Book_Inovacao

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Eloisa de Moura Lopes 
Eriton Luiz Mainardes
Frederico Rodovalho de Oliveira
Gilriane Carla Félix da Silva
Inovação
© Universidade Positivo 2018
Rua Prof. Pedro Viriato Parigot de Souza, 5300 – Campo Comprido 
Curitiba-PR – CEP 81280-330
*Todos os gráficos, tabelas e esquemas são creditados à autoria, salvo quando indicada a referência.
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Presidente da Divisão de Ensino 
Reitor
Pró-Reitor 
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Autoria
Parecer Técnico
Supervisão Editorial
Projeto Gráfico e Capa
Prof. Paulo Arns da Cunha
Prof. José Pio Martins
Prof. Carlos Longo
Prof. Everton Renaud
Profa. Roberta Galon Silva
Profa. Eloisa de Moura Lopes 
Prof. Eriton Luiz Mainardes
Prof. Frederico Rodovalho de Oliveira
Profa. Gilriane Carla Félix da Silva
Prof. Alisson Marcelo Laurindo
Aline Scaliante Coelho Baggetti
Regiane Rosa
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
Biblioteca da Universidade Positivo – Curitiba – PR
DTCOM – DIRECT TO COMPANY S/A
Análise de Qualidade, Edição de Texto, Design Instrucional, 
Edição de Arte, Diagramação, Design Gráfico e Revisão.
3Inovação
Caro aluno,
A metodologia da Universidade Positivo apresenta materiais e tecnologias apropriadas 
que permitem o desenvolvimento e a interação entre alunos, docentes e recursos didáticos e 
tem por objetivo a comunização bidirecional entre os atores educacionais.
O seu livro, que faz parte dessa metodologia, está inserido em um percurso de aprendi-
zagem que busca direcionar a construção de seu conhecimento por meio da leitura, da con-
textualização teórica-prática e das atividades individuais e colaborativas; e fundamentado 
nos seguintes propósitos:
COMPREENDA SEU LIVRO
valorizar suas 
experiências;
incentivar a 
construção e a 
reconstrução do 
conhecimento;
estimular a 
pesquisa;
oportunizar a reflexão 
teórica e aplicação 
consciente dos temas 
abordados.
Metodologia
Inovação4
COMPREENDA SEU LIVRO
Com base nessa metodologia, o livro apresenta a seguinte estrutura:
Percurso
Pergunta norteadora
Ao final do Contextualizando o cenário, 
consta uma pergunta que estimulará sua 
reflexão sobre o cenário apresentado, 
com foco no desenvolvimento da sua 
capacidade de análise crítica.
Tópicos que serão estudados
Descrição dos conteúdos que serão 
estudados no capítulo.
Boxes
São caixas em destaque que podem 
apresentar uma citação, indicações de 
leitura, de filme, apresentação de um 
contexto, dicas, curiosidades etc.
Recapitulando
É o fechamento do capítulo. Visa sinte-
tizar o que foi abordado, reto mando os 
objetivos do capítulo, a pergunta nortea-
dora e fornecendo um direcionamento 
sobre os questionamentos feitos no 
decorrer do conteúdo.
Pausa para refletir
São perguntas que o instigam a 
refletir sobre algum ponto 
estudado no capítulo.
Contextualizando o cenário
Contextualização do tema que será 
estudado no capítulo, como um 
cenário que o oriente a respeito do 
assunto, relacionando teoria e prática.
Objetivos do capítulo
Indicam o que se espera que você 
aprenda ao final do estudo do 
capítulo, baseados nas necessida-
des de aprendizagem do seu curso.
Proposta de atividade
Sugestão de atividade para que você 
desenvolva sua autonomia e siste-
matize o que aprendeu no capítulo. 
Referências bibliográficas
São todas as fontes utilizadas no 
capítulo, incluindo as fontes mencio-
nadas nos boxes, adequadas 
ao Projeto Pedagógico do curso.
5Inovação
BOXES
Assista 
Indicação de filmes, vídeos ou similares que trazem informações 
complementares ou aprofundadas sobre o conteúdo estudado. 
Biografia 
Dados essenciais e pertinentes sobre a vida de uma determinada 
pessoa relevante para o estudo do conteúdo abordado.
Contexto 
Dados que retratam onde e quando aconteceu determinado fato; 
demonstram a situação histórica, social e cultural do assunto. 
Curiosidade 
Informação que revela algo desconhecido e interessante sobre 
o assunto tratado.
Dica 
Um detalhe específico da informação, um breve conselho, um alerta, 
uma informação privilegiada sobre o conteúdo trabalhado. 
Exemplo 
Informação que retrata de forma obje tiva determinado assunto 
abordando a relação teoria-prática.
Afirmação
Citações e afirmativas pronunciadas por teóricos de relevância 
na área de estudo.
Esclarecimento 
Explicação, elucidação sobre uma palavra ou expressão específica 
da área de conhecimento trabalhada. 
7Inovação
SUMÁRIO
Apresentação 13
A Autoria 14
CAPÍTULO 1
Inovação em organizações empresariais 19
1.1. Conceitos 21
1.1.1. Ciência, tecnologia, pesquisa básica, pesquisa aplicada e desenvolvimento experimental 21
1.1.2. Descoberta e invenção 22
1.1.3. O que é (ou não) inovação 23
1.1.4. Inovação como diferencial competitivo para a empresa 24
1.2. Tipos 25
1.2.1. Inovação de produto (bem ou serviço) 26
1.2.2. Inovação de processo 26
1.2.3. Inovação de marketing 27
1.2.4. Inovação organizacional 27
1.3. Abrangência 28
1.3.1. Inovação para o mundo 28
1.3.2. Inovação para o mercado 29
1.3.3. Inovação intraempresarial 29
1.4. Intensidade 29
1.4.1. Inovação incremental 30
1.4.2. Inovação radical 30
1.4.3. Inovação disruptiva 32
Proposta de Atividade 33
Recapitulando 34
Referências 35
CAPÍTULO 2
A inovação como estratégia de competitividade 37
2.1. Inovação como estratégia de competitividade e criação de qualidade 39
2.1.1. Relação entre inovação e competitividade 39
2.1.2. As estratégias de preço final e de qualidade 40
2.1.3. A importância da inovação 41
2.1.4. Desafios e oportunidades para o Brasil 42
2.2. Fatores que dificultam o processo de inovação 43
2.2.1. Fatores relativos ao custo 44
2.2.2. Fatores relativos aos conhecimentos 44
2.2.3. Fatores relativos ao mercado 45
2.2.4. Fatores relativos à resistência interna 46
2.3. Fatores que facilitam a inovação 47
2.3.1. Desenvolvimento industrial 47
2.3.2. Políticas de estímulo e financiamento à inovação 49
2.3.3. Leis de incentivos fiscais 49
2.3.4. Proteção do conhecimento (patentes) 50
2.4. Práticas de estímulo à Inovação 50
2.4.1. Estímulo à criatividade 51
2.4.2. Capacitação de Pessoas 51
2.4.3. Comunicação interna 52
2.4.4. Programas de reconhecimento e recompensa 52
Proposta de Atividade 53
Recapitulando 53
Referências 55
CAPÍTULO 3
Gestão do processo de inovação 59
Contextualizando o cenário 60
3.1. Levantamento de ideias 61
3.1.1. Objetivo do levantamento de ideias 61
3.1.2. Principais cuidados 62
3.1.3. Como operacionalizar o levantamento de ideias 62
3.1.4. Exemplos 63
9Inovação
3.2. Seleção de portfólio de projetos de inovação 63
3.2.1. Objetivo da seleção de projetos 64
3.2.2. Critérios para a seleção do portfólio de projetos 65
3.2.3. Exemplos 66
3.3. Elaboração e Gestão de Projetos 66
3.3.1. Definição e busca de recursos (Elaboração de projetos) 67
3.3.2. Implementação (Gestão de projetos) 68
3.3.3. Exemplos 68
3.4. Aprendizagem 68
3.4.1. Objetivo da aprendizagem 69
3.4.2. Lições aprendidas 69
3.4.3. Exemplos 70
Proposta de Atividade 71
Recapitulando 71
Referências 72
CAPÍTULO 4
Estratégias e acesso à inovação 
 em organizações empresariais 73
Contextualizando o cenário 74
4.1. Estratégias de inovação 75
4.1.1. Ofensiva e Defensiva 75
4.1.2. Imitadora e Dependente 76
4.1.3. Oportunista e Tradicional 78
4.1.4. Exemplos e exercícios em casos reais 79
4.2. Formas de acesso 81
4.2.1. Construção de capacidades tecnológicas 81
4.2.2. Make – desenvolvimento próprio 83
4.2.3. Buy – compra ou importação de tecnologia 84
4.2.4. Partner – parcerias entre empresas 85
4.3. Critérios para escolha das formas de acesso 86
4.3.1.Grau de domínio 86
4.3.2. Nível de exclusividade 87
4.3.3. Risco, preço e tempo 89
Proposta de Atividade 90
Recapitulando 90
Referências 92w
Inovação10
CAPÍTULO 5
Indicadores empresariais de inovação 
e avaliação do processo de inovação 95
Contextualizando o cenário 96
5.1. Esforços 97
5.1.1. Recursos financeiros investidos em atividades inovadoras 98
5.1.2. Recursos humanos em atividades inovadoras 99
5.1.3. Comparações internacionais 100
5.1.4. Indicadores de inovação 101
5.2. Processo 103
5.2.1. Etapas do processo de inovação 105
5.2.2. Controle e mensuração de atividades inovadoras 106
5.2.3. Programas de capacitação, reconhecimento e recompensa 107
5.3. Resultados 108
5.3.1. Faturamento advindo de produtos ou serviços novos 109
5.3.2. Patentes 110
5.3.3. Economia de custos a partir de inovação em processos 111
5.3.4. Indicadores estaduais 112
Proposta de Atividade 113
Recapitulando 113
Referências 114
CAPÍTULO 6
Fontes para a implantação 
da inovação na empresa 117
Contextualizando o cenário 118
6.1. Apoio financeiro 119
6.1.1. Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP) 120
Pausa para refletir 122
6.1.2. Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) 122
6.1.3. Outras organizações de apoio financeiro 123
6.1.4. Incentivos fiscais à inovação 124
6.2. Apoio técnico-gerencial 125
6.2.1. Ministério da Ciência, Tecnologia, Inovação e Comunicações (MCTIC) 126
6.2.2. Universidades 126
11Inovação
6.2.3. SEBRAE 127
6.2.4. Outras organizações 128
6.3. Outras formas de apoio 128
6.3.1. Programa InovAtiva 129
6.3.2. Venture Capital 129
6.3.3. Apoio a Startups 131
6.3.4. Empresa Brasileira de Pesquisa e Inovação Industrial 
(EMBRAPII) 132
6.4. Organizações de apoio financeiro 133
6.4.1. Organizações estaduais de apoio financeiro 133
6.4.2. Organizações estaduais de apoio técnico-gerencial 135
6.4.3. Outras organizações e iniciativas estaduais 136
6.4.4. Leis estaduais e municipais de apoio à inovação 136
Proposta de Atividade 137
Recapitulando 137
Referências 139
CAPÍTULO 7
Inovação e a transição para a sustentabilidade 143
Contextualizando o cenário 144
7.1. Origem e conceitos 145
7.1.1. Origem do conceito de sustentabilidade de Donella Meadows 146
7.1.2. Conceito de desenvolvimento sustentável 147
7.1.3. Conceito de sustentabilidade de Sachs 148
7.1.4. Conceito de desenvolvimento sustentável da Organização para a Cooperação e 
Desenvolvimento Econômico (OCDE) 148
7.2. A coevolução entre inovação e sustentabilidade 150
7.2.1. Inovação como mecanismo de desenvolvimento 151
7.2.2. Inovação como sistema 152
7.2.3. Inovação como processo evolucionista 152
7.2.4. Quando a inovação e a sustentabilidade coevoluem 153
7.3. Transição sociotécnica para a sustentabilidade 153
7.3.1. Conceito de transição sociotécnica 154
7.3.2. A perspectiva multinível 154
7.3.3. Níveis de análise da coevolução 155
7.3.4. As perspectivas multifases, multiatores e multidimensões 155
7.4. Transição para a sustentabilidade 156
7.4.1. Análise dos nichos de inovações sustentáveis: o papel dos atores 157
7.4.2. A mudança no regime sociotécnico 158
7.4.3. A mudança na paisagem 159
7.4.4. Regime sociotécnico na perspectiva da transição 159
Proposta de Atividade 160
Recapitulando 160
Referências 161
CAPÍTULO 8
Estratégias de ecoinovação e 
competitividade empresarial 163
Contextualizando o cenário 164
8.1. Conceito e classificação de ecoinovações 165
8.1.1. Sustentabilidade e competitividade 165
8.1.2. Conceito e dimensões da ecoinovação 166
8.1.3. Design da Ecoinovação 168
8.1.4. Bússola da Ecoinovação 169
8.2. Barreiras e condutores da ecoinovação 170
8.2.1. Fatores externos às empresas 171
8.2.2. Fatores internos às empresas 171
8.2.3. Característica das tecnologias utilizadas 172
8.2.4. Fatores do desenvolvimento e adoção de ecoinovação 173
8.3. Estratégias competitivas e formulação de estratégias deliberadas e emergentes 174
8.3.1. Adoção de estratégias de ecoinovação nas empresas 175
8.3.2. Estratégias competitivas 176
8.3.3. Estratégias deliberadas e emergentes 176
8.3.4. Estratégias de ecoinovação, proatividade e reatividade na gestão ambiental 177
8.4. Estratégias de transição para a empresa sustentável 178
8.4.1. Características e estratégias da empresa inativa 179
8.4.2. Características e estratégias da empresa reativa 180
8.4.3. Características e estratégias da empresa ativa 180
8.4.4. Características e estratégias da empresa proativa 181
Recapitulando 181
Referências 183
13Inovação
Olá!
