Gestão-de-Projetos-na-Organizações-Publicas-NOVA

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Prezado aluno! 
 
O Grupo Educacional FAVENI, esclarece que o material virtual é semelhante ao da 
sala de aula presencial. Em uma sala de aula, é raro – quase improvável - um aluno se 
levantar, interromper a exposição, dirigir-se ao professor e fazer uma pergunta, para 
que seja esclarecida uma dúvida sobre o tema tratado. O comum é que esse aluno faça a 
pergunta em voz alta para todos ouvirem e todos ouvirão a resposta. No espaço virtual, é 
a mesma coisa. Não hesite em perguntar, as perguntas poderão ser direcionadas ao 
protocolo de atendimento que serão respondidas em tempo hábil. 
Os cursos à distância exigem do aluno tempo e organização. No caso da nossa 
disciplina é preciso ter um horário destinado à leitura do texto base e à execução das 
avaliações propostas. A vantagem é que poderá reservar o dia da semana e a hora que lhe 
convier para isso. 
A organização é o quesito indispensável, porque há uma sequência a ser seguida e 
prazos definidos para as atividades. 
 
Bons estudos! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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SUMÁRIO 
1 ORIGEM DOS PROJETOS ................................................................................. 5 
2 O QUE SÃO PROJETOS? .................................................................................. 6 
3 MODELO DE PROJETO ..................................................................................... 8 
3.1 Iniciação ........................................................................................................ 9 
3.2 Planejamento .............................................................................................. 10 
3.3 Execução .................................................................................................... 11 
3.4 Monitoramento e controle ........................................................................... 13 
3.5 Encerramento ............................................................................................. 14 
4 PARTES DO PROJETO .................................................................................... 16 
4.1 Variáveis controláveis e incontroláveis ....................................................... 17 
5 OS PROJETOS EMPRESARIAIS ..................................................................... 20 
6 GESTÃO DA INFORMAÇÃO ............................................................................ 21 
7 PMI (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE) .................................................. 22 
8 ELABORAÇÃO E GESTÃO DE PROJETOS .................................................... 23 
8.1 Benefícios do Gerenciamento dos Projetos ................................................ 26 
8.2 Portfólios ..................................................................................................... 27 
9 GESTÃO PÚBLICA ........................................................................................... 28 
9.1 A Perspectiva De Projetos na Gestão Pública ............................................ 29 
9.2 Planejamento, gestão e pensamento estratégicos ..................................... 31 
9.3 Função estratégica de relações públicas .................................................... 33 
9.4 Planejamento de relações públicas e gestão estratégica ........................... 35 
10 PROJETOS PÚBLICOS ................................................................................. 38 
10.1 Projetos Públicos – Prefeitura ................................................................. 39 
10.2 Administração Pública ............................................................................. 39 
 
 
 
 
 
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10.3 Políticas Públicas .................................................................................... 39 
11 O ATUAL CENÁRIO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA.................................. 40 
11.1 Gerenciamento de Riscos na Administração Pública .............................. 45 
12 REFERENCIAS BIBLIOGRAFiCAS ............................................................... 47 
13 BIBLIOGRAFIA .............................................................................................. 48 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1 ORIGEM DOS PROJETOS 
 
Fonte: aprendabim.com.br 
Muitas podem ser as razões para que um projeto se inicie: uma imposição legal, uma 
evolução tecnológica, um pedido de cliente, uma demanda do mercado, entre outras. De 
forma resumida, é possível afirmar que um projeto nasce de uma necessidade, que, por 
sua vez, provoca ideias. Alguns autores chamam essa fase de “ideação”. Quando se está 
nessa fase de origem, parafraseando Platão, se está no “mundo das ideias” e não se 
consegue sair desse local enquanto não organizar as ideias de forma que elas tenham um 
escopo mínimo. Igualmente importante é ter nessa etapa uma noção de prazos e custos, 
para transformar a ideia em realidade. 
É esse o objetivo da fase de concepção dos projetos. Nessa etapa, as ideias são 
“formatadas” para criarem características de projetos, é quando os objetivos, as 
expectativas e as justificativas ficam claros. Uma ordem de grandeza financeira e de prazos 
também deve aparecer. Com essas informações em mãos, tem-se a visão inicial dos 
projetos, e com essa visão definida, é possível partir para a gestão de portfólios, por meio 
da qual os projetos e programas passam por um processo sistematizado de classificação, 
avaliação, priorização e seleção. 
 
 
 
 
 
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2 O QUE SÃO PROJETOS? 
 
Fonte: vanzolini.org.br 
A palavra “projeto” costuma causar algumas confusões semânticas, já que pode ser 
interpretada de diferentes formas, dependendo da área de conhecimento. Por exemplo, é 
comum ver profissionais de construção civil associando a palavra “projeto” ao trabalho 
inicial de uma obra, desenvolvido pelo arquiteto, e utilizando o termo “obra” para designar 
o restante do empreendimento. Já na área de desenvolvimento de produtos da manufatura 
tradicional, alguns profissionais designam “projeto” como o desenho feito em uma 
ferramenta de CAD. Algumas características ajudam a determinar um projeto. 
Possui um objetivo – todo projeto deve possuir objetivos que justifiquem a sua 
existência e que sirvam de norte para os trabalhos que serão desenvolvidos. Na verdade, 
o surgimento do estudo sistematizado do gerenciamento de projetos se deve à necessidade 
de alcançar esses objetivos da melhor maneira possível, com foco em resultados. 
É temporário – todo projeto possui início e fim determinados. Isso é importante e 
diferencia os projetos das atividades rotineiras. Muitos projetos fracassam porque os 
envolvidos não conseguem determinar o seu encerramento, fazendo com que, no decorrer 
do tempo, os objetivos iniciais se percam, o sentido do projeto mude e as justificativas da 
sua existência deixem de ser importantes. Por exemplo: na operação diária de produzir 
 
 
 
 
 
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camisetas brancas, não existe apelo no prazo. Já no desenvolvimento de um novo carro, o 
apelo existe porque a data de lançamento já está agendada para o fim do ano. 
É único; cada projeto é inédito, diferente. Isso é facilmente observável porque tudo 
muda no decorrer do tempo: as equipes mudam, os gestores mudam, assim como a 
tecnologia. Enfim, todo o contexto no qual os projetos estão inseridos está em constante 
mudança, e isso torna a gestão de projetos ainda mais desafiadora. Utilizando o mesmo 
exemplo anterior: na produção das camisetas brancas não existe nada de inédito em 
fabricar uma após a outra. No caso do novo modelo de carro, essa característica de único 
fica muito bem representada. 
É restringido por recursos limitados; seria muito mais simples se, a cada novo 
projeto, todos os recursos necessários estivessem disponíveis e dentro dos critérios 
desejados para se realizaro novo desafio. Mas isso normalmente não acontece, e exige 
dos gerentes de projetos um conjunto de atividades e habilidades para buscar o sucesso 
do empreendimento. Essa característica é tão marcante nas empresas atuais que muitas 
teorias e conceitos foram desenvolvidos para gerir de maneira adequada os projetos. 
É realizado por pessoas; esta é uma característica gratificante e, ao mesmo tempo, 
desafiadora. Remete à necessidade de competências comportamentais e de gestão por 
parte dos gerentes de projetos, e pode ser o fator determinante para uma gestão bem-
sucedida. 
Coexiste com outros projetos – tal característica, que é negligenciada em muitas 
definições, é uma das mais importantes e deve ser observada atentamente pelas pessoas 
que trabalham com gestão de projetos. Além de exigir habilidades técnicas específicas, 
também exige habilidades como negociação e comunicação para que os objetivos dos 
projetos sejam atingidos. Realmente a vida dos gerentes de projetos seria muito mais 
simples se cada um pudesse gerenciar apenas um projeto de cada vez, mas não é isso que 
acontece. 
Torna-se necessária uma visão corporativa que garanta a coexistência pacífica e 
organizada entre os diversos projetos das organizações. 
Muitas podem ser as razões para que um projeto se inicie: uma imposição legal, uma 
evolução tecnológica, um pedido de cliente, uma demanda do mercado, entre outras. 
 
 
 
 
 
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De forma resumida, é possível afirmar que um projeto nasce de uma necessidade, 
que, por sua vez, provoca ideias. 
Alguns autores chamam essa fase de “ideação”. Quando se está nessa fase de 
origem, parafraseando Platão, se está no “mundo das ideias” e não se consegue sair desse 
local enquanto não organizar as ideias de forma que elas tenham um escopo mínimo. 
Igualmente importante é ter nessa etapa uma noção de prazos e custos, para transformar 
a ideia em realidade. 
É esse o objetivo da fase de concepção dos projetos. Nessa etapa, as ideias são 
“formatadas” para criarem características de projetos, é quando os objetivos, as 
expectativas e as justificativas ficam claros. Uma ordem de grandeza financeira e de prazos 
também deve aparecer. Com essas informações em mãos, tem-se a visão inicial dos 
projetos, e com essa visão definida, é possível partir para a gestão de portfólios, por meio 
da qual os projetos e programas passam por um processo sistematizado de classificação, 
avaliação, priorização e seleção. 
3 MODELO DE PROJETO 
Projetos são empreendimentos que fazem parte, consciente ou inconscientemente, 
do dia a dia de qualquer organização. A visão da empresa influenciará sensivelmente no 
sucesso dos projetos. 
Por maiores que sejam os esforços empregados no gerenciamento de projetos, se 
não houver um modelo de projeto a ser seguido, a empresa acaba tendo que lidar com 
vários problemas. Os imprevistos incluem inconsistências, retrabalhos e, o pior, atrasos. 
É por isso que adotar um modelo de projetos é algo fundamental. Esse investimento 
proporciona maior agilidade e organização ao planejamento de todas as etapas. 
Em outras palavras, os modelos de projeto são ativos essenciais para que a empresa 
passe a contar com uma cultura de gerenciamento. Mesmo que exista um grande esforço 
na fase inicial de concepção, os formulários, registros e templates produzidos acabam se 
transformando em uma biblioteca valiosa para o uso da empresa por toda a sua existência. 
 
