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GESTÃO de
OPERAÇÕES
e LOGÍSTICA
Leandro José Morilhas
Lean
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GESTÃO de
OPERAÇÕES
e LOGÍSTICA
Leandro José Morilhas
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Lean
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 Jo
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as
Código Logístico
58671
Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-387-6495-3
9 7 8 8 5 3 8 7 6 4 9 5 3
Gestão de operações 
e logística
IESDE BRASIL S/A
2019
Leandro José Morilhas
Todos os direitos reservados.
IESDE BRASIL S/A. 
Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 
Batel – Curitiba – PR 
0800 708 88 88 – www.iesde.com.br
© 2019 – IESDE BRASIL S/A. 
É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito do autor e do detentor dos 
direitos autorais.
Projeto de capa: IESDE BRASIL S/A. 
Imagem da capa: SFIO CRACHO/Halfpoint/Milos Muller/Ralf Gosch/Shutterstock
CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO 
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
M849g
Morilhas, Leandro José
Gestão de operações e logística / Leandro José Morilhas. - 1. ed. - Curitiba [PR] : 
IESDE, 2019. 
158 p. : il.
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-387-6495-3
1. Administração de material. 2. Controle de estoque. 3. Logística empresarial. 
I. Título.
19-58830 CDD: 658.787
CDU: 658.787
Leandro José Morilhas
Doutor e mestre em Administração pela Faculdade de Economia, Administração e 
Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA-USP). Especialista em Gestão de Empresas 
e Contabilidade pelas Faculdades Integradas Urubupungá (FIU). Graduado em Administração 
pelas Faculdades Integradas de Jales (Unijales). Fez cursos de extensão nas Universidades 
de Cambridge (Inglaterra), Lyon (França) e Harvard (EUA). É professor visitante da Escuela 
Superior de Administración y Negocios (Esan), de Lima, Peru, e avaliador do Instituto Nacional 
de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira (Inep). Possui ampla experiência na área 
de gestão educacional. É CEO e diretor de produtos e serviços em uma empresa de soluções 
educacionais. Já atuou como diretor-geral, coordenador de graduação e de pós-graduação, de 
pesquisa e de extensão e, atualmente, é professor de mestrado e de MBAs. É diretor-executivo e 
de afiliação da Associação Nacional de MBA (Anamba), ex-diretor do Principles for Responsible 
Management Education (PRME-Chapter Brazil), do Pnud-ONU, e membro do comitê 
organizador de eventos da European Foundation for Management Development (EFMD) para a 
América Latina. Desenvolve consultorias na área de gestão educacional para diversas empresas 
e pesquisas na área de administração com ênfase em gestão de operações, principalmente nas 
seguintes vertentes: logística e gestão da cadeia de suprimentos, desenvolvimento de produtos, 
processos e serviços, gestão ambiental e inovação tecnológica.
Sumário
Apresentação 7
1 Introdução à gestão de produção e operações 9
1.1 O que é gestão de produção e operações? 9
1.2 Qual é a importância da gestão de produção e operações para as 
empresas? 13
1.3 Conceitos iniciais 14
1.4 Administração da produção e suas contribuições para outras áreas da 
organização 16
2 Evolução histórica da gestão de produção e operações 25
2.1 A origem da gestão de produção e operações 25
2.2 Os grandes gurus da área 37
3 Estratégia de produção e operações 45
3.1 A função produção 45
3.2 O papel estratégico da função produção 47
3.3 Objetivos de desempenho da função produção 49
3.4 Foco x trade-offs em gestão de operações 55
3.5 Implementação da estratégia de operações 57
4 Gestão de serviços 67
4.1 Diferenças conceituais entre bens e serviços 67
4.2 Uma nova classificação para bens e serviços 69
4.3 O pacote de serviços 72
4.4 Operações de linha de frente 74
4.5 Operações de retaguarda 76
4.6 O modelo Servqual ou dos 5 gaps 79
5 Logística 85
5.1 Introdução à logística 85
5.2 Evolução histórica da logística 88
5.3 Fluxos logísticos 90
6 Redes de operações 101
6.1 Gestão integrada entre elos 101
6.2 Redes de suprimento: visão histórica, desenvolvimento e desafios 104
6.3 Tipos de produtos e de redes 109
6.4 Decisões de comprar ou fazer 110
6.5 Fluxos de materiais e efeito chicote 113
7 Previsão de demanda 117
7.1 O começo do processo produtivo: previsões em produção e operações 117
7.2 Características das previsões de demanda 118
7.3 Erros comuns em previsões de demanda 120
7.4 Processo de previsão de demandas 121
7.5 Métodos de previsão de demanda 124
8 Gestão de estoques 133
8.1 Função dos estoques 133
8.2 Tipos de demanda 137
8.3 Tipos de estoque 138
8.4 Modelos de gestão de estoques 139
Gabarito 153
Apresentação
A gestão de operações é uma área instigante que tem mudado muito nas últimas décadas 
em três principais sentidos: ela se tornou mais estratégica, ampliou seu escopo de atuação e, mais 
recentemente, expandiu seu horizonte de preocupações. Mas o que isso quer dizer?
Dizemos que a área se tornou mais estratégica porque, a cada dia, fica mais explícita sua 
contribuição ao desempenho competitivo das organizações. Já quando afirmamos que a área 
teve seu escopo de atuação ampliado, queremos dizer que passou de exclusivamente fabril para 
incluir também a gestão dos mais importantes serviços – não só de empresas tradicionalmente 
consideradas prestadoras de serviços como também de hospitais, companhias aéreas e de parcelas 
crescentes de serviços que as empresas manufatureiras têm oferecido aos seus clientes como forma 
de se diferenciarem da concorrência. Além disso, a gestão de operações estendeu seu horizonte de 
preocupações porque partiu da gestão de unidades operacionais (fábricas individuais e unidades 
individuais de prestação de serviços) para a gestão de redes de unidades operacionais interativas, 
as chamadas redes de suprimentos.
Nesta obra, você encontrará boas discussões relacionadas a essas três mudanças de modo 
aprofundado, além de uma visão introdutória dessa importante área da administração, sua evolução 
histórica e ainda noções de previsão de demanda e de gestão de estoques.
Este é, portanto, um livro para ser utilizado por estudantes e gestores, que fornece os 
principais conceitos e dados técnicos atrelados a contextos atualizados, assim como elucida o 
impacto da gestão de operações na vida das pessoas, na tecnologia e nos produtos, transitando 
sempre na fronteira entre o rigor conceitual e a aplicabilidade prática. 
Bons estudos!
1
Introdução à gestão de produção e operações
Este capítulo objetiva tratar dos fundamentos da gestão de produção e operações, 
descrevendo seus principais conceitos, sua importância para a competitividade das organizações 
e as principais áreas que interagem com ela na empresa. Os temas foram estruturados numa 
sequência lógica de aprendizado e são abordados de maneira clara e concisa, com o apoio de 
exemplos e ilustrações. Além disso, os assuntos tratados neste capítulo servem como importante 
base para consolidar os conhecimentos a serem desenvolvidos nos próximos capítulos.
1.1 O que é gestão de produção e operações?
A partir do final da Segunda Guerra Mundial (principalmente nos 
períodos posteriores à década de 1950), pode ser observado um aumento nos 
níveis competitivos entre as empresas, que se verifica fundamentalmente pelos 
movimentos de globalização e pela integração de economias ao redor do globo. 
Esse aumento fez surgir a necessidade de desenvolvimento de modelos inovadores 
de gestão nas organizações, devido ao novo cenário caracterizado por mudanças constantes.
Em relação à competição, podem ser citados como exemplos os diversos aspectos que 
têm influenciado o gerenciamento de uma organização, tais como: a transformação de uma 
concorrência local ou regional em global, a disputa por mercados cada vez mais escassos, 
o avanço das tecnologias de informação e de comunicação, a complexidade dos sistemas 
econômicos, o aumento da exigência do consumidor, o ciclo de vida cadavez menor de produtos 
e serviços, entre outros.
Nesse contexto, os sistemas que envolvem os processos de produção e operações 
constituem importante função da gestão das organizações, pois eles representam o papel de 
intermediação entre a transformação de produtos e serviços e a sua consequente disponibilização 
(entrega) ao consumidor.
Considerando, então, que eles constituem o elo responsável pela entrega do produto ou 
serviço ao consumidor final, a principal função relacionada ao seu gerenciamento consiste em 
desenvolver mecanismos de operação colaborativa que possam otimizar esse processo de produção 
e distribuição.
Toda organização, quer vise ela lucro ou não, tem dentro de si uma função 
de operações, pois gera algum “pacote de valor” para seus clientes, que inclui 
algum composto de produtos e serviços, mesmo que, dentro da organização, 
a função de operações não tenha esse nome. Os “clientes” podem ser internos 
– outros setores da empresa, por exemplo –, ou clientes externos – usuários, 
externos à organização, dos bens e serviços produzidos, por exemplo –. 
(CORRÊA; CORRÊA, 2004, p. 24)
Vídeo
Gestão de operações e logística10
Praticamente todos os produtos e serviços que consumimos atualmente são derivados de 
processos gerenciados pelas organizações e que resultam na utilização de diversos recursos, como 
as pessoas, a tecnologia, os materiais, a informação, o dinheiro, entre outros.
O uso adequado e na medida certa desses recursos muitas vezes é fator fundamental para 
que a organização possa transformá-los em bens e serviços necessários ao nosso dia a dia.
O Quadro 1, a seguir, retrata alguns dos mais comuns tipos de produtos e serviços 
consumidos atualmente.
Quadro 1 – Tipos mais comuns de produtos e serviços
Produtos Serviços
Alimentos Restaurantes e lanchonetes
Produtos eletrônicos (smartphones, tablets, 
computadores etc.)
Sistemas de telefonia e sistemas disponibilizados na 
nuvem (cloud)
Remédios e aparelhos de diagnóstico médico Hospitais e planos de saúde
Livros, cadernos, canetas e lápis Colégios e faculdades
Tesouras, secadores de cabelo, pentes e lâminas de 
barbear
Cabeleireiros e salões de beleza
Fonte: Elaborado pelo autor.
Assim, pode-se entender que a gestão de produção e operações consiste no processo 
de gerenciamento da transformação de recursos em produtos e serviços que serão comprados 
e utilizados por todos nós. Ao mesmo tempo, esse processo de transformação precisa ser 
adequadamente conduzido, já que o uso dos recursos deve ser realizado da maneira mais eficiente 
possível, resultando no maior número de produtos e serviços a serem oferecidos.
A gestão de produção e operações, ao mesmo tempo, também pode ser observada sob os 
três principais níveis relacionados ao processo de tomada de decisão organizacional: estratégico, 
tático-funcional e operacional. O planejamento e as tomadas de decisão que lhes são inerentes 
podem ser classificados em três grandes níveis, segundo a abrangência que terão dentro da empresa, 
afetando fatias maiores ou menores da companhia (MOREIRA, 2008, p. 7).
A Figura 1, a seguir, 
ilustra a estrutura piramidal 
que descreve os três níveis de 
decisão na organização, sob a 
ótica da gestão de produção 
e operações.
Cada um dos níveis 
apresentados na Figura 1 será 
explicado de maneira detalhada 
nas seções a seguir.
Figura 1 – Níveis da organização (tomadas de decisão)
Estratégico
Tático-funcional
Operacional
Fonte: Elaborada pelo autor.
Introdução à gestão de produção e operações 11
1.1.1 Nível estratégico
O nível estratégico da organização é aquele em que as decisões são tomadas dentro de 
um macroambiente e definidas, muitas vezes, em um cenário de longo prazo. Esse nível será o 
responsável pela determinação dos rumos a serem seguidos pela empresa.
Como exemplo dessas decisões, podemos citar a instalação de uma nova fábrica, de um 
novo armazém ou de novas unidades comerciais. São determinações que envolvem a análise do 
cenário econômico de longo prazo e exigem o exercício de extrapolação do mercado no futuro. 
A Figura 2, a seguir, exemplifica alguns desses tipos de decisões.
Figura 2 – Decisões estratégicas relacionadas à gestão de produção e operações (produtos e serviços)
Implementação de uma nova 
montadora de automóveis.
Abertura de novas lojas.
Nível de atendimento esperado 
nas operações de um terminal 
de passageiros (rodoviário, trens 
e metrô).
Estabelecimento da localização 
de novo centro de distribuição 
de produtos.
Investimentos em novas linhas 
de produtos.
Operações em portos e 
em aeroportos.
Fonte: Elaborada pelo autor.
Portanto, a gestão estratégica de produção e operações envolve o processo de tomada de 
decisões com os maiores aportes financeiros, que são os mais difíceis de ser revertidos no curto 
prazo. Ela pressupõe um diagnóstico sobre o cenário futuro de demanda, em que as análises sejam 
cuidadosamente elaboradas para que esse tipo de decisão seja o mais adequado possível.
1.1.2 Nível tático-funcional
O nível tático-funcional da gestão de produção e operações envolve as decisões de médio 
prazo diretamente relacionadas às atividades e às operações das diversas áreas da organização. Por 
exemplo, as decisões de fábrica são aplicadas ao planejamento agregado (que será posteriormente 
tratado neste livro) e aos processos de alocação dos principais recursos relativos à manufatura ou 
à prestação de serviços. A Figura 3, a seguir, mostra algumas dessas decisões tático-funcionais.
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Gestão de operações e logística12
Figura 3 – Decisões tático-funcionais relacionadas à gestão de produção e operações (produtos e serviços)
Projeto de produção
Nível do preparo do 
pessoal que irá trabalhar na 
manufatura
Qualidade no atendimento 
dos serviços
Planejamento da produção 
Layout da planta fabril
Operações e fluxos dos 
processos
Fonte: Elaborada pelo autor.
As decisões tático-funcionais se referem ao estabelecimento de atividades a serem 
operacionalizadas no médio prazo e envolvem aportes financeiros significativos. Elas estão 
relacionadas ao nível gerencial das organizações, muitas vezes representado pelas áreas funcionais 
da produção e das operações, como manufatura, logística, compras, estoques, entre outras.
1.1.3 Nível operacional
O nível operacional da gestão de produção e operações envolve as atividades relacionadas 
à operação dos processos. Ele ocorre sempre em períodos curtos de tempo e normalmente utiliza 
menores recursos financeiros do que os níveis apresentados anteriormente.
Nesse nível, localizam-se as decisões relacionadas ao adequado funcionamento dos 
processos, e suas atividades são tratadas de maneira detalhada e com elevado grau de especificação. 
A Figura 4, a seguir, exemplifica algumas dessas decisões.
Figura 4 – Decisões operacionais relacionadas à gestão de produção e operações (produtos e serviços)
Número de máquinas 
para a fábrica
Pessoal necessário 
no chão de fábrica
Programação da produção
Número de operações 
do serviço analisado
Alocação de processos à 
atividade 
Análise dos tempos dos 
processos
Fonte: Elaborada pelo autor.
Agora que já esclarecemos o que são os níveis estratégico, tático-funcional e operacional, 
vejamos por que é tão relevante compreender e aplicar esses conceitos no gerenciamento 
das organizações.
Introdução à gestão de produção e operações 13
1.2 Qual é a importância da gestão de produção e operações para 
as empresas?
Como consumidores de produtos e serviços, normalmente optamos por 
aqueles que atendem às nossas necessidades. Para fazer essa opção, realizamos a 
análise de diversos fatores, como qualidade, durabilidade, tecnologia, aparência, 
preço, rapidez, entre outros.
Produtos como smartphones, móveis, panelas, geladeiras, televisores etc. são 
exemplos em que esses fatores são considerados. Ao mesmo tempo, ao consumirmos 
serviços como os de hospitais, de uma oficina mecânica de automóveis e de um restaurante, por 
exemplo,fatores como a rapidez, a confiabilidade e a qualidade também são observados.
Assim, para que as organizações consigam oferecer aos clientes produtos e serviços 
competitivos é necessário que estes sejam desenvolvidos por meio de processos bem elaborados 
e eficientemente concebidos. Em outras palavras, a análise e o desenvolvimento de operações 
estruturadas são fundamentais para que as empresas consigam atingir níveis elevados de 
competitividade, com produtos e serviços adequados aos seus clientes.
Essas evidências constituem a principal importância da gestão de produção e operações: 
estabelecer mecanismos que organizem e estruturem os processos e as atividades organizacionais, 
visando à elaboração de produtos e serviços necessários ao consumidor.
Dessa maneira, a função que envolve a gestão de produção e operações para as empresas 
é de fundamental importância para que elas possam ser competitivas no mercado. Segundo 
Slack, Chambers e Johnston (2009), a função da produção, ao lado das funções de marketing e de 
desenvolvimento de produtos e serviços, são as funções centrais de qualquer organização. Além 
disso, ainda de acordo com os autores, outras funções de apoio também são importantes, como a 
gestão financeira e de pessoal.
A Figura 5 ilustra as principais funções da organização e o posicionamento central da área 
de produção e operações.
Figura 5 – Principais funções da organização
Marketing/Desenvolvimento 
de produto e serviço/Produção 
e operações
Funções de apoio
Funções centrais
Finanças Pessoal/RH
Fonte: Adaptada de Slack, Chambers e Johnston, 2009, p. 5.
É importante lembrar que as empresas, de acordo com suas particularidades, podem 
considerar diferentes tipos de funções e, até mesmo, nominá-las de maneira distinta. No entanto, 
as funções centrais são fundamentalmente encontradas na maioria das organizações, estando 
normalmente presentes em todos os tipos de negócio.
Vídeo
Gestão de operações e logística14
Outro detalhe importante que deve ser considerado refere-se ao processo de integração 
entre essas funções (tanto as centrais como as de apoio) no desenvolvimento das atividades da 
organização. De fato, uma visão sistêmica (visão integrada das funções e suas correlações) faz-se 
presente no processo de gestão da empresa, pois será responsável pela determinação adequada das 
ações e da priorização de passos e etapas a serem seguidos.
A maneira correta de estruturar as ações consiste na principal importância da função da 
gestão de produção e operações para as empresas, uma vez que permite a elaboração e a organização 
de atividades que visam à produção dos produtos e serviços que os clientes desejam.
1.3 Conceitos iniciais
Neste tópico, serão apresentados alguns dos principais conceitos relacionados 
à gestão de produção e operações, os quais serão relevantes para fundamentar o 
melhor entendimento dos assuntos tratados neste livro.
1.3.1 Produção
A produção consiste no processo de transformação de produtos, matérias-primas, 
informação e outros recursos materiais, humanos e financeiros em novos bens e produtos 
destinados ao cliente.
1.3.2 Operações
As operações são as atividades que envolvem o processo de prestação de um serviço. Elas são 
compostas pelas ações orientadas por etapas e passos a serem seguidos e que, de maneira integrada, 
proporcionam o serviço esperado pelo cliente.
1.3.3 Inputs
Os inputs são considerados as entradas (insumos) num processo de produção ou de 
operações. Eles podem ser as matérias-primas, os produtos, os componentes, a infraestrutura, 
as pessoas, a informação, a tecnologia, os recursos financeiros ou de mercado, o feedback, 
entre outros.
1.3.4 Processamento
O processamento consiste no processo de transformação dos recursos de entrada nos 
produtos ou serviços esperados pelo cliente. Essa etapa do processo de produção e operações é a 
responsável pela alteração das características dos insumos, transformando-os em novos produtos 
ou serviços que servem ao consumo final ou que podem ser parte (novos insumos) de outros 
processos de transformação.
1.3.5 Outputs
Os outputs consistem nas saídas do sistema de processamento. São normalmente associados 
aos resultados do processo de transformação e denominados produtos ou serviços (quando têm 
Vídeo
Introdução à gestão de produção e operações 15
o consumidor como destino final) ou componentes e materiais (quando destinados a compor o 
processo de transformação de outros produtos e serviços).
O sistema de produção e operações pode ser mais bem entendido por meio da ilustração 
apresentada na Figura 6, a seguir.
Figura 6 – Sistema do processo de produção
Recursos 
transformados 
Input/Insumos
Recursos de
transformação
Input/Insumos
Materiais
Informação
Consumidores
Instalações
Pessoal
Processo de 
Transformação
Influências e 
restrições
Subsistema de 
controle
Bens ou serviçosINPUT OUTPUT
Ambiente
Ambiente
Fonte: Adaptada de Slack, Chambers e Johnston, 2009, p. 9.
A Figura 6 mostra o sistema de produção, com as entradas, o processamento e as saídas. 
Além disso, ela mostra o processo de feedback (ou retroalimentação) que vai apoiar as atividades de 
controle e avaliação do sistema. Esse processo de retorno possibilita a realimentação do sistema e é 
muito importante para que o próprio sistema faça os ajustes e as alterações que forem necessários.
1.3.6 Bens
O conceito de bem é atribuído normalmente aos produtos físicos e tangíveis que são 
destinados para o uso, como um produto final ou um componente. São exemplos de bens os 
produtos que apresentam materialidade, que podem ser “tocados”. Eles podem ser classificados 
como públicos ou particulares, móveis ou imóveis, consumíveis ou não consumíveis, divisíveis ou 
indivisíveis, comercializáveis ou não comercializáveis, entre outros.
1.3.7 Serviços
Constituem os resultados (outputs) de um processo, os quais não são físicos, ou melhor, 
são intangíveis. Eles são muitas vezes associados a um processo de entrega de algo de valor 
que necessita ser percebido pelo cliente, não necessariamente podendo ser “tocado”. Um corte 
de cabelo, uma regulagem no veículo, um atendimento médico e a limpeza de um local são 
exemplos de serviços.
Em relação às diferenças entre bens ou produtos e serviços, muitos autores estabelecem, 
atualmente, uma nova abordagem, na qual a análise conjunta de produto/serviço deve ser 
Gestão de operações e logística16
considerada pelas empresas. Muitas vezes, um produto necessita estar integrado a um serviço para 
que seja reconhecido pelo cliente como importante e, consequentemente, seja comprado.
Nesse sentido, qual seria o negócio de uma empresa que comercializa um serviço de 
streaming? Ela vende um serviço tecnológico que envolve a integração de diversos produtos 
(filmes, séries e documentários, por exemplo) com um serviço de assinatura mensal. Ela também 
oferece pacotes (que envolvem o número de acessos e máquinas, a qualidade de sinal HD ou 
não, entre outros) que podem ser escolhidos pelo cliente de acordo com a conveniência. Assim, o 
cliente decide qual o nível de produto/serviço é mais adequado para ele e qual preço está disposto 
a pagar (percepção de valor recebido).
Outro exemplo seria uma concessionária de veículos, pois além de ela vender o produto 
(carro), também deve oferecer a assistência técnica, a disponibilidade de peças de manutenção, 
os acessórios, as informações para a adequada condução etc.
Verificando os exemplos apresentados, observa-se que estabelecer a fronteira entre produto 
e serviço já não é mais tão simples. Produtos e serviços, atualmente, devem ser partes de um 
mesmo pacote de valor competitivo a ser oferecido pelas empresas. Daí a relevância de a área de 
produção e operações estar intimamente ligada às atividades das organizações.
1.4 Administração da produção e suas contribuições para outras 
áreas da organização
As atividades que envolvem o gerenciamento de uma empresa dependem 
fundamentalmente dos processos de integraçãoentre os seus diversos departamentos 
e as suas áreas. Com a área de produção e operações não é diferente, pois ela é a 
responsável pela estruturação do sistema de transformação de insumos (entradas 
ou inputs) em resultados (saídas ou outputs). Em outras palavras, pode-se afirmar 
que a área de produção e operações praticamente está ligada a todas as outras áreas da organização, 
pois é responsável pela geração dos produtos/serviços ofertados pela empresa. A Figura 7, a seguir, 
ilustra essas relações.
Figura 7 – Integração da área de produção e operações às outras áreas da empresa
Produção e 
operações
Marketing
VendasLogística
FinançasCompras
Fonte: Elaborada pelo autor.
Observa-se que é muito importante que a área de produção e operações consiga relacionar 
suas atividades e integrá-las às demais áreas, pois, assim, a organização poderá efetivamente 
desenvolver produtos e serviços competitivos e adequados aos clientes.
Vídeo
Introdução à gestão de produção e operações 17
Praticamente em todas as áreas da empresa as atividades que envolvem a análise de processos 
transformadores estão presentes e devem ser consideradas na gestão do mercado (marketing e 
vendas), gestão financeira, de compras e logística.
Os tópicos a seguir detalham a relação entre a área de produção e operações com essas 
outras áreas principais da empresa.
1.4.1 Marketing e vendas
Para sobreviver, a empresa necessita que seus produtos e serviços sejam comprados pelos 
clientes. Uma eficiente ação de marketing e de vendas é necessária, pois ela é a responsável por 
possibilitar que os clientes conheçam os produtos/serviços ofertados e tenham acesso a eles, 
garantindo que sejam disponibilizados em quantidade suficiente e a preços adequados.
No entanto, para que os produtos e serviços possam ser divulgados e disponibilizados pelas 
áreas de marketing e vendas eles precisam, antes, ser fabricados (produtos) ou operacionalizados 
(serviços) na quantidade, na qualidade e no momento corretos. E essa função cabe à área 
de produção e operações, pois ela é que vai analisar e gerenciar as principais atividades que 
possibilitam a disponibilização de produtos e serviços dentro das expectativas dos clientes.
Para isso, faz-se necessária a integração de informações entre as áreas de marketing e 
vendas e a de produção e operações, visando ajustar os procedimentos de fabricação e preparo do 
pacote de valor (produto/serviço) àqueles propostos pela área de comercialização.
Christopher (2011) defende que os processos da organização devem ser gerenciados de 
maneira interfuncional, a fim de criar e fornecer valor ao cliente. O autor cita como exemplos o 
desenvolvimento da marca e do cliente, a administração de clientes, a análise de fornecedores e a 
própria gestão da cadeia de suprimentos.
Nesse sentido, quando uma empresa decide lançar um novo smartphone no mercado 
mundial, por exemplo, ela integra as áreas de marketing e vendas com a de produção e operações, 
pois, no dia determinado para o lançamento do produto, o estoque dele deve estar disponível 
(em quantidade suficiente) nas lojas dos países em que ocorrerá o lançamento. Assim, deve ser 
realizado um planejamento prévio e integrado entre essas áreas para que o lançamento ocorra 
dentro das expectativas de venda da empresa e, mais do que isso, seja um sucesso.
O Quadro 2, a seguir, exemplifica algumas dessas ações que integram outras áreas da 
empresa com a de produção e operações.
Quadro 2 – Ações integradas entre as áreas de marketing e vendas e a de produção e operações
Ação Área de marketing (vendas) Área de produção e operações
Lançamento de smartphone no 
mercado
• Preparar o conceito da divulgação 
do produto.
• Divulgar a data do lançamento.
• Promover e realizar ações e 
campanhas para o lançamento.
• Fabricar os produtos em 
quantidade suficiente para o 
lançamento.
Liquidação de produto • Criar e divulgar a campanha.
• Garantir a disponibilidade 
dos produtos (na quantidade 
anunciada).
Gestão de operações e logística18
Ampliar o mercado consumidor 
e a base de clientes
• Desenvolver campanhas de 
marketing mais amplas.
• Aumentar o volume de produção ou 
operação.
Fonte: Elaborado pelo autor.
O Quadro 2 mostra a importância da integração entre as áreas de marketing e vendas e a de 
produção e operações para o alcance de maiores níveis competitivos pela organização. Essa relação 
de dependência das ações que integram as atividades e as tarefas entre as áreas de elaboração e de 
comercialização dos produtos ou serviços é fundamental para que a organização desenvolva uma 
gestão eficiente.
1.4.2 Finanças
Para que a empresa possa produzir um bem ou operacionalizar um serviço, diversos custos 
e despesas relativos ao processo devem ser considerados. Os custos e as despesas de produção são 
aqueles relacionados ao processo de manufatura (transformação) de um produto ou da prestação 
de um serviço e envolvem o custo das matérias-primas, do investimento em máquinas, 
de contratação e treinamento das pessoas, da energia que será consumida, do custo do espaço a 
ser utilizado, do tempo que levará o processo etc.
Assim, para que a empresa consiga definir um preço final do produto ou serviço a ser 
comercializado, é necessário que ela realize a análise financeira de todos os processos que 
envolvem a fabricação ou o desenvolvimento do produto/serviço e os parâmetros pelos quais o 
mercado está disposto a comprar o que ela comercializa.
Alguns conceitos relacionados aos principais aspectos das questões financeiras ligadas ao 
processo produtivo, por exemplo, envolvem o estabelecimento dos custos totais. Esse tipo de custo 
é estabelecido a partir de levantamento e análise de custos e despesas fixos e variáveis, que são os 
principais componentes do custo de fabricação do produto.
O Quadro 3 define os conceitos de custos e despesas fixos e variáveis.
Quadro 3 – Conceitos importantes
Custos/despesas fixos Custos/despesas variáveis
Não sofrem alteração em relação à quantidade de 
produtos fabricados:
• custos com o pessoal administrativo da empresa;
• custos relacionados aos espaços físicos (impostos 
municipais, taxas de funcionamento, energia 
consumida em espaços administrativos e de não 
manufatura);
• custos com a depreciação das máquinas.
Sofrem alteração de acordo com o volume de produção 
realizado:
• custos com matérias-primas;
• custos com a energia consumida pelo maquinário;
• custos com o pessoal envolvido na fabricação;
• custos com a manutenção das máquinas.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Ao mesmo tempo, ao analisar a relação entre as áreas de produção e operações e a financeira, 
outro aspecto importante deve ser observado: a análise custo-volume-lucro.
Introdução à gestão de produção e operações 19
A análise custo-volume-lucro verifica a importância de se estabelecer parâmetros que 
possam auxiliar o processo de gestão estratégica da produção. Nesse sentido, aspectos como a 
quantidade (volume) a ser produzida representam fatores relevantes para um estudo financeiro da 
lucratividade de toda a operação.
O resultado dessa análise consiste no cálculo do ponto de equilíbrio (do termo em inglês 
break-even point) que, conceitualmente, pode ser definido como a quantidade ou o volume em 
que os custos totais são equivalentes à receita total. Esse valor define o momento em que ocorre 
a transformação de uma situação de prejuízo operacional em lucro, conforme mostra a Figura 8 
a seguir.
Figura 8 – Ilustração do ponto de equilíbrio
Custo ($)
Linha de receita total
Linha do custo total
Custo fixo
Custo variável
Volume (quantidade)Break-even point
(ponto de equilíbrio)
Custo Total = Receita Total
Lucro
Prejuízo
Fonte: Elaborada pelo autor.
Observe, na Figura 8, que, a partir do momento destacado no ponto de equilíbrio, as receitas 
totais serão maiores que os custos totais, inserindo o volume na área de lucro.
1.4.3 Compras
Para que a empresa consiga fabricar produtos ou oferecer serviços de maneiraadequada aos 
clientes, é necessário que tenha os materiais (insumos/inputs) suficientes para tal. O fornecimento 
adequado dos inputs é muito importante para que o processo e as atividades de transformação na 
empresa possam ocorrer, sendo considerado como função de compras (purchasing em inglês).
O processo de compras consiste em um conjunto de atividades que envolve diversas ações 
integradas em sequência e que mobiliza outras áreas da empresa, como demonstra a Figura 9.
Gestão de operações e logística20
Figura 9 – Processo de compras
Processo de compras
Follow-up
Cotações 1, 2, 3, ..., nCadastro de 
fornecedores
Nota fiscal
Controle de estoque
Estocagem
Recebimento
Decisão
Material
Fonte: Elaborada pelo autor.
Conceitualmente, a área de compras é a responsável pelo fornecimento dos insumos 
necessários para que o processo de produção/prestação de serviços possa ocorrer. Nela, são 
levantadas e analisadas diversas ações importantes que visam suprir e apoiar a área de produção e 
operações, como mostra a Figura 10 a seguir.
Figura 10 – Ações importantes na área de compras
Levantamento e análise 
de fornecedores Processo de cotação Acompanhamento da compra
Fonte: Elaborada pelo autor.
Como a Figura 10 sugere, a disposição dos itens abordados se dá em um processo sequencial 
lógico, que deve ser realizado fase a fase para que as decisões e as ações na área de compras sejam 
tomadas e realizadas de maneira eficaz. Cada item ilustrado será explicado brevemente a seguir.
• Levantamento e análise de fornecedores: inclui a busca por fornecedores e a análise da 
situação financeira/operacional e da capacidade de fornecimento em diversas localidades 
de cada um dos fornecedores.
• Processo de cotação: envolve a pesquisa de preços, a análise da especificação dos materiais 
a serem adquiridos e dos prazos de pagamento e entrega, a negociação e o fechamento da 
compra, a emissão do pedido de compra, entre outros elementos.
• Acompanhamento da compra (follow-up): envolve o acompanhamento do pedido de 
compra, desde o momento em que ele é fechado até o recebimento do material adquirido. 
Esse processo é muito importante, pois pode levantar problemas de fornecimento, 
antecipando ações corretivas e prevendo problemas na produção.
Introdução à gestão de produção e operações 21
1.4.4 Logística
A logística pode ser entendida como a parte da gestão da cadeia de suprimentos que envolve 
o planejamento, a implementação e o controle da eficiência e do efetivo movimento de produtos, 
serviços e informações entre os elos iniciais (fornecedores) e os elos finais (consumidores), 
de acordo com requisitos e necessidades estabelecidos pelo cliente. O fluxo de movimentação 
do produto entre o ponto de origem e o de consumo é denominado cadeia de suprimentos.
Segundo o Conselho Profissional de Gerenciamento de Cadeia de Suprimentos americano 
(CSCMP, 2019, tradução nossa):
a gestão da cadeia de suprimentos – SCM – engloba o planejamento e a gestão 
de todas as atividades envolvidas na procura, na aquisição, na conversão e em 
todas as atividades da gestão logística. Além disso, ela inclui a coordenação 
e a colaboração dos parceiros do canal, como fornecedores, intermediários, 
serviços terceirizados e clientes.
A Figura 11, a seguir, ilustra uma cadeia de suprimentos e os processos (relacionamentos) 
que devem ser estabelecidos entre seus diversos elos constituintes.
Figura 11 – Cadeia de suprimentos típica e seus processos internos e externos
Relacionamento entre os elos
Cadeia de suprimentos
Processos externos
Fornecedores e parceiros
Processos internos
Organização
Processos externos
Clientes
Fonte: Elaborada pelo autor.
Assim, a área logística possui muita integração com a área de produção e operações, pois é 
a responsável pelo fluxo de produtos e informações entre as diversas fases do processo produtivo 
ou da prestação de serviços. A maneira como esse fluxo ocorre entre os diversos elos da cadeia 
de suprimentos e como ele chega ao cliente constitui o principal mecanismo a ser considerado na 
análise dos processos organizacionais.
Outro importante papel da logística na área de produção e operações refere-se à melhoria 
do relacionamento entre a empresa e seus clientes e seus fornecedores, procurando estabelecer 
uma relação que envolva o compartilhamento de informações entre eles e a busca pela melhoria 
contínua dos processos de compra, suprimento, armazenagem, venda e distribuição.
Para Ballou (2010), a logística deve estabelecer um conjunto de atividades visando ao 
maior retorno possível sobre o investimento ao longo do tempo. O autor afirma também que as 
estratégias logísticas devem buscar três objetivos principais: redução de custo, redução de capital 
e melhorias do serviço.
Gestão de operações e logística22
Muitas vezes, a relação entre a empresa e seus parceiros não é feita de maneira que todos 
possam se beneficiar, gerando situações denominadas ganha-perde. A aplicação dos princípios 
básicos da gestão logística possibilita uma maior confiança entre os parceiros de negócio por 
estabelecer novos modos de comunicação e compartilhamento de informações, gerando uma nova 
relação entre eles, denominada ganha-ganha.
A melhoria do relacionamento empresarial entre os parceiros dentro de uma cadeia de 
suprimentos leva à possibilidade de um maior planejamento e o controle da área de produção 
e operações. Isso acarreta melhoria da eficiência produtiva e operacional e, consequentemente, 
tem a capacidade de proporcionar maiores ganhos competitivos para a organização por produzir 
ou oferecer produtos/serviços mais adequados ao que o cliente espera.
Considerações finais
Neste capítulo, foi estabelecida uma introdução à área de produção e operações, 
apresentando seus principais conceitos e suas inter-relações com as outras áreas da organização.
Os tópicos apresentados descreveram os assuntos mais importantes atualmente abordados 
pela área e servem como uma introdução aos diversos temas que serão trabalhados nos capítulos 
seguintes deste livro.
A temática descrita neste capítulo mostra a gestão de produção e operações como uma 
das principais áreas da organização. Ao fazer uma reflexão entre essa área e o nível competitivo 
da empresa, é fácil observar sua importância na elaboração, no desenvolvimento e na entrega de 
produtos e serviços adequados às necessidades dos clientes.
De nada adianta a empresa divulgar as características qualitativas de seu produto ou serviço 
se este não for efetivamente fabricado e não estiver disponível onde o cliente está, em quantidade, 
qualidade, preço e prazo esperados por ele.
Em um mundo competitivo como o de hoje, no qual a disponibilização de produtos e 
serviços de acordo com as expectativas do cliente se faz cada vez mais presente, uma adequada 
gestão de produção e operações tem se mostrado de fundamental importância.
Ampliando seus conhecimentos
Sites
• CSCMP – Concil of Supply Chain Management Professionals. Disponível em: https://
cscmp.org/. Acesso em: 25 jul. 2019.
O Conselho de Profissionais de Gestão da Cadeia de Suprimentos, de acordo com 
o próprio site, existe para proporcionar oportunidades para os profissionais da cadeia 
de suprimentos se comunicarem e desenvolverem suas habilidades de gerenciamento. 
Além disso, o conselho também auxilia na identificação e condução de pesquisas que 
contribuam para a base de conhecimento da teoria e da prática da cadeia de suprimentos 
e na criação de consciência do significado da cadeia de suprimentos para os negócios e 
para a economia.
https://cscmp.org/
https://cscmp.org/
Introdução à gestão de produção e operações 23
• ASCM – Association for Supply Chain Management. Disponível em: http://www.apics.
org/. Acesso em: 25 jul. 2019.
Segundo o próprio site, a Associação para Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos 
constitui-se como uma organização sem fins lucrativos que promove conceitos 
e práticas sobre as cadeias de suprimento (pesquisa, benchmarkinge publicações 
diversas). Além disso, é uma das principais associações profissionais para o 
gerenciamento da cadeia de suprimentos.
• POMS – Production and Operations Management Society. Disponível em: http://www.
poms.org/. Acesso em: 25 jul. 2019.
A Sociedade de Gestão de Produção e Operações (POMS em inglês) é uma organização 
profissional internacional que representa os interesses dos profissionais dessa área em 
todo o mundo. Os propósitos da POMS são: estender e integrar conhecimentos que 
contribuam para melhorar o entendimento e a prática da gestão de produção e operações; 
disseminar informações sobre esse tipo de gestão para gerentes, cientistas, educadores, 
estudantes, organizações públicas e privadas, governos nacionais e locais e para o público 
em geral; e promover a melhoria da área de produção e operações e seu ensino em 
organizações de manufatura e em serviços públicos e privados de todo o mundo.
Filme
• FOME de poder. Direção:  John Lee Hancock. EUA: The Weinsteins Company, 2016. 
115 min, son., color.
Esse filme apresenta a história dos irmãos McDonald’s e sua relação com um ambicioso 
empreendedor, Ray Kroc. Perceba, no decorrer do filme, o modelo de produção inventado 
pelos irmãos e a transformação da empresa em uma rede de lanchonetes, na qual o serviço 
também se torna fator competitivo fundamental para seu crescimento.
Atividades
1. O que é gestão de produção e operações e qual a sua importância para o desenvolvimento 
competitivo das organizações?
2. Descreva, com base nas dimensões estratégica, tático-funcional e operacional da área de 
produção e operações, as principais atividades de uma companhia aérea regional e nacional.
3. Por que devemos considerar uma visão sistêmica da organização, em que a área de produção 
e operações necessita estar integrada a outras áreas da empresa? Cite alguns exemplos de 
atividades integradas a essa e a outras áreas.
Gestão de operações e logística24
Referências
BALLOU, R. H. Logística empresarial: transportes, administração de materiais e distribuição física. 
São Paulo: Atlas, 2010.
CHRISTOPHER, M. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos: criando redes que agregam valor. 
2. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2011.
CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração de produção e operações. São Paulo: Atlas, 2004.
CSCMP – Council of Supply Chain Management Professionals. What is Supply Chain Management? 
Disponível em: https://cscmp.org/CSCMP/Certify/Fundamentals/What_is_Supply_Chain_Management.
aspx?WebsiteKey=0b3f453d-bd90-4121-83cf-172a90b226a9. Acesso em: 25 jul. 2019.
MOREIRA, D. A. Administração da produção e operações. 2. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2008.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
https://cscmp.org/CSCMP/Certify/Fundamentals/What_is_Supply_Chain_Management.aspx?WebsiteKey=0b3f453d-bd90-4121-83cf-172a90b226a9
https://cscmp.org/CSCMP/Certify/Fundamentals/What_is_Supply_Chain_Management.aspx?WebsiteKey=0b3f453d-bd90-4121-83cf-172a90b226a9
2
Evolução histórica da gestão de produção e operações
Entender como surgiu a área de produção e operações e como ela evoluiu ao longo do tempo 
é o que se pretende nos tópicos deste capítulo. Ao mesmo tempo, pretende-se também auxiliar 
a compreensão de como essa evolução ocorreu e quais os caminhos traçados pelos principais 
expoentes da área.
Assim, este segundo capítulo tem por objetivos apresentar a evolução histórica da gestão de 
produção e operações e evidenciar os principais marcos históricos e suas contribuições para a área.
Ao final de sua leitura, de seu estudo, espera-se que você saiba mais sobre o surgimento 
da área de produção e operações e possa refletir acerca da evolução dela, contando ainda com 
um maior entendimento a respeito dos possíveis movimentos futuros para essa importante 
área organizacional.
2.1 A origem da gestão de produção e operações
Desde os primórdios da raça humana encontram-se evidências de 
construções de vários tamanhos, simples e complexas, que certamente exigiram 
significativos esforços de seus construtores.
Um dos primeiros relatos sobre os projetos de construção é citado por Corrêa 
e Corrêa (2017), que afirmam que, há mais de 400 anos, são retratados os primeiros 
projetos desenvolvidos e já se nota a popularização de sua sistematização ao redor do mundo.
Os monumentos e templos de várias partes do planeta, igrejas e catedrais medievais, 
principalmente na Europa, as pirâmides no Egito, o Coliseu romano, o Parthenon grego, entre 
outros, são alguns exemplos de construções elaboradas pelo homem e que ainda permanecem com 
sua estrutura preservada.
Ao observar as construções realizadas pela humanidade, verifica-se que, no passado, os 
processos que envolviam essas construções eram desenvolvidos normalmente por projetistas 
reconhecidos à época, com uso intensivo de mão de obra e com prazos de execução e término 
bastante longos.
Outra característica importante consiste na necessidade de utilização de pessoas com 
habilidade artesanal especial para a construção de detalhes únicos. O processo de produção 
das partes e o seu devido encaixe na construção eram realizados por habilidosos artesãos, que 
normalmente levavam tempos consideráveis para essa confecção. Certamente, pode-se supor 
que as tarefas que envolviam essas construções demandaram sofisticados projetos, elaborados 
dentro de planejados e controlados processos de execução (em que a gestão da produção já se 
fazia presente).
Vídeo
Gestão de operações e logística26
2.1.1 Revolução Industrial
A Revolução Industrial teve início na segunda metade do século XVIII, sendo que um de 
seus marcos iniciais é a invenção do motor a vapor, por James Watt (Figura 1), em 1764.
Figura 1 – James Watt, inventor do motor a vapor
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Fonte: VON BREDA, Carl Frederik. Portrait of James Watt. 
