Técnicas e métodos de elaboração de cenários

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Técnicas e métodos de elaboração de 
cenários 
Apresentação
Compreender o cenário em que uma organização está inserida não é uma tarefa muito fácil, pois 
depende de diversas análises. Normalmente essas análises são executadas por profissionais da área 
de marketing, que têm grande preocupação em agregar valores para a instituição. Por isso 
procuram organizar estratégias que possibilitem chegar à missão estabelecida pela empresa. Para o 
fortalecimento da imagem organizacional e aumento das vendas, entre outras questões, é 
imprescindível que sejam realizadas análises do microambiente e do macroambiente, pois essa 
análise ambiental afeta diretamente os processos estabelecidos no ambiente interno da 
organização.
Nesta Unidade de Aprendizagem, você vai conhecer as principais características do microambiente 
e do macroambiente, além de diferenciar quais são as variáveis internas e externas e como elas 
podem alterar o rumo de um planejamento mercadológico. Também irá identificar as estratégias 
que podem ser utilizadas para que uma empresa tenha sucesso total.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Analisar cenários de micro e macroambientes. •
Identificar como as variáveis internas e externas podem influenciar o desenvolvimento de um 
planejamento mercadológico.
•
Desenvolver possibilidades estratégicas de análise e compreensão de dados mercadológicos.•
Desafio
Para o sucesso de uma empresa, é importante que o profissional de marketing conheça bem o 
micro e o macroambiente em que ela está inserida. O microambiente está relacionado aos fatores 
internos da empresa. Já o macroambiente é composto por uma série de fatores e variáveis externas 
e incontroláveis. 
Você é o diretor da Bom Biscoito, uma empresa de pequeno porte que produz bolachas e biscoitos. 
Atualmente, a Bom Biscoito tem 25 funcionários. Veja mais informações sobre a empresa:
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https://statics-marketplace.plataforma.grupoa.education/sagah/8c805cf5-8285-4c99-a270-a11253f0801a/82548419-4d06-4615-a4f4-1077f9913f20.jpg
A partir dessas informações, o seu desafio é desenvolver a matriz SWOT. Além dos dados trazidos, 
você também pode trazer outras informações importantes – sobretudo sobre o macroambiente 
–, como o mercado de biscoitos no Brasil, que podem ser obtidas em fontes 
secundárias: internet, revistas, periódicos, relatórios, entre outras. Para construir a SWOT, 
defina quais são as ameaças, oportunidades, fraquezas e forças.
Infográfico
As empresas têm objetivos e metas traçadas e, para alcançá-los, criam estratégias. As estratégias 
precisam estar de acordo com as análises realizadas no microambiente e no macroambiente, sendo 
que o macroambiente afeta diretamente o microambiente de uma organização, pois as variáveis 
fogem ao controle dos gestores por serem externas e incontroláveis.
Neste Infográfico você irá aprofundar os seus conhecimentos sobre o macroambiente e entender 
como ele atinge os processos da empresa, além de conhecer alguns exemplos para consolidar esse 
entendimento.
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Conteúdo do livro
Os planejamentos são importantíssimos para o desenvolvimento e o alcance dos objetivos 
organizacionais. Quando uma empresa realiza um planejamento mercadológico, é fundamental que 
os profissionais envolvidos façam análise do cenário no qual estão inseridos, analisando o 
microambiente e o macroambiente. Essas variáveis impactam diretamente os processos internos da 
empresa e podem modificar o curso do planejamento que foi estabelecido. As alterações 
ambientais precisam ser analisadas por profissionais que conheçam profundamente esses 
processos para que consigam tomar decisões congruentes e que possibilitem a criação de 
estratégias que auxiliem no desenvolvimento mercadológico da empresa.
No capítulo Técnicas e métodos de elaboração de cenários, do livro Análise de cenários e 
planejamento mercadológico, você vai estudar o microambiente e o macroambiente, além de 
conhecer as variáveis internas e externas que podem alterar o curso do planejamento estratégico 
e entender como se consolidam as estratégias.
ANÁLISE DE 
CENÁRIOS E 
PLANEJAMENTO 
MERCADOLÓGICO
Andrea Wanowschek dos Santos
Técnicas e métodos de 
elaboração de cenários
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Analisar cenários de micro e macroambientes.
  Identificar como as variáveis internas e externas podem influenciar no 
desenvolvimento de um planejamento mercadológico.
  Desenvolver possibilidades estratégicas de análise e compreensão 
de dados mercadológicos.