 
 
 
 
 
 
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Ter um projeto bem planejado é algo fundamental. Conhecendo profundamente os 
aspectos de cada etapa, o gerente evita que erros sejam cometidos, melhora a distribuição 
de seus recursos e pode mitigar riscos com maior precisão. 
Além disso, os times poderão se preparar melhor para atingir os seus objetivos. Será 
mais fácil para a equipe avaliar quais são os resultados esperados e, assim, definir um 
plano de ação que esteja alinhado com as demandas externas. Isso criará um ambiente de 
trabalho integrado, de alta performance e com baixa tolerância a erros. 
O modelo de projeto traz uma base comum para todos os projetos do negócio. Ele é 
feito a partir de um conjunto de etapas básicas, que permeiam as iniciativas em várias 
companhias, independentemente dos objetivos finais. 
Em função disso, é crucial que o modelo de projeto seja seguido à risca. As etapas 
funcionam de modo complementar, ou seja, o resultado de cada momento contribui para a 
qualidade dos processos futuros. Em função disso, executar as rotinas da forma correta é 
essencial para garantir uma qualidade contínua nas atividades internas. 
3.1 Iniciação 
Esta é a primeira etapa de qualquer projeto. Nela, o gerente de projetos deve buscar 
compreender quais são as primeiras informações que devem ser conhecidas, os dados 
importantes e as restrições de escopo, de tempo e de custo. 
Também é nesse momento que são registrados as premissas e o propósito do 
projeto. Esse é um momento crítico, pois os dados levantados e registrados aqui serão 
cruciais para definir todas as etapas posteriores do projeto, assim como a distribuição de 
recursos, as metas, as responsabilidades e o tamanho dos times. 
Como consequência, durante a elaboração dos modelos de projeto correspondentes 
à fase de iniciação, a preocupação deve recair no entendimento macro do projeto. Ou seja, 
o gestor deve estar preocupado em conhecer as influências que interferem no sucesso de 
cada etapa, como os riscos existentes e os requisitos iniciais. 
Os modelos de projeto dessa fase envolvem, por exemplo, o termo de abertura, a 
lista de partes interessadas, entre outros. Portanto, esteja atento ao modo como tais 
 
 
 
 
 
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documentos são estruturados. Sempre busque uma linguagem clara, objetiva e alinhada 
com o perfil do projeto. 
É durante a fase inicial de um projeto que se busca ter uma visão geral das tarefas 
e dos trabalhos que nela estão envolvidos. Tendo o conhecimento do propósito do projeto 
e de seus objetivos, o gerente de projetos deve submeter essas informações à aprovação, 
seja de um patrocinador, de um acionista, de outras partes interessadas ou, até mesmo, 
dos órgãos competentes. 
Afinal, antes que o projeto comece, informações como as estimativas preliminares 
sobre o orçamento, o cronograma e a necessidade de recursos devem ser conhecidas e 
discutidas previamente. Isso evitará conflitos no futuro, além de alinhar expectativas e 
garantir que todos possam se preparar antecipadamente. 
3.2 Planejamento 
 
Fonte: veja.abril.com.br 
Já na fase de planejamento, as informações requerem um nível de detalhe maior. 
Chegar a esta etapa significa que o projeto foi aprovado e que a empresa acredita que os 
esforços vão gerar resultados. 
 
 
 
 
 
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Portanto, os modelos de planejamento devem ser consistentes para estruturar um 
bom plano que leve o projeto ao sucesso. Além disso, é crucial investir no melhor 
detalhamento possível de cada documento, evitando erros futuros, imprevistos e riscos 
desnecessários. 
Os modelos de projeto devem prever a mensuração dos objetivos e do que será 
necessário para atender a esses pontos. Ou seja, é necessário listar todos os pontos, que 
vão desde valores monetários até a quantidade de força de trabalho envolvida. As 
ferramentas que serão utilizadas e o modo como as tarefas serão distribuídas também 
podem ser inseridos aqui. 
Entre os documentos que são utilizados nesta fase podemos destacar a Estrutura 
Analítica de Projeto. Ela é utilizada para dividir entregas em partes menores e melhor 
gerenciáveis. Além disso, há o cronograma do projeto, que orienta os profissionais sobre 
as datas de suas entregas. 
A fase de planejamento requer modelos de projeto que prevejam a profundidade na 
apresentação de informações. Ou seja, é fundamental ter bons dados (e em grande 
quantidade) sobre fatores como o volume de material utilizado, o número de equipamentos 
e o perfil da mão de obra que será envolvida. 
Aestruturação desses ativos organizacionais, sempre que possível, deve ocorrer em 
conjunto com a equipe. Em muitos casos, o projeto terá algumas particularidades, 
demandas ou novas ideias para uma determinada etapa. Sem uma boa comunicação, 
esses detalhes podem passar despercebidos pelo gestor. 
Também é fundamental eliminar atividades irrelevantes. Ou seja, direcione o 
planejamento para que o escopo seja bem limitado e os times façam apenas aquilo que for 
necessário. Dessa forma, os recursos serão mais bem aproveitados e o orçamento não 
contará com custos de baixa relevância. 
3.3 Execução 
Durante a fase de execução, o foco é o exercício do que foi planejado. Ou seja, é 
nesse momento que todos os processos definidos no planejamento são executados. 
 
 
 
 
 
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Portanto, o gestor deve ter um conjunto de documentos que assegure o 
acompanhamento das atividades e o registro das entregas. Assim, ficará mais fácil 
mensurar a evolução do projeto e das atividades dos times. 
 
 
Fonte:manutencaoemfoco.com.br 
Nesse sentido, é essencial que haja registro dos avanços de cada time e que sejam 
documentadas as conclusões parciais do escopo, tendo a prova do aceite de cada uma 
delas. Isso será útil, no futuro, para avaliar os resultados do projeto e o seu impacto. 
Na execução, muitas vezes ocorrem mudanças no escopo e também nos requisitos 
de qualidade. Os modelos de projeto devem contemplar meios de realizar essas interações. 
Em outras palavras, o projeto pode ser visto como um organismo vivo. Por mais 
eficiente que seja o planejamento, sempre existirão imprevistos e mudanças de rumo. 
Portanto, é fundamental que o time esteja pronto para lidar com alterações, incorporando 
as novas metas com fluidez e evitando que isso cause um grande impacto nos prazos e 
resultados finais. 
Deve estar claro que, na execução, o gerente de projetos exerce o acompanhamento 
das atividades em comparação com os trabalhos realizados durante o planejamento. O GP 
é responsável pela supervisão da força de trabalho, por fornecer aos funcionários os 
recursos necessários e por manter a equipe informada sobre o andamento do projeto. 
 
 
 
 
 
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Enquanto o projeto está acontecendo, caso seja necessária uma intervenção com 
base no contraste entre o plano e a realização, o gerente realiza os ajustes no planejamento 
inicial para que problemas referentes ao orçamento, aos recursos insuficientes ou riscos 
não interfiram no resultado final do projeto. 
Se esse tipo de mudança ocorrer no seu projeto, não deixe de comunicá-lo a todos 
os times. A comunicação é algo crucial durante todas as etapas do projeto, mas 
principalmente na sua execução. 
Ela garante que os times se mantenham alinhados e prontos para enfrentar os novos 
desafios de forma integrada. Além disso, uma estrutura que mantém os times unidos 
permite que soluções inovadoras surjam, dando mais qualidade ao projeto como um todo. 
3.4 Monitoramento e controle 
Durante todo o projeto, é importante que o gestor acompanhe os resultados. Avaliar 
continuamente a evolução de cada etapa permite que erros sejam rapidamente mitigados 
e que o time possa definir uma rotina de qualidade, com foco em resultados. 
Portanto, não deixe de inserir em seu modelo de projeto os mecanismos de controle 
alinhados com as demandas e o perfil da companhia. Assim, será mais fácil garantir uma 
boa qualidade em todas as etapas. 
O monitoramento e o controle ocorrem paralelamente à execução, pois essa é a 
forma de assegurar que ela está em consonância com o planejamento. Por isso, os 
documentos concebidos para essa fase devem primar por medir o desempenho, pois são 
essenciais para a tomada de decisão do gerente de projetos. 
Esses documentos envolvem gráficos de controle, acompanhamentos de 
indicadores de desempenho, ações corretivas e preventivas, entre outras métricas do seu 
negócio. Durante sua maior parte, esta fase lida com a aferição do desempenho do projeto 
e o progresso em relação ao plano de gerenciamento de projetos. Ou seja, ela corresponde 
à verificação do escopo e ao controle para verificar e monitorar os avanços. 
O cálculo de indicadores-chave de desempenho, também chamados de KPIs (sigla 
para Key Performance Indicators), pode revelar a necessidade de ações corretivas ou 
preventivas. Portanto, os KPIs são aplicados para mensurar problemas referentes a fatores 
 
 
 
 
 