No século XXI, vivemos em uma economia do conhecimento, que se molda pelos 
conceitos e aplicações da inovação tanto para a criação e desenvolvimento de produtos, 
processos e serviços, como para o marketing e a atividade organizacional. 
A busca por novos modelos de negócios também se apresenta como uma forma de se 
manter no mercado ou de se apropriar de oportunidades que possam surgir no mercado, 
como as que ocorreram devido às mudanças da tecnologia analógica para digital ou, até 
mesmo, novas tendências de consumo e estilos de vida, em geral.
Perceber que em um mundo sem fronteiras, onde a inovação pode estar em qualquer 
parte, e a competição se dá nos níveis mais elevados e fugazes leva os gestores a uma cor-
rida pelo conhecimento técnico e científico para abastecer as organizações.
O interesse pela inovação tem aumentado no Brasil. As organizações educacionais 
oferecem cursos e treinamentos nesse tema. Também, foram criadas políticas públicas de 
incentivo à inovação que aproximam governo, escola e iniciativa privada a partir de um Sis-
tema Nacional de Inovação (SNI), além das Leis de inovação que estão em vigor no país. 
A inovação estratégica e sustentável edifica o desenvolvimento econômico e finan-
ceiro das empresas e, consequentemente, do país, colaborando para a geração do emprego 
e renda.
Uma coisa é certa: a inovação não é algo casual, mas sim o resultado de um trabalho 
sistêmico, isto é, de um processo passível de aprendizado, organização e gerenciamento.
Algumas perguntas são essenciais para a compreensão do tema. Entre elas estão: 
como inovar pela primeira vez? Como inovar sistematicamente? Quais são os tipos de ino-
vação? Estas são algumas das capacidades que vamos desenvolver durante nossos estudos 
nesta disciplina.
Então, preparados para começar?
APRESENTAÇÃO
Inovação14
A Professora Eloisa de Moura Lopes é Doutora em Administração de Empresas pelo 
PMDA – Programa de Mestrado e Doutorado em Administração da Universidade Nove 
de Julho. Sanduíche no SOCIUS – Centro de Investigação em Sociologia Económica e das 
Organizações integrado ao ISEG – Instituto Superior de Economia e Gestão da Universi-
dade Técnica de Lisboa, Portugal. Possui mestrado em Gestão e Desenvolvimento Regional 
pela Universidade de Taubaté. É especialista em Administração de Empresas pela FAAP. 
Graduada em Ciências Contábeis pela Faculdade de Ciências Contábeis de Guaratinguetá.
Currículo Lattes:
<lattes.cnpq.br/8183929326742679>
Dedico este trabalho aos alunos inovadores. 
Peço a Deus que o conhecimento adquirido aqui 
colabore de forma efetiva para o desenvolvimento 
econômico, a geração do emprego e renda das 
organizações e do país. 
Agradeço a Deus pela oportunidade de escrever 
este material. Que ele colabore para o aprendizado 
daqueles que por ventura venham a utilizá-lo
A AUTORIA
15Inovação
O Professor Eriton Luiz Mainardes é Graduado em Administração com ênfase em Comér-
cio Exterior (UEPG), MBA em Gerenciamento de Projetos (UP) e mestrado em Bioenergia 
(UEPG), desenvolvendo pesquisas sobre a viabilidade socioeconômica da produção de bio-
combustíveis. Atua na área de consultoria em gerenciamento de projetos e na área acadê-
mica, tendo experiência no ensino presencial e a distância, em cursos relacionados a área de 
gestão. 
Currículo Lattes:
<lattes.cnpq.br/2302155483284801>
Dedico este trabalho a todos que 
permanecem comigo em minha jornada, 
de longe ou de perto, agradeço-os 
profundamente.A AUTORIA
Inovação16
O Professor Frederico Rodovalho de Oliveira é Mestre em Agronegócio pela Universi-
dade Federal de Goiás. É especialista em Docência na Educação Profissional pelo Centro 
de Tecnologia da Indústria Química e Têxtil, SENAI/RJ/CETIQT, e em Gestão de Logística 
Empresarial, pela Escola Superior Aberta do Brasil, ESAB. É graduado em Administração de 
Empresas pela Universidade Federal de Goiás e atualmente desenvolve suas atividades como 
Coordenador de Gestão de Processos em uma Secretaria de Estado em Goiás. .
Currículo Lattes:
<lattes.cnpq.br/3067099069915437>
Dedico essa disciplina aos interessados 
em conhecer mais sobre inovação em 
novos negócios. É interessante perceber 
que atualmente as ferramentas utilizadas 
para as críticas são as mesmas disponíveis 
para os elogios, então aos que pretendem 
ingressar nesse intrigante mundo, a dica é: 
saibam inovar e diferenciem-se
A AUTORIA
17Inovação
A Professora Gilriane Carla Félix da Silva é especialista em Gestão de Pessoas pela 
Universidade Vale do Acaraú (UVA) - concluído em 2011. Graduada em Administração de 
Empresas pela Universidade Federal do rio Grande do Norte (UFRN) - concluído em 2009. 
Microempreendedora individual, possui experiência como tutora de Educação a Distância, 
orientadora de trabalhos acadêmicos, instrutora de cursos profissionalizantes. 
Currículo Lattes:
<lattes.cnpq.br/3236775621540634>
Dedico este trabalho primeiramente a Deus, e a 
todos aqueles que estão sempre ao meu lado - meu 
esposo, filha e meus pais. Muito obrigada por todo 
apoio e confiança. Os amo muito!
A AUTORIA
19Inovação
OBJETIVOS DO CAPÍTULO
• Conceituar inovação e seus tipos.
• Reconhecer o que é e o que não é inovação.
• Caracterizar os principais tipos, abrangências e intensidades de inovação.
CAPÍTULO 1
Inovação em organizações empresariais
Eloisa de Moura Lopes
TÓPICOS DE ESTUDO
1 Conceitos 3 Abrangência
• Ciência, tecnologia, pesquisa básica,
pesquisa aplicada e desenvolvimento
experimental.
• Descoberta e invenção.
• O que é (ou não) inovação.
• Inovação como diferencial
competitivo para a empresa.
• Inovação para o mundo.
• Inovação para o mercado.
• Inovação intraempresarial.
2 Tipos 4 Intensidade
• Inovação de produto (bem ou serviço).
• Inovação de processo.
• Inovação de marketing.
• Inovação organizacional.
• Inovação incremental.
• Inovação radical.
• Inovação disruptiva.
Inovação20
Contextualizando o cenário
A inovação se destaca neste século e sua geração tem recebido atenção de gestores, 
empreendedores e estudiosos. A inovação está se tornando a força motora das empresas 
nos mercados globais e seu gerenciamento é umas das prioridades para a sustentabilidade 
dos negócios empresariais. 
As empresas líderes têm se distinguido devido às crescentes taxas de incorporação e inves-
timento em inovação. O conhecimento tecnológico para inovar tomou dimensões globais de 
forma ampla e muitas vezes complexas. A competência essencial da organização, os seus 
recursos e as suas capacidades precisam estar alinhados com sua estratégia para a inovação 
e, assim, a partir de uma identidade tecnológica, as organizações devem se capacitar para 
acessar e incorporar a inovação e alavancar os seus negócios (LOPES, 2011).
À medida que avançarmos nos estudos dos conceitos de inovação, compreenderemos como 
a inovação é por si só uma fonte motora para a sustentabilidade dos negócios empresariais 
no mundo contemporâneo.
Diante desse cenário, fica uma pergunta: como a capacidade de inovar pode ser ensinada?
21Inovação
1.1. Conceitos
O conceito de inovação mais abrangente e utilizado é o apresentado por meio do 
Manual de Oslo (ORGANIZAÇÃO PARA A COOPERAÇÃO E DESENVOLVIMENTO ECONÔ-
MICO, 2005). Ele foi elaborado com o intuito de ampliar o Manual de Frascati, que apresen-
tava apenas as atividades de pesquisa e desenvolvimento (P&D). Nesse sentido, O Manual 
de Oslo conceitua inovação como: a implementação de um produto (bem ou serviço) novo 
ou significativamente melhorado; a implementação de um processo; um novo método de 
marketing; um novo método organizacional 
nas práticas de negócios, na organização do 
local de trabalho ou nas relações externas. 
Antes de avançarmos no tema inova-
ção vamos compreender alguns conceitos 
importantes para o nosso aprendizado como 
ciência, tecnologia, pesquisa básica, pesquisa 
aplicada e desenvolvimento experimental.
1.1.1. Ciência, tecnologia, pesquisa básica, pesquisa aplicada e 
desenvolvimento experimental
A pesquisa básica e a pesquisa aplicada estarão sempre no cotidiano da vida acadê-
mica dos estudantes, pesquisadores e professores, seja por meio de trabalhos nas disciplinas 
cursadas, iniciação científica, trabalho de conclusão de curso ou por outros tipos de pesqui-
sas realizadas em laboratórios ou em campo (CARVALHO; REIS; CAVALCANTI, 2011). 
Pausa para refletir
Afinal, qual é a diferença entre pesquisa básica e aplicada?
A pesquisa básica é conhecida como a pesquisa pura. Seu objetivo é proporcionar 
conhecimento útil para a ciência e tecnologia. Não há preocupação com aplicação prática 
ou comercialização (lucro). No Brasil, a maior parte destas pesquisas são realizadas com 
fomento ou financiamento público, já que este é um modelo praticado principalmente 
pelas universidades, mas pode ser implementado também por empresas.
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Inovação22
Sempre que este tipo de pesquisa é realizado, é importante responder perguntas, tais 
como: por quê? Para quê? Também, devem ser amplamente divulgadas no mundo acadê-
mico e para o público em geral por meio de artigos em congressos e revistas cientificas. 
Quanto à pesquisa aplicada, seu foco está em gerar conhecimento para aplicação 
prática. Ela é direcionada para a solução de problemas, e tem seus objetivos devem ser pre-
viamente definidos. Esse tipo de pesquisa normalmente é subsidiada por instituições finan-
ciadoras e pode ser realizadas a curto, médio e longo prazo.
Exemplo
A invenção da fotocopiadora ocorreu em 1938 por Chester Carlson, mas, a pri-
meira fotografia só foi revelada em 1858. A inovadora Haloid-Xerox conseguiu fazer uma 
foto copiadora somente após uma década (Super interessante, 2016). 
A pesquisa aplicada muitas vezes está ligada à pesquisa básica, pois colabora para a 
aplicação das descobertas realizadas por meio das pesquisas puras. Outra característica 
relevante da pesquisa prática é que ela pode se beneficiar com o estoque de conhecimento 
disponível em diversas fontes do mundo, prospectando e estudando quanto à sua viabili-
dade econômica e social (CARVALHO; REIS; CAVALCANTI, 2011).
A tecnologia, por sua vez, pode ser definida como o conhecimento sobre técnicas e 
as aplicações desses conhecimentos em produtos, processos e métodos (TIDD; BESSANT; 
PAVITT, 2008). 
Já a ciência é o conhecimento cuidadoso e profundo de alguma coisa, ou seja, um 
conjunto de conhecimentos sistematizados adquiridos via observação, identificação, pes-
quisa e explicação de determinadas categorias de fenômenos e fatos, formulados de forma 
metódica e racional (DICIONÁRIO, 2018).
Agora que já sabemos o que significa ciência, tecnologia, pesquisa básica e pesquisa 
aplicada, vamos compreender o que é descoberta e invenção. 
1.1.2. Descoberta e invenção
A descoberta se relaciona diretamente com a identificação de alguma coisa nova, ou 
já existente, mas que ainda não tenha sido explicada por meio de pesquisas científicas. Em 
outras palavras, a descoberta é a observação de fenômenos novos, ações ou eventos que 
colaborem para explicar algum conhecimento.
