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GESTÃO de
OPERAÇÕES
e LOGÍSTICA
Leandro José Morilhas
Lean
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GESTÃO de
OPERAÇÕES
e LOGÍSTICA
Leandro José Morilhas
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Lean
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as
Código Logístico
58671
Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-387-6495-3
9 7 8 8 5 3 8 7 6 4 9 5 3
Gestão de operações 
e logística
IESDE BRASIL S/A
2019
Leandro José Morilhas
Todos os direitos reservados.
IESDE BRASIL S/A. 
Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 
Batel – Curitiba – PR 
0800 708 88 88 – www.iesde.com.br
© 2019 – IESDE BRASIL S/A. 
É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito do autor e do detentor dos 
direitos autorais.
Projeto de capa: IESDE BRASIL S/A. 
Imagem da capa: SFIO CRACHO/Halfpoint/Milos Muller/Ralf Gosch/Shutterstock
CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO 
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
M849g
Morilhas, Leandro José
Gestão de operações e logística / Leandro José Morilhas. - 1. ed. - Curitiba [PR] : 
IESDE, 2019. 
158 p. : il.
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-387-6495-3
1. Administração de material. 2. Controle de estoque. 3. Logística empresarial. 
I. Título.
19-58830 CDD: 658.787
CDU: 658.787
Leandro José Morilhas
Doutor e mestre em Administração pela Faculdade de Economia, Administração e 
Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA-USP). Especialista em Gestão de Empresas 
e Contabilidade pelas Faculdades Integradas Urubupungá (FIU). Graduado em Administração 
pelas Faculdades Integradas de Jales (Unijales). Fez cursos de extensão nas Universidades 
de Cambridge (Inglaterra), Lyon (França) e Harvard (EUA). É professor visitante da Escuela 
Superior de Administración y Negocios (Esan), de Lima, Peru, e avaliador do Instituto Nacional 
de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira (Inep). Possui ampla experiência na área 
de gestão educacional. É CEO e diretor de produtos e serviços em uma empresa de soluções 
educacionais. Já atuou como diretor-geral, coordenador de graduação e de pós-graduação, de 
pesquisa e de extensão e, atualmente, é professor de mestrado e de MBAs. É diretor-executivo e 
de afiliação da Associação Nacional de MBA (Anamba), ex-diretor do Principles for Responsible 
Management Education (PRME-Chapter Brazil), do Pnud-ONU, e membro do comitê 
organizador de eventos da European Foundation for Management Development (EFMD) para a 
América Latina. Desenvolve consultorias na área de gestão educacional para diversas empresas 
e pesquisas na área de administração com ênfase em gestão de operações, principalmente nas 
seguintes vertentes: logística e gestão da cadeia de suprimentos, desenvolvimento de produtos, 
processos e serviços, gestão ambiental e inovação tecnológica.
Sumário
Apresentação 7
1 Introdução à gestão de produção e operações 9
1.1 O que é gestão de produção e operações? 9
1.2 Qual é a importância da gestão de produção e operações para as 
empresas? 13
1.3 Conceitos iniciais 14
1.4 Administração da produção e suas contribuições para outras áreas da 
organização 16
2 Evolução histórica da gestão de produção e operações 25
2.1 A origem da gestão de produção e operações 25
2.2 Os grandes gurus da área 37
3 Estratégia de produção e operações 45
3.1 A função produção 45
3.2 O papel estratégico da função produção 47
3.3 Objetivos de desempenho da função produção 49
3.4 Foco x trade-offs em gestão de operações 55
3.5 Implementação da estratégia de operações 57
4 Gestão de serviços 67
4.1 Diferenças conceituais entre bens e serviços 67
4.2 Uma nova classificação para bens e serviços 69
4.3 O pacote de serviços 72
4.4 Operações de linha de frente 74
4.5 Operações de retaguarda 76
4.6 O modelo Servqual ou dos 5 gaps 79
5 Logística 85
5.1 Introdução à logística 85
5.2 Evolução histórica da logística 88
5.3 Fluxos logísticos 90
6 Redes de operações 101
6.1 Gestão integrada entre elos 101
6.2 Redes de suprimento: visão histórica, desenvolvimento e desafios 104
6.3 Tipos de produtos e de redes 109
6.4 Decisões de comprar ou fazer 110
6.5 Fluxos de materiais e efeito chicote 113
7 Previsão de demanda 117
7.1 O começo do processo produtivo: previsões em produção e operações 117
7.2 Características das previsões de demanda 118
7.3 Erros comuns em previsões de demanda 120
7.4 Processo de previsão de demandas 121
7.5 Métodos de previsão de demanda 124
8 Gestão de estoques 133
8.1 Função dos estoques 133
8.2 Tipos de demanda 137
8.3 Tipos de estoque 138
8.4 Modelos de gestão de estoques 139
Gabarito 153
Apresentação
A gestão de operações é uma área instigante que tem mudado muito nas últimas décadas 
em três principais sentidos: ela se tornou mais estratégica, ampliou seu escopo de atuação e, mais 
recentemente, expandiu seu horizonte de preocupações. Mas o que isso quer dizer?
Dizemos que a área se tornou mais estratégica porque, a cada dia, fica mais explícita sua 
contribuição ao desempenho competitivo das organizações. Já quando afirmamos que a área 
teve seu escopo de atuação ampliado, queremos dizer que passou de exclusivamente fabril para 
incluir também a gestão dos mais importantes serviços – não só de empresas tradicionalmente 
consideradas prestadoras de serviços como também de hospitais, companhias aéreas e de parcelas 
crescentes de serviços que as empresas manufatureiras têm oferecido aos seus clientes como forma 
de se diferenciarem da concorrência. Além disso, a gestão de operações estendeu seu horizonte de 
preocupações porque partiu da gestão de unidades operacionais (fábricas individuais e unidades 
individuais de prestação de serviços) para a gestão de redes de unidades operacionais interativas, 
as chamadas redes de suprimentos.
Nesta obra, você encontrará boas discussões relacionadas a essas três mudanças de modo 
aprofundado, além de uma visão introdutória dessa importante área da administração, sua evolução 
histórica e ainda noções de previsão de demanda e de gestão de estoques.
Este é, portanto, um livro para ser utilizado por estudantes e gestores, que fornece os 
principais conceitos e dados técnicos atrelados a contextos atualizados, assim como elucida o 
impacto da gestão de operações na vida das pessoas, na tecnologia e nos produtos, transitando 
sempre na fronteira entre o rigor conceitual e a aplicabilidade prática. 
Bons estudos!
1
Introdução à gestão de produção e operações
Este capítulo objetiva tratar dos fundamentos da gestão de produção e operações, 
descrevendo seus principais conceitos, sua importância para a competitividade das organizações 
e as principais áreas que interagem com ela na empresa. Os temas foram estruturados numa 
sequência lógica de aprendizado e são abordados de maneira clara e concisa, com o apoio de 
exemplos e ilustrações. Além disso, os assuntos tratados neste capítulo servem como importante 
base para consolidar os conhecimentos a serem desenvolvidos nos próximos capítulos.
1.1 O que é gestão de produção e operações?
A partir do final da Segunda Guerra Mundial (principalmente nos 
períodos posteriores à década de 1950), pode ser observado um aumento nos 
níveis competitivos entre as empresas, que se verifica fundamentalmente pelos 
movimentos de globalização e pela integração de economias ao redor do globo. 
Esse aumento fez surgir a necessidade de desenvolvimento de modelos inovadores 
de gestão nas organizações, devido ao novo cenário caracterizado por mudanças constantes.
Em relação à competição, podem ser citados como exemplos os diversos aspectos que 
têm influenciado o gerenciamento de uma organização, tais como: a transformação de uma 
concorrência local ou regional em global, a disputa por mercados cada vez mais escassos, 
o avanço das tecnologias de informação e de comunicação, a complexidade dos sistemas 
econômicos, o aumento da exigência do consumidor, o ciclo de vida cadavez menor de produtos 
e serviços, entre outros.
Nesse contexto, os sistemas que envolvem os processos de produção e operações 
constituem importante função da gestão das organizações, pois eles representam o papel de 
intermediação entre a transformação de produtos e serviços e a sua consequente disponibilização 
(entrega) ao consumidor.
Considerando, então, que eles constituem o elo responsável pela entrega do produto ou 
serviço ao consumidor final, a principal função relacionada ao seu gerenciamento consiste em 
desenvolver mecanismos de operação colaborativa que possam otimizar esse processo de produção 
e distribuição.
Toda organização, quer vise ela lucro ou não, tem dentro de si uma função 
de operações, pois gera algum “pacote de valor” para seus clientes, que inclui 
algum composto de produtos e serviços, mesmo que, dentro da organização, 
a função de operações não tenha esse nome. Os “clientes” podem ser internos 
– outros setores da empresa, por exemplo –, ou clientes externos – usuários, 
externos à organização, dos bens e serviços produzidos, por exemplo –. 
(CORRÊA; CORRÊA, 2004, p. 24)
Vídeo
Gestão de operações e logística10
Praticamente todos os produtos e serviços que consumimos atualmente são derivados de 
processos gerenciados pelas organizações e que resultam na utilização de diversos recursos, como 
as pessoas, a tecnologia, os materiais, a informação, o dinheiro, entre outros.
O uso adequado e na medida certa desses recursos muitas vezes é fator fundamental para 
que a organização possa transformá-los em bens e serviços necessários ao nosso dia a dia.
O Quadro 1, a seguir, retrata alguns dos mais comuns tipos de produtos e serviços 
consumidos atualmente.
Quadro 1 – Tipos mais comuns de produtos e serviços
Produtos Serviços
Alimentos Restaurantes e lanchonetes
Produtos eletrônicos (smartphones, tablets, 
computadores etc.)