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como o custo de uma etapa, o tempo gasto com os processos, os gargalos operacionais e 
o número de erros existentes nas rotinas corporativas. 
As medidas preventivas são criadas a partir de uma análise dos riscos do projeto. O 
gestor deve avaliar quais são os problemas que podem afetar cada etapa, assim como os 
erros que já existiram em projetos anteriores. Dessa forma, é possível criar uma série de 
ações que evitam a recorrência de tais falhas. 
Já os processos de mitigação de problemas são traçados, também, com a análise 
dos riscos do projeto. Eles devem ser conhecidos por todo o time. Dessa forma, sempre 
que algum problema ocorrer, será mais fácil aplicar medidas corretivas. 
3.5 Encerramento 
 
Fonte: pmkb.com.br 
O encerramento é o momento de averiguar o conhecimento, dificuldades e 
facilidades que podem ser utilizadas em trabalhos futuros. Nessa fase a empresa assinará 
um termo para se isentar de responsabilidades que possam vir a ser exigidas. 
Ao final dessas etapas o projeto estará pronto para ser apresentado e entregue ao 
cliente. 
O encerramento do projeto pode se dar tanto por ter atingido os objetivos, quanto 
por outras razões. De toda forma, o encerramento consiste em documentar os resultados 
do projeto para formalizar a aceitação do produto do projeto pelo cliente. Isto inclui a coleta 
 
 
 
 
 
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dos registros do projeto, análise do sucesso, efetividade do projeto e lições aprendidas, 
além do arquivamento dessas informações para uso futuro. 
O Gerente de Projeto deve fazer, junto à equipe, uma última análise de lições 
aprendidas, levando em consideração as informações de satisfação do cliente coletadas. 
O conjunto de lições aprendidas deve ser compilado juntamente com os registros dos 
desvios de execução do projeto em relação ao planejamento. Esse registro deve ser 
realizado no Plano de Projeto, ao qual devem ser anexadas. 
Diante da introdução, pelo Governo Federal, da ferramenta de gestão de projetos 
estratégicos, que foca a otimização da produtividade e integração das grandes áreas 
temáticas, com o objetivo analisar a Gestão de Projetos no âmbito da Administração Pública 
tendo como base o Governo Federal, assim como também as suas relações com as 
organizações. Nestas relações, temos a definições que levam ao melhor entendimento 
sobre o assunto e apontam a importância do gerenciamento de projetos na Administração 
Pública. 
Verifica-se que a cultura de gerenciamento de projetos tem se consolidado 
progressivamente nos gestores públicos, os quais já percebem mais significativamente as 
diferenças entre projetos e atividades de rotina, como os diferentes procedimentos a serem 
adotados quando da efetiva execução. 
Motivados por essa nova metodologia e pelos indicadores de desempenho dos 
projetos proporcionados na ferramenta de monitoramento, os gerentes, atualmente, têm 
adotado práticas preventivas aos entraves dos projetos, através do cadastramento e 
tratamentos dos riscos envolvidos. 
As resistências dos agentes públicos em relação aos novos processos e rotinas 
atribuídas, têm sido gradativamente reduzidas, diminuindo o tempo médio de atualização 
da ferramenta e, consequentemente, aumentando sua eficiência como instrumento de 
monitoramento. Entretanto, é possível perceber algumas lacunas, em que o potencial da 
ferramenta ainda não é utilizado na sua totalidade. 
A sua aplicabilidade é somente a projetos governamentais conduzidos por governos 
eleitos, e custeados por taxas e impostos de natureza compulsória. Estaextensão 
apresenta uma visão geral dos fundamentos da gestão de projetos aplicáveis à maioria das 
organizações de governo e que são normalmente reconhecidos como boas práticas, isto é, 
 
 
 
 
 
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que existe um consenso geral em relação ao seu valor e sua utilidade, sua maior utilidade 
é permitir o mapeamento entre as práticas aplicáveis aos projetos de governo, sendo que 
muitos dos mapeamentos são efetuados simplesmente referenciando algum item 
específico. 
4 PARTES DO PROJETO 
Para explicar um pouco mais sobre projetos e gestão de projetos, vamos fazer uma 
analogia didática usando como exemplo a atividade de pegar ônibus. 
 
 
Fonte: gazetadopovo.com.br 
Responda algumas perguntas: 
 
1) Você pega qualquer ônibus? 
2) Se o ônibus estiver lotado você esperará o próximo? 
3) O dinheiro este trocado? Separado? 
4) Onde existe mais chance de ter um lugar livre? 
5) Meu ponto está chegando, preciso me dirigir à saída? 
 
 
 
 
 
 
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Provavelmente você não pega qualquer ônibus, decide o ônibus a pegar em função 
de diversas variáveis como por exemplo: Qual ônibus pegar depende do trajeto, pode ser 
para onde você deseja ir só tenha uma linha de ônibus ou pode ser que praticamente todos 
passem no seu destino. Se você for uma pessoa com hábitos proativos, deve estar com 
tempo suficiente para chegar ao seu destino até o horário programado e pode se dar ao 
luxo de aguardar o ônibus mais vazio passar. Quem utiliza dinheiro para pagar a passagem, 
costuma ter à mão dinheiro trocado, e separado para pagar a passagem, assim evita que 
a fila fique “engarrafada” esperando você pagar, e não costuma chamar atenção para o 
dinheiro que tem em sua carteira. Ao entrar no ônibus, caso ele esteja cheio, você costuma 
se deslocar para o fundo, próximo à saída de forma que fique mais fácil para descer, e é 
onde existe maior probabilidade de alguém levantar e você conseguir sentar. Estas 
variáveis dependem de diversos fatores, inclusive características físicas do ônibus e o fato 
de conhecer as pessoas que pegam diariamente, assim fica mais fácil saber quem desce 
onde e quando, e se posicionar com precisão próximo à pessoa onde existe maior chance 
de você sentar. Isto se aprende no ciclo de projetos, no caso andar de ônibus, e é onde os 
conhecimentos são transformados e registrados, confirmando a máxima de que a prática 
leva à perfeição. 
4.1 Variáveis controláveis e incontroláveis 
Dentro de um ambiente de projetos, e até mesmo no seu dia-a-dia existem variáveis 
que podem ser controladas e/ou previstas e outras que não podem ser previstas e/ ou 
controladas. Um bom planejamento leva ambas em consideração. 
 
Variáveis controláveis ou previsíveis 
 
Existem variáveis previsíveis e controláveis no seu ciclo de projeto, são variáveis que 
você conhece claramente. Por controlável entendemos que é algo que você possa prever 
e/ou medir. 
 
 
 
 
 
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Por exemplo tempo, valores, recursos são variáveis controláveis. Você não tem 
controle sobre o tempo, mas pode considera-lo em seus planejamentos, é possível calcular 
o tempo necessário para executar uma tarefa, mas não se pode estendê-lo por exemplo. 
É possível prever os recursos financeiros, e através do controle é possível até 
mesmo redimensiona-los. É possível aumentar a produtividade de uma tarefa, otimizando 
os métodos e processos utilizados e/ou alocando mais recursos humanos à tarefa. 
No nosso exemplo, o valor da passagem e o tempo são variáveis controláveis ou 
previsíveis. 
 
Variáveis incontroláveis ou imprevisíveis 
 
São variáveis que não podemos controlar, em geral imprevistos, ou atividades que 
dependam de terceiros. No nosso exemplo por exemplo não podemos controlar a hora 
exata em que o ônibus vai passar no ponto, isto depende por exemplo da habilidade do 
motorista e de fatores imprevisíveis do trânsito e do próprio ônibus que pode por exemplo 
enguiçar. 
Num planejamento de projeto, levamos em conta os recursos humanos partindo do 
princípio de que eles estarão sempre disponíveis para trabalhar e sempre com o mesmo 
nível de produtividade, o que não é verdade, funcionários podem estar desmotivados, e 
podem faltar, e isto precisa ser levado em conta. 
Pode acontecer uma catástrofe, um recurso material pode ser danificado e/ou 
utilizado equivocadamente para outra tarefa, isto pode acontecer, assim como pode faltar 
determinado material, mas neste caso a falta pode se dar por diversos fatores: 
Pode ser que a entrega esteja atrasada, ou que ele tenha sido mal dimensionado, 
ou ainda que tenha sido providenciado tarde demais. Mas isto é previsível, você pode se 
informar de todo o processo e considerar o prazo necessário no seu planejamento. O que 
seria imprevisível neste caso por exemplo seria o roubo ou danificação de materiais. 
Controlar todas as variáveis em todas as atividades de um projeto é extremamente 
trabalhoso, prevê-las é muito mais difícil, por mais experiente que o gestor de projetos seja, 
ele sempre encontrará novas variáveis em novos projetos. 
 
 
 
 
 
 
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Variáveis do triângulo de gerência de projeto 
 
Alguns empreendimentos necessitam ser executados e entregues sob determinadas 
variáveis. As variáveis principais também podem ser denominadas como tradicionais. São 
eles o escopo, o tempo e o custo. Isto é conhecido também como "triângulo da gerência de 
projeto", onde cada lado representa uma variável. Um lado do triângulo não pode ser 
mudado sem impactar no outro. A restrição do tempo influencia o prazo até o termino do 
projeto. A restrição de custo informa o valor monetário incluído no orçamento disponível 
para o projeto. Já a restrição do escopo designa o que deve ser feito para produzir o 
resultado de fim do projeto. Estas três variáveis estão frequentemente competindo: o 
escopo aumentado significa tipicamente o tempo aumentado e o custo aumentado, uma 
restrição apertada de tempo poderia significar custos aumentados e o escopo reduzido, e 
um orçamento apertado poderia significar o tempo aumentado e o escopo reduzido. A 
disciplina da gerência de projeto é sobre fornecer as ferramentas e as técnicas que 
permitem a equipe de projeto (não apenas ao gerente de projeto) organizar seu trabalho 
para se encontrar com estas variáveis. 
Tempo ou prazo 
O tempo requerido para terminar as etapas do projeto, é normalmente influenciado 
quando se pretende baixar o tempo para execução de cada tarefa que contribui diretamente 
à conclusão de cada componente. Ao executar tarefas usando a gerência de projeto, é 
importante cortar o trabalho em diversas partes menores de modo que seja fácil definirmos 
condições de criticidade e de folga. 
Custo 
O Custo para desenvolver um projeto depende de diversas condições iniciais que 
possuímos para o desenvolvimento de cada projeto tais como: custo de mão de obra, 
custos de materiais, gerência de risco, planta (edifícios, máquinas, etc.), equipamento, e 
lucro. 
 