23Inovação
O conceito de invenção remete a algo que não tem aplicação comercial: é a criação 
de novos processos, técnicas e ou produtos inéditos. Sua difusão se dá por meio revis-
tas científicas, ou seja, artigos, dissertações, teses. Ela também pode ser registrada sob a 
forma de patente,e pode ser visualizada e simulada por meio de protótipos e plantas piloto 
(TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008). 
Pausa para refletir
O que é inovação? 
1.1.3. O que é (ou não) inovação
Quando o tema é inovação, em primeiro lugar se faz necessário compreender a ori-
gem da palavra. Inovação é um termo que vem do latim innovare, que significa fazer algo 
novo (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008). 
A grande característica da inovação está relacionada com a comercialização, ou seja, 
a inovação só acontece quando efetivamente a invenção é aceita comercialmente. Desta 
forma, podemos afirmar que somente empresas podem inovar, pois são elas que comer-
cializam os bens (produtos) e serviços que são oferecidos no mercado consumidor (TIDD; 
BESSANT; PAVITT, 2008).
Davila, Epstein e Shelton (2006) afirmam que existe muita confusão em relação ao 
conhecimento geral, que conduz à inovação. Isso porque dificuldades na interpretação das 
regras da inovação podem atrapalhar o seu desenvolvimento. Esses autores lembram que 
há 40 anos muitas existiam muitas dúvidas sobre o conceito da qualidade e, com o tempo, 
isso foi superado. Os autores em questão defendem que o mesmo acontecerá com a inova-
ção. Assim, os gestores precisam entender a inovação e, ainda, conhecer falsos conceitos 
ao termo, tais como: 
• a inovação não requer uma revolução dentre da empresa, mas, precisa de proces-
sos de direção criados com o devido cuidado para que a empresa seja capaz de
desempenhar todo o trabalho;
• a inovação não acontece do nada, mas é necessário que antes de inovar a empresa
resolva problemas básicos de gestão.
Inovação24
• inovar não é simplesmente uma questão de criatividade e cultura criativa. Para
muitas empresas a dificuldade não é encontrar ideias médias ou boas, o problema
é selecionar as mais adequadas e colocá-las em prática;
• também não adianta estar nos processos e nas ferramentas de tomada de decisão,
nesses casos, são importantes, mas, somente isso não resolve o problema, pois,
é necessário acompanhar e medir, inclusive as recompensas podem ajudar a levar
adiante a inovação.
Vale ressaltar que para a invenção é necessário disponibilizar dinheiro, ou seja, finan-
ciamento. Também é importante destacar que a empresa pode ter seu próprio depar-
tamento de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) ou buscar parcerias com centros de 
pesquisas e universidades. No caso da inovação o objetivo é ganhar dinheiro com a sua 
comercialização.
1.1.4. Inovação como diferencial competitivo para a empresa
A inovação enquanto diferenciação na competitividade organizacional está se desen-
volvendo em diversos lugares do mundo. Ou seja, o conhecimento pode estar em qualquer 
parte. Isso revela novas fontes de diferenciação para competição das empresas que conse-
guirem prospectar, acessar e mobilizar esses conhecimentos, antes de seus concorrentes.
Para acessar a inovação, desenvolver produtos com melhores desempenhos e agregar 
maior valor aos serviços, com redução de custos e melhor retorno do capital investido, é 
importante uma combinação de tecnologias e de competências desenvolvidas em ambien-
tes geográficos diferentes, inclusive, muitas vezes fora do próprio setor de atividade indus-
trial da organização.
Dessa forma, faz-se necessário que as empresas conheçam sua identidade tecnoló-
gica para compatibilizarem seus recursos e capacidade a esta nova realidade do cenário 
competitivo global (LOPES, 2011). Segundo Santos, Doz e Williamson (2004), a empresa 
necessita detectar o novo conhecimento mais rápido do que os seus concorrentes e, para 
isso, ela deverá: ter capacidade e recursos para acessar a inovação tecnológica. Isto é, ter 
aptidão para absorver tecnologias e inovações desenvolvidas externamente à empresa.
A inovação depende da boa gestão, principalmente quando surgem escolhas a serem 
feitas acerca de fontes de acesso. Uma análise aprofundada de inovações tecnológicas ao 
longo do tempo mostra que, embora existam dificuldades técnicas e barreiras estruturais 
a superar, a maioria das falhas se deve a alguma inconsistência na forma como o projeto é 
administrado. Portanto, a inovação vai depender de dois elementos importantes: fonte de 
informação técnica e competência organizacional (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008). 
25Inovação
Para um melhor entendimento do tema vamos avançar nossos estudos sobre os tipos 
de inovação.
1.2. Tipos
Inovação é um tema muito discutido no século XXI, mas não é nada novo. 
Schumpeter já a classificava no final do século XIX.
Curiosidade
Quando nos referimos à inovação, precisamos retornar à obra de Schumpe-
ter, economista da escola clássica que destacou a importância da inovação para o desenvol-
vimento econômico por meio da evolução tecnológica. Ele foi o primeiro a classificar os tipos 
de inovação entre 1934 a 1950 (SHUMPETER, 1982).
Atualmente, temos diversos tipos de inovação classificados. Para Tidd, Bessant e 
Pavitt (2008), a inovação pode ser dividida em quatro categorias abrangentes, que eles 
classificaram como 4Ps da inovação: 
• inovação em produto: é a mudança em produtos e serviços que uma empresa
pode oferecer;
• inovação em processo: é a mudança na maneira como os produtos e serviços são
criados e entregues;
• inovação em posição: é a mudança no contexto em que produtos e serviços são
colocados no mercado;
• inovação em paradigma: é a mudança nos modelos mentais subjacentes, orien-
tando o que a empresa faz.
A classificação quanto ao tipo de inovação mais aplicada na atualidade é a do Manual 
de Oslo, ou seja: inovação em produtos, serviços, processos, marketing e organizacional 
(ORGANIZAÇÃO PARA A COOPERAÇÃO E DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO, 2005). 
Analisaremos a seguir cada uma delas.
Inovação26
1.2.1. Inovação de produto (bem ou serviço)
Inovação em produto é a introdução de um bem e/ou serviço que uma empresa pode 
oferecer de forma totalmente nova ou significativamente melhorada no que se refere à 
sua forma ou uso. Estas melhorias estão relacionadas às especificações técnicas, compo-
nentes de matéria-prima, software ou outras facilidades proporcionadas (ORGANIZAÇÃO 
PARA A COOPERAÇÃO E DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO, 2005). A seguir, a ilustração 
demonstra a inovação no aparelho de telefone ao longo do tempo.
Agora que já sabemos o que é inovação em produto e serviço, vamos abordar a inova-
ção em processo.
1.2.2. Inovação de processo
Inovação em processo é a mudança na 
maneira como os produtos e serviços são 
criados e entregues. Ela se refere a novas 
tecnologias de operação ou ao aprimora-
mento e obtenção de novas tecnologias de 
produção, assim como a métodos novos 
ou substancialmente aperfeiçoados para o 
manuseio e entrega de produtos. Ao lado dá 
um exemplo de inovação em processo. 
Os resultados devem alterar significativamente o nível de qualidade do produto ou os 
custos de produção e entrega (ORGANIZAÇÃO PARA A COOPERAÇÃO E DESENVOLVI-
MENTO ECONÔMICO, 2005).
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27Inovação
1.2.3. Inovação de marketing
A inovação em marketing consiste na implementação de novos métodos, envolvendo 
melhorias significativas no design do produto ou embalagem, preço, distribuição e promo-
ção. A inovação em marketing tem como finalidade a orientação no sentido das necessida-
des do consumidor, abrindo novos mercados ou reposicionando o produto de uma empresa 
com o objetivo de aumentar as vendas. 
 A característica distintiva de uma ino-
vação em marketing, em comparação com 
outras alterações nos instrumentos de mar-
keting de uma empresa, é a implementa-
ção de um novo conceito ou estratégia, 
que represente uma ruptura com os méto-
dos utilizados anteriormente. Um exemplo 
de inovação em marketing é a utilização de 
diferentes meios de comunicação, como a 
inserção de produtos em filmes ou programas de televisão (ORGANIZAÇÃO PARA A COO-
PERAÇÃO EDESENVOLVIMENTO ECONÔMICO, 2005).
1.2.4. Inovação organizacional
A inovação organizacional pressupõe a introdução de um novo método nas ativida-
des operacionais da empresa, por exemplo, como organizar o trabalho. Quando ocorre 
a implantação da inovação organizacional na empresa, tem-se o objetivo de melhorar o 
desempenho organizacional, gerando redução dos custos operacionais na administração, 
ou oferecer melhores condições de trabalho para as equipes. Busca-se, inclusive, melho-
res condições e taxas com fornecedores, a fim de reduzir custos na cadeia produtiva 
organizacional.
 Uma inovação organizacional pode ser nova na empresa, mas pode já ser adotada 
por outras organizações. Por exemplo, a implantação de gestão do conhecimento para 
melhorar a capacidade organizacional. Uma nova forma de produção, implantação de sis-
temas de qualidade, laboratórios de ideias entre outros, também são características desse 
tipo de inovação.
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Inovação28
Segundo a Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (2005) tra-
tando-se de inovação organizacional, é necessário implantar novas estruturas gerenciais 
para melhorar a relação entre as diferentes áreas de trabalho. Dessa forma, a gestão do 
conhecimento aprimora o aprendizado organizacional, com a implantação de sistemas de 
relacionamento com fornecedores e clientes, por exemplo, além de inovar os processos de 
negócios e marketing.
1.3. Abrangência
A inovação tem três abrangências: no mundo, no mercado e na empresa. A ino-
vação é mundial quando o produto ou serviço é introduzido no mercado mundial pela 
primeira vez. Essa abrangência é a mais complexa e pode exigir mais tecnologia no 
desenvolvimento.
A inovação no mercado se dá quando a empresa introduz o produto pela primeira vez 
no mercado em que atua, apesar dele já existir em outros mercados.
Também existe a inovação nas empresas, que se referem às inovação que já existem 
no mercado, e a empresa começa a oferecê-las em seu portfólio por meio de novos produ-
tos, por exemplo.
1.3.1. Inovação para o mundo
A inovação é considerada mundial quando uma empresa disponibiliza no mercado 
algum bem, produto ou serviço inédito, que ainda não havia sido oferecido anteriormente. 
A inovação com essa abrangência, normalmente, envolve produtos com altas complexida-
des e níveis elevados de tecnologia. Esse tipo de inovação necessita de Pesquisa e Desen-
volvimento (P&D). 
A Honda da Amazônia, por exemplo, lançou a primeira moto com motor bicombustí-
vel: a CG Titan Mix (CARVALHO; REIS; CAVALCANTI, 2011). As empresas podem optar por 
criar uma inovação para o mundo, em geral, ou para o mercado específico no qual atuam.
29Inovação
1.3.2. Inovação para o mercado
A inovação para o mercado se dá 
quando a empresa insere no mercado em 
que atua novos bens e serviços. A empresa 
pode acessar uma inovação que já está dis-
ponível em outros mercados e introduzir no 
seu próprio mercado. A internet é uma fer-
ramenta que colabora com a prospecção 
em diversas bases tecnológicas para acessar 
inovação em diversos mercados. 
Para inovar no mercado, por exemplo, a empresa pode acessar as bases tecnológi-
cas disponíveis e prospectar produtos que ela possa oferecer. Ao realizar a prospecção, 
ela levanta a necessidade de recursos para oferecer o produto desejado em seu mercado e 
desenvolve mecanismos para desenvolver e oferecer o produto.
1.3.3. Inovação intraempresarial
A inovação intraempresarial se refere a produtos ou serviços que já são oferecidos 
por concorrentes no mercado em que uma empresa atua. Quando essa empresa acrescenta 
no seu portfólio de bens e serviços esse item, trata-se de uma inovação empresarial. 
Outras formas de inovação na empresa podem ser, por exemplo, quando há a 
empresa adquire novas máquinas, que melhoram significativamente sua produção. Isso 
também se aplica quando a empresa implementa uma inovação em marketing e inovação 
organizacional (CARVALHO; REIS; CAVALCANTI, 2011). 
1.4. Intensidade
A inovação, portanto, é classificada em tipos, como: produtos, serviços, proces-
sos, marketing e organizacional. Ela também é classificada quanto à sua abrangência: no 
mundo, no mercado ou na empresa. Existem ainda classificações quanto à intensidade da 
inovação: incremental, radical e disruptiva.
Segundo Leifer et al., (2000), na economia do conhecimento a relação entre o desen-
volvimento dos negócios e a inovação é amplamente compreendida pelas empresas, 
pois, seguramente, a intensidade da inovação em dois níveis, incremental e radical, é um 
assunto de conhecimento entre os gestores e acadêmicos.