1792. Óleo sobre tela: 125,7 x 100,3 cm. National Portrait 
Gallery, Londres, Inglaterra. 
Ao mesmo tempo, a Revolução Industrial também se espalhou, principalmente pela Europa 
e pelos Estados Unidos. Em solo americano, Eli Whitney, conhecido inventor da época, desenvolveu 
o conceito de peças intercambiáveis (no final do século XVIII) para a fabricação de armas para o 
governo americano. A Figura 2 mostra Eli Whitney, o inventor de peças intercambiáveis.
De acordo com o conceito proposto 
por Whitney, as peças deveriam se encaixar 
corretamente desde a primeira vez que fossem 
usadas. Esse método de produção veio a substituir 
o sistema antigo de se encontrar as peças que 
melhor se encaixavam ou a substituição delas 
por outras que se encaixassem na montagem do 
produto (GAITHER; FRAZIER, 2001).
O movimento gerado pela Revolução 
Industrial durante os séculos XVIII e XIX pode 
ser considerado a principal ocorrência a marcar 
o desenvolvimento dos sistemas modernos de 
produção e manufatura como conhecemos nos 
dias atuais.
O estabelecimento de novas formas 
de sistematização do trabalho e o advento de 
M
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 C
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Fonte: KING, Charles Bird. Gravura baseada em uma 
pintura de Eli Whitney. 1820-1830. 
Figura 2 – Eli Whitney
Evolução histórica da gestão de produção e operações 27
métodos lógicos de organização fabril fundamentaram o desenvolvimento dos modelos de 
produção que seriam referência do início do século XX em diante. Entretanto, mesmo com essa 
mudança significativa nos sistemas produtivos no final do século XIX e início do século XX, 
a Revolução Industrial ainda é considerada por muitos estudiosos mais como esforço artístico do 
que necessariamente como uma ciência (DAVIS; AQUILANO; CHASE, 2001).
Assim, uma nova revolução, fundamentada nos pressupostos da Revolução Industrial, 
começa a acontecer a partir do século XX. Essas mudanças serão abordadas nos tópicos a seguir.
2.1.2 Administração científica
O início do século XX foi marcado pela profusão e pela ampliação de novos mercados, 
ávidos porconsumir produtos que eram até então fabricados, em sua maioria, de maneira artesanal 
e em quantidades limitadas.
O avanço de novas rotas comerciais entre alguns países do ocidente europeu, da Ásia e da 
nova América (representada principalmente pelos Estados Unidos) exigia o fornecimento de maior 
quantidade de produtos para atender a essa nova sociedade de consumo que estava emergindo.
Nesse sentido, os primeiros trabalhos relacionados ao maior estudo sobre os sistemas de 
produção são atribuídos a Frederick Winslow Taylor, engenheiro mecânico que publicou, em 1911, 
o livro Princípios da Administração Científica.
Ao mesmo tempo, Taylor recebeu o auxílio de diversos colaboradores, que amplificaram 
seus estudos e seu trabalho. Podem ser destacados os estudos de tempos e movimentos, da fadiga e 
ergonomia, de Frank e Lillian Gilbreth; a proposta de organização e controle das etapas, de Henry 
Gantt; as análises matemáticas, de Carl Barth; entre outros.
O Quadro 1, a seguir, apresenta os principais atores da administração científica.
Quadro 1 – Principais atores da administração científica
Ator Período Contribuições
Frederick W. Taylor 1856-1915
Princípios de administração científica, estudo do tempo, análise de 
métodos e padrões, planejamento e controle.
Frank B. Gilbreth 1868-1934
Estudo dos movimentos, métodos, therbligs, contratos de construção 
e consultoria.
Lillian M. Gilbreth 1878-1973 Estudos da fadiga e ergonomia, seleção e treinamento de empregados.
Henry L. Gantt 1861-1919
Gráficos de Gantt, sistemas de pagamento por incentivo, abordagem 
humanística do trabalho e treinamentos.
Carl G. Barth 1860-1939
Análise matemática, régua de cálculo, estudos de suprimentos e 
velocidade e consultoria para a indústria automobilística.
Harrington Emerson 1885-1931
Princípios de eficiência, economia de milhões de dólares em ferrovias e 
métodos de controle.
Morris L. Cooke 1872-1960 Aplicação da administração científica à educação e ao governo.
Fonte: Adaptado de Gaither e Frazier, 2001, p. 9.
Gestão de operações e logística28
A administração científica é considerada a primeira escola a utilizar, ainda que de maneira 
limitada, princípios e métodos científicos para compreender e gerenciar os processos de manufatura. 
Seus resultados proporcionaram um aumento significativo da eficiência e, consequentemente, dos 
volumes de produção.
Até hoje, diversos métodos e técnicas desenvolvidos por Taylor e seus colaboradores são 
utilizados no aprimoramento da manufatura, e seu surgimento é considerado o principal marco do 
início da administração moderna.
2.1.3 Fordismo
O avanço da administração científica, a partir do início do século XX, possibilitou que os 
empresários da época utilizassem esse conceito de produção e procurassem implementá-lo em 
suas fábricas.
Sem dúvida, o principal expoente desse avanço foi o fordismo, que pode ser entendido 
como uma referência direta ao conceito de produção em massa, por meio do sistema de 
linhas de produção.
Ele foi desenvolvido por Henry Ford, que, com a aplicação de diversas técnicas da 
administração científica em sua fábrica de automóveis, revolucionou a maneira como os produtos 
eram fabricados.
Antes do fordismo, os automóveis normalmente eram construídos de maneira artesanal e 
caracterizados pelo baixo volume de produção. Com o advento do fordismo, os produtos puderam 
ser fabricados em larga escala e com custos de produção muito mais baixos.
Com produção e oferta maiores e menores preços de produtos proporcionados pelo sistema 
fordista, um número maior de pessoas, de diversas classes econômicas, teve acesso ao consumo, 
gerando o denominado consumo de massa.
Os princípios fundamentais do fordismo baseavam-se na especialização do trabalho em 
cada parte da fabricação e na responsabilidade exclusiva do trabalhador na produção de uma 
parte específica, sendo treinado para executar somente aquela função. Assim, havia uma elevada 
especialização do trabalhador naquela parte da produção, fazendo com que ele fosse altamente 
especializado e realizasse sua tarefa da maneira mais rápida possível.
O funcionamento desse sistema proporcionou ganhos significativos na produção, 
transformando-a em produção em massa e gerando produtos padronizados e acessíveis à maior 
parte das pessoas.
Entretanto, o sistema fordista também gerou problemas, principalmente para os 
trabalhadores, pois, ao serem treinados e preparados para fazer uma função muito específica, o 
trabalho se tornava bastante repetitivo, estafante e desgastante, gerando neles problemas físicos 
e emocionais. Por serem também considerados de baixa qualificação (pois não se exigia muitas 
competências em vários processos), os salários eram baixos, o que gerava muita insatisfação e 
trocas de trabalhadores. 
Evolução histórica da gestão de produção e operações 29
Dentre as principais características do fordismo, destacam-se:
• desenvolvimento da produção em linha, com redução de custos;
• baixa qualificação dos trabalhadores;
• elevada repetição do trabalho;
• especialização do trabalho;
• produção em massa;
• trabalho sequencial;
• investimento em maquinários e em plantas fabris;
• fluxo contínuo de produção.
Por causa de suas características inovadoras para a época e por ter sido predominante na 
maior parte do século XX em diversos sistemas de produção, o sistema fordista é considerado um 
dos maiores marcos da história da gestão de produção e operações.
2.1.4 Período pós-guerra
O período pós-guerra é aquele que culmina com o final da Segunda Guerra Mundial 
(a partir do ano 1946) e é marcado por uma necessidade de reconstrução das economias globais, 
muitas delas destroçadas pelos elevados gastos empreendidos nas batalhas. Ao mesmo tempo, 
ele também marca o aparecimento de um grupo de recém-nascidos no período (denominado 
baby boomers), que formaria uma nova sociedade, ávida pelo consumo de produtos e serviços.
Por isso, mesmo com as fábricas limitadas em sua capacidade de produção, um novo esforço 
para se fabricar mais produtos foi necessário, pois havia, naquele momento, um mercado que 
estava comprando tudo o que fosse produzido.
Essa situação proporcionou o desenvolvimento de novos sistemas de produção, mais focados 
no aumento dos volumes a serem produzidos e em uma busca incessante pela redução de custos e 
pelo aumento da capacidade produtiva.
Ao mesmo tempo, esses sistemas também foram apoiados por técnicas desenvolvidas ainda 
no período da guerra, como a aplicação da abordagem sistêmica, dos processos logísticos de 
distribuição e das equipes interdisciplinares e o uso de técnicas matemáticas avançadas (como a 
pesquisa operacional, por exemplo).
Assim, o período pós-guerra foi marcado por intensos avanços nos sistemas de produção, 
culminando no desenvolvimento de novos modelos e técnicas que ainda hoje estão presentes no 
ambiente organizacional.
2.1.5 A gestão da qualidade total
A gestão da qualidade total – ou TQM (total quality management em inglês) – foi um 
movimento relacionado aos processos de gestão e de produção que teve seu auge no final dos anos 
1980 e início dos anos 1990.
Gestão de operações e logística30
Mas o que é qualidade? Segundo Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 40), qualidade 
“significa a produção consistente de serviços e produtos dentro das especificações” e satisfação 
dos clientes internos e externos. Em outras palavras, ela visa padronizar e controlar o processo 
de fabricação ou prestação de serviço de acordo com as necessidades do cliente, com um 
desenvolvimento interno (das pessoas) integrado e motivado a propor melhorias contínuas 
nas operações.
A fundamentação do TQM se baseia em três princípios que orientam a busca por elevados 
níveis de performance e de qualidade no processo. Eles se relacionam à satisfação do cliente, ao 
envolvimento do funcionário e à melhoria contínua do desempenho (KRAZEWSKI; RITZMAN; 
MALHOTRA, 2009).
A Figura 3, a seguir, ilustra o TQM e suas interações com os princípioscitados.
Figura 3 – TQM e os três princípios fundamentais
Satisfação do 
cliente
Envolvimento 
do pessoal
Melhoria contínua
TQM
Fonte: Elaborada pelo autor.
Considerado por diversos autores como uma filosofia de trabalho, o TQM pressupõe 
que esses três princípios sejam adequadamente gerenciados para que níveis de competitividade 
sejam alcançados.
Vamos conhecer, a seguir, os três princípios que norteiam o TQM, de acordo com as 
definições de Krazewski, Ritzman e Malhotra (2009).
2.1.5.1 Satisfação do cliente
O princípio da satisfação do cliente consiste na análise, pelo consumidor, do atendimento 
de suas expectativas em relação ao produto ou ao serviço consumido. Muitas vezes denominado 
como qualidade do produto ou serviço, ele se refere ao alinhamento entre o que o consumidor 
espera e o que ele efetivamente recebe como entrega da empresa.
Diversos aspectos podem ser verificados ao se analisar a ocorrência desse princípio, como a 
conformidade com as especificações, o valor agregado, a usabilidade, o apoio técnico e assistencial 
e a experiência de uso.
A Figura 4, a seguir, mostra o exemplo de um smartphone. Verifica-se se ele possui as 
especificações tecnológicas esperadas (câmera de vários pixels, tela touch, definição do visor, 
velocidade do processador e memória), o valor agregado pela sua aquisição (marca do aparelho 
Evolução histórica da gestão de produção e operações 31
e status), a usabilidade (tamanho, peso e sistema operacional utilizado), o apoio técnico (rede de 
assistência e durabilidade) e a experiência de uso (aspectos psicológicos, como a facilidade de uso 
– user friendly –, o design do aparelho e sua relativa exclusividade).
Figura 4 – Análise da satisfação do cliente que adquire um smartphone
Especificações?
Conveniência?
Valor agregado?
Usabilidade
Assistência
Experiência
Fonte: Elaborada pelo autor.
A adequada análise desse princípio é muito importante para que o conceito de satisfação 
do cliente possa ser identificado e os processos que envolvem o TQM possam ser dimensionados 
e estruturados.
2.1.5.2 Envolvimento dos funcionários
Esse princípio pode ser considerado como um dos mais importantes para o TQM, pois 
consiste no desenvolvimento de competências relativas ao pessoal interno da empresa, que será 
responsável pela efetivação e pela condução adequada dos processos definidos. Ele pressupõe que a 
organização avalie e promova uma mudança cultural e encoraje a formação e o trabalho em equipe.
Quando a empresa necessita desenvolver um TQM que realmente funcione e seja 
adequadamente sistematizado para o atendimento das expectativas organizacionais, é preciso 
que os funcionários entendam e reconheçam quem são seus clientes (internos e externos) e como 
cada função desempenhada é importante para o desenvolvimento do todo. Ao mesmo tempo, esse 
entendimento necessita da percepção de que as atividades são interligadas e precisam ser integradas 
em trabalhos conjuntos que dependem uns dos outros (integração de processos).
A Figura 5, a seguir, exemplifica, de maneira simulada, a necessidade de mudança cultural 
no entendimento individual e coletivo do processo e a necessidade de se ajustar às atividades de 
cada parte, a fim de que o mecanismo funcione adequadamente (ou seja, para que o sistema de 
engrenagem possa funcionar).
IE
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E 
BR
AS
IL
 S
/A
Gestão de operações e logística32
Figura 5 – Trabalho coletivo e integrado
Verifica-se, portanto, a importância das pessoas dentro das ações de TQM. O entendimento 
dos propósitos organizacionais (mudança cultural e transparência de objetivos) e a formação de 
equipes de trabalho integradas a esses propósitos são elementos fundamentais para que o TQM 
possa ser efetivamente executado.
2.1.5.3 Melhoria contínua
A melhoria contínua é um princípio derivado de um conceito japonês, denominado 
kaizen. Ela pressupõe a necessidade de analisar constantemente os processos e de verificar suas 
possibilidades de melhoria e evolução.
Melhorias em relação aos recursos utilizados – como a otimização do tempo, das pessoas 
envolvidas, dos métodos de trabalho e dos materiais componentes – devem ser continuamente 
revisadas e implementadas, com o propósito de que os processos sejam mais bem conduzidos 
e executados.
Dessa maneira, o princípio da melhoria contínua começa com o preparo e o treinamento do 
pessoal, o que envolve sensibilização, educação sobre métodos de controle e conhecimentos acerca 
de indicadores de desempenho. Além disso, também é necessária a utilização de técnicas de gestão 
que possibilitem o acompanhamento e a análise dos processos, como o ciclo PDCA (Plan, Do, 
Check, Act, que significam, respectivamente, planejar, executar, controlar, agir).
A Figura 6, a seguir, ilustra o ciclo PDCA.
au
rie
la
ki
/S
hu
tt
er
st
oc
k
Evolução histórica da gestão de produção e operações 33
Figura 6 – Ciclo PDCA
Ac
t
Ag
ir
PlanPlanejar
Do
Faz
er
Check
Checar
É importante ressaltar que esse princípio deve ser aplicado em processos que agregam ou 
não valor ao projeto desenvolvido. Por exemplo, ao se reconhecer atividades que não agregam 
valor ao processo, podem ser analisadas as possibilidades de sua eliminação, reduzindo tarefas, 
tempo e recursos empregados. Ao mesmo tempo, a análise de atividades que agregam valor pode 
ter o seu escopo potencializado e mais bem estruturado, visando ao atendimento mais eficaz dos 
anseios do cliente.
2.1.6 Toyotismo e a administração japonesa
O toyotismo consiste em um sistema de gestão da produção de mercadorias baseado na 
agilidade e na flexibilidade dos processos de fabricação. Desenvolvido inicialmente no Japão do 
período do pós-guerra, pelo japonês Taiichi Ohno, na empresa Toyota, esse sistema de produção 
foi pensado para suprir as necessidades de fabricação de produtos em um país que apresentava 
uma enorme escassez de recursos físicos e materiais.
Como o desenvolvimento desse sistema de produção começou no Japão, pelas peculiaridades 
anteriormente citadas e com as diversas evoluções que foram acontecendo no país (com melhorias 
contínuas e aumentos significativos de produtividade), foi também chamado de modelo de 
administração japonesa. Esse modelo de gestão de produção e operações popularizou-se ao redor 
do mundo a partir da década de 1960, sendo ainda muito utilizado e aplicado pelas empresas.
Um elemento muito importante que fundamentou o toyotismo foi o desenvolvimento do 
sistema Just in Time (JIT), surgido no Japão, na década de 1970.
Segundo Corrêa e Corrêa (2004, p. 597), o JIT
é muito mais que uma técnica ou um conjunto de técnicas de administração da 
produção, sendo considerado como uma completa filosofia que inclui aspectos 
de administração de materiais, gestão da qualidade, arranjo físico, projeto do 
produto, organização do trabalho e gestão de recursos humanos, entre outros.
Assim, o JIT pode ser considerado uma filosofia de trabalho, a qual tem seus pilares focados 
na eliminação de desperdícios causados por excessos de capacidade e de estoques. Seu propósito 
consiste em gerar valor aos produtos por meio da produção de quantidades definidas pela demanda.
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Gestão de operações e logística34
Ele pressupõe a organização dos recursos de produção (máquinas, pessoas, tempo, volume, espaço, 
layout, entre outros) visando à eliminação dos desperdícios, à melhoria dos processos de produção, 
à redução drástica de estoques, à produção enxuta (lean production, que será abordada mais 
adiante), à produção em fluxos contínuos e ao melhor direcionamento dos esforços na resolução 
de problemas.
Os objetivos do JIT estão intimamente ligados à melhoria contínua e ao processo de melhoria 
da qualidade, por meio do incessante “ataque” aos problemas ocasionados pela melhora na gestão 
e pela redução de estoques.
A Figura 7, a seguir, ilustra o funcionamento do sistema JIT por meio de uma analogia com 
um lago.
Figura 7 – Analogia entre um lago e o sistema JIT
Ataque 
seletivo aosproblemas
Problemas
Refugo
Filas, quebras e 
demanda instável
Melhoria contínua
Estoques
Entregas 
atrasadas ou 
defeituosas
Retrabalho
Operadores
destreinados
Fonte: Adaptada de Corrêa e Corrêa, 2004, p. 599.
Observa-se, na analogia apresentada pela Figura 7, que o lago representa os estoques da 
fabricação. Eles devem ser constantemente reduzidos, pois, assim, as barreiras, que são os morros 
no fundo do lago (representando os problemas da produção), vão aparecendo e se apresentando 
como problemas à navegação. Dessa maneira, elas devem ser atacadas para que o barco possa 
continuar a navegar (o que significa que a produção está ocorrendo).
Portanto, é possível perceber que o JIT defende o contínuo combate aos estoques, para que 
surjam os problemas de produção e eles, por meio da melhoria contínua, sejam sempre resolvidos.
Também denominado sistema Toyota de produção ou Lean Production (que significa 
produção enxuta), esse modelo de produção iniciado no Japão implementa diversos conceitos 
relacionados à melhoria dos processos produtivos nas organizações. Veremos, a seguir, suas 
principais características, apresentadas de acordo com Krazewski, Ritzman e Malhotra (2009).
Evolução histórica da gestão de produção e operações 35
2.1.6.1 Método de fluxo puxado de trabalho
Nesse método, o processo anterior é disparado somente após o processo imediatamente 
seguinte solicitá-lo. Isso pressupõe que cada processo realizará a sua tarefa sempre em consistência 
com a necessidade do processo seguinte.
Em oposição a esse método, existe o denominado método empurrado, em que cada parte 
do processo se preocupa em realizar a sua tarefa, independentemente dos demais processos. 
Em outras palavras, no método empurrado, um determinado processo realiza suas tarefas e, então, 
transfere seus resultados ao processo seguinte, sem a necessidade de que este os solicite.
A Figura 8, a seguir, ilustra um exemplo dos métodos puxado e empurrado de fluxo 
de trabalho.
Figura 8 – Diferenças entre os métodos empurrado e puxado
Empurrado
Condições para disparar produção:
1. disponibilidade do material;
2. presença da ordem no programa, 
definida com base em previsões;
3. disponibilidade do equipamento.
Diferenças entre 
sistemas puxados 
e empurrados
Puxado
Condições para disparar produção:
1. sinal vindo da demanda (quadrado Kanban) 
com menos de dois produtos (no exemplo);
2. disponibilidade do equipamento;
3. disponibilidade do material.
Demanda
Fonte: Adaptada de Corrêa e Corrêa, 2004, p. 601.
Observa-se, na Figura 8, que o método puxado gera a ocorrência de menores estoques entre 
cada processo de produção. Isso acontece porque cada processo entrega seus resultados ao processo 
seguinte somente quando este o solicita.
Gestão de operações e logística36
2.1.6.2 Qualidade no processo anterior
Antes de o resultado de um processo avançar ao processo seguinte, deve ser checado, para 
verificar se está em ordem, e somente transferido se estiver adequado. Assim, garante-se que o 
componente transferido do processo anterior esteja em consonância com os requisitos necessários 
para ser processado na etapa seguinte. Essa característica permite a redução significativa de 
produção de peças com defeito e, consequentemente, a melhoria da conformidade do produto na 
etapa final de sua produção (KRAZEWSKI; RITZMAN; MALHOTRA, 2009).
Um outro método associado a essa característica refere-se ao denominado poka-yoke 
(que significa à prova de falhas). O sistema de câmbio automático nos veículos – que permite ligar 
o carro somente se a alavanca estiver na posição correta (P) e impede a troca de posição para a 
marcha à ré quando o carro estiver em movimento para frente – é um exemplo de mecanismo à 
prova de falhas (poka-yoke) implementado no processo de montagem dos veículos.
2.1.6.3 Pequenos lotes
Observe que, na Figura 8, os lotes de solicitação e de entrega entre as etapas do processo 
do sistema puxado são menores do que os do sistema empurrado. Isso permite que menores 
estoques se acumulem entre as etapas e, assim, o ambiente produtivo fique mais arejado, com 
menos produtos que possam atrapalhar ou poluir o fluxo de materiais e produtos na fábrica 
(KRAZEWSKI; RITZMAN; MALHOTRA, 2009).
2.1.6.4 Uniformização e padronização de trabalho
Com uma maior uniformização e padronização do trabalho, as tarefas podem ser otimizadas 
e os seus recursos alocados de maneira a aumentar a eficiência de seu uso (KRAZEWSKI; 
RITZMAN; MALHOTRA, 2009).
2.1.6.5 Proximidade com os parceiros
Essa característica estabelece maior proximidade entre os vários parceiros ao longo da 
cadeia de suprimentos, tais como fornecedores e clientes. Essa aproximação pode ser realizada de 
maneira geográfica, o que significa que os fornecedores ficam localizados mais perto da fábrica, 
reduzindo os custos logísticos, e com a integração de processos, sincronizando as ações entre os 
parceiros, com o objetivo de redução de etapas, de tempo e de recursos (KRAZEWSKI; RITZMAN; 
MALHOTRA, 2009).
2.1.6.6 Força de trabalho flexível
A força de trabalho flexível é a característica que consiste na ação que envolve o treinamento 
das pessoas para que possam executar mais de uma tarefa. Uma empresa que presta assistência de 
aparelhos eletrônicos, por exemplo, demanda um grupo de pessoas que seja capaz de identificar 
diversos problemas que podem ter acontecido com o aparelho e que tenha a competência necessária 
para solucionar qualquer um desses problemas (KRAZEWSKI; RITZMAN; MALHOTRA, 2009).
Evolução histórica da gestão de produção e operações 37
2.1.6.7 Fluxos em linha e em células
Essa característica pressupõe que o fluxo de produção seja analisado inicialmente em relação 
ao volume de determinado produto a ser produzido e, dependendo dele, a disposição do fluxo de 
produção seja realizada em linhas maiores ou menores. O objetivo é reduzir os tempos de parada 
para troca de produção, denominados setup (KRAZEWSKI; RITZMAN; MALHOTRA, 2009).
2.1.6.8 Automação
Essa característica consiste no uso de sistemas automatizados, muitas vezes operados por 
robôs. Eles são aplicados especialmente em processos de produção que envolvem sequências de 
atividades repetitivas e que exigem elevado grau de precisão e velocidade. Além disso, o uso desses 
sistemas reduz os custos de operação (KRAZEWSKI; RITZMAN; MALHOTRA, 2009).
2.1.6.9 Cinco S
O emprego dessa técnica de origem japonesa envolve o uso de cinco princípios que auxiliam 
a organização da gestão da produção, proporcionando condições que favoreçam a execução dos 
trabalhos dentro das fábricas. Esses princípios são denominados senso de utilização, de arrumação, 
de limpeza, de padronização e de disciplina (KRAZEWSKI; RITZMAN; MALHOTRA, 2009).
2.1.6.10 Manutenção preventiva
Essa característica, por fim, consiste no estabelecimento de um cronograma de manutenção, 
que envolve tanto o controle e a substituição de peças após determinado tempo de uso quanto 
estudos a serem aplicados visando à redução de tempo ocioso do maquinário, por exemplo. 
Essa característica procura evitar que ocorram paradas de máquinas por problemas de peças 
desgastadas, utilizando-as durante o maior tempo possível de suas capacidades (KRAZEWSKI; 
RITZMAN; MALHOTRA, 2009).
Considerando, então, todas as características apresentadas, é importante salientar que o 
Toyotismo é considerado um dos principais movimentos evolutivos da área da gestão de produção 
e operações na segunda metade do século XX, sendo adotado amplamente, ainda nos dias atuais, 
por diversas empresas ao redor do mundo.
2.2 Os grandes gurus da área
Nesta seção, serão apresentados os principais gurus da área de produção 
e operações, responsáveis por fundamentar e complementar a área logística e de 
redes de operações (CORRÊA; CORRÊA, 2004).
2.2.1 Frederick Winslow Taylor (1856-1915)
Frederick W. Taylor nasceu no dia 20 de março de 1856, em Germantown, estado da Pensilvânia, 
nos Estados Unidos, e formou-se técnico e engenheiro mecânico. Teve umainfância marcada pelo 
rigor e pelas normas familiares, que o ajudaram a formar seu comportamento analítico e voltado para 
o estudo disciplinado das estruturas dos processos de trabalho (CORRÊA; CORRÊA, 2004).
Vídeo
Gestão de operações e logística38
Na pesquisa sobre os processos de trabalho, Taylor 
descreveu os estudos que realizou na empresa americana Midvale 
Steel, em relação aos processos de trabalho, às capacidades de 
operação do trabalhador e aos tempos e movimentos necessários 
para que cada etapa da produção pudesse ocorrer.
Seus levantamentos envolveram a observação e a análise 
do processo de fabricação de um produto, dividindo-o em várias 
etapas menores, para serem estudadas e medidas (essa tarefa 
também foi denominada especialização do trabalho).
Assim, com esse princípio, Taylor conseguia entender e 
detalhar cada etapa do processo de produção, o que possibilitava 
a definição de como este poderia ocorrer e quais ações seriam 
necessárias para o aumento de sua eficiência e, consequentemente, 
de sua produtividade.
Os estudos de Taylor envolveram, por exemplo:
• o conhecimento das habilidades e das forças (capacidades) dos trabalhadores envolvidos 
e da necessidade de seu preparo;
• o uso de cronômetros para medir os tempos de cada etapa ou processo;
• a análise específica das tarefas necessárias para realizar a produção;
• o estabelecimento de procedimentos, roteiros e normas a serem seguidos;
• a implementação de sistemas de pagamento como forma de incentivo para a melhoria 
da eficiência.
Taylor é considerado pioneiro por ter implantado um método de observação e análise 
dos processos de produção e por ter estudado minuciosamente as ações de cada etapa desse 
processo, com o objetivo de fundamentar os esforços de melhoria e estabilidade na execução 
dos trabalhos (CORRÊA; CORRÊA, 2004). Por esse pioneirismo, é considerado o “pai da 
administração científica”.
2.2.2 Henry Ford (1863-1947)
Henry Ford nasceu em 30 de julho de 1863, no município norte-americano de Springwells. 
Formado em engenharia mecânica, foi o fundador da Ford Motor Company, a empresa 
automobilística que transformou, com os métodos adotados por Ford, o modelo de produção em 
massa no início do século XX (CORRÊA; CORRÊA, 2004).
É atribuído a Ford o desenvolvimento e a implantação da primeira linha de montagem 
contínua e em série na fabricação de automóveis. Exímio inventor, com mais de 150 patentes 
reconhecidas, ele começou seus trabalhos na Edison Illuminating Company, de Thomas A. Edison, 
em Detroit (EUA).
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Figura 9 – Frederick Winslow 
Taylor (1856-1915)
Evolução histórica da gestão de produção e operações 39
Após ter saído da empresa de Edison, com o intuito de trabalhar com motores, Ford iniciou 
seus estudos sobre veículos em uma oficina improvisada nos fundos de sua casa. Um de seus 
primeiros inventos foi o quadriciclo.
Um dos maiores sonhos de Ford era produzir 
um veículo que pudesse ser fabricado em larga escala 
e que fosse financeiramente acessível a um maior 
número de pessoas. Seu primeiro veículo, então, foi o 
Modelo A, construído em 1903, que teve vendas ainda 
consideradas tímidas em relação ao seu propósito.
Certamente, o desenvolvimento do Modelo A 
foi muito importante para Ford. Com ele, foi possível 
que novos aperfeiçoamentos fossem realizados e 
que, assim, Ford finalmente conseguisse realizar 
seu objetivo: melhorar seu sistema de fabricação e 
conseguir fabricar um veículo em grande escala e com 
preços acessíveis – o famoso e lendário Modelo T.
As vendas do Modelo T foram um grande 
sucesso: mais de 15 milhões de unidades até o final 
da década de 1920. Esse número surpreendente levou 
Ford à galeria dos maiores empresários da época.
Ford também realizou projetos que não deram certo, como a compra de terras às margens do 
Rio Tapajós, na Amazônia brasileira, para garantir o fornecimento de borracha para os componentes 
de seus carros, como pneus, peças de borracha, mangueiras, entre outros. Esse projeto envolveu, 
com o cultivo da seringueira, a construção de toda uma comunidade, com fábrica, casas para os 
funcionários, galpões, armazéns e até uma igreja.
A Fordlândia, entretanto, não deu certo. Problemas envolvendo diferenças culturais e 
dificuldades de gestão do projeto pelos administradores encarregados acabaram minando os 
objetivos de Ford para a região.
Ainda assim, Henry Ford é considerado um dos maiores empreendedores da História, e seus 
inventos e suas iniciativas são objetos de estudo e admiração até os dias atuais.
2.2.3 Taiichi Ohno (1912-1990)
Taiichi Ohno nasceu em 29 de fevereiro de 1912, na cidade de Dalian, na China. Filho de 
pais japoneses, Ohno formou-se em engenharia mecânica e foi trabalhar na Toyota Spinning and 
Wearing em 1932. No início da década de 1940, foi transferido para a Toyota Motor Company, de 
onde se tornou vice-presidente em 1975 (CORRÊA; CORRÊA, 2004).
É considerado o principal criador do sistema Toyota de produção. Durante toda a sua 
carreira trabalhou para reduzir ao mínimo as perdas na produção e os tempos de fabricação e 
de trocas de produtos em fabricação (setup). Além disso, elaborou células de produção dentro de 
outros sistemas de produção.
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Figura 10 – Henry Ford (1863-1947)
Gestão de operações e logística40
2.2.4 William Edwards Deming (1900-1993)
O engenheiro norte-americano W. Edwards Deming nasceu em Sioux City, estado de Iowa, 
em 14 de outubro de 1900. Após a formação em engenharia, Deming focou seus estudos em 
matemática e física. Seu doutorado o auxiliou nos conhecimentos em estatística e em sua aplicação 
no cotidiano (CORRÊA; CORRÊA, 2004).
Deming (Figura 11) é considerado um dos principais 
expoentes da gestão da qualidade e foi o responsável pelo 
desenvolvimento da indústria japonesa no período do pós- 
-guerra. Ele chegou ao Japão nos anos 1950 para colaborar com 
o censo japonês e para ministrar palestras na União Japonesa 
de Cientistas e Engenheiros (JUSE – sigla em inglês para 
Japan Union of Scientists and Engineers), a principal associação 
de cientistas e engenheiros do Japão.
Os princípios de controle da qualidade propostos 
por Deming foram amplamente adotados pelas empresas 
japonesas, o que fez com que elas conseguissem alcançar 
elevados níveis de competitividade em contexto mundial e 
fossem, posteriormente, copiadas ao redor do mundo.
A contribuição desse cientista para o desenvolvimento da gestão da qualidade foi decisiva. 
Por isso, ele foi homenageado com a criação do Prêmio Deming, oferecido aos melhores gestores e 
às melhores práticas de qualidade com o uso de métodos estatísticos praticados no Japão.
2.2.5 Joseph Moses Juran (1904-2008)
Joseph Moses Juran (Figura 12) nasceu 
em 24 de dezembro de 1904, na cidade de 
Braila, na Romênia. Mudou-se com sua família, 
na década de 1910, para os Estados Unidos. 
Anos mais tarde, formou-se em engenharia 
elétrica e foi trabalhar na Western Electric 
Company, posteriormente atuando como 
diretor industrial, consultor e professor na área 
da qualidade (CORRÊA; CORRÊA, 2004).
Juran realizou diversos trabalhos junto 
com W. E. Deming, e a ele também é atribuída 
a responsabilidade pelos fundamentos da 
gestão da qualidade e pelo significativo 
desenvolvimento das empresas japonesas no 
período do pós-guerra.
Os principais aspectos defendidos por 
Juran se referem ao planejamento da gestão, 
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Figura 11 – W. Edwards Deming 
(1900-1993)
Figura 12 – Joseph Moses Juran (1904-2008)
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Evolução histórica da gestão de produção e operações 41
 à melhoria e ao controle da qualidade. Sua contribuição também passa a considerar a percepção 
do cliente como critério a ser observado na gestão da qualidade. Em outras palavras, o nível de 
entrega do produto passa a ser o responsável pela satisfação ou insatisfação do cliente,a qual deve 
ser analisada e continuamente melhorada – o que significa uma melhoria contínua dos indicadores 
de satisfação do consumidor.
Com W. E. Deming, Juran também ministrou palestras para a JUSE e teve suas ideias 
amplamente aceitas e implantadas em diversas empresas japonesas. Suas contribuições foram tão 
significativas no Japão que ele foi agraciado com a Ordem do Tesouro Sagrado, a maior honraria 
que um estrangeiro poderia receber.
É autor de diversos livros importantes da área de gestão da qualidade, dentre os quais 
destacam-se Quality Control Handboock, de 1988, e A History of Managing for Quality, de 1995.
2.2.6 Kaoru Ishikawa (1915-1989)
Kaoru Ishikawa nasceu em Tóquio, no Japão, em 13 de julho de 1915. Formou-se 
em engenharia química pela Universidade de Tóquio, trabalhou na gestão da qualidade 
da empresa Nissan e foi membro da JUSE e da Associação Americana para a Qualidade 
(CORRÊA; CORRÊA, 2004).
Dentre as suas diversas contribuições para a gestão da qualidade, destacam-se os círculos de 
qualidade, formados pela reunião de funcionários para a discussão das melhorias da qualidade, o 
diagrama de causa e efeito (também denominado Diagrama de Ishikawa), que consistia na análise 
dos efeitos das ocorrências por meio da identificação de suas principais causas, e a divulgação das 
sete ferramentas da qualidade. Entre essas contribuições, certamente a principal e mais conhecida 
é o Diagrama de Ishikawa, que pode ser visto na Figura 13, a seguir.
Figura 13 – Exemplo do diagrama de causa e efeito de Ishikawa
EFEITO/
PROBLEMA
Produtos com 
defeito
Meio ambienteMedidaMão de obra
Operários sem 
treinamento
Falta espaço na 
linha de produção
Não há sistema 
de controle de 
produção
Operários 
desmotivados
Faz muito calor na 
linha de produção
Equipamento 
mal calibrado
MaterialMáquinaMétodo
Falta 
procedimento 
documentado
Matéria-prima de 
baixa qualidade
Equipamento 
muito antigo
Não tem supervisor 
de produção
Fornecedor atrasa a 
entrega de insumos
Muitas paradas 
para manutenção 
de equipamento
Fonte: Elaborada pelo autor.
Ishikawa foi um dos principais expoentes a difundir a cultura da qualidade no Japão. Suas 
contribuições nessa área fizeram com que as empresas difundissem, junto a seus funcionários, 
uma nova cultura, voltada a adotar os preceitos da qualidade em todos os processos de fabricação, 
por meio da conscientização e da revolução do pensamento.
Gestão de operações e logística42
2.2.7 Genichi Taguchi (1924-2012)
O engenheiro Genichi Taguchi nasceu no dia 1º de janeiro de 1924, em Tokamachi, no Japão. 
Taguchi é o responsável pela criação de uma metodologia que permite melhorar a qualidade com 
a redução de custos, a qual ficou mundialmente conhecida como o Método Taguchi (CORRÊA; 
CORRÊA, 2004).
Essa metodologia também considerada uma filosofia, pressupõe que a gestão da qualidade 
contemple todo o processo de produção (principalmente as perdas), desde a sua concepção (como 
projeto e design) até o produto acabado.
Dentre as várias contribuições de seu método, destacam-se a percepção de que a qualidade 
deve vir incorporada no produto desde o início, a análise dos desvios da qualidade para o alcance 
das metas, a análise do processo de fabricação do produto e a consideração dos diversos custos de 
qualidade, como os de inspeção e de desvios, os retrabalhos, as garantias, as devoluções etc.
2.2.8 Armand Vallin Feigenbaum (1922-2014)
Feigenbaum nasceu em 6 de abril de 1922, na cidade de Nova Iorque, nos Estados Unidos. 
Ele é considerado o criador do Controle da Qualidade Total (TQC, do inglês Total Quality Control). 
Mestre e doutor pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT), Feigenbaum trabalhou durante 
mais de 30 anos na empresa General Electric. Depois, acabou fundando a sua própria empresa, a 
General Systems Company (CORRÊA; CORRÊA, 2004).
É considerado um dos maiores nomes da qualidade mundial e foi membro das principais 
associações americanas de qualidade, como a Academia Internacional da Qualidade (IAQ – sigla 
em inglês para International Academy for Quality) e a Sociedade Americana para a Qualidade 
(ASQ – sigla em inglês para American Society for Quality). Dentre as suas principais contribuições 
para a área da gestão da qualidade, destacam-se os esforços da organização para a satisfação do 
cliente. Para Feigenbaum, a empresa deve estabelecer mecanismos de controle de qualidade em 
todas as suas partes, visando atender às necessidades e às percepções sobre a qualidade definidas 
pelo cliente.
Dessa maneira, o termo TQC, cunhado por Feigenbaum, envolve o fundamento de que o 
controle de qualidade deve ser total e deve ser responsabilidade de todos na organização. Seus 
estudos sobre os custos relacionados à qualidade e ao processo de produção também são muito 
importantes, e até nos dias atuais são considerados em várias empresas ao redor do mundo.
Considerações finais
Neste capítulo, foi apresentada a evolução histórica da área de produção e operações, desde 
o seu início, com os primeiros projetos de produção e as grandes construções, até os principais 
conceitos atualmente utilizados pelas organizações mais produtivas.
Ao final deste capítulo, espera-se que você tenha um relevante conhecimento histórico sobre 
a evolução do processo produtivo ao longo dos anos e possa ser capaz de refletir sobre o contexto 
em que esse movimento evolutivo ocorreu. É interessante que você tenha entendido também como 
os novos conceitos relacionados à área de operações estão surgindo no âmbito organizacional.
Evolução histórica da gestão de produção e operações 43
Ampliando seus conhecimentos
Filmes
• TEMPOS Modernos. Direção/Produção/Roteiro: Charles Chaplin. EUA: United Artists, 
1936. 87 min.
O filme retrata um processo de produção do início do século XX, sob as óticas de 
Taylor (especialização do trabalho) e Ford (linha de montagem). Ele faz uma crítica ao 
modelo de produção da época e mostra como a superespecialização do trabalho pode 
afetar o trabalhador.
• COM O DINHEIRO dos outros. Direção: Norman Jewison. EUA: Warner Bros, 
1991. 103 min.
Lawrence Garfield compra empresas industriais em dificuldades financeiras e não hesita 
em fazer negócios com elas de maneira inescrupulosa. Nesse sentido, o filme permite uma 
reflexão sobre a cultura organizacional e sobre como uma indústria deve repensar seu 
processo de modernização (máquinas, pessoas e processos).
Atividades
1. A Revolução Industrial é considerada o principal marco histórico a ensejar o início dos 
estudos que envolvem a gestão de produção e operações. Descreva os principais avanços 
alcançados naquela época.
2. Reflita sobre as principais características empregadas pela administração científica e as 
utilizadas pelo toyotismo. Destaque algumas das suas diferenças.
3. Quais as principais contribuições que o movimento do TQC acarretou para a efetividade das 
operações logísticas?
Referências
BALLOU, R. H. Logística empresarial: transportes, administração de materiais e distribuição física. São 
Paulo: Atlas, 2010.
CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração de produção e operações. São Paulo: Atlas, 2004.
DAVIS, M. M.; AQUILANO, N. J.; CHASE, R. B. Fundamentos da administração da produção. Porto Alegre: 
Bookman, 2001.
GAITHER, N.; FRAZIER, G. Administração da produção e operações. São Paulo: Pioneira-Thompson 
Learning, 2001.
KRAZEWSKI, L.; RITZMAN, L.; MALHOTRA, M. Administração de produção e operações. São Paulo: 
Pearson Prentice Hall, 2009.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
3
Estratégia de produção e operações
A gestão de operações é a área da administração encarregada de transformar, por meio de 
processos estruturados, recursos, como matérias-primas, pessoas e dados, em bens e serviços.
Porém, não basta saber transformar tais recursos, é preciso fazer com que os produtos, 
as saídas dos processos, atendam aos desejos e às necessidades dos consumidores. Alémdisso, 
é preciso que, ao mesmo tempo, esses produtos criem vantagens competitivas, diferenciações em 
relação aos concorrentes.
Quando a gestão de operações consegue, por meio de seus processos de transformação, 
gerar produtos (bens e serviços) que atinjam os objetivos da organização, pode-se dizer que a 
administração das operações ocorre de modo estratégico.
Considerando-se, portanto, que a gestão de operações auxilia as empresas a executarem 
efetivamente suas estratégias, os propósitos deste terceiro capítulo são: apresentar a função 
produção em detalhes, evidenciar todos os objetivos de desempenho de operações e discutir 
como se dá a implementação da estratégia de operações, comentando cada um de seus passos e 
as ferramentas a serem utilizadas para que ela ocorra.
Ao final da leitura e do estudo deste capítulo, espera-se que você compreenda que a 
área de operações não é, de forma nenhuma, operacional, mas sim estratégica para o sucesso 
das organizações.
3.1 A função produção
A gestão de operações pode ser definida como o campo da administração 
responsável pelo planejamento, pela operação e pelo controle do processo de 
transformação de recursos, como matérias-primas, pessoas e dados, em bens e 
serviços de uma organização. É preciso esclarecer que o planejamento envolve 
a estruturação das ideias e das ações que a empresa pretende desempenhar. A 
operação, por sua vez, refere-se à execução, ao movimento de tirar as ideias do papel e colocá-las 
em prática. O controle, por fim, é composto pelo levantamento de indicadores e pela verificação e 
comparação daquilo que foi executado em relação ao que foi planejado.
O processo de transformação é a atividade central das organizações e abrange todas as 
atividades que contribuem para transformar os recursos ou insumos em produtos, ou seja, 
em bens e serviços.
A primeira etapa do processo aborda os inputs ou insumos, que são os recursos a serem 
consumidos. Eles podem ser de duas naturezas: recursos de transformação, que executam a ação, 
e recursos transformados, que recebem a ação de transformação.