Introdução
Conhecer profundamente o mercado em que uma empresa está inserida 
é papel fundamental do profissional da área de marketing. Para auxiliar 
nesse processo, existem diversas possibilidades de análises, ferramentas 
e formas de interpretar o mercado (ou os vários mercados) em que a 
empresa atua. Sem uma base e uma consistência de dados e informações, 
qualquer planejamento de marketing corre o risco de não dar certo. Ou 
seja, não se pode apenas trabalhar com conhecimentos presumidos. 
Para o desenvolvimento de ações mercadológicas sólidas, a etapa de 
elaboração de cenários é fundamental. Para isso, devem ser analisados 
tanto o microambiente quanto o macroambiente da empresa. 
Neste capítulo, você vai estudar as principais diferenças entre o mi-
croambiente e o macroambiente. Você também vai identificar quais 
variáveis estão relacionadas a cada um desses ambientes e como essas 
variáveis podem afetar rapidamente o contexto da empresa. Por fim, você 
vai verificar como é possível reagir estrategicamente a essas variáveis.
Ambientes de negócios
Ambiente é uma palavra presente em vários contextos. Por exemplo, na ar-
quitetura, descreve um determinado local, como a sala de um apartamento ou 
um escritório. Pode também estar relacionada ao meio ambiente, para defi nir 
o conjunto de fatores físicos, biológicos e químicos que cercam os seres 
vivos. No nosso caso específi co, essa palavra é empregada para descrever o 
ambiente em que as empresas estão inseridas. Para Aaker (2012), ambientes 
são locais dinâmicos e desafi adores, aos quais pessoas e empresas pertencem 
e são infl uenciadas pelo que acontece dentro deles.
Independentemente do contexto do termo, é perceptível que todos nós 
fazemos parte de um ambiente e que tudo o que gira ao nosso redor é com-
ponente do mesmo. Voltando ao contexto que mais nos interessa, no âmbito 
organizacional, existe uma série de fatores internos e externos que podem 
intervir fácil e rapidamente no desempenho da empresa. Muitas vezes, esses 
fatores são capazes de alterar o cenário da organização. Por isso, de acordo 
com Ferrell e Hartline (2005), executivos de marketing de todo tipo de or-
ganização, sejam elas grandes ou pequenas, dedicam grande parte do seu 
tempo à análise de dados, objetivando, em especial, que esses dados gerem 
informações importantes para as tomadas de decisão. 
Ainda segundo os autores, para a tarefa de elaboração de cenários, deve-
-se dividir a análise da situação em três linhas de interpretação de dados: o 
ambiente interno, o ambiente do consumidor e o ambiente externo. O ambiente 
interno, também chamado de microambiente, está diretamente relacionado:
  ao produto, às suas características e à sua composição física e química;
  a toda a parte de design industrial,
  à marca;
  às condições de preços, créditos, descontos e de venda;
  à forma de distribuição, aos canais e aos sistemas de entrega;
  aos serviços, à assistência técnica e às garantias; e
  a toda a parte de comunicação.
Para desenvolver um planejamento de marketing,como afirmam Kotler e 
Armstrong (2003), o executivo dessa área precisará de informações de outras 
áreas da empresa, abrangendo desde a direção até os departamentos financeiro, 
de pesquisa, de compras, de produção e de pesquisa e desenvolvimento. Para 
auxiliar na análise do ambiente interno ou microambiente, na elaboração de 
cenários, é fundamental revisar os objetivos, as estratégias e o desempenho 
Técnicas e métodos de elaboração de cenários2
do marketing. É importante revisar, também, os recursos organizacionais 
atuais e previstos. Por fim, deve-se revisar as questões culturais e estruturais 
atuais e previstas. Essa revisão, que deve ser feita de maneira permanente 
pelos profissionais de marketing, poderá apontar quais são as forças internas 
potenciais da empresa, quais são as suas fraquezas internas potenciais, quais 
oportunidades externas potenciais podem ser avistadas no mercado e quais 
são as ameaças externas potenciais.
Como forças internas potenciais, podemos citar: recursos financeiros 
abundantes por parte da empresa; nome de marca bem conhecido e reputação 
de marca de alto valor; ser a número um no seu segmento; economia de pro-
dução em grande escala; tecnologias próprias; processos patenteados; custos 
mais baixos de produção; imagem empresarial respeitada; talento gerencial 
elevado; melhor habilidade de marketing; produtos de qualidade superior; 
alianças estratégicas importantes com outras empresas; boa capacidade de 
distribuição; funcionários bastante comprometidos com a missão e a visão 
da organização.
Já como fraquezas internas potenciais, que vão exigir cuidado e revisões 
constantes, temos: falta de orientação estratégica por parte da empresa; recursos 
financeiros limitados; pouco investimento em pesquisa e desenvolvimento; 
linha de produtos bastante limitada; distribuição com poucos canais; cus-
tos mais altos; tecnologia desatualizada; problemas operacionais internos; 
problemas políticos internos; imagem de mercado fraca; pouca habilidade 
de marketing; alianças estratégicas fracas ou quase inexistentes com outras 
empresas; funcionários mal treinados.
