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PROCESSOS GERENCIAIS 
DA GESTÃO PÚBLICA 
 
 
 
 
 UNIDADE 1 
 
 
 
ÍNDICE 
TÓPICOS PÁGINA 
 
APRESENTAÇÃO 
 
3 
1. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 4 
1.1 Definição 4 
1.2 Conceito de estratégica 7 
1.3 Planejamento estratégico 7 
1.4 Planejamento estratégico no setor público 10 
2. GESTÃO DE PROJETOS 13 
2.1 Gestão de projetos 13 
2.2 Gestão de projetos no setor públicos 18 
3. PROCESSOS DECISÓRIOS 21 
3.1 Considerações introdutórias 21 
3.2 Noções históricas do processo decisório 21 
3.3 Decisões programáveis e não programáveis do processo 
decisório 
25 
3.4 Grau de antecipação -decisões individuais e coletivas 26 
3.5 Ética no processo decisório 27 
3.6 O processo decisório na gestão pública 28 
 REFERÊNCIAS 29 
 
 
 
 
 
 
 
O planejamento não tem somente o objetivo de prever ações futuras, mas também de direcionar 
as atitudes da instituição por meio de uma avaliação da situação atual da própria organização. Os processos 
utilizados e as decições tomadas ao curso dessas ações, servem de vetores para a efetiva realização do que 
fora planejado. Ao final desta unidade, você conhecerá as nuances desses três temas. 
 
 
Bom Estudo! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3
 
 
 
 
1. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
1.1 DEFINIÇÃO 
O vocábulo planejamento pode ser definido pelos especialistas da área, como sendo um 
processo de busca, que visa melhorias no funcionamento de uma instituição ou empresa, mediante a 
reflexão e a tomada de decisões efetivas (PADILHA, 2001, p. 30). 
O planejamento estabelece um cronograma de atividades a serem executadas para alcançar o 
objetivo com maior eficiência. 
A partir dessas premissas, podemos conceituar este verbete como sendo: 
Planejamento é processo de busca de equilíbrio entre meios e fins, entre recursos e objetivos, 
visando ao melhor funcionamento de empresas, instituições, setores de trabalho, organizações grupais e 
outras atividades humanas. O ato de planejar é sempre processo de reflexão, de tomada de decisão sobre a 
ação; processo de previsão de necessidades e racionalização de emprego de meios [materiais] e recursos 
[humanos] disponíveis, visando à concretização de objetivos, em prazos determinados e etapas definidas, a 
partir dos resultados das avaliações (PADILHA, 2001, p. 30) [grifos nossos]. 
Ressalta-se, que o ato de planejar surgiu a partir da necessidade de agradar os consumidores de 
instituições privadas e públicas, mediante as mudanças ocorridas no mundo globalizado (PADILHA, 2001, 
p.30). 
O planejamento é considerado o início do plano de ação que será futuramente colocado em 
prática. Devido às grandes mudanças ocorridas no mundo glo- balizado, a satisfação dos clientes internos e 
externos tem sido a tônica das organizações, que estão investindo em técnicas que auxiliem no desempenho 
satisfatório (hoje falamos em excelência) das organizações, tanto públicas, quanto privadas, aproveitando o 
potencial humano existente. Cabe ao administrador a função de administrar o planejamento, a organização, 
a direção e o controle; como o planejamento é o início do plano de ação, é através dele que se define onde 
quer chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que sequência (CHIAVENATO, 2003, p, 45) [grifos 
nossos]. 
 
 
 
 
4
https://pt.wikipedia.org/wiki/Planejamento
 
 
 
 
 
Figura 1 – O processo de planejamento. 
Disponível em: <http://www.ebah.com.br/content/processo-planejamento>. 
Acesso em 21 de dezembro de 2017. 
 
Porém, na visão de Oliveira (2004, p.36) a finalidade do planejamento é definida co- mo sendo: 
[...] o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes admi- nistrativas, as 
quais proporcionam uma situação viável de ava- liar as implicações futuras de 
decisões presentes em função dos objetivos empresariais que facilitação a 
tomada de decisão no futuro, de modo mais rápido, coerente, eficiente e eficaz. 
 
Nota-se, a partir do posicionamento do pesquisador, que o planejamento não tem somente o 
objetivo de prever ações futuras, mas também de direcionar as atitudes da instituição por meio de uma 
avaliação da situação atual da própria organização. 
Dessa forma, o planejamento tem como foco sustentar metas organizacionais, definindo o 
percurso que a organização quer tomar e para isso, ela deve ter uma visão holística (do todo), globalizada 
do ambiente interno e externo, que envolve a instituição, e que vão influenciar na escolha das estratégias 
pertinentes, seguindo os seguintes passos: 
 
 
 
5
http://www.ebah.com.br/content/processo-planejamento
 
 
 
 
[...] pensar antes de agir, pensar sistematicamente, com método; explicar cada 
uma das possibilidades e analisar as respectivas vantagens e desvantagens; 
propor-se objetivos. É olhar para o futuro, sem perder de vista o presente. Essa 
ferramenta foi criada para auxiliar gestores a traçar um plano de ação, 
identificando os problemas e sugerindo ações corretivas, tendo uma visão 
holística da organização; fixando as metas a serem atingidas; para isso, deve ter 
espírito empreendedor, ousado, buscando atingir o sucesso, que, no caso da 
administração pública, é a excelência nos serviços prestados, ou seja, pelo 
menor custo, no menor tempo possível e com qualidade (SILVA, 2006, p. 18) 
[grifos nossos]. 
 
Por sua vez, a literatura especializada divide o planejamento em três categorias hierárquicas, 
sendo: estratégico, tático e operacional. 
O primeiro, o planejamento estratégico, é o processo administrativo que dá sustentação 
metodológica para se estabelecer a melhor diretriz a ser seguida pelos gestores ou diretores. 
 
 
Figura 2 - SOUZA, AllanA .de. Para planejar é preciso. 
Disponível em:<http://alansouzaaa.com.br/tag/metas/>. Acesso em: 21 dez.2017 
 
 
 
 
 
 
 
6
http://alansouzaaa.com.br/tag/metas/
 
 
 
 
Como o próprio nome sugere o planejamento estratégico é aquele que estabelece as técnicas de 
longo prazo da organização. E por meio dos gestores que se pode saber exatamente o que se quer e qual a 
direção a ser seguida (SILVA, 2006). 
Em suma, afirmamos que “Planejamento” tem a ver com fazer planos. Com parar para pensar 
antes de fazer alguma coisa. Como imaginar o que precisa ser feito para se chegar a algum lugar que se quer. 
É um comportamento que vem antes da ação/atitude. 
 