Vídeo
Gestão de operações e logística46
Como recursos de transformação, podemos citar as pessoas e as instalações, tais como os 
professores e as salas de aula em uma escola, por exemplo, ou os operários e as instalações fabris 
em uma montadora. Já os recursos transformados podem ser materiais ou matérias-primas, 
dados ou informações e consumidores, tais como os alunos de uma escola ou as chapas metálicas, 
os vidros e os pneus que serão parte do processo de fabricação de um veículo em uma montadora.
De acordo com os objetivos da empresa e da natureza do recurso, o processo de 
transformação pode variar. Evidentemente, ensinar um aluno é um processo distinto do processo 
que se tem ao transformar matérias-primas e componentes em um veículo. Todavia, ambos 
sofrem influências, seja de consumidores, seja de concorrentes, e restrições, como de legislação ou 
orçamentária, por exemplo. 
O processo de transformação sofre, também, controles, como os da qualidade, oriundos de 
certificações como as da International Organization for Standardization (ISO) ou, ainda, de agentes 
reguladores como a Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa). Esta regulamenta todas as 
operações de setores como os de medicamentos, alimentos, cosméticos, saneantes, derivados do 
tabaco, produtos médicos, sangue, hemoderivados e serviços de saúde (ANVISA, 2019).
A saída de processos gera os outputs, que podem ser serviços, como educação, capacitação 
e aprendizado, caso da escola, por exemplo, e bens, como carros, caminhões e ônibus, caso 
da montadora.
Figura 1 – Sistema do processo de produção
Recursos 
transformados 
Input/Insumos
Recursos de
transformação
Input/Insumos
Materiais
Informação
Consumidores
Instalações
Pessoal
Processo de 
Transformação
Influências e 
restrições
Subsistema de 
controle
Bens ou serviçosINPUT OUTPUT
Ambiente
Ambiente
Fonte: Adaptada de Slack, Chambers e Johnston, 2009, p. 9.
A gestão de operações é desempenhada pelo gerente de operações. Esse profissional é 
responsável por pensar, entre outros aspectos:
• no planejamento e no projeto do produto: quais produtos ou serviços serão produzidos?
• no planejamento da capacidade: qual a quantidade a produzir?
• no planejamento da localização: onde produzir?
Estratégia de produção e operações 47
• no planejamento dos processos de produção: como produzir?
• no planejamento do layout: como organizar as instalações?
Se bem geridas, as operações ajudarão consideravelmente a competitividade do negócio, 
isso porque elas assumem um papel central no desenvolvimento de todas as atividades 
organizacionais, uma vez que a entrega de um bem ou um serviço ao cliente se dá por meio de uma 
efetiva gestão de operações. Portanto, podemos perceber que essa área tem um papel estratégico 
no desempenho competitivo da organização e pode influenciar positivamente não apenas a 
organização onde ela ocorre, mas também a competitividade de um dado país.
3.2 O papel estratégico da função produção
O termo estratégia tem suas origens na área militar e já era utilizado há quase 
3 mil anos por Sun Tzu, um estrategista chinês que afirmou: “todos os homens 
podem ver as táticas pelas quais eu conquisto, mas o que ninguém consegue ver é a 
estratégia a partir da qual grandes vitórias são obtidas” (TZU, 2002, p. 9). 
Morilhas (2007, p. 4) afirma que: 
já na área administrativa o termo estratégia surgiu na época de Péricles 
(450 a.C.) quando passou a significar habilidades gerenciais administrativas, 
liderança, oratória, poder. Quanto ao significado de habilidades empregadas 
para vencer um oponente e criar um sistema unificado de governança global, 
começou a ser empregado mais tarde na época de Alexandre (330 a.C.). 
Na área de gestão de operações, Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018) definem estratégia 
como um padrão de decisões e ações para a organização como um todo que a posiciona em seu 
ambiente e tem o objetivo de fazê-la atingir seus objetivos. Em outras palavras, estratégia envolve 
conhecer o meio em que a empresa está inserida, o que inclui concorrentes e clientes, e desenvolver 
tanto objetivos quanto ações para atingir esses objetivos. 
Quando essas ações implicam mudanças de projetos e processos, inovação, logística ou 
qualidade ou, ainda, outros elementos que são entregues pela área de operações, pode-se dizer 
então que a empresa realiza suas operações de modo estratégico e utiliza essa área para auxiliar a 
implementação da estratégia corporativa.
Uma das primeiras pessoas a discutir as questões relativas à estratégia de operações foi o 
norte-americano Wickham Skinner, professor da Universidade de Harvard. Em 1969, Skinner 
publicou o artigo Manufatura – o elo perdido na estratégia corporativa (SKINNER, 2014), no qual 
levantava a importante pergunta para justificar a gestão estratégica de operações: por que gestão 
estratégica de produção e operações?
Para o autor, a primeira razão se deve ao fato de as operações envolverem a maior parte 
dos recursos. Se pensarmos em um hospital, provavelmente a maior parte das pessoas estará 
atuando nas operações, nas atividades-fim do negócio, isto é, fazendo cirurgias, exames, consultas, 
entre outras.
Vídeo
Gestão de operações e logística48
No caso de uma montadora, uma escola, um supermercado ou uma companhia aérea não 
será diferente. A maior parte das pessoas estará atuando nas operações, e não em outras áreas, 
como marketing e finanças – salvo se atividades dessa natureza forem as atividades-fim do negócio, 
como em uma agência de marketing ou em um banco.
Além disso, não apenas as pessoas são recursos predominantes na área de operações em 
detrimento de outras áreas. Investimentos financeiros, logísticos e infraestruturais são mais 
aplicados também na área de operações, de acordo com a visão de Skinner (2014).
O autor justifica ainda a necessidade de se gerenciar estrategicamente as operações,afirmando que as decisões têm inércia, ou seja, demoram para que seus efeitos ocorram. Como 
exemplo, podemos pensar em um funcionário de nível mais operacional que está preocupado com 
seus afazeres cotidianos. Ele verifica a ordem de produção e começa a trabalhar. Logo, qualquer 
decisão que venha a tomar tem efeito prático imediato.
Já os funcionários do nível tático, os gerentes, por exemplo, olham não só para dentro da 
organização, como faz o funcionário do nível operacional, mas também para fora dela, por isso 
precisam tomar decisões de médio prazo. 
Por fim, o gestor que atua em nível estratégico, como o presidente ou o vice-presidente de 
operações, o qual precisa pensar em longo prazo: que produtos o mercado vai consumir no futuro? 
Como fazer com que a empresa seja mais competitiva? Que oportunidades e ameaças vamos 
enfrentar? Logo, suas decisões são de longo prazo e, como têm inércia (demoram para produzir 
efeitos), devem ser antecipadas. Com isso, pode-se entender que esse gestor de nível estratégico 
deveria estar olhando para as operações atuais, mas, principalmente, para as do futuro, caso queira 
continuar com uma empresa competitiva nos anos seguintes.
Outro ponto que Skinner ressalta sobre a questão da inércia é que, além de as decisões 
levarem certo tempo para gerar efeitos, elas são difíceis e caras de ser revertidas, ou seja, 
uma decisão errada pode ter sérias implicações estratégicas para as organizações, podendo 
comprometer inclusive a continuidade do próprio negócio.
Por exemplo, ao não investir em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), em melhoria 
de processos ou em gestão da qualidade, a empresa corre sérios riscos de ficar obsoleta e não 
ter produtos que atendam às necessidades de seus consumidores. Dessa maneira, terá de 
desenvolver rapidamente novos produtos, correndo sério risco de perder mercado e receita para 
seus concorrentes.
Skinner defende, por fim, que em gestão de operações there’s no free lunch, ou seja, não há 
almoço de graça. Isso porque existem os trade-offs, que são objetivos concorrentes de desempenho. 
Não dá para ser o mais inovador, o mais barato e o de maior qualidade ao mesmo tempo. 
Para exemplificar, é como se uma companhia aérea quisesse ter um avião com a velocidade 
de um Chicago-August 14 (um jato supersônico), a capacidade de um Antonov An-225 Mriya 
(tem 84 metros de comprimento, pesa 175 toneladas, tem seis turbinas e pode transportar até 
250 toneladas em seu compartimento de cargas) e, ainda, o consumo de combustível similar ao de 
um carro popular.
Estratégia de produção e operações 49
Diante de um trade-off, o gestor de operações deve se posicionar, ou seja, buscar um objetivo 
e abrir mão de outro. Assim, no exemplo do avião, se escolher velocidade, vai ter de abrir mão da 
capacidade; porém, se decidir pela capacidade, vai ter de saber que perderá em velocidade.
Outro ponto importante é que, caso a lógica da operação mude, os trade-offs podem deixar 
de existir – por exemplo, o surgimento de uma nova tecnologia aeronáutica, capaz de levar as 
empresas do setor a terem aviões com altíssimas capacidade e velocidade ao mesmo tempo.
Assim, diante do que foi comentado a respeito da visão estratégica das operações por parte 
de Skinner, é fundamental que a empresa busque objetivos de desempenho e tenha foco, isto é, 
seja excelente no que realmente importa para ela e para seus clientes.
3.3 Objetivos de desempenho da função produção
Ao longo do tempo, a gestão de operações foi migrando de uma visão 
mais operacional para uma visão mais estratégica, ganhando novos objetivos de 
desempenho e aumentando sua complexidade. Ao todo são nove os objetivos de 
desempenho em operações, os quais elencamos a seguir:
• custo;
• qualidade;
• velocidade;
• pontualidade;
• flexibilidade;
• confiabilidade;
• inovação;
• serviços;
• resiliência.
A seguir, abordamos esses objetivos de desempenho em detalhes.
3.3.1 Custo
O objetivo de desempenho denominado custo tem sua origem nos primórdios da Revolução 
Industrial e no desenvolvimento das primeiras indústrias. A área de operações pode auxiliar as 
organizações a terem melhores custos em dois momentos: na produção e no serviço.
Quanto ao custo de produção, a área de operações pode buscar maior produtividade de seus 
colaboradores por meio de treinamentos específicos, desenvolvidos em parceria com a área de 
recursos humanos, ou por meio da mecanização de seus processos.
A negociação com fornecedores pode auxiliar a empresa a ter custos de aquisições menores, 
como custos unitários menores decorrentes de compras de lotes maiores, o que leva a empresa 
compradora a ter um ganho de escala.
Vídeo
Gestão de operações e logística50
A integração com parceiros de negócios e o estabelecimento de alianças estratégicas também 
auxiliam na busca desse objetivo. Trabalhar com fornecedores parceiros no desenvolvimento de 
produtos auxilia a empresa a não ter que investir em todo o processo ou deter todos os estoques. 
Estabelecer alianças estratégicas, por sua vez, ajuda as empresas a acelerar etapas, acessar 
tecnologias já desenvolvidas e não ter de investir tanto em P&D.
O custo de serviço também está associado à produtividade da força de trabalho. Isso porque 
ter funcionários mais produtivos ou multiespecialistas desempenhando várias funções ao mesmo 
tempo auxilia as empresas a ter equipes menores em suas operações, o que diminui os custos 
associados a salários, por exemplo.
Outro aspecto importante do serviço é a decisão de localização. Estar mais próximo 
dos fornecedores ou dos clientes auxilia a empresa a ter custos logísticos menores. Além disso, 
dependendo da localização, a empresa pode ter isenções ou benefícios fiscais, resultando em 
redução de custos de impostos.
Como a gestão estratégica de operações ajuda o Walmart a ser a 
maior rede varejista do mundo
De acordo com o site oficial do Walmart nos Estados Unidos, a empresa 
é a maior rede varejista do mundo. Em 2018, atingiu, pela primeira vez, 
a marca de meio trilhão de dólares de faturamento, cerca de US$ 505,343 
bilhões, o que coloca a empresa entre as maiores economias do mundo 
(WALMART, 2019).
Atualmente a empresa emprega mais de dois milhões de pessoas e sua 
estratégia de marketing é “everyday low price”, ou seja, “preço baixo 
todo dia”.
Mas como ser a empresa líder em custo se não se produz praticamente 
nada? A gestão de seus fornecedores, a integração com todos eles, 
o grande volume de compras e a negociação de preços faz com que o 
Walmart, ao perseguir o objetivo custo, seja a maior rede varejista do 
mundo, com um faturamento gigantesco.
Como demonstrado no exemplo da rede Walmart e como é possível observar em diversas 
outras empresas, o custo é um objetivo de desempenho muito importante de ser observado. 
Vejamos, agora, o próximo objetivo.
3.3.2 Qualidade
Para a International Organization for Standardization (ABNT, 2005, p. 8), a qualidade é 
“o grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos”. Já para a American 
Estratégia de produção e operações 51
Society for Quality (ASQ), a “qualidade é um termo subjetivo, para o qual cada pessoa ou setor 
tem sua própria definição” (QUALITY, 2019). 
Em um sentido mais técnico, qualidade pode ter dois significados: 
1. As características de um produto ou serviço que afetam sua capacidade de satisfazer 
necessidades explícitas ou implícitas.
2. Um produto ou um serviço livre de defeitos. 
Do ponto de vista da gestão de operações, a qualidade pode estar associada a 
elementos como:
• desempenho: entrega da melhor performance;
• conformidade: atendimento a padrões e pré-requisitos;
• consistência: padronização de produtos e atendimento;
• recursos: matérias-primas e componentes de nível superior ao de outros bens;
• durabilidade: resistência ao longo do tempo;
• confiabilidade: qualidade decorrente de reiteradas entregas com qualidade;
• limpeza: manutenção de ambientes limpos e organizados;
•estética: produtos com aspectos agradáveis aos olhos do consumidor evidenciam uma 
qualidade superior;
• comunicação: fornecimento de orientações e explicações, gerenciamento de expectativas, 
sobretudo na prestação de serviços;
• competência: expertise, conhecimento técnico, domínio do assunto sobre o serviço que 
vai ser prestado ou sobre o bem que vai ser produzido;
• simpatia: atenção e empatia para desenvolver um bom nível de relacionamento com o 
cliente e denotar atendimento de qualidade superior;
• educação: sinônimo de simpatia ou referência à educação formal, preparação técnica e 
desenvolvimento do profissional para prestar um serviço de alto nível ou oferecer um 
produto de qualidade superior.
Como exemplos de bens e serviços com qualidade superior, é possível pensar na empresa 
sueca Volvo, referência em segurança, ou na empresa de house-keeping (serviços de limpeza) 
estadunidense Service Master, que tem como lema “A limpeza que você espera. O serviço que 
você merece”.
3.3.3 Velocidade e pontualidade
Quando se fala em velocidade, é preciso lembrar que a velocidade ajuda na pontualidade, 
mas elas não são, necessariamente a mesma coisa. Enquanto a última se refere à entrega no prazo 
combinado entre as partes (cliente e vendedora), a velocidade se refere ao desenvolvimento das 
operações o mais rápido possível.
Gestão de operações e logística52
Um dos aspectos de velocidade na gestão de operações é o acesso do cliente ao local onde 
o bem será produzido ou comercializado, ou onde o serviço será prestado. Esse aspecto está 
associado à decisão de localização.
O atendimento é outro fator de velocidade, pois quando o cliente entra em contato com um 
call center ou acessa uma loja no varejo, uma agência bancária ou um serviço de internet, espera 
ter seu atendimento rapidamente iniciado.
A cotação também é um elemento de velocidade. Muitas vezes a empresa oferece o melhor 
preço ou o melhor bem ou serviço, mas perde a oportunidade de servir o cliente por ter um 
processo moroso de cotação.
Outro fator de velocidade é a entrega, um dos principais elementos de convencimento do 
cliente em serviços logísticos e de e-commerce.
Considerando todos esses elementos, é possível afirmar que o objetivo de desempenho da 
velocidade em operações pode auxiliar as empresas a serem mais competitivas no processo de 
desenvolvimento de produtos. Sendo mais velozes no desenvolvimento, as empresas conseguirão 
ser, por consequência, mas inovadoras.
3.3.4 Flexibilidade
O objetivo de desempenho denominado flexibilidade pode se dar de três formas: produtos, 
volumes e distribuição logística ou de atendimento.
O primeiro grupo está relacionado ao portfólio, ao mix de produtos. Quanto mais variado o 
portfólio de produtos que uma empresa tem, maior é a sua flexibilidade. Há hospitais que atendem 
pacientes com várias doenças, outros são especializados em doenças do coração, por exemplo. 
No caso dos primeiros, a flexibilidade é maior do que nos segundos, que são muito especializados 
e, portanto, com uma menor flexibilidade.
O segundo grupo é o de volumes. Quanto maior o volume, maior a flexibilidade. Quando 
um grande supermercado faz uma oferta de determinado produto, por exemplo, e restringe 
o volume de vendas com anúncios do tipo “apenas dez unidades por cliente”, está, na verdade, 
restringindo a flexibilidade por volume.
O terceiro grupo é o de distribuição logística ou de atendimento. Empresas que têm um 
amplo raio de entregas, atuam em maiores áreas geográficas ou têm horários de atendimento 
mais abrangentes, como redes de supermercados ou farmácias 24 horas, são mais flexíveis em 
suas operações, se comparadas àquelas que restringem suas áreas de entrega ou atuação ou àquelas 
que têm horários de funcionamento menores.
3.3.5 Confiabilidade
A confiabilidade é a qualidade do que é confiável. Para que as operações sejam confiáveis, 
é preciso pensar em elementos como pontualidade (entregar bens e serviços em datas e horários 
combinados), integridade (entregar aquilo que foi prometido ou combinado), segurança (garantir 
que tudo funcione conforme preestabelecido) e robustez (o bem ou o serviço deve funcionar da 
forma como foi preestabelecido e por um tempo considerável).
Estratégia de produção e operações 53
Uma das empresas que mais trabalham com o objetivo de desempenho denominado 
confiabilidade é a FedEx. A empresa leva o tempo de entrega muito a sério para garantir que um 
pacote chegará quando for dito, exceto em raras circunstâncias, como clima e feriados extremos. 
Além disso, para assegurar que a confiabilidade apareça em suas operações, a empresa 
realiza o rastreamento de todos os seus pacotes individuais, garantindo, assim, que os bens 
enviados cheguem aos seus destinos no dia e na hora planejados.
Vale lembrar que, quando a empresa desconsidera a questão da confiabilidade em suas 
operações, além de perder credibilidade na era da internet, tende a parar em sites de reclamações, 
comprometendo sua imagem perante os consumidores.
3.3.6 Inovação 
A inovação é um dos objetivos que, se for bem e continuamente executado, pode levar as 
empresas a terem vantagens competitivas duradouras em suas operações. 
É importante entender que invenção é diferente de inovação. Enquanto ambas podem até 
ser boas ideias, se a primeira não sai do papel, não se transforma em um bem ou serviço, não é 
comercializada, então não passa de uma invenção. Já a segunda, trata-se de algo comercializável, 
que é recebido pelo mercado e pode virar um negócio.
A inovação pode ocorrer em termos de produtos, que se refere ao lançamento de 
novos bens ou serviços (radicalmente novos ou apenas com pequenas melhorias, inovações 
incrementais), novos processos (o bem ou o serviço pode ser o mesmo, mas a forma como é 
produzido ou entregue é diferente), novas estruturas organizacionais (mudanças na estrutura, 
nos departamentos, nas unidades de negócios; como a abertura de uma nova unidade para 
explorar novos mercados ou novos produtos) e de novo modelo de negócio (quando a empresa 
passa a explorar algo novo).
Como exemplo de inovação de modelo de negócio, podemos citar a empresa Netflix, 
que começou suas operações enviando seus filmes em DVDs via correio. Apesar de uma parte de 
suas operações ainda ocorrer dessa forma, a empresa atualmente trabalha mais fortemente com 
serviços de streaming, o que significou uma grande mudança em seu modelo de negócio.
Outro tipo de inovação pode ser em termos de mercado. Uma empresa pode explorar outras 
formas de utilização de um produto ou novos mercados consumidores. 
Leite condensado: das trincheiras para os lares 
Um exemplo bastante interessante de mudança de mercado ocorreu 
com um produto presente em inúmeros lares, restaurantes, padarias 
e confeitarias do mundo: o leite condensado. O norte-americano Gail 
Borden Jr. começou a desenvolver um processo para condensação do 
leite no ano 1853, com o objetivo de reduzir o volume do leite e, 
ao mesmo tempo, aumentar sua durabilidade, uma vez que ainda 
não existiam geladeiras, nem se havia estabelecido o processo de 
Gestão de operações e logística54
pasteurização. Borden Jr. tentava criar um mecanismo para que o 
alimento não se deteriorasse até chegar aos consumidores.
No período da Guerra de Secessão, nos Estados Unidos (1861-1865), 
o leite condensado era um dos alimentos fornecidos aos soldados. Isso 
porque as latas eram práticas e fáceis de transportar e o produto era fonte 
de energia para todos os soldados, devido a sua alta porção de calorias – 
cada lata continha 1300 calorias.
Quando terminou a guerra, o produto aparentemente não teria 
serventia. No entanto, ele saiu das trincheiras e foi para as prateleiras 
dos supermercados do mundo todo – inclusive do Brasil, onde já é 
comercializado desde 1871.
Duas empresas líderes em inovação em seus respectivos mercados são a 3M e a Apple. 
A primeira possui um altíssimo grau de inovação, renovando sempre seus produtos, e umportfólio que conta atualmente com cerca de 55 mil itens. A segunda é conhecida por suas 
inovações e por ditar as tendências do mercado de smartphones.
3.3.7 Serviços
Nos dias atuais, os serviços se constituem como diferenciais de agregação de valor aos 
clientes, mesmo em empresas predominantemente voltadas para a manufatura.
A empresa pode estruturar suas operações para competir por meio de bons serviços, tendo 
uma comunicação clara, atendendo (e superando) expectativas, satisfazendo e fidelizando seus 
clientes e colaboradores e, principalmente, tendo atenção aos mínimos detalhes. 
Uma das maiores referências em gestão de serviços é a empresa The Walt Disney Company, 
a Disney, que até criou o Disney Institute, o braço de desenvolvimento profissional e treinamento 
externo da companhia. Além disso, os instrutores do Disney Institute compilaram seus cursos de 
atendimento ao cliente em um livro intitulado Be Our Guest (Seja nosso convidado, em tradução 
nossa), aperfeiçoando a arte do atendimento ao cliente.
O tema serviços será explorado em detalhes no próximo capítulo desta obra.
3.3.8 Resiliência
Operações resilientes são aquelas que garantem a continuidade na fabricação ou na 
prestação de serviços mesmo após uma catástrofe ou uma grande crise. Em 2005, com a tragédia 
do Furacão Katrina, o Walmart e outras empresas de grande poder logístico forneceram água e 
alimentos para a população de New Orleans muito antes dos órgãos governamentais americanos.
A resiliência pode ser vista também como continuidade intergeracional. Nesse sentido, 
uma das empresas mais resilientes do mundo, atravessando gerações de modo competitivo e se 
reinventando a todo tempo, é a Basf.
Estratégia de produção e operações 55
A empresa química alemã, líder mundial na área, foi fundada em 6 de abril de 1865, com 
a finalidade de fabricar corantes sintéticos para tecidos (seu nome originalmente era Badische 
Anilin & Soda Fabrik, em português, Fábrica de Anilina e Soda de Baden). No entanto, a empresa 
já fabricou fitas cassetes, disquetes para computadores, tintas imobiliárias, entre outros produtos, 
sendo sempre resiliente e adaptando suas operações aos novos tempos e às demandas de seus 
consumidores (BASF, 2019).
Uma empresa cujas operações são resilientes passa pela reinvenção do negócio, muitas vezes 
revolucionando o próprio setor. Nesse sentido, outro exemplo de resiliência é o do Cirque du Soleil. 
Por muitos anos, a arte circense foi vista como algo definido e sem mudanças. Ter um circo, nessa 
época, significava ter palhaços, mágicos, domadores e muitos animais amestrados.
Porém, em 1984, em Baie-Saint-Paul, uma cidade da província de Quebec, no Canadá, 
dois artistas de rua, Guy Laliberté e Daniel Gauthier, fundaram o Cirque du Soleil. Dois anos 
após o início de suas atividades, Laliberté contou com a ajuda de Guy Caon, da National 
Circus School, para reinventar a arte circense. Hoje, cada espetáculo do Cirque du Soleil é um 
exemplo real de como um negócio tradicional e centenário como o circo pode ser resiliente e se 
reinventar. As apresentações pararam de utilizar animais e passaram a ter uma história, um enredo, 
além de cenários e vestuários próprios. Tudo isso ainda é acompanhado de música ao vivo durante 
as apresentações.
3.4 Foco x trade-offs em gestão de operações
Vistos os objetivos de desempenho da função produção (custo, qualidade, 
velocidade, pontualidade, flexibilidade, confiabilidade, inovação, serviços e 
resiliência), é preciso entender que uma empresa não consegue maximizar seu 
desempenho em todos esses objetivos. Ao tentar ser boa em tudo, a empresa corre 
o risco de não ser boa em nada. É preciso ter foco. Por isso, deverá escolher em qual 
ou quais deles deseja se destacar para ser melhor que seus concorrentes. 
Para ilustrar essa informação, imagine que você foi questionado por seu gestor de 
operações a respeito de quais dos objetivos de desempenho você decidiria estabelecer para várias 
áreas da operação. Imagine ainda que seu gestor lhe deu total autonomia para decidir adotar 
todos os itens a seguir. Você os adotaria?
1. Sistema de remuneração para a mão de obra: promover alta produtividade. Sim ou não?
2. Sistema de controle da produção: minimizar o lead-time. Sim ou não?
3. Política de estoques: minimizar níveis de estoque. Sim ou não?
4. Sistema de programação: minimizar o tempo gasto com setups. Sim ou não?
5. Layout da fábrica: minimizar os custos de manuseio de materiais. Sim ou não?
6. Processos: maximizar a qualidade do produto. Sim ou não?
Provavelmente sua resposta seria sim para todos os itens ou, ao menos, para a maioria 
deles. Ocorre que, entre os objetivos de operações, pode haver trade-offs, ou seja, conflitos entre 
Vídeo
Gestão de operações e logística56
objetivos de desempenho. Por exemplo: como ter menores custos investindo em inovação? Como 
ter mais velocidade se é preciso rever todos os processos para se buscar um aprimoramento 
de qualidade?
Assim, a empresa que pretende ter uma gestão estratégica de operações deverá definir suas 
prioridades com base na análise de seus clientes, para verificar o que eles realmente querem, e na 
de seus concorrentes, para compreender como a empresa está em relação aos concorrentes. Dessas 
análises decorrem três constatações:
1. Mesmo que os clientes desejem tudo ou o máximo que a empresa possa lhes oferecer, eles 
não querem todos os itens com a mesma intensidade – o que permite à empresa analisar 
a importância que seus clientes dão ao desempenho de cada objetivo competitivo. Alguns 
clientes priorizarão o preço em detrimento do serviço, outros pensarão de modo inverso, 
por exemplo. Portanto, é preciso saber o que eles querem para estabelecer o foco.
2. A empresa não precisa ser melhor que o concorrente em tudo, mas deve ser superior nos 
objetivos de desempenho que os clientes mais valorizam.
3. Na medida em que a empresa cruza as informações de importância dadas pelos clientes 
com o desempenho comparado com a concorrência, consegue visualizar suas prioridades 
de melhoria.
A Figura 2, a seguir, evidencia de modo esquemático essas três constatações.
Figura 2 – Esquema para definição de foco em operações com base na análise de clientes e concorrentes
CLIENTES
IMPORTÂNCIA
CONCORRENTES
DESEMPENHO
Prioridades precisam ser determinadas para
PRIORIDADES DE MELHORIA
O que os clientes querem?
do desempenho de cada 
objetivo competitivo
Desempenho em relação
à concorrência
em cada objetivo
 competitivo
Fonte: Adaptada de Corrêa e Corrêa, 2017, p. 49.
Quanto à questão do foco, considere o exemplo da Figura 3 a seguir, que deixa claro que não 
é possível ser bom em tudo e ao mesmo tempo. Os trade-offs fazem a empresa pensar em qual foco 
deve seguir a partir da ótica dela e do cliente.
Figura 3 – Objetivos de desempenho para a entrega de um serviço
Estratégia de produção e operações 57
Nós oferecemos três tipos de serviço:
BOM – BARATO – RÁPIDO
No entanto, você pode escolher apenas dois:
Um serviço BOM e BARATO não vai ser RÁPIDO.
Um serviço BOM e RÁPIDO não vai ser BARATO.
Um serviço RÁPIDO e BARATO não vai ser BOM.
Fonte: Elaborada pelo autor.
Podemos considerar, então, que a determinação de foco no que se refere ao estabelecimento 
de objetivos de desempenho é essencial para o desenvolvimento da gestão estratégica da empresa.
3.5 Implementação da estratégia de operações
A implementação da estratégia de operações deve ocorrer em quatro passos. 
O primeiro deles é o estabelecimento dos objetivos de operações. O segundo é a 
avaliação do desempenho real atingido. O passo seguinte consiste na identificação 
das lacunas a partir da matriz importância x desempenho. O quarto passo, por fim, 
é o desenvolvimento de planos de ação. Vejamos, agora, cada um desses passos.
3.5.1 Objetivos de importância
Como demonstramos, o primeiro passo da implementação da estratégia de operações 
envolve o estabelecimento dos objetivos de operações. Esse passo está diretamenterelacionado 
com a identificação dos clientes da empresa. 
Não se deve pensar que toda e qualquer pessoa ou empresa que tenha condições de pagar 
por seu produto pode ser considerada um cliente. É preciso identificar os clientes, segmentá-los 
por perfil e determinar seus requisitos. Nesse momento, os objetivos de desempenho de operações 
podem ser desdobrados e adaptados à realidade de cada negócio.
Ao identificar os clientes, é preciso analisar, dentro dos seus requisitos, quais são os critérios 
competitivos, ou seja, quais são os itens que eles mais valorizam, quais não consideram tão 
importantes e quais fazem com que eles escolham um determinado fornecedor de bem ou serviço 
em detrimento das demais opções.
Para realizar essa análise, uma importante contribuição é dada pelo professor da 
Universidade de Warwick, Nigel Slack. Para ele, os objetivos dos clientes podem ser classificados 
como pouco relevantes, qualificadores e ganhadores de pedidos.
Os critérios pouco relevantes são aqueles em que, por mais que a empresa invista, seu 
desempenho não crescerá significativamente. Imagine, por exemplo, que uma concessionária 
de veículos compre um lote enorme de sachês de perfume para dar de brinde a seus potenciais 
consumidores caso estes adquiram um automóvel novo. É muito provável que o cliente não decida 
pela compra nessa concessionária quando a comparar com outras opções. Mas, se esses critérios 
são pouco relevantes, por que identificá-los? Justamente para não correr o risco de investir neles.
Vídeo
Gestão de operações e logística58
Os critérios qualificadores, por sua vez, são aqueles que colocam a empresa que os 
detém no “jogo da competição”, pois, ao apresentá-los, o desempenho da empresa melhora 
consideravelmente. Não os ter, por outro lado, significa ser desconsiderado como um potencial 
fornecedor de um bem ou como um potencial prestador de serviço. Para boa parte dos produtos, 
o preço pode ser considerado um critério qualificador: se o produto é caro demais aos olhos 
do cliente, ele simplesmente desconsidera a empresa com preços elevados como uma potencial 
fornecedora. Outro exemplo é a regulação: uma empresa não autorizada pelos órgãos reguladores 
do setor, como o de medicamentos ou o bancário, não poderá exercer legalmente suas operações, 
ficando impedida, dessa forma, de oferecer seus produtos e serviços aos clientes.
Por fim, se os critérios qualificadores colocam as empresas que os detêm no “jogo da 
competição”, os ganhadores de pedidos decidem o jogo a favor daqueles que os apresentam. Esses 
critérios são itens não esperados pelos clientes e, muitas vezes, nem mesmo pelos concorrentes. 
Por isso, quando a empresa os apresenta, acaba conquistando os clientes. Por exemplo, ao ficar 
em dúvida sobre qual apartamento comprar, entre duas opções distintas, oferecidas por duas 
empresas concorrentes, com preços similares e em bairros próximos, o comprador pode decidir 
pela opção que oferece, além do apartamento, uma televisão nova ou uma viagem de um fim de 
semana para um destino turístico como brinde pelo fechamento da compra. 
Para ter uma visão mais clara de como se comportam esses critérios, observe a Figura 4, 
a seguir.
Figura 4 – Critérios pouco relevantes, qualificadores e ganhadores de pedidos
Critérios pouco
relevantes
Benefícios
competitivos
Desempenho
Critérios 
ganhadores de pedidos
Benefícios
competitivos
Desempenho
Critérios 
qualificadores
Benefícios
competitivos
Desempenho
Fonte: Adaptada de Corrêa e Corrêa, 2017, p. 50.
Vale ressaltar que, ao longo de seu ciclo de vida, um produto pode mudar de patamar. 
O airbag dos automóveis, por exemplo, quando lançado, era uma inovação e foi considerado por 
muitos clientes um critério ganhador de pedido. A partir do momento em que esse item passou 
a ser regulado e obrigatório em todos os carros, tornou-se um qualificador, pois carros que não o 
apresentam estão fora do mercado. No futuro, no entanto, se uma nova tecnologia for superior ao 
airbag, este se tornará obsoleto e, portanto, pouco relevante.
Após pesquisa com os clientes, a empresa deve criar uma escala de nove pontos para a 
priorização dos critérios. Essa escala se organiza da seguinte forma, segundo a visão de Slack, 
Brandon-Jones e Johnston (2018):
Estratégia de produção e operações 59
• Critérios ganhadores de pedidos
1. Proporciona vantagem crucial junto aos clientes.
2. Proporciona importante vantagem junto aos clientes. É sempre considerado.
3. Proporciona vantagem útil junto aos clientes. Normalmente é considerado.
• Critérios qualificadores
4. Precisa estar pelo menos marginalmente acima da média do setor.
5. Precisa estar em torno da média do setor.
6. Precisa estar a pouca distância da média do setor.
• Critérios menos relevantes
7. Normalmente não considerado, mas pode se tornar mais importante no futuro.
8. Muito raramente é considerado pelos clientes.
9. Nunca é considerado pelos clientes e provavelmente nunca será.
É importante atentar, porém, para o fato de que a escala é invertida, isto é, quanto menor 
a pontuação, melhor. Isso porque os números 1, 2 e 3 são itens ganhadores de pedido, 4, 5 e 6 são 
qualificadores e 7, 8 e 9 são critérios menos relevantes.
Exemplificando a utilização da escala, imagine que determinada empresa fez uma 
pesquisa de mercado com o perfil de cliente que pretende atingir. Após desdobrar os objetivos de 
desempenho de operações à sua realidade, fazendo, por exemplo, qualidade virar qualidade do 
produto e da engenharia, chegou aos resultados apresentados na Figura 5. 
Figura 5 – Exemplo de levantamento de objetivos de importância
Importância para os clientes
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Preço X
Qualidade do produto X
Qualidade da engenharia X
Prazo de cotação X
Prazo de entrega X
Confiabilidade de entrega X
Flexibilidade do projeto X
Flexibilidade de entrega X
Flexibilidade de volume X
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Fonte: Elaborada pelo autor.
Tendo como base os itens da avaliação dos objetivos de desempenho, é possível perceber que 
tipos de produto essa empresa fabrica. Uma vez que os itens 1, 2 e 3 são considerados ganhadores 
Gestão de operações e logística60
de pedido, 4, 5 e 6 são qualificadores e 7, 8 e 9 são pouco ou menos relevantes, pode-se dizer que 
o cliente dessa empresa:
• não está preocupado com o preço;
• valoriza muito a qualidade do produto;
• valoriza ainda mais a qualidade da engenharia e as características do produto;
• quando entrar em contato com a empresa, quer receber rapidamente a cotação do item 
que pretende adquirir;
• deixará a empresa produzir o que pretende comprar;
• tem a confiabilidade da entrega como item importante;
• provavelmente vai querer opinar na flexibilidade do projeto, o que significa que ele pode 
ser um projeto customizado, com características únicas;
• considera o local da entrega muito importante, ainda que não tanto quanto a flexibilidade;
• provavelmente não comprará muito, o que diz respeito ao volume.
É possível deduzir qual é o produto? Trata-se de produtos feitos sob encomenda, podendo 
ser desde um móvel planejado a uma casa em condomínio de luxo ou um jato executivo, entre 
outros exemplos.
3.5.2 Objetivos de desempenho
Uma vez estabelecidos os objetivos de operações junto aos clientes, o próximo passo é avaliar 
o desempenho real atingido, por meio da comparação da empresa com seus concorrentes.
Assim como é preciso segmentar com cuidado quem são os clientes, também é necessário, 
da mesma forma, identificar as empresas para comparação. Deve-se, então, buscar concorrentes 
que detenham a posição no mercado que a empresa deseja ter ou ainda outras companhias que 
tenham o objetivo de tomar a posição desses concorrentes de sucesso.
Na análise da concorrência, também utilizamos uma escala de nove pontos. As empresas 
podem ser melhores, iguais ou piores do que a concorrência quando comparadas a ela. Slack, 
Brandon-Jones e Johnston (2018) apontam esses critérios em forma de escala:
• Melhor que a concorrência1. Consistente e consideravelmente melhor que nosso melhor concorrente.
2. Consistente e claramente melhor que nosso melhor concorrente.
3. Consistente e marginalmente melhor que nosso melhor concorrente.
• Igual à concorrência
4. Com frequência marginalmente melhor que nosso melhor concorrente.
5. Aproximadamente o mesmo da maioria de nossos concorrentes.
6. Frequentemente a uma distância curta atrás dos principais concorrentes.
• Pior que a concorrência
7. Usual e marginalmente pior que a maioria dos principais concorrentes.
Estratégia de produção e operações 61
8. Usualmente pior que a maioria dos nossos concorrentes.
9. Consistentemente pior que a maioria de nossos concorrentes.
Novamente, é importante atentar para o fato de que a escala é invertida, isto é, quanto menor 
a pontuação, melhor. Assim, atingindo 1, 2 ou 3, a empresa é melhor que a concorrência; com 4, 
5 ou 6, a empresa é igual à concorrência; e alcançando 7, 8 ou 9 ela é pior que seus concorrentes.
A empresa pode se comparar com a concorrência por meio de levantamento de estimativas, 
da análise de custos de fornecedores comuns e de documentos contábeis publicados pela 
concorrência, entre outros aspectos legais e éticos.
Continuando o exemplo dado no tópico anterior, podemos perceber como a empresa está 
em relação à concorrência por meio da análise apresentada na Figura 6, a seguir.
Figura 6 – Exemplo de levantamento de objetivos de desempenho
Importância para os clientes
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Custo* X
Qualidade do produto X
Qualidade da engenharia X
Prazo de cotação X
Prazo de entrega X
Confiabilidade de entrega* X
Flexibilidade do projeto* X
Flexibilidade de entrega* X
Flexibilidade de volume* X
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Fonte: Elaborada pelo autor.
Você pode perceber que a empresa que está fazendo a análise é melhor que a concorrência 
nos itens qualidade do produto e da engenharia e flexibilidade do projeto. Além disso, está 
tecnicamente empatada nos itens confiabilidade de entrega e flexibilidade de volume e pior que os 
concorrentes quanto a custo, prazo de cotação e de entrega e à flexibilidade de entrega.
No entanto, vale fazer a seguinte pergunta: há, de fato, um problema em ser pior que 
a concorrência em todos os itens elencados? Se o cliente não valorizar esses itens, não há um 
problema. Só passa a existir um problema se a empresa tiver um desempenho inferior nos itens 
mais valorizados pelo cliente.
De modo análogo, a empresa corre o risco de estar gastando demais para ter um desempenho 
muito superior em aspectos irrelevantes para o cliente.
Gestão de operações e logística62
Para ter certeza de seu desempenho em relação à concorrência, a empresa deve cruzar as 
informações de importância e desempenho, isto é, entrar no passo três, que está relacionado à 
identificação das lacunas na matriz importância x desempenho.
3.5.3 A matriz importância x desempenho
A matriz importância x desempenho envolve duas dimensões: uma delas refere-se 
à importância dada pelos clientes aos critérios de desempenho, utilizando uma escala de 
nove pontos, como já visto. A segunda dimensão traz também uma classificação em escala 
de nove pontos, a escala do desempenho de cada objetivo comparativamente aos níveis de 
desempenho atingidos pelos concorrentes, conforme pode ser observado na Figura 7, a seguir.
Figura 7 – Matriz importância x desempenho
Melhor 
que
Igual a
D
es
em
pe
nh
o 
em
 re
la
çã
o 
ao
s c
on
co
rr
en
te
s
Importância para os clientes
Pior que
Pouco relevantes Ganhadores de 
pedidos
1
2
3
4
5
6
7
8
9
9 6 38 5 27 4 1
Qualificadores
Urgência
Excesso?
Adequado
Aprimorar
Limite mínimo 
de desempenho
Fonte: Adaptada de Corrêa; Corrêa, 2017, p. 54.
A fim de explicar esses conceitos, Morilhas (2007, p. 5) explica que “a matriz é dividida 
em quatro zonas: urgência, aprimorar, adequado e excesso, que permitem localizar cada um 
dos critérios avaliados por Slack […] quanto à importância atribuída pelo cliente e quanto ao 
desempenho percebido por ele neste mesmo critério”.
Para atribuir os pontos de importância para os clientes, devem ser utilizados os critérios 
ganhadores de pedido, qualificadores e menos relevantes, já apresentados aqui. Para atribuir os 
pontos de desempenho em relação aos concorrentes, deve-se utilizar a escala composta pelos 
critérios melhor que a concorrência, igual à concorrência e pior que a concorrência, também já 
apresentados anteriormente.
Dados esses critérios eles são alocados em regiões dispostas na matriz, a região 
de ação urgente significa que critérios localizados nesta área possuem grande 
importância para o cliente e o desempenho é baixo. De maneira inversa, 
a zona excesso? indica fatores de pouca importância para o cliente nos quais 
Estratégia de produção e operações 63
o desempenho percebido é alto. Já a zona de aprimoramento indica fatores 
considerados importantes e nos quais o desempenho está um pouco abaixo da 
média. (MORILHAS, 2007, p. 6)
Ainda segundo Morilhas (2007, p. 6), “a área de adequação é a região ideal para todos 
os critérios”. Isso não significa, porém, que os itens que estão na região de adequação não 
devam ser monitorados. É, sim, necessário monitorá-los para que a empresa garanta sua 
vantagem competitiva.
Voltando ao exemplo do produto customizado e de alto valor para o cliente, ao 
cruzar informações de importância (cliente) e desempenho (concorrência), tem-se a matriz 
importância x desempenho demonstrada na Figura 8, a seguir. 
Figura 8 – Matriz importância x desempenho
Melhor que
Mesmo que
Pior que
Pouco relevantes Ganhadores 
de pedidos
1
2
3
4
5
6
7
8
9
9 6 38 5 27 4 1
Qualificadores
 Qualidade da engenharia
 Qualidade do produto
Flexibilidade de volume*
 Confiabilidade de entrega*
 Prazo de entrega
 Preço/custo*
Prazo de cotação
Flexibilidade de entrega*
 Flexibilidade do projeto*
Importância para os clientesbaixa alta
D
es
em
pe
nh
o 
co
m
pa
ra
do
 co
m
 a 
co
nc
or
rê
nc
ia
m
au
bo
m
Fonte: Elaborada pelo autor.
Perceba que a situação da empresa ilustrada na imagem precisa, em primeiro lugar, atacar 
os itens flexibilidade de entrega e prazo de cotação, pois são os de maior impacto por estarem na 
região de urgência. Na sequência, essa empresa deveria observar como melhorar o desempenho 
de itens como confiabilidade de entrega, prazo de entrega e preço/custo, pois estão na região de 
aprimoramento. Quanto à ordem dos itens em uma mesma região, deve-se começar sempre com 
os qualificadores, passando para os ganhadores de pedido e, por fim, para os pouco relevantes.