Como o nome diz, trata-se de forças e fraquezas internas, ou seja, que fazem 
parte do microambiente da empresa. Ou seja, a empresa tem responsabilidade 
direta sobre cada uma delas e tem a capacidade de intervir, gerenciar e decidir 
sobre cada força, potencializando-a, ou cada fraqueza, tentando resolvê-la ou 
minimizando-a.
As demais potencialidades, oportunidades e ameaças são externas. Sobre 
elas, a empresa não tem nenhum poder direto. São consideradas oportunida-
des: rápido crescimento do mercado; concorrência lenta em suas tomadas de 
decisão; consumidor com maior poder aquisitivo; abertura de novos mercados 
externos; quedas na concorrência; descoberta de produtos; país ou região em 
crescente desenvolvimento econômico; desregulamentação do governo em 
relação aos produtos; novas tecnologias; mudanças demográficas; mercado 
buscando alianças estratégicas; quedas nas vendas de produtos substitutos; 
mudanças nos métodos de distribuição.
3Técnicas e métodos de elaboração de cenários
Se as oportunidades trazem novas perspectivas de ganhos e crescimentos, 
as ameaças representam exatamente o contrário. Ou seja, podem interferir nos 
resultados e no desempenho da empresa. São consideradas ameaças: entrada 
de concorrentes estrangeiros; surgimento de produtos e serviços substitutos; 
ciclo de vida do produto em declínio; mudanças nas necessidades, desejos ou 
preferências dos consumidores; maior regulamentação governamental sobre 
o segmento dos produtos; queda na atividade econômica; novas tecnologias; 
mudanças demográficas; barreiras no comércio exterior; fraco desempenho das 
empresas aliadas; política internacional conturbada; mudanças na política eco-
nômica impostas pelo Banco Central; mudanças nos métodos de distribuição.
Repare que alguns itens podem ser tanto oportunidades quanto ameaças, 
como é o caso das novas tecnologias, das mudanças nos métodos de distribuição 
e das mudanças demográficas. É assim mesmo. Pode parecer confuso, mas a 
forma como cada um desses itens vai repercutir no ambiente organizacional 
vai depender do contexto e do cenário da empresa. Em especial, depende de 
como ela consegue reagir a esses fatores. 
O Quadro 1 a seguir apresenta alguns exemplos de aspectos ligados ao 
macroambiente de uma empresa.
Econômicos
  Perspectivas de crescimento econômico
  Conjuntura econômica nacional e internacional
  Política monetária e fiscal (incentivos fiscais e de crédito)
  Existência ou não de financiamentos
  Taxas de juros e de câmbio
  Inflação
  Balança comercial
  Tendências salariais do mercado
  Exportações e importações
  Distribuição de renda (índice de Gini e renda per capita)
  Variações do produto interno bruto
  Exposição da economia à concorrência internacional
  Fluxo de recursos externos
  Dívida externa, déficit público
  Liquidez do mercado interno
 Quadro 1. Aspectos do macroambiente 
(Continua)
Técnicas e métodos de elaboração de cenários4
 Fonte: Adaptado de Farias, Duschitz e Carvalho (2015). 
Políticos
  Planos governamentais e setoriais
  Política salarial do governo
  Conjuntura política nacional
  Política habitacional
  Política de privatização
  Política de desregulamentação
  Política de descentralização
  Reformas constitucionais
  Política de reforma agrária
  Política de exportação/importação (grau de abertura da 
economia)
  Políticas industriais, setoriais e regionais
  Políticas de associações de classe empresariais
  Política sindical
Culturais 
e sociais
  Nível de emprego
  Hábitos de poupança e consumo
  Poder aquisitivo da população
  Relações sindicais e trabalhistas
  Mudanças de hábitos e valores
  Sazonalidade
  Aspectos éticos (p. ex., níveis de corrupção)
  Massificação na comunicação social
  Preocupação com a preservação do meio ambiente
Demográficos
  Crescimento da população
  Expectativa de vida
  Nível de urbanização
  Distribuição da população por idade
  Migrações
Legais
  Legislação tributária e fiscal
  Legislação trabalhista e sindical
  Legislação ambiental
  Legislação sobre propriedade intelectual
  Legislação referente a micro e pequenas empresas
Tecnológicos
  Tecnologia atual e futura
  Parcerias, licenciamento, transferência ou compra de 
tecnologia
  Acesso a fontes de tecnologia
  Impacto de novas tecnologias
  Treinamento da mão de obra
  Adaptação a novas tecnologias
  Impacto da escala de produção para novas tecnologias
 Quadro 1. Aspectos do macroambiente 
(Continuação)
5Técnicas e métodos de elaboração de cenários
Como mencionamos anteriormente, Ferrell e Hartline (2005) consideram 
importante interpretar o ambiente do consumidor. Para os autores, nessa tarefa, 
os profissionais de marketing devem identificar: os consumidores atuais e 
potenciais da empresa; as necessidades e os desejos predominantes dos con-
sumidores atuais e potenciais; as características dos produtos da empresa e se 
elas são percebidas pelos consumidores; e, por fim, se existem mudanças que 
podem ser percebidas em relação às necessidades e aos desejos do consumidor. 