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Inovação30
Além da inovação incremental e radical, tem-se a inovação disruptiva, que busca des-
vendar novos mercados e consumidores, que ainda não foram explorados e podem repre-
sentar nova fonte de receita para obtenção de lucro, ou criar possibilidades para novos 
consumidores.
1.4.1. Inovação incremental
A inovação incremental é aquela que melhora o produto, processo ou organização da 
produção dentro da empresa sem alterar a estrutura industrial.
Contexto
Segundo Leifer et al. (2000), a inovação incremental é responsável por manter a 
empresa competitiva, atualizando sua plataforma de produtos. A inovação incremental traz 
melhorias como: maior qualidade na fabricação, engenharia simultânea, redução de tempo 
de fabricação, entre outros.
 Portanto, a inovação incremental sempre busca o crescimento técnico, o aumento da 
produtividade, a redução de custo e a melhoria contínua da qualidade. Além disso, busca 
mudanças para a ampliação das aplicações de um produto ou processo (LEIFER et al., 
2000; FREEMAN, 2000; TIDD; BESSANT; PAVITT, 2006). 
1.4.2. Inovação radical
A inovação radical se caracteriza pela introdução de um novo produto, processo ou 
forma de organização da produção e pode romper com os padrões tecnológicos anteriores, 
criando novas indústrias, setores e mercados (LEIFER et al., 2000; FREEMAM, 2000; TIDD; 
BESSANT; PAVITT, 2008).
Segundo Leifer (2000), normalmente as empresas se deparam com um grande pro-
blema no que diz respeito à inovação radical, pois os executivos reconhecem a importância 
da mesma, mas poucos estão familiarizados com o processo que resulta em uma inovação 
radical: pesquisa e desenvolvimento (P&D) dentro ou fora da empresa. Para esse autor, se 
o processo de inovação radical não for bem entendido, não se realizará de forma eficaz.
Por essa razão, muitas empresas optam por adquirir tecnologia por meio de licenciamento
em fontes externas para acessar este tipo de inovação radical.
31Inovação
Taxonomia das mudanças tecnológicas
Tipo de Mudanças Características
Incremental Melhoramento e modificações cotidianas.
Radical Saltos descontínuos na tecnologia de produtos e processos.
Novo sistema tecnológico Mudanças abrangentes que afetam mais de um setor e dão ori-gem a novas atividades econômicas.
Novo paradigma 
técnico-econômico
A inovação como novo paradigma pode afetar toda a economia 
por meio de mudanças técnicas e organizacionais, pois propor-
cionam novas oportunidades nos processos de produtos.
Fonte: FREEMAN, 2000. (Adaptado).
Segundo Freemam (2000), durante a trajetória da inovação foram surgindo vários 
ciclos conhecidos como ondas. A primeira onda foi a primeira revolução industrial; a 
segunda onda foi a segunda revolução industrial; a terceira, a idade da eletricidade; 
a quarta, a era da produção em massa, marcada pelo fordismo; o quinto ciclo deverá se 
esgotar à medida que a microeletrônica atingir patamares elevados de difusão e as opor-
tunidades de crescimento e investimento começarem a declinar. Tal situação deverá criar 
maior espaço para os investimentos nas ciências da vida como motor do desenvolvimento 
da economia.
As ondas criaram novos mercados e as empresas vão se adaptandoàs novas tecnolo-
gias, umas como líderes, outras como seguidoras, mas todas precisaram adaptar seus pro-
cessos de inovação e impactos. A tabela a seguir mostra que, para cada paradigma, são 
necessárias infraestruturas físicas e sociais para sua difusão.
Ondas longas de mudanças tecnológicas
ONDAS
CARACTERÍSTICA DE INFRAESTRUTURA DOMINANTE
C&T E EDUCAÇÃO TRANSPORTE E COMÉRCIO ENERGIA
1. Primeira revo-
lução industrial 
(1780-1830)
Aprender fazendo, 
sociedade científica.
Canais, estradas de 
carroças.
Roda d’água 
(moinhos).
2. Segunda revo-
lução industrial 
(1830-1880)
Engenheiros mecâ-
nicos e civis.
Estrada de ferro e 
telégrafo. Energia a vapor.
Inovação32
ONDAS
CARACTERÍSTICA DE INFRAESTRUTURA DOMINANTE
C&T E EDUCAÇÃO TRANSPORTE E COMÉRCIO ENERGIA
3. Idade da eletrici-
dade (1880-1930)
P&D industrial, 
química e eletrici-
dade, laboratórios 
nacionais.
Ferrovias (aço) e 
telefone. Eletricidade.
4. Idade da produção
em massa – fordismo
(1930-1980)
P&D indus-
trial (empresas e 
governo) em larga 
escala. Educação em 
massa.
Rodovias e rádio. Petróleo.
5. Idade da microele-
trônica (1980 a ?)
Rede de dados, 
redes globais de 
P&D; treinamento 
contínuo.
Redes convergentes 
de telecomunicações 
em multimídia.
Petróleo e gás.
6. Tecnologias
ambientais, saúde
Biotecnologia, gené-
tica, nanotecnologia.
Telemática e tele 
trabalho. Energia renovável.
Fonte: FREEMAN, 2000. (Adaptado).
Com o grande avanço da ciência em biotecnologia, que aponta que o progresso téc-
nico deverá mesclar informações da biologia molecular e outras ciências afins, deverão sur-
gir novas dimensões subatômicas da nanotecnologia (TIGRE, 2000).
1.4.3. Inovação disruptiva
As inovações disruptivas apresentam novos valores para os consumidores e podem 
criar novos mercados ou reformular mercados já existentes. Existem dois tipos de inova-
ções disruptivas: as de baixo mercado e as de novos mercados. As inovações disruptivas 
de baixo mercado podem acontecer quando os produtos e serviços existentes são excelen-
tes, mas os preços são altos em relação ao que os consumidores podem pagar. Por exem-
plo: a mini usina Siderúrgica da Nucor, a rede varejista do Wal-Mart, os fundos mútuos de 
índice da Vanguard e o modelo de negócio dirigido ao consumidor da Dell (CHRISTENSEN; 
ANTHONY; ROTH, 2007).
Para Christensen (2001), a inovação disruptiva conduz as empresas a um alto grau 
de sucesso, pois o aproveitamento da oportunidade é ímpar quando são desenvolvidas 
tecnologias de ruptura, que trazem ao mercado uma proposição de valor muito diferente 
daquela até então disponível. 
33Inovação
Christensen e Anthony (2007) afirmam que ao se identificar os padrões possíveis para 
separar as estratégias de inovação de alto potencial, daquelas de baixo potencial, o cami-
nho para um maior potencial em um novo e promissor negócio é uma inovação disruptiva 
que traga soluções convenientes, baratas e simples para atingir os consumidores situados 
no segmento inferior de um mercado já existente. Ainda, alternativamente, existe a pos-
sibilidade de uma inovação que traga o mesmo tipo de solução para os não-consumidores, 
os quais não dispõem do conhecimento, do poder aquisitivo ou da capacidade de, por si 
mesmos, utilizar alguma função importante. 
A teoria da inovação disruptiva está relacionada às situações nas quais novas empre-
sas podem criar inovações relativamente simples, convenientes e de baixo custo para pro-
ver crescimento. A teoria afirma que as grandes empresas têm muita possibilidade de 
derrubar as empresas entrantes quando se trata da inovação sustentadora. Mas essas 
empresas, que já se posicionaram no mercado, muitas vezes, não conseguem competir 
quando as novas empresas vêm com inovações disruptivas (CHRISTENSEN; ANTHONY; 
ROTH, 2007). 
As inovações disruptivas de novo mercado acontecem quando as características dos 
produtos que existem limitam o número de consumidores em potencial, fazendo com que 
o consumo aconteça de forma inconveniente e centralizada, por exemplo: a câmera Kodak, 
o telefone da Bell, o rádio transistor da Sony, a fotocopiadora da Xérox, o PC da Apple e 
o comércio online da e-Bay. Esses são exemplos de empresas que ofereceram produtos 
ou serviços que antes eram muito difíceis para serem realizados ou adquiridos, pois exi-
giam muito dinheiro ou muito conhecimento por parte dos consumidores (CHRISTENSEN; 
ANTHONY; ROTH, 2007). 
Agora que já sabemos o que é inovação, quais são os tipos de inovação, abrangência 
e intensidade da inovação, veja a proposta de atividade a seguir.
Proposta de Atividade
Reforce seu aprendizado com o exercício sugerido a seguir. A atividade não é avaliativa, 
mas é uma boa oportunidade para testar seus conhecimentos e fixar o conteúdo estudado no capítulo.
Agora é a hora de recapitular tudo o que você aprendeu nesse capítulo! Elabore um resumo 
desse capítulo em uma página destacando as principais ideias abordadas ao longo do capí-
tulo. Ao produzir seu resumo, considere as leituras básicas e complementares realizadas. 
Inovação34
Recapitulando
O objetivo desse capítulo é estudar os conceitos, classificações, tipos, abrangência 
e intensidade da inovação. Analisamos também, a diferença entre invenção e inovação. 
Nesse sentido podemos afirmar que a inovação está dividida em tipos, como: produtos 
(serviços), processos, marketing e organizacional. Também, quanto à abrangência, a inova-
ção pode ser graduada em: para o mundo, mercado e empresa.
A intensidade da inovação pode ser incremental, radical e disruptiva. A inovação 
incremental e disruptiva já estão bem delineadas e as empresas já as praticam, por exem-
plo, na gestão da qualidade.
Fizemos uma reflexão sobre a importância da inovação para as empresas e para 
o desenvolvimento econômico do país e do mundo. Além disso, avançamos na discussão
acerca da inovação como elemento fundamental para a competitividade e sustentabilidade
dos negócios empresariais.
Diante do que aprendemos neste capítulo já podemos responder à pergunta central 
deste capítulo: será que a capacidade de inovar é algo que pode ser ensinado? Podemos 
responder que sim, pois a inovação é a comercialização da invenção. Diante de tudo que 
estudamos neste capítulo, podemos afirmar que inovar pode ser aprendido, desde que a 
empresa trabalhe muito e sistematicamente para aplicar inovação em sua gestão.
35Inovação
Referências
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Curitiba, 2011. 
CHRISTENSEN, C. M; ANTHONY, D. S; ROTH, A. E. O futuro da inovação: usando teoria 
da inovação para prever mudanças no mercado. 1 edição. Rio de Janeiro: editora Elsevier, 
2007. 322 p.
DAVILA, T., ESPTEIN, M. J. SHELTON, R. La innovación que si funciona: cómo gestionarla, 
medirla y obtener benefício real de ella. Editora Deusto, 2006. 324 p.
FREEMAN, C.; SOETE, L. The economics of industrial innovation. Cambridge: The MIT 
Press, 2000.
HAMEL, G.; SAYAGO, A. Derrubando as muralhas que cercam a criatividade empresarial. 
Série: Gestão orientada para resultados. Implementando a Inovação. Editora Campus, 
29-39, 2007.
LEIFER, R.; McDERMONTT, C. M.; O’CONNOR, G. C.; PETERS, L. S.; RICE, M. P.; 
VERYZER, R. W. Radical innovation: how mature companies can outsmart upstarts. Har-
vard Business School Press. Boston, Massachusettes, 2000.
LOPES, M. E. Gestão da Inovação Aberta: modelo de acesso à inovação tecnológica. Tese. 
Universidade Nove de Julho. 2011. 
ORGANIZAÇÃO PARA COOPERAÇÃO E DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO: Manual 
de Oslo, 2005: diretrizes para coleta e interpretação de dados sobre inovação. 3º edição, 
2005. Disponível em: <www.mct.gov.br/upd_blob/0026/26032.pdf>. Acesso em: 25/20/10.
SANTOS, J.; DOZ, Y.; WILLIAMSON P. Ys your innovation process global? MIT Sloan 
Management Review. Cambridge, vol. 45. n.4, p.31-37, 2004.
______. O desafio metanacional: como as empresas podem vencer na economia do 
Conhecimento. 1edição. Lisboa: Editora Monitor, 2006. 256 p.
SCHUMPETER, J. A. Teoria do desenvolvimento econômico: uma investigação sobre 
lucros, capital, crédito, juro e o ciclo econômico. 3.ed. São Paulo: Nova Cultural, 1982.
Super interessante – Fotocopiadora – Disponível em: <super.abril.com.br/comportamen-
to/a-fotocopiadora/#respond>. Acesso em: 08/06/2018.
InnoSkills – Competências de Inovação para PMEs. Disponível em: <www.innosupport.net/
uploads/media/1._Caracteristicas_e_tipos_de_inovacao_01.pdf>. Acesso em: 01/06/2018.
TIDD, J.; BESSANT, J.; PAVITT, K. Gestão da inovação. Editora Bookman, 2008. 600 p.