Sistemas de telefonia e sistemas disponibilizados na 
nuvem (cloud)
Remédios e aparelhos de diagnóstico médico Hospitais e planos de saúde
Livros, cadernos, canetas e lápis Colégios e faculdades
Tesouras, secadores de cabelo, pentes e lâminas de 
barbear
Cabeleireiros e salões de beleza
Fonte: Elaborado pelo autor.
Assim, pode-se entender que a gestão de produção e operações consiste no processo 
de gerenciamento da transformação de recursos em produtos e serviços que serão comprados 
e utilizados por todos nós. Ao mesmo tempo, esse processo de transformação precisa ser 
adequadamente conduzido, já que o uso dos recursos deve ser realizado da maneira mais eficiente 
possível, resultando no maior número de produtos e serviços a serem oferecidos.
A gestão de produção e operações, ao mesmo tempo, também pode ser observada sob os 
três principais níveis relacionados ao processo de tomada de decisão organizacional: estratégico, 
tático-funcional e operacional. O planejamento e as tomadas de decisão que lhes são inerentes 
podem ser classificados em três grandes níveis, segundo a abrangência que terão dentro da empresa, 
afetando fatias maiores ou menores da companhia (MOREIRA, 2008, p. 7).
A Figura 1, a seguir, 
ilustra a estrutura piramidal 
que descreve os três níveis de 
decisão na organização, sob a 
ótica da gestão de produção 
e operações.
Cada um dos níveis 
apresentados na Figura 1 será 
explicado de maneira detalhada 
nas seções a seguir.
Figura 1 – Níveis da organização (tomadas de decisão)
Estratégico
Tático-funcional
Operacional
Fonte: Elaborada pelo autor.
Introdução à gestão de produção e operações 11
1.1.1 Nível estratégico
O nível estratégico da organização é aquele em que as decisões são tomadas dentro de 
um macroambiente e definidas, muitas vezes, em um cenário de longo prazo. Esse nível será o 
responsável pela determinação dos rumos a serem seguidos pela empresa.
Como exemplo dessas decisões, podemos citar a instalação de uma nova fábrica, de um 
novo armazém ou de novas unidades comerciais. São determinações que envolvem a análise do 
cenário econômico de longo prazo e exigem o exercício de extrapolação do mercado no futuro. 
A Figura 2, a seguir, exemplifica alguns desses tipos de decisões.
Figura 2 – Decisões estratégicas relacionadas à gestão de produção e operações (produtos e serviços)
Implementação de uma nova 
montadora de automóveis.
Abertura de novas lojas.
Nível de atendimento esperado 
nas operações de um terminal 
de passageiros (rodoviário, trens 
e metrô).
Estabelecimento da localização 
de novo centro de distribuição 
de produtos.
Investimentos em novas linhas 
de produtos.
Operações em portos e 
em aeroportos.
Fonte: Elaborada pelo autor.
Portanto, a gestão estratégica de produção e operações envolve o processo de tomada de 
decisões com os maiores aportes financeiros, que são os mais difíceis de ser revertidos no curto 
prazo. Ela pressupõe um diagnóstico sobre o cenário futuro de demanda, em que as análises sejam 
cuidadosamente elaboradas para que esse tipo de decisão seja o mais adequado possível.
1.1.2 Nível tático-funcional
O nível tático-funcional da gestão de produção e operações envolve as decisões de médio 
prazo diretamente relacionadas às atividades e às operações das diversas áreas da organização. Por 
exemplo, as decisões de fábrica são aplicadas ao planejamento agregado (que será posteriormente 
tratado neste livro) e aos processos de alocação dos principais recursos relativos à manufatura ou 
à prestação de serviços. A Figura 3, a seguir, mostra algumas dessas decisões tático-funcionais.
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Gestão de operações e logística12
Figura 3 – Decisões tático-funcionais relacionadas à gestão de produção e operações (produtos e serviços)
Projeto de produção
Nível do preparo do 
pessoal que irá trabalhar na 
manufatura
Qualidade no atendimento 
dos serviços
Planejamento da produção 
Layout da planta fabril
Operações e fluxos dos 
processos
Fonte: Elaborada pelo autor.
As decisões tático-funcionais se referem ao estabelecimento de atividades a serem 
operacionalizadas no médio prazo e envolvem aportes financeiros significativos. Elas estão 
relacionadas ao nível gerencial das organizações, muitas vezes representado pelas áreas funcionais 
da produção e das operações, como manufatura, logística, compras, estoques, entre outras.
1.1.3 Nível operacional
O nível operacional da gestão de produção e operações envolve as atividades relacionadas 
à operação dos processos. Ele ocorre sempre em períodos curtos de tempo e normalmente utiliza 
menores recursos financeiros do que os níveis apresentados anteriormente.
Nesse nível, localizam-se as decisões relacionadas ao adequado funcionamento dos 
processos, e suas atividades são tratadas de maneira detalhada e com elevado grau de especificação. 
A Figura 4, a seguir, exemplifica algumas dessas decisões.
Figura 4 – Decisões operacionais relacionadas à gestão de produção e operações (produtos e serviços)
Número de máquinas 
para a fábrica
Pessoal necessário 
no chão de fábrica
Programação da produção
Número de operações 
do serviço analisado
Alocação de processos à 
atividade 
Análise dos tempos dos 
processos
Fonte: Elaborada pelo autor.
Agora que já esclarecemos o que são os níveis estratégico, tático-funcional e operacional, 
vejamos por que é tão relevante compreender e aplicar esses conceitos no gerenciamento 
das organizações.
Introdução à gestão de produção e operações 13
1.2 Qual é a importância da gestão de produção e operações para 
as empresas?
Como consumidores de produtos e serviços, normalmente optamos por 
aqueles que atendem às nossas necessidades. Para fazer essa opção, realizamos a 
análise de diversos fatores, como qualidade, durabilidade, tecnologia, aparência, 
preço, rapidez, entre outros.
Produtos como smartphones, móveis, panelas, geladeiras, televisores etc. são 
exemplos em que esses fatores são considerados. Ao mesmo tempo, ao consumirmos 
serviços como os de hospitais, de uma oficina mecânica de automóveis e de um restaurante, por 
exemplo,fatores como a rapidez, a confiabilidade e a qualidade também são observados.
Assim, para que as organizações consigam oferecer aos clientes produtos e serviços 
competitivos é necessário que estes sejam desenvolvidos por meio de processos bem elaborados 
e eficientemente concebidos. Em outras palavras, a análise e o desenvolvimento de operações 
estruturadas são fundamentais para que as empresas consigam atingir níveis elevados de 
competitividade, com produtos e serviços adequados aos seus clientes.
Essas evidências constituem a principal importância da gestão de produção e operações: 
estabelecer mecanismos que organizem e estruturem os processos e as atividades organizacionais, 
visando à elaboração de produtos e serviços necessários ao consumidor.
Dessa maneira, a função que envolve a gestão de produção e operações para as empresas 
é de fundamental importância para que elas possam ser competitivas no mercado. Segundo 
Slack, Chambers e Johnston (2009), a função da produção, ao lado das funções de marketing e de 
desenvolvimento de produtos e serviços, são as funções centrais de qualquer organização. Além 
disso, ainda de acordo com os autores, outras funções de apoio também são importantes, como a 
gestão financeira e de pessoal.
A Figura 5 ilustra as principais funções da organização e o posicionamento central da área 
de produção e operações.
Figura 5 – Principais funções da organização
Marketing/Desenvolvimento 
de produto e serviço/Produção 
e operações
Funções de apoio
Funções centrais
Finanças Pessoal/RH
Fonte: Adaptada de Slack, Chambers e Johnston, 2009, p. 5.
É importante lembrar que as empresas, de acordo com suas particularidades, podem 
considerar diferentes tipos de funções e, até mesmo, nominá-las de maneira distinta. No entanto, 
as funções centrais são fundamentalmente encontradas na maioria das organizações, estando 
normalmente presentes em todos os tipos de negócio.
Vídeo
Gestão de operações e logística14
Outro detalhe importante que deve ser considerado refere-se ao processo de integração 
entre essas funções (tanto as centrais como as de apoio) no desenvolvimento das atividades da 
organização. De fato, uma visão sistêmica (visão integrada das funções e suas correlações) faz-se 
presente no processo de gestão da empresa, pois será responsável pela determinação adequada das 
ações e da priorização de passos e etapas a serem seguidos.
A maneira correta de estruturar as ações consiste na principal importância da função da 
gestão de produção e operações para as empresas, uma vez que permite a elaboração e a organização 
de atividades que visam à produção dos produtos e serviços que os clientes desejam.
1.3 Conceitos iniciais
Neste tópico, serão apresentados alguns dos principais conceitos relacionados 
à gestão de produção e operações, os quais serão relevantes para fundamentar o 
melhor entendimento dos assuntos tratados neste livro.
1.3.1 Produção
A produção consiste no processo de transformação de produtos, matérias-primas, 
informação e outros recursos materiais, humanos e financeiros em novos bens e produtos 
destinados ao cliente.
1.3.2 Operações
As operações são as atividades que envolvem o processo de prestação de um serviço. Elas são 
compostas pelas ações orientadas por etapas e passos a serem seguidos e que, de maneira integrada, 
proporcionam o serviço esperado pelo cliente.
1.3.3 Inputs
Os inputs são considerados as entradas (insumos) num processo de produção ou de 
operações. Eles podem ser as matérias-primas, os produtos, os componentes, a infraestrutura, 
as pessoas, a informação, a tecnologia, os recursos financeiros ou de mercado, o feedback, 
entre outros.
1.3.4 Processamento
O processamento consiste no processo de transformação dos recursos de entrada nos 
produtos ou serviços esperados pelo cliente. Essa etapa do processo de produção e operações é a 
responsável pela alteração das características dos insumos, transformando-os em novos produtos 
ou serviços que servem ao consumo final ou que podem ser parte (novos insumos) de outros 
processos de transformação.