1.2 O CONCEITO DE ESTRATÉGIA 
Para complementarmos a concepção de planejamento, faz-se necessário compreendermos a 
perspectiva do vocábulo estratégia, que é de origem essencialmente militar, e foi gradativamente agregado 
à administração privada com o objetivo de lidar com a acirrada competitividade das organizações de 
mercado. 
A ideia de estratégia surgiu das campanhas militares, na qual os resultados bons ou ruins teriam 
sido em grande parte proveniente de cabeças estratégicas como: Alexandre, “O Grande” da Macedônia, e 
Júlio César de Roma dentre outros, que eram líderes natos de seu povo e atuavam como estrategistas no 
contexto das guerras que participavam (SILVA, 2006, p. 14). 
Por outro lado, observamos que no segmento público, a estratégia não fugiu a esta circunstância, 
pois não há como negar que ela também é de fundamental relevância na administração pública vigente, mas 
dentre os vários conceitos de estratégia, o que mais encaixa neste contexto é o que demonstramos: “[...] 
estratégia é o conjunto de meios (recursos) que uma organização utiliza para alcançar seus objetivos” 
(SERRA, 2008, p. 38). 
A partir desses pressupostos, constatamos que estratégia é análoga ao significado de tática, na 
qual elas são técnicas e ações utilizadas para alcançar metas e objetivos dentro de uma instituição ou grupo, 
e tem como função planejar operações e alocar recursos para se atingir objetivos (SERRA, 2008, p. 39). 
 
1.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
O planejamento estratégico é uma ferramenta de trabalho, que tem origem na demanda que as 
organizações tiveram em criar umsistema para planejar suas ações observando vários pontos de vista, 
proporcionando uma visão sistêmica da instituição no ambiente interno e externo, agregando assim vários 
fatores para analisar metas de eficiência. 
 
7
https://www.significados.com.br/planejamento-estrategico/
 
 
 
 
No entanto, Silva (2001, p.89) pensa um pouco diferente, para ele o planejamento é parte 
fundamental da administração, e teve suas origens nas mais remotas civilizações a partir do momento que 
o homem precisou realizar tarefas simples e alocar recursos da época. 
Diante deste diagnóstico o planejamento estratégico surge na atualidade como um instrumento 
de ajuda, norteando uma organização, permitindo que ela direcione ações gerenciais da instituição, dentro 
de um plano previamente estabelecido, com estratégias e metas definidas. 
Dessa forma, diminuirá consideravelmente a possibilidade de tomadas de decisões equivocadas, 
num mercado altamente competitivo (SILVA, 2001, p.90). 
Portanto, nota-se que o planejamento estratégico pode ser considerado como o processo pelo 
qual gestores de uma organização visualizem um contexto futuro, e desenvolvem procedimentos e 
operações necessárias para atingir um determinado objetivo, como os exemplos que mostramos a seguir: 
Para especialistas da área, o planejamento estratégico, 
[...] é o processo contínuo de, sistematicamente e com o maior conhecimento 
possível do futuro contido, tomar decisões atuais que envolvem riscos; 
organizar sistematicamente as atividades necessárias à execução dessas 
decisões e, através de uma retroalimentação organizada e sistemática, medir os 
resultados dessas decisões em confronto com as expectativas alimentadas, 
conforme demonstra o modelo a seguir. (CHIAVENATO, 2003, p. 39) [grifos 
nossos]. 
 
Esse processo é normalmente, de responsabilidade da liderança dos níveis mais altos da 
empresa, e diz respeito tanto à formulação de objetivos quanto a seleção dos cursos de ação a serem 
seguidos para sua consecução, levando em conta as condições internas e externas. Também considera as 
premissas básicas que a instituição, como um todo, deve respeitar (OLIVEIRA, 2004, p. 47). 
Segundo ainda Oliveira (2004) a implantação de um planejamento estratégico busca conhecer: 
• Seus pontos fortes e como melhor utilizá-los. 
• Eliminar seus pontos fracos. 
• Usufruir das oportunidades externas. 
• Evitar as ameaças externas. 
• Buscar um efetivo plano de trabalho. 
 
 
8
 
 
 
 
Assim, o planejamento estratégico não é uma simples busca pela afirmação das aspirações de 
uma instituição, mas sim um meio de implantar um plano de ações para que as aspirações da organização 
se modifiquem em um contexto futuro. 
Nota-se que essa regulamentação não se limita a um relatório situacional da instituição, mas sim 
por um prognóstico de todo o sistema organizacional da instituição, que, aliado a um plano de objetivos e 
metas, busca implantar ações sistemáticas com o fim de alcançar os objetivos traçados pelo próprio 
estabelecimento. 
Planejar é importante, mas por si só não apresenta resultados, deve ter o apoio e a participação 
efetiva de todos os colaboradores da organização. 
O problema está na implantação do plano estratégico, no processo de planejamento, e a gestão 
de topo deve comunicar-lhes seus objetivos e metas e prioridades, isto implica em mudanças, resistências e 
conflito de interesses (OLIVEIRA, 2004, p. 47). Por sua vez, o Planejamento Estratégico Situacional demonstra 
ser o melhor para aplicação nas instituições públicas, não só porque foi criado especificamente com este 
objetivo, mas também porque se destaca por abranger premissas sem as limitações materiais dos demais 
métodos de planejamento aplicados na formulação de políticas privadas. 
Figura 3 – RIEG, Denise Luciana; ARAÚJO FILHO, Targino de. Planejamento estratégico situacional. 
Disponível em:<http://www.scielo.br/scielo.php? Acesso em: 21 dez.2017. 
 
 
 
 
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http://www.scielo.br/scielo.php
 
 
 
 
Os pressupostos do Planejamento Estratégico Situacional são apresentados por Silva (2006): 
• como explicar a realidade; 
• como conceber um plano; 
• como tornar viável o plano necessário; 
• como agir a cada dia de forma planejada. 
O caráter público da aplicação do Planejamento Estratégico Situacional fica bem claro na simples 
visualização dos seus princípios, os quais demonstram por si só as diferenças entre ele e os demais métodos 
de planejamento. 
O desenvolvimento do planejamento estratégico viabilizado com planos de ação e de reformas 
normativas para eficiência do sistema público, não pode ser elaborado com uma simples adaptação de 
métodos criados para o setor privado, visto que o setor público não visa o lucro financeiro, mas sim o bem 
comum da sociedade. 
Um planejamento estratégico voltado à elaboração de planos de ação e de reformas normativas 
que tenham por objetivo a eficiência do sistema judiciário está inserido em um contexto público, 
democrático, que não pode se contentar com uma simples adaptação de métodos de planejamento 
empresarial nascidos no contexto privado das relações de mercado (SILVA, 2006, p. 11) [grifos nossos]. 
Para se criar uma organização bem-sucedida ou de alto desempenho, não existem fórmulas 
prontas, cada organização deve criar suas próprias regras e buscar alternativas dentro do contexto da própria 
instituição, ou seja, inovar, sendo para isso necessário conhecimento e contínuo aprendizado, visto que uma 
organização de sucesso é aquela que está em constante aperfeiçoamento e se ajusta às mudanças deste 
mundo contemporâneo. 
 