Não seria necessário fazer desinvestimentos nem ações de construção de mercado ou de 
conscientização dos consumidores, visto que não há itens na região de excesso.
Finalmente, vale ressaltar que as maiores vantagens da empresa estão na flexibilidade de 
volume, na qualidade do produto e da engenharia e na flexibilidade do projeto.
Feita a análise da matriz importância x desempenho, é hora de colocar a estratégia de 
operações para funcionar.
Gestão de operações e logística64
3.5.4 Colocando em prática a estratégia de operações 
O último passo da estratégia de operações é o desenvolvimento de planos de ação. Esses 
planos devem observar os seguintes critérios em sua priorização:
1. Projetos de maior impacto: itens que se encontram na região de urgência, ou seja, 
aqueles em que a empresa é pior que a concorrência e que são itens que o cliente 
considera essencial em um fornecedor (qualificadores) ou que geram vantagem 
competitiva (ganhadores de pedido).
2. Projetos de maior chance de sucesso: quando comparados com os do item anterior 
(projetos de maior impacto), são os que apresentam maiores chances de funcionar. 
São, portanto, os itens da região de aprimoramento, que podem ser trabalhados em um 
segundo momento por estarem mais próximos da região de adequação, se comparadosaos da região de urgência.
3. Projetos de resultados mais rápidos: aqueles que se encontram na região de excesso, 
pois geralmente estão relacionados a desinvestimentos, ações de marketing ou à criação 
de mercado para se tornarem adequados.
4. Projetos para manutenção da vantagem competitiva: aqueles que já são adequados e 
nos quais a empresa já é melhor que seus concorrentes, considerando aquilo que o cliente 
valoriza. A empresa não deve deixar de monitorá-los, uma vez que a concorrência também 
está observando para superar esses itens em termos de desempenho.
Considerações finais 
Neste capítulo, foi apresentada a função produção, considerando seu papel estratégico, 
a questão do foco e dos objetivos de desempenho e uma ferramenta fundamental para o desenho 
da estratégia de operações: a matriz importância x desempenho.
Ao final deste capítulo, é preciso considerar que a área de operações, ao contrário daquilo 
que seu nome pode indicar, não é operacional. A área de operações, por meio da transformação 
de recursos em produtos e serviços, tem um papel muito importante para a empresa atingir seus 
objetivos estratégicos.
No entanto, é preciso ter foco. Isso significa que é necessário definir como a empresa vai 
competir. Todas as ações de gestão de operações empreendidas, como o desenvolvimento de 
produtos e serviços, a gestão de processos e os demais elementos de operações, devem conversar 
com a estratégia global.
Nesse sentido, é importante ressaltar que a empresa não precisa ser boa em tudo, mas sim 
naquilo que o cliente valoriza, para ser melhor que a concorrência.
Quanto à matriz importância x desempenho, proposta por Slack, Brandon-Jones e Johnston 
(2018), temos nela uma ferramenta que ajuda a empresa a ter foco e prioridade no plano de ação, 
a fim de que a gestão de operações possa contribuir para a execução da estratégia corporativa.
Estratégia de produção e operações 65
Essa ferramenta de gestão de operações contribui de forma interessante para identificar 
como a empresa se posiciona no mercado e onde está acertando ou errando. Além disso, 
mostra-se muito útil na tomada de decisões de forma rápida e consciente. 
Ampliando seus conhecimentos
Filme
• O NÁUFRAGO. Direção: Robert Zemeckis. EUA: Universal Pictures, 2001. 1 vídeo 
(143 min), son., color.
O exemplar funcionário da FedEx, Chuck Noland (interpretado por Tom Hanks), está 
viajando a trabalho para a Malásia quando, em meio a uma grande tempestade, o avião 
em que ele estava cai sobre o Oceano Pacífico. Noland, único sobrevivente, passa a viver 
em uma ilha deserta. Ainda que não seja esse o foco do filme, ele retrata o processo de 
operações logística da FedEx e seu afinco em trabalhar com o objetivo de desempenho e 
confiabilidade em suas operações.
Livro: 
• GOLDRATT, E. M.; COX, J. A meta: um processo de melhoria contínua. São Paulo: 
Nobel, 2003.
Esse livro conta a história de um executivo de operações que, por meio dos valiosos 
ensinamentos de seu guru, desenvolve ações práticas no dia a dia da empresa em 
que trabalha, a fim de impulsionar suas operações de modo estratégico e alcançar uma 
maior produtividade. 
Atividades
1. Por que as empresas devem pensar sua gestão de produção e operações de modo 
estratégico?
2. O que é o foco em gestão de produção e operações? O que ocorre com as empresas se as 
operações não tiverem foco bem definido?
3. O que é a matriz importância x desempenho? Por que ela é relevante para a gestão de 
operações?
4. Escolha uma empresa, pode ser a em que você trabalha ou uma em que já tenha trabalhado, 
e aponte:
a) como seriam os objetivos de
• custo;
Gestão de operações e logística66
• qualidade;
• flexibilidade;
• velocidade;
• pontualidade;
• inovação;
• confiabilidade;
• resiliência;
• serviço (adicional).
b) os objetivos mais relevantes para o negócio.
c) se nos objetivos mais relevantes existem trade-offs de operações e como resolvê-los.
Referências
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas. NBR ISO 9000: Sistemas de gestão da qualidade – 
fundamentos e vocabulário. Rio de Janeiro: ABNT, 2005.
ANVISA – Agência Nacional de Vigilância Sanitária. Consulta a Produtos Regularizados. Disponível em: 
http://portal.anvisa.gov.br/consulta-produtos-registrados. Acesso em: 26 jul. 2019.
ASQ – American Society for Quality. Disponível em: https://asq.org/. Acesso em: 26 jul. 2019.
BASF. BASF History. We create chemistry. Disponível em: https://www.basf.com/global/en/who-we-are/
history.html. Acesso em: 26 jul. 2019.
CIRQUE du Soleil. History. Disponível em: https://www.cirquedusoleil.com/about-us/history. Acesso em: 
26 jul. 2019.
CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração de produção e operações. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2017.
GOLDRATT, E. M.; COX, J. A meta: um processo de melhoria contínua. São Paulo: Nobel, 2003.
KRAZEWSKI, L.; RITZMAN, L.; MALHOTRA, M. Administração de produção e operações. São Paulo: 
Pearson Prentice Hall, 2009.
MORILHAS, L. J. Estratégia de operações e a utilização da matriz importância x desempenho: um estudo 
no setor sucro-alcooleiro. In: SEMEAD – Seminários em Administração FEA-USP, 10 ago. 2007, São Paulo. 
Anais [...]. São Paulo: USP, 2007. Disponível em: http://sistema.semead.com.br/10semead/sistema/resultado/
trabalhosPDF/45.pdf. Acesso em: 26 jul. 2019.
QUALITY. In: ASQ – American Society for Quality. Quality Glossary. Disponível em: https://asq.org/quality-
resources/quality-glossary/q. Acesso em: 26 jul. 2019.
SKINNER, W. Manufatura – o elo perdido na estratégia corporativa. In: TEIXEIRA et al. (org.). Estratégia de 
produção: 20 artigos clássicos para aumentar a competitividade da empresa. Porto Alegre: Bookman, 2014.
SLACK, N.; BRANDON-JONES, A.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 8. ed. São Paulo: Atlas, 
2018.
TZU, S. A arte da Guerra. 38. ed. Adaptação de James Clavell. Rio de Janeiro: Record, 2002.
WALMART. Our History. Disponível em: https://corporate.walmart.com/our-story/our-history. Acesso em: 
26 jul. 2019.
4
Gestão de serviços
Representando a principal parcela a compor o valor econômico dos países – medido pelo 
Produto Interno Bruto (PIB) e pela geração de empregos –, os serviços são muito importantes 
para a economia mundial, pois são os responsáveis pela adequação das organizações em um 
mercado promovido pelos movimentos de uma sociedade. Pode ser citada como exemplo desses 
movimentos a crescente migração da área rural para a urbana ocorrida nos últimos 100 anos 
(denominada movimento de urbanização), gerando e potencializando o desenvolvimento de novos 
negócios relacionados à educação, aos transportes, à segurança etc.
Considerando então essa importância, este capítulo aborda a gestão dos serviços e tem 
como objetivos centrais entender a importância dos serviços para a economia atual, conceituar 
as diferenças entre bens e serviços, propor uma nova taxonomia para bens e serviços e discutir o 
conceito de pacote de valor.
4.1 Diferenças conceituais entre bens e serviços
Os serviços representam atualmente a maior parcela percentual de tudo 
aquilo que um país cria e desenvolve em sua economia, o que constitui o PIB dele. 
Eles correspondem, na maioria dos países desenvolvidos e em desenvolvimento 
(o Brasil, por exemplo), a mais de 50% do PIB e são os responsáveis pela maior 
geração de emprego. Segundo dados da agência de notícias do Instituto Brasileiro 
de Geografia e Estatística (IBGE), a participação dos serviços no PIB brasileiro representou, em 
2016, 73,1% de tudo o que o país produziu e consumiu (AGÊNCIA IBGE, 2018).
Até mesmo países com economia reconhecidamente de manufatura, como a China, estão 
em processo avançado de terceirização de sua economia (ou economia de serviços) – o setor de 
serviços na China representava, em 2017, 51,6% do PIB (CHINA, 2019).
Para Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010), os serviços englobam diversas atividades econômicas, 
como os serviços financeiros (financiamento, leasing e seguros), os de infraestrutura (comunicações, 
transporte,utilidade pública e bancários), os comerciais (atacado, varejo e manutenção), os pessoais 
(saúde, restaurantes e hotéis), os de apoio aos negócios (consultoria, auditoria, staff, propaganda e 
recolhimento de lixo) e os governamentais (militares, educacionais, judiciários e policiais).
Dessa maneira, conforme tratado brevemente no Capítulo 1, o aumento na participação do 
setor de serviços na economia dos países tem ocasionado o aprimoramento da entrega ao cliente 
por meio de uma análise detalhada sobre o que são produtos (bens) e serviços. Isso porque, em 
diversos casos, eles são misturados e entregues dentro de um pacote de maior valor ao cliente.
Vejamos o exemplo dos serviços de telefonia móvel. Se for analisado o modelo desse 
negócio, qual exatamente seria o pacote de valor entregue pelas operadoras de celular? O que já foi 
Vídeo
Gestão de operações e logística68
considerado um ativo (um bem) valioso no passado recente (o preço de um celular, por exemplo), 
atualmente, caso o cliente estabeleça um contrato de fidelização de conta por determinado período, 
ele pode até levar o aparelho celular sem pagar, ou com um significativo desconto. Observa-se que 
a fronteira entre o bem (aparelho de celular) e o serviço (comunicação) deixa de existir, pois eles 
estão intimamente ligados em um pacote de valor oferecido pelas operadoras de telefonia para 
conseguir mais clientes fiéis e melhorar o relacionamento com eles.
No entanto, ainda que essa fronteira esteja cada vez menos presente, é muito importante 
compreender as diferenças básicas entre um bem físico e um serviço. Quando essas diferenças são 
evidenciadas e entendidas, fica mais fácil compor uma oferta conjunta que incorpore um pacote de 
maior valor a ser entregue ao cliente. Vejamos, então, as diferenças entre bem e serviço.
Bem ou produto físico é normalmente caracterizado pela possibilidade de manuseio e tem 
características relacionadas à sua tangibilidade, pois suas dimensões (peso e volume) podem ser 
medidas e traduzidas em descrições mensuráveis e comparáveis. Além disso, os bens podem ser 
produzidos num determinado momento, sem a solicitação ou a presença do cliente, estocados e, 
então, comercializados em outro momento.
Um serviço, porém, é caracterizado por sua intangibilidade, visto que seu processo de 
medição e comparação depende da percepção e da expectativa do cliente (nível de satisfação ou 
insatisfação com o serviço recebido). Muitas vezes, a presença do cliente é fundamental para que o 
serviço possa ser realizado – um serviço de corte de cabelo, por exemplo.
O Quadro 1, a seguir, mostra alguns exemplos comuns de combinações de bens e serviços 
disponíveis no mercado.
Quadro 1 – Combinações comuns de bens e serviços
Bem Serviço
Geladeira Pós-venda/Manutenção
Veículo Concessionária
Escola Educação
Loja de móveis – comércio Atendimento
Celular Telefonia móvel
Fonte: Elaborado pelo autor.
Observando o Quadro 1, nota-se, por exemplo, que uma geladeira de determinada marca 
pode ter suas vendas aumentadas somente se seu fabricante disponibilizar uma ampla rede de 
assistência técnica para atender o momento de quebra ou defeito do produto. Dificilmente alguém 
compra um produto se ele não puder ter manutenção caso apresente algum tipo de defeito.
Dessa maneira, observa-se que, mesmo que a organização comercialize bens tangíveis, ela 
também deve oferecer uma rede de apoio e de assistência ao cliente, o que envolve a prestação de 
determinado serviço associado ao uso do produto vendido.
Por fim, é importante destacar que o adequado entendimento da fronteira entre bens 
e serviços é fundamental para que a empresa possa conceber o melhor pacote de serviços a ser 
ofertado ao cliente e possa, ao mesmo tempo, aumentar sua competitividade no mercado.
Gestão de serviços 69
4.2 Uma nova classificação para bens e serviços
O aumento constante da competitividade no mercado tem exigido que as 
empresas repensem a maneira como produzem, processam e entregam produtos 
e serviços ao cliente. Esse cenário de elevada competição, caracterizado pela 
proliferação da oferta de novos produtos e serviços, faz com que as organizações 
busquem novos mercados, com a tarefa de realizar um processo de desenvolvimento 
que possa atender às expectativas desse mercado exigente e competitivo.
Nesta seção, portanto, será apresentado um novo entendimento sobre produtos (bens) e 
serviços. Essa análise conjunta entre bens e serviços é abordada por Corrêa e Caon (2002), que 
propõem uma nova maneira de entender como essa integração pode ocorrer.
Segundo os autores, produtos e serviços sempre foram comumente tratados em suas 
diferenças em relação a três aspectos fundamentais (CORRÊA; CAON, 2002), os quais 
veremos a seguir.
4.2.1 Tangibilidade e intangibilidade
Consiste na capacidade de compreender as 
características da entrega, considerando que ela 
apresenta uma forma, um tamanho, um volume 
e um peso específicos. Caso a entrega possa ser 
caracterizada a partir desses quesitos, ela deve ser 
considerada um produto; caso contrário, deve ser 
vista como um serviço.
No entanto, essa maneira de diferenciar 
produtos e serviços não faz tanto sentido quando 
olhamos sob uma nova ótica de integração entre as 
suas fronteiras. Um “novo olhar” faz-se necessário, 
passando a considerar o denominado nível de 
análise da objetividade do desempenho, que 
consiste em analisar o potencial de verificação 
objetiva do cliente.
A Figura 1 mostra um nível de elevado 
desempenho objetivável que pode ser atribuído 
ao serviço de um lava-rápido ou mesmo de um 
produto como o aço. Já um nível de desempenho 
pouco objetivável pode ser atribuído a bens como 
uma obra de arte ou a serviços como a participação 
em um show, visto que as opiniões dos clientes 
podem variar, de acordo com as suas percepções e 
expectativas.
Vídeo
Desempenho
totalmente objetivável
Desempenho não objetivável,
em geral, dependente
de percepções
Lava-rápido
Grande varejo
Fast-food
Locação de filmes
Restaurante
Parque temático
Linha aérea
Cabeleireiro
Massagem
Hotel
Teatro
Manicure
Consulta médica
Show
Aço
Caneta BIC
Jeans
Caminhão
DVD
Computador
Roupas
Sapato
Carro
Terno sob medida
Imóvel residencial
Remédio homeopático
Perfume
Arte (quadro)
Pr
od
ut
os
 fí
sic
os
Se
rv
iç
os
Figura 1 – Objetividade no desempenho
Fonte: Adaptada de Corrêa e Caon, 2002, p. 66.
Gestão de operações e logística70
4.2.2 Presença do cliente
Muitas vezes, os produtos e serviços são diferenciados quando é analisada a necessidade, ou 
não, da presença do cliente no momento em que eles são processados. Por exemplo, uma cadeira 
não necessita que o cliente esteja presente para que ela seja produzida (podendo ser inicialmente 
produzida, estocada e posteriormente vendida ao cliente). Para que um serviço de corte de cabelo 
possa ser realizado, no entanto, faz-se necessário que o cliente esteja presente no momento 
de sua produção.
Essa maneira de definir bens e serviços, porém, pouco auxilia no processo de entendimento 
e integração das fronteiras entre eles. A análise do nível de intensidade e extensão do contato 
com o cliente pressupõe que cada tipo de oferta de um pacote de valor (bem integrado ao serviço) 
depende da intensidade do contato e da interação entre o cliente e esse pacote.
A Figura 2, a seguir, ilustra os diferentes momentos de contato entre o cliente e o 
produto/serviço oferecido.
Figura 2 – Contato com o cliente: intensidade e extensão
Cliente
Recursos &
competências do 
prestador
Experiência
Processo
Produto/
resultado
Sucesso com o
uso do produto
Extensão do contato
Intensidade 
 do contato
Valor percebido 
pelo cliente
Operação
Fonte: Corrêa e Caon, 2002, p. 59.
A Figura 2 mostra que o contato entre o cliente e o produto/serviço oferecido pode acontecer 
de diversas maneiras, com intensidades e extensões diferentes. Ao mesmo tempo, a depender 
dessa intensidade de contato, será estabelecida a maneira como osprodutos ou serviços serão 
estrategicamente posicionados quanto ao seu processo de entrega, o que estabelecerá como eles 
podem atingir a satisfação do cliente.
A Figura 3, a seguir, mostra alguns exemplos de produtos e serviços posicionados na matriz 
que analisa a extensão e a intensidade do contato.
Gestão de serviços 71
Figura 3 – Intensidade e extensão do contato
Alta
AltoBaixo
Borracharia
Linha aérea
Seguradora SPA
Restaurante
Quiropraxia
PsicanáliseNovela
Show
Grau de intensidade da interação
Telefonia
Cabeleireiro
Consultoria
Baixa
Ex
te
ns
ão
 d
o 
co
nt
at
o
Riqueza das informações trocadas
Nível requerido de customização
Fonte: Corrêa e Caon, 2002, p. 60.
A Figura 3 permite verificar alguns exemplos, como o da borracharia, que fornece produtos 
(pneus e acessórios) e realiza consertos sem a necessidade do envolvimento do cliente durante 
a execução do processo. Por outro lado, um serviço de terapia psicológica exige a participação 
intensa e completa do cliente para que possa ter sucesso.
4.2.3 Simultaneidade entre produção e consumo
A simultaneidade entre produção e consumo se refere, originalmente, ao processo de 
diferenciação entre produto e serviço por meio do “momento” em que a entrega é realizada. Em 
outras palavras, essa premissa sugere que um produto não precisa ser consumido no momento em 
que é produzido. Por outro lado, a prestação de um serviço ocorreria de maneira simultânea ao seu 
processo de elaboração.
Em vez de utilizar essas indicações, sugere-se analisar o nível de estocabilidade, que consiste 
em verificar e medir o tempo em que o produto ou serviço, se estocado, consegue manter suas 
condições ideais de comercialização.
A Figura 4, a seguir, mostra como ocorre a análise do nível de estocabilidade de alguns 
produtos e serviços.
Gestão de operações e logística72
Figura 4 – Nível de estocabilidade
minutos/
segundos0
Serviços
Tempo
horas dias semanas meses anos
BigMac
Espresso
Pastel
Jornal
Sanduíche
Pão fresco
Flores
Revista
Leite
Iogurte
Ovos
Laranja
Leite 4pack
Refrigerantes
Congelados
Peças
Enlatados
VinhoExemplos
Prazo de
validade
Fonte: Corrêa e Caon, 2002, p. 56.
Observando a Figura 4, pode-se verificar que, por exemplo, um café espresso possui um 
nível de estocabilidade baixo, pois precisa ser consumido imediatamente ou em poucos minutos. Já 
um produto enlatado apresenta um elevado nível de estocabilidade, pois normalmente possui um 
prazo de validade estabelecido em meses ou anos.
Portanto, para que a organização tenha sucesso no desenvolvimento da entrega de produtos 
ou serviços ao cliente, faz-se necessário que uma nova maneira de entender suas fronteiras e suas 
características seja analisada. Em vez de se adotar questões como tangibilidade versus intangibilidade, 
a necessidade ou não da presença do cliente, ou mesmo a importância da simultaneidade entre 
produção e consumo, deve-se considerar a análise dos graus de objetividade do desempenho, de 
contato (intensidade e extensão) e de estocabilidade, tanto de produtos como de serviços.
4.3 O pacote de serviços
Diante de um ambiente cada vez mais competitivo e dinâmico, as 
organizações têm buscado a “melhor” definição dos serviços a serem ofertados 
ao cliente. Essa definição deve ser percebida como adequada para, pelo menos, 
três elementos principais: os clientes, os colaboradores e os acionistas. Além 
disso, o processo de desenvolvimento dessa definição exige a participação 
desses elementos.
Também denominados stakeholders (parceiros envolvidos do negócio), a percepção desses 
três elementos quanto ao tipo de serviço prestado é fundamental, pois eles serão os principais 
responsáveis pelo desenvolvimento do negócio e, consequentemente, por seu sucesso.
Estabelecer e conceituar qual o serviço a ser prestado envolve, inicialmente, o gerenciamento 
e a análise da relação entre o produto e o serviço. Deve-se observar, também, como essa relação 
pode ser potencializada para gerar resultados positivos de desempenho para o negócio.
Pensar em serviços, então, significa entender como ocorre o seu processo, quais as 
experiências vivenciadas pelo cliente, quais os resultados efetivamente alcançados e qual o valor 
gerado pela oferta que agrega produto e serviço.
Um dos pioneiros dos estudos sobre essa relação entre produto e serviço foi Christopher H. 
Lovelock. Ele foi um dos primeiros a cunhar o termo product plus (além do produto, em tradução 
literal) para apontar que os produtos deveriam vir acompanhados de serviços que potencializassem 
a sua percepção junto ao cliente. Segundo Lovelock (1994), a percepção de que produtos devem 
estar junto a serviços associados constitui-se como uma das principais estratégias das organizações 
para atingir uma vantagem competitiva.
Vídeo
Gestão de serviços 73
Como exemplo, pensemos em um negócio de comercialização de produtos naturais, no qual 
o fabricante, além de disponibilizar diversos tipos de produtos sem conservantes nem agrotóxicos 
e embalados em recipientes hermeticamente fechados, fornece dicas, nos rótulos das embalagens 
e em seu site, sobre como combinar os produtos e levar uma vida mais saudável.
Assim, o objetivo central da “melhor” definição do serviço ao cliente tem o papel de 
agregar valor ao que é oferecido, gerando a percepção de uma entrega diferenciada. Esse papel 
denomina-se pacote de serviços.
O pacote de serviços consiste na entrega, pela organização, de um conjunto de elementos 
percebíveis pelos stakeholders e que tem o poder de ser reconhecido como de alto valor agregado 
a ser entregue ao cliente.
Para Corrêa e Caon (2002), existem dois principais elementos componentes do pacote de 
serviços (valor) entregue ao cliente: os elementos estocáveis e os não estocáveis. Os elementos 
estocáveis são aqueles definidos como bens facilitadores ou bens de apoio, tais como os produtos do 
café da manhã de um hotel, os talheres e pratos em um restaurante e as instalações de um cinema. 
Já os elementos não estocáveis são aqueles que estão ligados aos aspectos essenciais do serviço, 
como a pontualidade, a qualidade do atendimento, a segurança e a funcionalidade do acesso.
Ao mesmo tempo, Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010) definem o pacote de serviços 
como o conjunto de produtos e serviços oferecidos num só ambiente, com pelo menos cinco 
características principais:
1. Instalações de apoio: que envolvem os recursos físicos para que ocorra o serviço, como a 
estrutura médica, a segurança, o transporte, a localização etc.
2. Bens facilitadores: que englobam o material a ser consumido pelo cliente, como os 
suprimentos médicos, os materiais para a segurança, os veículos para o transporte etc.
3. Informações: que envolvem a troca de dados entre o cliente e a organização na operação, 
como as informações do paciente (prontuário), procedimentos de segurança, sistema de 
horários e frequência do transporte etc.
4. Serviços explícitos: que envolvem a percepção direta do cliente quanto ao serviço 
prestado, como um procedimento médico indolor e pouco invasivo, a não ocorrência 
de imprevistos em horários de transporte, a rapidez de um atendimento, a precisão de 
diagnóstico etc.
5. Serviços implícitos: que envolvem, muitas vezes, benefícios psicológicos em relação ao 
serviço prestado, como a privacidade em determinados locais, a sensação de segurança 
proporcionada, a confiança de determinado laudo etc.
Pensar em um pacote de serviços, portanto, é um item fundamental para que as organizações 
consigam atingir níveis elevados de competição e possam posicionar suas entregas de maneira 
diferenciada no mercado.
Gestão de operações e logística74
4.4 Operações de linha de frente
O processo de gestão de um serviço leva em consideração o modo como o 
cliente entra em contato com as ações e as atividades inerentes a esse serviço. Em 
outras palavras, a maneira como o serviço se relaciona com o cliente constitui-se 
como um fator relevante para que a percepção do cliente e, consequentemente,a 
sua satisfação quanto ao serviço prestado sejam entendidas e valorizadas.
Esse assunto é bastante importante, pois o nível de percepção do pacote de serviços oferecido 
pela organização a leva a obter maiores possibilidades de rentabilizar o seu negócio, gerando 
maiores lucros a curto e médio prazos.
No entanto, nem sempre é possível que o cliente tenha contato com todos os processos 
do serviço. Alguns deles estão intimamente ligados ao tipo de serviço prestado, como os fatores 
relacionados à limpeza, à aparência, ao atendimento e ao sabor de um restaurante por quilo, por 
exemplo. Enquanto isso, outros serviços do mesmo restaurante não necessariamente estão em 
contato direto com o cliente, como os processos de manipulação e fabricação dos alimentos ou os 
processos de aquisição junto aos fornecedores.
Essas duas situações são denominadas atividades de linha de frente (ou front office) e 
de retaguarda (ou back office). Neste e no próximo tópico deste capítulo, serão abordados os 
principais fundamentos que caracterizam essas duas situações, além de analisarmos como o seu 
entendimento auxilia na elaboração de estratégias e na gestão de serviços.
As atividades de linha de frente são aquelas relacionadas ao contato direto e perceptivo do 
cliente. Utiliza-se o termo atividades, e não pessoas, pois o mesmo indivíduo pode desempenhar 
as duas funções. Por exemplo, a pessoa responsável pela limpeza pode desempenhar atividades 
relacionadas ao gerenciamento e à disponibilização de produtos utilizados no processo de varrição 
dos corredores e do saguão da empresa e, ao mesmo tempo, servir como orientadora de clientes 
que necessitam localizar os departamentos específicos da organização.
Um outro aspecto muito importante da gestão de serviço em relação às atividades de linha 
de frente são as estratégias adotadas na busca por maior satisfação e, consequentemente, pela 
fidelização do cliente. Nesse sentido, as ações que envolvem a gestão de serviços devem contemplar 
algumas premissas importantes a serem adotadas, tais como a customização, a visibilidade, a 
eficiência e o controle. A Figura 5, a seguir, mostra a relação entre a gestão de serviços (linha de 
frente) e as premissas principais.
Figura 5 – Premissas das atividades de linha de frente
Customização
Eficiência
VisibilidadeControle
Gestão de 
serviço – linha 
de frente
Fonte: Elaborada pelo autor.
Vídeo
Gestão de serviços 75
Na sequência apresentamos, mais detalhadamente, cada uma das premissas contempladas 
na Figura 5.
• Customização: as atividades de linha de frente, como uma consulta médica, um corte de 
cabelo ou uma sessão terapêutica, por exemplo, requerem um maior nível de customização 
de serviço, visto que oferecem ao cliente a possibilidade de definir o tipo de serviço a ser 
recebido. A customização exige que os processos da linha de frente tenham a flexibilidade 
necessária para que as condições e as necessidades do cliente sejam satisfeitas.
• Visibilidade: a visibilidade se refere a aspectos do serviço prestado que estão em contato 
direto com o cliente, como a limpeza, o cheiro, o atendimento, o tempo de espera, as 
acomodações e os preços de um hospital, por exemplo. Nessa premissa, a conjunção entre 
a percepção e a expectativa do cliente é item fundamental para que ele fique satisfeito e 
se disponha a consumir novamente e a indicar para outras pessoas o serviço consumido.
• Eficiência: normalmente entendida como a relação entre os resultados pretendidos e os 
esforços dispendidos, essa premissa está intimamente ligada aos processos que objetivam 
a obtenção de determinado resultado. Um restaurante com sistema de buffet, por exemplo, 
que procura manter os alimentos sempre disponíveis e com ótimo aspecto na esteira, 
oferece aos clientes várias opções de escolha e possibilita que eles sejam atraídos pela 
aparência dos pratos. Assim, a eficiência deve desenvolver um mecanismo de reposição 
de alimentos no buffet, assegurando que eles estejam sempre em quantidade adequada e 
com aspecto atrativo.
• Controle: essa premissa é muito importante para que a gestão de serviços relacionada à 
linha de frente possa ocorrer de maneira eficaz. O controle pressupõe o entendimento, a 
medição e o acompanhamento das atividades de front office junto aos clientes. Conhecer 
a opinião sobre o serviço prestado, obter feedback e mensurar a satisfação do cliente são 
ações necessárias e que fundamentam as análises da adequação do serviço prestado. 
Assim, deve-se aplicar pesquisas que verifiquem as necessidades de ajustar processos, 
readequar atividades, alterar procedimentos e, até mesmo, de repensar o modelo de 
negócio desenvolvido.
Outra importante contribuição para a gestão de serviços relacionada às atividades de linha 
de frente é a possibilidade de estabelecer, por meio de análises de satisfação do cliente, o pacote de 
serviços a ser prestado e, consequentemente, o valor (preço) a ser cobrado dele.
Como abordado em tópicos anteriores deste capítulo, o pacote de serviços (valor) consiste 
na ação conjunta entre produto e serviço dentro de um espectro amplificado de atendimento ao 
cliente. Dessa maneira, o entendimento das atividades de linha de frente é fundamental para que o 
pacote de serviços seja estabelecido e oferecido como um agregado de valor ao cliente.
Outro elemento importante a ser destacado é a compreensão do funcionamento do processo 
de satisfação do cliente. Corrêa e Caon (2002) defendem que a satisfação não pode ser entendida 
como um ponto, mas sim como uma faixa. Eles sugerem que a formação da satisfação do cliente 
depende do nível de expectativa gerado e que este, ao mesmo tempo, é formado por uma faixa 
diversa de percepções (necessidades, desejos, experiência passada, comunicação boca a boca, 
Gestão de operações e logística76
comunicação externa e preço). O grau dessas percepções em relação ao serviço prestado é que vai 
definir o real nível de satisfação do cliente. Cabe, portanto, à gestão de serviços entender essa faixa 
e procurar atender o máximo possível a essas expectativas.
Corrêa e Caon (2002) complementam afirmando que o processo que leva à satisfação 
do cliente também não pode ser entendido em apenas um único momento, e sim em diversos 
momentos, denominados momentos da verdade. Esses momentos da verdade estão em todo o 
processo de prestação do serviço e devem ser identificados e estudados para que possam estabelecer 
a melhor experiência ao cliente naquele momento específico. A Figura 6, a seguir, mostra um 
exemplo dos momentos da verdade (M) em um atendimento de companhia aérea.
Figura 6 – Momentos da verdade de uma companhia aérea
AnáliseServiço ao cliente
M1
M2
M3
M4
M5
M6
...
Localização
Gestão de filas e de tempo
Cordialidade / Informação
Velocidade
Cuidado no manuseio
Atendimento / Informação
Acessa o saguão
Aproxima-se do balcão
É atendido
Faz o check-in
Despacha a bagagem
Finaliza o check-in
Fonte: Elaborada pelo autor.
A Figura 6 mostra que o cliente terá vários momentos da verdade em que a sua satisfação 
pode sofrer alterações de percepção. Não adiantará, nesse exemplo, a empresa aérea possuir uma 
ótima localização e gerenciar as filas do check-in se o atendente não for cortês e não passar as 
informações corretas ao cliente. Provavelmente, apesar do início do processo ter sido bom, 
o cliente pode perceber um nível baixo de satisfação com o serviço prestado como um todo.
As atividades de linha de frente, portanto, são fundamentais para que o cliente sinta 
maior satisfação em relação aos serviços oferecidos pela organização. Gerando maior satisfação, 
consequentemente haverá aumento de sua competitividade no mercado.
4.5 Operações de retaguarda
As operações de retaguarda (back office) são aquelas realizadas quando a 
presença do cliente não é necessária. Por exemplo, as atividades de produção de 
pizzas em uma pizzaria delivery: após o pedido, o cliente tem contato apenas com o 
produto final e o serviço a ele associado naentrega (tempo de entrega, quantidade 
Vídeo
Gestão de serviços 77
de ingredientes, temperatura da pizza, entre outros). Assim, as operações de retaguarda são as 
responsáveis pelo uso adequado dos recursos necessários para que o serviço seja executado de 
maneira eficaz.
Em muitas outras situações, as operações de retaguarda também garantem que, além da 
execução adequada do serviço, ocorra ainda o uso e a aplicação eficiente de diversos recursos da 
organização (como as pessoas, os materiais, os recursos financeiros e o tempo).
Muitas vezes, como o cliente não tem o contato direto com essas atividades, elas passam 
despercebidas e são pouco notadas. No entanto, sua importância é fundamental para que o pacote 
de serviços seja eficientemente entregue e valorizado.
A análise das atividades de retaguarda pressupõe o levantamento dos processos com os quais 
o cliente não tem contato e que envolvem a elaboração do pacote de serviços. Essa análise dos 
processos, muitas vezes, é realizada por meio de medições do tempo e dos recursos utilizados e das 
pessoas envolvidas em todas as suas etapas, ou seja, seus momentos da verdade.
Cada etapa identificada é passível de análise, e seus processos podem ser mapeados e 
mensurados para que ocorram de maneira planejada e de acordo com os padrões estabelecidos no 
pacote de serviços. A Figura 7, a seguir, ilustra um modelo de mapeamento do fluxo do processo 
de serviço.
Figura 7 – Fluxo do processo de serviço
Recursos 
críticos
Linha de 
contato
Linha de 
visibilidade
Linha de interação 
interna
Linha de 
controle
Critérios de
desempenho
críticos
Pessoal de contato
Suporte
Produção
Gerência
Rec
CD1
CD2
CD3
Rec
CD2
CD4
Rec
CD4
CD5
CD7
Rec
CD8
Rec
CD3
CD6
Rec
CD1
CD5
CD8
Rec
CD4
M1 M2 M3 M4 M5 M6 MnCLIENTE
Ativ-A
Ativ-H
Ativ-N
Ativ-S Ativ-T Ativ-U
Ativ-O Ativ-P
Recurso Momento da verdade
Critério de desempenho Atividade (pode depender dos recursos de 
uma ou mais áreas de decisão)
Rec
CD8
Mn
Ativ-P
Ativ-B Ativ-C
Ativ-I
Ativ-D
Ativ-J
Ativ-E
Ativ-K
Ativ-F
Ativ-L
Ativ-G
Ativ-M
Ativ-RAtiv-Q
Fonte: Corrêa e Caon, 2002, p. 152.
Gestão de operações e logística78
A Figura 7 mostra como ocorre o mapeamento dos processos de serviços (momentos da 
verdade) e quais implicações e ramificações cada processo teria. São analisados, por exemplo, os 
recursos que envolvem as pessoas, o suporte, a produção e o gerenciamento em cada momento da 
verdade. Assim, é possível ter uma visão do processo como um todo e compreender como são feitas 
suas subdivisões.
Para que ocorra a gestão de serviços relacionados aos processos de retaguarda, são aplicadas 
algumas ações relacionadas à gestão da qualidade e é evidenciado o uso de suas ferramentas 
de controle.
Entre as várias ferramentas de qualidade utilizadas, destacam-se o controle estatístico de 
processo (CEP) e a análise de causa e efeito, de Ishikawa (estudado no Capítulo 2).
O CEP envolve o uso de diversas ferramentas de controle estatístico que auxiliam no 
entendimento de fenômenos do dia a dia da prestação do serviço. O tempo entre a chegada 
do cliente a um banco e o seu efetivo atendimento, por exemplo, e o tempo de espera para um 
atendimento médico em um hospital podem ser aspectos relevantes para que o nível de satisfação 
do cliente mude. Entender qual o tempo médio de atendimento e analisar as principais causas 
podem melhorar significativamente a percepção do cliente e sua satisfação.
Outro aspecto relacionado ao CEP refere-se ao processo de acompanhamento das 
ocorrências, ou seja, a realização de um levantamento da forma como cada serviço é prestado, 
observando se ocorrem distorções ao longo desse processo. Um exemplo desse tipo de ação é 
analisar o tempo médio de espera para atendimento e verificar em quantos momentos esse tempo 
ultrapassou um nível satisfatório. Assim, é possível localizar esses momentos de distorção e 
entender qual a causa de sua ocorrência. O Gráfico 1, a seguir, exemplifica as ocorrências do tempo 
de espera para um atendimento em um posto de atendimento médico.
Gráfico 1 – Tempo médio de atendimento (minutos)
70
50
30
10
60
40
20
0
8h
–1
0h
10
h–
12
h
12
h–
14
h
14
h–
16
h
16
h–
18
h
18
h–
20
h
20
h–
22
h
22
h–
00
h
00
h–
02
h
02
h–
04
h
04
h–
06
h
06
h–
08
h
M
éd
ia
Fonte: Elaborado pelo autor.
Analisando o Gráfico 1, constata-se que o tempo médio de atendimento varia muito de 
acordo com o período do dia. Caso o posto de atendimento estabeleça como objetivo um tempo 
médio de atendimento de 26 minutos, verifica-se que praticamente todos os horários diurnos estão 
Gestão de serviços 79
acima da meta. Assim, pode-se analisar o que ocorre naqueles horários e fazer um reescalonamento 
de pessoal que possa ser deslocado para os horários em questão.
Observe que, em nenhum momento, a qualidade da prescrição médica foi mencionada. Foi 
analisado apenas o processo, que envolve a disponibilização e os turnos do pessoal, e o tempo de 
espera do cliente até ser atendido. Essa é uma análise de processos de retaguarda.
A análise de causa e efeito, também denominada espinha de peixe, constitui uma ferramenta 
de controle que identifica, a partir de um problema detectado, as principais causas de sua ocorrência. 
Ela foi desenvolvida por Kaoru Ishikawa e constitui-se como uma das principais ferramentas de 
identificação de causas para os problemas da operação.
Muito utilizada no setor de manufatura, a análise de causa e efeito também pode ser aplicada 
ao setor de serviços, pois auxilia no desenvolvimento da gestão e do pacote de serviços a ser 
entregue ao cliente.
Outras ações relacionadas às operações de retaguarda referem-se às atividades de 
benchmarking de serviços associados. Por exemplo, hospitais fazem benchmarking com hotéis para 
desenvolver seu sistema de atendimento de pacientes, prestando um serviço mais humanizado e 
adequado às condições específicas de cada um.
As operações de retaguarda são, portanto, fundamentais para que a organização desenvolva 
adequadamente seu pacote de serviços e o coloque em ação de maneira eficaz. Sua contribuição vai 
além da simples análise e melhoria do processo em si, auxiliando também para que o serviço como 
um todo seja realizado e reconhecido, gerando vantagem competitiva para a organização.
4.6 O modelo Servqual ou dos 5 gaps
Um processo de prestação de serviços pode ser considerado de qualidade 
quando a relação entre as percepções do cliente e a sua expectativa original 
é suplantada. Em outras palavras, quando o cliente tem as suas expectativas 
superadas, seu nível de satisfação é elevado e sua percepção sobre a qualidade do 
serviço também é alta.
De acordo com Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010), existem cinco dimensões principais 
determinadas pelo cliente ao definir um serviço como sendo de qualidade ou não: a confiabilidade, 
a responsividade, a segurança, a empatia e os aspectos tangíveis.
A confiabilidade consiste na capacidade de entrega do serviço de maneira confiável e exata, 
de acordo com a expectativa do cliente. Está relacionada, por exemplo, ao serviço de entrega 
de jornais acontecer todos os dias e sempre no mesmo horário, pois isso transmite confiança e 
exatidão no processo.
A responsividade, por sua vez, retrata a capacidade da organização de responder, em tempo 
hábil e com exatidão, à demanda do cliente caso aconteça algum imprevisto e seja necessária uma 
intervenção para resolver o problema. Distribuir um aperitivo extra quando o pedido do cliente 
atrasa, por exemplo, pode ser uma atitude responsiva eficiente realizada por um restaurante.
Vídeo
Gestão de operações e logística80
A segurança indica que a organização deve, por meio de seus funcionários, transmitir 
informações ao cliente com confiança, procurando estabelecer uma relação em que ele se sinta 
seguro quanto às informações e quanto à forma como sua demanda é percebida e resolvida.
Outra dimensão é a empatia, que consiste na capacidade de entendera demanda do cliente 
e na transparência ao tentar apresentar a solução.
Os aspectos tangíveis, por fim, são os elementos que constituem o ambiente em que o 
serviço é prestado, o que envolve limpeza, iluminação e layout, por exemplo, e a aparência física 
dos equipamentos e recursos utilizados.
O modelo Servqual ou dos 5 gaps foi originalmente desenvolvido por Parasuraman, Zeithaml 
e Berry (1998) e busca analisar as principais falhas que podem ocorrer durante o processo de 
prestação de um serviço. Esse modelo analisa as cinco dimensões da qualidade e verifica que 
podem ocorrer cinco falhas principais (ou gaps) durante o processo de prestação de serviço. 
Apresentaremos, então, a forma como Corrêa e Caon (2002) definem esses cinco gaps.
Para os autores, o gap 1 consiste na falha entre a expectativa do cliente e a percepção gerencial. 
Um treinamento preparado por um professor em desacordo com as expectativas dos alunos, por 
exemplo, constitui esse tipo de falha.
O gap 2, por sua vez, descreve a falha entre a percepção gerencial estabelecida pelo serviço 
e a adequada especificação do serviço em si. Propor um serviço de alta gastronomia em um 
restaurante e não definir os processos de atendimento, de elaboração e de preparo dos pratos, além 
de um ambiente pouco sofisticado são características dessa falha.
Já o gap 3 descreve a falha entre a especificação do serviço e a sua adequada entrega. 
Muitas vezes, o pacote de serviço é definido de maneira adequada (de acordo com o cliente), mas, 
durante seu processo de entrega, acontecem falhas, o que acaba prejudicando a percepção do 
cliente quanto à sua qualidade.
O gap 4 retrata a falha que ocorre em relação ao adequado equilíbrio entre a maneira como o 
serviço é prestado e a forma como ele é comunicado ao cliente. Problemas que envolvem a distorção 
de expectativas do cliente quanto ao serviço por falha de comunicação são muito comuns nas 
organizações. Se a comunicação despertar elevada expectativa no cliente, ele pode se sentir pouco 
satisfeito quanto à sua entrega, ou vice-versa.