 
 
 
 
 
 
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Escopo ou contexto 
São as exigências especificadas para o resultado fim, ou seja, o que se pretende, e 
o que não se pretende realizar. A qualidade do produto final pode ser tratada como um 
componente do escopo. Normalmente a quantidade de tempo empregada em cada tarefa 
é determinante para a qualidade total do projeto. 
 
Existem atividades em um projeto que são mais importantes que as outras, muitas 
dependem de outras de alguma forma e precisam ser executadas porque afetam 
sensivelmente a execução do projeto, estas tarefas são as chamadas tarefas do caminho 
crítico. 
5 OS PROJETOS EMPRESARIAIS 
Os projetos existem desde a antiguidade. Se olharmos para grandes 
empreendimentos como a construção das pirâmides do Egito, o Êxodo dos hebreus e as 
grandes navegações, podemos observar que existiu uma gestão de projetos. Apesar de 
remontar à antiguidade, a gestão de projetos só começou a ser sistematizada no século 
XX, com projetos comoa construção da bomba atômica e o programa espacial norte 
americano. 
São várias as definições de projetos consideramos projetos como um conjunto de 
atividades concentradas em torno de um objetivo comum, gerado por uma demanda interna 
ou externa (ou ambas) à organização, que necessita de recursos específicos e que tem 
início e fim determinados. Um projeto é uma estrutura provisória dentro da organização, ou 
seja, para a realização de um projeto é montada uma estrutura que será extinta ao final do 
mesmo. Todo projeto possui uma série de atividades que devem ser desempenhadas de 
modo que os objetivos sejam atingidos. Em função dessas atividades os projetos requerem 
um cronograma e um controle. Os projetos possuem um escopo. 
“Refere-se à definição das fronteiras entre determinadas tarefas, atividades, 
contratos, atribuições, responsabilidades e missões”. Dinsmore e Silveira Neto 
2005, p. 42 apud Nabor Alves Monteiro 
 
 
 
 
 
 
21 
 
Para seu funcionamento, os projetos devem ter uma estrutura organizacional que 
varia de acordo com o seu porte. Dentro dessa estrutura existe a comunicação. Como 
qualquer empreendimento organizacional, os projetos necessitam de recursos humanos, 
financeiros e materiais. Outro componente importante dos projetos é a qualidade. 
O resultado de todo projeto é um produto ou serviço. 
Todo projeto se caracteriza por ter objetivos definidos, por não ser repetitivo (não 
existem dois projetos iguais), por ter um período limitado (início e fim bem definidos) e por 
ocasionar mudanças na organização. Para atendimento dos objetivos uma equipe é 
designada, e esta pode ser da própria organização ou de fora dela. Uma característica 
importante dos projetos diz respeito à incerteza quanto aos resultados, o que representa 
um risco ao seu sucesso. 
Os projetos possuem um ciclo de vida que vai da sua concepção até o seu 
encerramento. Os diversos autores dividem o ciclo de vida de um projeto de forma diferente, 
dando nomes às fases. 
6 GESTÃO DA INFORMAÇÃO 
 
Fonte: vectracs.com.br 
A Gestão da Informação refere-se às atividades relacionadas à informação, fazendo 
intersecção com as áreas de Ciência da Informação, Sistemas de Informação, Tecnologia 
da Informação e Gestão do Conhecimento. A Gestão da Informação é constituída por 
 
 
 
 
 
22 
 
diversos processos, na intenção de construir a ligação entre a gestão estratégica e a 
aplicação da tecnologia da informação nas organizações, constatando qual informação 
interessa, para, a seguir, definir processos, identificar fontes e modelar sistemas. 
Com base no processo decisório organizacional, divide a Gestão da Informação em 
três níveis: 
1. Estratégico, 
2. Tático e 
3. Operacional 
 
Segundo essa classificação, a especificidade das informações aumenta na base da 
pirâmide, onde é necessário resolver questões operacionais, enquanto no topo as decisões 
estratégicas exigem informações que envolvem as relações da organização como um todo. 
Hábitos de informação, principalmente no ambiente eletrônico, indicam que 
simplicidade, atratividade, imagens e imediatismo dominam o uso da informação. Essa é a 
razão por que os modelos ecológicos de competência em informação enfatizam a 
navegação, a personalização e a visualização. Ao serem orientados, os indivíduos 
modificam o modo de analisar a informação, seu estilo de comportamento quanto ao uso 
da informação e as habilidades práticas de processamento de informações. Isso favorece 
o desenvolvimento e as adaptações de horizontes de informação dos usuários e das suas 
estratégias em ambientes informacionais. 
7 PMI (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE) 
O Instituto de Gerenciamento de Projetos (Project Management Institute PMI)1, é a 
uma das maiores associações para profissionais de gerenciamento de projetos. Trabalha 
para a profissão auxilia mais de 700.000 membros, profissionais certificados e voluntários 
em praticamente todos os países do mundo a aumentar o sucesso das suas empresas, 
evoluir em suas carreiras e tornar a profissão mais madura. 
Segundo o Instituto projeto é um conjunto de atividades temporárias, realizadas em 
grupo, destinadas a produzir um produto, serviço ou resultado únicos. 
 
1 Fonte: https://brasil.pmi.org/brazil/AboutUS/WhatisPMI.aspx 
https://brasil.pmi.org/brazil/AboutUS/WhatisPMI.aspx
 
 
 
 
 
23 
 
Um projeto é temporário no sentido de que tem um início e fim definidos no tempo, 
e, por isso, um escopo e recursos definidos. 
E um projeto é único no sentido de que não se trata de uma operação de rotina, mas 
um conjunto específico de operações destinadas a atingir um objetivo em particular. Assim, 
uma equipe de projeto inclui pessoas que geralmente não trabalham juntas – algumas 
vezes vindas de diferentes organizações e de múltiplas geografias. 
O desenvolvimento de um software para um processo empresarial aperfeiçoado, a 
construção de um prédio ou de uma ponte, o esforço de socorro depois de um desastre 
natural, a expansão das vendas em um novo mercado geográfico todos são projetos. 
E todos devem ser gerenciados de forma especializada para apresentarem os 
resultados, aprendizado e integração necessários para as organizações dentro do prazo e 
do orçamento previstos. 
O Gerenciamento de Projetos, portanto, é a aplicação de conhecimentos, 
habilidades e técnicas para a execução de projetos de forma efetiva e eficaz. Trata-se de 
uma competência estratégica para organizações, permitindo com que elas unam os 
resultados dos projetos com os objetivos do negócio – e, assim, melhor competir em seus 
mercados. 
Ele sempre foi praticado informalmente, mas começou a emergir como uma profissão 
distinta nos meados do século XX. 
O PMI possui ainda outras publicações que estendem, ampliam e especializam ainda 
mais o conhecimento sobre gestão de projetos, destacando-se: a extensão do PMBOK para 
as áreas de construção civil e governamental, o Guia de Gerenciamento de Portfólios e o 
Guia de Gerenciamento de Programas. 
8 ELABORAÇÃO E GESTÃO DE PROJETOS 
A elaboração de um projeto nasce da necessidade de resolver um determinado 
problema ou aproveitar uma oportunidade. Aqui se começa o processo de transformar 
ideias em ações. Ações em resultados. A gestão por projetos é uma norma nas mais 
diversas empresas. 
 
 
 
 
 
24 
 
Os Gerenciamentos de Projetos incluem: Planejamento, organização, supervisão e 
controle de todos os aspectos do projeto, em um processo contínuo, para alcançar seus 
objetivos. O Gerenciamento de Projetos enfatiza a aplicação de: conhecimentos, 
habilidades, ferramentas e técnicas. 
 
 
O Gerenciamento de qualquer projeto é importante, pois, segundo estatísticas, 28% 
dos projetos elaborados são abortados; 46% extrapolam prazos/recursos e, apenas 26% 
são bem-sucedidos. Portanto, não adianta fazer apenas o projeto. É preciso gerenciá-lo de 
forma eficaz. Primeira dica para o sucesso de qualquer projeto: Gerenciamento. 
Imagine como é frustrante tanto para o funcionário quanto para o gestor passar 
vários meses trabalhando em projetos diferentes e, ao final do ano, não ver nenhum 
concluído. Ou pior: não saber nem em que ponto eles pararam de existir! O fato, bastante 
comum, ocorre geralmente pela forma como o projeto é conduzido. Mais que planejamento, 
é preciso acompanhamento; caso contrário, valerá uma frase bastante popular: "Os 
projetos não são concluídos, são abandonados". 
 
Planejamento Monitoria e Controle 
Definição e previsão de 
requisitos, 
cronograma, recursos, esforço e 
custos 
Acompanhar, avaliar, monitorar, 
resolver. 
Organograma do projeto e 
alocação 
da equipe. 
Realização das atividades 
(Progresso do Projeto) 
Infraestrutura necessária 
(Ambiente, treinamentos e etc.) Riscos e Custos. 
Estrutura de comunicação Qualidade dos artefatos. 
Problemas ( Levantar riscos) Motivação e coesão da equipe. 
 