1.4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NO SETOR PÚBLICO 
Plano Plurianual e Plano Diretor 
Como mencionado na primeira área de conhecimento, Noções de Gestão Pública “[...] a 
Administração Pública deve realizar o planejamento, e indicar diretrizes e metas que deverão orientar a ação 
governamental”. 
Da extensa lista de demandas que clamam por atos e ações do setor governamental, alguns 
temas exigem maior atenção e investimento, como por exemplo: políticas públicas, questões físico-
territoriais, econômicas, financeiras, administrativas, sociais, ambientais e de gestão. 
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Com isso, desafiam os governantes a atuar de forma organizada, embasados em sistemas de 
planejamento prévio. 
Aliás, cada vez mais se cobra dos gestores públicos competências específicas e gerais, haja vista 
que a “máquina pública” está cada vez mais complexa. 
Portanto, não se pode exercer a gestão pública “de qualquer jeito”, sob pena de decadência 
política e responsabilizações do gestor, além dos resultados danosos para a população. 
Considerados como instrumentos de planejamento básico da Administração, a Constituição 
Federal de 1988 aponta as peças orçamentárias (art. 165 a 169: PPA – LDO - LOA) e o Plano Diretor (art. 182, 
§1º). 
De tamanha importância, o planejamento orçamentário foi levado à regulamentação 
infraconstitucional pela Lei Complementar 101/2000 (LRF). 
Outra peça importante para o planejamento público é o Plano Diretor, regulado pela Lei 
10.257/2001 (Estatuto das Cidades) e legislação esparsa dos entes federativos.
Numa articulação com os atores sociais (cidadãos e gestor público), deve ser pensado cada setor 
de atuação governamental, para a busca de resultados satisfatórios no presente e no futuro, considerando-
se os aspectos sociais, econômicos, e territoriais. 
Por isto, é salutar que o gestor público aplique o planejamento de forma estratégica, até por 
eixos temáticos, contemplando, por exemplo: 
-econômico (arrecadação, gastos, tecnologia e inovação, geração de emprego e rendas); 
-social (habitação, saúde, segurança, assistência, esporte, lazer, educação, cultura) 
-infraestrutura (transporte, serviços público, meio ambiente, urbanismo, desenvolvimento 
rural); 
- participação popular, e 
- recursos humanos. 
 
Planejando a Gestão Pública 
O Planejmento Estratégico na área públicaé de fundamental importância tanto para os gestores 
quanto para a população. Pelo que, o ideal é que cada ente federativo crie seus dispositivos legais e 
ferramentas de planejamento, pensando na gestão estratégia da “coisa pública”, evitando falhas, 
irregularidades, prejuízos e responsabilizações. 
 
 
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https://ricardo-vargas.com/pt/podcasts/projectmanagerresponsibilities/
https://ricardo-vargas.com/pt/podcasts/projectmanagerresponsibilities/
 
 
 
 
E, diga-se de passagem, não é tarefa impossível! 
Ele deverá ser um processo dinâmico e interativo para determinação dos objetivos, estratégias 
e ações do governo, formalizado para articular políticas federais, estaduais e municipais para produzir 
resultados reais e gerar qualidade de vida adequada à população. (adaptação nossa, da obra de REZENDE; 
CASTOR, 2006). 
O planejamento estratégico em qualquer organização é fundamental para que todas as pessoas 
envolvidas saibam das suas responsabilidades. Além do mais quando falamos em gestão pública é preciso 
fazer escolhas e eleger prioridades. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2. GESTÃO DE PROJETOS 
 
2.1 A GESTÃO DE PROJETOS 
Na contemporaneidade, vivemos em um mercado altamente competitivo, e é o consumidor ou 
usuário quem determina o sucesso ou o fracasso das organizações, fazendo com que elas permaneçam 
sempre em estado de alerta e de mudança, seja lançando um novo produto, aprimorando o atual, efetuando 
uma ampliação ou modificando a linha de produção, ou até mesmo efetuando mudanças administrativas 
significativas. 
Todas as transformações visam tornar a instituição mais competitiva. 
Cada mudança é um empreendimento ou um projeto, ou seja, um esforço temporário, pois 
possui data de início e de término, que tem por finalidade produzir um bem (produto ou serviço) com 
características específicas que o diferenciam de outros que já tenham sido produzidos. 
Assim sendo, navegar no ambiente de gestão exige na atualidade, o domínio das mais modernas 
metodologias de Gerenciamento de Projetos (FRANÇA, 2006, p.3). 
 
Conceitos pertinentes à Gestão de Projetos 
Para melhor compreendermos esta temática, relevante se faz preliminarmente, definirmos o 
vocábulo “projeto”, que costuma causar algumas dúvidas quanto ao seu significado e a interpretação correta 
da palavra, já que pode ser explicada de diferentes formas, dependendo da área de conhecimento em que 
a pessoa esteja inserida. Por exemplo, é comum ver profissionais da área da construção civil associando a 
palavra “projeto” ao trabalho inicial de uma obra, desenvolvida por um arquiteto, e utilizando o termo 
“obra” para indicar o restante do empreendimento. 
Já na área de desenvolvimento de produtos da manufatura tradicional, alguns profissionais 
denominam de “projeto” o desenho realizado com a assessoria do computador. Por outro do lado, na área 
educacional, projeto é uma intenção de trabalho do estudante, na qual ele pretende realizá-lo por meio de 
pesquisas científicas (SABINO, 2015). 
No entanto, segundo esclarece a literatura da área, “Projetos” existem desde o início das 
civilizações, em que podemos citar a construção das Pirâmides do Egito, Coliseu, estradas, dentre outros. 
Mesmo sem ferramentas e metodologias adequadas, havia o gerenciamento de projetos, pois era preciso 
administrar recursos, controlar os custos, criar os prazos e avaliar os riscos. 
 
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Fig. 5 - PAIS, Ana Lívia Graça. Elaboração e gestão de projetos. Disponível 
em:<http://slideplayer.com.br/slide/5816282/>. Acesso em: 22 dez. 2017. 
 