TIGRE, P. B. Gestão da inovação: a economia da tecnologia no Brasil. Editora Campus. Rio 
de Janeiro. 4º edição. 2006. 282, p.
http://www.mct.gov.br/upd_blob/0026/26032.pdf
37Inovação
OBJETIVOS DO CAPÍTULO
• Conhecer as especificidades das empresas relacionadas com a resistência à
inovação.
• Reconhecer o potencial e a possibilidade da utilização da inovação como estratégia
de competitividade na empresa para enfrentar os desafios e aproveitar as oportu-
nidades no Brasil.
• Identificar fatores que facilitam e dificultam a implantação da inovação.
CAPÍTULO 2
A inovação como estratégia de competitividade
Frederico Rodovalho de Oliveira
TÓPICOS DE ESTUDO
1
Inovação como estratégia de compe-
titividade e criação de qualidade
3 Fatores que facilitam a inovação
• Relação entre inovação e
competitividade.
• As estratégias de preço final e de
qualidade.
• A importância da inovação.
• Desafios e oportunidades para o
Brasil.
• Desenvolvimento industrial.
• Políticas de estímulo e financiamento
à inovação.
• Leis de incentivos fiscais.
• Proteção do conhecimento
(patentes).
2
Fatores que dificultam o processo 
de inovação 4
Práticas de estímulo à Inovação
• Fatores relativos ao custo.
• Fatores relativos aos conhecimentos.
• Fatores relativos ao mercado.
• Fatores relativos à resistência interna.
• Estímulo à criatividade.
• Capacitação de Pessoas.
• Comunicação interna.
• Programas de reconhecimento e
recompensa.
Inovação38
Contextualizando o cenário
O cenário político e econômico do Brasil entre 2014 e 2018 mostra-se, no mínimo, interes-
sante. Como se sabe, a partir de 2014 se estabeleceu uma crise econômica severa. O que 
mais afetou a população nesse período foi o elevado índice de desemprego e a redução no 
consumo das famílias. 
Dessa forma, diante de tal cenário econômico, as empresas se viram obrigadas a procurar 
novas formas de sobrevivência em um momento tão conturbado. Diante de tais dificulda-
des, surge um questionamento: não seria agora o momento de as empresas inovarem? São 
momentos assim que geram o interesse de compreender quais são as razões que impedem 
o avanço da inovação dentro das empresas. Algo está acontecendo que limita a busca cons-
tante por novas alternativas. Como seres curiosos que somos, precisamos entender quais são
esses fatores limitadores. Assim, cada vez mais, devemos conhecer os processos de negó-
cio e saber identificar quais seriam as melhores oportunidades do momento. O Brasil precisa
avançar em inovação. Esse recurso tão valioso acontece através da motivação das pessoas.
E como forma de instigar o pensamento devemos refletir sobre o seguinte tema: Quais são 
os principais fatores que levam as empresas a obterem diferenciais competitivos por 
meio de ações inovadoras?
39Inovação
2.1. Inovação como estratégia de competitividade e 
criação de qualidade
As empresas estão buscando cada vez mais se diferenciarem umas das outras e uma 
ferramenta interessante para a obtenção dessa vantagem competitiva é o marketing de 
diferenciação. Segundo Kotler (1999), o conceito de marketing de diferenciação pode ser 
definido como um conjunto de estratégias de divulgação que consegue transformar uma 
marca ou uma empresa reconhecida por suas particularidades diante da concorrência. 
Como se sabe, nós clientes, estamos cada vez mais exigentes, e o mercado consumidor não 
aceita falhas dos fornecedores. Mesmo assim, ainda enfrentamos problemas com serviços/
produtos que ficam abaixo de nossas expectativas. 
Conto et al. (2016) afirmam que as empresas precisam apresentar produtos novos ou 
melhorados constantemente, pois aquilo que era muito bom ontem, hoje já não atende às 
exigências do mercado. Amanhã, provavelmente, já estará fora da lista de desejos dos con-
sumidores. Para os autores, os mercados são afetados por uma dinâmica que é impactada 
por fatores como a condição socioeconômica dos consumidores e a própria capacidade de 
inovação das empresas. 
2.1.1. Relação entre inovação e competitividade 
Para Conto et al. (2016) as empresas que possuem capacidade para inovar mostram-
-se mais aptas para o mercado competitivo. A busca por vantagens competitivas, que em 
sua definição é uma característica que uma empresa possui, e que a diferencia da concor-
rência, mostra-se dependente da seu capacidade de promover inovações. Levando em 
consideração que o ato de inovar é um processo de aprendizado acumulativo, que ultra-
passa a Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), o manual de OSLO (1990), define que o requi-
sito mínimo para definir uma inovação é que o produto, processo, método de marketing ou 
organizacional sejam novos ou melhorados para a empresa e que tenham sido implemen-
tada no mercado.
Os aspectos que envolvem inovação e gestão devem estar intimamente relacionados 
com as definições estratégicas das empresas. Isso porque, com o objetivo de obter vanta-
gens competitivas para a empresa, existe a necessidade de unir decisões do dia a dia com 
ações que busquem novas formas de inovação. Para Reis (2008), o processo de gestão da 
inovação exige criatividade e ideias ao longo do tempo, de forma contínua e sistemática, 
e o processo de inovação requer da empresa conhecimento a respeito do mercado no qual 
atuará, de forma a minimizar os riscos de uma inovação mal sucedida. 
Inovação40
Para Tidd e Bressant (2011), o processo de inovação é divido em etapas e se iniciam 
pela busca por novas ideias. Depois vem a fase de seleção de possíveis ideias e, posterior-
mente, há a fase de implementação, que definirá como as ideias serão postas em prática. 
Finalmente, chega-se à fase de obtenção dos resultados a partir da ideia inicial. Para Tidd e 
Bressant (2011), cada fase tem seus próprios desafios e exigências, que vão permitir a dife-
renciação competitiva da empresa no mercado consumidor. 
2.1.2. As estratégias de preço final e de qualidade
A análise entre determinação de preço e qualidade é bem explicada por meio da estra-
tégia de Preço-Qualidade apresentada na figura abaixo. Nela percebe-se que uma variação 
comum em diversos segmentos do mercado precisa ser entendida como um fato especial, 
que merece atenção pela empresa, na fase de determinação de preços. O uso da matriz 
serve como um ponto de início na definição da estratégia para a determinação de preços.
Estratégia de Preço-Qualidade
PREÇO
Q
U
A
LI
D
A
D
E
Alta Média Baixa
Alta
Estratégia 
Premium
Estratégia de 
Alto Valor
Estratégia de 
Valor Supremo
Média
Estratégia de
Preço Alto
Estratégia de
Preço Médio
Estratégia de
Valor Médio
Baixa
Estratégia de
Desconto
Estratégia de
Falsa Economia
Estratégia de Economia
Fonte: KOTLER, 1999.
Carvalho et al. (2011) esclarecem que as estratégias organizacionais, que são apre-
sentadas em verde, devem ser o alvo das empresas, pois são elas que permitirão a con-
tinuidade das empresas no mercado. As estratégias em azul têm como característica sua 
temporalidade, pois são usadas para que as empresas consigam entrar em determina-
dos mercados competitivos e conquistem novos clientes. As estratégias em vermelho são 
as que devem ser evitadas, pois são utilizadas apenas em situações adversas e não geram 
valor para as empresas. 
41Inovação
Pausa para refletir
O fator preço é relevante para a determinação de qual produto deve ser consumido, mas seráque os consumidores atualmente estão observando somente o fator preço? Será que existem 
outros fatores que alteram a percepção de qualidade dos produtos adquiridos pelos clientes?
2.1.3. A importância da inovação
Inovação não é simplesmente uma ideia. A inovação é composta por fatores que, 
integrados, produzem resultados para as organizações. A condição para que a inovação 
exista deve estar inserida em um contexto maior, pois são necessários diversos eventos 
para que se alcance o sucesso.
Fatores que promovem a inovação
INOVAÇÃO
INSPIRAÇÃO VISÃO ANÁLISE CRIATIVIDADE DESENVOLVIMENTO TRABALHO
EM EQUIPE
SUCESSO
Para Carvalho et al. (2011) a importância da inovação é essencial em um cenário com-
petitivo, pois as empresas devem buscar a melhoria no desempenho de suas ações por 
meio de ações inovadoras, que possibilitem melhorias como o aumento da demanda por 
produtos e serviços, e que elevem sua posição dentro do mercado competitivo, reduzindo 
custos, ampliando suas margens de lucro e, consequentemente, aumentando a habilidade 
de continuar inovando. 
O processo para alcançar a inovação necessita de disciplina, pois segue um roteiro 
determinado que pressupõe o uso de práticas de trabalho que vão desde a ideia inicial até o 
lançamento do produto no mercado.
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Inovação42
2.1.4. Desafios e oportunidades para o Brasil
Segundo Cruz (2010), quando se trata de inovação as empresas no Brasil, dão maior 
ênfase a estratégias que buscam o crescimento das vendas e ampliação do mercado con-
sumidor. Para os empresários brasileiros, os gastos com ciência e tecnologia (C&T) não 
devem ser vistos como custos, mas sim como investimento para um futuro melhor. 
Apesar de existirem alguns avanços relacionados à inovação, o que se percebe é que 
o desempenho das empresas inovadoras brasileiras ainda se mostra baixo, com uma taxa 
de inovação de 36%, segundo dados da Pesquisa de Inovação (PINTEC), indicando que o 
grande desafio das empresas está relacionado com a produção de inovações patenteáveis, 
que produzam produtos ou serviços rentáveis (PINTEC, 2014).
A figura a seguir apresenta os países e seus respectivos investimentos em recursos 
humanos e financeiros. Merece destaque o fato de que o Brasil não aparece no levanta-
mento, indicando o quanto o país necessita investir nessa área.
Investimentos em recursos humanos e financeiros para P&D, 2015
 
15
10
5
0
0.0 0.5 1.0 1.5 2.0 2.5 3.0 3.5 4.0 4.5
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R&D volumes
(million 2010 USD)
* 275
100.000
200.000
300.000
400.000
462.766
Fonte: OCDE, 2015. (Adaptado).
A situação do investimento em P&D aponta para o grande desafio que o Brasil pre-
cisa enfrentar. Conforme apresentado na figura acima, o país não está investindo em P&D 
e, consequentemente, está ficando para trás em relação aos países analisados. Para Cruz 
(2010) é preciso desenvolver um ambiente que promova o estímulo em pesquisa e inova-
ção, pois tal desafio mostra-se complexo, e não deve ser analisado somente em função de 
valores investidos, mas deve-se observar também os resultados obtidos pelas ações de ino-
vação. Afinal, nem sempre a inovação envolve vultuosos investimentos financeiros. 
Quanto aos investimentos financeiros, merecem destaque as ações do BNDES 
(Banco Nacional de Desenvolvimento Social) voltadas para o financiamento de inovações. 
O banco possui uma linha de incentivo à inovação chamada de Plano Inova Empresa, a qual 
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TC
O
M
43Inovação
fornece recursos para inovação em vários segmentos, considerados estratégicos para o 
Governo Federal. O incentivo se dá através de chamadas públicas, que selecionam projetos 
que contarão com recursos oferecidos pelo banco por meio da Financiadora de Inovação e 
pesquisa (FINEP) e por outros órgãos públicos que participam de ações similares.
Caldeira (2014) afirma que uma alternativa interessante para incentivar ações de ino-
vação para as empresas são os chamados ecossistemas de inovação, que são basicamente 
um conjunto de atores e recursos unidos para implantar ações de inovação. Esses ecossis-
temas geralmente são constituídos por empreendedores, investidores, pesquisadores, uni-
versidades, entre outros, e agem com objetivo de fortalecer a articulação, conectividade e 
a cooperação entre os envolvidos, buscando incentivar a inovação.
2.2. Fatores que dificultam o processo de inovação
Os fatores que causam dificuldades no processo de inovação são comumente classifi-
cados em aspectos internos e externos à organização. Os aspectos externos estão relacio-
nados a problemas com “governo, mercado, tecnologia, propriedade intelectual, relações 
societárias, relações sindicais, fornecedores e interorganizacionais”, (COSTA-SOUZA; 
BRUNO-FARIA, p. 119, 2013). 
Os fatores internos, por sua vez, estão relacionados diretamente com (DONHA; 
GUIMARÃES, 2017):
• o tamanho e a idade da empresa; 
• o desempenho passado; 
• sua estratégia de diversificação;
• exportações; 
• estratégia de redução de custos; 
• mecanismos de proteção; 
• ausência de gestão por resultados; 
• planejamento estratégico ineficiente;
• falta de pessoal qualificado e de espírito de equipe;
• ausência de cultura e motivação para a inovação;
• senso de acomodação;
• falta de aprendizado contínuo; 
• falta de tempo por alta carga de trabalho; 
Inovação44
• existência de projetos de longo prazo; 
• falta de recursos financeiros; 
• e falta de tolerância à falhas entre outros. 