Problemas e Conflitos(Tomar ações corretivas) 
 
 
 
 
 
25 
 
 
Gerenciamento da Integração: Descreve os processos e as atividades que integram 
dos diversos elementos dos projetos. 
Gerenciamento do Escopo: Descreve os processos envolvidos na verificação de que 
o projeto inclui todo o trabalho necessário, para que seja concluído com sucesso. 
Gerenciamento do Tempo: Descreve os processos relativos ao término do projeto no 
prazo correto. 
Gerenciamento dos Custos: Descreve os processos envolvidos em planejamento, 
estimativa, orçamento e controle de custos, com o intuito que o projeto termine dentro do 
orçamento aprovado. 
Gerenciamento da Qualidade: Descreve os processos envolvidos na garantia de que 
o projeto irá satisfazer os objetivos para os quais foi realizado. 
Gerenciamento de Recursos Humanos: Descreve os processos que organizam e 
gerenciam a equipe do projeto. 
Gerenciamento das Comunicações: Descrevem os processos relativos à geração, 
coleta, disseminação, armazenamento e destinação final das informações do projeto, de 
forma oportuna e adequada. 
Gerenciamento dos Riscos: Descreve os processos relativos à realização do 
gerenciamento de riscos em um projeto. 
 
 
 
 
 
26 
 
Gerenciamento dos Suprimentos: Descreve os processos que compram ou adquirem 
produtos, serviços ou resultados, além dos processos de gerenciamento de contratos. 
8.1 Benefícios do Gerenciamento dos Projetos 
Terminar tudo no prazo acertado, com o custo combinado e da forma como os 
clientes desejam. Isso é o que se espera de qualquer empresa, seja uma multinacional ou 
uma microempresa. Porém, a experiência mostra que, na maior parte das vezes, esse não 
é um desafio fácil de ser cumprido. Inúmeras ações podem fazer com que as expectativas 
não se cumpram. Os erros vão desde o estabelecimento das expectativas até a execução 
dos projetos. 
As boas práticas de Gerenciamento de Projetos trazem diversos benefícios às 
empresas, como a redução de custos e do tempo para desenvolvimento de novos produtos 
e soluções, o aumento de vendas e receita para reinvestimento, tanto do capital humano 
quanto da estrutura da organização; o aumento da carteira de clientes e consequente 
fidelização destes e o aumento de sucesso na execução dos projetos. 
O sucesso de um projeto depende muito da postura do gestor, que precisa buscar 
em sua equipe o melhor de cada um. Trata-se de algo bastante complexo e, por isso, a 
culpa da falta de conclusão não pode ser atribuída apenas ao líder. Sendo assim, você, 
como coordenador ou simples membro de um grupo, deve ter consciência dessas 
dificuldades, procurando vencê-las com seu time. 
 
STAKEHOLDERS 
 
Significa parte interessada ou interveniente. 
É uma palavra em inglês muito utilizada nas áreas 
de comunicação, 
administração e tecnologia da informação cujo objetivo 
é designar as pessoas e grupos mais importantes para um 
planejamento estratégico ou plano de negócios, 
ou seja, as partes interessadas. 
 
Alguns exemplos de Stakeholder de uma empresa podem ser os seus funcionários, 
gestores, gerentes, proprietários, fornecedores, concorrentes, ONGs, clientes, o Estado, 
 
 
 
 
 
27 
 
credores, sindicatos e diversas outras pessoas ou empresas que estejam relacionadas com 
uma determinada ação ou projeto. 
Ao entender a importância dos Stakeholders, o responsável pelo planejamento ou 
plano consegue ter uma visão mais ampla de todos envolvidos em um processo ou projeto 
e saber de que maneira eles podem contribuir para a otimização deste. Os Stakeholders 
são elementos fulcrais em termos de planejamento estratégico de uma empresa ou 
organização. 
O termo Stakeholder foi criado por um filósofo chamado Robert Edward Freeman e 
tem se tornado cada vez mais comum, uma vez que é uma peça muito importante para 
contribuir no desempenho de uma organização e influenciar as atitudes e ações do 
Stakeholder dentro da empresa. Na área de tecnologia da informação, o Stakeholder 
também exerce importante papel, pois para a arquitetura de software é importante ter o 
conhecimento das partes interessadas. 
8.2 Portfólios 
Um portfólio é um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados 
para facilitar o gerenciamento eficaz dessas ações. Os projetos ou programas no portfólio 
podem não ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados, mas seu 
gerenciamento centralizado, que inclui identificação, priorização, autorização, 
gerenciamento e controle, contribui para atingir objetivos estratégicos da organização. 
As organizações gerenciam seus portfólios com base em metas específicas. Uma 
meta do gerenciamento de portfólios é maximizar o valor do portfólio através do exame 
cuidadoso dos projetos e programas candidatos para inclusão no portfólio e da exclusão 
oportuna de projetos que não atendam aos objetivos estratégicos do portfólio. Outras metas 
são equilibrar o portfólio entre investimentos incrementais e radicais e para o uso eficiente 
dos recursos. Os diretores e equipes de gerenciamento da diretoria, como Escritórios de 
Gerenciamento de Projetos, normalmente assumem a responsabilidade de gerenciar 
os portfólios de uma organização. 
Para um gerenciamento eficaz e eficiente dos projetos, programas e portfólios, esses 
devem ser coordenados de forma centralizada. Para tanto, uma solução amplamente 
 
 
 
 
 
28 
 
adotada tem sido a implantação de uma unidade organizacional conhecida como Escritório 
de Gerenciamento de Projetos, que oferece suporte ao gerenciamento dos projetos, 
dissemina e aperfeiçoa a metodologia de gerenciamento, suas ferramentas e documentos 
padrões, mantém memória técnica das ações projetadas, dentre outras funções. 
Hoje, o gerenciamento de projetos é utilizado por organizações dos mais diversos 
ramos de atividade, inclusive na área pública, e tem sido de fundamental importância para 
transformar o planejamento em resultados, otimizar a alocação de recursos, diminuir as 
surpresas, trazendo maior eficiência à gestão de projetos. 
A utilização de boas práticas em gerenciamento de projetos no setor público é ainda 
mais recente. Porém, as exigências crescentes dos cidadãos por serviços públicos de 
qualidade reforçam a importância desta prática em todas as esferas do poder público. 
9 GESTÃO PÚBLICA 
As transformações no contexto político-econômico têm afetado diretamente as 
organizações não só do Brasil, mas também em outros países. Palavras como globalização, 
integração, interdependência, juntamente com competitividade, produtividade, rivalidade e 
sobrevivência têm se tornado cada vez mais frequentes no dia a dia das organizações. 
Diante dessa situação, as organizações têm procurado desenvolver estratégias para 
se manterem de forma competitiva no mercado, aproveitando as oportunidades e 
minimizando os efeitos das ameaças deste novo cenário. A obtenção de vantagens 
competitivas é uma alternativa para que as organizações consigam se manter no mercado. 
Na busca por essas vantagens, o Planejamento Estratégico é uma técnica gerencial de 
fundamental importância, visto trazer ferramentas que possibilitam às organizações 
conhecer o ambiente em que estão inseridas, proporcionando um senso de direção e 
evitando riscos em suas ações. 
Diversas correntes sobre o planejamento no setor público surgiram ao longo da 
história. Cabe destacar a corrente da reforma social, que considera o Estado orientador da 
sociedade e busca a institucionalização e a eficácia da ação do Estado; e a corrente da 
análise política, que busca as melhores ações do Estado por meio da racionalidade limitada. 
 
 
 
 
 
29 
 
O grande desafio da gestão pública é transformar as estruturas administrativo- 
burocráticas em estruturas mais flexíveis e empreendedoras. Para tal, é necessário que os 
gestores estejam capacitados, adotem padrões e instrumentos de gestão mais 
desenvolvidos, tais como o planejamento estratégico. Isso significauma busca por 
eficiência e melhoria na qualidade do serviço público prestado. 
Neste sentido, a importância do planejamento estratégico é reforçada pela 
necessidade de essas organizações se desenvolverem nos períodos de turbulência, 
transição, incertezas e também aproveitarem as novas oportunidades. 
Este estudo se justifica pela importância do planejamento estratégico como uma 
ferramenta de gestão e pela latente necessidade de melhorar a eficiência, eficácia e 
efetividade da máquina pública no Brasil. 
No setor público brasileiro também se observam esforços para promover a melhoria 
da qualidade dos serviços prestados pelo Estado e o controle dos custos envolvidos nos 
programas e projetos públicos. Esse fato vem impondo inovações, tanto nos modelos de 
gestão como na adoção de estratégias que resultem em facilitadores da governança e 
gerem maior eficiência na execução, controle e consecução dos resultados previstos nos 
planos governamentais. 
9.1 A Perspectiva De Projetos na Gestão Pública 
Observando que uma empresa bem-sucedida tem em si um fluxo de projetos para 
lidar com a mudança inevitável enfrentada por todas as organizações, sejam elas públicas 
ou privadas. 
Segundo o Manual Técnico do Orçamento (MTO2) toda ação do Governo está 
estruturada em programas orientados para a realização dos objetivos estratégicos definidos 
para o período do Plano Plurianual (PPA), ou seja, de quatro anos. 
Outra publicação do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão denominada 
Metodologia de Gerência de Projetos do Sistema de Administração de Recursos de 
Tecnologia da Informação (MGP-SISP), define que um programa “é um conjunto de projetos 
 
2 O Manual Técnico de Orçamento contém instruções técnicas e orçamentárias, principalmente os 
referentes ao processo de elaboração da Proposta Orçamentária da União das Esferas Fiscal e da Seguridade 
Social. 
 