1.3.5 Outputs
Os outputs consistem nas saídas do sistema de processamento. São normalmente associados 
aos resultados do processo de transformação e denominados produtos ou serviços (quando têm 
Vídeo
Introdução à gestão de produção e operações 15
o consumidor como destino final) ou componentes e materiais (quando destinados a compor o 
processo de transformação de outros produtos e serviços).
O sistema de produção e operações pode ser mais bem entendido por meio da ilustração 
apresentada na Figura 6, a seguir.
Figura 6 – Sistema do processo de produção
Recursos 
transformados 
Input/Insumos
Recursos de
transformação
Input/Insumos
Materiais
Informação
Consumidores
Instalações
Pessoal
Processo de 
Transformação
Influências e 
restrições
Subsistema de 
controle
Bens ou serviçosINPUT OUTPUT
Ambiente
Ambiente
Fonte: Adaptada de Slack, Chambers e Johnston, 2009, p. 9.
A Figura 6 mostra o sistema de produção, com as entradas, o processamento e as saídas. 
Além disso, ela mostra o processo de feedback (ou retroalimentação) que vai apoiar as atividades de 
controle e avaliação do sistema. Esse processo de retorno possibilita a realimentação do sistema e é 
muito importante para que o próprio sistema faça os ajustes e as alterações que forem necessários.
1.3.6 Bens
O conceito de bem é atribuído normalmente aos produtos físicos e tangíveis que são 
destinados para o uso, como um produto final ou um componente. São exemplos de bens os 
produtos que apresentam materialidade, que podem ser “tocados”. Eles podem ser classificados 
como públicos ou particulares, móveis ou imóveis, consumíveis ou não consumíveis, divisíveis ou 
indivisíveis, comercializáveis ou não comercializáveis, entre outros.
1.3.7 Serviços
Constituem os resultados (outputs) de um processo, os quais não são físicos, ou melhor, 
são intangíveis. Eles são muitas vezes associados a um processo de entrega de algo de valor 
que necessita ser percebido pelo cliente, não necessariamente podendo ser “tocado”. Um corte 
de cabelo, uma regulagem no veículo, um atendimento médico e a limpeza de um local são 
exemplos de serviços.
Em relação às diferenças entre bens ou produtos e serviços, muitos autores estabelecem, 
atualmente, uma nova abordagem, na qual a análise conjunta de produto/serviço deve ser 
Gestão de operações e logística16
considerada pelas empresas. Muitas vezes, um produto necessita estar integrado a um serviço para 
que seja reconhecido pelo cliente como importante e, consequentemente, seja comprado.
Nesse sentido, qual seria o negócio de uma empresa que comercializa um serviço de 
streaming? Ela vende um serviço tecnológico que envolve a integração de diversos produtos 
(filmes, séries e documentários, por exemplo) com um serviço de assinatura mensal. Ela também 
oferece pacotes (que envolvem o número de acessos e máquinas, a qualidade de sinal HD ou 
não, entre outros) que podem ser escolhidos pelo cliente de acordo com a conveniência. Assim, o 
cliente decide qual o nível de produto/serviço é mais adequado para ele e qual preço está disposto 
a pagar (percepção de valor recebido).
Outro exemplo seria uma concessionária de veículos, pois além de ela vender o produto 
(carro), também deve oferecer a assistência técnica, a disponibilidade de peças de manutenção, 
os acessórios, as informações para a adequada condução etc.
Verificando os exemplos apresentados, observa-se que estabelecer a fronteira entre produto 
e serviço já não é mais tão simples. Produtos e serviços, atualmente, devem ser partes de um 
mesmo pacote de valor competitivo a ser oferecido pelas empresas. Daí a relevância de a área de 
produção e operações estar intimamente ligada às atividades das organizações.
1.4 Administração da produção e suas contribuições para outras 
áreas da organização
As atividades que envolvem o gerenciamento de uma empresa dependem 
fundamentalmente dos processos de integraçãoentre os seus diversos departamentos 
e as suas áreas. Com a área de produção e operações não é diferente, pois ela é a 
responsável pela estruturação do sistema de transformação de insumos (entradas 
ou inputs) em resultados (saídas ou outputs). Em outras palavras, pode-se afirmar 
que a área de produção e operações praticamente está ligada a todas as outras áreas da organização, 
pois é responsável pela geração dos produtos/serviços ofertados pela empresa. A Figura 7, a seguir, 
ilustra essas relações.
Figura 7 – Integração da área de produção e operações às outras áreas da empresa
Produção e 
operações
Marketing
VendasLogística
FinançasCompras
Fonte: Elaborada pelo autor.
Observa-se que é muito importante que a área de produção e operações consiga relacionar 
suas atividades e integrá-las às demais áreas, pois, assim, a organização poderá efetivamente 
desenvolver produtos e serviços competitivos e adequados aos clientes.
Vídeo
Introdução à gestão de produção e operações 17
Praticamente em todas as áreas da empresa as atividades que envolvem a análise de processos 
transformadores estão presentes e devem ser consideradas na gestão do mercado (marketing e 
vendas), gestão financeira, de compras e logística.
Os tópicos a seguir detalham a relação entre a área de produção e operações com essas 
outras áreas principais da empresa.
1.4.1 Marketing e vendas
Para sobreviver, a empresa necessita que seus produtos e serviços sejam comprados pelos 
clientes. Uma eficiente ação de marketing e de vendas é necessária, pois ela é a responsável por 
possibilitar que os clientes conheçam os produtos/serviços ofertados e tenham acesso a eles, 
garantindo que sejam disponibilizados em quantidade suficiente e a preços adequados.
No entanto, para que os produtos e serviços possam ser divulgados e disponibilizados pelas 
áreas de marketing e vendas eles precisam, antes, ser fabricados (produtos) ou operacionalizados 
(serviços) na quantidade, na qualidade e no momento corretos. E essa função cabe à área 
de produção e operações, pois ela é que vai analisar e gerenciar as principais atividades que 
possibilitam a disponibilização de produtos e serviços dentro das expectativas dos clientes.
Para isso, faz-se necessária a integração de informações entre as áreas de marketing e 
vendas e a de produção e operações, visando ajustar os procedimentos de fabricação e preparo do 
pacote de valor (produto/serviço) àqueles propostos pela área de comercialização.
Christopher (2011) defende que os processos da organização devem ser gerenciados de 
maneira interfuncional, a fim de criar e fornecer valor ao cliente. O autor cita como exemplos o 
desenvolvimento da marca e do cliente, a administração de clientes, a análise de fornecedores e a 
própria gestão da cadeia de suprimentos.
Nesse sentido, quando uma empresa decide lançar um novo smartphone no mercado 
mundial, por exemplo, ela integra as áreas de marketing e vendas com a de produção e operações, 
pois, no dia determinado para o lançamento do produto, o estoque dele deve estar disponível 
(em quantidade suficiente) nas lojas dos países em que ocorrerá o lançamento. Assim, deve ser 
realizado um planejamento prévio e integrado entre essas áreas para que o lançamento ocorra 
dentro das expectativas de venda da empresa e, mais do que isso, seja um sucesso.
O Quadro 2, a seguir, exemplifica algumas dessas ações que integram outras áreas da 
empresa com a de produção e operações.
Quadro 2 – Ações integradas entre as áreas de marketing e vendas e a de produção e operações
Ação Área de marketing (vendas) Área de produção e operações
Lançamento de smartphone no 
mercado
• Preparar o conceito da divulgação 
do produto.
• Divulgar a data do lançamento.
• Promover e realizar ações e 
campanhas para o lançamento.
• Fabricar os produtos em 
quantidade suficiente para o 
lançamento.
Liquidação de produto • Criar e divulgar a campanha.
• Garantir a disponibilidade 
dos produtos (na quantidade 
anunciada).
Gestão de operações e logística18
Ampliar o mercado consumidor 
e a base de clientes
• Desenvolver campanhas de 
marketing mais amplas.
• Aumentar o volume de produção ou 
operação.
Fonte: Elaborado pelo autor.
O Quadro 2 mostra a importância da integração entre as áreas de marketing e vendas e a de 
produção e operações para o alcance de maiores níveis competitivos pela organização. Essa relação 
de dependência das ações que integram as atividades e as tarefas entre as áreas de elaboração e de 
comercialização dos produtos ou serviços é fundamental para que a organização desenvolva uma 
gestão eficiente.
1.4.2 Finanças
Para que a empresa possa produzir um bem ou operacionalizar um serviço, diversos custos 
e despesas relativos ao processo devem ser considerados. Os custos e as despesas de produção são 
aqueles relacionados ao processo de manufatura (transformação) de um produto ou da prestação 
de um serviço e envolvem o custo das matérias-primas, do investimento em máquinas, 
de contratação e treinamento das pessoas, da energia que será consumida, do custo do espaço a 
ser utilizado, do tempo que levará o processo etc.
Assim, para que a empresa consiga definir um preço final do produto ou serviço a ser 
comercializado, é necessário que ela realize a análise financeira de todos os processos que 
envolvem a fabricação ou o desenvolvimento do produto/serviço e os parâmetros pelos quais o 
mercado está disposto a comprar o que ela comercializa.
Alguns conceitos relacionados aos principais aspectos das questões financeiras ligadas ao 
processo produtivo, por exemplo, envolvem o estabelecimento dos custos totais. Esse tipo de custo 
é estabelecido a partir de levantamento e análise de custos e despesas fixos e variáveis, que são os 
principais componentes do custo de fabricação do produto.
O Quadro 3 define os conceitos de custos e despesas fixos e variáveis.
Quadro 3 – Conceitos importantes
Custos/despesas fixos Custos/despesas variáveis
Não sofrem alteração em relação à quantidade de 
produtos fabricados:
• custos com o pessoal administrativo da empresa;
• custos relacionados aos espaços físicos (impostos 
municipais, taxas de funcionamento, energia 
consumida em espaços administrativos e de não 
manufatura);
• custos com a depreciação das máquinas.