Por fim, o gap 5, de acordo com Corrêa e Caon (2002), consiste na falha resultante das 
outras quatro falhas anteriores. A percepção do cliente quanto aos processos envolvidos nos gaps 
anteriores pode levar à falha 5, o que significa que sua percepção sobre o serviço prestado não 
corresponde à expectativa originalmente gerada. Um exemplo disso é receber o pedido em um 
restaurante fast-food após um período que ultrapassa o tempo médio de espera nesse tipo de 
estabelecimento. Mesmo que o gerente do restaurante explique que a máquina de fritar batatas teve 
uma pane e foi reparada em 20 minutos, a sensação de demora prejudica a percepção de tempo, 
gerando potencial insatisfação sobre o serviço.
Observe na Figura 8, a seguir, uma ilustração do modelo dos 5 gaps.
Gestão de serviços 81
Figura 8 – Modelo dos 5 GAPs
Necessidades Experiência passada
Prestação (ciclo) do serviço – operação
Gap 5
Gap 3
Gap 4
Gap 2
Gap 1
Especificação (design) do processo do serviço – projeto
Percepção do gestor sobre o que seriam as 
expectativas do cliente
PreçoDesejos Comunicaçãoboca a boca
Comunicação 
externa
Expectativa do cliente
Percepção do cliente quanto ao desempenho apresentado
Fonte: Adaptada de Corrêa e Caon, 2002, p. 107.
A Figura 8 mostra que os 5 gaps podem ocorrer durante todo o processo de prestação do 
serviço. Para que a organização aumente sua competitividade no mercado, ela precisa analisar 
detalhadamente esse modelo e verificar as possíveis causas que reduzem o nível de satisfação 
do cliente.
Considerações finais
Este capítulo abordou a gestão de serviços e suas principais características, assim como sua 
importância para a economia atual, e as diferenças tradicionais e atuais entre bens e serviços. Além 
disso, abordamos aqui o conceito de pacote de valor.
Os tópicos apresentados permitiram observar a importância da área de serviços para o 
aumento da competitividade das organizações. Entender como os serviços podem ser integrados aos 
produtos e como eles podem, conjuntamente, ser oferecidos ao cliente são aspectos fundamentais 
das organizações que buscam a melhoria de sua performance no mercado atual.
Ao mesmo tempo, o adequado entendimento das necessidades e expectativas do cliente 
são elementos fundamentais para que as estratégias de gestão de serviço possam ser elaboradas. 
Projetar serviços a partir da compreensão do que o cliente deseja torna-se uma atividade de 
fundamental importância para as organizações que vão direcionar os rumos da competitividade nos 
próximos anos.
Gestão de operações e logística82
Ampliando seus conhecimentos
Série de TV
• MR. SELFRIDGE. Criação: Andrew Davies. Produção: Chrissy Skins. Reino Unido: ITV, 
2013-2016. Série de televisão, 40 episódios.
Essa série conta a história de Harry Gordon Selfridge, fundador da rede de lojas de 
departamento Selfridges, na Inglaterra, que foi uma das redes de varejo de maior sucesso 
da época. Os ensinamentos que podem ser extraídos dessa série incluem a ousadia nos 
negócios, a conexão com o mundo do cliente, a gestão de pessoas, a oferta de produtos e 
serviços excepcionais e o entendimento das necessidades do cliente.
Filme
• AMEAÇA Virtual. Direção: Peter Howitt. Estados Unidos: Industry Entertainment, 
2001. 110 min.
Esse filme é baseado nas ações da indústria de desenvolvimento de software, na qual as 
organizações fazem de tudo para conseguir o lucro, a qualquer preço. Nesse sentido, o 
filme aborda aspectos relacionados à convergência digital por meio de um projeto secreto 
denominado Synapse, que objetivava prestar serviços a partir da comunicação global por 
meio de satélites.
Atividades
1. Descreva o que é gestão de serviços e comente sua importância para o aumento da 
competitividade das organizações.
2. Por que é importante a diferenciação entre bens e serviços para a gestão de serviços?
3. O que diferencia as operações de linha de frente e de retaguarda?
Referências
AGÊNCIA IBGE. Em 2016, PIB chega a R$ 6,3 trilhões e cai 3,3% em volume. 9 nov. 2018. Disponível em: 
https://agenciadenoticias.ibge.gov.br/agencia-sala-de-imprensa/2013-agencia-de-noticias/releases/22936-
em-2016-pib-chega-a-r-6-3-trilhoes-e-cai-3-3-em-volume. Acesso em: 13 jul. 2019.
CHINA Statistical Yearbook. 3.2 – Composition of Gross Domestic Product. Disponível em: http://www.stats.
gov.cn/tjsj/ndsj/2018/indexeh.htm. Acesso em: 22 jul. 2019.
CORRÊA, H. L.; CAON, M. Gestão de serviços: lucratividade por meio de operações e de satisfação dos 
clientes. São Paulo: Atlas, 2002.
https://agenciadenoticias.ibge.gov.br/agencia-sala-de-imprensa/2013-agencia-de-noticias/releases/22936-em-2016-pib-chega-a-r-6-3-trilhoes-e-cai-3-3-em-volume
https://agenciadenoticias.ibge.gov.br/agencia-sala-de-imprensa/2013-agencia-de-noticias/releases/22936-em-2016-pib-chega-a-r-6-3-trilhoes-e-cai-3-3-em-volume
http://www.stats.gov.cn/tjsj/ndsj/2018/indexeh.htm
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FITZSIMMONS, J. A.; FITZSIMMONS, M. J. Administração de serviços: operações, estratégia e tecnologia 
da informação. Porto Alegre: Bookman, 2010.
LOVELOCK, C. H. Product plus: how product + service = competitive advantage. Michigan University: 
McGraw-Hill, 1994.
PARASURAMAN, A.; ZEITHAML, V. A.; BERRY, L. L. Servqual: a multiple-item scale for measuring 
consumer perceptions of service quality. Journal of Retailing, Estados Unidos, n. 1, v. 64, p. 12-40, 
1998. Disponível em: https://www.researchgate.net/profile/Valarie_Zeithaml/publication/225083802_
SERVQUAL_A_multiple-_Item_Scale_for_measuring_consumer_perceptions_of_service_quality/
links/5429a4540cf27e39fa8e6531/SERVQUAL-A-multiple-Item-Scale-for-measuring-consumer-
perceptions-of-service-quality.pdf. Acesso em: 14 jul. 2019.
5
Logística
A logística é um dos conceitos relacionados à movimentação de materiais e informação 
(fluxo) mais importantes para a competitividade das organizaçõesno mercado atual.
Este capítulo tem como objetivo introduzir o aluno na área de logística e Supply Chain 
Management (SCM), também chamada de gestão da cadeia de suprimentos. Para isso, são 
apresentados os conceitos iniciais e a evolução histórica da logística e evidenciados os principais 
fluxos logísticos, suas características e seus direcionamentos.
5.1 Introdução à logística
Para que sua competitividade no mercado aumente, a organização precisa 
desenvolver uma rede de operação que possa entregar o pacote de valor ao cliente 
de maneira eficiente e eficaz. Nesse sentido, a logística se faz muito importante para 
que as organizações consigam agregar valor à sua entrega de produtos e serviços e 
conquistem maior competitividade no mercado.
Muitas vezes, essa competitividade concentra-se no modo como os produtos e serviços 
são oferecidos e entregues ao cliente. Questões que envolvem o prazo de entrega, a qualidade do 
serviço, as especificações do produto de acordo com as expectativas, entre outros, são elementos 
fundamentais que orientam a percepção do cliente quanto ao pacote de valor efetivamente 
entregue pela empresa e sua consequente satisfação. Para Christopher (2011, p. 2-3), logística
É o processo de gestão estratégica da aquisição, movimentação e armazenagem 
de materiais, peças e estoques finais (e os fluxos de informação relacionados) 
por meio da organização e seus canais de comercialização, de tal forma que as 
rentabilidades atual e futura sejam maximizadas através da execução de pedido, 
visando custo-benefício.
Outra definição interessante de logística é a de que ela “envolve a integração de informações, 
transporte, estoque, armazenamento, manuseio de materiais e embalagem” (CLOSS; BOWERSOX, 
2001, p. 20).
De acordo com essas definições, verifica-se que o conceito de logística ultrapassa o entendimento 
de ser apenas distribuição física e movimentação de materiais. Ela é um conjunto de ações que leva a 
organização a um nível competitivo mais alto, por meio da melhoria dos fluxos de produtos, serviços 
e informação, do aumento de sua eficiência no processo e da rentabilidade do negócio.
Ao mesmo tempo, logística também pode ser considerada o posicionamento estratégico que 
a organização deve ter para que seu pacote de valor seja efetivamente reconhecido e valorizado 
pelo cliente.
Ao posicionar estrategicamente a logística como um dos principais elementos da gestão, 
a organização precisa entender também que, em muitos casos, suas operações vão depender do 
Vídeo
Gestão de operações e logística86
relacionamento e da integração com os outros parceiros de negócio (principalmente clientes e 
fornecedores). A eficiência dos processos não ocorrerá exclusivamente no âmbito da organização, 
ela deve acontecer dentro de um conjunto de ações que rompa suas fronteiras internas e afete 
diretamente as operações dos seus parceiros.
A Figura 1 ilustra o cenário logístico que envolve as operações da organização e de seus 
principais parceiros de negócio.
Figura 1 – Operações logísticas
Organização ClientesFornecedores
Operações logísticas – ampliando as fronteiras organizacionais
Cadeia de suprimentos
Fonte: Elaborada pelo autor.
A Figura 1 mostra as relações típicas entre a organização e seus principais parceiros de 
negócio, o que também é denominado cadeia de suprimentos, ou SCM. Pode-se notar que o 
processo logístico, para ser eficientemente projetado dentro de um contexto competitivo, deve 
contemplar a integração das fronteiras com os parceiros. A organização precisa melhorar os 
sistemas de recebimento de mercadorias de seus fornecedores e otimizar os processos de entrega 
aos clientes. Esses esforços para a melhoria da eficiência das atividades constituem o principal 
elemento de gestão da logística.
Para ser eficientemente adotada pela organização, a logística deve contemplar diversos 
aspectos que fundamentam a análise, a definição e a operacionalização dos processos de integração 
com seus parceiros. Os aspectos fundamentais para as operações logísticas são ilustrados na 
Figura 2, a seguir.
Figura 2 – Principais aspectos de integração logística
Competências e 
posicionamento 
estratégico
Ciclos de atividades
Atividades básicas
Fonte: Elaborada pelo autor.
Logística 87
A Figura 2 demonstra os três principais aspectos que envolvem os processos logísticos 
de uma organização: atividades básicas, ciclos de atividades e competências e posicionamento 
estratégico. Vejamos cada um deles a seguir.
As atividades básicas são as tarefas fundamentais e específicas da atividade logística e 
estão diretamente relacionadas aos processos logísticos. Alguns exemplos de atividades básicas 
são a disponibilização de meios de transporte (caminhões, veículos etc.), os procedimentos que 
envolvem os pedidos e a forma como eles são encaminhados aos setores específicos, as operações 
de carga e descarga de produtos e mercadorias, entre outros. As atividades básicas, enfim, 
são aquelas que sustentam as operações logísticas e auxiliam para que essas operações aconteçam 
de maneira efetiva.
Os ciclos de atividades são aqueles presentes no processo logístico e fundamentais para 
que as atividades de recebimento, armazenamento, operação interna e distribuição aconteçam. 
De outro modo, os ciclos de atividades constituem as estruturas organizacionais para que as 
operações possam ser realizadas. Eles estão relacionados à estrutura geográfica e à localização da 
organização e, ainda, aos espaços e layouts definidos para as operações. Além disso, direcionam o 
nível de flexibilidade em que os processos podem ser alocados e realinhados.
As competências e o posicionamento estratégico são aqueles diretamente ligados ao 
posicionamento competitivo da organização. A forma como os pacotes de serviço devem ser 
entregues ao cliente e reconhecidos por ele orienta as competências a serem desenvolvidas. 
Além disso, o posicionamento estratégico da organização é o responsável pela indicação das 
principais ações e atividades a serem realizadas na logística para que os objetivos organizacionais 
sejam atingidos.
Para exemplificar, considere que uma grande rede de varejo define que seu posicionamento 
estratégico não é somente anunciar e comercializar produtos eletrônicos (o que seus concorrentes 
também fazem), mas repensar como ela vai entregar um pacote de valor ao cliente que possa 
oferecer, além da entrega efetiva do produto no prazo, com preço e condições adequadas, 
um sistema de informações, de assistência pós-venda e de apoio. Nesse caso, as competências 
logísticas devem ser elaboradas para que esse posicionamento estratégico de competição possa 
ser implementado pela organização.
A gestão logística, portanto, envolve a implementação de mecanismos que utilizam os 
diversos recursos empresariais para a execução das atividades e operações de maneira eficaz (que 
atenda aos anseios do cliente) e eficiente (por meio da máxima redução dos custos envolvidos).
Para que isso possa acontecer, a gestão logística contempla o processo de gerenciamento das 
diversas operações envolvidas nos fluxos de materiais e de informação, tanto no âmbito interno 
como na integração com seus parceiros de negócio.
A Figura 3, a seguir, complementa a Figura 1, inserindo o contexto da gestão logística no 
processo da cadeia de suprimentos.
Gestão de operações e logística88
Figura 3 – A gestão logística
Organização 
(recebimento/ operação/
distribuição)
ClientesFornecedores
Cadeia de suprimentos
materiais
dinheiro e 
informação 
dinheiro e 
informação 
materiais
gestão logística 
Fonte: Elaborada pelo autor.
A Figura 3 mostra que a gestão logística gerencia os principais fluxos de operações entre os 
parceiros da cadeia de suprimentos. Observa-se que os materiais são deslocados dos fornecedores 
até a organização, que deve operacionalizar a movimentação deles de maneira eficiente. 
Da organização, partem para os clientes por meio da distribuição. Ao mesmo tempo, o dinheiroe a informação circulam entre os parceiros, alimentando com recursos financeiros e apoiando 
possíveis ajustes (feedbacks) no processo logístico de gestão. Esses fluxos serão abordados em 
detalhes no item 5.3 deste capítulo.
Essa análise permite que o conceito de logística seja ampliado para um contexto maior, 
no qual a gestão logística passa a ser considerada e executada entre os diversos parceiros de 
negócio, dentro da cadeia de suprimentos.
Esse conceito amplificado é denominado gestão da cadeia de suprimentos (também 
chamado Supply Chain Management – SCM). O SCM envolve os mesmos preceitos da logística, 
mas ampliados para um contexto maior, em que os parceiros são envolvidos e integrados à 
operação logística da organização.
Pensar em logística atualmente, portanto, consiste em considerar que toda uma rede de 
operações (entre fornecedores e clientes) deve ser integrada e gerenciada. Observar a cadeia 
de suprimentos da organização (e a sua gestão) passa a ser o elemento fundamental para que 
os processos logísticos ocorram de maneira efetiva, ocasionando um aumento competitivo da 
organização por meio de entrega do pacote de valor.
5.2 Evolução histórica da logística
A história da humanidade é marcada por muitas disputas e guerras entre 
povos e por nações que tiveram de se valer, para obter sucesso, do uso de mecanismos 
de ação integrada e de atividades conjuntas na operação. Muitas batalhas foram 
vencidas por questões que ultrapassaram a simples análise em relação ao tamanho 
do aparato militar e foram decisivas para o sucesso nos confrontos.
Como exemplo desse uso de mecanismos de ação integrada podemos citar o serviço de 
alimentação dos soldados, o carregamento e suprimento de armas e munições, o entendimento 
do local do combate associado ao preparo para ir até ele, o auxílio na saúde (física e mental). 
Essas e outras ações similares são consideradas tão importantes para o sucesso de nações, além 
do tamanho de combatentes e, até mesmo, da força militar empregada. Essas ações que envolvem 
Vídeo
Logística 89
diversos serviços de apoio durante uma guerra são denominadas atividades de intendência, 
ou seja, são atividades muito importantes para que a operação tenha efetivo êxito.
Assim, pensar na história da logística significa entender que essa atividade, atualmente tão 
importante no meio organizacional, tem sido utilizada há muitos anos e por muitos povos como 
fator de auxílio relevante para o sucesso de suas operações.
Christopher (2011) comenta sobre a importância da logística para a Guerra da 
Independência Americana (1775-1783). Nessa batalha, a questão logística originou problemas de 
abastecimento de alimentos, armas e munições e de atendimento de saúde às tropas do antigo 
Reino da Grã-Bretanha, o que acabou afetando suas operações e facilitando os avanços dos 
soldados americanos para a vitória.
O papel da logística como conhecida e estudada atualmente foi estabelecido durante 
a Segunda Guerra Mundial (1939-1945). Alguns autores, como Christopher (2011), Closs e 
Bowersox (2001) e Corrêa (2010), reconhecem que os esforços das nações envolvidas na Guerra 
foram direcionados para que as operações de ataque e defesa contemplassem as questões 
logísticas e o seu devido planejamento.
Com o final da Segunda Guerra Mundial e os esforços de reconstrução europeia em curso, 
um novo mercado consumidor estava surgindo e precisava que produtos e serviços fossem 
entregues de maneira adequada.
A Figura 4 mostra os diversos movimentos que podem ser atribuídos a esse momento de 
pós-guerra e que foram importantes para o desenvolvimento da logística enquanto atividade 
de apoio e de melhoria nas operações de negócios.
Figura 4 – Fatores do desenvolvimento logístico
Melhoria 
contínua
Aumento nos 
lucros
Redução de 
custos
Tecnologia e 
informação
Técnicas de 
gestão
Consumidor
Desenvolvimento 
logístico
Fonte: Elaborada pelo autor.
Segundo Corrêa (2010), são eles:
• a pressão por redução de custos, que consistiu (e ainda consiste) em um dos principais 
elementos da operação de entrega de produtos e serviços no mercado do pós-guerra;
Gestão de operações e logística90
• a pressão por aumento nos lucros, que orientava (e ainda orienta) as organizações, 
principalmente aquelas que possuem diversos stakeholders (parceiros de negócio) 
envolvidos;
• a busca por melhoria contínua nos processos, que gerava, ao mesmo tempo, a redução 
dos custos e o aumento dos lucros;
• a percepção da importância do consumidor, que, juntamente com as primeiras 
ações de um novo campo de estudo sobre o comportamento do cliente (o marketing), 
reposicionava-o no centro das atenções;
• o desenvolvimento de novas técnicas de gestão de controle de estoques, das operações 
e de relacionamento com os fornecedores, que culminou na popularização dos modelos 
de gestão japoneses conhecidos até hoje, como just in time (JIT), produção enxuta 
(ou lean), 5S, kanban, poka-yoke, gestão da qualidade, entre outros;
• a tecnologia e a informação, que, com o desenvolvimento mais recente (a partir da 
década de 1970) da microinformática e da internet, estão revolucionando a integração, 
ou seja, o modo como as operações se comunicam e se relacionam.
Dessa maneira, percebe-se que o movimento da logística teve maior impulso a partir das 
décadas de 1980 e 1990, devido, principalmente, aos avanços tecnológicos e de comunicação, 
aliados a uma necessidade de pensar as organizações como entidades orgânicas e sistêmicas em 
suas operações.
Hoje em dia, a logística tem desempenhado importante papel na estratégia das 
organizações. No âmbito dos negócios organizacionais atuais, ela é uma significativa ação 
a ser considerada, estudada e implementada pelas empresas. Não é mais possível um mercado 
consumidor ser atendido de maneira adequada e competitiva se a logística de todo o processo 
não for vista como fator fundamental de sucesso do negócio. Por isso, são muitos os exemplos 
de empresas que empregam a logística como item fundamental para o sucesso de seus negócios, 
tais como as grandes redes de varejo supermercadistas, as empresas de comércio eletrônico, 
os restaurantes de fast-food, as lojas de departamentos, entre outras.
5.3 Fluxos logísticos
O fluxo logístico consiste principalmente na movimentação dos recursos 
organizacionais (materiais, de informação e financeiros) ao longo da cadeia de 
suprimentos. A análise de sua adequada movimentação é muito importante para 
que as operações logísticas aconteçam de maneira efetiva e para que todos os 
elos da cadeia possam se beneficiar e sustentar o seu negócio (como foi exposto 
anteriormente, na Figura 3).
Como demonstrado no início deste capítulo, a gestão logística envolve o desenvolvimento 
de mecanismos eficientes para que o processo do fluxo logístico possa ocorrer da melhor maneira. 
Assim, ela deve ser implementada para que todos os elos da cadeia de suprimentos obtenham 
os recursos necessários para a sustentabilidade de seus negócios. Esses recursos devem ser 
Vídeo
Logística 91
suficientemente planejados e gerenciados para que possam atender aos diversos objetivos 
organizacionais e específicos dos elos da cadeia de suprimentos e da cadeia em geral.
Entender a importância do adequado gerenciamento dos fluxos logísticos dentro da 
cadeia de suprimentos, portanto, significa compreender que toda a cadeia é formada por elos 
que a compõem e que eles devem ser gerenciados e dimensionados, proporcionando o ganho 
competitivo e efetivo do negócio.
Essa atividade de gestão que planeja, implementa e gerencia os fluxos logísticos é 
denominada logística integrada. Closs e Bowersox (2001) definem essa logística como a integração 
das diversas operações internas e externas da organização, desde o momento do recebimento das 
mercadorias dos fornecedores e sua devida movimentação e armazenagem até a distribuição delas 
ao cliente. Além disso, também são considerados os fluxos financeiro e de informação. A Figura 5, 
a seguir,ilustra os fluxos da logística integrada.
Figura 5 – Principais fluxos logísticos
$ $ $ $
$$
$
Lucro e custo 
operacional dos 
fornecedores
Fo
rn
ec
ed
or
es
Fabricante Distribuidor Varejista Usuário
Lucro e custo 
operacional 
do fabricante
Lucro e custo 
operacional do 
distribuidor
Lucro e custo 
operacional do 
varejista
Salário do 
usuário
Cliente
Fornecedor
Cliente
Fornecedor
Cliente
Fornecedor
Cliente
Fornecedor Cliente
Informação
Bens
$
Informação
Bens
$$
Informação
Bens
$$$
Informação
Bens
$$$$
Fonte: Adaptada de Corrêa, 2010, p. 9.
Observe, na Figura 5, que o cliente, ao realizar a aquisição do produto na rede varejista, 
alimenta a cadeia de suprimentos com o fluxo financeiro que proporcionará o pagamento de todos 
os elos. Ao mesmo tempo, na outra ponta, o fornecedor disponibiliza os bens que serão consumidos 
em cada elo da cadeia. Em todo o processo logístico apresentado, a troca de informações entre os 
elos deve ser constante e intensa.
Os três principais fluxos logísticos (informações, dinheiro e materiais/bens) identificados na 
Figura 5 serão detalhados nos tópicos a seguir.
5.3.1 Fluxo de informações
O fluxo de informações na logística refere-se ao processo de comunicação de dados 
e informações entre os diversos elos da cadeia de suprimentos. Esse fluxo ocorre por meio da 
tecnologia de comunicação adotada pelos elos da cadeia para que possam trocar informações 
sobre a movimentação dos produtos, os pedidos realizados, a necessidade de reposição, 
a localização e o momento da entrega, entre outros (CORRÊA, 2010).
Gestão de operações e logística92
Essa troca de informações proporciona o planejamento e o controle das operações, 
facilitando a integração das atividades e o processo de gerenciamento logístico. Sem um fluxo 
de informações adequado, é muito provável que a gestão das operações logísticas não ocorra de 
maneira coordenada e integrada, prejudicando seu desempenho e acarretando uma redução da 
capacidade competitiva da organização.
A Figura 6, a seguir, ilustra o fluxo de informações logístico dentro da cadeia de suprimentos.
Figura 6 – Fluxo de informações logístico
Fornecedores 
de 2ª camada Cliente
Produção
Suprimentos
P&D
Logística
Finanças
Comercial
Gestão do relacionamento com o cliente
Gestão do serviço logístico ao cliente
Gestão da demanda
Gestão do atendimento aos pedidos
Gestão dos fluxos de manufatura
Gestão de relacionamento com os fornecedores
Gestão da rede de produtos em desenvolvimento
Gestão de devoluções
Fornecedores 
de 1ª camada Usuário final
Fluxo de informações
Fluxo de bens
Gestão estratégica da rede (projeto da rede, gestão de risco, alinhamento de incentivos)
Fonte: Adaptada de Corrêa, 2010, p. 15.
Na Figura 6, verifica-se que o fluxo de informações deve estar presente em toda a cadeia de 
suprimentos. Essa troca de informações possibilita a melhoria do relacionamento entre os diversos 
elos da cadeia, permitindo que os processos que envolvem a gestão logística (relacionamento com 
o cliente, serviço, demanda, atendimento de pedidos, manufatura, fornecedores, desenvolvimento 
de produtos e devoluções) aconteçam de maneira adequada.
Como exemplo, considere as ações de uma empresa fabricante de sabão em pó e sua 
distribuição a uma rede de supermercados, sua cliente. Se houver a troca de informações entre 
esses dois elos da cadeia de suprimentos, o fabricante pode conhecer e acompanhar as vendas 
de seu produto quando elas efetivamente ocorrerem no supermercado. Sabendo disso, consegue 
planejar o consumo (as saídas) de seu produto e, assim, planejar melhor seu processo produtivo 
e de distribuição, reduzindo custos e repassando ao supermercado parte desse ganho. Assim, 
o supermercado pode, também, reduzir o preço final do produto e aumentar suas vendas. 
Todos ganham com o processo (cliente, supermercado e fabricante). A Figura 7, a seguir, ilustra 
essa afirmação.
Figura 7 – Fluxo de informações
Logística 93
Vendas/cliente
Fabricante Supermercado
Informação
Fonte: Adaptada de Corrêa, 2010, p. 17.
Como demonstrado, todos os elos da cadeia podem ganhar competitivamente quando as 
informações das vendas do produto são compartilhadas entre eles. Em outras palavras, é possível 
notar o impacto logístico proporcionado pelo aumento do fluxo de informações entre os elos da 
cadeia de suprimentos.
Outro importante fator relacionado aos fluxos de informações é o monitoramento e 
controle das operações. A troca de informações entre os elos permite que eles controlem melhor 
o fluxo de mercadorias e o processo produtivo e de distribuição, possibilitando a melhoria do 
planejamento e da coordenação da logística de estocagem e armazenagem dos materiais, 
reduzindo os custos da operação.
Assim, é possível perceber que os fluxos de informações são peças fundamentais para o 
funcionamento da engrenagem logística, pois são os responsáveis por auxiliar a integração das 
atividades dos elos da cadeia de suprimentos.
5.3.2 Fluxo financeiro (dinheiro)
O fluxo financeiro é o responsável pela “irrigação” da cadeia de suprimentos com valores 
monetários, permitindo o adequado funcionamento das operações e dos processos logísticos.
Todos os elos da cadeia de suprimentos são organizações que possuem objetivos a serem 
alcançados nos seus negócios. Portanto, esses elos também precisam gerar valor e rentabilidade 
para que possam continuar sustentáveis.
Conforme já ilustrado na Figura 5, o fluxo financeiro normalmente inicia-se na aquisição 
do produto final pelo cliente. Nesse momento, o cliente desembolsa um determinado valor 
monetário, que deve representar a soma de todos os valores (geração de valor e rentabilidade) 
gerados em toda a cadeia. Esse valor agregado sobre o produto final vai sendo utilizado em cada 
elo da cadeia, e o restante é repassado por meio de aquisições de cada um junto ao seu fornecedor. 
Assim, todos os elos da cadeia vão sendo abastecidos com dinheiro, o que possibilita que seus 
processos de negócios funcionem.
O entendimento do fluxo financeiro permite que a análise da cadeia de suprimentos como 
um todo comece a fazer sentido. Uma visão sistêmica da cadeia, em que cada elo é o responsável 
por agregar valor ao produto final, possibilita que as ações logísticas tenham um caráter 
estratégico. Assim, a participação desses elos torna-se muito importante no processo de valor, 
pois, caso algum deles tenha dificuldades (ou custos elevados), pode encarecer o produto final, 
reduzindo o consumo e inviabilizando toda a cadeia.
Gestão de operações e logística94
Outro fator importante na análise do fluxo financeiro envolve os denominados custos 
de transação, que são aqueles relacionados ao processo de uma transação de bens ou serviços. 
Uma transação normalmente envolve uma série de atividades que geram custos, como a busca 
por informação sobre o produto ou fornecedor, a elaboração de contratos, o processo de cotação, 
entre outros.
Corrêa (2010) estabelece que os custos de transação são influenciados por, pelo menos, 
quatro fatores principais:
1. o número de potenciais fornecedores que podem ser acessados para a aquisição de 
determinado ativo (bem);
2. a especificação dos ativos envolvidos na transação, que podem ser simples ou 
complexos;
3. a incerteza que envolve a transação, devido ao número limitado de informações sobre 
ela; e
4. a frequência com que as transações ocorrem, que pode influenciar as ocorrências e 
possíveis alterações.
A Figura 8, a seguir, mostra uma análise detalhada desses quatro fatores e sua influência 
nos custos de transação.
Figura 8 – Fatores que influenciam os custos de transação
Número de potenciais fornecedores
Especificidade de ativos do cliente
Incerteza envolvida
Frequência envolvida
Alto
Baixo custo de transação
A
lto custo de transação
Baixo
Baixa Alta
Baixa Alta
Baixa Alta
Fonte: Corrêa, 2010, p. 47.
Pode-se verificar que os maiores custos de transação ocorrem quando o número 
de fornecedoresé baixo (devido ao elevado risco de desabastecimento) e são altas tanto a 
especificidade dos ativos (muito específicos e de difícil troca) como a incerteza e a frequência 
envolvidas no processo.
Dessa maneira, a análise criteriosa dos custos de transação e a verificação da possibilidade 
de sua redução efetiva constituem-se como elementos principais a serem considerados no contexto 
geral da gestão logística e, mais especificamente, dos fluxos financeiros.
5.3.3 Fluxo de materiais
O fluxo de materiais (ou bens) consiste no processo de movimentação de matérias-primas, 
componentes e produtos acabados dentro dos diversos elos da cadeia de suprimentos. O objetivo 
central da análise do fluxo de materiais propõe que, ao passarem pelos diversos momentos e 
Logística 95
fases da cadeia, seja agregado valor aos materiais, até o momento de sua finalização (produto 
acabado) e da aquisição pelo cliente.
O tamanho da organização não necessariamente influencia no grau de necessidade da 
análise do fluxo de materiais. Nos diversos modelos e tamanhos de negócio, a verificação de 
como os materiais são adquiridos, manuseados e movimentados na empresa e, em seguida, 
comercializados e entregues, são elementos comuns e importantes (CORRÊA, 2010).
A Figura 9, a seguir, ilustra, diante do espectro da organização, o fluxo de materiais 
sob a análise de três dimensões principais: o suprimento/aquisição, as operações internas 
(movimentação, estocagem e manufatura) e a distribuição do pacote de valor.
Figura 9 – Dimensões do fluxo de materiais
Suprimento
Fluxo de materiais
Distribuição Operações internas
Fonte: Elaborada pelo autor.
Na Figura 9, suprimento/aquisição refere-se ao momento em que os materiais (matérias-
-primas, componentes ou produtos) são adquiridos pela empresa. Todos os momentos, desde 
a compra até a chegada do material, envolvem uma série de processos de movimentação do 
material, do fornecedor até a empresa. Essa movimentação inclui a fabricação do produto 
pelo fornecedor, sua estocagem e sua efetiva distribuição. No âmbito da empresa, ela aciona os 
processos de recebimento do material adquirido e de sua movimentação até a armazenagem 
(local, condições do ambiente, distâncias, quantidade de itens e pessoal envolvido).
A dimensão do suprimento/aquisição, portanto, envolve a análise dessas movimentações 
dos materiais e de como eles estarão disponíveis para que a empresa possa efetivamente utilizá-los 
em seu processo interno.
As operações internas, por sua vez, representam todas as atividades realizadas dentro da 
empresa que envolvem o manuseio e o uso dos materiais adquiridos. Nessa dimensão, é analisada 
a movimentação interna dos materiais, desde seu recebimento e sua armazenagem, passando 
pelos processos de controle dos estoques e movimentação para a manufatura, até o momento em 
que o produto está pronto para ser oferecido ao cliente (como um produto final acabado ou um 
tipo de serviço a ser prestado).
Além disso, é verificado o controle dos estoques em processo, visando à disponibilização 
adequada de materiais às demandas internas (de fabricação ou de disponibilização de produtos 
aos clientes, por exemplo). O principal fundamento abordado nessa dimensão, portanto, 
Gestão de operações e logística96
relaciona-se à busca pela maior eficiência do fluxo dos materiais, apoiando os processos internos 
operacionalizados pela empresa.
Por fim, a distribuição é o processo de entrega do pacote de valor (de produtos e/ou 
serviços) ao cliente da melhor maneira possível (processo de agregação de valor). Ela envolve 
a movimentação dos materiais (produtos finais) desde o momento em que são estocados na 
empresa até quando passam a efetivamente pertencer ao cliente. A empresa efetiva a distribuição 
por meio de diversos canais, próprios ou terceirizados, para o manuseio dos produtos.
Outra questão importante nessa dimensão refere-se à participação da área de marketing, 
que passa a integrar os esforços da organização na entrega do pacote de valor. Assim, atividades 
que estão ligadas à quantidade de produtos, ao tempo e ao prazo de entrega e ao local em que o 
produto é disponibilizado devem ser adequadamente analisadas e gerenciadas para que o processo 
de entrega dos produtos tenha valor.
Mais um importante aspecto a ser verificado sobre o fluxo de materiais é a análise 
estratégica do tipo de fluxo predominante na cadeia de suprimentos. Ele pode ser caracterizado 
como fluxo empurrado (push), fluxo puxado (pull) ou fluxo híbrido. A Figura 10, a seguir, 
ilustra esses três tipos de fluxo.
Figura 10 – Fluxos empurrado, puxado e híbrido
Fonte de 
matéria- 
-prima 
usuário
Fluxo empurrado
Fronteira
empurrado-puxado
Estratégia de fluxo empurrado pura
Fonte de 
matéria- 
-prima 
usuário
Fluxo puxado
Fronteira
empurrado-puxado
Estratégia de fluxo puxado pura
Fonte de 
matéria- 
-prima 
usuário
Fluxo puxado
Fronteira
empurrado-puxado
Estratégia híbrida
Fluxo empurrado
Fonte: Adaptada de Corrêa, 2010, p. 44.
Os fluxos empurrados são aqueles em que os produtos são fabricados/preparados antes 
do pedido do cliente. Portanto, as atividades de manufatura ou de preparo (movimentação) 
Logística 97
precisam ser previamente planejadas e executadas, formando estoques de produtos a serem 
comercializados. Produtos de limpeza (como alvejantes, desinfetantes, detergentes, entre 
outros) vendidos em um supermercado são exemplos de produtos manufaturados e estocados 
(disponibilizados) antes do pedido do cliente e, portanto, de fluxo empurrado.
Os fluxos puxados são aqueles cujas atividades de manufatura e preparo acontecem após 
o pedido do cliente. As atividades de uma empresa de produção de móveis planejados, em que os 
modelos dos armários são fabricados após a definição das medidas e do modelo escolhido pelo 
cliente, constituem um exemplo de fluxo puxado.
No entanto, na maioria dos casos, a configuração de uma cadeia de suprimentos contempla 
a ocorrência desses dois tipos de fluxo, formando uma estrutura híbrida que possibilita a melhoria 
de alguns processos e de suas operações. Esse tipo de configuração é denominado fluxo híbrido 
e se caracteriza como um processo mesclado entre os dois tipos de fluxo citados anteriormente, 
procurando aproveitar as vantagens de cada um deles dentro da cadeia de suprimentos.
Para exemplificar, pense no caso de um fabricante de computadores que adota o fluxo 
empurrado para estocar os componentes dos produtos que comercializa e oferece ao cliente a 
possibilidade de customizar o equipamento a ser comprado de acordo com as suas necessidades 
(tamanho do disco rígido ou SSD, quantidade de memória, velocidade do processador etc.). 
O fabricante terá à disposição as diversas peças que compõem o computador (fluxo empurrado) 
e fará a produção dele a partir das configurações estabelecidas pelo cliente (fluxo puxado).
Os fluxos híbridos podem ser, também, gerenciados para que a linha de fronteira seja 
estabelecida mais próxima do fluxo puxado e, assim, mais próxima do ponto de consumo, 
objetivando a melhoria dos processos e, consequentemente, a redução dos custos de operação. 
Esse processo de movimentação é denominado postergação (postponement). Um restaurante 
que elabora sanduíches pode, por exemplo, deixar os ingredientes do produto (variados tipos de 
carne, queijos, verduras e molhos) disponíveis ao cliente, deixando-o à vontade para configurar 
o produto de acordo com suas preferências. Esse processo de postergação visa melhorar os 
procedimentos de disponibilização de ingredientes ao produto (sanduíche) e, ao mesmo tempo, 
tornar a percepção do cliente uma experiência customizada de consumo.
Considerações finais
Com o aumento dos níveis de competitividade, tem aumentado também, cada vez mais, 
a necessidade de que a gestão logística esteja presente no ambiente das organizações. Muitos 
aspectos logísticos devem ser considerados, como os processos que envolvem suas atividades, 
a movimentação dos materiaisao longo da cadeia de suprimentos, a estocagem e armazenagem de 
materiais e produtos, a localização, o uso de recursos, entre outros.
Este capítulo procurou abordar, então, os principais conceitos da logística e sua evolução 
histórica, evidenciando os fluxos logísticos, suas características e seus direcionamentos. Além 
Gestão de operações e logística98
disso, foi discutido como as organizações atuais devem valer-se dos fundamentos logísticos para 
a melhoria de suas operações, proporcionando redução de custos e agregação de valor à entrega e 
tornando a gestão logística imprescindível para o aumento competitivo delas.
Atender ao mercado de maneira eficiente, entregando valor e proporcionando uma certa 
ressonância em novas compras (fidelização), tornou-se um dos principais fatores de sobrevivência 
organizacional. Entender adequadamente as operações logísticas envolvidas no negócio interno e 
na cadeia de suprimentos é condição fundamental para as organizações atualmente.
Ampliando seus conhecimentos
Vídeos
• SCHAFER Brasil – Grupo Boticário. Produzido e publicado por RGB Filmes, 23 maio 
2016. 7 min. Disponível em: https://youtu.be/qZ9LFcAXAcA. Acesso em: 26 jul. 2019.
Esse vídeo mostra o sistema de armazenagem e distribuição logística do Grupo Boticário. 
Ao assisti-lo, preste atenção especialmente nos sistemas informatizados de armazenagem 
e localização dos produtos estocados e na forma de movimentação dos materiais.
• NATURA – Centro de Distribuição São Paulo. Produzido e publicado por SSI SCHÄFER 
América Latina, 3 abr. 2017. 6 min. Disponível em: https://youtu.be/6m7h_2-DsM8. 
Acesso em: 26 jul. 2019.
Esse vídeo apresenta o sistema logístico da Natura, que, com a aquisição da empresa 
Avon, tornou-se uma das maiores empresas de cosméticos do mundo. Ao assisti-lo, 
atente para os sistemas informatizados de movimentação dos produtos e para o sistema 
de estoque de materiais e distribuição.
• A HISTÓRIA da Amazon – TecMundo. Produzido e publicado por TecMundo, 1º ago. 
2017. 11 min. Disponível em: https://youtu.be/Kh41pc3fv-Q. Acesso em: 26 jul. 2019.
Esse vídeo mostra o surgimento da empresa Amazon, os principais elementos logísticos 
adotados por ela e a forma como se tornou uma das maiores empresas do mundo: 
focando na gestão logística.
Atividades
1. A logística e a gestão da cadeia de suprimentos contemplam o planejamento e a gestão 
das atividades envolvidas na busca e na compra, nas operações internas e de distribuição. 
Além disso, incluem a coordenação e a parceria dos elos do canal, como os fornecedores, 
os intermediários, os serviços terceirizados e os clientes. Considerando essas informações, 
responda: Quais os principais problemas a serem enfrentados pelas empresas que buscam 
desenvolver sua logística e a cadeia de suprimentos de maneira efetiva?
https://youtu.be/qZ9LFcAXAcA
https://youtu.be/6m7h_2-DsM8
https://youtu.be/Kh41pc3fv-Q
Logística 99
2. A evolução da logística tem mostrado que ela desempenha, cada vez mais, um importante 
papel para a gestão das organizações. Descreva, então, pelo menos três dos principais 
benefícios proporcionados pela logística para as organizações atuais.
3. Discorra sobre a estratégia de postergação logística (postponement) e as principais 
características das atividades que podem ser operacionalizadas por esse processo de 
distribuição e serviço ao cliente. Forneça pelo menos um exemplo.
Referências
CHRISTOPHER, M. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos. São Paulo: Cengage Learning, 2011.
CLOSS, D. J.; BOWERSOX, D. J. Logística empresarial: o processo de integração da cadeia de suprimento. 
São Paulo: Atlas, 2001.
CORRÊA, H. L. Gestão de redes de suprimento: integrando cadeias de suprimento no mundo globalizado. 
São Paulo: Atlas, 2010.
6
Redes de operações
Você já atentou para a importância que os meios de transporte, como ônibus, metrôs, 
táxis, aviões e navios, têm em nossas vidas e na rotina das empresas em que trabalhamos? O que 
acontece quando eles não funcionam bem? Podemos, entre outras coisas, perder importantes 
compromissos, como reuniões, entrevistas de emprego e encontros familiares.
É preciso considerar que as empresas dependem de modais de transporte como esses, 
além de parceiros de negócios que produzem partes ou matérias-primas do que elas produzem 
e que as auxiliam na distribuição dos produtos. Considerando, então, o exemplo citado e essa 
dependência das empresas, é possível entender que elas não competem mais sozinhas, competem 
em redes de operações, conceito que será amplamente discutido no decorrer deste capítulo. 
Por isso, os objetivos de aprendizagem neste capítulo são os seguintes:
• apresentar o conceito de redes de operações e a diferença entre estas e o Supply Chain 
Management (SCM);
• refletir a respeito da relação entre os tipos de produtos, as estratégias e as cadeias de 
suprimentos;
• discutir os critérios para decisões de make or buy (fazer ou comprar) e evidenciar as 
implicações estratégicas dessas decisões; e
• refletir a respeito de alianças, concorrências e parcerias na rede de operações.
Ao final do capítulo, espera-se que você entenda que a competição não é mais entre 
empresas, mas entre redes de operações, e, também, o que é necessário para que as redes sejam 
cada vez mais competitivas.
6.1 Gestão integrada entre elos
Antes de abordarmos os conceitos, considere a Figura 1, apresentada a seguir.
Figura 1 – Cadeia de suprimentos típica
$ $ $ $
$$
$
Lucro e custo 
operacional dos 
fornecedores
Fo
rn
ec
ed
or
es
Fabricante Distribuidor Varejista Usuário
Lucro e custo 
operacional 
do fabricante
Lucro e custo 
operacional do 
distribuidor
Lucro e custo 
operacional do 
varejista
Salário do 
usuário
Cliente
Fornecedor
Cliente
Fornecedor
Cliente
Fornecedor
Cliente
Fornecedor Cliente
Informação
Bens
$
Informação
Bens
$$
Informação
Bens
$$$
Informação
Bens
$$$$
Fonte: Adaptada de Corrêa, 2010, p. 9.
Vídeo
Gestão de operações e logística102
A Figura 1 representa o que chamamos de cadeia de suprimentos, uma estrutura que se 
inicia pelo consumidor ou usuário, uma pessoa ou uma empresa que tem desejo ou necessidade 
de adquirir um produto (bem ou serviço). Toda vez que o usuário tem um desejo ou uma 
necessidade, ele inicia o disparo de três fluxos: informação, recursos financeiros e produtos 
(já vistos, em certo grau, no capítulo anterior).