 
 
 
 
30 
 
relacionados, gerenciados de modo coordenado, a fim de obter benefícios não disponíveis 
se gerenciados individualmente”. Um aspecto importante do programa é que ele é orientado 
a benefícios. 
Ainda de acordo com essa referência, o gerenciamento de um programa visa o 
alcance de objetivos e benefícios estratégicos, sendo que para isso se deve: integrar, 
monitorar e controlar as interdependências entre os projetos que compõem os programas 
de governo. 
As diferenças intrínsecas entre empreendimentos públicos e privados devem ser 
identificadas e levadas em conta tanto na etapa de idealização bem como na implantação 
de escritórios de projeto, formação de equipes e execução de projetos. As esferas de 
governo federal, estadual e municipal são formadas por inúmeros órgãos, segmentos e 
pessoas (que não somente os funcionários públicos) e esses atores, nem sempre 
compartilham os mesmos objetivos e, menos ainda, concordam na forma de gestão para 
atingi-los. 
Entre as principais diferenças enumeram-se, entre outras: 
 O aspecto social dos projetos governamentais; 
 A obrigatoriedade da previsão dos recursos para execução do projeto em lei, 
mais especificamente na Lei Orçamentária Anual (LOA); 
 A obediência à Lei 8.666/93 que regula a contratação através de diversas 
modalidades, contemplando, de modo geral, o menor preço; 
 O excesso de normatizações que provocam demoras na execução dos 
projetos; 
 A existências de diferentes órgãos de controle nas diversas esferas de 
governo; 
 A exigência de prestação de contas à sociedade em virtude dos princípios da 
transparência e accountability na governança pública. 
 
A forma de gerir os serviços públicos é bastante diferente da adotada no setor 
privado em virtude das peculiaridades estruturais, destacando de forma convergente que o 
setor privado é constituído por entes que envidam esforços na produção de bens e serviços, 
 
 
 
 
 
31 
 
os quais trocam por valores monetários que permitem sua sobrevivência. Esse fato justifica 
os esforços na busca pela eficiência tendo a lucratividade como o objetivo a ser perseguido. 
O processo de projeto deve, ou ao menos deveria considerar todo o processo 
construtivo de uma edificação, desde o planejamento até seu uso, contemplando 
todas as outras etapas como elaboração dos projetos do produto, dos projetos para 
produção, preparação para execução e execução. ROMANO, F. 2006 apud 
LARISSA CRIVELLARI. 
No setor público o principal objetivo não é o lucro, mas sim prestar um serviço de 
qualidade e atender às necessidades da sociedade que, via de regra, é a patrocinadora dos 
meios via recolhimento dos tributos a ela aplicados. No entanto, existem dificuldades 
significativas para alcançar esses objetivos, o fato de que na atuação política “é mais 
comum colocar os objetivos políticos em primeiro lugar do que propriamente os interesses 
da sociedade. 
Não se trata simplesmente de importar para o setor público o ferramental e as 
técnicas de GP, antes é fundamental conhecer a realidade e as características peculiares 
do setor, para só então partir para a implementação. O gerenciamento de projetos não é 
viável sem que a função de planejamento defina de maneira clara e detalhada o objetivo 
que se pretende atingir, que entregas serão feitas e em qual prazo, quais atividades a 
cumprir e quais recursos deverão ser empregados e de onde eles virão. 
Além do planejamento meticuloso, um projeto deve ter um líder, denominado 
“gerente do projeto”, a quem são atribuídas todas as responsabilidades, tanto pelo sucesso 
como pelo fracasso. Esse gerente não necessariamente será um gerente funcional da 
estrutura burocrática, o que fatalmente se constituirá em considerável desafio e limitações 
decorrentes das características próprias da GP, essencialmente flexíveis e dinâmicas em 
contraste com processos altamente normatizados e hierarquizados da Administração 
Pública. 
9.2 Planejamento, gestão e pensamento estratégicos 
O planejamento estratégico normalmente realizado pelas organizações é, em geral, 
a melhor fonte e o melhor ponto de partida para um planejamento de relações públicas com 
vistas à excelência e à eficácia da comunicação nas organizações. 
 
 
 
 
 
32 
 
É exatamente por serem um instrumento que permite fazer um raio-x da real situação 
da organização frente ao ambiente e ao mercado competitivo, no contexto da sociedade 
onde está inserida, que as relações públicas são consideradas uma função relevante, que 
precede às demais funções administrativas. 
Com o planejamento estratégico é possível fazer uma análise ambiental externa, 
setorial ou de tarefa e interna, chegando-se a um diagnóstico organizacional capaz de 
indicar as ameaças e as oportunidades, os pontos fracos e os pontos fortes, ou seja, traçar 
um perfil da organização no contexto econômico, político e social. A partir do mapeamento 
desse estudo do ambiente é que uma organização poderá reavaliar a situação e definir sua 
missão e visão, rever seus valores corporativos, redefinir o negócio, elaborar filosofias e 
políticas, traçar objetivos, formular macro estratégias, metas e planos emergenciais, 
elaborar o orçamento e implantar as ações. Essas são, em síntese, as etapas principais 
para se estabelecer e realizar um planejamento estratégico. Como se pode deduzir, o 
planejamento estratégico está muito mais voltado para o ambiente, ao contrário de 
antigamente, quando ele se caracterizava muito mais como um planejamento financeiro e 
para o longo prazo. 
Visa reduzir a ocorrência de riscos para o entorno e a incerteza no processo de 
formulação de decisões estratégicas a partir da análise de cenários e das oportunidades e 
ameaças advindas do macro ambiente. 
A concepção evolutiva do planejamento estratégico remete-nos à administração 
estratégica e ao pensamento estratégico. A administração estratégica alia o planejamento 
estratégico com a tomada de decisão operacional em todos os níveis. Implica a mudançade atitudes na cúpula, nas consultorias externas e nos participantes do processo. 
Desenvolve o espírito crítico nas pessoas, visando a novas soluções estratégicas, 
administrativas ou operacionais, voltadas para melhor adaptação ao ambiente, e 
objetivando uma postura empreendedora. 
Em outras palavras, a administração estratégica, parte para ação. Isto é, ela permite 
que o planejamento estratégico não termine com um plano, feito por consultores e pela alta 
direção. Ao contrário, faz com que todos sejam envolvidos em todo o processo, pensando 
estrategicamente e gerindo as ações necessárias. Há um comprometimento comum com 
 
 
 
 
 
33 
 
as decisões tomadas e uma busca permanente para superar as fraquezas do ambiente 
interno e agir frente às ameaças e às oportunidades do ambiente externo. 
9.3 Função estratégica de relações públicas 
Na contemporaneidade as relações públicas devem desenvolver nas organizações 
sua função estratégica. O exercício dessa função só é possível por meio do planejamento. 
O profissional tem que se valer dos ensinamentos das teorias de gerenciamento ou 
administração. Suas aplicações são claras em todo o processo de planejamento, pois lidam 
com as incertezas, com tarefas e responsabilidades para tomada de decisões e para 
implantação dos planos de ação. 
Para as relações públicas, exercer a função estratégica significa ajudar as 
organizações a se posicionarem perante a sociedade, demonstrando qual é a razão de ser 
do seu empreendimento, isto é, sua missão, quais são os seus valores, no que acreditam 
e o que cultivam, bem como a definirem uma identidade própria e como querem ser vistas 
no futuro. Mediante sua função estratégica, elas abrem canais de comunicação entre a 
organização e públicos, em busca de confiança mútua, construindo a credibilidade e 
valorizando a dimensão social da organização, enfatizando sua missão e seus propósitos 
e princípios, ou seja, fortalecendo sua dimensão institucional. 
Ao demonstrarem a evolução do campo das relações públicas, que passa da função 
tática e técnica para a estratégica. Defendem que no século XXI o profissional dessa área 
deve se comportar como um posicionador organizacional. 
Neste sentido, os estrategistas de relações públicas assessoram os dirigentes, 
identificando problemas e oportunidades relacionados com a comunicação e a imagem 
institucional da organização no ambiente social, avaliando como o comportamento dos 
públicos e da opinião pública pode afetar os negócios e a própria vida da organização. 
Assim, como função estratégica, as relações públicas devem, com base na pesquisa e no 
planejamento, encontrar as melhores estratégias comunicacionais para prever e enfrentar 
as reações dos públicos e da opinião pública em relação às organizações, dentro da 
dinâmica social. 
 