Sofrem alteração de acordo com o volume de produção 
realizado:
• custos com matérias-primas;
• custos com a energia consumida pelo maquinário;
• custos com o pessoal envolvido na fabricação;
• custos com a manutenção das máquinas.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Ao mesmo tempo, ao analisar a relação entre as áreas de produção e operações e a financeira, 
outro aspecto importante deve ser observado: a análise custo-volume-lucro.
Introdução à gestão de produção e operações 19
A análise custo-volume-lucro verifica a importância de se estabelecer parâmetros que 
possam auxiliar o processo de gestão estratégica da produção. Nesse sentido, aspectos como a 
quantidade (volume) a ser produzida representam fatores relevantes para um estudo financeiro da 
lucratividade de toda a operação.
O resultado dessa análise consiste no cálculo do ponto de equilíbrio (do termo em inglês 
break-even point) que, conceitualmente, pode ser definido como a quantidade ou o volume em 
que os custos totais são equivalentes à receita total. Esse valor define o momento em que ocorre 
a transformação de uma situação de prejuízo operacional em lucro, conforme mostra a Figura 8 
a seguir.
Figura 8 – Ilustração do ponto de equilíbrio
Custo ($)
Linha de receita total
Linha do custo total
Custo fixo
Custo variável
Volume (quantidade)Break-even point
(ponto de equilíbrio)
Custo Total = Receita Total
Lucro
Prejuízo
Fonte: Elaborada pelo autor.
Observe, na Figura 8, que, a partir do momento destacado no ponto de equilíbrio, as receitas 
totais serão maiores que os custos totais, inserindo o volume na área de lucro.
1.4.3 Compras
Para que a empresa consiga fabricar produtos ou oferecer serviços de maneiraadequada aos 
clientes, é necessário que tenha os materiais (insumos/inputs) suficientes para tal. O fornecimento 
adequado dos inputs é muito importante para que o processo e as atividades de transformação na 
empresa possam ocorrer, sendo considerado como função de compras (purchasing em inglês).
O processo de compras consiste em um conjunto de atividades que envolve diversas ações 
integradas em sequência e que mobiliza outras áreas da empresa, como demonstra a Figura 9.
Gestão de operações e logística20
Figura 9 – Processo de compras
Processo de compras
Follow-up
Cotações 1, 2, 3, ..., nCadastro de 
fornecedores
Nota fiscal
Controle de estoque
Estocagem
Recebimento
Decisão
Material
Fonte: Elaborada pelo autor.
Conceitualmente, a área de compras é a responsável pelo fornecimento dos insumos 
necessários para que o processo de produção/prestação de serviços possa ocorrer. Nela, são 
levantadas e analisadas diversas ações importantes que visam suprir e apoiar a área de produção e 
operações, como mostra a Figura 10 a seguir.
Figura 10 – Ações importantes na área de compras
Levantamento e análise 
de fornecedores Processo de cotação Acompanhamento da compra
Fonte: Elaborada pelo autor.
Como a Figura 10 sugere, a disposição dos itens abordados se dá em um processo sequencial 
lógico, que deve ser realizado fase a fase para que as decisões e as ações na área de compras sejam 
tomadas e realizadas de maneira eficaz. Cada item ilustrado será explicado brevemente a seguir.
• Levantamento e análise de fornecedores: inclui a busca por fornecedores e a análise da 
situação financeira/operacional e da capacidade de fornecimento em diversas localidades 
de cada um dos fornecedores.
• Processo de cotação: envolve a pesquisa de preços, a análise da especificação dos materiais 
a serem adquiridos e dos prazos de pagamento e entrega, a negociação e o fechamento da 
compra, a emissão do pedido de compra, entre outros elementos.
• Acompanhamento da compra (follow-up): envolve o acompanhamento do pedido de 
compra, desde o momento em que ele é fechado até o recebimento do material adquirido. 
Esse processo é muito importante, pois pode levantar problemas de fornecimento, 
antecipando ações corretivas e prevendo problemas na produção.
Introdução à gestão de produção e operações 21
1.4.4 Logística
A logística pode ser entendida como a parte da gestão da cadeia de suprimentos que envolve 
o planejamento, a implementação e o controle da eficiência e do efetivo movimento de produtos, 
serviços e informações entre os elos iniciais (fornecedores) e os elos finais (consumidores), 
de acordo com requisitos e necessidades estabelecidos pelo cliente. O fluxo de movimentação 
do produto entre o ponto de origem e o de consumo é denominado cadeia de suprimentos.
Segundo o Conselho Profissional de Gerenciamento de Cadeia de Suprimentos americano 
(CSCMP, 2019, tradução nossa):
a gestão da cadeia de suprimentos – SCM – engloba o planejamento e a gestão 
de todas as atividades envolvidas na procura, na aquisição, na conversão e em 
todas as atividades da gestão logística. Além disso, ela inclui a coordenação 
e a colaboração dos parceiros do canal, como fornecedores, intermediários, 
serviços terceirizados e clientes.
A Figura 11, a seguir, ilustra uma cadeia de suprimentos e os processos (relacionamentos) 
que devem ser estabelecidos entre seus diversos elos constituintes.
Figura 11 – Cadeia de suprimentos típica e seus processos internos e externos
Relacionamento entre os elos
Cadeia de suprimentos
Processos externos
Fornecedores e parceiros
Processos internos
Organização
Processos externos
Clientes
Fonte: Elaborada pelo autor.
Assim, a área logística possui muita integração com a área de produção e operações, pois é 
a responsável pelo fluxo de produtos e informações entre as diversas fases do processo produtivo 
ou da prestação de serviços. A maneira como esse fluxo ocorre entre os diversos elos da cadeia 
de suprimentos e como ele chega ao cliente constitui o principal mecanismo a ser considerado na 
análise dos processos organizacionais.
Outro importante papel da logística na área de produção e operações refere-se à melhoria 
do relacionamento entre a empresa e seus clientes e seus fornecedores, procurando estabelecer 
uma relação que envolva o compartilhamento de informações entre eles e a busca pela melhoria 
contínua dos processos de compra, suprimento, armazenagem, venda e distribuição.
Para Ballou (2010), a logística deve estabelecer um conjunto de atividades visando ao 
maior retorno possível sobre o investimento ao longo do tempo. O autor afirma também que as 
estratégias logísticas devem buscar três objetivos principais: redução de custo, redução de capital 
e melhorias do serviço.
Gestão de operações e logística22
Muitas vezes, a relação entre a empresa e seus parceiros não é feita de maneira que todos 
possam se beneficiar, gerando situações denominadas ganha-perde. A aplicação dos princípios 
básicos da gestão logística possibilita uma maior confiança entre os parceiros de negócio por 
estabelecer novos modos de comunicação e compartilhamento de informações, gerando uma nova 
relação entre eles, denominada ganha-ganha.
A melhoria do relacionamento empresarial entre os parceiros dentro de uma cadeia de 
suprimentos leva à possibilidade de um maior planejamento e o controle da área de produção 
e operações. Isso acarreta melhoria da eficiência produtiva e operacional e, consequentemente, 
tem a capacidade de proporcionar maiores ganhos competitivos para a organização por produzir 
ou oferecer produtos/serviços mais adequados ao que o cliente espera.
Considerações finais
Neste capítulo, foi estabelecida uma introdução à área de produção e operações, 
apresentando seus principais conceitos e suas inter-relações com as outras áreas da organização.
Os tópicos apresentados descreveram os assuntos mais importantes atualmente abordados 
pela área e servem como uma introdução aos diversos temas que serão trabalhados nos capítulos 
seguintes deste livro.
A temática descrita neste capítulo mostra a gestão de produção e operações como uma 
das principais áreas da organização. Ao fazer uma reflexão entre essa área e o nível competitivo 
da empresa, é fácil observar sua importância na elaboração, no desenvolvimento e na entrega de 
produtos e serviços adequados às necessidades dos clientes.
De nada adianta a empresa divulgar as características qualitativas de seu produto ou serviço 
se este não for efetivamente fabricado e não estiver disponível onde o cliente está, em quantidade, 
qualidade, preço e prazo esperados por ele.
Em um mundo competitivo como o de hoje, no qual a disponibilização de produtos e 
serviços de acordo com as expectativas do cliente se faz cada vez mais presente, uma adequada 
gestão de produção e operações tem se mostrado de fundamental importância.
Ampliando seus conhecimentos
Sites
• CSCMP – Concil of Supply Chain Management Professionals. Disponível em: https://
cscmp.org/. Acesso em: 25 jul. 2019.
O Conselho de Profissionais de Gestão da Cadeia de Suprimentos, de acordo com 
o próprio site, existe para proporcionar oportunidades para os profissionais da cadeia 
de suprimentos se comunicarem e desenvolverem suas habilidades de gerenciamento. 
Além disso, o conselho também auxilia na identificação e condução de pesquisas que 
contribuam para a base de conhecimento da teoria e da prática da cadeia de suprimentos 
e na criação de consciência do significado da cadeia de suprimentos para os negócios e 
para a economia.
https://cscmp.org/
https://cscmp.org/
Introdução à gestão de produção e operações 23
• ASCM – Association for Supply Chain Management. Disponível em: http://www.apics.
org/. Acesso em: 25 jul. 2019.
Segundo o próprio site, a Associação para Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos 
constitui-se como uma organização sem fins lucrativos que promove conceitos 
e práticas sobre as cadeias de suprimento (pesquisa, benchmarkinge publicações 
diversas). Além disso, é uma das principais associações profissionais para o 
gerenciamento da cadeia de suprimentos.
• POMS – Production and Operations Management Society. Disponível em: http://www.
poms.org/. Acesso em: 25 jul. 2019.
A Sociedade de Gestão de Produção e Operações (POMS em inglês) é uma organização 
profissional internacional que representa os interesses dos profissionais dessa área em 
todo o mundo. Os propósitos da POMS são: estender e integrar conhecimentos que 
contribuam para melhorar o entendimento e a prática da gestão de produção e operações; 
disseminar informações sobre esse tipo de gestão para gerentes, cientistas, educadores, 
estudantes, organizações públicas e privadas, governos nacionais e locais e para o público 
em geral; e promover a melhoria da área de produção e operações e seu ensino em 
organizações de manufatura e em serviços públicos e privados de todo o mundo.