O primeiro fluxo, informação, é aquele em que o usuário diz quem é ele, o que deseja 
comprar, quanto está disposto a pagar, quando e onde quer receber, e assim por diante. Geralmente, 
ele vai ao varejo: supermercados, farmácias, restaurantes, hotéis, padarias. Porém, para lhe 
prestarem um serviço ou lhe entregarem um produto, essas empresas precisam que o segundo 
fluxo, o de recursos financeiros, seja disparado.
A partir da movimentação financeira do cliente é que o varejo inicia uma transação 
comercial para entregar o produto que o usuário quer comprar, o que representa o terceiro fluxo. 
O varejo, no entanto, não produz nada ou quase nada (talvez a comida, no caso dos restaurantes, 
ou o pão, no caso das padarias) e, mesmo que produza, precisa comprar ingredientes. Por isso, 
o varejista vai ao atacado ou distribuidor para adquirir seus produtos.
Dessa forma, o varejo fica com uma parte dos recursos adquiridos do usuário e leva 
o recurso restante para o atacadista ou distribuidor. Este, por sua vez, compra em grande 
quantidade da indústria, fraciona o que comprou e repassa aos canais varejistas ou, em alguns 
casos, vende também direto ao usuário, o consumidor final (é o caso dos denominados atacarejos, 
uma mistura de atacado com varejo).
A indústria que fornece aos varejos, ao receber o fluxo financeiro e o de informações 
vindos do distribuidor, é quem faz o processo de transformação, convertendo as matérias-primas 
em produtos ou serviços.
Nos dias atuais, muitas indústrias são também chamadas de montadoras, como as do setor 
automobilístico, porque,na verdade, não produzem tudo: compram parte de seus produtos de 
fornecedores parceiros que produzem componentes ou extraem recursos naturais, como minério 
de ferro, látex e petróleo, para convertê-los e entregar o produto à indústria.
Os fornecedores também podem ter seus fornecedores, e estes os seus fornecedores: 
são fornecedores de primeira, segunda e terceira ordens. Como você pode perceber, essa 
estrutura é linear como uma corrente: um elo após o outro – daí a ideia do nome em inglês 
supply chain (cadeia, corrente). Essa estrutura se organiza de tal maneira que os três fluxos citados 
fluem desde a montante (fornecedor) até chegar à jusante (consumidor final); nesse sentido, 
é necessário se perguntar:
• Quem é o cliente do fornecedor?
• Quem é o cliente da indústria?
• Quem é o cliente do distribuidor?
• Quem é o cliente do varejo?
Redes de operações 103
Provavelmente, a cada pergunta você deve ter respondido com o próximo elo. Com base 
nessa ideia, o cliente do fornecedor é a indústria, o da indústria é o distribuidor, o do distribuidor 
é o varejo, e somente o varejo é que tem como cliente o consumidor final.
Essa resposta está parcialmente correta, pois, de fato, os elos se relacionam com os outros 
que estão em posições imediatamente anterior e posterior à posição que cada um deles ocupa na 
cadeia de suprimentos.
Imagine agora que toda essa estrutura de cadeia só surge porque alguém, um consumidor 
final, resolveu comprar um bem ou contratar um serviço. O que ocorrerá com a satisfação desse 
usuário se o fornecedor de matérias-primas ou componentes entregar produtos com defeito? Ou 
se o processo de fabricação não for adequado, resultando em produtos defeituosos? Ou, então, se 
o distribuidor apresentar uma logística ineficiente, atrasando a entrega do produto e entregando-o 
em quantidade e qualidade inadequadas? Ou, ainda, se o produto ficar mal armazenado no varejo?
Certamente, a resposta para todos esses questionamentos é que o consumidor final não vai 
querer o produto. E quando o consumidor final não deseja mais comprar determinado produto, 
toda a estrutura da cadeia de suprimentos deve desaparecer. Portanto, além do próximo elo, toda 
a cadeia precisa pensar no consumidor final, o que traz a primeira implicação deste capítulo:
6.1.1 Nem a sua empresa nem qualquer outra empresa existente compete 
sozinha
Não é, por exemplo, a Toyota que concorre com a General Motors (GM), mas a cadeia de 
suprimentos da Toyota que concorre com a cadeia de suprimentos da GM. Portanto, quanto mais 
integrada uma cadeia for em relação às cadeias concorrentes, mais competitiva ela será.
Voltando um pouco ao conceito de corrente, considere que você resolveu proteger o portão 
de sua casa com uma corrente de elos de ferro. Um desses elos, porém, está quebrado e acabou 
dividindo a corrente em dois pedaços. Você resolve, então, emendar a corrente novamente e, para 
isso, utiliza um clipe de metal. Apesar de a corrente estar unida novamente, não há dúvidas de que, 
quando alguém a forçar, ela se romperá exatamente no clipe. Com base nesse exemplo, é possível 
apresentar a segunda implicação deste capítulo:
6.1.2 Sua empresa é tão forte quanto o elo mais fraco de sua cadeia de 
suprimentos
Às vezes, quando contratamos um serviço de telefonia ou internet, por exemplo, ocorrem 
problemas de instalação dos serviços. Quando reclamamos, acabamos ouvindo que a falha é 
da empresa terceirizada. A grande questão aqui é que o consumidor não tem nenhuma relação 
com a decisão da empresa de telefonia ou internet quanto a terceirizar seus serviços. Portanto, 
qualquer falha ocasionada por qualquer elo, a qualquer momento, implicará na insatisfação do 
consumidor final e, assim, toda a cadeia sofrerá os impactos.
Logo, para que toda a estrutura pense no consumidor final, é necessário que a cadeia de 
suprimentos seja administrada como um todo integrado, como um sistema.
Gestão de operações e logística104
Figura 2 – Visão sistêmica de rede
$ $ $ $
$$
$
Lucro e custo 
operacional dos 
fornecedores
Fo
rn
ec
ed
or
es
Fabricante Distribuidor Varejista Usuário
Lucro e custo 
operacional 
do fabricante
Lucro e custo 
operacional do 
distribuidor
Lucro e custo 
operacional do 
varejista
Salário do 
usuário
Informação
Bens
$
Informação
Bens
$$
Informação
Bens
$$$
Informação
Bens
$$$$
Fonte: Adaptada de Corrêa, 2010, p. 10.
Essa visão de um todo integrado sendo administrado tem um nome: Supply Chain 
Management (SCM), ou gestão da cadeia de suprimentos.
6.2 Redes de suprimento: visão histórica, desenvolvimento e 
desafios
Fedichina et al. (2004) afirmam que o conceito de SCM surgiu no começo da 
década de 1990 e a ele é atribuído o uso de tecnologias avançadas que possibilitem o 
planejamento e o controle da extensa rede de fatores de uma cadeia de suprimentos, 
objetivando a produção de serviços e produtos que agregam valor aos clientes. Ou 
seja, o SCM congrega um grupo de empresas integradas em seus processos, pelas 
quais trafegam os produtos e as informações.
Em meio aos seus objetivos, o SCM propõe satisfazer o cliente no tempo certo e reduzir 
custos financeiros em todos os elos da cadeia, por meio da diminuição dos tempos de espera, 
da redução de estoques armazenados, de transportes mais racionais e de controles gerenciais 
mais eficientes.
Para Simchi-Levi, Kaminsky e Simchi-Levi (2003), a gestão da cadeia de suprimentos pode 
ser definida como um conjunto de abordagens que integram de modo eficiente toda a rede de 
operações – fornecedores, fabricantes, depósitos, armazéns. E essa integração deve acontecer de 
modo que a mercadoria seja produzida e entregue aos clientes na quantidade, na localização e 
no tempo certos, de maneira a reduzir custos de toda a rede, atingindo assim o nível de serviço 
almejado pelos clientes.
Pode-se considerar, então, que o SCM se preocupa diretamente em atender às expectativas 
dos clientes no que diz respeito aos produtos e aos serviços ofertados. O compartilhamento de 
recursos e estratégias entre parceiros de negócios também é fundamental para o sucesso competitivo 
de toda a cadeia.
Além da preocupação em atender ao consumidor, o SCM cresce por outros fatores, 
tais como:
• Evolução tecnológica: o mundo é cada vez mais global, e a tecnologia une pessoas, países 
e mercados. Com um site em inglês ou espanhol, é possível vender para boa parte do 
Vídeo
Redes de operações 105
mundo. No entanto, não basta vender, é preciso produzir e entregar o produto, é preciso 
ter parceiros de negócios, ou seja, criar cadeias de suprimentos.
• Retornos decrescentes: a abertura de mercado em vários países, oriunda da globalização, 
tem feito com que diversas empresas estrangeiras entrem nos países, acirrando o nível de 
competição. Isso faz com que empresas locais tenham retornos cada vez menores, e torna 
fundamental buscar novos mercados, aumentar a eficiência e compartilhar a produção 
com fornecedores parceiros, estruturando cada vez mais novas cadeias de suprimentos.
• Desenvolvimento econômico: à medida que há um desenvolvimento econômico, 
há aumento de renda e, por consequência, de consumo. Logo, quando o consumidor 
deseja adquirir um bem ou um serviço, toda a estrutura da cadeia de suprimentos se 
forma a partir desse bem ou serviço.
• Tecnologia: para que possa aplicar suas estratégias, o SCM pressupõe um aparato 
tecnológico nas organizações participantes, pois é por meio da tecnologia da informação 
que são realizadas as transações entre clientes e fornecedores, principalmente no tocante 
à troca formalizada de informações complementares de negócios (BALLOU, 2001).
• Regionalização: as grandes empresas geralmente procuram mercados também grandes 
para trabalhar, uma vez que têm elevadas estruturas de custos e precisam, portanto, de 
vendas e receitas na mesma proporção para cobrir seus custos. Logo, pequenos mercados, 
como cidades do interior ou de outras regiões do país, acabam ficando em segundo 
plano,o que enseja o surgimento de empresas locais que percebem a oportunidade de 
vender seus produtos e, a partir destas, fornecedores de matérias-primas e distribuidores 
também vão surgindo para se associar, criando novas cadeias de suprimentos.
• Desregulamentação: a abertura de mercado tem feito com que, cada vez mais, haja 
um aumento de concorrência. A consequência disso é a busca por eficiência em custo 
e por parceiros estratégicos, com conhecimento específico ou acesso a mercados que as 
empresas ainda não acessam, desenvolvendo, assim, novas cadeias de suprimentos.
Se esses fatores contribuem para o desenvolvimento do SCM, outros fatores trazem 
grandes complexidades, verdadeiras barreiras, tais como:
• Mercado: os desafios estão relacionados a aspectos como informação, preços e 
concorrência. Como se comportam os consumidores em cada região onde a empresa 
atua? Como manter preços e estrutura adequados em países com altas taxas de inflação 
ou com disparidades cambiais? Por mais que uma empresa tenha uma cadeia de 
suprimentos líder em seu mercado de origem, é muito difícil ser totalmente competitiva 
e líder em qualquer país em que ela atue.
• Finanças: no que diz respeito à questão financeira, os desafios estão relacionados à 
previsão de demanda. Quanto a empresa vai vender de cada produto? E em cada mercado? 
Além disso, precisam ser considerados os custos relacionados à adequação do produto, 
dos processos e da distribuição para atender às características locais e institucionais.
• Canais de distribuição: em um país continental como o Brasil, com uma enorme 
extensão territorial, fazer a distribuição logística não é tarefa trivial. Há inúmeros 
Gestão de operações e logística106
desafios relacionados à infraestrutura, como estradas esburacadas, roubo de carga, 
perda de grãos ao longo do trajeto, custos elevados de pedágio, isso citando apenas os 
desafios do modal rodoviário; há também dificuldades com os trilhos e trens antigos do 
sistema ferroviário, problemas de desembaraço de cargas nos portos, além de estrutura 
arcaica, insuficiente e ineficiente de um modo geral.
Assim, pode-se considerar que, pela necessidade de gerenciamento de diversos fatores, tanto 
externos quanto internos, a gestão de uma cadeia de suprimentos faz com que sejam empreendidos 
consideráveis esforços da empresa, os quais nem sempre são compartilhados pelos demais elos.
Gerenciar uma cadeia de suprimentos, portanto, significa envolver todas as empresas 
participantes, objetivando desenvolver estratégias comuns que atendam às expectativas de todos 
os seus elos. O importante, nesse caso, não é atender aos anseios de apenas um nível da cadeia, 
pois todos os níveis devem ser atendidos em suas necessidades e expectativas.
Essa relação torna-se mais complexa quando se percebe que as cadeias ou correntes de 
suprimentos não são mais tão lineares quanto as estabelecidas quando o conceito de cadeias 
de suprimentos surgiu.
Observe, por exemplo, a cadeia de suprimentos do setor automobilístico (Figura 3). Ela é 
composta por fornecedores de matérias-primas ou componentes. Os produtos vão para a fábrica 
ou montadora, que, a partir daí, integra componentes e matérias-primas de vários fornecedores 
para produzir ou montar seus veículos. Em seguida, os carros são enviados às concessionárias 
para que pessoas e empresas possam comprá-los.
Figura 3 – Cadeia de suprimentos tradicional
Montadora A
Cliente
ClienteConcessionária n
Fornecedor 
n
ClienteConcessionária 1Fornecedor 1
Cliente
ClienteConcessionária 2Fornecedor 2
Fonte: Elaborada pelo autor.
O que ocorre se tivermos uma segunda montadora, que traz junto a ela toda a sua cadeia 
de suprimentos? Será que a cadeia se apresentará de maneira distinta? Provavelmente, não. O que 
pode ocorrer é que alguns fornecedores entregarão à empresa B itens que a empresa A produz por 
si só, e vice-versa. Porém, de modo geral, será uma estrutura bastante similar.
Redes de operações 107
Figura 4 – Comparação entre cadeias de suprimentos
Montadora A
Cliente
ClienteConcessionária n
Fornecedor 
n
ClienteConcessionária 1Fornecedor 1
Cliente
ClienteConcessionária 2Fornecedor 2
Montadora B
Cliente
ClienteConcessionária zFornecedor z
ClienteConcessionária 3Fornecedor 3
Cliente
ClienteConcessionária 4Fornecedor 4
Fonte: Elaborada pelo autor.
O que também pode ocorrer é que algum fornecedor da cadeia de suprimentos A 
forneça também para a B, e vice-versa. Ao mesmo tempo, algumas concessionárias podem ser 
“multimarcas”, ou seja, vender carros de mais de uma montadora ou fazer parte de uma rede de 
concessionárias de montadoras distintas.
Além disso, os consumidores são livres para comprar de qual concessionária bem 
entenderem.
As montadoras, no entanto, perceberam que podem se unir, que não devem ser concorrentes 
em toda a cadeia, mas apenas no varejo, na hora da decisão do consumidor pelo produto mais 
adequado às suas necessidades. Por isso, unem-se para negociar preços mais interessantes com os 
fornecedores, transformando as cadeias de suprimentos em redes de operações.
Gestão de operações e logística108
Figura 5 – Redes de operações
Montadora A
Cliente
ClienteConcessionária n
Fornecedor 
n
ClienteConcessionária 1Fornecedor 1
Cliente
ClienteConcessionária 2Fornecedor 2
Montadora B
Cliente
ClienteConcessionária zFornecedor z
ClienteConcessionária 3Fornecedor 3
Cliente
ClienteConcessionária 4Fornecedor 4
Fo
rn
ec
ed
or
es
 
ex
clu
siv
os
Fo
rn
ec
ed
or
es
 
ex
clu
siv
os
Fo
rn
ec
ed
or
es
 
m
er
ca
do
-p
ur
o
Fo
rn
ec
ed
or
es
 
m
er
ca
do
-p
ur
o
Fonte: Elaborada pelo autor.
As redes de operações surgem com base em uma visão de coopetição (coopetition em inglês). 
A coopetição é uma estratégia adotada pelas cadeias de suprimentos para serem mais competitivas 
e que leva à criação das redes de operações. Essa estratégia é a soma da competição com a 
cooperação. Quando estão disputando o cliente nos canais de vendas, as empresas concorrem entre 
si (competição), porém quando percebem vantagens em se unir, passam a ser aliadas (cooperação).
Podemos observar exemplos de coopetição em empresas de diferentes tipos, como as 
startups, que trabalham juntas, em espaços compartilhados (coworkings), para reduzir custos com 
estrutura, até que tenham capacidade financeira para bancar todos os custos sozinhas, ou, ainda, as 
grandes empresas, como as do setor de telefonia que compartilham torres para transmissão de sinal 
e empresas ferroviárias que compartilham trilhos para não ter a necessidade de construir trilhos 
adicionais nos trechos em que a concorrência já atua.
Redes de operações 109
6.3 Tipos de produtos e de redes
Quando se fala em estratégia empresarial, costuma-se dizer que a estratégia 
deve ser corporativa, competitiva e funcional, ou seja, deve, respectivamente: 
envolver toda a empresa, ser melhor do que a da concorrência e executável. Mas, 
quando se fala em rede de operações, como deve ser a estratégia dessa rede?
A estratégia da rede deve ocorrer da mesma forma adotada para a estratégia 
empresarial, isto é, todos os elos devem conhecer a estratégia para cada produto, ser melhor do 
que a da rede de operações da concorrência (visto que as empresas não competem sozinhas) e 
executável. Isso quer dizer que não adianta um grande comprador forçar demasiadamente seu 
fornecedor a ponto que este não tenha como atender aos compradores de seus produtos ou, até 
mesmo, venha à falência.
Portanto, faz-se necessário que toda a rede se alinhe com o perfil de cada produto e que 
apresente ações estratégicas compatíveis. Há dois perfis de produtos que impactam as estratégias 
de redes de operações: os produtos funcionais e os produtos inovadores.
6.3.1 Produtos funcionais e as redes eficientes
Os produtos funcionais são aqueles utilizados no dia a dia das pessoas. São produtos 
comuns, de primeira necessidade, como óleo de cozinha, creme dental, desodorante e commodities 
como açúcar,arroz, café, entre outros.
Esses produtos têm uma comunicação muito objetiva, enfatizando os resultados advindos 
do seu uso – por exemplo, o xampu que retira todas as caspas, o creme dental que deixa os dentes 
mais brancos, o sabão em pó que limpa melhor, e assim por diante. As pessoas geralmente os 
compram em canais de varejo como supermercados, padarias, lanchonetes e lojas de conveniência 
em postos de gasolina.
Os produtos funcionais geralmente se encontram em um certo estágio de maturidade, 
o que implica dizer que já foram lançados há um certo tempo e que possuem um histórico 
consolidado de vendas, facilitando sua previsibilidade.
Outro ponto importante é que o consumidor tende a não ser tão fiel aos produtos 
funcionais. Caso o consumidor chegue à prateleira do supermercado e não encontre o creme 
dental que costumeiramente utiliza, simplesmente compra outro, pois não deixa de escovar os 
dentes. Por outro lado, se o produto estiver com um preço muito diferente da média dos demais 
concorrentes, a tendência é que o consumidor não o compre, apenas o troque por um produto 
similar da concorrência que estiver com preço melhor.
Assim, pensando em termos de operações, uma vez que o produto deve apresentar um 
preço padrão próximo da média e que não pode faltar nas prateleiras, é fundamental que a rede 
enfatize a eficiência de fluxos que atendam a demandas constantes, contínuas e esperadas, com 
estoque de produtos prontos e com controle de custos rígido, para manter os produtos funcionais 
com preços baixos.
Vídeo
Gestão de operações e logística110
As redes que se comportam dessa forma, no que se refere a produtos funcionais, são 
chamadas de redes eficientes.
6.3.2 Produtos inovadores e as redes de resposta rápida
Os produtos inovadores têm comportamento e estratégias bem distintas em relação aos 
produtos funcionais. São produtos diferenciados, que apresentam atributos não vistos em produtos 
da concorrência ou que, até mesmo, criam segmentos de mercado. Esses produtos possuem ciclo 
de vida mais curto que os funcionais, principalmente os de tecnologia. Vale lembrar, entretanto, 
que certos produtos inovadores do passado atualmente são produtos funcionais.
A comunicação dos produtos inovadores é mais subjetiva, pois eles evidenciam a ruptura 
de ideias, o novo mercado que está sendo criado, as novas funcionalidades e outros motivos 
mais subjetivos do que o preço para os consumidores adquirirem esses produtos. Isso porque os 
consumidores buscam neles elementos como status e estilo de vida.
Esses produtos são adquiridos em lojas-conceito, criadas pelos próprios fabricantes. 
São anunciados em grandes campanhas de marketing e aguardados por consumidores que se 
identificam com seus atributos, como aqueles que gostam de marcas específicas de smartphones.
Como os produtos inovadores não possuem histórico de vendas, é necessário que sua 
rede de operações tenha capacidade de se adaptar ao inesperado, demonstrando agilidade para 
acelerar ou desacelerar sua produção. Isso deve ocorrer por dois motivos:
1. A empresa precisa aproveitar o momento de ser inovadora e de ainda não ter 
concorrentes, apresentando produtos similares e ganhando, assim, um prêmio pela 
inovação, até que novos concorrentes apareçam.
2. Os maiores custos já foram empregados na fase de desenvolvimento do produto. 
Portanto, ao tentar economizar na logística, que tem custos baixos quando comparados 
aos custos do desenvolvimento, a empresa corre os riscos de não fixar rapidamente o 
produto no mercado e abrir a porta para a entrada da concorrência.
Sendo assim, a rede de operações dos produtos inovadores necessita ser de resposta rápida, 
ou seja, tem de apresentar um alto nível de flexibilidade para se adaptar ao inesperado. Seus 
produtos geralmente estão em fase de processamento e, por isso, a empresa não fará elevadíssimos 
estoques de produtos finalizados, mas estará sempre pronta para acelerar ou desacelerar sua 
produção conforme a resposta do mercado.
6.4 Decisões de comprar ou fazer
Além da preocupação a respeito da conciliação entre produtos e 
comportamento de redes, outro ponto de atenção importante para as redes de 
operações são as decisões a respeito do que a empresa deve comprar e do que ela 
deve fazer: as decisões de fazer ou comprar, mais conhecidas como make or buy.
As empresas buscam, muitas vezes, terceirizar parte de suas operações para 
ter redução de custos, compartilhamento de tecnologia e foco no core business. No entanto, é preciso 
tomar extremo cuidado a respeito do que terceirizar para não desenvolver novos concorrentes.
Vídeo
Redes de operações 111
Para comprar somente aquilo que não comprometerá sua estratégia e suas vantagens 
competitivas, é necessário tomar as decisões de make or buy de modo consciente e estruturado. 
Portanto, veremos a seguir os critérios mais utilizados em decisões de make or buy: os custos de 
transação e a centralidade de competências.
6.4.1 Custos de transação
Conforme comentado no capítulo anterior, os custos de transação são aqueles relacionados 
ao processo que envolve uma transação de bens ou serviços. Uma transação, por sua vez, 
normalmente envolve uma série de atividades que geram custos, como a busca por informações 
sobre o produto ou o fornecedor, a elaboração de contratos, o processo de cotação, entre outras.
O modelo, como pode ser visto na Figura 6, mais adiante, é baseado primeiramente na 
incerteza dos custos de transação. Para custos de transação baixos, a decisão deve ser comprar, 
e para elevados custos de transação, fazer.
Para se chegar a um predomínio de custos de transação altos ou baixos, faz-se necessário 
analisar as quatro variáveis a seguir:
• Número de potenciais fornecedores: quando há muitos fornecedores, há concorrência 
entre eles pelo consumidor final, o que dá a este último maior poder de negociação e 
a possibilidade de, até mesmo, trocar de fornecedores. Assim, para alto número de 
fornecedores, o custo de transação é baixo, portanto se deve comprar. Já quando há poucos 
fornecedores, o custo de transação é alto, por isso, se possível, a empresa deve fazer.
• Especificidade de ativos do cliente: quando a demanda é padrão, é possível ter custos 
de transação menores ao terceirizar a entrega para um fornecedor especializado (um 
banco terceirizando serviços de gestão de estacionamento e limpeza predial, por exemplo, 
visto que tais serviços não fazem parte do seu core business). Já para serviços específicos, 
como a gestão de relacionamento com os clientes, é aconselhável que a empresa faça tal 
serviço, uma vez que essa ação tem implicação em altos custos de transação.
• Incerteza envolvida: essa variável é consequência direta do item anterior, pois quanto 
maior a incerteza, mais necessário ter o controle da situação, visto que os custos de 
transação são altos. Situações em que há pouca ou nenhuma incerteza, por outro lado, 
apresentam custos de transação baixos e podem, portanto, ser terceirizadas.
• Frequência envolvida: demandas esporádicas e pontuais podem ser terceirizadas por 
apresentarem custos de transação baixos, por outro lado, demandas recorrentes devem 
ser controladas e feitas pela própria empresa.
Figura 6 – Contínuo dos custos de transação
Número de potenciais fornecedores
Especificidade de ativos do cliente
Incerteza envolvida
Frequência envolvida
Alto
Baixo custo de transação
A
lto custo de transação
Baixo
Baixa Alta
Baixa Alta
Baixa Alta
Gestão de operações e logística112
Fonte: Adaptada de Corrêa, 2010, p. 47.
Agora, vamos observar como funciona o outro critério utilizado em decisões de make or 
buy: a centralidade de competências.
6.4.2 Competências centrais
Para Hamel e Prahalad (1994), competência pode ser definida como um conjunto 
de tecnologias e habilidades, e não somente uma habilidade ou uma única tecnologia. Já as 
competências centrais, para esses autores, são as fontes mais valiosas de vantagem competitiva 
sustentável. Para que uma competênciaseja considerada central, ela deve possuir três 
características importantes. De acordo com Hamel e Prahalad (1994), essas características são:
• Valor para o cliente: nesse caso, a competência central deve evidenciar um valor 
desproporcional superior percebido pelo cliente para aquela competência quando 
comparado com a concorrência. As empresas devem sempre refletir a respeito de quais 
elementos de valor presentes em seus produtos ou serviços o cliente consideraria pagar 
um preço superior quando comparado a produtos similares dos principais concorrentes.
• Diferenciação sobre a concorrência: essa deve ser única ou exclusiva para que 
a competência seja, de fato, considerada central. Somente a empresa possui tal 
competência, ou pouquíssimos concorrentes. Podemos citar empresas de e-commerce 
que conseguem entregar mais rápido, mais barato ou em uma amplitude geográfica 
maior que seus concorrentes.
• Extendabilidade: os gestores precisam olhar para o futuro e imaginar quais são as novas 
oportunidades que poderão explorar. Uma competência é realmente central quando 
propicia a abertura de novas oportunidades e de novos mercados.
Caso a competência analisada pela empresa se apresente com baixa intensidade em 
qualquer uma das três características citadas, a empresa não tem uma competência central. Só 
será considerada uma competência central se criar valor para o cliente, trouxer uma diferenciação 
sobre a concorrência e levar a uma visão de futuro em alta intensidade.
Figura 7 – Contínuo de centralidade de competências
Valor para o cliente
Diferenciação sobre a concorrência
Extendabilidade
C
om
petência não central
C
om
petência central
Baixo Alto
Baixa Alta
Baixa Alta
Fonte: Corrêa, 2010, p. 49.
Outros elementos importantes na gestão de redes de operações estão relacionados à gestão 
dos fluxos de materiais e ao efeito chicote, os quais serão abordados a seguir.
Redes de operações 113
6.5 Fluxos de materiais e efeito chicote
A integração entre elos em prol da estratégia da rede e decisões bem tomadas 
em relação ao que deve ser comprado e ao que deve ser feito internamente pode 
ajudar a mitigar um efeito na flutuação de estoques nas redes de operações, o 
denominado efeito chicote.
O efeito chicote (bullwhip effect) foi criado por Jay Wright Forrester, ex-
professor da MIT Sloan School of Management e fundador da dinâmica de sistemas, teoria que simula as 
interações entre objetos em sistemas dinâmicos. Esse efeito ocorre quando há uma diferença entre 
a demanda real do mercado e a previsão das empresas. Quando a previsão de demanda se distorce 
ou não se concretiza, começa a haver um efeito cascata ao longo da rede de operação, como se 
fosse uma brincadeira de telefone sem fio. Dessa forma, quanto mais longe da demanda dos 
clientes, maior será a distorção entre o previsto e o realizado, tanto para cima quanto para baixo, 
como pode ser observado na Figura 8, a seguir.
Figura 8 – Ilustração do efeito chicote
fornecedor fabricante atacadista
varejista demanda
Pr
od
uç
ão
Período
1 2 3 4 5 6
Fonte: Corrêa e Corrêa, 2017, p. 117.
Os fatores que mais contribuem para que o efeito chicote aconteça são falhas de previsão de 
demanda, variações de preço, escassez de produto e pedidos em grandes lotes. Nesse sentido, caso 
aconteça o efeito chicote, podem ser observadas diversas reações negativas na rede de operações, 
tais como:
• aumento nos custos de estocagem;
• dificuldades e imprevisibilidades para se fazer ressuprimentos de estoques;
• elevação dos custos de transporte;
• variações na disponibilidade dos produtos;
• desgaste nas relações com outros elos da rede de operações.
Vídeo
Gestão de operações e logística114
Por isso, para atenuar o efeito chicote é recomendável que a empresa melhore a comunicação 
com todos os elos da rede de operações e enxergue sempre a demanda na ponta, do consumidor 
final. Além disso, é importante que a empresa alinhe suas estratégias internas e melhore o 
desempenho das operações dentro de cada elo, a fim de tomar decisões conscientes e aprimorar 
seu atendimento.
É necessário ainda que a empresa estabeleça uma relação de confiança com seus parceiros 
da rede de operações, criando com eles relações de coopetição. Investir em tecnologia, criar 
indicadores de performance e trabalhar constantemente para aprimorar os métodos de previsão 
de demanda também são ações bastante importantes para evitar que ocorra o efeito chicote.
Uma gestão eficiente e eficaz das redes de operações ocorre quando se tem visibilidade 
para enxergar todos os movimentos de fluxos ao longo de todos os elos, uma comunicação aberta 
e franca e quando são reiterados os relacionamentos de confiança. Assim, é possível diminuir o 
risco de estoques em excesso ou em falta e, por consequência, o efeito chicote.
Considerações finais
Neste capítulo, foi apresentado o conceito de redes de operações, que é a integração das 
cadeias de suprimentos por meio de alianças estratégicas.
É preciso considerar, então, que a unidade de análise não é apenas a unidade produtiva, 
deve-se analisar a rede de operações como um todo. Afinal de contas, as empresas não competem 
mais sozinhas, a competição se dá entre redes de operações, portanto uma rede é tão forte e tão 
competitiva quanto seus elos mais fracos.
Outro ponto considerado aqui é que os concorrentes são competidores pelo mesmo 
mercado, mas não inimigos. O conceito de coopetição (competição e cooperação) faz com que as 
empresas atuem como concorrentes na oferta de seus produtos aos consumidores finais, mas como 
parceiros de negócios em outros elos, buscando, entre outros objetivos, a redução de custos.
Por fim, vale a pena considerar o efeito das redes de operações na competitividade das 
empresas. É preciso lembrar que a integração com os demais elos da rede de operações é que faz 
com que uma empresa realmente possa ter vantagens competitivas.
Ampliando seus conhecimentos
Vídeos
• PARTE I - TOYOTA - Lean Manufacturing. Publicado por canaldaindustria, 22 jul. 2009. 
6 min. Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=c6KVeDbgRgU. Acesso em: 
29 jul. 2019.
• PARTE II - TOYOTA - Lean Manufacturing. Publicado por canaldaindustria, 22 jul. 2009. 
8 min. Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=6vmdVR9dzPM. Acesso em: 
29 jul. 2019.
Redes de operações 115
Esse vídeo, divido em duas partes, mostra a evolução histórica e o modelo de gestão 
de cadeia de suprimentos de uma das maiores empresas automobilísticas do mundo, 
a Toyota.
• PROFESSOR Edio Braga - Logística: DHL Supply Chain. Publicado por Professor 
Edio Braga, 16 jun. 2013. 5 min. Disponível em: https://www.youtube.com/
watch?v=Ji2xd4HhvLU. Acesso em: 29 jul. 2019.
Esse vídeo institucional da DHL, uma das maiores empresas de soluções logísticas 
integradas, mostra como a empresa auxilia seus parceiros de negócios a desenvolverem 
suas operações logísticas.
Atividades
1. O que significa dizer que uma empresa é tão forte quanto seu elo mais fraco?
2. O que significa dizer que atualmente a concorrência não é mais entre empresas, mas entre 
redes de operações? Explique.
3. Escolha um produto funcional e um produto inovador de sua preferência. Em seguida, 
identifique, em relação a eles:
a) perfil dos estoques;
b) estratégia para formação dos preços;
c) estratégia de comunicação;
d) perfil da rede de operações.
Referências
BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento, organização e logística empresarial. 
4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.
COASE, R. H. The Nature of the Firm. Economica, v. 4, n. 16, p. 386-405, nov. 1937.
CORRÊA, H. L. Gestão de redes de suprimento: integrando cadeias de suprimento no mundo globalizado. 
São Paulo: Atlas, 2010.
CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração de produção e operações. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2017.
FEDICHINA, M. A. H. et al. Estratégias logísticas e e-business: o caso Mc Donald’s – Martin Brower. In: 
SEMINÁRIOS EM ADMINISTRAÇÃO – SEMEAD. 7. Anais[...], São Paulo, ago. 2004. São Paulo: USP/
FEA/PPGA, 2004. Disponível em: http://sistema.semead.com.br/7semead/paginas/artigos%20recebidos/
Opera%E7oes/OP07_-_Estrategias_logisticas_e-business.PDF. Acesso em: 29 jul. 2019.
HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Competing for the future. Boston: Harvard Business School Press, 1994.
SIMCHI-LEVI, D.; KAMINSKY, P.; SIMCHI-LEVI, E. Cadeia de suprimentos: projeto e gestão. Trad. de Félix 
J. Nonnenmacher. Porto Alegre: Bookman, 2003.
7
Previsão de demanda
A previsão de demanda é a atividade que busca estabelecer um melhor entendimento sobre o 
mercado de consumo dos produtos e serviços oferecidos pela organização. Ela é muito importante 
para que a empresa possa desenvolver mecanismos de trabalho e planejar suas ações diante da 
competitividade do mercado.
Por isso, este capítulo tem como objetivos conceituar previsão de demanda, caracterizar as 
previsões de demanda que existem e evidenciar a importância destas para o processo produtivo. 
Além disso, apresentaremos os principais métodos de previsão: quantitativos e qualitativos.
7.1 O começo do processo produtivo: previsões em produção 
e operações
Em toda operação de fabricação de produtos, ou mesmo de dimensionamento 
da oferta de serviços ao cliente, a organização precisa entender em quais níveis de 
operação essa atividade deve ocorrer. Para isso, deve ser capaz de reconhecer o que 
produzir, quantos produtos ou serviços disponibilizar e como fabricar e distribuir.
O entendimento do mercado consumidor – seja o cliente final, seja o próximo 
elo da cadeia de suprimentos – é fundamental como suprimento de informações vitais para o 
direcionamento das operações da organização. Ele permite saber, por exemplo, quais os investimentos 
necessários em maquinário, quantas pessoas trabalharão no processo, quais espaços e de 
que tamanhos devem ser disponibilizados, quais ações de marketing, de disponibilização de 
recursos, de infraestrutura de estocagem e de distribuição devem ser realizadas para o adequado 
atendimento ao cliente/mercado. Permite saber, ainda, como desenvolver esses recursos para que 
as operações sejam competitivas.
Desse modo, prever adequadamente os níveis de demanda é uma atividade vital, visto 
que fornece inputs para que a organização possa se planejar. Além disso, a previsão de demanda 
permite organizar o controle de suas operações funcionais, as quais incluem a logística, a produção 
e operações, o marketing, as finanças, o pessoal, a infraestrutura, entre outras.
A Figura 1, a seguir, ilustra a importância do processo de previsão de demanda no 
desenvolvimento dos recursos organizacionais.
Figura 1 – Previsão de demanda
Previsão de 
demanda
Planejamento e 
controle organizacional
Aumento da 
competitividade
Fonte: Elaborada pelo autor.
Vídeo
Gestão de operações e logística118
Note, na Figura 1, que o processo de previsão de demanda é o princípio para que a 
organização possa melhor entender o seu cliente e planejar o dimensionamento de sua capacidade 
de operação e controle. Com isso, é possível atender melhor o seu mercado consumidor, 
aumentando significativamente seu nível de competitividade.
Ao mesmo tempo, a previsão de demanda desempenha um importante papel 
no estabelecimento de diretrizes e estratégias da organização. Sua atividade subsidia 
fundamentalmente todos os níveis da organização, pois auxilia na compreensão do tamanho 
do mercado e apoia o posicionamento estratégico que a empresa deseja ter no presente e nos 
anos seguintes. A Figura 2, a seguir, mostra a relação entre a previsão de demanda e os níveis da 
organização.
Figura 2 – Relação entre previsão de demanda e níveis organizacionais
Estratégico
Tático-funcional
Operacional
Previsão de 
demanda
Fonte: Elaborada pelo autor.
Os três principais níveis organizacionais podem se beneficiar das informações levantadas 
pelo processo de previsão de demanda. No nível estratégico, a empresa estabelece o planejamento 
de estratégias que envolvam a ampliação de negócio, o desenvolvimento de novo mercado, 
o aumento da capacidade produtiva, entre outros.
No nível tático-funcional, por sua vez, é possível desenvolver as políticas de alocação de 
recursos humanos, materiais, financeiros, mercadológicos e administrativos. A nível operacional, 
por fim, a previsão de demanda permite o desenvolvimento de planos de operação que envolvam 
o preparo e o uso dos recursos, além do controle das atividades estabelecidas.
Assim, a atividade de prever demanda torna-se fundamental para que a organização possa 
desenvolver uma efetiva ação responsiva aos clientes, proporcionando-lhes produtos e serviços 
adequados e dentro de suas expectativas e, consequentemente, melhorando a competitividade de 
sua cadeia de suprimentos.
7.2 Características das previsões de demanda
O entendimento de um adequado processo de previsão de demanda 
denota que o gestor precisa considerar alguns aspectos muito importantes. Deve 
compreender, por exemplo, que toda previsão normalmente contém certo grau 
de imprecisão, pois é apenas uma estimativa (ainda que realizada de maneira 
cientificamente estudada).
Vídeo
Previsão de demanda 119
Para Chopra e Meindl (2011), as previsões possuem algumas características principais. 
A primeira delas é o grau de imprecisão, que gera a necessidade do estabelecimento de medidas 
de erro de previsão. Considere, por exemplo, dois supermercados que estabelecem as estimativas 
de vendas do produto sabão em pó de uma marca específica. Um deles estima as vendas semanais 
entre 100 e 300 caixas de sabão em pó, enquanto o outro supermercado estima as vendas do 
produto entre 100 e 500 caixas. Nota-se que o planejamento de compras de cada supermercado 
será diferente, pois mesmo que os supermercados estejam estimando vender aproximadamente 
200 caixas por semana, o setor de suprimento, o de armazenagem e o financeiro deverão 
desenvolver ações diferentes para que possam contemplar essas previsões.
Outra característica importante apresentada pelos autores é que previsões de longo prazo 
são mais imprecisas que as de curto prazo, pois as primeiras normalmente são caracterizadas pela 
maior ocorrência de desvios-padrão de erro. Prever a demanda, para o ano seguinte, do consumo 
de um determinado tipo de sanduíche (por exemplo, um cheeseburguer) torna-se muito mais 
complexo e cheio de incertezas do que prever a quantidade de consumo desse produto na próxima 
semana (o mesmo aconteceria com um sanduíche com hambúrguer de peixe, por exemplo).
Em outras palavras, como a produção dos sanduíches exemplificados necessita da compra 
antecipada dos ingredientes (hambúrgueres de carne bovina e de peixe), a margem de erro para 
a próxima semana é bem menor. Essa constatação orienta a empresa no desenvolvimento de dois 
tipos de ação: a de curto prazo e a de médio/longo prazo, em que o planejamento dos recursos deve 
ser direcionado para o atendimento específico de cada tempo.
A Figura 3, a seguir, ilustra as diferentes decisões baseadas nos prazos estabelecidos.
Figura 3 – Decisões e prazos
Tempo
Horizonte de previsão
Efeitos das decisões
Decisão A Decisão B Decisão C
Curto prazo
Médio prazo
Longo prazo
Fonte: Adaptada de Corrêa, 2010, p. 239.
Observe, na Figura 3, que cada decisão (A, B e C) deve considerar planos e estimativas 
diferentes, pois geram efeitos distintos de acordo com o prazo estipulado (curto, médio ou longo).
Outro aspecto apontado por Chopra e Meindl (2011) é de que as previsões agregadas são mais 
exatas que as desagregadas. Isso significa, por exemplo, que a previsão do crescimento econômico 
de um país, medida pelo Produto Interno Bruto (PIB), tem uma margem de erro muito menor que 
a previsão de crescimento de uma empresa específica. O PIB agrega o resultado de crescimento de 
diversas empresas, considerando crescimentos e declínios de mercados específicos, o que gera uma 
Gestão de operações e logística120
menor margem de erro. Já o crescimento individual de uma empresanormalmente está sujeito ao 
posicionamento dela, sofrendo as influências e oscilações específicas de seu mercado.
Mesmo se considerarmos o exemplo da produção de sanduíches apresentado anteriormente, 
é mais fácil estimar o consumo a médio e longo prazos de hambúrgueres de carne bovina 
(que compõem diversos tipos de sanduíches) do que prever as vendas de um sanduíche tão 
específico como o que leva hambúrguer de peixe.
Chopra e Meindl (2011) indicam que os elos da cadeia mais a montante (ou seja, mais 
distantes) do consumidor tendem a considerar informações mais imprecisas. Uma empresa, 
por exemplo, que fornece motores de uma máquina de lavar roupas tem informação imprecisa de 
quantas dessas máquinas são efetivamente vendidas nas lojas de varejo. Isso significa que quanto 
mais distante a empresa estiver de seu ponto de consumo, menos informações ela terá sobre a sua 
demanda, tornando seu processo de previsão mais impreciso.
Podemos concluir, portanto, que o processo de previsão de demanda possui diversos 
aspectos que devem ser considerados no seu desenvolvimento. A sua efetividade e o seu sucesso 
no apoio ao planejamento e ao controle da organização dependem da análise criteriosa e 
detalhada de sua precisão, da consideração de potenciais erros, da amplitude dos prazos e da 
posição da empresa na cadeia de suprimentos em que ela vai ocorrer.
7.3 Erros comuns em previsões de demanda
Prever uma demanda, como demonstramos na seção anterior, torna o 
processo relativamente complexo, sendo motivo de divergências e conflitos (trade-
offs) dentro da organização. Na prática, o processo de previsão passa longe de ser 
uma unanimidade nas organizações, pois, como as imprecisões são recorrentes, 
elas geram margem para que diferentes perspectivas, nas diversas áreas, sejam 
evidenciadas.
Corrêa (2010) aponta alguns dos erros mais praticados nas organizações. O primeiro deles 
é confundir previsões e metas. É preciso ter claro que previsões são estimativas do que pode 
ocorrer num período futuro e servem para apoiar o planejamento e o controle das operações. 
As metas, por sua vez, constituem a proposta futura do consumo que a organização deseja alcançar. 
Confundir previsões com metas, portanto, pode gerar o desperdício de recursos, reduzindo a 
capacidade de competição.
O segundo erro, de acordo com Corrêa (2010), é a perda de tempo na discussão sobre o 
acerto da previsão. Como já demonstrado anteriormente, o grau de incerteza nas previsões é 
comum e, por isso, é normal pensar que as previsões conterão erros. Portanto, é desperdício de 
tempo a organização discutir a ocorrência do erro na previsão. O que ela deve fazer quando há 
um erro é refletir sobre a quantidade medida desse erro e sobre o que fazer para que os graus de 
incerteza sejam reduzidos.