 
 
 
 
34 
 
Lidam com comportamentos, atitudes e conflitos, valendo-se de técnicas e 
instrumentos de comunicação adequados para promover relacionamentos efetivos. 
Administram percepções para poder encontrar saídas estratégicas 
institucionalmente positivas. Enfim, como atividade profissional, as relações públicas 
trabalham com as questões que dizem respeito à visibilidade interna e externa, ou seja, à 
identidade corporativa das organizações. 
Evidentemente, o desempenho da função estratégica dependerá do posicionamento 
que a área ocupa na estrutura organizacional e da formação e capacitação do executivo 
responsável pela comunicação. O aproveitamento do que nos ensina a teoria de 
gerenciamento e decisões também é outro imperativo nessa direção. 
A questão da função estratégica de relações públicas está intrinsecamente ligada ao 
planejamento e à gestão estratégica da comunicação organizacional. 
O setor deve atuar em conjunto com outras áreas da comunicação, numa 
capitalização sinérgica dos objetivos e esforços globais da organização. Trata-se de 
participar da gestão estratégica da organização, assessorando a direção na viabilização de 
sua missão e de seus valores. 
O envolvimento de relações públicas na administração estratégica e sua participação 
nas decisões estratégicas da organização também foram destacados como uns dos 
primeiros princípios genéricos da Teoria Geral das Relações Públicas, como 
mencionaremos posteriormente. 
Isto é, unidades de relações públicas excelentes se engajam no processo de 
planejamento estratégico, ajudando a organização a reconhecer partes do ambiente, os 
chamados públicos estratégicos, que afetam a missão e os objetivos da organização e 
participam das decisões estratégicas da cúpula diretiva. 
O planejamento de relações públicas no composto da comunicação das 
organizações na sociedade globalizada assume novas formas e características. 
Daquele caráter meramente tático e técnico do passado passa a ter uma 
característica muito mais estratégica. 
Os programas de comunicação levados a efeito por um setor ou pelo departamento 
de comunicação de uma organização devem ser decorrentes de todo um planejamento e 
agregar valor aos negócios, ajudando às organizações a cumprir sua missão, atingir seus 
 
 
 
 
 
35 
 
objetivos e a se posicionar institucionalmente perante a sociedade e os públicos com os 
quais se relacionam. 
As formas de concretizar os objetivos institucionais, leva-se em consideração a 
influência do ambiente externo em termos de oportunidades e ameaças, assim como das 
forças e fraquezas internas detectadas pela análise organizacional. 
Nesse sentindo, as estratégias representam o caminho a ser seguido pela 
organização para garantir a sua sobrevivência ao longo do tempo e são operacionalizadas 
por meio das diretrizes. Excepcionalmente, pode existir estratégia não desdobrável, onde 
a implementação é realizada por meio de projeto. 
A estratégia seria um meio com orientações para se conseguir atingir as metas e os 
objetivos estabelecidos pelas organizações, de maneira que haja integração entre os 
processos para obtenção dos resultados esperados. 
9.4 Planejamento de relações públicas e gestão estratégica 
 
Fonte: www.edools.com 
As organizações modernas, para se posicionar perante a sociedade e fazer frente a 
todos os desafios da complexidade contemporânea, necessitam planejar, administrar e 
pensar estrategicamente a sua comunicação. Não basta pautar-se por ações isoladas de 
 
 
 
 
 
36 
 
comunicação, centradas no planejamento tático para resolver questões, gerenciar crises e 
gerir produtos sem uma conexão com a análise ambiental e as necessidades do público de 
forma permanente e pensada estrategicamente. 
“No planejamento a longo prazo, acredita-se que o futuro possa ser previsto a partir 
da extrapolação do crescimento passado. As projeções lineares são convenientes 
para indicar o que poderá acontecer se o que é feito agora continuar a ser 
processado da mesma forma”. (LODI apud SANTOS, 1996, p. 23). 
Nunca se usaram tanto como nos dias de hoje, no meio organizacional, as palavras 
estratégia e gestão estratégica, quer no âmbito geral, quer vinculadas à comunicação. É 
comum a afirmação de que a comunicação tem uma função estratégica de resultados. Isto 
é, ela tem que agregar valores e ajudar as organizações a cumprirem sua missão e 
concretizarem sua visão. 
A gestão estratégica um processo, em última análise de adaptação organizacional 
aos ambientes através do tempo: uma tarefa para o estrategista de gestão, que é totalmente 
responsável pela forma como a organização se adapta ao seu ambiente e satisfaz as 
pessoas; uma tarefa para cada um na organização, porque seus planos, decisões e ações 
criam coletivamente o nível de sucesso alcançado pela organização como a estratégia; um 
conjunto de trabalhos de planejamento crítico sustentado pelos necessidades, impactos e 
de adaptação ao meio ambiente, que os estrategistas podem reunir para manter ou 
melhorar o sucesso organizacional. 
A gestão estratégica não pode se limitar à análise e à estruturade mercados. Há que 
se considerar o «impacto da cultura organizacional e das atividades da política interna da 
formulação e implementação das estratégias. Daí a necessidade não só de fazer o 
planejamento estratégico, mas de se valer da administração estratégica e não se prescindir 
da incorporação do pensamento estratégico. 
Os quadros executivos pensam de forma estratégica especificamente quando: 
visualizam aquilo em que querem que a sua organização se transforme; são capazes de 
reposicionar os seus recursos para competirem nos mercados futuros; avaliam os riscos, 
os proventos e os custos que as alternativas estratégicas disponíveis implicam; refletem 
sobre e identificam as questões às quais pretendem que o plano estratégico responda; 
refletem de forma lógica e sistemática sobre as etapas de planejamento e sobre o modelo 
que irão utilizar para implementar o seu pensamento estratégico na operação da empresa. 
 
 
 
 
 
37 
 
Ao pensar na gestão da comunicação pelas relações públicas nas organizações 
muito se tem por aprender. Na prática, muitas vezes ela é gerida muito mais com ênfase 
nas tarefas do que nos processos. Sua função terá que ser muito mais abrangente e 
proativa. Como parte integrante da gestão estratégica, as relações públicas deverão auxiliar 
a alta direção a fazer a leitura de cenários e das ameaças e das oportunidades presentes 
na dinâmica do ambiente global, avaliando a cultura organizacional, e pensar 
estrategicamente as ações comunicativas. 
Essas ações deverão atingir principalmente aqueles públicos estratégicos 
(stakeholders) que transcendem o âmbito local, atingindo mesmo dimensões interculturais 
com organizações de outros países, face à realidade da sociedade global. 
Pensar e administrar estrategicamente a comunicação organizacional pressupõe: 
revisão e avaliação dos paradigmas organizacionais vigentes e da comunicação; 
reconhecimento e auditoria da cultura organizacional; e a identificação e avaliação da 
importância do capital intelectual integral das organizações, que nem sempre é levado em 
conta. 
Como a área de relações públicas poderá valer-se de todo esse suporte do 
planejamento estratégico, do pensamento estratégico e da administração estratégica? 
Evidentemente, planejar a comunicação para uma empresa ou uma organização 
pública que disponha de um planejamento desse tipo será muito mais fácil. Por outro lado, 
para cumprir a missão e todos os propósitos de ação do planejamento estratégico realizado, 
qualquer organização não poderá prescindir da comunicação. 
Administrar estrategicamente a comunicação nas organizações com os diferentes 
públicos envolvidos (empregados, consumidores, imprensa, poderes públicos, investidores, 
fornecedores), por meio de um projeto global e com definição de políticas, é tarefa da área 
de relações públicas em parceria com a área de marketing. A realização dessa incumbência 
só é possível com o planejamento, que resultará em instrumentos materiais tangíveis na 
forma de projetos, planos e programas de ação. 
O planejamento de relações públicas tem que estar aliado ao planejamento 
estratégico, corroborando a missão, os valores, os objetivos, as metas e as políticas 
organizacionais traçadas. Não pode ser algo isolado, fora do conjunto das diretrizes e ações 
delineadas por todos os setores. 
 
 
 
 
 
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As relações públicas devem gerenciar a comunicação nas organizações e têm que 
ser encaradas como uma função estratégica, como valor econômico, não periférico, 
cosmético e dispensável. Infelizmente, criou-se uma visão muito distorcida do potencial 
dessa área. Faltou trabalhar conceitualmente o lado pragmático de sua utilidade na 
consecução dos objetivos organizacionais. Pela natureza de suas atividades e pelo seu 
objeto de estudo (público/organização), as relações públicas devem, por obrigação, pensar 
e agir estrategicamente em busca da excelência e da comunicação simétrica. 
10 PROJETOS PÚBLICOS 
 
Fonte: ativacidade.com.br 
É comum, observarmos que a grande maioria dos Municípios BRASILEIROS não 
disponha de mecanismos humanos/ técnicos para elaboração de projetos com fins de 
captação de recursos públicos, para efetivação de suas necessidades relacionadas ao 
atendimento de suas políticas públicas e sociais. 
Projetos de Educação, Cultura, Esporte, Segurança, Meio Ambiente, Turismo, Saúde 
entre outros, são uma necessidade premente nas administrações municipais. 
 
 
 
 
 
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10.1 Projetos Públicos – Prefeitura 
Com a redução de 40 a 50% da arrecadação municipal, a captação de recursos 
constitui-se na única alternativa viável para os Municípios que estão com sérios problemas 
em Educação, Saúde, Segurança, Meio Ambiente, Defesa Civil, Saneamento, infraestrutura 
(estradas vicinais) entre outros. 
A demanda social aumenta e oportunistas políticas que não tem a verdadeira noção 
que é uma perda de arrecadação deste porte, usam as necessidades da população como 
cabo eleitoral e o prefeito escolhendo entre demitir vários pais de família ou cair na rejeição 
absoluta do eleitorado. 
10.2 Administração Pública 
Deduz-se com destaque, entre outros princípios da administração pública, o da 
obrigatoriedade do desempenho da atividade pública, em que essa fica sujeita ao dever da 
continuidade da prestação dos serviços públicos. 
Administração Pública é todo o aparelhamento do Estado, preordenado à realização 
de seus serviços, visando à satisfação das necessidades coletivas (MEIRELLES, 
2013). 
Considerando que os serviços públicos necessitam de efetividade e eficácia quando 
executados, torna-se necessário a utilização de metodologias que sejam inseridas nesse 
contexto, onde seja possível medir de alguma maneira a qualidade e os resultados dos 
programas de governo. 
É notório a abrangência de atividades na Administração Pública, as quais estão 
sempre em busca do atendimento a coletividade. Dessa forma, saber gerir e conduzir de 
maneira estratégica para que sejam racionalizados os meios e os recursos orçamentários 
e de pessoas, busca-se a produção dos benefícios a todos que gozam do serviço público. 
10.3 Políticas Públicas 
Políticas públicas são definidas aqui como as ações desencadeadas pelo Estado, no 
caso brasileiro, nas escalas federal, estadual e municipal, com vistas ao bem coletivo. Elas 
 