Porém, ao longo dos tempos, foi identificado que algumas técnicas podiam facilitar o controle 
dos custos, prazos, recursos e riscos, fazendo com que houvesse mais tempo para mais projetos (SABINO, 
2015). Portanto, na atualidade, compreendemos que “Projetos” são empreendimentos que fazem parte, 
consciente ou inconscientemente, do cotidiano de qualquer organização ou indivíduo. A visão da instituição 
ou do indivíduo é que influenciará sensivelmente no sucesso ou no fracasso dos projetos (JUSTA, 2016). 
Ainda, podemos entender que “Projeto” é um conjunto de atividades temporárias, realizadas 
por um determinado grupo, destinadas a produzir um produto, serviço ou resultados únicos. Ele é 
temporário no sentido de ter um início e fim definidos no tempo/espaço, e, para tanto uma finalidade e 
recursos bem definidos. É único no aspecto de que não se trata de uma operação de rotina, mas um conjunto 
específico de procedimentos destinados a atingir um determinado objetivo em particular (JUSTA, 2016). 
Assim, temos que ter em mente que um projeto é tudo que tem uma finalidade, por exemplo, 
uma equipe de projeto inclui pessoas que geralmente não trabalham juntas, algumas vezes vindas de 
diferentes organizações e de múltiplas localidades. 
Podemos exemplificar esse fato com o desenvolvimento de um software, para um processo 
empresarial aperfeiçoado, a construção de um prédio, de uma casa ou de uma ponte, o esforço direcionado 
no socorro de sobreviventes depois de um desastre natural, a expansão das vendas em um novo mercado 
geográfico, lançamento de uma nova linha de produtos, todos são modelos de projetos, dentre outros. 
E todos devem ser gerenciados de forma especializada para apresentarem os resultados, 
aprendizado e integração necessários para as instituições dentro do prazo e do orçamento previstos (JUSTA, 
2016). 
14
http://slideplayer.com.br/slide/5816282/
https://pt.wikipedia.org/wiki/Projeto
 
 
 
 
Gerenciamento de Projetos 
Em contrapartida, você sabe o que é um Gerenciamento de Projetos, e quais as partes 
interessadas? 
Muitas pessoas imaginam que gerenciar um projeto é criar um cronograma baseado em uma 
determinada ferramenta, e enviar um relatório semanal para o seu superior. No entanto, a arte de gerenciar 
projetos vai além dessa incumbência. 
Dessa forma, entendemos que “Gerenciar Projetos” é algo que se faz cotidianamente na vida do 
ser humano, embora nem sempre estejamos conscientes disso. É difícil encontrar alguém que nunca tenha 
estabelecido os projetos prioritários de sua vida, tais como: começar ou concluir um curso, casar, ter filhos, 
construir ou comprar um imóvel ou um carro, viajar, dentre outros. 
Portanto, Gerenciamento de Projetos são aplicações de conhecimentos, competências, 
habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. 
É um ramo da ciência da Administração, e pode ser detalhado por meio dos processos que o 
compõem, divide-se em cinco grupos de processos distintos, sendo eles: 
 
 
 
Fig. 6 - D’AVILA, Marcio. Gerenciamento de projetos. Disponível 
em:<http://www.mhavila.com.br/topicos/gestao/pmbok.html>. Acesso em: 27 jan.2018. 
 
 
 
 
 
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http://www.mhavila.com.br/topicos/gestao/pmbok.html
 
 
 
 
Processos de iniciação – reconhecer que um projeto deve começar e se comprometer para 
executá-lo(a). 
Processos de planejamento – planejar e manter um esquema de trabalho viável para se atingir 
aqueles objetivos de negócios que determinaram a existência do projeto. 
Processos de execução – coordenar pessoas e outros recursos para realizar o plano. 
Processos de controle – assegurar que os objetivos do projeto estão sendo atingidos, por meio 
da monitoração e da avaliação do seu progresso, tomando ações corretivas quando necessárias. 
Processos de encerramento – formalizar a aceitação do projeto ou fase e encerrá- lo (de uma 
forma organizada). 
Segundo Valeriano (2001), a Gestão de Projetos é uma área de conhecimento que vem sendo 
formada, há muito tempo, por pessoas de diversas áreas de conhecimento e especializações, em vários 
países e ambientes, e praticamente em todos os tipos de organizações. 
Além disso, passou por um período de grande evolução, em decorrência da enorme extensão 
das aplicações dos recursos da Gestão de Projetos nos maisdiversos segmentos, exatamente devido ao alto 
potencial que proporciona para obter soluções de problemas complexos, em instituições e ambientes 
dinâmicos, com o emprego de equipes multidisciplinares. 
No entanto, Kerzner (2003) define Gestão de Projetos como sendo o planejamento, programação 
e controle de uma série de tarefas integradas de forma a atingir seus objetivos com êxito para os envolvidos 
no projeto. 
Descreve três fases históricas da Gestão de Projetos: a primeira começando pela gestão de 
projetos tradicional, passando pela gestão de projetos moderna e chegando à recente gestão corporativa de 
projetos. 
Na Gestão de Projetos tradicional, os aspectos considerados nos projetos eram prazos, custos e 
qualidade. Na gestão moderna, que é a segunda fase, constatou-se que a satisfação do consumidor deveria 
ser o principal fator de sucesso no projeto. 
Outro aspecto foi o fator humano, representado pela satisfação dos integrantes da equipe do 
projeto. Agora, não só os prazos, custos e qualidade são relevantes, mas outros fatores como escopo, 
recursos, comunicações, riscos, suprimento e integração dos projetos. 
Assim, a Gestão de Projetos assegura que os recursos disponíveis sejam alocados da maneira 
mais eficiente e eficaz, permitindo aos administradores gerentes planejarem de maneira mais segura, o 
futuro das organizações (TAVARES, 1999). 
 
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https://www.portaleducacao.com.br/conteudo/artigos/administracao/as-tres-fases-do-gerenciamento-de-projetos-segundo-kerzner/43739
 
 
 
 
Gerente de Projetos 
A gerência de um projeto é frequentemente objeto de responsabilidade de um indivíduo, 
denominado de gerente de projetos. 
Essa pessoa é a responsável pela organização e condução do projeto, com a missão de zelar para 
que os objetivos do projeto sejam atingidos. Esse colaborador tem sido caracterizado por um perfil 
profissional, com domínio e experiência especializados nos processos e nas áreas de conhecimento do 
gerenciamento de projetos (TAVARES, 1999). 
O Gerente de Projetos é o elo entre a estratégia organizacional e a sua equipe. Ele precisa ter 
habilidades técnicas para gerenciar o projeto alinhando-o à estratégia organizacional. Os gerentes de 
projetos eficazes devem possuir uma combinação equilibrada de habilidades éticas, interpessoais e 
conceituais para ajudá- los a analisar situações e interagir e maneira apropriada. 
A dinâmica do mundo corporativo fez nascer uma nova forma de potencializar seus planos 
estratégicos, e essa novidade trouxe outras anexas como: novas ferramentas de trabalho, mecanismos de 
execução, monitoração, avaliação, novas etapas no processo organizacional, e os novos postos de trabalho 
precisam ser preenchidos. 
Entre essas funções no mundo corporativo, está o de gerente de projetos. É ele quem vai 
conduzir um projeto que a organização considerou estrategicamente válido e importante. Um gerente de 
projetos precisa ser o agente de mudanças que a empresa precisa para conciliar o potencial tecnológico com 
o potencial do capital humano que a empresa dispõe. 
Precisa visar e trabalhar com o intuito de alcançar um dos principais objetivos da organização, 
que é ter sucesso na realização de seus projetos. 
Um gerente de projetos é, portanto, um agente facilitador e incentivador das mudanças/ações, 
criações, aquisições, serviços ou qualquer tipo de projeto que tenha como resultado o alcance de um 
objetivo estratégico da organização. Como reflexo dessas aptidões, esse profissional vem ganhando espaço 
no mercado de trabalho e sendo cada vez mais requisitado com o passar dos anos (VARGAS, 2003). 
 
