de turnover;
 Maior capacitação dos colaboradores;
 Melhoria no clima organizacional;
 Aumento de competitividade;
 Interação na equipe;
 Circulação de conhecimento na empresa.
Vantagens funcionais com base em treinamento e desenvolvimento
Nesse nível, o que se pretende captar é a essência da reação do usuário em relação ao curso. 
É uma avaliação da satisfação do cliente com os serviços oferecidos no programa de 
treinamento. Estamos tratando de:
a) Aprendizagem.
b) Comportamento.
c) Reação.
d) Ação.
e) Resultado.
Interatividade
Nesse nível, o que se pretende captar é a essência da reação do usuário em relação ao curso. 
É uma avaliação da satisfação do cliente com os serviços oferecidos no programa de 
treinamento. Estamos tratando de:
a) Aprendizagem.
b) Comportamento.
c) Reação.
d) Ação.
e) Resultado.
Resposta
 KIRKPATRICK, D. L. Como avaliar programas de treinamento de equipes: os quatro níveis. 
Rio de Janeiro: Senac, 2010.
Referências
ATÉ A PRÓXIMA!