O terceiro erro, segundo Corrêa (2010), é pensar que a previsão é o único fator a ser levado 
em conta. Isso porque é preciso considerar, além da previsão em si (um único número, por 
Vídeo
Previsão de demanda 121
exemplo), as estimativas de erro que envolvem a previsão nas várias dimensões em que ela está 
inserida, tais como o grau de incerteza, o tempo ou prazo, a localização na cadeia de suprimentos 
e se os dados são agregados ou não.
Por fim, o quarto erro, conforme Corrêa (2010), é desistir de realizar previsões. 
A importância da previsão é notória, visto que ela se apresenta como fundamental para o 
planejamento da organização. Ter uma previsão pouco efetiva, mas que é continuamente 
aprimorada, é muito melhor do que não ter nenhuma previsão.
A Figura 4, a seguir, ilustra esses quatro principais erros em previsões, apontados por 
Corrêa (2010).
Figura 4 – Erros comuns em previsões
Erros comuns em 
previsão
Previsão
≠
Metas
Previsão como 
único fator.
Perda de tempo 
com erros na 
previsão.
Desistir de realizar 
previsões.
Fonte: Elaborada pelo autor.
É necessário lembrar, continuamente, que errar em previsão é normal. No entanto, 
desistir de realizá-la vai conduzir o planejamento organizacional a um processo incerto e pouco 
efetivo. Segundo Corrêa (2010, p. 239), “não são necessárias previsões perfeitas, num mercado 
competitivo. São, sim, necessárias previsões melhores (ou seja, com menos incertezas) que as 
previsões da concorrência”.
7.4 Processo de previsão de demandas
O processo de prever demandas denota uma série de etapas que são 
logicamente encadeadas e importantes para o desenvolvimento adequado de uma 
previsão. Essas etapas a serem cumpridas vão desde o levantamento de todas as 
informações necessárias até o momento em que os resultados devem ser mensurados 
e avaliados, inclusive com as estimativas de erro (CORRÊA, 2010).
Portanto, essas etapas são fundamentais para que o processo de previsão ocorra efetivamente. 
São elas:
• estabelecimento do objetivo da previsão;
• coleta e posterior tratamento quantitativo e qualitativo de dados e informações;
Vídeo
Gestão de operações e logística122
• identificação do método de previsão mais adequado; e
• estabelecimento das medidas de performance e de erros nas previsões.
A Figura 5, a seguir, ilustra as etapas do processo de previsão.
Figura 5 – Etapas do processo de previsão
Objetivo da 
previsão
As decisões definem os 
objetivos da previsão.
Coleta em diferentes fontes 
de fornecimento.
Consolidação das informações e 
identificação de padrões de comportamento.
Escolha do método mais adequado ao 
comportamento verificado.
Mensuração de resultados e 
estimativa de erros.
Coleta de dados e 
informações
Tratamento dos 
dados
Método de 
previsão
Feedback
Performance e 
erros
Fonte: Elaborada pelo autor.
Na Figura 5, a primeira dessas etapas do processo de previsão, denominada objetivo da 
previsão, consiste em entender claramente para que a previsão se faz necessária. Em outras palavras, 
indica que o propósito da previsão deve preceder as decisões gerenciais da organização. Por 
exemplo, uma decisão relacionada ao aumento do número de máquinas, a quanto de determinado 
produto manter em estoque ou a quanto comprar deve vir precedida de uma previsão sobre as 
perspectivas de consumo do produto. Decisões estratégicas, como a abertura de uma nova planta 
industrial, demandam uma previsão que indica o potencial de mercado do lugar, considerando 
consumo previsto e logística de distribuição e fornecimento, por exemplo.
A segunda etapa, coleta de dados e informações, consiste na busca por informações que 
vão sustentar o processo de previsão. Podem ser citados como exemplos o conhecimento acerca 
da conjuntura econômica, o histórico de consumo e de vendas perdidas, o comportamento do 
consumo (variação positiva, negativa ou sazonal), a identificação e o entendimento das variáveis 
que influenciam o consumo e as informações sobre os clientes e concorrentes.
Na sequência, apresenta-se a etapa tratamento dos dados, que envolve o estudo dos dados e 
das informações coletados e a busca por perfis e padrões comuns que possam sustentar uma análise 
quantitativa e qualitativa. Por exemplo, um produto que tenha um perfil de consumo que esteja 
aumentando ao longo do tempo deve ter sua análise realizada para verificar, quantitativamente, 
Previsão de demanda 123
sua tendência de crescimento no período e, qualitativamente, seu potencial e o tempo de duração 
desse crescimento.
Outros fatores também devem ser considerados nessa etapa, como a idade tecnológica 
do produto ou serviço (ou seja, em que estágio tecnológico se encontra o produto), o grau de 
maturidade dele no mercado (se é um produto inovador ou já consolidado), as características da 
concorrência (como reage os concorrentes) e os aspectos ambientais (normas governamentais, 
ambientais, de recursos, entre outras).
A etapa seguinte, denominada método de previsão, consiste na escolha do método de 
previsão mais adequado, ou seja, aquele que pode, da maneira mais fidedigna possível, projetar 
o momento futuro de consumo do produto. Nessa fase, devem ser realizadas reuniõesna 
organização para se determinar a melhor escolha. Essas reuniões precisam contemplar aspectos 
quantitativos e qualitativos do perfil de consumo identificado, por meio de consultas aos 
departamentos e setores envolvidos.
A escolha do método de previsão exige que a organização tenha uma clara noção dos objetivos 
a serem alcançados e que as áreas envolvidas nessa fase tenham reconhecido mérito para tomar a 
decisão. Na próxima seção deste capítulo, serão detalhados os principais métodos quantitativos e 
qualitativos de previsão de demanda.
Por fim, a última etapa que constitui o processo de previsão, denominada performance e 
erros, indica a necessidade de controle e acompanhamento das previsões. Assim que estas são 
determinadas, um contínuo processo de acompanhamento se faz necessário para verificar e 
analisar se as previsões planejadas estão ocorrendo de acordo com a realidade.
Muitas vezes, é necessário que se façam ajustes nas análises do método escolhido, 
por meio da atualização de informações, e na observação do comportamento do consumo. 
O consumo de determinados produtos hortifrutigranjeiros em um supermercado, por exemplo, 
pode ter sua disponibilidade e seu preço impactados por influências do clima e das chuvas ou 
mesmo por decisões de plantio dos agricultores. Nem sempre o consumo pode ser analisado 
quantitativamente como uma tendência ou uma média daquele período, isso porque o impacto 
sofrido deve alterar as decisões de compra e de disponibilidade (localização nas gôndolas) do 
gerente do supermercado. Pode-se optar, nesse caso, por retirar o produto da gôndola e inserir 
outro em seu lugar, por exemplo.
A estimativa de erro também exerce importante papel no desenvolvimento da previsão, 
pois, como no exemplo citado, os produtos hortifrutigranjeiros, os quais possuem um alto grau de 
perecibilidade e um curto período de validade, caso tenham seus estoques superestimados, correm 
elevado risco de estragarem e serem descartados, causando prejuízos à empresa.
Outros aspectos essenciais a serem incorporados às etapas do processo de previsão 
de demanda são a reanálise dos dados e o ajuste dos procedimentos de previsão (feedback). 
Esses aspectos devem ocorrer após a análise e o acompanhamento da performance da previsão, 
momento fundamental para que o processo de previsão seja continuamente revisado e alterado, de 
acordo com as mudanças do mercado.
Gestão de operações e logística124
Portanto, para que a previsão de demanda possa acontecer de maneira adequada, é muito 
importante conhecer e seguir as etapas do processo de previsão.
A seguir, os principais métodos de previsão de demanda abordados detalhadamente.
7.5 Métodos de previsão de demanda
Para fazer uma previsão de demanda de modo adequado, é necessário conhecer 
os principais métodos utilizados pelas organizações. Nos objetivos desses métodos, 
inclui-se um maior entendimento da demanda e de seu comportamento atual e futuro, 
por meio da verificação e da análise de tendências e sazonalidades do consumo estudado.
Ao mesmo tempo, também é importante conhecer e compreender os métodos em 
detalhes, para que sejam utilizados de acordo com as características da demanda, potencializando seus 
resultados.
Existem dois tipos principais de métodos de previsão: os métodos qualitativos e os quantitativos. 
Os métodos qualitativos são aqueles em que as informações são verificadas e analisadas de maneira 
subjetiva, por meio de julgamentos, opiniões, percepções e intuição. Já os métodos quantitativos são 
aqueles em que as informações históricas são tratadas e calculadas, visando desvendar padrões de 
comportamento da demanda que possam permitir a projeção desse fenômeno para o futuro.
É importante ressaltar que, apesar de os métodos de previsão serem classificados em dois tipos 
principais, eles não necessariamente são excludentes – pelo contrário, seu uso em conjunto deve ser 
incentivado. Assim, muitas vezes, uma melhor previsão de demanda ocorre quando as duas análises 
(qualitativa e quantitativa) são utilizadas ao mesmo tempo para fundamentar uma projeção de consumo.
A Figura 6, a seguir, ilustra os métodos qualitativo e quantitativo em um processo de análise 
da previsão.
Figura 6 – Métodos qualitativo e quantitativo na previsão
Análise da previsão
Qualitativo
Previsão mais adequada
Quantitativo
Fonte: Elaborada pelo autor.
Note que, na Figura 6, a análise da previsão deve ser realizada utilizando-se os dois tipos 
de método (qualitativo e quantitativo). Um fabricante de smartphones, por exemplo, realiza o 
levantamento histórico de vendas de um modelo nos últimos doze meses. A partir desses dados, 
ele calcula quantitativamente uma projeção de vendas para os próximos seis meses e, em seguida, 
Vídeo
Previsão de demanda 125
realiza uma análise qualitativa para avaliar os resultados calculados e verificar a necessidade 
de ajustes nas projeções. Nesse exemplo, a necessidade de ajustes está relacionada ao fato de o 
smartphone ser um produto tecnológico que pode sofrer, nos meses seguintes, alterações em sua 
demanda, caso algum concorrente lance um novo produto no mercado.
Nos dois itens seguintes (7.5.1 e 7.5.2), vamos apresentar, em detalhes, os principais métodos 
qualitativos e quantitativos de previsão de demanda.
7.5.1 Métodos qualitativos de previsão de demanda
Os métodos qualitativos de previsão de demanda são aqueles que utilizam aspectos 
relativamente subjetivos para analisar o comportamento atual e futuro de determinada demanda. 
Muitas vezes, eles se utilizam da experiência e da vivência dos participantes da análise, de sua 
intuição, de seus conhecimentos e de seus julgamentos (CORRÊA, 2010).
Os principais métodos qualitativos de previsão, até por suas características avaliativa 
e pessoal, normalmente envolvem a participação de mais de um indivíduo, eles abrangem 
especialistas no consumo daquela demanda, os quais possuem experiência no assunto. 
A participação conjunta de indivíduos com diversas especialidades, justamente para ampliar o 
cenário por meio de visões distintas, permite que o processo de previsão seja feito a partir de 
diversas óticas de análise e, consequentemente, seja mais completo.
A Figura 7, a seguir, ilustra os principais métodos qualitativos de previsão.
Figura 7 – Métodos qualitativos de previsão
Métodos qualitativos 
de previsão
Delphi
Consulta a especialistas
Pesquisa de mercadoEquipes multidisciplinares
Analogia 
histórica
Fonte: Elaborada pelo autor.
Um dos métodos apontados na Figura 7 é o Delphi, no qual os participantes da previsão 
(especialistas) são confrontados com questões classificadas em vários níveis de análise. No primeiro 
nível, por exemplo, eles podem ser consultados sobre as perspectivas de vendas nacionais do 
produto. Após a análise das suas respostas e a partir dos elementos verificados nelas (a possibilidade 
de um novo produto concorrente, por exemplo), novos questionários são elaborados nesse cenário 
e os participantes seguem para o segundo nível de análise.
Segundo Corrêa (2010), depois que são novamente verificadas as respostas sobre as 
alterações da demanda ocasionadas pela entrada de novo concorrente (um produto mais moderno, 
Gestão de operações e logística126
por exemplo), novos questionários são elaborados a partir desse pressuposto e um terceiro nível de 
análise se inicia. O método Delphi continua o seu processo até que ocorra uma análise detalhada e 
satisfatória do consumo do produto.
Outro método qualitativo de previsão é a pesquisa de mercado, um processo de levantamento 
de dados e informações junto ao mercado consumidor (clientes) e aos órgãos de pesquisa. Dados 
do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), por exemplo, fornecem informações sobre 
a população de determinado local e a renda média desta, as contas nacionais (varejo, indústria e 
serviços), a densidade da população, entre outras.
As pesquisas de mercado junto aos clientes podem identificar tendências de consumo,predisposição do cliente para consumir determinado produto ou serviço, suas principais 
preferências etc. Normalmente, a pesquisa de mercado é realizada por indivíduos preparados 
e experientes no assunto (com conhecimentos nas áreas de psicologia, sociologia, marketing e 
comportamento do consumidor, por exemplo).
Outro método que normalmente reúne alguns indivíduos especialistas no assunto a ser 
tratado é o de consulta a especialistas. Esses indivíduos, que normalmente ocupam cargos elevados 
na hierarquia da organização, fornecem, a partir de sua experiência e de seu contato com o assunto, 
julgamentos e opiniões que permitem traçar um cenário futuro sobre a demanda.
O método equipes multidisciplinares, por sua vez, reúne um grupo de pessoas de áreas 
distintas da organização. Por exemplo, a área de marketing da empresa convida o setor de vendas 
para que, juntos, possam entender como o mercado consumidor (clientes) está percebendo o 
produto e que padrão de comportamento deve ser esperado. O pessoal de vendas, por meio de 
seu contato direto com os clientes, pode colaborar muito com as percepções e as reclamações dos 
clientes, contribuindo para o reposicionamento das estratégias de propaganda e das perspectivas 
para o consumo futuro.
Por fim, o método analogia histórica consiste em utilizar os dados históricos de consumo 
de produtos e serviços, visando projetar um cenário futuro de comportamento do cliente para um 
produto novo e com características similares. Essa análise permite que padrões de comportamento 
de consumo do passado sejam identificados e projetados em uma demanda futura para um produto 
com características parecidas.
Considerando, então, os métodos qualitativos de previsão apresentados aqui, é possível 
afirmar que todos eles são muito importantes para o desenvolvimento de uma adequada análise de 
comportamento futuro de uma demanda. Normalmente, eles são utilizados em todos os períodos de 
tempo, visto que no curto e no médio prazo auxiliam na complementação das análises quantitativas, 
já no longo prazo constituem o método mais adequado a ser utilizado. Na organização, eles devem 
ser utilizados e incentivados sempre que ocorra a necessidade de se entender um cenário futuro.
7.5.2 Métodos quantitativos de previsão de demanda
Os métodos quantitativos de previsão de demanda são aqueles que se utilizam de dados 
objetivos históricos e, por meio da análise que emprega técnicas matemáticas e estatísticas, 
projetam a demanda futura (CORRÊA, 2010; BALLOU, 2001).
Previsão de demanda 127
Eles são normalmente empregados nas análises que envolvem o curto e o médio prazo, pois 
pressupõe-se que, nesses períodos de tempo, os dados históricos podem ser mais relevantes para 
serem utilizados.
A Figura 8, a seguir, ilustra os principais métodos quantitativos de previsão.
Figura 8 – Métodos quantitativos de previsão
Métodos quantitativos de 
previsão
Médias móveis
Mínimos quadrados
Suavizamento 
exponencial
Fonte: Elaborada pelo autor.
A seguir, vamos conhecer os principais métodos quantitativos apresentados na Figura 8.
7.5.2.1 Médias móveis
As médias móveis são métodos que analisam dados históricos e consideram que o consumo 
é relativamente caracterizado pela estabilidade e pela constância ao longo do tempo. Elas podem 
ser classificadas em dois tipos: a média móvel simples e a média móvel ponderada (CORRÊA, 
2010; BALLOU, 2001).
Para obtenção da média móvel simples (MMS), é calculada uma média aritmética simples 
acerca dos dados históricos levantados. Por exemplo, considere que determinado produto teve o 
seu consumo apurado nos últimos cinco meses e apresentou, respectivamente, como resultado: 
100, 120, 110, 105 e 115 unidades. O cálculo da previsão para o sexto mês, pela MMS, será o 
resultado da média aritmética simples dos dados levantados. Assim, a previsão para o sexto mês, 
por esse método, é de 110 unidades (veja o cálculo a seguir).
MMS = [(100 + 120 + 110 + 105 + 115) / 5]
MMS = 110 unidades
A MMS é um método muito simples e o seu uso é indicado para realizar previsões que 
envolvam produtos com consumo constante e que sofrem poucas variações ao longo do tempo.
A média móvel ponderada (MMP), por sua vez, consiste em calcular a média ponderada 
dos dados históricos. Ela permite que sejam atribuídos pesos específicos a cada dado levantado, 
possibilitando que a participação de cada um deles seja representada de maneira distinta 
(pesos diferentes).
Gestão de operações e logística128
Para exemplificar, considere que determinado produto apresenta os seguintes dados 
históricos de consumo nos últimos cinco meses: 350, 200, 330, 360 e 370 unidades. Verifique que, 
no segundo mês, houve uma queda significativa de consumo, que foi explicada por um problema 
na fabricação do produto (máquina em reparo durante 12 dias naquele mês).
Portanto, os estoques caíram no segundo mês e não foi possível realizar normalmente as 
vendas previstas. Assim, seria necessário atribuir um peso diferenciado (menor) ao segundo mês 
para que a previsão não seja afetada por essa ocorrência eventual. Caso o cálculo fosse realizado 
pela MMS, o resultado da previsão seria de 322 unidades, ou seja, relativamente distante do que os 
dados sugerem para o sexto mês.
Ao utilizar a MMP e atribuir aos dados pesos como 3, 1, 3, 3 e 3, respectivamente, o cálculo 
da previsão será de 340,77 unidades, ou seja, muito mais próximo do que os dados sugerem. 
A MMP realiza a multiplicação de cada um dos dados por seu respectivo peso, soma todos os 
produtos e, em seguida, divide o resultado pela soma total dos pesos. Veja o cálculo a seguir.
MMP = {[(350 × 3) + (200 × 1) + (330 × 3) + (360 × 3) + (370 × 3)] / 13}
MMP = 340,77 unidades
A MMP é um importante método de previsão, pois permite que fatores eventuais possam 
ser desconsiderados (ou tornados menos significativos) no processo de previsão de demanda.
 A principal vantagem do uso dos métodos da MMS e da MMP é que são relativamente 
simples de calcular e permitem que um número significativo (elevado) de dados históricos 
seja utilizado.
7.5.2.2 Suavizamento exponencial (PSE)
Esse método pressupõe o mesmo sistema de cálculo da MMP, com a diferença de que 
incorpora ao cálculo um fator subjetivo, denominado constante de suavização (representado pelo 
símbolo grego α) e adicionado à composição dos pesos da previsão. Tal método se caracteriza 
pelo reduzido número de dados históricos, utilizando apenas dois: a demanda real do período 
anterior e a previsão para aquele período (CORRÊA, 2010; BALLOU, 2001).
Em outras palavras, pode-se dizer que ele aplica o peso específico (α) para a demanda 
ocorrida no período anterior e a diferença (1 - α) para a previsão daquele mesmo período. 
Considere, por exemplo, que a demanda para o mês X tenha sido de 780 unidades, sendo que a 
previsão inicial para o mesmo mês X havia sido de 820 unidades. Com um α = 10%, a previsão 
para o mês X+1, pelo método suavizamento exponencial, é de 816 unidades. Veja o cálculo a seguir.
PSE = {[0,1 × 780] + [(1-0,10) × 820]}
PSE = 816 unidades
Previsão de demanda 129
O método PSE permite que as previsões sejam realizadas sem que seja necessária uma 
quantidade elevada de dados históricos.
É preciso observar, porém, que a determinação da constante de suavização (α) requer uma 
detalhada análise de, pelo menos, dois aspectos principais a partir da diferença verificada (erro) 
entre a previsão estimada e a demanda real (no exemplo anterior, 820 menos 780 unidades = 
40 unidades). Deve-se analisar por que ocorreu essa diferença, se foi por questões aleatórias ou 
pela alteração do padrão de consumo dos clientes.
Por exemplo, se o padrão de consumo dos clientes pouco alterou, o valor do α deve ser baixo 
(como os 10% do exemplo citado). Caso o padrão de consumo dos clientes tenha sido elevado, 
o valor do α deve ser ajustado para um percentual maior (como 70-80%). Assim, a previsão PSE 
ajustará a nova previsão, adequando-a ao padrão de demanda esperado.Veja na Tabela 1, a seguir, um exemplo de cálculos de previsão PSE.
Tabela 1 – Exemplo de cálculos pelo PSE para um α = 20%
Mês Demanda real Demanda prevista Previsão PSE
Janeiro 120 130 128
Fevereiro 130 128 128,40
Março 140 128,40 130,72
Abril 150 130,72 134,58
Fonte: Elaborada pelo autor.
Observe que a Tabela 1 apresenta previsões para os meses de janeiro, fevereiro, março e 
abril. Por exemplo, para fazer o cálculo da previsão para o mês de fevereiro, o PSE multiplicou 
120 por 0,2 e somou o resultado à multiplicação de 0,8 por 130, resultando em 128. Essa previsão 
de fevereiro foi utilizada para elaborar a previsão de março, com o cálculo {[130 × 0,2] + 
[(0,8 × 128)]} = 128,40, e assim por diante.
O método PSE é indicado para quando há poucos dados históricos e o processo de análise 
subjetiva do α pode ser realizado de maneira adequada.
7.5.2.3 Método dos mínimos quadrados (MMQ)
Também chamado de método de regressão linear, esse método consiste na análise e 
projeção das ocorrências passadas, em uma reta de tendência para o futuro (CORRÊA, 2010; 
BALLOU, 2001).
Essa reta vai passar o mais próximo das ocorrências anteriores e será projetada para os 
períodos seguintes, gerando um cenário futuro tendencial. Para compreender melhor, observe a 
Figura 9, a seguir.
Figura 9 – Previsão pelo MMQ
Gestão de operações e logística130
Consumo
Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto
180
160
140
120
100
80
60
40
20
0
Consumo
Projeção/tendência
Fonte: Elaborada pelo autor.
Observe que, na Figura 9, o MMQ elabora uma linha que passa mais próximo das 
ocorrências dos últimos seis meses (de janeiro a junho) e projeta uma tendência de consumo para 
os próximos dois meses (julho e agosto).
Para calcular o MMQ, utiliza-se a seguinte formulação:
MMQ = A + B × X
Em que:
A = variável angular A da reta;
B = variável angular B da reta;
X = número de X para o mês futuro especificado.
Para exemplificar, considere que a demanda de um produto, nos últimos seis meses, tenha 
sido de 110, 125, 135, 140, 150 e 160 unidades, respectivamente. O cálculo da previsão para o 
sétimo mês, pelo MMQ, será de 169,67 unidades. Vejamos os cálculos nos cinco passos a seguir:
• 1º passo: elabore uma tabela com os dados;
X Y X2 X × Y
1 110 1 110
2 125 4 250
3 135 9 405
4 140 16 560
5 150 25 750
6 160 36 960
Soma = 21 Soma = 820 Soma = 91 Soma = 3035
• 2º passo: insira os dados nas equações normais (fórmulas);
Previsão de demanda 131
1) ∑Y = N × A + B × ∑X
2) ∑XY = A × ∑X + B × ∑X2
• 3º passo: insira os dados nas equações normais;
1) 820 = 6 × A + B × 21
2) 3035 = A × 21 + B × 91
• 4º passo: resolva as equações normais (duas equações de duas variáveis – A e B);
A = 103,66
B = 9,43
• 5º passo: insira os resultados de A e de B na fórmula do MMQ, considerando que a 
previsão para o próximo mês equivale a X = 7.
MMQ = 103,66 + (9,43 × 7)
MMQ = 169,67 unidades
O MMQ é indicado, portanto, para os dados históricos que apresentam alguma tendência, 
que pode ser crescente, decrescente ou constante. Note que, no resultado apresentado no exercício 
resolvido, o cálculo mostra uma previsão (169,67 unidades) coerente com a tendência crescente 
dos dados históricos de consumo do produto.
É importante frisar, por fim, que os métodos qualitativos e quantitativos de previsão são 
muito utilizados pelas organizações. O essencial é que seja feito um uso conjunto dos dois tipos 
de métodos, visto que uma análise qualitativa complementa a análise quantitativa, tornando o 
processo de previsão mais eficaz.
Considerações finais
A previsão de demanda consiste em uma das principais ações a serem realizadas pela 
organização e por sua cadeia de suprimentos. Ela é a responsável pela identificação de padrões 
de comportamento dos clientes e auxilia decisivamente na definição dos procedimentos e 
planejamentos a serem desenvolvidos na logística. Todo o processo logístico depende de como o 
comportamento do cliente será descrito e acompanhado.
Ao estabelecer os mecanismos necessários e os procedimentos a serem adotados na 
logística da organização e de sua cadeia de suprimentos, a previsão de demanda possibilita um 
certo grau de certeza sobre o consumo, o que gera maiores condições de redução de custos na 
operação e na distribuição.
O processo de previsão, portanto, exige um trabalho colaborativo da organização, no qual 
seus membros são peças fundamentais para que os resultados sejam satisfatórios. É importante 
ressaltar também a necessidade do contínuo acompanhamento das previsões e da realização do 
processo de feedback para apoio aos ajustes que se fizerem necessários.
Gestão de operações e logística132
Lembre-se: o que não é medido e acompanhado, não pode ser controlado nem administrado.
Ampliando seus conhecimentos
Estudos de caso
• CORRÊA, L. H. Gestão de demanda na Toyota, o maior fabricante de carros do mundo. 
In: CORRÊA, L. H. Gestão de redes de suprimento. São Paulo: Atlas, 2010, p. 225-228.
Esse caso retrata a gestão de demanda de uma das maiores montadoras de automóveis do 
mundo, analisando seu canal de distribuição logístico e a gestão de pedidos e de estoques 
de veículos. Observe atentamente os meios utilizados pela Toyota para o ajuste de seu 
processo produtivo e de seus fornecedores, a fim de atender ao padrão de demanda.
• BALLOU, R. H. Caso sobre uso múltiplo de previsões. In: BALLOU, R. H. 
Gerenciamento da cadeia de suprimentos. Porto Alegre: Bookman, 2001, p. 241-242.
Esse caso demonstra como o uso de múltiplos métodos de previsão pode beneficiar os 
resultados e gerar melhor performance à empresa. Observe os critérios para ponderar 
cada método utilizado e a maneira como eles foram alocados para atingir a previsão 
ideal para a empresa.
Atividades
1. Por que a gestão da demanda é importante para a gestão da logística e da cadeia de 
suprimentos?
2. Quais as principais etapas de um processo de previsão de demanda? Explique por que elas 
devem ser seguidas.
3. Em que a participação e a colaboração dos elos da cadeia de suprimentos podem contribuir 
para uma melhor gestão da previsão de demanda?
Referências
BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos. Porto Alegre: Bookman, 2001.
CHOPRA, S.; MEINDL, P. Gestão da cadeia de suprimentos: estratégia, planejamento e operações. 4. ed. 
São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011.
CORRÊA, H. L. Gestão de redes de suprimento: integrando cadeias de suprimento no mundo globalizado. 
São Paulo: Atlas, 2010.
8
Gestão de estoques
No mundo atual, muitas coisas são produzidas e operacionalizadas por meio de 
organizações e negócios. Os alimentos que comemos, as coisas que usamos no cotidiano, 
as roupas que vestimos e tudo aquilo que lemos e que utilizamos para transporte, higiene, saúde 
e lazer são oferecidos por diferentes organizações. Essas organizações, para isso, precisam manter 
certa disponibilidade desses produtos e serviços, ou seja, uma quantidade suficiente disponível 
em estoque.
Nesse sentido, neste último capítulo temos como objetivo propor uma reflexão a respeito 
da importância dos estoques para a gestão de operações, apresentando os motivos que levam 
as empresas a manterem estoques e os diferentes perfis de estoques. Além disso, propomos 
uma discussão sobre os principais modelos de gestão de estoques e apresentamos os custos e os 
impactos deles para o negócio.
8.1 Função dos estoques
Toda vez que a organização precisar manter determinada quantidade de 
produto ou serviço disponível ao cliente, ela terá que se dispor a organizar e controlar 
uma certa quantidade de oferta desses produtos e serviços que seja suficiente para 
atender adequadamente essa necessidade (CORRÊA; CORRÊA, 2004).
Um supermercado, por exemplo, precisa ter uma certa quantidade (estoque 
disponível) de determinada marca de sabão em pó para que, quando o cliente for ao local comprar esse 
produto, ele esteja disponível na gôndola. Ao mesmo tempo, um cabeleireiro que atende suas 
clientes sob agendamentoprecisa organizar e controlar os estoques, tanto o do seu tempo de 
prestação dos serviços como o de xampus, condicionadores, escovas, pentes, tinturas e outros 
produtos necessários para a realização de seus serviços.
Portanto, segundo Corrêa e Corrêa (2004), a maior função dos estoques consiste em 
contribuir para que o processo de produção de bens e serviços não seja paralisado por falta de 
materiais e insumos à sua operacionalização.
Veja, na Figura 1, a seguir, o exemplo de uma empresa prestadora de serviços de 
fornecimento de água e recolhimento de esgoto.
Vídeo
Gestão de operações e logística134
Figura 1 – Processo de fornecimento de água
Estoque
(represa)
Taxa de chuvas
(fase 1)
Taxa de consumo
(fase 2)
Fonte: Adaptada de Corrêa e Corrêa, 2004, p. 517.
Observe, na Figura 1, que a empresa fornecedora de água para as residências deve 
levar em consideração que o seu fornecimento depende da quantidade de chuvas e da taxa de 
consumo – que são quantidades não alinhadas. Assim, ela deve estocar água, nos momentos e 
períodos do dia em que o consumo diminui (no período da madrugada, especialmente), para 
que essa quantidade em estoque possa suprir os momentos do dia em que o consumo aumenta 
(por exemplo, no início da noite, quando muitas pessoas tomam banho).
No entanto, apesar de os estoques serem de vital relevância para a organização, manter 
elevadas quantidades de estoque (alto capital financeiro empregado em materiais ou tempo de 
serviço) e não manter estoque nenhum (o que pode levar à perda de vendas) são aspectos que 
devem ser considerados. Esses aspectos são muito importantes para que a organização consiga 
otimizar e reduzir seus custos de operação.
8.1.1 Motivos pelos quais as empresas mantêm estoques
Se uma organização mantém elevados estoques para atender aos clientes, ainda que 
consiga atendê-los satisfatoriamente sem que haja falta de produtos, pode estar empregando 
muitos recursos para manter, organizar e controlar esses estoques. Esses recursos são necessários 
para arcar com a necessidade de aumento do espaço físico para a armazenagem, de pessoal de 
manuseio e controle dos produtos, de sistemas informatizados mais sofisticados e de mais pessoas 
para controlar esses sistemas, por exemplo. Ao mesmo tempo, uma organização que não mantém 
quantidade suficiente de produtos disponíveis ao cliente pode perder vendas por falta de produto 
e, até mesmo, ser considerada pelo consumidor como uma empresa que “nunca tem nada” ou em 
que “sempre falta algo”.
No caso de um prestador de serviços, a disponibilização de tempo para atendimento aos 
clientes consiste em um importante fator de rentabilidade de seu negócio. Por exemplo, caso esse 
prestador atenda, em média, um cliente a cada 30 minutos, ele pode agendar até 16 clientes por dia 
(considerando um horário de trabalho diário de 8 horas). Caso ele aloque 45 minutos para cada 
agendamento, ele não conseguirá atender 16 clientes por dia, mas entre 10 e 11 clientes, perdendo, 
IE
SD
E 
BR
AS
IL
 S
/A
Gestão de estoques 135
assim, a possibilidade de aumento (otimização) de receita. A Figura 2, a seguir, ilustra os principais 
motivos de surgimento dos estoques.
Figura 2 – Motivos para o surgimento dos estoques
Por que surgem os estoques?
Necessidade de preencher 
canal de distribuição 
(pipeline)
Especulação
Escassez
Oportunidade
Incerteza de previsões
Suprimento
Demanda
Dificuldade de coordenação
entre suprimento e demanda
Tecnologia
Informação
ObtençãoCapacidade
Fonte: Adaptada de Corrêa e Corrêa, 2004, p. 519.
A Figura 2 mostra os principais fatores que levam ao surgimento dos estoques, apontados 
por Corrêa e Corrêa (2004) como: a dificuldade de coordenação entre suprimento e demanda, 
a incerteza das previsões, a necessidade de preencher o canal de distribuição e a especulação.
A dificuldade de coordenação entre suprimento e demanda consiste, muitas vezes, na 
impossibilidade de a organização alinhar o processo de fornecimento do material e o seu posterior 
uso (consumo). Isso pode causar problemas como o excesso e a falta, que serão analisados nos 
tópicos seguintes deste capítulo.
A incerteza das previsões, já abordada no Capítulo 7, está relacionada ao fato de que toda 
previsão possui um grau de incerteza que deve ser considerado para o planejamento dos estoques.
A necessidade de preencher o canal de distribuição, por sua vez, refere-se aos estoques 
presentes nos elos da cadeia de suprimentos. Um fabricante de ketchup, por exemplo, 
deve considerar todos os estoques de seus produtos, desde os que têm na fábrica até os do 
supermercado, passando também pelos estoques do distribuidor.
A especulação, por fim, consiste na percepção de que os produtos podem sofrer alterações de 
preço ao longo do tempo, sendo utilizados e disponibilizados no momento considerado apropriado, 
ou seja, aquele que gera o melhor resultado. Um agricultor que produz milho, por exemplo, pode 
estocá-lo em armazéns e comercializá-lo apenas no momento que o preço da saca estiver mais alto.
Gestão de operações e logística136
8.1.1.1 O excesso de estoque
O excesso de estoque ocorre quando a organização mantém produtos e serviços muito 
além da capacidade de consumo dos clientes. Como exemplo, considere uma quitanda que vende 
couve em uma banca. Caso o consumo médio de toda a clientela seja de 50 maços de couve por 
dia, mas a quitanda mantém em estoque 70 maços, provavelmente a diferença desses produtos 
(20 maços em excesso) vai permanecer na banca e, como eles são perecíveis, podem estragar e 
causar prejuízo ao comerciante.
Cabe ressaltar que a quitanda pode decidir manter alguns maços a mais para o caso de os 
clientes levarem um pouco mais do que costumam, ou mesmo para o caso de aparecer um novo 
cliente. No entanto, faz-se necessário entender como esse processo de consumo ocorre e manter 
a quantidade ideal em estoque (sem excessos que podem causar perdas).
Além disso, o aumento de estoque de maneira desnecessária leva a organização a empregar 
um recurso financeiro nos produtos que ficarão armazenados sem gerar vendas e retorno de 
receita.
8.1.1.2 A falta de estoque
A falta de estoque ocasiona a perda de vendas pela organização. Ela ocorre principalmente 
quando duas situações acontecem: o consumo aumenta significativamente em relação ao normal 
e quando o fornecimento do produto falha ou atrasa. Essas duas situações normalmente estão 
associadas à necessidade de alteração no estoque, muitas vezes tendo de aumentá-lo para que seja 
capaz de suprir as necessidades de variação do consumo.
Desse modo, verifica-se que a ocorrência tanto do excesso como da falta de estoque pode 
gerar prejuízos para a organização, o que se faz necessário que o estoque seja adequadamente 
dimensionado e administrado.
Assim, a gestão de estoques em uma organização torna-se um importante elemento de 
competitividade, já que o correto atendimento às necessidades de consumo é fator primordial 
para manter a empresa lucrativa e operacionalmente eficiente.
A Figura 3, a seguir, mostra a gestão de estoques atuando nas situações de excesso e de falta 
de produtos e serviços.
Figura 3 – Gestão de estoques
Gestão de 
estoques
Excesso de estoques:
• capital empregado;
• risco de perdas.
Falta de estoques:
• perda de vendas;
• prejuízo à imagem da 
empresa.
Fonte: Elaborada pelo autor.
Gestão de estoques 137
Observe, na Figura 3, o importante papel da gestão de estoques para o alinhamento do 
excesso e da falta, evitando-se, assim, que a organização tenha perda de resultados (prejuízos). Isso 
significa que o entendimento das situações que envolvem o excesso e a falta de produtos e serviços 
constitui-se como um dos principais fatores da gestão na busca pela maior competitividade da 
organização no mercado.
8.2 Tipos de demanda
Um dos passos para que a gestão de estoques possa organizar e controlar 
os estoques da organização é o entendimento dos tipos de demanda mais comuns 
em relação aos produtos e serviços.A demanda pode ser caracterizada como o 
processo de consumo de determinado produto ou serviço durante um determinado 
período. Ela depende do estágio de maturidade do produto ou serviço no mercado, 
o que é denominado, normalmente, ciclo de vida do produto.
Cada produto pode se apresentar em estágio diferente do ciclo de vida, o que afeta a maneira 
como sua demanda é entendida e administrada. A Figura 4, a seguir, ilustra os principais estágios 
da demanda.
Figura 4 – Estágios da demanda
Demanda 
(qtd) Demanda 
efetiva
Demanda 
média
Per.
Evolução horizontal
Evolução sazonal
Demanda 
(qtd)
Demanda 
efetiva
Demanda 
média
Per.
75
50
25
Ciclo de vida do produto
Demanda 
(qtd)
Evolução 
crescente
Evolução 
decrescente
Evolução 
horizontal Fase de 
retirada de 
fabricação
Per.
Evolução com tendência 
Demanda 
efetiva
Demanda 
média
Per.
Demanda 
(qtd)
Fonte: Elaborada pelo autor.
Note que a Figura 4 apresenta os principais tipos de demanda ligados aos estágios de 
maturidade de consumo do produto ou serviço.
O primeiro tipo é a demanda com evolução horizontal, relacionada a produtos que mantêm 
um nível de consumo relativamente estável ao longo do tempo. O consumo de arroz pelas famílias 
é um exemplo de demanda horizontal.
Vídeo
Gestão de operações e logística138
O segundo tipo é a demanda com evolução com tendência, que pode ser crescente ou 
decrescente e se refere ao tipo de produto ou serviço cuja demanda se eleva ou diminui ao longo 
do tempo. As causas dessa variação tendencial podem ser relacionadas a aspectos tecnológicos 
ou mesmo a alterações do perfil de consumo. O uso de aparelhos de reprodução de DVDs, por 
exemplo, está cada vez menor em face da popularização dos serviços de streaming, que permitem 
ver filmes e séries pela internet. Outro exemplo, este relacionado a serviços, refere-se ao uso cada 
vez menor de táxis em face do uso maior de aplicativos de transporte.
O terceiro tipo apresentado é a demanda com evolução sazonal, que apresenta um 
comportamento de consumo variável ao longo do tempo, ocorrendo, muitas vezes, em ciclos de 
consumo por período. Um exemplo desse tipo de demanda é o consumo de sorvetes, que costuma 
ser mais frequente nos períodos quentes (verão e primavera) e reduzido nos períodos mais frios 
(inverno e outono).
Quando uma demanda apresenta uma variação cíclica de mais de 25% de seu consumo 
médio, podemos considerar que o produto ou serviço é sazonal e tem características específicas 
de consumo em cada período do ano.
A maioria dos produtos e serviços apresenta pelo menos um desses tipos de demanda 
demonstrados, ou até mesmo mais de um. Denominamos ciclo de vida do produto esse fenômeno 
de diferentes demandas. Isso porque muitos produtos e serviços apresentam, após o momento de 
seu lançamento, um estágio de crescimento de sua demanda, um estágio de maturação e relativa 
constância, e quando passam a ser considerados ultrapassados, um estágio de queda no consumo, 
muitas vezes atingindo seu fim.
Entender a demanda, portanto, consiste em compreender o ciclo de vida do produto e, 
a partir do estágio em que ele se encontra, gerenciar e estabelecer os procedimentos operacionais, 
visando ao aumento da sua competitividade.
8.3 Tipos de estoque
Os estoques normalmente são classificados de acordo com sua localização dentro 
do processo operacional da organização ou da cadeia de suprimentos. Essa classificação 
divide-se em quatro tipos principais de estoques: de matérias-primas, de produtos em 
processo, de produtos acabados ou componentes e de produtos acabados. Veremos, a 
seguir, como Corrêa e Corrêa (2004) caracterizam cada um deles.
O estoque de matérias-primas reúne os insumos e os materiais necessários para garantir 
o funcionamento do processo produtivo da empresa. São os insumos principais e iniciais para a 
fabricação dos produtos ou serviços, como os materiais plásticos, de madeira, de metal e aqueles 
retirados diretamente da natureza, como os peixes, entre outros.
O estoque de produtos em processo, por sua vez, é formado pelos produtos que estão sendo 
processados em uma das diversas áreas que compõem o processo produtivo. Isso significa que 
seu processamento localiza-se em algum estágio intermediário e que se encontram ao longo das 
diversas etapas do processo de fabricação.
Vídeo
Gestão de estoques 139
Por outro lado, o estoque de produtos acabados ou componentes é aquele que reúne 
peças isoladas ou componentes já acabados e prontos para serem inseridos no produto. Juntos, 
os elementos que formam esse tipo de estoque constituirão o produto acabado, ou seja, eles são as 
partes que compõem o produto final, tais como o assento, o encosto, a base, os pés e os fixadores 
que compõem um produto final como a cadeira.
Por fim, o estoque de produtos acabados é composto pelos produtos já prontos e acabados, 
ou seja, aqueles que já podem ser disponibilizados para consumo e cujo processo de fabricação foi 
completado. A maioria dos produtos e serviços que consumimos pode ser encontrada nesse tipo de 
estoque, como uma mesa, um aparelho de ar condicionado ou uma televisão, por exemplo.
A Figura 5, a seguir, ilustra os tipos de estoque apresentados.
Figura 5 – Tipos de estoque de produtos
Áreas de fabricação
Depósito de 
produtos acabados
Almoxarifado de 
matérias-primas
Estoque de 
matérias-primas
Estoque de 
materiais em 
processo
Estoque de 
materiais 
acabados
Estoque de 
produtos 
acabados
Fonte: Elaborada pelo autor.
A Figura 5 mostra que, em cada fase de sua elaboração, o produto pode ser classificado 
em um tipo distinto de estoque. A compreensão do momento em que o produto se encontra 
e, consequentemente, de qual a sua classificação auxilia o processo de gestão dos estoques, 
especialmente no que se refere à organização e à manutenção da cadeia de suprimentos.
8.4 Modelos de gestão de estoques
Um dos principais desafios da gestão de estoques é dimensionar e controlar 
a quantidade de produtos, a fim de mantê-los em níveis satisfatórios ou reduzi-los 
sem que o processo de fabricação seja afetado, evitando o consequente aumento 
dos custos financeiros associados à sua operação.
Os estoques tendem a sofrer alterações constantes e não é fácil controlá-
los durante o processo de fabricação ou comercialização, pois os produtos transformam-se 
constantemente por meio do processo de manufatura e são reclassificados a cada momento. Por 
um lado, quando o estoque do produto é concebido para o manuseio da fabricação, representa 
capital financeiro empregado e pode, muitas vezes, ser considerado um mal necessário, exigindo 
um significativo esforço de controle e a redução de investimento. Por outro lado, pode tornar-se 
complicado determinar um estoque mínimo e desenvolver um processo de confiança junto aos 
fornecedores quanto às entregas dentro dos prazos combinados.