 
 
 
 
 
 
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2.2 GESTÃO DE PROJETOS NO SETOR PÚBLICO 
O setor público como verdadeira evolução funcional, tem dado sinais de imitar a iniciativa 
privada e implantar organismos internos para a Gestão de Projetos. 
Antes tarde do que nunca! 
Em alguns órgãos específicos, principalmente nas esferas da União e Estados- Membros, já 
existem departamentos específicos para cuidar dos projetos de gestão. Departamento na forma genérica, 
pois poderá possuir outras nomenclaturas como Secretaria, Diretoria, Divisão, Serviço, Setor, Gerência, 
dentre outros. 
Vale ressaltar que na maioria dos casos, o órgão interno é incumbido da Gestão de Projetos de 
determinada área, como: Tecnologia da Informação, Desenvolvimento, Execução Orçamentária, Ações 
Sociais, Saúde Pública, Gestão Financeira, Controle, Transparência, dentre outros. Porém, nada impede que 
se crie uma estrutura de Gestão de Projeto para todas as ações governamentais dos demais entes federativos 
(União, Estados, Distrito Federal e Municípios), em qualquer dos três poderes (Executivo, Legislativo e 
Judiciário), para integrar, monitorar e promover a integração entre eles. 
Em suma, o que se busca com a implantação de um órgão funcional para a Gestão de Projetos é 
o ajuste entre todas as ações governamentais, gerais ou setorizadas, ponderando nas iniciativas, realizações 
e resultados, do planejamento à implantação do resultado prometido/almejado. 
Na atuação cotidiana desse órgão, deverão ser alocados servidores profissionais e competentes, 
conhecedores do conceito da Gestão de Projetos, das peculiaridades das diversas áreas envolvidas, como 
das ferramentas necessárias e úteis para a eficiente Gestão de Projetos governamentais. 
O Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos - Guia PMBOK (2008) do Project 
Management Institute–PMI, aponta que projeto no setor público é “[...] a aplicação de conhecimentos, 
habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades do projeto a fim de atender seus requisitos”. 
Conforme já dito antes, em se falando de Projetos, obrigatoriamente temos que falar em 
planejamento, pois estão intimamente ligados. 
Considerando-se que o frequente e permanente envolvimento da Gestão Pública com projetos 
dos mais variados tipos, tanto organizacionais quanto executório, recomenda-se que os órgãos públicos 
dêem elevado valor à normatização dessa área e de seus procedimentos. 
Portanto, além de entralizar o tema “Projetos” num determinado setor do órgão, para melhor 
organização e planejamento, como foi abordado no ítem anterior, é altamente relevante produzir 
normativas, para embasar e nortear aqueles que atuem no elaboração e acompanhamento de projetos. 
 
18
 
 
 
 
Atualmente, nota-se que os entes federados União e Estados-Membros já possuem um acervo 
interessantíssimo de tais normativas. 
O que, lamentavelmente, não ocorre com a maioria dos Municípios! 
Infelizmente, na maioria deles, essa atuação está avulsa e acumula com outras atividades, o que 
prejudica o bom andamento, desde a preparação até a realização dos atos e ações pretendidos. 
Exatamente pelo fato de o município ser o ente federativo de menor potencial financeiro e 
estrutural, é que vemos a maior necessidade e possibilidade de que a Administração Pública local, 
especialmente o poder executivo, implante instrumentos funcionais de Gestão de Projetos. 
Registra-se que, segundo o IBGE, 73% (setenta e três por cento) dos municípios brasileiros são 
considerados de pequeno porte, com população abaixo de 20.000 (vinte mil) habitantes. 
Em primeiro lugar, tem mais necessidade porque a fraca estrutura orgânica e a escassez de 
recursos materiais, financeiros e humanos (profissional), clama por soluções de otimização da “máquina 
estatal”, para melhor aproveitamento dos atos e ações do poder público. 
Comumente, por essas deficiências apontadas, os meios e os instrumentos não alcançam os 
resultados que deveriam alcançar, gerando frustrações populares (justas, na maioria) e prejuízos, tanto para 
o povo quanto para os próprios agentes públicos envolvidos. 
Ainda mais, eternizando a máxima de que o Estado (refere-se ao Executivo Municipal, no caso) 
é incompetente para a aplicação do dinheiro público e efetivação dos programas locais. 
Em segundo lugar, tem mais possibilidade porque,em razão do volume, espaço e quantidade, 
poderá gerir com maior facilidade os projetos, reunindo rápida e eficientemente as informações, 
documentos e processos decisórios. 
Apontamos a seguir, uma relação dessas normativas dos demais entes, para conhecimento e, 
querendo, servir de inspiração para o aproveitamento em normativas semelhantes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
19
 
 
 
 
Basta acessar esses links oficiais: 
a) União 
http://www.gespublica.gov.br/content/guia-de-gest%C3%A3o-de-processos 
https://www.cjf.jus.br/cjf/unidades/estrategia-e-governanca/cadeia-de-valor 
http://www.stf.jus.br/arquivo/cms/intranetAGE/anexo/MapProcessos/EscritorioDeProcessos/
GuiaGestaodeProcessos.pdf 
https://www2.camara.leg.br/a-camara/estruturaadm/diretorias/diretoria-
geral/estrutura/aproge/estrutura 
https://www25.senado.leg.br/web/atividade/sinfleg/relatorio-de-gestao/saiba-mais-04 
 
b) Estados-Membros: 
https://sgpe.sea.sc.gov.br/sgpe/ 
http://www.seplan.mt.gov.br/-/13573212-governo-do-estado-aprimora-o-servico-publico-
com-a-gestao-por-processos 
http://www.fazenda.rj.gov.br/sefaz/content/conn/UCMServer/path/Contribution%20Folders/p
ortal_seirj/arquivos/base_conhecimento/Metodologia_Escrit%C3%B3rio_de_Processos%202019.pdf 
http://www.rondonia.ro.gov.br/publicacao/manual-de-gestao-de-processos/ 
https://www.administracao.go.gov.br/gestao/escritorio-de-processos.html 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
20
http://www.gespublica.gov.br/content/guia-de-gest%C3%A3o-de-processos
https://www.cjf.jus.br/cjf/unidades/estrategia-e-governanca/cadeia-de-valor
http://www.stf.jus.br/arquivo/cms/intranetAGE/anexo/MapProcessos/EscritorioDeProcessos/GuiaGestaodeProcessos.pdf
http://www.stf.jus.br/arquivo/cms/intranetAGE/anexo/MapProcessos/EscritorioDeProcessos/GuiaGestaodeProcessos.pdf
https://www2.camara.leg.br/a-camara/estruturaadm/diretorias/diretoria-geral/estrutura/aproge/estrutura
https://www2.camara.leg.br/a-camara/estruturaadm/diretorias/diretoria-geral/estrutura/aproge/estrutura
https://www25.senado.leg.br/web/atividade/sinfleg/relatorio-de-gestao/saiba-mais-04
https://sgpe.sea.sc.gov.br/sgpe/
http://www.seplan.mt.gov.br/-/13573212-governo-do-estado-aprimora-o-servico-publico-com-a-gestao-por-processos
http://www.seplan.mt.gov.br/-/13573212-governo-do-estado-aprimora-o-servico-publico-com-a-gestao-por-processos
http://www.fazenda.rj.gov.br/sefaz/content/conn/UCMServer/path/Contribution%20Folders/portal_seirj/arquivos/base_conhecimento/Metodologia_Escrit%C3%B3rio_de_Processos%202019.pdf
http://www.fazenda.rj.gov.br/sefaz/content/conn/UCMServer/path/Contribution%20Folders/portal_seirj/arquivos/base_conhecimento/Metodologia_Escrit%C3%B3rio_de_Processos%202019.pdf
http://www.rondonia.ro.gov.br/publicacao/manual-de-gestao-de-processos/
https://www.administracao.go.gov.br/gestao/escritorio-de-processos.html
 