Filme
• FOME de poder. Direção:  John Lee Hancock. EUA: The Weinsteins Company, 2016. 
115 min, son., color.
Esse filme apresenta a história dos irmãos McDonald’s e sua relação com um ambicioso 
empreendedor, Ray Kroc. Perceba, no decorrer do filme, o modelo de produção inventado 
pelos irmãos e a transformação da empresa em uma rede de lanchonetes, na qual o serviço 
também se torna fator competitivo fundamental para seu crescimento.
Atividades
1. O que é gestão de produção e operações e qual a sua importância para o desenvolvimento 
competitivo das organizações?
2. Descreva, com base nas dimensões estratégica, tático-funcional e operacional da área de 
produção e operações, as principais atividades de uma companhia aérea regional e nacional.
3. Por que devemos considerar uma visão sistêmica da organização, em que a área de produção 
e operações necessita estar integrada a outras áreas da empresa? Cite alguns exemplos de 
atividades integradas a essa e a outras áreas.
Gestão de operações e logística24
Referências
BALLOU, R. H. Logística empresarial: transportes, administração de materiais e distribuição física. 
São Paulo: Atlas, 2010.
CHRISTOPHER, M. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos: criando redes que agregam valor. 
2. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2011.
CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração de produção e operações. São Paulo: Atlas, 2004.
CSCMP – Council of Supply Chain Management Professionals. What is Supply Chain Management? 
Disponível em: https://cscmp.org/CSCMP/Certify/Fundamentals/What_is_Supply_Chain_Management.
aspx?WebsiteKey=0b3f453d-bd90-4121-83cf-172a90b226a9. Acesso em: 25 jul. 2019.
MOREIRA, D. A. Administração da produção e operações. 2. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2008.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
https://cscmp.org/CSCMP/Certify/Fundamentals/What_is_Supply_Chain_Management.aspx?WebsiteKey=0b3f453d-bd90-4121-83cf-172a90b226a9
https://cscmp.org/CSCMP/Certify/Fundamentals/What_is_Supply_Chain_Management.aspx?WebsiteKey=0b3f453d-bd90-4121-83cf-172a90b226a9
2
Evolução histórica da gestão de produção e operações
Entender como surgiu a área de produção e operações e como ela evoluiu ao longo do tempo 
é o que se pretende nos tópicos deste capítulo. Ao mesmo tempo, pretende-se também auxiliar 
a compreensão de como essa evolução ocorreu e quais os caminhos traçados pelos principais 
expoentes da área.
Assim, este segundo capítulo tem por objetivos apresentar a evolução histórica da gestão de 
produção e operações e evidenciar os principais marcos históricos e suas contribuições para a área.
Ao final de sua leitura, de seu estudo, espera-se que você saiba mais sobre o surgimento 
da área de produção e operações e possa refletir acerca da evolução dela, contando ainda com 
um maior entendimento a respeito dos possíveis movimentos futuros para essa importante 
área organizacional.
2.1 A origem da gestão de produção e operações
Desde os primórdios da raça humana encontram-se evidências de 
construções de vários tamanhos, simples e complexas, que certamente exigiram 
significativos esforços de seus construtores.
Um dos primeiros relatos sobre os projetos de construção é citado por Corrêa 
e Corrêa (2017), que afirmam que, há mais de 400 anos, são retratados os primeiros 
projetos desenvolvidos e já se nota a popularização de sua sistematização ao redor do mundo.
Os monumentos e templos de várias partes do planeta, igrejas e catedrais medievais, 
principalmente na Europa, as pirâmides no Egito, o Coliseu romano, o Parthenon grego, entre 
outros, são alguns exemplos de construções elaboradas pelo homem e que ainda permanecem com 
sua estrutura preservada.
Ao observar as construções realizadas pela humanidade, verifica-se que, no passado, os 
processos que envolviam essas construções eram desenvolvidos normalmente por projetistas 
reconhecidos à época, com uso intensivo de mão de obra e com prazos de execução e término 
bastante longos.
Outra característica importante consiste na necessidade de utilização de pessoas com 
habilidade artesanal especial para a construção de detalhes únicos. O processo de produção 
das partes e o seu devido encaixe na construção eram realizados por habilidosos artesãos, que 
normalmente levavam tempos consideráveis para essa confecção. Certamente, pode-se supor 
que as tarefas que envolviam essas construções demandaram sofisticados projetos, elaborados 
dentro de planejados e controlados processos de execução (em que a gestão da produção já se 
fazia presente).
Vídeo
Gestão de operações e logística26
2.1.1 Revolução Industrial
A Revolução Industrial teve início na segunda metade do século XVIII, sendo que um de 
seus marcos iniciais é a invenção do motor a vapor, por James Watt (Figura 1), em 1764.
Figura 1 – James Watt, inventor do motor a vapor
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on
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Fonte: VON BREDA, Carl Frederik. Portrait of James Watt. 
1792. Óleo sobre tela: 125,7 x 100,3 cm. National Portrait 
Gallery, Londres, Inglaterra. 
Ao mesmo tempo, a Revolução Industrial também se espalhou, principalmente pela Europa 
e pelos Estados Unidos. Em solo americano, Eli Whitney, conhecido inventor da época, desenvolveu 
o conceito de peças intercambiáveis (no final do século XVIII) para a fabricação de armas para o 
governo americano. A Figura 2 mostra Eli Whitney, o inventor de peças intercambiáveis.
De acordo com o conceito proposto 
por Whitney, as peças deveriam se encaixar 
corretamente desde a primeira vez que fossem 
usadas. Esse método de produção veio a substituir 
o sistema antigo de se encontrar as peças que 
melhor se encaixavam ou a substituição delas 
por outras que se encaixassem na montagem do 
produto (GAITHER; FRAZIER, 2001).
O movimento gerado pela Revolução 
Industrial durante os séculos XVIII e XIX pode 
ser considerado a principal ocorrência a marcar 
o desenvolvimento dos sistemas modernos de 
produção e manufatura como conhecemos nos 
dias atuais.
O estabelecimento de novas formas 
de sistematização do trabalho e o advento de 
M
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ix
ie
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 C
om
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Fonte: KING, Charles Bird. Gravura baseada em uma 
pintura de Eli Whitney. 1820-1830. 
Figura 2 – Eli Whitney
Evolução histórica da gestão de produção e operações 27
métodos lógicos de organização fabril fundamentaram o desenvolvimento dos modelos de 
produção que seriam referência do início do século XX em diante. Entretanto, mesmo com essa 
mudança significativa nos sistemas produtivos no final do século XIX e início do século XX, 
a Revolução Industrial ainda é considerada por muitos estudiosos mais como esforço artístico do 
que necessariamente como uma ciência (DAVIS; AQUILANO; CHASE, 2001).
Assim, uma nova revolução, fundamentada nos pressupostos da Revolução Industrial, 
começa a acontecer a partir do século XX. Essas mudanças serão abordadas nos tópicos a seguir.
2.1.2 Administração científica
O início do século XX foi marcado pela profusão e pela ampliação de novos mercados, 
ávidos porconsumir produtos que eram até então fabricados, em sua maioria, de maneira artesanal 
e em quantidades limitadas.
O avanço de novas rotas comerciais entre alguns países do ocidente europeu, da Ásia e da 
nova América (representada principalmente pelos Estados Unidos) exigia o fornecimento de maior 
quantidade de produtos para atender a essa nova sociedade de consumo que estava emergindo.
Nesse sentido, os primeiros trabalhos relacionados ao maior estudo sobre os sistemas de 
produção são atribuídos a Frederick Winslow Taylor, engenheiro mecânico que publicou, em 1911, 
o livro Princípios da Administração Científica.
Ao mesmo tempo, Taylor recebeu o auxílio de diversos colaboradores, que amplificaram 
seus estudos e seu trabalho. Podem ser destacados os estudos de tempos e movimentos, da fadiga e 
ergonomia, de Frank e Lillian Gilbreth; a proposta de organização e controle das etapas, de Henry 
Gantt; as análises matemáticas, de Carl Barth; entre outros.
O Quadro 1, a seguir, apresenta os principais atores da administração científica.
Quadro 1 – Principais atores da administração científica
Ator Período Contribuições
Frederick W. Taylor 1856-1915
Princípios de administração científica, estudo do tempo, análise de 
métodos e padrões, planejamento e controle.
Frank B. Gilbreth 1868-1934
Estudo dos movimentos, métodos, therbligs, contratos de construção 
e consultoria.
Lillian M. Gilbreth 1878-1973 Estudos da fadiga e ergonomia, seleção e treinamento de empregados.
Henry L. Gantt 1861-1919
Gráficos de Gantt, sistemas de pagamento por incentivo, abordagem 
humanística do trabalho e treinamentos.
Carl G. Barth 1860-1939
Análise matemática, régua de cálculo, estudos de suprimentos e 
velocidade e consultoria para a indústria automobilística.
Harrington Emerson 1885-1931
Princípios de eficiência, economia de milhões de dólares em ferrovias e 
métodos de controle.
Morris L. Cooke 1872-1960 Aplicação da administração científica à educação e ao governo.
Fonte: Adaptado de Gaither e Frazier, 2001, p. 9.
Gestão de operações e logística28
A administração científica é considerada a primeira escola a utilizar, ainda que de maneira 
limitada, princípios e métodos científicos para compreender e gerenciar os processos de manufatura. 
Seus resultados proporcionaram um aumento significativo da eficiência e, consequentemente, dos 
volumes de produção.
Até hoje, diversos métodos e técnicas desenvolvidos por Taylor e seus colaboradores são 
utilizados no aprimoramento da manufatura, e seu surgimento é considerado o principal marco do 
início da administração moderna.