Diante da identificação de falhas que podem afetar os processos de inovação, deve-
-se procurar compreender de que maneira diversos fatores impactam na obtenção e 
implementação de novas ideias e deve-se buscar analisar como evitar que tais falhas inter-
rompam os processos de inovação.
2.2.1. Fatores relativos ao custo
As dificuldades encontradas ao acesso dos recursos financeiros, tão relevantes para a 
inovação, mostram-se como fator limitante para a execução de tarefas necessárias para a 
implementação de novas ideias a serem postas em prática. Fatores econômicos mostram-
-se barreiras importantes, pois se relacionam diretamente aos riscos inerentes do negócio, 
e para os investidores, tais riscos são percebidos como elevados.
Assista
O vídeo “As pessoas sempre vão investir em duas coisas: diminuir custos e inova-
ção” (SEBRAE SP/2015) analisa como gerenciar melhor os custos para inovação.
Os altos custos iniciais, que são exigidos pelas ações inovações, também limitam o 
acesso a recursos financeiros, e além disso, fatores como planejamento mal elaborado e 
falta de interesse organizacional, acabam criando mais restrições ao acesso dos recursos 
financeiros (BELTRAME et al., 2013).
2.2.2. Fatores relativos aos conhecimentos
Na visão de Fernandes (2015), para que ocorra inovação, é fundamental que sejam 
cumpridas algumas exigências organizacionais, tais como desenvolver uma visão cria-
tiva, que servirá para a definição e criação de metas direcionadoras. Outra exigência está 
relacionada com o ambiente criativo, que permitiria que novas ideias surgissem e fos-
sem desenvolvidas. Caso essas exigências não sejam atendidas, ocorrerão falhas nesse 
ambiente organizacional, criando dificuldades para a obtenção de soluções para os proble-
mas que afetam a empresa como um todo.
45Inovação
Definido por Gonçalves et al. (2011), o conhecimento é um processo sistemático 
que se baseia em “identificação, captura, classificação, validação, armazenagem, dis-
seminação, compartilhamento e criação de conhecimento útil” (FERNANDES et al., 
p. 225, 2015), que deve ser promovido continuamente para que não se percam oportunida-
des de negócio para as organizações. 
2.2.3. Fatores relativos ao mercado
As empresas estão competindo em 
mercados altamente competitivose esse 
ambiente não é o mais propício para ações 
radicais. Para que ocorra uma diferencia-
ção entre empresas do mesmo segmento 
de mercado, o aumento do nível de serviço, 
que pode ser entendido como um fator-
-chave dos valores que a empresas oferece 
aos seus clientes, e cujo objetivo é o de assegurar sua fidelidade, mostra-se uma ferra-
menta altamente relevante, pois assim cria-se a possibilidade de um relacionamento dura-
douro entre os atores do mercado. 
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Inovação46
Dentro do conceito de fatores, que são relacionados ao mercado, surge a possibili-
dade de criação de parcerias entre empresas e stakeholders (clientes, fornecedores, par-
ceiros comerciais, entre outros). Essa estratégia apresenta-se como uma possível solução 
para a redução de barreiras impostas pelo mercado competidor, pois percebe-se que esse 
relacionamento tem um fator motivacional relevante para a busca da inovação: o desen-
volvimento a partir da proximidade entre os atores envolvidos no processo. Dessa forma, 
é grande a chance de surgirem recursos, sejam eles humanos, financeiros, ou outros quais-
quer, que possibilitarão a criação de estruturas de colaboração entre a empresa e os parcei-
ros de negócio.
2.2.4. Fatores relativos à resistência interna
O processo de mudança tem por finalidade causar transformações na estrutura, na 
estratégia e nas pessoas que compõem uma organização. Uma das reações mais naturais 
do ser humano é resistir a mudanças. Fatores como a impossibilidade de conhecer o futuro, 
dificuldades em compreender as fases de transição do estado atual para o novo e experiên-
cias anteriores negativas criam um ambiente propício para o surgimento de barreiras no 
processo de inovação.
Em algumas situações pontuais, o pro-
cesso de resistência pode ter um fator posi-
tivo, pois é capaz de fomentar discussões 
a respeito de decisões que necessitam ser 
tomadas, criando uma oportunidade para o 
surgimento de melhores escolhas. O fator 
resistência também possui um aspecto 
negativo: quando percebe-se que as críticas 
chegam ao ponto de impedir a continuidade 
do processo de mudança. 
Pausa para refletir
Será que as pessoas são de fato tão resistentes a mudanças? Ou será que essa dificuldade em 
aceitar o novo acontece por falta de explicações consistentes? Reflita como seria o melhor 
modo de informar às pessoas a respeito de mudanças em seu ambiente de trabalho.
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47Inovação
2.3. Fatores que facilitam a inovação
Planejar uma estratégia eficiente e oferecer um ambiente adequado são os dois pila-
res fundamentais para a busca de inovações. Ações como o planejamento de boas estra-
tégias, criação de equipes com pessoas capacitadas e motivadas, cultura organizacional 
voltada para a inovação, adequação da estrutura funcional a serviço da estratégia e defini-
ção de processos são fatores que incentivam o desenvolvimento de ideias inovadoras.
O processo de inovação passa por diversas etapas e seu início se dá pela criação de 
uma vantagem estratégica no mercado, procurando áreas nas quais a inovação terá maior 
poder de ação. A fase das pesquisas, na qual é possível descobrir um público desconhe-
cido e quais serão suas necessidades, representa a segunda etapa do processo de inovação. 
Após as pesquisas, o passo seguinte é representado pelo insight, que é o resultado de um 
processo de análise e desenvolvimento da inovação. 
A fase seguinte do processo é identificada pelo desenvolvimento efetivo da inovação, 
no qual ocorre a definição do design, a engenharia, a prototipagem e os testes, que resul-
tarão em um novo produto ou serviço. Em seguida tem-se o processo de planejamento de 
negócios, que realiza a preparação do mercado para os clientes escolherem a inovação, e 
por último tem-se a venda, que representa o retorno financeiro obtido pelo sucesso do pro-
duto ou serviço.
2.3.1. Desenvolvimento industrial
O desenvolvimento industrial se dá por meio de investimentos que buscam a promo-
ção da competitividade com objetivo de incentivar o crescimento sustentado da economia 
como um todo. Assim, é possível estabelecer um novo nível para o potencial econômico do 
Brasil. Merece destaque a importância dos programas de financiamento, que são direcio-
nados para a ampliação e modernização da capacidade produtiva das empresas.
O surgimento do conceito de Indústria 4.0 apresenta a quarta revolução industrial. 
Tal revolução apresenta novas tecnologias que são inseridas no centro de todas etapas dos 
processos produtivos.
Assista
Assista ao vídeo “O que é Indústria 4.0?” (2016). do canal do Sebrae no Youtube. 
Ele apresenta e discute o conceito da indústria 4.0.
Inovação48
Para Costa (2017), a inovação irá compor a estratégia de desenvolvimento e cresci-
mento econômico das empresas. Para ele essa nova fase é o resultado da integração de 
tecnologias digitais, combinadas com ideias inovadoras. 
Segundo pesquisa realizada pela PWC a tecno-
logia digital revolucionará a forma como a produção 
industrial é feita, eliminando custos e aumentando 
a possibilidade de novos ganhos. Essa transforma-
ção representará imensos desafios para as empresas, 
que deverão investir no desenvolvimento de compe-
tências e na cultura organizacional. A figura a seguir 
representa a combinação das tecnologias que estarão 
disponíveis para dar suporte à indústria 4.0. O ponto 
principal são as novas ferramentas tecnológicas dis-
poníveis para o uso.
Combinação de diversas tecnologias estabelecidas e emergentes para indústria 4.0 
segundo a PWC
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Indústria
4.0
1. 
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ação e
 integração das
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 de valor verticale ho
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igitização das
ofertas de produtos e serviços
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Plataforma loT
Dispositivos móveis
Computação
em nuvem
Realidade
aumentada
Caracterização
do perfil dos
clientes e interação
com clientes em
vários níveis
Big data, analytics e
algoritmos avançados
Sensores inteligentes Impressão 3D
Detecção e
autenticação de fraude
Interfaces
avançadas
homem-máquina
Tecnologias de
detecção de
localização
Fonte: Indústria 4.0: Digitização como vantagem competitiva no Brasil. (Adaptado).
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49Inovação
Da perspectiva da indústria merece destaque o fato de que, apesar da crise financeira 
que estagnou a economia do país a partir de 2014, o segmento industrial, que sofreu com 
a redução do consumo das famílias, apresenta indícios de recuperação de sua atividade. A 
indústria 4.0 mostra-se como um segmento capaz de promover o crescimento da produ-
ção, do emprego e da renda (SARTI e HIRATUKA, 2011).
2.3.2. Políticas de estímulo e financiamento à inovação
As políticas de apoio e financiamento à inovação podem ser divididas em dois grupos. 
O primeiro é conceituado como apoio indireto e o segundo como apoio direto. Cassiolato 
e Lastres (2005) afirmam que o apoio indireto pode ser representado por incentivos fis-
cais, que nada mais são do que a redução ou isenção de tributos. O quadro abaixo descreve 
quais as fontes de financiamento mais buscadas para P&D no Brasil.
Fontes de financiamento das atividades de P&D segundo setor de atividade e origem 
de recursos – Brasil – 2008 (em % do total)
Setor de Atividade Recursos Próprios
Recursos de Ter-
ceiros: privados
Recursos de ter-
ceiros: públicos
Total 76,3 4,3 19,4
Indústria de Transformação 88,0 0,8 11,2
Serviços 47,8 12,6 39,6
Fonte: IBGE, Pintec 2008.
Para Cassiolato e Lastres (2005) um padrão de financiamento baseado em crédito 
cria a obrigação de pensar em políticas de incentivo à inovação, que buscarão apoio nas 
políticas de desenvolvimento industrialdo país. Dessa forma, o padrão de financiamento 
dos gastos em pesquisa e desenvolvimento refletem o padrão do investimento, apontando 
que essa realidade é mais perceptível nos gastos realizados com recursos próprios das 
empresas do setor privado.
2.3.3. Leis de incentivos fiscais
No dia 22 de novembro de 2005 o governo federal publicou no diário oficial a Lei 
11.169, lei que ficou conhecida como lei do bem. No seu objeto ficou definido, entre outras 
coisas que, as empresas poderiam ter “dedução, para fins de cálculo do Imposto sobre a 
Inovação50
Renda da Pessoa Jurídica (IRPJ) e da Contribuição Social sobre Lucro Líquido (CSLL), dos 
gastos realizados no período de apuração com pesquisa tecnológica e desenvolvimento de 
inovação tecnológica” (CORAZZA, p. 40, 2015).
Pausa para refletir
A lei nº 11.169 trouxe vários incentivos para a pesquisa e inovação das empresas no Brasil. 
De acordo com o que a lei propunha ela de fato conseguiu aumentar a competitividade das 
empresas no mercado? 
2.3.4. Proteção do conhecimento (patentes)
Na era do conhecimento e do compartilhamento de informações, que se dão através 
de recursos tecnológicos, o tema proteção do conhecimento surge com extrema relevân-
cia, pois o que se percebe é que as empresas precisam manter segredo sobre os mais diver-
sos assuntos. Essas informações confidenciais geram capacidades de diferenciação em 
mercados altamente competitivos. Os conhecimentos produzidos por empresas, como 
as patentes, softwares>, desenhos industriais e marcas, que representam sua propriedade 
intelectual, a qual é entendida como o direito sobre um bem intangível móvel.
Assista
Confira o vídeo “Cenário da proteção do conhecimento no Brasil vem melho-
rando, diz Carlos Pacheco” (CNI/2016) que apresenta uma explicação sobre proteção do 
conhecimento.
Desta forma, ela corresponde ao direito de exclusividade sobre criações intelectuais, 
por um determinado período de tempo estabelecido.
2.4. Práticas de estímulo à Inovação
O processo de inovação está relacionado com transformações de caráter tecnoló-
gico, os quais incidem diretamente sobre a produção ou produto. Na abordagem de Rocha 
Neto (1997), os processos de inovação possuem um viés essencialmente econômico, 
que compreendem a apropriação comercial de conhecimento técnico-científico para o 
51Inovação
desenvolvimento de bens e serviços utilizados pela sociedade. Segundo o autor, compreen-
dem a introdução de novos produtos ou serviços no mercado por meio de conhecimentos, 
práticas organizacionais, técnicas e processos de produção.