 
 
 
3. PROCESSOS DECISÓRIOS 
 
3.1 CONSIDERAÇÕES INTRODUTÓRIAS 
Desde a criação da humanidade, se enfrenta o dilema de tomar decisões, sejam elas de qualquer 
natureza. A tomada de decisão é um processo muito antigo que vem sendo estudado, constantemente ao 
longo das sociedades, com a finalidade de encontrar alguma trajetória, capaz de facilitar a complexidade 
desta temática. 
Dessa forma, percebemos que tomar decisões é uma atividade que exercemos cons- 
tantemente, e muitas vezes, sem perceber, visto que ela faz parte da essência do ser humano. Ela pode ser 
evidenciada nas mais simples atitudes do nosso dia a dia, como, por exemplo, o que vamos fazer hoje para 
o jantar? A que horas vamos levantar amanhã? 
Assim, entendemos que as tomadas de decisões fazem parte de qualquer ação que realizamos 
diariamente, seja no ambiente pessoal, profissional, familiar ou social. Desta forma, somos a todo instante, 
cercados de decisões simples, fazendo com que realizemos pequenas tarefas constantemente. Mas, também 
nos deparamos com decisões difíceis e complexas de serem resolvidas. Esse tipo de deliberação costuma 
tomar parte do nosso tempo, para que consigamos ser criteriosos na hora de refletir sobre ela, e 
encontrarmos potenciais soluções para um determinado problema ou circunstância (OLIVEIRA, 2004, p. 
148). 
Porém, a cada escolha que fazemos é preciso ter competência, calma e coragem para realizar 
essa atividade. A essência das ações administrativas é, fundamentalmente, um processo de tomada de 
decisão e este, por sua vez, uma atividade eminentemente humana. 
 
3.2 NOÇÕES HISTÓRICAS DO PROCESSO DECISÓRIO 
Inicialmente, imperioso se faz colocarmos que desde o início da Revolução Industrial (1820-
1840), evidenciou-se o desempenho e a produtividade das organizações. 
Esses elementos estavam atrelados ao comportamento dos indivíduos que dela participavam, e 
não apenas a eficiência dos seus recursos e sistemas técnicos aliados ao desenvolvimento daquela época 
(HOBSBAWM, 2003). 
 
 
21
https://pt.wikipedia.org/wiki/Revolu%C3%A7%C3%A3o_Industrial
https://pt.wikipedia.org/wiki/Revolu%C3%A7%C3%A3o_Industrial
https://pt.wikipedia.org/wiki/Revolu%C3%A7%C3%A3o_Industrial
 
 
 
 
Assim, em decorrência das acentuadas mudanças verificadas na estrutura social do trabalho 
causada pela Revolução Industrial, as organizações se depararam com um novo contexto, na qual surgiu a 
Teoria Comportamental da Administração, que consolidou o espaço no mundo corporativo no início do 
século XX(HOBSBAWM, 2003). Entretanto, escritores brasileiros da área, dentre eles, Idalberto Chiavenato, 
em seu livro Administração Geral e Pública (2006), defende que a teoria das decisões, na qual sua origem é 
creditada ao estadunidense Herbert Alexander Simon (1947). No entanto, entendemos que a tarefa básica 
da administração é planejar, organizar, diri- gir e controlar o uso dos recursos totais de uma organização, a 
fim de alcançar seus objetivos (CHIAVENATO, 1999). 
Esse princípio foi utilizado por esse teórico como suporte para explicar o comportamento 
humano nas organizações, compreendendo-a como um sistema de decisões, na qual “[...] cada pessoa 
participa racional e conscientemente, tomando decisões individuais a respeito de alternativas racionais de 
seu comportamento” (CHIAVENATO, 2006, p.347). 
Desta maneira, Herbert Alexander Simon (1916-2001) estudou administração sob o viés da 
técnica de tomar decisões. Segundo o autor, administrar um empreendimento é a mesma coisa que tomar 
decisões, especialmente quando se trata de atividades relacionadas aos processos de gestão empresarial. 
Segundo o autor, uma organização está permeada de decisões e de ações! 
Neste contexto, definimos que um processo empresarial considerado de grande relevância para 
um gerenciamento eficaz das organizações, é chamado de processo decisório (MILANEZ, 2010 p.48). 
Reforça ainda, Chiavenato, que a tomada de decisão é a atividade mais característica de um bom 
administrador. Porém, os gestores não são os únicos a decidir, pois seu trabalho consiste não apenas em 
tomar decisões próprias, mas também em providenciar para que toda a instituição que lidera, ou parte dela, 
tome-as também de maneira efetiva. 
 
Mas, em que consiste o ato de decidir? 
Embora tudo aquilo que um administrador faz envolva a tomada de decisões, isso não significa 
que todas as decisões sejam complexas e demoradas. Naturalmente, as decisões estratégicas têm mais 
visibilidade, mas os administradores tomam pequenas decisões todos os dias. Aliás, quase sempre, as 
decisões gerenciais são de rotina. No entanto, é o conjunto dessas decisões que permite à organização 
resolver problemas, aproveitar oportunidades e, com isso, alcançar seus objetivos (SOBRAL, 2008, p.100) 
[grifos nossos]. 
 
 
22
 
 
 
 
No entanto, reforçamos que o processo decisório é o poder de escolher, em certa circunstância, 
a trajetória mais adequada para determinada instituição. Um processo de decisão inicia-se pela identificação 
das necessidades, em conjunto com um planejamento que envolve uma tomada dedecisão mais 
estruturada, ou de maneira prática (ANDRADE, 2000). 
Dessa forma, segundo afirma Herbert Alexander Simon (1970), o processo decisório para ele, 
deve ser composto por três fases distintas, sendo elas: 
Prospecção – é a análise de um problema ou situação que requer uma solução. 
Concepção – é a criação de alternativas e solução para o problema ou solução. 
Decisão – é o julgamento e a escolha de uma das alternativas propostas. 
 