2.1.3 Fordismo
O avanço da administração científica, a partir do início do século XX, possibilitou que os 
empresários da época utilizassem esse conceito de produção e procurassem implementá-lo em 
suas fábricas.
Sem dúvida, o principal expoente desse avanço foi o fordismo, que pode ser entendido 
como uma referência direta ao conceito de produção em massa, por meio do sistema de 
linhas de produção.
Ele foi desenvolvido por Henry Ford, que, com a aplicação de diversas técnicas da 
administração científica em sua fábrica de automóveis, revolucionou a maneira como os produtos 
eram fabricados.
Antes do fordismo, os automóveis normalmente eram construídos de maneira artesanal e 
caracterizados pelo baixo volume de produção. Com o advento do fordismo, os produtos puderam 
ser fabricados em larga escala e com custos de produção muito mais baixos.
Com produção e oferta maiores e menores preços de produtos proporcionados pelo sistema 
fordista, um número maior de pessoas, de diversas classes econômicas, teve acesso ao consumo, 
gerando o denominado consumo de massa.
Os princípios fundamentais do fordismo baseavam-se na especialização do trabalho em 
cada parte da fabricação e na responsabilidade exclusiva do trabalhador na produção de uma 
parte específica, sendo treinado para executar somente aquela função. Assim, havia uma elevada 
especialização do trabalhador naquela parte da produção, fazendo com que ele fosse altamente 
especializado e realizasse sua tarefa da maneira mais rápida possível.
O funcionamento desse sistema proporcionou ganhos significativos na produção, 
transformando-a em produção em massa e gerando produtos padronizados e acessíveis à maior 
parte das pessoas.
Entretanto, o sistema fordista também gerou problemas, principalmente para os 
trabalhadores, pois, ao serem treinados e preparados para fazer uma função muito específica, o 
trabalho se tornava bastante repetitivo, estafante e desgastante, gerando neles problemas físicos 
e emocionais. Por serem também considerados de baixa qualificação (pois não se exigia muitas 
competências em vários processos), os salários eram baixos, o que gerava muita insatisfação e 
trocas de trabalhadores. 
Evolução histórica da gestão de produção e operações 29
Dentre as principais características do fordismo, destacam-se:
• desenvolvimento da produção em linha, com redução de custos;
• baixa qualificação dos trabalhadores;
• elevada repetição do trabalho;
• especialização do trabalho;
• produção em massa;
• trabalho sequencial;
• investimento em maquinários e em plantas fabris;
• fluxo contínuo de produção.
Por causa de suas características inovadoras para a época e por ter sido predominante na 
maior parte do século XX em diversos sistemas de produção, o sistema fordista é considerado um 
dos maiores marcos da história da gestão de produção e operações.
2.1.4 Período pós-guerra
O período pós-guerra é aquele que culmina com o final da Segunda Guerra Mundial 
(a partir do ano 1946) e é marcado por uma necessidade de reconstrução das economias globais, 
muitas delas destroçadas pelos elevados gastos empreendidos nas batalhas. Ao mesmo tempo, 
ele também marca o aparecimento de um grupo de recém-nascidos no período (denominado 
baby boomers), que formaria uma nova sociedade, ávida pelo consumo de produtos e serviços.
Por isso, mesmo com as fábricas limitadas em sua capacidade de produção, um novo esforço 
para se fabricar mais produtos foi necessário, pois havia, naquele momento, um mercado que 
estava comprando tudo o que fosse produzido.
Essa situação proporcionou o desenvolvimento de novos sistemas de produção, mais focados 
no aumento dos volumes a serem produzidos e em uma busca incessante pela redução de custos e 
pelo aumento da capacidade produtiva.
Ao mesmo tempo, esses sistemas também foram apoiados por técnicas desenvolvidas ainda 
no período da guerra, como a aplicação da abordagem sistêmica, dos processos logísticos de 
distribuição e das equipes interdisciplinares e o uso de técnicas matemáticas avançadas (como a 
pesquisa operacional, por exemplo).
Assim, o período pós-guerra foi marcado por intensos avanços nos sistemas de produção, 
culminando no desenvolvimento de novos modelos e técnicas que ainda hoje estão presentes no 
ambiente organizacional.
2.1.5 A gestão da qualidade total
A gestão da qualidade total – ou TQM (total quality management em inglês) – foi um 
movimento relacionado aos processos de gestão e de produção que teve seu auge no final dos anos 
1980 e início dos anos 1990.
Gestão de operações e logística30
Mas o que é qualidade? Segundo Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 40), qualidade 
“significa a produção consistente de serviços e produtos dentro das especificações” e satisfação 
dos clientes internos e externos. Em outras palavras, ela visa padronizar e controlar o processo 
de fabricação ou prestação de serviço de acordo com as necessidades do cliente, com um 
desenvolvimento interno (das pessoas) integrado e motivado a propor melhorias contínuas 
nas operações.
A fundamentação do TQM se baseia em três princípios que orientam a busca por elevados 
níveis de performance e de qualidade no processo. Eles se relacionam à satisfação do cliente, ao 
envolvimento do funcionário e à melhoria contínua do desempenho (KRAZEWSKI; RITZMAN; 
MALHOTRA, 2009).
A Figura 3, a seguir, ilustra o TQM e suas interações com os princípioscitados.
Figura 3 – TQM e os três princípios fundamentais
Satisfação do 
cliente
Envolvimento 
do pessoal
Melhoria contínua
TQM
Fonte: Elaborada pelo autor.
Considerado por diversos autores como uma filosofia de trabalho, o TQM pressupõe 
que esses três princípios sejam adequadamente gerenciados para que níveis de competitividade 
sejam alcançados.
Vamos conhecer, a seguir, os três princípios que norteiam o TQM, de acordo com as 
definições de Krazewski, Ritzman e Malhotra (2009).
2.1.5.1 Satisfação do cliente
O princípio da satisfação do cliente consiste na análise, pelo consumidor, do atendimento 
de suas expectativas em relação ao produto ou ao serviço consumido. Muitas vezes denominado 
como qualidade do produto ou serviço, ele se refere ao alinhamento entre o que o consumidor 
espera e o que ele efetivamente recebe como entrega da empresa.
Diversos aspectos podem ser verificados ao se analisar a ocorrência desse princípio, como a 
conformidade com as especificações, o valor agregado, a usabilidade, o apoio técnico e assistencial 
e a experiência de uso.
A Figura 4, a seguir, mostra o exemplo de um smartphone. Verifica-se se ele possui as 
especificações tecnológicas esperadas (câmera de vários pixels, tela touch, definição do visor, 
velocidade do processador e memória), o valor agregado pela sua aquisição (marca do aparelho 
Evolução histórica da gestão de produção e operações 31
e status), a usabilidade (tamanho, peso e sistema operacional utilizado), o apoio técnico (rede de 
assistência e durabilidade) e a experiência de uso (aspectos psicológicos, como a facilidade de uso 
– user friendly –, o design do aparelho e sua relativa exclusividade).
Figura 4 – Análise da satisfação do cliente que adquire um smartphone
Especificações?
Conveniência?
Valor agregado?
Usabilidade
Assistência
Experiência
Fonte: Elaborada pelo autor.
A adequada análise desse princípio é muito importante para que o conceito de satisfação 
do cliente possa ser identificado e os processos que envolvem o TQM possam ser dimensionados 
e estruturados.
2.1.5.2 Envolvimento dos funcionários
Esse princípio pode ser considerado como um dos mais importantes para o TQM, pois 
consiste no desenvolvimento de competências relativas ao pessoal interno da empresa, que será 
responsável pela efetivação e pela condução adequada dos processos definidos. Ele pressupõe que a 
organização avalie e promova uma mudança cultural e encoraje a formação e o trabalho em equipe.
Quando a empresa necessita desenvolver um TQM que realmente funcione e seja 
adequadamente sistematizado para o atendimento das expectativas organizacionais, é preciso 
que os funcionários entendam e reconheçam quem são seus clientes (internos e externos) e como 
cada função desempenhada é importante para o desenvolvimento do todo. Ao mesmo tempo, esse 
entendimento necessita da percepção de que as atividades são interligadas e precisam ser integradas 
em trabalhos conjuntos que dependem uns dos outros (integração de processos).
A Figura 5, a seguir, exemplifica, de maneira simulada, a necessidade de mudança cultural 
no entendimento individual e coletivo do processo e a necessidade de se ajustar às atividades de 
cada parte, a fim de que o mecanismo funcione adequadamente (ou seja, para que o sistema de 
engrenagem possa funcionar).
IE
SD
E 
BR
AS
IL
 S
/A
Gestão de operações e logística32
Figura 5 – Trabalho coletivo e integrado
Verifica-se, portanto, a importância das pessoas dentro das ações de TQM. O entendimento 
dos propósitos organizacionais (mudança cultural e transparência de objetivos) e a formação de 
equipes de trabalho integradas a esses propósitos são elementos fundamentais para que o TQM 
possa ser efetivamente executado.
2.1.5.3 Melhoria contínua
A melhoria contínua é um princípio derivado de um conceito japonês, denominado 
kaizen. Ela pressupõe a necessidade de analisar constantemente os processos e de verificar suas 
possibilidades de melhoria e evolução.
Melhorias em relação aos recursos utilizados – como a otimização do tempo, das pessoas 
envolvidas, dos métodos de trabalho e dos materiais componentes – devem ser continuamente 
revisadas e implementadas, com o propósito de que os processos sejam mais bem conduzidos 
e executados.
Dessa maneira, o princípio da melhoria contínua começa com o preparo e o treinamento do 
pessoal, o que envolve sensibilização, educação sobre métodos de controle e conhecimentos acerca 
de indicadores de desempenho. Além disso, também é necessária a utilização de técnicas de gestão 
que possibilitem o acompanhamento e a análise dos processos, como o ciclo PDCA (Plan, Do, 
Check, Act, que significam, respectivamente, planejar, executar, controlar, agir).