 
 
 
 
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podem ser desenvolvidas em parcerias com organizações não governamentais e, como se 
verifica mais recentemente, com a iniciativa privada. 
Analisar ações em escalas diferentes de gestão permite identificar oportunidades, 
prioridades e lacunas. Além disso, ela possibilita ter uma visão ampla das ações 
governamentais em situações distintas da realidade brasileira que, além de complexa, 
apresenta enorme diversidade natural, social, política e econômica que gera pressões nos 
diversos níveis de gestão 
As Políticas Públicas podem ser compreendidas como um sistema (conjunto de 
elementos que se interligam, com vistas ao cumprimento de um fim: o bem-comum da 
população a quem se destinam), ou mesmo como um processo, pois tem ritos e passos, 
encadeados, objetivando uma finalidade. Estes normalmente estão associados à passos 
importantes como a sua concepção, a negociação de interlocutores úteis ao 
desenvolvimento (técnicos, patrocinadores, associações da sociedade civil e demais 
parceiros institucionais), a pesquisa de soluções aplicáveis, uma agenda de consultas 
públicas (que é uma fase importante do processo de legitimação do programa no espaço 
público democrático, a eleição de opções razoáveis e aptas para o atingimento da 
finalidade, a orçamentação e busca de meios ou parceiros para o suporte dos programas, 
oportunidade em que se fixam os objetivos e as metas de avaliação. 
Finalmente, a implementação direta e/ou associada, durante o prazo estimado e 
combinado com os gestores e financiadores, o monitoramento (acompanhamento e 
reajustamento de linhas – refinamento)e a sua avaliação final, com dados objetivamente 
mensuráveis. 
11 O ATUAL CENÁRIO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 
A gestão pública se encontra atualmente no interstício ciclo de maturidade do 
gerenciamento de projetos em organizações (RABECHINI JR, 2003). 
Percebe-se que o modelo burocrático intrinsicamente ligado a esse modelo, tem 
diminuído a sua área de atuação e torna-se visível o início de uma gestão modernizante, a 
qual apresenta novas formas de atuação nos processos administrativos. No passado, 
tínhamos a administração pública voltada para as aptidões e habilidades individuais quando 
 
 
 
 
 
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da resolução de problemas complexos, hoje a tendência é o envolvimento individual e das 
equipes e assim realizarem projetos de forma mais eficaz e efetiva, o que confirma a 
importância dos escritórios de gestão de projetos. 
No início dos anos 1980, começou um movimento de alcance internacional para a 
reestruturação do papel do Estado e a implantação de um modelo de gestão pública 
orientada para resultados, que genericamente denominou-se de Nova Gestão Pública 
(termo utilizado para designar o novo modelo de administração pública, oriundo da 
expressão inglesa New Public Management), também chamada de administração 
gerencial. Esse modelo vem dando forma às mudanças introduzidas na administração 
pública de alguns países da Organização Europeia para o Comércio e Desenvolvimento 
(OCDE), sobretudo na Grã-Bretanha e também na América Latina 
Esse novo conceito da modernização da Gestão Pública, que em alguns momentos 
ultrapassa o sentido da administração pública, pois são inseridas práticas da iniciativa 
privada, geram incompatibilidade com a realidade dessas instituições. Contudo, esses 
pontos frágeis tendem no decorrer do processo moldarem a administração pública, 
trazendo contribuições de melhoria de maneira significativa, principalmente nos 
mecanismos da economicidade, dinamismo e eficiência. 
Cabe destacar que a Nova Gestão Pública vem formatando as mudanças 
introduzidas na administração pública de alguns países da Organização Europeia para o 
Comercio e Desenvolvimento (OCDE), ratificando assim a aplicação do modelo de gestão 
privada às entidades públicas, com ênfase, também, na importância do empreendedorismo, 
da eficiência, da eficácia e de estratégias. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Ministra Laurita Vaz destaca importância do controle interno no atual cenário da 
administração pública. 
Fonte: http://www.stj.jus.br 19 de Outubro de 2017. 
 
Ao participar na manhã desta quinta-feira (19) da abertura do IX Fórum Brasileiro da 
Atividade de Auditoria Interna Governamental, a presidente do Superior Tribunal de Justiça 
(STJ), ministra Laurita Vaz, destacou a importância da atividade de controle interno na 
gestão de instituições, num contexto desafiador como a realidade do setor público na 
atualidade. 
“Os desafios de administrar num contexto de grandes demandas sociais, de baixa 
credibilidade das instituições e de forte restrição orçamentária exigem dos gestores um 
esforço muito grande de coordenação das diversas estruturas e recursos dos órgãos para 
garantir não só a eficácia, mas a eficiência dos processos de trabalho e o cumprimento dos 
objetivos e missões institucionais”, afirmou a ministra. 
“Neste cenário”, continuou, “destaco a importância de uma auditoria interna forte e 
presente no dia a dia das instituições e a necessidade de seu reconhecimento dentro 
dessas instituições, como um elemento estratégico e essencial para que uma organização 
alcance seus objetivos de forma segura e eficiente. ” 
Dicon 
O IX Fórum Brasileiro da Atividade de Auditoria Interna Governamental, que 
acontece no auditório do STJ e vai até esta sexta-feira (20), é promovido pelo Conselho de 
Dirigentes de Órgãos de Controle Interno da União (Dicon). 
http://www.stj.jus.br/
 
 
 
 
 
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Além da presidente do STJ, compuseram a mesa de abertura do fórum o presidente 
do Tribunal de Contas da União (TCU), ministro Raimundo Carreiro; o ministro da 
Transparência e Controladoria-Geral da União (CGU), Wagner Rosário, e o presidente do 
Dicon e atual secretário de Auditoria Interna do STJ, Geovani de Oliveira. 
O evento conta com a participação de dirigentes e servidores de diversas unidades 
de auditoria e controle dos órgãos integrantes dos três poderes na esfera federal. 
Conjugar esforços 
Em seu pronunciamento, Laurita Vaz também destacou a relevância do trabalho do 
TCU e do Conselho Nacional de Justiça para o estabelecimento de uma sólida estrutura 
normativa para a auditoria interna governamental, além das importantes contribuições 
trazidas pela CGU para a governança institucional. 
A ministra ressaltou o apoio dado em sua gestão ao desenvolvimento das atividades 
de auditoria interna, crucial para o alcance de bons resultados, como a redução de gastos 
no STJ. “É preciso conjugar esforços para o bem comum”, disse, destacando a necessidade 
de troca de experiência e boas práticas entre os gestores e auditores, visando construir 
juntos a melhoria dos processos de trabalho para o fortalecimento e a credibilidade das 
instituições. 
No STJ, segundo ela, “a auditoria interna é parte fundamental na governança 
institucional, e não mero cumprimento de obrigação legal”. Laurita Vaz afirmou que já houve 
muitos avanços no tribunal, mas ainda há “um longo caminho a percorrer”. 
Quebra de paradigmas 
O ministro da Transparência e Controladoria-Geral da União, Wagner Rosário, 
enfatizou a necessidade de quebra de paradigmas em relação ao custo público e de revisão 
dos processos de trabalho, em face do momento de grande austeridade na administração 
pública. E elencou os desafios para a auditoria interna: a incorporação da consultoria na 
atividade de controle, a gestão de riscos diante do tamanho da administração pública e a 
eficiência do trabalho. “É necessário modificar os métodos de trabalho para alcançar 
eficiência”, afirmou. 
 
 
 
 
 
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O presidente do TCU, Raimundo Carreiro, destacou a pertinência dos temas 
propostos pelo fórum também com os desafios existentes no controle externo, em 
consonância com os objetivos estabelecidos no atual plano estratégico do órgão, de induzir 
o aperfeiçoamento da gestão de risco e controle interno da administração pública e 
intensificar sua ação com base no risco. 
“As atividades de auditoria conduzidas pelos órgãos de controle interno e externo 
constituem os pilares da boa governança, e a articulação coordenada proporciona o 
aumento da eficiência de suas ações”, afirmou o ministro. Carreiro destacou a necessidade 
de uma metodologia baseada em risco, aplicada com o objetivo de alinhamento e 
coordenação das atividades de auditoria. “É preciso auditar o que realmente importa”, 
ressaltou o ministro. 
Liberdade e compromisso 
Geovani de Oliveira, presidente do Dicon e secretário de Auditoria Interna do STJ, 
agradeceu o apoio recebido dos dirigentes do STJ para o desenvolvimento das atividades 
do conselho e acentuou a importância do evento como uma oportunidade de trabalho 
conjunto para a resolução dos desafios macro e prementes colocados e para a adoção de 
medidas para estruturação da atividade de auditoria interna. 
O presidente do Dicon deu ênfase também à questão da liberdade e do 
comprometimento institucional do auditor no desenvolvimento de suas atividades. “Buscar 
a independência, mas reforçando o relacionamento institucional com os gestores”, segundo 
ele, é um desafio para os dirigentes das unidades de auditoria nos órgãos da administração 
pública. 
Boa governança em prática 
A primeira palestra do dia foi conduzida pelo secretário de Modernização Estratégica 
do Ministério Público Federal (MPF), Cristiano Rocha Heckert. Ele ratificou as palavras do 
presidente do TCU em relação à importância da boa governança na esfera pública, citando 
exemplos do MPF. “O primeiro passo foi dado em 2010 e, de lá para cá,