Para chegar a essas informações, algumas perguntas são importantes:
  Quem são, de fato, os consumidores atuais e potenciais da empresa? 
  Como os consumidores utilizam os produtos da empresa? 
  Em que quantidade compram? O que fazem com o produto depois do 
consumo?
  Onde os consumidores compram os produtos da empresa? Quando? 
  Por que e com base em que escolhem os produtos da empresa? 
  Por que os consumidores potenciais não compram os produtos da 
empresa?
Um fator fundamental nesse processo de análise do consumidor é com-
preender que o ambiente de marketing da empresa — seja interno ou externo 
— envolve um grupo de públicos. Podemos classificá-los da seguinte forma:
  Públicos financeiros — bancos, acionistas, investidores e outros, que 
têm a capacidade deinfluenciar na captação de fundos para a empresa.
  Formadores de opinião — colunistas e comentaristas de rádio, televisão 
e jornal.
  Públicos governamentais — as empresas lidam diretamente nas três 
esferas governamentais: união, estado e município. Logo, precisa estar 
atenta a novas legislações, restrições, controles, etc.
  Grupos de interesse — as decisões de marketing da empresa podem 
ser alvo de questionamentos de associações de consumidores, grupos 
ambientais, entre outros.
  Públicos locais — da mesma forma, as decisões de marketing ou mesmo 
estratégicas, muitas vezes, têm relação com associações de moradores 
ou associações comunitárias.
  Público geral — entende-se como público geral aquelas pessoas que 
podem ser potenciais consumidoras do produto da empresa, experimen-
tadores, repetidores, fiéis e, principalmente, aquelas que não consomem 
ou mesmo têm rejeição pela marca.
Técnicas e métodos de elaboração de cenários6
  Públicos internos — inclui funcionários, gerentes e diretores.
  Públicos intermediários — representantes, vendedores, fornecedores, 
distribuidores, atacadistas, transportadores.
Elaboração de cenários
O processo de análise da situação organizacional pode gerar grande número de 
dados e informações para um planejamento de marketing. Isso pode ser bom, 
devido à necessidade de se conhecer mais a fundo determinados contextos. 
Por outro lado, as informações em si podem trazer poucas orientações estra-
tégicas. É sempre importante salientar que um planejamento é um banco de 
dados, e não um bando de dados. Ou seja, as informações que vão surgindo 
precisam ser estruturadas.
Um modelo bastante utilizado nesse processo é a matriz SWOT, cuja sigla 
é composta por quatro palavras em inglês: strengths (forças), weaknesses 
(fraquezas), opportunities (oportunidades) e threats (ameaças). Trata-se de 
um instrumento de análise amplamente utilizado para organizar e utilizar os 
dados e as informações obtidas. Uma das vantagens da matriz SWOT é que 
ela abrange tanto o contexto interno como o externo da empresa. Dentre os 
principais benefícios da ferramenta, está a simplicidade, pelo fato de que, para 
esse tipo de análise, não é necessário nenhum treinamento demorado, nem 
habilidades técnicas específicas. Basta alguma compreensão abrangente da 
natureza da empresa e do segmento em que ela opera. 
Em relação a outros modelos de análise, a matriz SWOT apresenta custos 
menores, pois, como não necessita de treinamentos complexos, também não 
demanda altos investimentos. Outro benefício é a flexibilidade, porque, mesmo 
em sistemas abrangentes e ambientes mutáveis, novas informações podem ser 
facilmente incorporadas à matriz SWOT. Essa integração e sistematização de 
novos dados pode ser de natureza tanto qualitativa quanto quantitativa. Além 
disso, trata-se de uma ferramenta colaborativa, pois permite a participação 
de todas as áreas gerenciais da empresa. A Figura 1 ilustra a matriz SWOT, 
identificando os itens relacionados aos ambientes internos e externos.
7Técnicas e métodos de elaboração de cenários
Figura 1. Matriz SWOT.