As fontes de conhecimentos relativas ao processo de produção de inovações estão 
localizadas dentro e fora das organizações. Isso significa dizer que tal interatividade se dá 
por meio da contribuição dos agentes sociais e econômicos que são detentores de diferen-
tes tipos de informação e conhecimento. Para que ocorra a divulgação das ações inovado-
ras é preciso iniciar na organização um processo de compartilhamento de informações que 
deverá ultrapassar os limites do departamento de P&D.
2.4.1. Estímulo à criatividade
A criatividade segundo Dewes et al. (2012) é considerada como um fenômeno de 
natureza cognitiva, e o ato de inovar é um efeito proporcionado por processos mentais, 
cujo objetivo é produzir novas ideias com valor mercadológico. O ato criativo se desenvolve 
através de um processo que deixa a pessoa sensível a um problema ou situação, forçan-
do-a a procurar por soluções através da criação de hipóteses que dizem respeito ao pro-
blema. Posteriormente são realizados os testes destas hipóteses e, por fim, a comunicação 
dos resultados obtidos. 
Para Dewes et al. (2012), existem dois elos que ligam a criatividade às atividades eco-
nômicas. O primeiro se relaciona com a prestação de apoio aos processos produtivos, o 
qual serve para mudar o que era feito para um modo mais econômico e prático. O outro 
elo, a criatividade, passa a oferecer maior valor agregado ao cliente, seja por meio da 
oferta de novos produtos, pela modificação de um produto existente, ou até mesmo atra-
vés da alteração na maneira de vender o produto.
2.4.2. Capacitação de Pessoas
O mercado consumidor está caracterizado mais pelas constantes mudanças radi-
cais do que pelo seu poder de barganha. Fatores como tecnologia, novas formas organi-
zacionais e capacidade de gerar e absorver inovações são diferenciais competitivos que 
devem ser interiorizados pelas empresas (LEMOS, 2009). O processo de desenvolvimento 
de ideias não segue um pensamento linear, ele se mostra descontínuo e irregular, apresen-
tando alguns momentos de inovação e outros de total inércia, mas que podem influenciar 
de forma relevante diversos setores da economia. As inovações, além de não obedecerem 
a um padrão regular e contínuo, ainda possuem elevado grau de incerteza.
Inovação52
Assim, chega-se a um importante aspecto no processo de compreensão das formas de 
produção e transmissão de conhecimento, pois percebe-se que existem diversas possibili-
dades de acesso e troca de informações que são fornecidas por tecnologias de informação e 
devem estar disponíveis de forma igualitária para todos os agentes envolvidos nos processos. 
2.4.3. Comunicação interna
Um dos grandes desafios de setores responsáveis pela comunicação e marketing das 
empresas é apresentar o valor que a comunicação interna possui para a alta gestão. Assim, 
além do ato de inovar ser de extrema importância, o planejamento e o direcionamento das 
ações da empresa mostram-se também muito relevantes, pois ao unir esses três recursos 
surge uma alternativa eficiente para a busca de um processo de comunicação interna efi-
caz (MARCHIORI, 2010).
Motivar os funcionários para que fiquem alinhados com a estratégia da empresa deve 
ser um processo contínuo, e a melhor maneira de gerar comprometimento é por meio 
das atitudes que a organização adota para proporcionar o diálogo com os funcionários. 
As melhores ferramentas para o processo de comunicação interna em ordem de relevân-
cia são: intranet, rede social corporativa, e-mail, reuniões, mural, manual do colaborador, 
caixa de sugestões, perfil comportamental, revista da empresa e videoconferência (MAR-
CHIORI, p. 151, 2010).
2.4.4. Programas de reconhecimento e recompensa
O processo de reconhecimento e recompensa necessariamente deve ser precedido por 
um processo de avaliação. De acordo com Gillen (2000), as empresas utilizam diversos recur-
sos para criar métodos de avaliação. Entre esses métodos, alguns são realizados pelos geren-
tes, que elabora o documento e compartilha o resultado da avaliação com a pessoa avaliada. 
Os métodos de recompensa que algumas empresas adotam em seus critérios de ava-
liação utilizam a remuneração separada por níveis de desempenho. É importante destacar 
que qualquer que seja a forma adotada de avaliação pela empresa, o que realmente merece 
atenção é a eficácia dada ao sistema de avaliação, pois um sistema falho tira toda credibili-
dade da empresa e do avaliador.
Para Gillen (2000), as empresas necessitam desenvolver estratégias que incentivem 
a motivação de seus colaboradores, sendo necessário ir além da recompensa financeira. 
Isso porque alguns fatores são tão importantes quanto as recompensas tradicionais. Entre 
53Inovação
esses fatores estão o reconhecimento social, planos de crescimento de carreira e compen-
sações inteligentes e personalizadas que promovem um ambiente saudável e melhoram o 
clima organizacional da empresa.
Proposta de Atividade
Reforce seu aprendizado com o exercício sugerido a seguir. A atividade não é avaliativa, 
mas é uma boa oportunidade para testar seus conhecimentos e fixar o conteúdo estudado no capítulo.
Agora é a hora de recapitular tudo o que você aprendeu nesse capítulo! Elabore uma apre-
sentação no Power Point destacando as principais ideias abordadas ao longo do capítulo. Ao 
produzir sua apresentação, considere as leiturasbásicas e complementares realizadas.
Dicas: 
Utilize como tópicos principais para sua apresentação os seguintes temas: Inovação e com-
petitividade; Fatores que promovem a inovação (positivos e negativos); Práticas que estimu-
lam a Inovação.
Elabore a apresentação com no máximo 10 slides. 
Recapitulando
O objetivo principal das empresas está diretamente relacionado com a obtenção 
de lucros e o fator inovação mostra-se um diferencial para gerar vantagens competitivas 
diante da concorrência. Assim, o que se percebe é que o processo de inovação é composto 
por diversos fatores. 
Imaginar que somente boas ideias serão são capazes de serem convertidas em lucros 
é um pensamento que infelizmente não representa a realidade do mercado. Considerar 
como fator de diferenciação de mercado o uso de estratégias que afetam somente os pre-
ços não é suficiente para fidelizar os clientes pois essa ação que não tem poder para ser 
mantida por longos períodos de tempo. Os clientes estão atentos a diversos fatores que 
envolvem um produto, e imaginar que somente um aspecto será o fator chave para a deci-
são de compra representa uma visão restrita por parte das empresas. 
Quando buscam uma inovação, as pessoas geralmente escolhem uma situação que 
seja cômoda ao invés de uma mudança radical, mas isso não significa que não seja possí-
vel implantar ações que transformem o estado atual. O que é relevante destacar com rela-
ção a mudanças é a possibilidade de melhoria com relação ao que existia anteriormente. Para 
serem aceitas, essas vantagens precisam ser muito bem esclarecidas, pois caso não sejam 
trabalhadas de maneira eficiente, as pessoas criarão barreiras para a aceitação das inovações.
Inovação54
Com relação ao aporte governamental para projetos de inovação, merecem destaque 
as ações propostas pelo governo federal por meio da lei nº 11.169, mais conhecida como 
lei do bem. Ao longo dos anos, essa legislação se mostrou muito importante para a inova-
ção, pois desde sua implantação houve um aumento de mais de oito vezes no número de 
empresas que aderiram ao programa de incentivo fiscal. Isso indica que tal política pública 
é relevante para a inovação no Brasil.
55Inovação
Referências
BELTRAME, T. F. et al. Gestão da Inovação e barreiras para implementação de suas prá-
ticas. XXXIII Encontro Nacional de Engenharia da Produção. Salvador: Brasil, 2013.
CALDEIRA, J. P. Os desafios para a inovação no Brasil. 2014. Disponível em: <jornalggn.
com.br/noticia/os-desafios-para-a-inovacao-no-brasil>. Acesso em: 14/09/2018.
CARVALHO, H. G. Gestão da inovação. Hélio Gomes de Carvalho, Dácio Roberto dos Reis, 
Márcia Beatriz Cavalcante. Curitiba: Aymará, 2011.
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59Inovação
OBJETIVOS DO CAPÍTULO
• Compreender as etapas e o processo de inovação de acordo com o perfil da empresa.
• Propor a adoção do processo de gestão da inovação para a empresa.
CAPÍTULO 3
Gestão do processo de inovação
Eloisa de Moura Lopes
TÓPICOS DE ESTUDO
1 Levantamento de ideias 3 Elaboração e Gestão de Projetos 
• Objetivo do levantamento de ideias.
• Principais cuidados.
• Como operacionalizar o 
levantamento de ideias.
• Exemplos.
• Objetivos das fases de definição de 
recursos e de implementação.
• Definição e busca de recursos 
(Elaboração de projetos).
• Implementação (Gestão de Projetos).
• Exemplos.
2
Seleção de portfólio de projetos 
de inovação
4 Aprendizagem
• Objetivo da seleção de projetos.
• Critérios para seleção do portfólio de 
projetos.
• Exemplos.
• Objetivo da aprendizagem. 
• Lições aprendidas.
• Exemplos.
Inovação60
Contextualizando o cenário 
Entender o processo de acesso à inovação tecnológica é um dos grandes desafios dos admi-
nistradores no século XXI pois o mercado se torna cada vez mais competitivo devido à 
grande rapidez com que ocorrem as inovações.
A competitividade vem ganhando novos cenários no mundo, principalmente devido ao 
advento da internet. Isso porque as empresas utilizam esse recurso digital para prospectar 
ideias e novas tecnologias.
Um processo de inovação, para ser implantado, além de recursos, requer disciplina, organi-
zação e envolvimento de todos os colaboradores da organização. Para inovar, a empresa pre-
cisa estar em constante atualização de suas capacidades, habilidades e recursos. Uma das 
formas de se atualizar é buscar o conhecimento e incorporá-lo nas competências específicas 
e no core business da organização.
Para tanto, é necessário desenvolver uma cultura para o aprendizado dinâmico e constante. 
Essa cultura do aprendizado parte de um comportamento organizacional que deve ser bem 
divulgado entre todos os colaboradores da empresa. Diante desse cenário a pergunta que 
norteia este capítulo é: quais são as etapas de um processo de inovação?
61Inovação
3.1. Levantamento de ideias 
O levantamento de ideias faz parte de um pro-
cesso inovador. Vale ressaltar que, na prática, não é pos-
sível generalizar este tipo de processo de inovação, pois o 
mesmo depende dos recursos e capacidades de cada orga-
nização. Tidd (2001) afirma que quando se trata de gestão 
da inovação alguns elementos são impactantes para o pro-
cesso, por exemplo: estágio da inovação, escopo da inova-
ção e tipo de organização. 
O tipo de organização é condicionante para a definição das etapas de um processo ino-
vador. Além disso, o processo deve ser coerente com o conjunto das capacidades específi-
cas e essenciais da empresa. Outros fatores importantes devem ser considerados, tais como: 
logística, recursos humanos, atendimento ao cliente, sistemas de informação entre outros. 
3.1.1. Objetivo do levantamento de ideias 
O objetivo do levantamento de ideias é identificar as oportunidades existentes no 
mercado e levantar ideias inovadoras juntos aos colaboradores e clientes, os quais são 
usuários dos produtos e/ou serviços oferecidos pela empresa. Os clientes podem colaborar, 
a partir das suas experiências, para melhorias nos produtos e serviços.
O levantamento de ideias é o primeiro passo para um processo de inovação na 
empresa. Nessa etapa prospectam-se ideias por meio das diversas bases tecnológicas, tais 
como: internet, bancos de patentes, workshops, seminários, entre outras fontes de inte-
resse da empresa (CARVALHO, REIS E CAVALCANTI, 2011). 
Segundo Carvalho, Reis e Cavalcanti (2011), o fluxo 
criativo de uma empresa pode ser representado por um 
funil. Em um processo mais amplo a empresa faz uma 
busca por novas ideias nos diversos bancos de conheci-
mento que existem, depois gradativamente desconsi-
dera as ideias que não interessam, selecionando apenas as 
ideias que tem potencial de negócio. Por fim desenvolve 
o projeto, entregando o produto e/ou serviço inovador. A 
ilustração a seguir mostra uma analogia em forma de funil 
para simular um processo de levantamento de ideias.
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Inovação62
Agora que já sabemos qual o objetivo do levantamento de ideias em um processo de 
acesso a inovação, vamos conhecer os principais cuidados que devemos ter para prospec-
tarmos ideias e incorporá-las nas empresas.
3.1.2. Principais cuidados
Normalmente, empreendedores com experiência e visão de negócio costumam ter faci-
lidade com as novas ideias, pois espera-se que eles tenham boa percepção para novas opor-
tunidades no mercado. Por isso, comumente estão familiarizados com ferramentas de apoio 
para planejamento e desenvolvimento de negócios (CARVALHO, REIS E CAVALCANTI, 2011).