Por sua vez, Herbert A. Simon (2000) destaca que o sucesso do processo decisório depende da 
escolha correta durante essas fases. Deste modo, evidencia-se a importância da teoria da decisão, que define 
o modo pelo qual deverá passar o processo decisório na busca da decisão adequada para a resolução do 
problema, bem como a definição do futuro da organização. 
Para outros autores da área a decisão, em sua essência, representa uma escolha realizada a partir 
de várias alternativas para se lidar com determinado problema que, em geral, envolve a diferença entre a 
situação que se deseja e a situação real que se encontra (MAXIMIANO, 2009, p.61). 
Assim, a tomada de decisão, pode ser representada pelo processo de escolha entre os diversos 
cursos de ação para resolver um problema. As fases que constituem este processo podem ser elencadas 
como sendo: 
• Identificação e diagnóstico do problema; 
• Elaboração de soluções alternativas; 
• Avaliação das alternativas; 
• Realização da escolha; 
• Implementação da decisão; e 
• Avaliação da decisão. 
 
 
 
 
23
 
 
 
 
Estas fases devem ser apoiadas por constante fluxo de informações, criando o feedback 
necessário para as etapas subsequentes (MAXIMIANO, 2009, p.62), conforme demonstramos no quadro 1. 
 
Figura 7 – O processo de tomada de decisão 
Fonte: O autor 
 
Assim, entendemos que o processo decisório nas organizações, portanto, converte-se na 
essência da competência do gestor, em que a responsabilidade do administrador é decidir a melhor 
estratégia para cada momento, em que se encontra a organização, de modo a garantir os resultados 
esperados (OLIVEIRA, 2004). 
Entretanto, verificamos que os líderes melhores preparados para lidar com os riscos oferecem 
as melhores respostas a situações imprevisíveis, e até mesmo transformar os problemas em oportunidades 
têm uma coisa em comum: eles anteveem as crises. Não são videntes, mas entendem que elas algumas vezes 
surgirão e se preparam, e preparam suas organizações para dar uma resposta eficiente e efetiva para o 
momento em que elas acontecerem (OLIVEIRA, 2004). 
Como escreveu Peter Drucker (2000): “A tarefa mais importante do líder de uma organização é 
prever a crise. Não evitá-la, talvez, mas se antecipar a ela, se possível”. A isso chamamos de gerenciamento 
de riscos. Algo que certas empresas praticam diariamente. 
Como exemplo desta real situação, mencionamos as enfermeiras de triagem, bombeiros e 
soldados são pessoas que tomam muitas decisões em situações-limite. O tempo é curto, os dados são 
poucos, as consequências são muitas vezes ameaçadoras. É raro que executivos tenham de tomar decisões 
nessas condições – embora isso aconteça em casos de ofertas hostis, escândalos financeiros e desastres 
naturais. “ 
Mesmo assim, o líder institucional pode aprender muito com os profissionais que têm de tomar 
decisões em situações extremas: as enfermeiras de triagem, os bombeiros e os soldados.” (TEIXEIRA, 2009). 
 
24
 
 
 
 
3.3 DECISÕES PROGRAMÁVEIS E NÃO PROGRAMÁVEIS DO PROCESSO DECISÓRIO 
Quando à sua forma, existem dois tipos de decisão: as decisões programáveis e As não 
programáveis. 
As decisões programáveis são aquelas tomadas de acordo com regras e procedimentos 
anteriormente estabelecidos. Como exemplo, podemos citar: abastecimento do carro com combustível, a 
troca de óleo do veículo, manutenção preventiva de um equipamento, o retorno ao médico, uma viagem, 
dentre outras. 
Por outro lado, as decisões não programáveis constituem novidades e tendem a ser tomadas 
dentro de julgamentos improvisados, e exigindo esforços para definir e diagnosticar o problema ou situação 
pela obtenção dos fatos e dos dados, procura de soluções alternativas, análise e comparação dessas 
alternativas e seleção e escolha da melhor alternativa, como plano de ação. Como exemplo, citamos: uma 
ação diante de um problema de saúde repentino, falta de um colaborador, uma crise inesperada, dentre 
outras (FERRA, 2013). 
 
Quadro 1 – Principais Características 
 
Decisões Programáveis Decisões Não-Programáveis 
são computacionais e rotineiras baseadas em julgamento 
dados adequados dados inadequados 
dados repetitivos dados novos 
condições estáticas condições dinâmicas 
certeza incertezas 
baseadas em regras e métodos já estabelecidos baseadas em julgamento pessoal 
Fonte: Desenvolvido pelo Autor 
 
 
 
 
 
 
 
25
 
 
 
 
3.4 GRAU DE PARTICIPAÇÃO - DECISÕES INDIVIDUAIS E COLETIVAS 
Conforme Maximiano (2000), a outra forma de classificar as decisões é por meio do grau de 
participação das pessoas. Certas decisões devem ser tomadas de maneira individual, e outras coletivas ou 
por meio de consultas a grupos. 
É importante lembrar que o processo de tomada de decisão passou por duas fases características 
de evolução. Inicialmente dominava uma visão tradicional, em que as decisões estavam centralizadas em 
uma única pessoa que decidia. A tomada de decisão não era exercida como uma ação global. 
Numa segunda fase, a decisão começou a ser realizada em etapas, envolvendo diversos aspectos 
de cunho qualitativo. Atualmente, torna-se cada vez mais uma ação descentralizada e coletiva. No contexto 
mundial, as decisões tomadas em grupo têm tido destaque (MAXIMIANO, 2000). 
 
Decisão Individual 
A Decisão Individual costuma ocorrer em sistemas organizacionais relativamente abertos. O 
gestor, em sua tomada de decisão, estará sujeito a forças ambientais e disporá apenas de suas experiências 
para enfrentá-las. Cada indivíduo percebe de maneira pessoal uma situação-problema que precisa ser 
solucionada. Essa percepção, criada pelo indivíduo ou por seu sistema de valores, é resultado de todas suas 
experiências vividas até o momento e são únicas, como impressões digitais (ROBBINS, 2005, p. 124). 
 
Decisão Coletiva 
Vivemos na era das decisões coletivas. Hoje em dia, não temos outra opção. Portanto, os 
gestores devem se organizar e montar seus grupos para a tomada de decisões, promovendo a opinião do 
grupo a partir das suas experiências profissionais e pessoais, para chegarem a uma decisão. Porém, nesta 
decisão verificamos vantagem e desvantagem conforme demonstra o quadro 2. 
 
 
 
 
 
 
 
 
26
 
 
 
 
Quadro 2 – Processo Decisório. 
Fonte: MAIA, Kaíque. Disponível em:<http://slideplayer.com.br/slide/393550/>. Acesso em: 15 fev. 
2018.. 
 