Análise SWOT
A
m
bi
en
te
 in
te
rn
o
A
m
biente externo
Forças Oportunidades
Fraquezas Ameaças
Embora seja, tecnicamente, um modelo bastante acessível para o desen-
volvimento de um plano de marketing, a análise da matriz SWOT conta com 
algumas diretrizes para ser realmente produtiva.
  Manutenção do foco: a ferramenta em si é simples, mas análises muito 
simples e amplas demais levam a generalizações. Por isso, se a empresa 
possui contextos diferentes, com produtos e mercados diversos, reco-
menda-se fazer análises separadas para cada situação produto/mercado.
  Ampla busca de concorrentes: o conceito de concorrência pode ser 
muito amplo, podendo envolver concorrentes de marca, concorrentes 
de produto, concorrentes genéricos, concorrentes de orçamento e, até 
mesmo, concorrentes indiretos, que não têm relação direta com o pro-
duto, mas disputam consumidores por segmentos. Por exemplo: clubes 
de futebol têm como concorrentes indiretos cinema, teatro, shows e 
museus, na categoria entretenimento. Por isso, a análise desse item deve 
incluir tanto os concorrentes diretos como os indiretos.
  Perspectiva do consumidor: como já vimos anteriormente, pode-
-se classificar os consumidores em várias categorias. Logo, a análise 
também inclui consumidores, funcionários, acionistas, indiretos e 
stakeholders.
  Procure causas, não características: a matriz SWOT não é uma possi-
bilidade estratégica de ação, mas, sim, de análise da situação. Portanto, 
Técnicas e métodos de elaboração de cenários8
ela serve para encontrar as verdadeiras causas das forças, das fraquezas, 
das ameaças e das oportunidades.
  Separar questões internas das questões externas: o micro e o ma-
croambiente são contextos diferentes, com causas e fatores de atuação 
distintos. 
Depois de inseridas e alinhadas todas as informações, a ideia da matriz 
SWOT é permitir que as fraquezas identificadas possam se transformar em 
forças, da mesma forma que as ameaças possam se converter em oportunidades. 
E, para ambas as situações, jamais deve ocorrer o contrário. Já as forças e as 
oportunidades devem ser combinadas, para garantir uma melhor perspectiva 
para a empresa. Outra possibilidade da matriz SWOT, após levantadas todas 
as informações, é a visualização do cenário atual da organização, conforme 
mostra a Figura 2.
Figura 2. Análise de cenários a partir da matriz SWOT.
Fraquezas Forças
Ameaças
Oportunidades
Sobrevivência
Crescimento
Manutenção
Desenvolvimento
Ou seja, se há mais fraquezas e ameaças no contexto da empresa, a situação 
é de sobrevivência. Se há mais forças e ameaças, manutenção. Fraquezas e 
oportunidades indicam um cenário de crescimento. Porém, quando há um 
predomínio de forças e oportunidades, apresenta-se uma situação de desen-
volvimento para a organização.
9Técnicas e métodos de elaboração de cenários
Tendências no ambiente sociocultural
Os fatores socioculturais afetam profundamente como as pessoas vivem e ajudam 
a determinar o que, quando, onde e como os consumidores compram os produtos 
de uma empresa. Entre essas tendências, podemos citar as seguintes, com base em 
Ferrell e Hartline (2005):
  Tendências demográficas: declínio da população jovem; migrações; número cres-
cente de moradias com uma só pessoa; crescimento de famílias com pai ou mãe 
solteiros e relações homoafetivas.
  Tendências no estilo de vida: vestuário mais informal, inclusive no trabalho; mais 
compras feitas em casa; foco crescente na saúde e na nutrição saudável; mais 
tempo diante do computador.
  Tendências nos valores culturais: consumo mais orientado para o valor dos produtos; 
preocupação com o meio ambiente; maior foco na ética e na responsabilidade social.
Coleta de dados
Para desenvolver uma análise da situação o mais completa possível, os pro-
fi ssionais de marketing acabam investindo a maior parte do tempo e dos 
recursos fi nanceiros no processo de coleta de dados e informações relevantes 
para o desenvolvimento do plano de marketing. Muitas vezes, há uma certa 
ansiedade nessa etapa, porque parece ser demorada demais; assim, deseja-se 
chegar logo nas estratégias e nas ações. Entretanto, isso é um equívoco, pois 
uma interpretação de cenários malfeita provavelmente gerará um plano com 
problemas.