Assim, o estoque deve ser dimensionado de maneira equilibrada, evitando o excesso de 
produtos, que implica no uso desnecessário de recursos (materiais, financeiros, ferramentais, 
Vídeo
Gestão de operações e logística140
maquinários, humanos e operacionais). Por outro lado, ele não pode ser dimensionado 
para quantidades que ocasionam a insuficiência de produtos, pois envolve o risco na sua 
disponibilização (falta) e o consequente prejuízo aos processos operacionais, gerando o não 
atendimento ao cliente. É por isso que a organização precisa conhecer seus estoques, obtendo 
dados e informações importantes sobre eles, para que possa realizar uma gestão adequada.
Para conhecer os estoques e fornecer as condições básicas para seu controle, é necessário 
o entendimento de uma importante ferramenta de apoio: a curva ABC, que será analisada na 
próxima seção.
8.4.1 Curva ABC
A curva ABC, também denominada classificação ABC ou Curva de Pareto, fundamenta-
-se no pressuposto de que a maior parte do investimento em produtos representa um pequeno 
número de itens dos mesmos produtos. A essa consideração chegou VilfredoPareto (1848-1923) 
ao observar que a maior parte dos resultados está sob a responsabilidade de um pequeno grupo 
de itens (PARENTE, 2010).
Utilizada em diversas situações que envolvam decisões estratégicas relacionadas às 
operações, a curva ABC significa uma ordem de prioridade a ser estabelecida para o melhor 
entendimento do fenômeno (relacionado aos estoques, por exemplo). Para isso, deve-se classificar 
os itens em ordem decrescente de acordo com sua importância monetária e estratégica. Essa 
classificação possibilita que o gestor de estoques dedique maior atenção aos primeiros da ordem, 
permitindo uma gestão adequada deles.
Ao mesmo tempo em que classifica em ordem decrescente de importância financeira, 
a curva ABC apresenta o produto de acordo com o seu valor monetário e a sua quantidade em 
três classes principais (CORRÊA, 2010):
• Classe A: é formada por uma quantidade baixa de itens (de 10% a 20% do total deles), 
os quais representam a maior parte (aproximadamente 75%) do valor monetário do 
estoque. Os itens que a compõem são considerados os mais importantes e merecem uma 
atenção especial, devido à sua importância em relação ao valor financeiro considerado. 
A quantidade de itens pertencentes à classe A é baixa, mas seu peso na representação do 
estoque é elevado.
• Classe B: é formada por uma quantidade mediana de itens (aproximadamente 25% do 
total deles), os quais representam 20% do valor financeiro dos estoques. Considerados 
intermediários (que se localizam na parte do meio da classificação), os itens dessa classe 
têm importância média no valor total do estoque.
• Classe C: é formada por uma significativa quantidade de itens (40% a 65% do total 
deles), os quais representam um valor financeiro baixo (5% a 10%). Essa classe agrupa 
os itens de maior quantidade, mas que são considerados os menos importantes, pois 
representam pouco valor financeiro em relação ao total do valor do estoque.
Observe na Figura 6, a seguir, uma ilustração da curva ABC.
Gestão de estoques 141
Figura 6 – Curva ABC
A
F J A E D K L H C B G I Itens
B C
%
100
90
c
70
60
50
40
30
20
10
0
Fonte: Elaborada pelo autor.
Observando a curva ABC retratada na Figura 6, nota-se que o tratamento gerencial dos 
itens de cada classe será diferente. O valor considerado sobre os itens da classe A representa, 
sob o enfoque econômico, um peso financeiro muito maior para a organização do que os itens da 
classe C.
Deve-se, portanto, atribuir maior atenção à classe A, pois é a responsável por aproximadamente 
75% do valor financeiro do estoque. Na classe B (classe intermediária), a atenção será relativamente 
mais flexível, já que ela representa cerca de 20% do valor financeiro do estoque. Por fim, a classe C 
exige menor atenção do gestor, visto que ela representa pouco valor financeiro empregado em um 
número maior de itens.
A curva ABC pode ser calculada por meio da colocação dos itens em um rol decrescente 
de grandeza financeira, partindo-se dos itens mais importantes para os menos importantes. 
Em seguida, inserem-se os seus respectivos valores financeiros e a porcentagem que eles 
representam do valor total. Posteriormente, acumulam-se as porcentagens de cada item e a 
classificação das classes A, B ou C são definidas e estabelecidas (CORRÊA; CORRÊA, 2004).
Assim, o processo de desenvolvimento da curva ABC envolve as seguintes etapas:
I. Listagem dos itens do estoque a serem considerados, feita por meio da inserção do 
código, da quantidade vendida (de acordo com determinado período, que pode ser 
anual, semestral ou mensal) e de seu respectivo preço unitário de venda.
II. Cálculo do valor de venda de cada item, multiplicando-se a quantidade vendida por 
seu valor unitário de venda.
III. Classificação dos resultados do faturamento em ordem decrescente de valor financeiro.
Gestão de operações e logística142
IV. Elaboração de uma nova tabela dos itens, de acordo com a classificação realizada 
no item III, com as colunas: item, faturamento, faturamento acumulado, percentual 
do faturamento acumulado, quantidade vendida, quantidade vendida acumulada e 
percentual da quantidade vendida acumulada.
V. Análise das colunas “percentual do faturamento acumulado” e “percentual da 
quantidade vendida acumulada”.
VI. Comparação dos percentuais para distribuí-los nas classes A, B e C, de acordo com os 
pressupostos de sua concepção (classe A = maior valor e menor quantidade, e assim 
por diante).
VII. Estabelecimento dos limites ABC de acordo com a política da companhia.
Um detalhe relevante refere-se à diferenciação do tipo de curva ABC elaborado. É possível 
tomar a forma de uma curva quase reta quando todos os itens representam valores similares 
(e, portanto, importâncias parecidas), sendo considerada uma curva ABC com baixa concentração 
de itens. Caso forme uma curva muito acentuada, ocorre a existência de uma forte concentração, 
sendo que os itens mais importantes (classe A) realmente representam uma pequena quantidade 
de itens.
Outra consideração importante em relação à curva ABC é que para os itens da classe A, 
os mais representativos financeiramente, atribui-se uma atenção especial no processo de aquisição 
e controle (gestão) dos níveis de seus estoques. Enquanto isso, para os itens da classe C, atribui- 
-se maior tolerância nos níveis de estoques, ou seja, aceita-se relativo aumento nos tamanhos dos 
lotes de fabricação ou compra, o que representa flexibilidade de sua gestão e controle.
Nesse sentido, faz-se necessário estabelecer maior rigor e ter mais atenção aos estoques de 
segurança dos itens da classe A, enquanto atribui-se maior flexibilidade e mais tolerância para 
os itens da classe C. Isso significa que se deve gerenciar os estoques de maneira a proporcionar 
maior rotatividade para os itens da classe A.
Além disso, o sistema de gestão e controle de estoque dos itens da classe A deve ser revisado 
continuamente, por meio de maior atenção aos processos de compra e de relacionamento com os 
fornecedores, a fim de proporcionar a redução do estoque dessa classe.
Por fim, é importante lembrar que, uma vez conhecidos os itens de estoque, é possível 
realizar seu gerenciamento, e para isso existem diversas técnicas de controle. Vamos conhecer, 
a seguir, duas delas: o ponto de pedido (ou de reposição) e a revisão periódica.
8.4.2 Ponto de pedido (ou de reposição) – PP
O sistema do ponto de pedido (PP), também denominado sistema de máximos e 
mínimos, é uma técnica de controle de estoque que considera o fator tempo de reposição (ou de 
ressuprimento) como elemento fundamental para que o estoque seja reposto. Ele é caracterizado 
por ser um sistema de controle de estoque que entende que o momento de reposição é somente 
quando o estoque atinge determinada quantidade (definida na gestão).
Gestão de estoques 143
Segundo Corrêa (2010), esse sistema normalmente é utilizado quando existe dificuldade 
para se determinar o consumo de certo item ou quando ocorre alguma alteração em seu tempo de 
entrega na empresa (reposição). O tempo de reposição (TR) consiste no intervalo entre o momento 
em que se realizou a solicitação do pedido (fechamento da compra) e a efetiva entrega do produto 
na empresa.
Além do cálculo do PP, também são realizados os cálculos do estoque máximo (EMx), 
do médio (EMe) e do mínimo (EMn) para cada item, por meio do consumo em determinado 
período. As fórmulas para esse sistema são as seguintes:
PP = EMn + (C × TR)
EMx = EMn + Q
EMe = [(EMn + EMx) / 2]
Em que:
PP = ponto de pedido;
EMx = estoque máximo;
EMe = estoque médio;
EMn = estoque mínimo (ou de segurança);
C = consumo do item no período X;
TR = tempo de reposição X;
Q = lote de compra.
Basicamente, esse sistema consiste na determinação dos consumos previstos para o item 
analisado, no cálculo do PP em função do estoque mínimo e do tempo de reposição do item e nos 
cálculos dos estoques máximo e médio.
Uma das características desse sistema é a possibilidade deautomatização do processo 
de reposição de itens, estimulando o uso do lote econômico (que será abordado nos tópicos 
seguintes), e na baixa complexidade, podendo ser utilizado em todos os itens da curva ABC. 
A Figura 7, a seguir, ilustra o sistema PP.
Figura 7 – Sistema do ponto de pedido
Quantidade
EMx
PP
EMn
Tempo de reposição Tempo
Quantidade do
lote de compra
Fonte: Elaborada pelo autor.
Gestão de operações e logística144
A partir do que foi mostrado na Figura 7, vamos exemplificar o funcionamento desse 
sistema. Considere que uma empresa decide ter um estoque mínimo de 100 unidades de 
determinado produto e estabelece que, quando for comprar mais produtos, será a quantidade 
de 2 mil unidades. Nesse caso, a seguinte questão deve ser respondida: qual será a quantidade 
de estoque que disparará o processo de compra? Para responder, imagine que o produto esteja 
sendo consumido a uma razão de 900 unidades por mês e que, a partir do fechamento da compra, 
o fornecedor leva, em média, 30 dias para a entrega do produto.
Assim, o cálculo do PP é:
PP = 100 + (900 × 1) = 1000 unidades
EMx = 100 + 2000 = 2100 unidades
EMe = [(100 + 2100) / 2] = 1100 unidades
Outro importante aspecto relacionado à gestão de estoques e ao uso do sistema PP é a 
análise dos estoques médios para sua redução e consequente melhoria da eficiência das operações. 
Assumindo uma demanda constante ao longo do tempo, o nível de estoques vai diminuindo 
linearmente até que chegue um novo lote de produto. A Figura 8, a seguir, ilustra dois momentos 
do estoque médio, a partir de lotes de compra diferentes.
Figura 8 – Dois momentos do estoque médio (EM1 e EM2)
Estoque
EM1
EM2
D2 Lote 2
Lote 1
Tempo
D1
Fonte: Elaborada pelo autor.
A Figura 8 ilustra dois casos de ressuprimento, um com o Lote 1 (maior) e outro com o Lote 2 
(menor). Observe que, com o tamanho do Lote 1, o estoque médio (EM1) resultante é maior que o 
estoque médio (EM2) do Lote 2. Este, por sua vez, apresenta o dobro do número de ressuprimento 
do Lote 1 no período analisado. Essa constatação permite notar que, com lotes maiores, reduz-se 
a frequência de ressuprimento, mas mantém-se estoques médios maiores.
Por fim, vamos entender melhor os estoques mínimos, comumente conhecidos como 
estoques de segurança. Se estivéssemos em um mundo ideal, no qual o produto estocado é 
consumido a uma taxa uniforme e previsível e em que o tempo de reposição do lote de compra 
é um período previsível e imutável, a organização poderia aderir ao estoque mínimo zero. Sob 
essa perspectiva, o produto seria entregue exatamente no ponto em que o estoque existente se 
Gestão de estoques 145
esgotasse. Essa situação seria desejável porque, para uma dada quantidade a comprar, ela poderia 
servir para reduzir o estoque médio a ser mantido.
No entanto, uma análise real da situação sugere que a empresa aceite o fato de que o 
consumo e o tempo de reposição serão diferentes do estimado. Para exemplificar um caso em 
que o resultado da demanda (consumo), durante o tempo de reposição, é maior que o previsto, 
consideremos que uma empresa pode estimar que a taxa de consumo será de 200 unidades 
mensais e o tempo de reposição de um mês. Se isso realmente acontecesse, a empresa poderia 
colocar um pedido (PP) quando o estoque alcançasse 200 unidades, e a quantidade comprada 
seria entregue exatamente quando o estoque chegasse a zero.
Entretanto, pode ser que a entrega do lote atrase e não chegue dentro de um mês, chegando 
no prazo de um mês e meio. Se, quando isso acontecer, a taxa de uso continuar de 200 unidades 
mensais, o estoque ficará zerado durante metade do mês até que o novo produto seja recebido. 
Nesse período (quinze dias), o setor poderia receber pedidos que somassem 100 unidades de 
produto (considerando a demanda mensal de 200 unidades), aos quais não poderia atender.
Em outra hipótese, considere que o produto chegou dentro do prazo previsto (um mês), mas 
a taxa de consumo aumentou para 300 unidades mensais durante esse período. Novamente, com 
o PP em 200 unidades, o setor de estoque não poderia atender a todas as solicitações do produto.
Existem ainda situações em que tanto o tempo de reposição como a taxa de consumo 
(demanda) podem variar, criando condições para a falta do produto em estoque. Por isso, como 
existem custos a serem associados na operação que envolve um esgotamento do estoque (estoque 
zero), a organização deve manter disponível um estoque mínimo e suficiente para suprir essas 
situações não previstas.
Assim, fica claro que os estoques mínimos (EMn) são muito importantes para a 
organização, pois, mesmo que eles tenham o potencial de gerar maiores estoques médios 
(a formulação do EMe considera o EMn), os custos incorridos em uma situação na qual os 
estoques são zerados também acabam influenciando os resultados e a competitividade da empresa. 
Os estoques mínimos podem ser calculados com base em duas premissas: a projeção do consumo 
e os cálculos matemáticos para esse fim.
8.4.3 Revisão periódica
O sistema de revisões periódicas (também denominado sistema das renovações periódicas) 
realiza pedidos para o suprimento dos estoques em intervalos de tempo regulares e estabelecidos. 
Cada item apresenta um período de renovação específico, visando melhorar a gestão dos estoques 
e minimizar o custo de armazenagem (CORRÊA; CORRÊA, 2004).
Dessa maneira, a contagem e a determinação da quantidade do produto a ser comprada 
são feitas de maneira periódica, em intervalos regulares, denominados períodos de reposição (PR). 
A quantidade do produto a ser adquirida é igual à necessidade da demanda do próximo período. 
Assim, o sistema de revisões periódicas também considera um estoque mínimo (EMn) para 
prevenir um consumo anormal ou situações de atraso da entrega nos momentos de reposição.
Gestão de operações e logística146
Uma das dificuldades no uso desse sistema de controle de estoques é a determinação do 
período entre as revisões. Por isso, vários elementos devem ser observados, tais como:
• pequenos períodos de revisão acarretam um estoque médio alto, gerando, como 
consequência, o aumento do custo de estocagem;
• elevados períodos de revisão podem gerar baixo estoque médio e, como consequências, 
o aumento no custo de pedido e o risco de esgotamento do estoque (falta do produto).
Para tentar evitar essas situações, deve-se calcular revisões para cada produto armazenado 
ou para cada classe de produtos, sempre considerando os propósitos operacionais e financeiros da 
organização. A definição de um período para as revisões também é de importância fundamental 
para definir o volume de compra dos produtos, relacionar os itens de consumo comum que 
devem ser revisados simultaneamente, para executar muitas vezes um único pedido e para realizar 
compras e entregas programadas dentro das necessidades.
8.4.4 Sistemas de avaliação de estoques e custos (PEPS, UEPS e custo médio)
Os estoques da organização devem ser registrados, normalmente de maneira informatizada, 
para controlar os produtos estocados, tanto em quantidade de itens como em valores financeiros. 
A avaliação de estoques e custos, portanto, é a técnica que utiliza o levantamento do valor 
financeiro dos produtos em estoque (CORRÊA; CORRÊA, 2004).
A avaliação de estoques pode ser realizada por meio de três métodos principais, apontados 
por Corrêa e Corrêa (2004), os quais veremos a seguir.
8.4.4.1 Método de avaliação PEPS
O nome PEPS é a sigla para primeiro a entrar, primeiro a sair (em inglês, first in, first out 
– FIFO). Esse método considera a ordem cronológica das entradas. Sai primeiro o produto que 
entrou antes, e assim sucessivamente. A Tabela 1, a seguir, exemplifica o método PEPS.
Tabela 1 – Método de avaliação de custo PEPS
Ano: ____ Entradas Saídas Saldo
Data NF Quantidade
Preço 
unit.
Total 
R$
Quantidade
Preço 
unit.
Total 
R$
Quantidade
Preço 
unit.
Total 
R$
20/7 048 200 2,00 400,00 200 2,00 400,00
25/8 058 200 4,00 800,00
200200
2,00
4,00
400,00
800,00
28/8 100 2,00 200,00
100
200
2,00
4,00
200,00
800,00
12/9 100 2,00 200,00 200 4,00 800,00
13/9 100 4,00 400,00 100 4,00 400,00
Fonte: Elaborada pelo autor.
Observando a Tabela 1, é possível notar que uma das características desse método de 
avaliação é que o valor do custo dos estoques está atualizado em relação ao valor da última 
entrada/compra. Isso significa que o valor do custo dos estoques aproxima-se dos preços atuais 
Gestão de estoques 147
praticados. O custo de fabricação, porém, é calculado em função dos valores de custo dos 
primeiros lotes de entrada no estoque.
8.4.4.2 Método de avaliação UEPS
A denominação UEPS é a abreviação da frase último a entrar, primeiro a sair (last in, first out 
– LIFO). Nesse método, a saída do estoque é realizada pelo preço do lote mais recente a entrar no 
estoque. Assim, o custo dos estoques é calculado sobre o último preço (no momento da saída dele 
do estoque), o qual é o mais atualizado. A Tabela 2, a seguir, exemplifica o método UEPS.
Tabela 2 – Método de avaliação de custo UEPS
Ano: ____ Entradas Saídas Saldo
Data NF Quantidade
Preço 
unit.
Total 
R$
Quantidade
Preço 
unit.
Total 
R$
Quantidade
Preço 
unit.
Total 
R$
20/7 048 200 2,00 400,00 200 2,00 400,00
25/8 058 200 4,00 800,00
200
200
2,00
4,00
400,00
800,00
28/8 100 4,00 400,00
200
100
2,00
4,00
400,00
400,00
12/9 100 4,00 400,00 200 2,00 400,00
13/9 100 2,00 200,00 100 2,00 200,00
Fonte: Elaborada pelo autor.
Observando a Tabela 2, nota-se que esse método pode gerar uma supervalorização do 
preço de custo no processo de fabricação do produto acabado, visto que, muitas vezes, o custo 
mais recente é maior. Isso pode, como consequência, produzir no final do exercício um crédito 
positivo no custo do produto.
Esse método é o mais indicado para ser aplicado em períodos caracterizados pelo aumento 
de preços (inflação), pois ele apresenta o custo atual dos produtos em estoque para efeito de ajuste 
ao preço de venda real praticado no mercado.
8.4.4.3 Método de avaliação pelo custo médio – CM
Esse método é o mais utilizado pelas organizações, pois baseia-se no custo de todas 
as saídas, encontrado por meio do cálculo do custo médio da quantidade total de um item em 
estoque. Assim, o processo de saída de estoque é calculado pelo custo médio ponderado das 
quantidades estocadas. Tanto o saldo final do estoque que permanece armazenado quanto o custo 
do produto fornecido à fabricação ou à comercialização são calculados sempre pelo custo médio 
ponderado. A Tabela 3, a seguir, ilustra o método de avaliação pelo custo médio.
Gestão de operações e logística148
Tabela 3 – Método de avaliação de custo pelo custo médio 
Ano: ____ Entradas Saídas Saldo
Data NF Quantidade
Preço 
unit.
Total 
R$
Quantidade
Preço 
unit.
Total 
R$
Quantidade
Preço 
unit.
Total R$
20/7 048 200 2,00 400,00 200 2,00 400,00
25/8 058 200 4,00 800,00 400 3,00 1.200,00
28/8 100 3,00 300,00 300 3,00 900,00
12/9 100 3,00 300,00 200 3,00 600,00
13/9 100 3,00 300,00 100 3,00 300,00
Fonte: Elaborada pelo autor.
A Tabela 3 mostra que, em prazos mais longos, a avaliação de custo do estoque pelo 
custo médio indica os custos reais das compras do produto e funciona como um estabilizador, 
ao equilibrar as flutuações de preços que ocorrem ao longo do tempo.
Nesse método, o valor do estoque é calculado pela média ponderada dos custos de entrada 
no estoque (compra), enquanto o custo de fabricação é igualmente calculado com os produtos 
avaliados pelo custo médio.
8.4.4.4 Análise comparativa entre os métodos
Seja qual for o método utilizado pela organização, seu uso é condicionado pela característica 
da empresa, visto que a avaliação de custo do estoque influencia o custo dos produtos 
comercializados ou o dos produtos em processos utilizados na fabricação.
Qualquer variação no valor do custo do estoque repercute imediatamente nos custos 
de uso, que podem ser o custo dos produtos vendidos (CPV) ou o custo das mercadorias 
vendidas (CMV), presentes na Demonstração de Resultados do Exercício contábil (DRE) e, 
consequentemente, na lucratividade.
Analisando os três métodos expostos e seus respectivos resultados e fazendo um estudo 
comparativo entre eles, podemos constatar os seguintes pontos:
• o CPV/CMV (soma dos totais das saídas) do custo médio (R$ 900,00) é maior que o do 
PEPS (R$ 800,00), o que acarretaria um lucro menor no DRE, gerando um pagamento 
menor de imposto sobre o lucro;
• o saldo final de estoque em reais pelo método UEPS (R$ 200,00) é menor que o saldo 
pelo custo médio (R$ 300,00) e pelo PEPS (R$ 400,00), beneficiando-o com a redução do 
imposto sobre os bens.
Uma observação importante: os métodos atualmente aceitos pela legislação fiscal brasileira 
são o método de avaliação pelo custo médio e o método de avaliação PEPS.
Gestão de estoques 149
8.4.5 Lote econômico de compras (LEC)
Como já demonstramos anteriormente, o aumento do estoque mínimo e o da quantidade a 
ser comprada (EMn e Q, respectivamente) influenciam no aumento do estoque médio. Seguindo 
essa premissa, o aumento no tamanho do lote (quantidade a ser comprada) acompanha um 
aumento nos custos operacionais, como os de estocagem, nos juros, na taxa de obsolescência, 
na depreciação dos produtos e nos impostos para um determinado período.
Entretanto, aumentando a quantidade a ser comprada (Q), menos lotes de compra devem 
ser pedidos nesse mesmo período. Assim, espera-se que o aumento do tamanho do lote de compra 
(Q) gere uma queda nos custos por unidade e período de tempo, assim como maior poder de 
compra por quantidade, menos operação de realização de pedidos e menor possibilidade de 
manuseio de produtos. Com isso, observa-se a aplicação de duas “forças” opostas em ação, uma 
encorajando e outra desencorajando a fabricação e a compra de lotes maiores.
Normalmente, quando o lote para um produto aumenta, os custos por período de 
tempo podem diminuir a uma razão maior (ou menor) do que aquela pela qual os outros custos 
tendem a aumentar. Portanto, o custo total (CT) pode reduzir ao longo do tempo, enquanto o lote 
for aumentando.
A um certo momento, atinge-se o ponto de inflexão, em que esse custo total alcançará um 
valor mínimo. A partir daí, o CT, que tende a cair com o aumento do lote, começa a subir com 
o aumento do lote. O momento em que ocorre a inflexão do CT é o ponto em que o custo total 
atinge o seu valor mínimo. Esse ponto denomina-se lote econômico (LE), ou seja, a quantidade de 
compra ideal em que o CT é minimizado. A Figura 9, a seguir, ilustra o gráfico do CT e do LE.
Figura 9 – Custo total e lote econômico
Custos
Tamanho do loteLote econômico 
(tamanho de lote que 
minimiza custo total)
Cust
o tot
al
Cust
o de
 esto
car
Custo de pedir
Custo total de 
gerir o sistema 
é maior para 
qualquer outro 
tamanho de lote
Fonte: Corrêa, 2010, p. 287.
A Figura 9 demonstra que o tamanho do lote influencia o custo total, que representa uma 
parábola e atinge o seu ponto mínimo (de custo – $) no momento em que a quantidade do LE é 
estabelecida. Esse “tamanho” do lote econômico representa a quantidade a ser comprada que a 
empresa deve adotar para um produto a fim de reduzir custos.
Gestão de operações e logística150
Observe que o gráfico do custo total de estoque permite verificar o aumento regular dos 
custos de armazenagem à medida que a quantidade dos produtos comprados ou produzidos (lote) 
aumenta. Isso ocorre devido à maior quantidade que deve ser armazenada.
Já a curva logo abaixo, também na Figura 9, indica o custo do pedido para realizar a compra 
do produto, que diminui à medida que aumenta a quantidade de produtos pedidos. Essa redução 
indica que um número baixo de pedidos de compra será realizado, gerando, como resultado, 
menos despesas no processo de emissão de pedidos de compra e na inspeção e preparação das 
máquinas. A curva em formato de parábola representa o CT do estoque, que consiste na somados custos de armazenagem e dos custos de pedido, de acordo com a seguinte formulação:
CT = custos de armazenagem + custos de pedidos
Quando a curva do CT atinge seu ponto mínimo (em valor – $), a quantidade relacionada 
a ele é denominada lote econômico de compras (LEC). Assim, o LEC pode ser conceituado como a 
quantidade ideal a ser comprada para que o CT seja minimizado.
A formulação do LEC é a seguinte:
LEC = 2 × B × C
I × P
Em que:
LEC = lote econômico de compras;
B = custos de pedido;
C = consumo do produto;
I = taxa de armazenagem;
P = preço unitário do produto.
Duas considerações sobre o LEC são importantes para sua efetividade como ferramenta de 
análise e gestão de estoques:
• o consumo mensal deve ser determinado e constante, não podendo ter variações 
significativas;
• o tempo de reposição deve acontecer de maneira planejada e sem imprevistos, quando 
os estoques terminam.
Dessa forma, na análise LEC, ou até mesmo na de produção, o conceito da quantidade ideal 
a ser comprada necessita que algumas variáveis (como o consumo e o tempo de reposição) sejam 
adequadamente estabelecidas e estáveis. A gestão de estoques pode beneficiar-se muito dessa 
ferramenta de controle e gerenciamento de custos operacionais relacionados aos estoques.
Gestão de estoques 151
Considerações finais
A gestão de estoques ocupa um dos principais focos de atenção da área de gestão de 
operações e logística na organização. O impacto que uma má gestão de estoques causa na empresa 
implica no acúmulo de produtos ou na falta deles, gerando, muitas vezes, significativas perdas 
financeiras por excesso ou por falta de materiais (interrompendo as operações e a produção).
A área de operações e logística deve sempre ficar atenta ao volume de estoques que a 
organização mantém, visto que sua adequada gestão beneficia o processo de atendimento ao 
cliente, proporcionando resultados que elevam a competitividade da empresa.
Nesse sentido, um dos aspectos a serem destacados é a análise das ferramentas de gestão 
e controle de estoques. O uso adequado dessas ferramentas gera uma maior organização dos 
recursos materiais de que a empresa necessita para o seu funcionamento e direciona os esforços da 
área de operações para que as metas e os objetivos traçados sejam alcançados.
Enfim, pensar em gestão de operações e logística na organização é considerar a gestão de 
estoques como elemento fundamental para que a empresa consiga melhorar seus resultados e 
atingir seus objetivos.
Ampliando seus conhecimentos
Vídeo
• 10 causas de PROBLEMAS NO SEU ESTOQUE! - InfoVarejo. Publicado por 
InfoVarejo, 10 ago. 2017. 4 min. Disponível em: https://youtu.be/Mqjqi0-HQ1s. Acesso 
em: 30 jul. 2019.
Esse vídeo apresenta as principais causas de problemas em estoques. Essas causas podem 
ser analisadas e relacionadas aos assuntos abordados neste capítulo.
Atividades
1. Aponte a principal função dos estoques para a organização, estabelecendo uma breve 
reflexão sobre ela.
2. Por que os estoques são importantes e devem ser adequadamente gerenciados? Qual a 
relação deles com a competitividade da organização?
3. Por que o método UEPS de avaliação de custo dos estoques não é aceito pela legislação 
brasileira?
Gestão de operações e logística152
Referências
CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração de produção e operações. São Paulo: Atlas, 2004.
CORRÊA, H. L. Gestão de redes de suprimento: integrando cadeias de suprimento no mundo globalizado. 
São Paulo: Atlas, 2010.
PARENTE, J. Varejo no Brasil: gestão e estratégia. São Paulo: Atlas, 2010.
Gabarito
1 Introdução à gestão de produção e operações
1. A gestão de produção e operações consiste no processo de gerenciamento da 
transformação de recursos em produtos e serviços que serão comprados e utilizados 
pelos consumidores. Sua importância fundamental é permitir a elaboração e organização 
de atividades que visam à produção de produtos/serviços que os clientes desejam.
2. 
• Estratégica: avaliar alternativas de investimento dentro do território nacional, 
possíveis novas rotas e a viabilidade econômica de rotas já consideradas.
• Tático-funcional: planejar e programar as operações das rotas a partir das regiões 
onde elas se localizam e preparar as atividades necessárias para que o sistema de 
atendimento a elas seja aquele estabelecido pela área estratégica.
• Operacional: analisar as rotas, procurando descrever os processos e buscando as 
ações necessárias para o seu adequado atendimento. Treinar as equipes de voo e de 
solo. Organizar os procedimentos de embarque e desembarque.
3. Uma adequada visão sistêmica da organização é muito importante para que as 
ações entre as diversas áreas que compõem a organização possam ser integradas em 
processos otimizados e eficazes. Entendendo a relevância dessa integração, os processos 
e as atividades podem ser analisados separadamente e em conjunto, possibilitando a 
verificação e a tentativa de customização e evitando, assim, retrabalhos e redundância 
de processos, o que gera custos e despesas desnecessários. Como exemplo, pode-se citar 
a integração dos processos de compra, armazenagem e produção para garantir que a 
produção não pare por falta de produtos. Outro exemplo são as tentativas de melhoria 
e de otimização de processos, fazendo com que estes sejam ajustados e reduzindo seus 
custos e suas despesas de operação, o que beneficia a área financeira.
2 Evolução histórica da gestão de produção e operações
1. A Revolução Industrial ensejou diversos avanços, entre eles: a substituição para a 
mecanização, o uso do motor a combustão e eletricidade, a produção em maior escala e 
a organização e sistematização do trabalho.
154 Gestão de operações e logística
2. Principais características e diferenças:
Administração científica Toyotismo
Sistema empurrado de produção. Sistema puxado de produção.
Elevada especialização do trabalho. Responsabilidade do processo como um todo.
Ganhos financeiros como motivadores.
Motivação por meio da melhoria do ambiente de 
trabalho.
Conhecimento isolado do processo produtivo. Conhecimento de todo o processo produtivo.
Desempenho baseado na produção (volume).
Desempenho baseado na qualidade (satisfação do 
cliente).
3. Dentre as principais contribuições do TQC à logística, podem ser destacadas:
• foco na perspectiva do cliente;
• melhoria contínua dos processos de distribuição;
• melhora do desempenho dos fluxos de materiais e produtos entre os parceiros de negócio;
• análise de custos das operações;
• maior integração das necessidades identificadas no mercado com as operações de fluxo e 
transporte de mercadorias (redução de estoques, por exemplo).
3 Estratégia de produção e operações
1. As empresas devem pensar sua gestão de produção e operações de modo estratégico porque 
a área de operações envolve a maior parte dos recursos empregados nelas em termos de 
pessoas, infraestrutura, investimentos financeiros, entre outros. Além disso, as decisões 
têm inércia, ou seja, demoram para acontecer e podem ter efeitos positivos ou negativos 
sobre todo o negócio. Decisões erradas são difíceis e caras de serem revertidas. Existem, 
ainda, os trade-offs, o que faz com que as empresas tenham que buscar, de modo estratégico, 
o foco de suas operações, a fim de garantir o desenvolvimento de vantagens competitivas e 
a sustentabilidade do negócio.
2. Em gestão de produção e operações, foco é direcionar as operações para o que é mais 
relevante, é ser bom no que importa aos olhos do cliente e melhor que a concorrência no 
que o cliente valoriza. Empresas que não têm foco estratégico em suas operações tendem a 
perder o rumo, visto que tentam ser boas em tudo e acabam não se destacando em nada, 
o que pode levá-las ao fracasso.
3. A matriz importância x desempenho é uma ferramenta muito útil para a gestão de 
operações, já que faz um mapeamento dos itens em que a empresa apresenta adequação, 
nos quais precisa mudar urgentemente e em que está em excesso. Sem considerara região 
de urgência, as demais regiões apontam onde estão competências nas quais a empresa deve 
se aprimorar, auxiliando-a a estruturar um plano estratégico de gestão de operações.
Gabarito 155
4. Neste exercício, você deve, na primeira etapa, identificar uma empresa de bem ou serviço 
e dizer como a área de operações pode auxiliá-la na busca dos objetivos de desempenho. 
Para o item custo, por exemplo, você pode dissertar a respeito do custo de produzir, 
citando elementos como a busca por maior produtividade, a negociação com fornecedores, 
a integração com parceiros de negócios e o desenvolvimento de alianças estratégicas.
Em seguida, você deve dissertar a respeito de todos os outros objetivos de operações além 
do custo: qualidade, flexibilidade, velocidade, pontualidade, inovação, confiabilidade, 
resiliência e serviço.
Na sequência, deve apontar quais desses nove itens são os mais relevantes. Evidentemente, 
você não deve apontar todos: dois ou três itens são suficientes. Por fim, entre esses dois ou 
três itens apontados, você deve informar se há trade-offs de operações. Caso haja, precisa 
indicar, entre os que constituem o trade-off, qual é o mais relevante – custo e qualidade, 
por exemplo, são os itens mais relevantes, mas, entre custo e qualidade, a empresa opta por 
investir na qualidade.
Outra saída é propor um modelo disruptivo, ou seja, que quebre a lógica. Um exemplo desse 
tipo de modelo: você resolve o exercício sob a ótica de uma rede supermercadista e diz que 
custo e velocidade são os mais importantes; no entanto, em vez de se posicionar por um 
dos dois itens, opta por instalar self checkouts, que, além de reduzir custos com folhas de 
pagamento dos funcionários, também contribuem para um aumento de velocidade.
4 Gestão de serviços
1. A gestão de serviços é uma atividade que envolve a análise dos processos que sustentam 
uma adequada prestação de serviços. A análise dos processos envolve a identificação das 
atividades de linha de frente e de retaguarda, o levantamento de suas operações de medição, 
o mapeamento e o alinhamento às expectativas e às necessidades do cliente, buscando 
aumentar a competitividade da organização.
2. A diferenciação entre bens e serviços permite que as características de cada um deles sejam 
identificadas e posicionadas estrategicamente dentro das operações. Entender as diferenças 
e as potenciais sinergias entre bens e serviços é, atualmente, uma tarefa fundamental para 
que a organização atinja níveis elevados de competitividade no mercado.
3. A principal diferença entre as operações de linha de frente e de retaguarda está no 
posicionamento do cliente dentro da operação: o contato direto ou não do cliente com o 
serviço prestado. Isso significa que as operações de linha de frente e de retaguarda devem 
ser gerenciadas de acordo com o nível de contato do cliente com o serviço prestado, para 
que a percepção dele seja potencializada e sua satisfação alcance níveis elevados.
156 Gestão de operações e logística
5 Logística
1. Os principais problemas a serem enfrentados pelas empresas incluem:
• a coordenação das atividades de manuseio, estocagem e armazenagem e de distribuição 
dos produtos e materiais entre os elos do SCM;
• o desenvolvimento de políticas de gerenciamento comuns que possam contemplar 
um melhor aproveitamento dos recursos de fabricação e distribuição (padronização e 
complementaridade de processos e atividades);
• a busca pela otimização dos processos e atividades inerentes ao trabalho de 
disponibilização dos produtos ao cliente;
• o estabelecimento de estratégias comuns de negócio que possam englobar uma visão 
integrada de elementos relacionados ao atendimento ao cliente, como a qualidade dos 
serviços, os sistemas de manutenção e pós-venda, a integração dos transportes (modais, 
por exemplo) e da tecnologia de informação e a estrutura de governança no SCM;
• o alinhamento dos objetivos de negócio diante dos desafios da integração no SCM.
2. Entre os benefícios proporcionados pela logística, que envolvem a melhoria significativa do 
desempenho organizacional, estão:
• a redução de custos da operação;
• o aumento da efetividade da entrega do pacote de valor (produtos e serviços);
• a possibilidade de melhorar o relacionamento com o cliente (fidelização).
3. A postergação consiste na estratégia de “atrasar” o máximo possível o processo de 
diferenciação na fabricação de um produto, chegando o mais perto possível do ponto de 
consumo. O processo de diferenciação de produtos gera aumento de custos, pois precisa 
que mais recursos e estruturas sejam adaptados para compor uma necessidade específica 
e customizada. Ao mesmo tempo, produtos padronizados requerem menor flexibilidade 
nos processos, o que gera maior possibilidade de desenvolvimento de estruturas mais 
estáveis e eficientes.
Uma das principais características que viabilizam a estratégia de postergação consiste no 
estabelecimento de estruturas comuns nos processos iniciais de fabricação – por exemplo, 
o desenvolvimento de plataformas comuns que poderiam servir de base estrutural para a 
montagem de uma linha de veículos.
Um exemplo a ser citado, que envolve a economia de recursos, estoques e otimização do 
atendimento, é o sistema tintométrico, oferecido pelas lojas de tintas. Baseado em uma 
plataforma de poucas “bases” químicas, ele possibilita o acréscimo da coloração da tinta 
somente no processo de entrega final ao cliente, viabilizando a oferta da combinação 
de milhares de cores, sem que isso incorra em maiores estoques de latas de tintas de 
cores diferentes.
Gabarito 157
6 Redes de operações
1. Considerando que as empresas atuam de modo cada vez mais integrado, com parceiros 
de negócios constituindo cadeias de suprimentos e redes de operações, é fundamental 
que todas se preocupem não só com sua melhoria de desempenho, mas também com o 
desempenho de todos os elos. Caso contrário, apesar de desenvolverem bons produtos, 
uma logística ineficiente e problemas de armazenagem ou de distribuição podem 
comprometer a competitividade de todas as empresas envolvidas na cadeia, tornando-as 
tão competitivas quanto seus parceiros mais ineficientes.
2. Na fundamentação de sua resposta, você deve abordar as mudanças no ambiente de 
negócios que fazem com que, cada vez mais, as empresas procurem estruturar alianças 
estratégicas para constituir as redes de suprimentos, em vez de atuarem isoladamente. 
Assim, obrigatoriamente, sua resposta deve apresentar alguns dos aspectos a seguir:
• Evolução tecnológica: faz com que as empresas desenvolvam e inovem em produtos e 
serviços, tornando a competição cada vez mais acirrada. Isso também obriga as empresas 
a buscarem novos mercados e a se internacionalizarem, o que significa que, em cada país 
onde atuarem, precisarão ter parceiros, como fornecedores e distribuidores.
• Retornos decrescentes: com o aumento da competitividade, as empresas têm tido margens 
de lucro continuamente menores, o que faz com que elas procurem diluir custos ao longo 
de suas redes de suprimentos por meio da terceirização de sua logística, da produção de 
alguns produtos e processos e da alocação de parte dos estoques no fornecedor.
• Foco no core business: no intuito de se tornarem cada vez mais fortes no que é relevante 
para os negócios, as empresas têm procurado terceirizar parte de seus produtos e serviços 
para parceiros de negócios.
São consideradas corretas respostas que citarem também aspectos de coopetição 
(cooperação e competição), desenvolvimento econômico, cadeia de suprimentos, 
tecnologia, regionalização e desregulamentação.
3. Você deve identificar como produtos funcionais elementos como creme dental, desodorante, 
café, arroz, xampu, sabão em pó, entre outros similares. Quanto aos produtos inovadores, 
devem ser citados, por exemplo, os de tecnologia, como smartphones, televisões, notebooks, 
entre outros.
A segunda parte da atividade deve ser respondida a partir das ideias apresentadasno quadro 
a seguir:
Produtos Funcionais Inovadores
Perfil dos estoques Produtos acabados. Peças em processamento.
Estratégia para formação dos 
preços
Com base no preço do mercado.
Custos de desenvolvimento mais margem de 
lucro e prêmio pela inovação.
Estratégia de comunicação
Objetiva, pois enfatiza resultados 
alcançados com o produto.
Subjetiva, pois enfatiza status, estilo de vida, 
entre outros.
Perfil das redes de 
operações
Redes eficientes. Redes de resposta rápida.
158 Gestão de operações e logística
7 Previsão de demanda
1. A gestão da demanda é importante para a gestão da logística e da cadeia de suprimentos 
por ela ser a responsável pelo entendimento e pelo acompanhamento da demanda, 
ou seja, do consumo. Uma compreensão melhor do padrão de consumo do cliente acarreta 
reduções significativas de custos operacionais, fazendo com que tanto a organização como 
os elos da cadeia de suprimentos possam planejar suas operações dentro de um cenário 
mais estável e com redução das incertezas.
2. As principais etapas de um processo de previsão de demanda são: objetivo da previsão, 
coleta de dados e informações, tratamento dos dados, método de previsão e performance 
e erros. Seguir as etapas do processo de previsão é fundamental para que o resultado 
alcançado seja efetivo. Desde o momento em que os objetivos da previsão são estabelecidos 
até quando os resultados da performance são avaliados, seguem-se diversos procedimentos 
que vão instigando a organização à reflexão sobre a importância da previsão.
3. Cada um dos elos da cadeia de suprimentos vivencia uma situação diferente, mas que 
precisa estar integrada às operações dos outros elos de maneira eficiente e eficaz. Assim, uma 
participação de maneira colaborativa entre os elos da cadeia pode suprir de informações 
e dados a adequada gestão da demanda (que gerará competitividade em toda a cadeia). 
Uma melhor gestão de demanda proporciona um processo mais estável, em que um de seus 
principais pilares é formado pelas previsões realizadas nos níveis da cadeia de suprimentos. 
8 Gestão de estoques
1. Os estoques são importantes para a organização porque servem como um fator de segurança 
quando ocorre o aumento do consumo, ou mesmo quando o fornecimento de reposição 
atrasa. Assim, eles garantem que a empresa possa atender adequadamente ao seu cliente.
2. Manter estoques de produtos pode ser considerado um mal necessário para a organização. 
Ao manter estoques, a empresa deve empregar um capital financeiro para comprá-los e 
gerenciá-los com pessoas, máquinas, espaço, sistemas informatizados etc. Assim, observa-
-se que, quanto mais estoques existirem, maiores serão os custos relacionados à sua gestão 
e à sua manutenção. A gestão dos estoques é tão importante porque estes são fundamentais 
para o suprimento de produtos ao cliente, porém o acúmulo em excesso dos estoques e 
uma gestão inadequada deles causam perdas de eficiência nas operações, o que gera menor 
competitividade para a organização.
3. Como o método UEPS realiza as saídas de produtos pelo seu custo mais atual e esse custo 
normalmente tende a ser maior por causa da inflação, ele gera impacto aumentando o valor 
do CMV/CPV. Como o CMV e o CPV são custos que reduzem os lucros, a organização 
pagaria menos impostos sobre o lucro aferido.
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OPERAÇÕES
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