3.5 ÉTICA NO PROCESSO DECISÓRIO 
Ter um comportamento ético no momento em que a sociedade capitalista passa por grandes 
adversidades, é um grande desafio. Para tanto, as organizações se reformulam e se ajustam para melhor 
sobreviverem a essa circunstância e melhor atender o consumidor. Assim, na atualidade, para se manter no 
mercado, o maior desafio das empresas é desenvolver uma ética interna que oriente seu processo decisório, 
e permeie as relações entre as pessoas que delas participam e, ao mesmo tempo, um comportamento ético 
de forma evidente reconhecido pela comunidade (SCHMITT, 2001). 
Se a empresa como espaço social, produz e reproduzem esses valores, ela se torna importante 
em qualquer processo de mudança de perspectiva das pessoas, tanto das que nela convivem e participam 
quanto daquelas com as quais essas pessoas se relacionam (SCHMITT, 2001). 
Para o professor da USP, Robert Henry Srour (2015), ser ético nada mais é do que agir direito, 
proceder bem, sem prejudicar os outros. É ser altruísta, é estar tranquilo com a consciência pessoal. É, 
também, agir de acordo com os valores moraisde uma determinada sociedade. Essas regras morais são 
resultado da própria cultura de uma determinada comunidade. Elas variam de acordo com o tempo e sua 
localização no mapa. Mas, a regra ética é uma questão de atitude, de escolha. 
Atuar eticamente vai muito além de não roubar ou não fraudar a empresa. A ética nos negócios 
inclui desde o respeito com que os clientes são tratados ao estilo de gestão do líder da equipe. O fato, porém, 
é que cada vez mais essa é uma qualidade fundamental para quem se preocupa em ter uma carreira longa, 
respeitada e sólida (SROUR, 2015). 
27
http://slideplayer.com.br/slide/393550/
 
 
 
 
Portanto, percebe-se claramente a necessidade da moderna gestão empresarial em criar 
profissionais mais éticos no mundo dos negócios para poder sobreviver e, obviamente, obter vantagens 
competitivas. A organização deve então agir de forma honesta com todos aqueles que têm algum tipo de 
relacionamento com ela. Seus valores, rumos e expectativas devem levar em conta todo esse universo. 
Acredita-se que bons resultados profissionais e empresariais devem resultar de decisões morais ou éticas, e 
que ter padrões éticos pode significar bons negócios em longo prazo. 
 
3.6 O PROCESSO DECISÓRIO NA GESTÃO PÚBLICA 
Você já ouviu esta frase: “faltou vontade política”? Mas, nem sempre faltou apenas isso! 
Além da “vontade política”, são necessárias outras condições e recursos, para uma efetiva 
realização pública... 
No entanto, lamentavelmente, não foram poucas as vezes que de fato não aconteceu uma 
decisão resolutiva político-administrativa eficiente. Em parte, a demora ou a não concretização de atos, 
ações, obras e/ou serviços de interesse públicos, deve-se à complexidade da “máquina pública”, à falta de 
recursos financeiros necessários à implantação, e/ou ao desconhecimento do gestor acerca do caso. 
Portanto, esse cenário é mais comum do que se imagina, na qual se verifica que a protelação ou 
a falta de iniciativa ocorre em razão da ausência de processos decisórios, a embasar e “cobrar” do(s) gestor 
(es). De outra banda, é igualmente comum (pasme-se!) que muitas decisões são errôneas e desastrosas. 
Aspectos relacionados aos prejuízos financeiros, sociais, e humanos, são alguns dos resultados 
danosos de decisões equivocadas. Por isto, orienta-se que o setor público busque cada vez mais a tomada 
de decisão eficiente e eficaz! 
Decisão Eficiente porque escolheu o melhor caminho, e eficaz porque o resultado foi positivo. 
Para tanto os órgãos públicos deverão possuir estrutura (funcional e processual) competente, e 
os gestores deverão ser mais preocupados com esse segmento. 
Obviamente, que a tomada de decisão deve ser precedida de informações cruciais, um bom 
planejamento, discussão e a projeção de seus resultados. 
Sendo assim, fica aqui registrada a necessidade de se implantar nos órgãos públicos esse 
elemento de avaliação, e efetivação de todas as decisões relevantes: como a gestão de processo decisório! 
Lopes (2012) define visão sistêmica como sendo a capacidade profissional de “ver” a empresa 
como um todo e entender como funcionam e se integram seus processos de obtenção, transformação e 
entrega de seus serviços, produtos e informações ao mercado e, particularmente, aos seus clientes. 
28
 
 
 
 
REFERÊNCIAS 
 
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em: 14 fev. 2018. 
 
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em:<https://pt.slideshare.net/pejota81/gerenciamento-de-projetos-apostila- completa>. Acesso em: 22 
fev. 2017. 
 
ARAÚJO, Marconi Pereira de. Gestão da qualidade no serviço público: desafio de uma nova era, 2004. 
Disponível em: <http://www.biblioteca. jfpb. jus.br>. Acesso: em 06 jan.2017. 
 
BARROS, Mileni. Uma decisão pode mudar sua vida. Disponível 
em:<http://www.divanaweb.com/2014/12/o-poder-da-decisao.html>. Acesso em: 1 mar.2017. 
 
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Disponível em:<http://baudoconcurseiro.blogspot.com.br/2014/03/dica-do-se-joga- direito- 
administrativo.html>.Acesso em: 7 mar. 2017. 
 
BOTELHO, Milton Mendes. Manual de controle interno: teoria & prática. Curitiba: Juruá, 2003. 
 
 . Manual de controle interno na administração pública municipal. Curi- tiba: Juruá, 2014. 
 
 . Gestão administrativa, contábil e financeira do legislativo municipal. Curitiba: Juruá, 
atualizado 2010. 
 
BOTELHO, Milton Mendes. Patrimônio na administração pública municipal – re- gulamento e gestão de 
ativo imobilizado de acordo com as NBCASP. Curitiba, Juruá, 2015. 
 
BRASIL. Lei n° 10.257 de 10 de julho de 2001. BRASIL. Portaria n° 42, de 14 de abril de 1999, do Ministério 
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 . Decreto nº 99.658, de 30 de outubro de 1990. Poder Executivo. Regula- menta, no âmbito da 
Administração Pública Federal, o reaproveitamento, a mo- vimentação, a alienação e outras formas de 
desfazimento de material. Disponí- vel em: 
29
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http://slideplayer.com.br/slide/387092/.Acesso
https://pt.slideshare.net/pejota81/gerenciamento-de-projetos-apostila-completa
https://pt.slideshare.net/pejota81/gerenciamento-de-projetos-apostila-completa
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 . Secretaria da Receita Federal. Instrução Normativa SRF nº 162, de 31 de dezembro de
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 . Secretaria do Tesouro Nacional. Instrução Normativa nº 205, de 08 de abril de 1988. Disponível 
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