Cabe ressaltar, mais uma vez, a importância de a área de marketing tra-
balhar em conjunto com outras áreas da empresa, especialmente na coleta de 
dados, que, muitas vezes, podem estar disponíveis em fontes secundárias, o 
que representa mais rapidez e custo menor. De acordo com Ferrell e Hartline 
(2005), existem quatro fontes secundárias básicas: as fontes internas, as fontes 
governamentais, os periódicos e livros e as fontes comerciais.
As fontes internas incluem relatórios anuais da empresa, balancetes, de-
clarações de renda, faturas, registros de estoque, bancos de dados e pesquisas 
realizadasanteriormente. O departamento de compras, por exemplo, sabe 
muito bem quais produtos recebem maior encomenda e para quais regiões 
se destinam, qual é o seu volume de rotatividade no ponto de venda, entre 
Técnicas e métodos de elaboração de cenários10
outras informações. Os departamentos financeiros e contábeis sabem quais 
são os maiores volumes de venda por região e por estabelecimento. Já a área 
de transporte e logística sabe quanto tempo leva até um produto chegar ao 
seu destino, quais estradas oferecem maior risco de danos ao produto, etc.
As fontes governamentais consistem em dados gerados pelos municípios, 
estados ou países. No Brasil, o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística 
é uma dessas fontes. Nesses relatórios, encontram-se praticamente todos 
os dados demográficos, econômicos ou sociais de interesse. Por exemplo, 
informações sobre o desempenho da agricultura, do comércio ou industrial 
podem ser úteis, ou sobre a taxa de desemprego. 
Assim como as fontes governamentais, diversas associações comerciais, 
industriais, de serviços, ou mesmo institutos de pesquisa, desenvolvem relató-
rios, que estão disponíveis tanto no formato impresso como na internet. Além 
disso, essas informações, muitas vezes, são acompanhadas de análises feitas 
por economistas ou teóricos, projetando a situação futura a partir daqueles 
dados. Da mesma forma, na mídia, há noticiários especializados que também 
se dedicam à análise de desempenho e a projeções futuras sobre o mercado. 
E, de maneira mais específica, análises mais aprofundadas podem ser encon-
tradas em artigos e publicações acadêmicas disponíveis em repositórios de 
universidades ou eventos.
Por fim, as fontes comerciais são aquelas que já foram levantadas, nor-
malmente, por institutos de pesquisa; para seu uso, é cobrada uma taxa. No 
Brasil, existem várias empresas que desenvolvem esse tipo de atividades. A 
grande vantagem das fontes comerciais é o fato de que elas trabalham com 
informações mais atualizadas. Um artigo científico, por exemplo, dificilmente 
será atualizado. No caso de uma fonte governamental, pode levar tempo até 
que um novo relatório seja produzido. 
Ainda que as fontes secundárias estejam mais disponíveis e tenham um 
menor custo, o problema de estarem desatualizadas ou não serem precisas ou 
confiáveis pode levar um profissional de marketing à necessidade de coletar 
dados primários. Assim como as fontes secundárias, também existem quatro 
tipos de fontes primárias: 
  observação direta;
  grupo focal;
  levantamentos; e 
  experimentos. 
11Técnicas e métodos de elaboração de cenários
Na observação direta, faz-se uma pesquisa em relação ao comportamento 
de compra dos consumidores, concorrentes ou fornecedores. Inicialmente, 
esse processo era feito por meio da técnica da observação participante ou 
não participante. Ou seja, alguém era inserido na mesma situação de compra 
dos consumidores, concorrentes ou fornecedores. Atualmente, com os avan-
ços da tecnologia, esses comportamentos podem ser registrados de forma 
mais detalhada, por intervalos de tempo, volumes de atenção dedicados aos 
produtos, influência dos elementos presentes na atmosfera de compra, entre 
outros. O grande problema da técnica de observação, especialmente sem o uso 
da tecnologia, é que os resultados da pesquisa podem ser muito descritivos e 
sujeitos, inclusive, a uma má interpretação ou à interferência do pesquisador.
Os grupos focais têm se apresentado como uma excelente ferramenta 
de coleta de dados. São grupos formados por entre seis e 10 pessoas, com a 
presença de um moderador, que incentiva a participação dos entrevistados. 
É um instrumento de coleta de dados que pode ser utilizado na obtenção de 
informações tanto do ambiente interno como do ambiente externo. Além 
disso, podem ser realizados mais de um grupo focal. Para a sua realização, o 
grupo focal exige que o moderador seja alguém altamente capacitado, para 
moderar as discussões e conduzir a pesquisa conforme os objetivos planejados 
e pretendidos.
O terceiro tipo de fonte primária são os levantamentos. Por meio deles, 
as pessoas respondem a uma série de perguntas sobre determinados temas. 