A Figura 6, a seguir, ilustra o ciclo PDCA.
au
rie
la
ki
/S
hu
tt
er
st
oc
k
Evolução histórica da gestão de produção e operações 33
Figura 6 – Ciclo PDCA
Ac
t
Ag
ir
PlanPlanejar
Do
Faz
er
Check
Checar
É importante ressaltar que esse princípio deve ser aplicado em processos que agregam ou 
não valor ao projeto desenvolvido. Por exemplo, ao se reconhecer atividades que não agregam 
valor ao processo, podem ser analisadas as possibilidades de sua eliminação, reduzindo tarefas, 
tempo e recursos empregados. Ao mesmo tempo, a análise de atividades que agregam valor pode 
ter o seu escopo potencializado e mais bem estruturado, visando ao atendimento mais eficaz dos 
anseios do cliente.
2.1.6 Toyotismo e a administração japonesa
O toyotismo consiste em um sistema de gestão da produção de mercadorias baseado na 
agilidade e na flexibilidade dos processos de fabricação. Desenvolvido inicialmente no Japão do 
período do pós-guerra, pelo japonês Taiichi Ohno, na empresa Toyota, esse sistema de produção 
foi pensado para suprir as necessidades de fabricação de produtos em um país que apresentava 
uma enorme escassez de recursos físicos e materiais.
Como o desenvolvimento desse sistema de produção começou no Japão, pelas peculiaridades 
anteriormente citadas e com as diversas evoluções que foram acontecendo no país (com melhorias 
contínuas e aumentos significativos de produtividade), foi também chamado de modelo de 
administração japonesa. Esse modelo de gestão de produção e operações popularizou-se ao redor 
do mundo a partir da década de 1960, sendo ainda muito utilizado e aplicado pelas empresas.
Um elemento muito importante que fundamentou o toyotismo foi o desenvolvimento do 
sistema Just in Time (JIT), surgido no Japão, na década de 1970.
Segundo Corrêa e Corrêa (2004, p. 597), o JIT
é muito mais que uma técnica ou um conjunto de técnicas de administração da 
produção, sendo considerado como uma completa filosofia que inclui aspectos 
de administração de materiais, gestão da qualidade, arranjo físico, projeto do 
produto, organização do trabalho e gestão de recursos humanos, entre outros.
Assim, o JIT pode ser considerado uma filosofia de trabalho, a qual tem seus pilares focados 
na eliminação de desperdícios causados por excessos de capacidade e de estoques. Seu propósito 
consiste em gerar valor aos produtos por meio da produção de quantidades definidas pela demanda.
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Gestão de operações e logística34
Ele pressupõe a organização dos recursos de produção (máquinas, pessoas, tempo, volume, espaço, 
layout, entre outros) visando à eliminação dos desperdícios, à melhoria dos processos de produção, 
à redução drástica de estoques, à produção enxuta (lean production, que será abordada mais 
adiante), à produção em fluxos contínuos e ao melhor direcionamento dos esforços na resolução 
de problemas.
Os objetivos do JIT estão intimamente ligados à melhoria contínua e ao processo de melhoria 
da qualidade, por meio do incessante “ataque” aos problemas ocasionados pela melhora na gestão 
e pela redução de estoques.
A Figura 7, a seguir, ilustra o funcionamento do sistema JIT por meio de uma analogia com 
um lago.
Figura 7 – Analogia entre um lago e o sistema JIT
Ataque 
seletivo aosproblemas
Problemas
Refugo
Filas, quebras e 
demanda instável
Melhoria contínua
Estoques
Entregas 
atrasadas ou 
defeituosas
Retrabalho
Operadores
destreinados
Fonte: Adaptada de Corrêa e Corrêa, 2004, p. 599.
Observa-se, na analogia apresentada pela Figura 7, que o lago representa os estoques da 
fabricação. Eles devem ser constantemente reduzidos, pois, assim, as barreiras, que são os morros 
no fundo do lago (representando os problemas da produção), vão aparecendo e se apresentando 
como problemas à navegação. Dessa maneira, elas devem ser atacadas para que o barco possa 
continuar a navegar (o que significa que a produção está ocorrendo).
Portanto, é possível perceber que o JIT defende o contínuo combate aos estoques, para que 
surjam os problemas de produção e eles, por meio da melhoria contínua, sejam sempre resolvidos.
Também denominado sistema Toyota de produção ou Lean Production (que significa 
produção enxuta), esse modelo de produção iniciado no Japão implementa diversos conceitos 
relacionados à melhoria dos processos produtivos nas organizações. Veremos, a seguir, suas 
principais características, apresentadas de acordo com Krazewski, Ritzman e Malhotra (2009).
Evolução histórica da gestão de produção e operações 35
2.1.6.1 Método de fluxo puxado de trabalho
Nesse método, o processo anterior é disparado somente após o processo imediatamente 
seguinte solicitá-lo. Isso pressupõe que cada processo realizará a sua tarefa sempre em consistência 
com a necessidade do processo seguinte.
Em oposição a esse método, existe o denominado método empurrado, em que cada parte 
do processo se preocupa em realizar a sua tarefa, independentemente dos demais processos. 
Em outras palavras, no método empurrado, um determinado processo realiza suas tarefas e, então, 
transfere seus resultados ao processo seguinte, sem a necessidade de que este os solicite.
A Figura 8, a seguir, ilustra um exemplo dos métodos puxado e empurrado de fluxo 
de trabalho.
Figura 8 – Diferenças entre os métodos empurrado e puxado
Empurrado
Condições para disparar produção:
1. disponibilidade do material;
2. presença da ordem no programa, 
definida com base em previsões;
3. disponibilidade do equipamento.
Diferenças entre 
sistemas puxados 
e empurrados
Puxado
Condições para disparar produção:
1. sinal vindo da demanda (quadrado Kanban) 
com menos de dois produtos (no exemplo);
2. disponibilidade do equipamento;
3. disponibilidade do material.
Demanda
Fonte: Adaptada de Corrêa e Corrêa, 2004, p. 601.
Observa-se, na Figura 8, que o método puxado gera a ocorrência de menores estoques entre 
cada processo de produção. Isso acontece porque cada processo entrega seus resultados ao processo 
seguinte somente quando este o solicita.
Gestão de operações e logística36
2.1.6.2 Qualidade no processo anterior
Antes de o resultado de um processo avançar ao processo seguinte, deve ser checado, para 
verificar se está em ordem, e somente transferido se estiver adequado. Assim, garante-se que o 
componente transferido do processo anterior esteja em consonância com os requisitos necessários 
para ser processado na etapa seguinte. Essa característica permite a redução significativa de 
produção de peças com defeito e, consequentemente, a melhoria da conformidade do produto na 
etapa final de sua produção (KRAZEWSKI; RITZMAN; MALHOTRA, 2009).
Um outro método associado a essa característica refere-se ao denominado poka-yoke 
(que significa à prova de falhas). O sistema de câmbio automático nos veículos – que permite ligar 
o carro somente se a alavanca estiver na posição correta (P) e impede a troca de posição para a 
marcha à ré quando o carro estiver em movimento para frente – é um exemplo de mecanismo à 
prova de falhas (poka-yoke) implementado no processo de montagem dos veículos.
2.1.6.3 Pequenos lotes
Observe que, na Figura 8, os lotes de solicitação e de entrega entre as etapas do processo 
do sistema puxado são menores do que os do sistema empurrado. Isso permite que menores 
estoques se acumulem entre as etapas e, assim, o ambiente produtivo fique mais arejado, com 
menos produtos que possam atrapalhar ou poluir o fluxo de materiais e produtos na fábrica 
(KRAZEWSKI; RITZMAN; MALHOTRA, 2009).
2.1.6.4 Uniformização e padronização de trabalho
Com uma maior uniformização e padronização do trabalho, as tarefas podem ser otimizadas 
e os seus recursos alocados de maneira a aumentar a eficiência de seu uso (KRAZEWSKI; 
RITZMAN; MALHOTRA, 2009).
2.1.6.5 Proximidade com os parceiros
Essa característica estabelece maior proximidade entre os vários parceiros ao longo da 
cadeia de suprimentos, tais como fornecedores e clientes. Essa aproximação pode ser realizada de 
maneira geográfica, o que significa que os fornecedores ficam localizados mais perto da fábrica, 
reduzindo os custos logísticos, e com a integração de processos, sincronizando as ações entre os 
parceiros, com o objetivo de redução de etapas, de tempo e de recursos (KRAZEWSKI; RITZMAN; 
MALHOTRA, 2009).
2.1.6.6 Força de trabalho flexível
A força de trabalho flexível é a característica que consiste na ação que envolve o treinamento 
das pessoas para que possam executar mais de uma tarefa. Uma empresa que presta assistência de 
aparelhos eletrônicos, por exemplo, demanda um grupo de pessoas que seja capaz de identificar 
diversos problemas que podem ter acontecido com o aparelho e que tenha a competência necessária 
para solucionar qualquer um desses problemas (KRAZEWSKI; RITZMAN; MALHOTRA, 2009).
Evolução histórica da gestão de produção e operações 37
2.1.6.7 Fluxos em linha e em células
Essa característica pressupõe que o fluxo de produção seja analisado inicialmente em relação 
ao volume de determinado produto a ser produzido e, dependendo dele, a disposição do fluxo de 
produção seja realizada em linhas maiores ou menores. O objetivo é reduzir os tempos de parada 
para troca de produção, denominados setup (KRAZEWSKI; RITZMAN; MALHOTRA, 2009).
2.1.6.8 Automação
Essa característica consiste no uso de sistemas automatizados, muitas vezes operados por 
robôs. Eles são aplicados especialmente em processos de produção que envolvem sequências de 
atividades repetitivas e que exigem elevado grau de precisão e velocidade. Além disso, o uso desses 
sistemas reduz os custos de operação (KRAZEWSKI; RITZMAN; MALHOTRA, 2009).