Podem ser feitos pessoalmente ou por meio interativo, como por e-mail, em 
programas específicos produzidos na internet ou por telefone. No macroam-
biente, embora seja um instrumento rápido de coleta de informações, tem se 
tornado mais difícil fazer com que as pessoas participem de levantamentos. 
Em especial, devido à intromissão que isso causa — sobretudo quando se 
liga para a casa das pessoas — ou mesmo pela desconfiança, em função de 
golpes ou outros métodos de criar confusão e obter dados dos consumidores. 
No microambiente, os levantamentos sempre causam um certo temor nos 
funcionários, porque as informações respondidas no questionário poderiam 
causar demissão ou mesmo algum tipo de retaliação.
O quarto tipo de fonte primária são os experimentos. Atualmente, esse tipo 
de coleta e geração de ideias tem sido utilizado por meio de técnicas como o 
design thinking, em que produtos, situações ou contextos são reproduzidos, e 
as pessoas tentam encontrar uma solução. Embora eficiente, a experimentação 
pode gerar um custo de implantação, além de ser suscetível a variáveis externas, 
como o engajamento insuficiente, a desconfiança, o grau de entendimento, a 
motivação, entre outros.
Técnicas e métodos de elaboração de cenários12
Sistema de informação de marketing
Assim como o profi ssional da área de marketing precisa interagir com outros 
departamentos para conseguir as informações necessárias, da mesma forma, 
as informações que darão origem ao planejamento de marketing precisam ser 
compartilhadas com os demais setores, para que haja a retroalimentação de 
dados. É o que se chama de sistema de informação de marketing. A Figura 3 
a seguir mostra como esse processo ocorre na prática.
Figura 3. Sistema de informação de marketing.
Fonte: Adaptada de Kotler e Armstrong (2003).
Gerentes de marketing
Análise Planejamento Implementação Organização Controle
Sistemas de informação de marketing
Identificação das
informações
necessárias
Distribuição
das
informações
Banco de dados
interno
Análise das
informações
Inteligência
de marketing
Pesquisa
de marketing
Ambiente de marketing
Mercados-alvo Canais de
marketing
Concorrentes Públicos Forças do
macroambiente
Geração das informações necessárias
O sistema de informação de marketing começa com a própria área de 
marketing, que, para desenvolver o seu plano, precisa da análise dos dados, 
do planejamento das estratégias, da implementação das ações, da organização 
e do controle dos resultados. Para isso, conforme a Figura 3 e como já foi 
explicado, é feita a identificação das informações necessárias e de onde elas 
estão disponíveis — se em fontes secundárias ou primárias. Geram-se essas 
informações e distribuem-se esses dados aos gerentes dos departamentos da 
empresa. 
Dessa maneira, constrói-se um ambiente de marketing, em que será possível 
gerenciar e administrar os aspectos relacionados aos mercados-alvo e suas 
tendências e aos canais de marketing, acompanhar os passos da concorrência, 
desenvolver relacionamentos melhores com os diversos tipos de público e 
13Técnicas e métodos de elaboração de cenários
prevenir-se contra eventuais forças do macroambiente. Tudo isso para que a 
área de marketing, a empresa e todos os seus departamentos estejam preparados 
para tomar as melhores decisões estratégicas.
AAKER, D. A. Administração estratégica de mercado. Porto Alegre: Bookman, 2012.
FARIAS, C.; DUSCHITZ, C.; CARVALHO, G. M. Marketing aplicado. Porto Alegre: Bookman, 
2015.
FERRELL, O. C.; HARTLINE, M. D. Estratégia de marketing. São Paulo: Pioneira, 2005.
KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Administração de marketing. 9. ed. São Paulo: Pearson 
Prentice Hall, 2003.
Técnicas e métodos de elaboração de cenários14
Dica do professor
Em uma organização existem diversos tipos de planejamentosutilizados; para que se tenha total 
êxito, é necessário que seja dada atenção a diversas questões, tanto do âmbito interno quanto 
externo.
Nesta Dica do Professor, você acompanhará dicas que precisam ser observadas pelos gestores das 
organizações, além da importância da ferramenta de análise SWOT.
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Exercícios
1) Em qualquer ramo de negócio, é essencial que sejam identificadas as oportunidades que o 
mercado está apresentando. Porém não é nada fácil identificá-las, pois acontecem com 
frequência alterações que podem ser radicais ou mais relevantes. Para realizar o 
levantamento das oportunidades e ameaças que o ambiente externo representa para uma 
empresa, qual ferramenta é a mais indicada?
A) Análise SWOT.
B) Canvas.
C) Matriz BCG.
D) Bechmarking.
E) Análise 360o.
2) As empresas precisam estar atentas a diversos fatores relacionados ao mercado em que 
estão inseridas, necessitando conhecer a viabilidade econômica, buscar alternativas para 
serem mais competitivas no mercado, compreender as forças internas e externas, entre 
outros aspectos relevantes. Os profissionais de marketing realizam diversas análises e 
precisam estar atentos a tudo o que cerca a empresa, efetuando análises que possibilitem 
criar ações estratégicas em consonância com a missão organizacional. Quais são os dois 
principais ambientes para análise dos cenários?
A) Miniambiente e maximoabiente.
B) Microambiente e macroambiente.
C) Ambiente tecnológico e ambiente empresarial.
D) Ambiente mercadológico e ambiente de marketing.
E) Microambiente e miniambiente.
As organizações dão atenção especial às informações do microambiente e do 
macroambiente, pois elas têm o poder de modificar qualquer tipo de estratégia que possa 
estar sendo executada pela empresa. No macroambiente são analisados pontos externos à 
3) 
organização e que podem afetar diretamente as atividades desenvolvidas por ela, atingindo 
seus procedimentos; essas variáveis são incontroláveis e dependem de fatores externos. 
Quais são os ambientes e/os aspectos analisados no macroambiente? 
A) Sociais, econômicos, demográficos, empresariais, pessoais e culturais.
B) Concorrentes, fornecedores, intermediadores, clientes, consumidores e demográficos.
C) Econômicos, tecnológicos, políticos, legais, sociais e demográficos.
D) Tecnológicos, políticos, legais, sociais, demográficos e fornecedores.
E) Políticos, legais, sociais, pessoais, consumidores e tecnológicos.
4) As estratégias têm o intuito de viabilizar ações que auxiliem na melhoria de situações que 
não estão tão satisfatórias na organização ou podem ser úteis quando é preciso manter 
determinadas ações; mas é necessário atenção especial à criação das estratégias, pois uma 
estratégia mal traçada e dados observados de forma incorreta podem promover a perda de 
clientes, a perda do espaço no mercado. Sendo assim, é essencial reconhecer quais são as 
necessidades e os desejos dos consumidores, pois eles têm desejos ilimitados, mas os 
recursos são limitados. Quando uma empresa utiliza uma estratégia com foco principal no 
crescimento do seu mercado de atuação por meio do desenvolvimento de novos produtos 
mais atrativos para os seus clientes, qual o nome dado a essa estratégia? 
A) Estratégia de desenvolvimento de mercado.
B) Estratégia de penetração.
C) Estratégia de diversificação.
D) Estratégia de desenvolvimento de produto.
E) Estratégia de crescimento.
5) A área de marketing realiza diversas análises de cenários com o propósito de buscar novos 
clientes, atraí-los e retê-los, além de promover a satisfação dos clientes pelos serviços ou 
produtos oferecidos. Para o sucesso total das estratégias criadas, a partir do planejamento 
mercadológico, além de realizar a análise do macroambiente, também é preciso observar 
questões internas, porque as empresas têm consumidores e precisam dar atenção para as 
ações feitas para eles, para assim manter o seu equilíbrio econômico, entre outros aspectos. 
Qual o nome dado para o ambiente que precisa ser analisado e está próximo aos processos 
internos? 
A) Macroambiente.
B) Ambiente interno.
C) Ambiente empresarial.
D) Microambiente.
E) Ambiente externo.
Na prática
O sucesso depende única e exclusivamente do comprometimento dos gestores e colaboradores de 
uma organização, pois de nada adianta obter diversas informações internas e externas, a partir das 
quais são criadas estratégias em planejamentos organizacionais, se as pessoas não estão envolvidas 
em realizar as ações propostas.
Neste Na Prática, você vai saber como a empresa Adoce Bem LTDA. conseguiu dar a volta por cima 
depois de realizar a análise de cenário.
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Saiba +
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do professor:
O que é análise SWOT
O site traz um podcast que apresenta, de maneira prática e objetiva, como utilizar essa ferramenta.
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Análise SWOT: um exemplo prático
A análise SWOT, ou análise FOFA, é essencial para que a empresa compreenda as suas 
potencialidades e fraquezas, entendendo melhor o ambiente interno e externo no qual está 
inserida. Clique no link para ver um exemplo prático.
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Você sabe qual é a diferença entre microambiente e 
macroambiente empresarial?
Conheça as principais diferenças desses dois ambientes para que seja possível determinar as 
melhores estratégias para o planejamento mercadológico.
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https://www.heflo.com/pt-br/swot/o-que-e-analise-swot/
https://www.economias.pt/analise-swot-exemplo/
https://administradores.com.br/artigos/voce-sabe-qual-e-a-diferenca-entre-microambiente-e-o-macroambiente-empresarial