2.1.6.9 Cinco S
O emprego dessa técnica de origem japonesa envolve o uso de cinco princípios que auxiliam 
a organização da gestão da produção, proporcionando condições que favoreçam a execução dos 
trabalhos dentro das fábricas. Esses princípios são denominados senso de utilização, de arrumação, 
de limpeza, de padronização e de disciplina (KRAZEWSKI; RITZMAN; MALHOTRA, 2009).
2.1.6.10 Manutenção preventiva
Essa característica, por fim, consiste no estabelecimento de um cronograma de manutenção, 
que envolve tanto o controle e a substituição de peças após determinado tempo de uso quanto 
estudos a serem aplicados visando à redução de tempo ocioso do maquinário, por exemplo. 
Essa característica procura evitar que ocorram paradas de máquinas por problemas de peças 
desgastadas, utilizando-as durante o maior tempo possível de suas capacidades (KRAZEWSKI; 
RITZMAN; MALHOTRA, 2009).
Considerando, então, todas as características apresentadas, é importante salientar que o 
Toyotismo é considerado um dos principais movimentos evolutivos da área da gestão de produção 
e operações na segunda metade do século XX, sendo adotado amplamente, ainda nos dias atuais, 
por diversas empresas ao redor do mundo.
2.2 Os grandes gurus da área
Nesta seção, serão apresentados os principais gurus da área de produção 
e operações, responsáveis por fundamentar e complementar a área logística e de 
redes de operações (CORRÊA; CORRÊA, 2004).
2.2.1 Frederick Winslow Taylor (1856-1915)
Frederick W. Taylor nasceu no dia 20 de março de 1856, em Germantown, estado da Pensilvânia, 
nos Estados Unidos, e formou-se técnico e engenheiro mecânico. Teve umainfância marcada pelo 
rigor e pelas normas familiares, que o ajudaram a formar seu comportamento analítico e voltado para 
o estudo disciplinado das estruturas dos processos de trabalho (CORRÊA; CORRÊA, 2004).
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Gestão de operações e logística38
Na pesquisa sobre os processos de trabalho, Taylor 
descreveu os estudos que realizou na empresa americana Midvale 
Steel, em relação aos processos de trabalho, às capacidades de 
operação do trabalhador e aos tempos e movimentos necessários 
para que cada etapa da produção pudesse ocorrer.
Seus levantamentos envolveram a observação e a análise 
do processo de fabricação de um produto, dividindo-o em várias 
etapas menores, para serem estudadas e medidas (essa tarefa 
também foi denominada especialização do trabalho).
Assim, com esse princípio, Taylor conseguia entender e 
detalhar cada etapa do processo de produção, o que possibilitava 
a definição de como este poderia ocorrer e quais ações seriam 
necessárias para o aumento de sua eficiência e, consequentemente, 
de sua produtividade.
Os estudos de Taylor envolveram, por exemplo:
• o conhecimento das habilidades e das forças (capacidades) dos trabalhadores envolvidos 
e da necessidade de seu preparo;
• o uso de cronômetros para medir os tempos de cada etapa ou processo;
• a análise específica das tarefas necessárias para realizar a produção;
• o estabelecimento de procedimentos, roteiros e normas a serem seguidos;
• a implementação de sistemas de pagamento como forma de incentivo para a melhoria 
da eficiência.
Taylor é considerado pioneiro por ter implantado um método de observação e análise 
dos processos de produção e por ter estudado minuciosamente as ações de cada etapa desse 
processo, com o objetivo de fundamentar os esforços de melhoria e estabilidade na execução 
dos trabalhos (CORRÊA; CORRÊA, 2004). Por esse pioneirismo, é considerado o “pai da 
administração científica”.
2.2.2 Henry Ford (1863-1947)
Henry Ford nasceu em 30 de julho de 1863, no município norte-americano de Springwells. 
Formado em engenharia mecânica, foi o fundador da Ford Motor Company, a empresa 
automobilística que transformou, com os métodos adotados por Ford, o modelo de produção em 
massa no início do século XX (CORRÊA; CORRÊA, 2004).
É atribuído a Ford o desenvolvimento e a implantação da primeira linha de montagem 
contínua e em série na fabricação de automóveis. Exímio inventor, com mais de 150 patentes 
reconhecidas, ele começou seus trabalhos na Edison Illuminating Company, de Thomas A. Edison, 
em Detroit (EUA).
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Figura 9 – Frederick Winslow 
Taylor (1856-1915)
Evolução histórica da gestão de produção e operações 39
Após ter saído da empresa de Edison, com o intuito de trabalhar com motores, Ford iniciou 
seus estudos sobre veículos em uma oficina improvisada nos fundos de sua casa. Um de seus 
primeiros inventos foi o quadriciclo.
Um dos maiores sonhos de Ford era produzir 
um veículo que pudesse ser fabricado em larga escala 
e que fosse financeiramente acessível a um maior 
número de pessoas. Seu primeiro veículo, então, foi o 
Modelo A, construído em 1903, que teve vendas ainda 
consideradas tímidas em relação ao seu propósito.
Certamente, o desenvolvimento do Modelo A 
foi muito importante para Ford. Com ele, foi possível 
que novos aperfeiçoamentos fossem realizados e 
que, assim, Ford finalmente conseguisse realizar 
seu objetivo: melhorar seu sistema de fabricação e 
conseguir fabricar um veículo em grande escala e com 
preços acessíveis – o famoso e lendário Modelo T.
As vendas do Modelo T foram um grande 
sucesso: mais de 15 milhões de unidades até o final 
da década de 1920. Esse número surpreendente levou 
Ford à galeria dos maiores empresários da época.
Ford também realizou projetos que não deram certo, como a compra de terras às margens do 
Rio Tapajós, na Amazônia brasileira, para garantir o fornecimento de borracha para os componentes 
de seus carros, como pneus, peças de borracha, mangueiras, entre outros. Esse projeto envolveu, 
com o cultivo da seringueira, a construção de toda uma comunidade, com fábrica, casas para os 
funcionários, galpões, armazéns e até uma igreja.
A Fordlândia, entretanto, não deu certo. Problemas envolvendo diferenças culturais e 
dificuldades de gestão do projeto pelos administradores encarregados acabaram minando os 
objetivos de Ford para a região.
Ainda assim, Henry Ford é considerado um dos maiores empreendedores da História, e seus 
inventos e suas iniciativas são objetos de estudo e admiração até os dias atuais.
2.2.3 Taiichi Ohno (1912-1990)
Taiichi Ohno nasceu em 29 de fevereiro de 1912, na cidade de Dalian, na China. Filho de 
pais japoneses, Ohno formou-se em engenharia mecânica e foi trabalhar na Toyota Spinning and 
Wearing em 1932. No início da década de 1940, foi transferido para a Toyota Motor Company, de 
onde se tornou vice-presidente em 1975 (CORRÊA; CORRÊA, 2004).
É considerado o principal criador do sistema Toyota de produção. Durante toda a sua 
carreira trabalhou para reduzir ao mínimo as perdas na produção e os tempos de fabricação e 
de trocas de produtos em fabricação (setup). Além disso, elaborou células de produção dentro de 
outros sistemas de produção.
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Figura 10 – Henry Ford (1863-1947)
Gestão de operações e logística40
2.2.4 William Edwards Deming (1900-1993)
O engenheiro norte-americano W. Edwards Deming nasceu em Sioux City, estado de Iowa, 
em 14 de outubro de 1900. Após a formação em engenharia, Deming focou seus estudos em 
matemática e física. Seu doutorado o auxiliou nos conhecimentos em estatística e em sua aplicação 
no cotidiano (CORRÊA; CORRÊA, 2004).
Deming (Figura 11) é considerado um dos principais 
expoentes da gestão da qualidade e foi o responsável pelo 
desenvolvimento da indústria japonesa no período do pós- 
-guerra. Ele chegou ao Japão nos anos 1950 para colaborar com 
o censo japonês e para ministrar palestras na União Japonesa 
de Cientistas e Engenheiros (JUSE – sigla em inglês para 
Japan Union of Scientists and Engineers), a principal associação 
de cientistas e engenheiros do Japão.
Os princípios de controle da qualidade propostos 
por Deming foram amplamente adotados pelas empresas 
japonesas, o que fez com que elas conseguissem alcançar 
elevados níveis de competitividade em contexto mundial e 
fossem, posteriormente, copiadas ao redor do mundo.
A contribuição desse cientista para o desenvolvimento da gestão da qualidade foi decisiva. 
Por isso, ele foi homenageado com a criação do Prêmio Deming, oferecido aos melhores gestores e 
às melhores práticas de qualidade com o uso de métodos estatísticos praticados no Japão.
2.2.5 Joseph Moses Juran (1904-2008)
Joseph Moses Juran (Figura 12) nasceu 
em 24 de dezembro de 1904, na cidade de 
Braila, na Romênia. Mudou-se com sua família, 
na década de 1910, para os Estados Unidos. 
Anos mais tarde, formou-se em engenharia 
elétrica e foi trabalhar na Western Electric 
Company, posteriormente atuando como 
diretor industrial, consultor e professor na área 
da qualidade (CORRÊA; CORRÊA, 2004).
Juran realizou diversos trabalhos junto 
com W. E. Deming, e a ele também é atribuída 
a responsabilidade pelos fundamentos da 
gestão da qualidade e pelo significativo 
desenvolvimento das empresas japonesas no 
período do pós-guerra.
Os principais aspectos defendidos por 
Juran se referem ao planejamento da gestão, 
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Figura 11 – W. Edwards Deming 
(1900-1993)
Figura 12 – Joseph Moses Juran (1904-2008)
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Evolução histórica da gestão de produção e operações 41
 à melhoria e ao controle da qualidade. Sua contribuição também passa a considerar a percepção 
do cliente como critério a ser observado na gestão da qualidade. Em outras palavras, o nível de 
entrega do produto passa a ser o responsável pela satisfação ou insatisfação do cliente,