No entanto, o mesmo não se aplica quando se trata de empreendedores iniciantes. Afi-
nal, esse é um desafio que requer muitos cuidados e experiência. Não basta achar que uma 
ideia pode se tornar um negócio promissor, é preciso muita disciplina, estudos e planejamentos 
para se implementar uma ideia. Para uma ideia virar um negócio é necessário realizar pesquisa 
de mercado, fazer testes em laboratório, produzir protótipos, fazer testes pilotos e elaborar um 
planejamento para analisar a viabilidade financeira, econômica e social (BROWN, 2010).
Entre os principais cuidados que se deve ter para uma ideia virar um negócio, desta-
cam-se: a criação de uma hipótese; a partir dessa hipótese, a realização de pesquisas para 
identificar o mercado alvo. Ou seja, para verificar se existem consumidores potenciais para 
o negócio desejado e para verificar se existem pessoas que se interessariam em comprar 
determinados produtos ou serviços (BROWN, 2010). Também, é importante identificar 
como o mercado vai perceber o diferencial do novo produto ou serviço e quem são os con-
correntes e possíveis novos entrantes.
Pausa para Refletir
Quais os riscos tecnológicos, capacidades e recursos para a ideia ser implementada? A nova ideia 
tem potencial de crescimento? A ideia está alinhada como os valores internos da organização? 
3.1.3. Como operacionalizar o levantamento de ideias
Para que uma ideia possa ser implantada com sucesso, além dos principais cuidados 
citados acima, na hora de operacionalizar o processo inovador o empreendedor não pode 
ficar preso à ideia original. É preciso ser flexível às mudanças que necessárias para a ideia 
virar um negócio atrativo e com potencial diante do mercado consumidor.
63Inovação
O foco tem que ser nos clientes em potencial e 
não na ideia em si. A imagem abaixo ilustra os pro-
cessos de operacionalização das ideias inovadoras 
na organização.
Nessa etapa, o levantamento envolve bus-
car a maior quantidade possível de ideias nas diver-
sas bases cognitivas no mundo, que em metáfora 
seriam a boca do funil. Esse processo é denominado 
de prospecção de ideias. O levantamento de ideias 
deve ser realizado de forma sistêmica para verificar 
as possíveis oportunidades ou mudanças nos cenários competitivos, buscando identificar o 
próximo passo, ou seja, tendências de mercado para novos produtos e serviços, comporta-
mento do consumidor, comportamento do concorrente, novos entrantes, o meio ambiente, 
entre outros fatores.
Já nas próximas etapas, tais como seleção, definição de recursos e implementação, as 
ideias passam pelo funil e são selecionadas com mais rigor, pois a cada fase uma ou muitas 
ideias serão analisadas e rejeitadas.
3.1.4. Exemplos
Na etapa de levantamento as indústrias podem 
observar o mercado concorrente e fazer melhorias, por 
exemplo, no design das embalagens e na qualidade da 
matéria-prima aplicada para a fabricação dos produ-
tos. Afinal, as indústriastêm demonstrado uma cres-
cente preocupação em relacionar seus produtos com o 
uso sustentável do meio ambiente (CARVALHO, REIS E 
CAVALCANTI, 2011). 
Agora que já aprendemos acerca da fase levantamento, vamos avançar para a segunda 
etapa, seleção de portfólio.
3.2. Seleção de portfólio de projetos de inovação
Seleção é a segunda etapa do processo de inovação. Após o levantamento de ideias, 
as mesmas são selecionadas de acordo com as oportunidades de mercado e com a capa-
cidade da organização de incorporá-las (LOPES 2011). Para tanto, a empresa precisa 
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Inovação64
selecionar as ideias mais adequadas de acordo com seu perfil tecnológico e, após a defini-
ção, estabelecer as estratégias para incorporação da seleção em seu portfólio de projetos 
inovadores (CARVALHO, REIS E CAVALANTI, 2011).
Para o processo de seleção é necessário o envolvimento dos colaboradores. Afinal, a 
decisão sobre qual ideia inovadora selecionar implica em identificar os recursos necessários 
e avaliar o custo benefício para a implantação do projeto, difundindo uma visão clara de 
todo o processo para a equipe de trabalho. 
3.2.1. Objetivo da seleção de projetos
O objetivo nesta etapa é verificar se a ideia inovadora tem oportunidade de sucesso 
no mercado, se a empresa tem recursos e capacidades para a incorporação da inovação 
selecionada e se a empresa precisa buscar o conhecimento desejado por meio de licencia-
mento ou outras formas de acesso (CHESBROUGH, 2003).
Ao prospectar e acessar ideias, a empresa deve selecionar a mesma de forma que 
seja possível sua incorporação. Para tanto, deve haver uma plataforma de inovação com os 
recursos necessários para fazer a incorporação da novidade. Esses recursos são: recursos 
humanos, recursos físicos e estruturais, recursos financeiros, tecnológicos entre outros. 
Para a seleção é necessário estabelecer alguns critérios, conforme veremos a seguir. 
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65Inovação
3.2.2. Critérios para a seleção do portfólio de projetos
Nesta etapa do processo é necessário escolher ideias alinhadas com as capacidades e 
recursos das organizações e que podem ser assimiladas e desenvolvidas por meio de parce-
rias e outras formas. Para isso é preciso seguir os critérios estabelecidos.
O Serviço de Apoio as Micros e Pequenas Empresas, mais conhecido como Sebrae 
(2018), tem várias sugestões sobre como gerir a inovação e critérios para a seleção do port-
fólio de projetos. Por exemplo:
a) verificar se a empresa tem capacidades e recursos para o desenvolvimento do pro-
jeto selecionado e, se não tiver competência, quanto tempo levaria para a empresa 
se adaptar à nova exigência ou se a mesma pode se adequar por meio de licencia-
mento da tecnologia, ou seja, da comprar dessa metodologia;
b) analisar as alternativas de oportunidade de inovação, além de selecionar outras 
possibilidades;
c) compreender o mercado e a competitividade no ramo quanto a preço, qualidade, 
rotatividade e normas;
d) estabelecer as estratégias junto à equipe de trabalho e difundi-las para todos cola-
boradores da empresa a fim de conseguir o apoio de todos; 
e) realizar um trabalho junto aos principais fornecedores de recursos e envolver pos-
síveis clientes, que são os consumidores em potencial dos produtos.
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Inovação66
Nesta etapa é necessário o envolvimento de toda equipe de colaboradores do pro-
cesso e a divulgação da inovação na empresa como um todo, de forma a possibilitar o 
envolvimento geral.
A seguir veremos alguns exemplos de seleção de inovação.
3.2.3. Exemplos
Empresas de qualquer porte, pequenas, médias ou grandes, podem inovar selecio-
nando projetos inovadores. Por exemplo: uma empresa de manutenção mecânica pode 
inovar ao selecionar tecnologias de controle de tempo para evitar desperdício de matérias 
e tempo. Para isso, é necessário integrar as equipes por meio de treinamento. Também é 
possível envolver os clientes mais significativos no processo de melhoria dos serviços pres-
tados (CARVALHO, REIS E CAVALANTI, 2011).
Entre outras seleções, a empresa poderá, por exemplo, buscar novos mercados ou 
melhores locais para a sua manufatura. Poderá ainda desenvolver formas de distribuição 
que otimizem o tempo de entrega de seus produtos levando em consideração os custos e 
benefícios para os clientes e a possibilidade de fidelização de sua clientela. 
3.3. Elaboração e Gestão de Projetos
Para a elaboração do projeto se faz necessário definir quais são os recursos necessá-
rios para a implantação, tais como: recursos humanos, recursos financeiros e plataforma 
tecnológica necessária para a implementação das ideias levantadas e selecionadas. É pre-
ciso verificar se a empresa tem capacidade de incorporação da tecnologia desejada.
Caso a empresa verifique que não tem os recursos físicos necessários, poderá adquirir 
por meio de compra da tecnologia que estiver disponível no mercado. Além disso, é possí-
vel desenvolver o conhecimento necessário por meio de treinamento para suas equipes ino-
vadoras ou da contratação de pessoal com capacidades específicas que venham a melhorar 
a capacidade essencial da organização. 
Também é nessa nesta fase do projeto que a empresa faz o levantamento dos forne-
cedores e parceiros para o desenvolvimento do projeto.
67Inovação
3.3.1. Definição e busca de recursos (Elaboração de projetos)
Nessa terceira etapa, a empresa precisa definir os recursos que serão aplicados no 
desenvolvimento do projeto. Para isso, a empresa deverá ter uma equipe de pessoas deten-
toras do conhecimento necessário para comprar, licenciar, contratar e até mesmo criar for-
necedores fora dos limites da empresa. Neste caso vale ressaltar o conceito de Inovação 
Aberta. Segundo Chesbrough (2006, p.1) Inovação Aberta é “o uso intencional dos fluxos 
internos e externos de conhecimento para acelerar a inovação interna e aumentar os mer-
cados para uso externo das inovações”. 
Chesbrough (2003) descreve que as competências internas de uma organização podem 
não ser suficientes diante da mudança do mercado que as envolve e da forma como as 
empresas criam ideias e as direcionam ao mercado.
Outra ação que deve ser considerada nessa etapa é a parceria com universidades, ins-
tituições e centros de pesquisas para dar apoio ao desenvolvimento do projeto selecionado.
Formar e treinar equipes que sejam capazes de desenvolverem as etapas do projeto. 
Além disso, criar laboratórios de ideias e de prototipagem, praticar benchmarking, prati-
car pesquisas cooperativas, realizar alianças, joint venture e outras formas que se fizerem 
necessárias. (CARVALHO, REIS E CAVALANTI, 2011).
Dica
A empresa pode criar laboratórios de ideias e propor dinâmicas entre os colabo-
radores. Para promover o debate é possível exibir um vídeo, ler um texto, estudar um caso 
de sucesso ou mesmo analisar uma situação na própria empresa com pessoas de áreas dife-
rentes (CARVALHO, REIS E CAVALANTI, 2011). 
Um dos critérios mais importantes para proporcionar um ambiente inovador e propí-
cio para a geração e compartilhamento de ideias é ter políticas claras e bem definidas de 
inovação, transparência nas relações humanas, ética e valores. 
Assim, o ambiente estimula as pessoas envolvidas a compartilharem suas ideias por 
meio de boa gestão tanto de pessoas quanto de conhecimento. 
Inovação68
3.3.2. Implementação (Gestão de projetos)
Para a implementação, que é a quarta etapa do processo de inovação, é necessá-
rio estabelecer prazos, projetar custos e orçamento e ter uma ferramenta de apoio para a 
gestão da qualidade. Além disso, é importante analisar a participação de outros departa-
mentos, tais como logística, marketing, vendas e outros que sejam necessários nessa fase 
(CARVALHO, REIS E CAVALANTI, 2011).
Os recursosfinanceiros são de extrema importância para a implantação do projeto. 
A empresa deverá fazer um planejamento orçamentário para definir a importância a ser 
investida no projeto. Isso implica analisar o retorno do investimento para determinar o 
retorno potencial do capital investido. Nesse momento, é necessário definir padrões e utili-
zar com eficiência os recursos necessários para evitar desperdício e perda de tempo.
3.3.3. Exemplos
Nessa etapa as empresas podem inovar por meio de ações do tipo, estabelecer 
padrões de qualidade e customização de processos de produção, logística e distribuição.
Também, é possível utilizar práticas de inovação compartilhada com fornecedores; 
estabelecer ferramentas avançadas de gestão de projetos; aplicar técnicas, tecnologia e fer-
ramentas de engenharia de alta complexidade que projetem e simulem o produto. Dessa 
forma, vendas podem ser realizadas antes mesmo dos produtos serem produzidos, por 
exemplo: aeronaves para programas de defesa aeroespacial.
Neste caso, a prototipagem e a simulação são recomendadas, pois, assim é possível 
apresentar produtos aos cliente e investidores.
Para a prototipagem se faz necessário, inclusive, um planejamento orçamentário, um 
estudo de mercado e pesquisa com os possíveis consumidores e clientes em potencial.
3.4. Aprendizagem 
A aprendizagem passou a ser delineada nas organizações a partir da obra de Simon 
(1979), que demonstra aspectos cognitivos que influenciam o comportamento humano nas 
organizações. O processo de aprendizagem tem normas e passa por alguns processos para 
que a empresa se adapte ao ambiente. Essa adaptação pode se dar no curto prazo, mas 
também há soluções de problemas a longo prazo.
69Inovação
March e Simon (1981) afirmam que o aprendizado organizacional impacta direta-
mente nos processos de decisões gerenciais. Ou seja, mudanças nos padrões de atividade, 
nas rotinas, nos processos e procedimentos, que atrapalham a adaptação da organização, 
são determinantes para a empresa alcançar novos patamares de desempenho. 
Sendo assim, vamos conhecer o objetivo da aprendizagem em um processo de inovação.
3.4.1. Objetivo da aprendizagem
Em processos de inovação a quinta etapa consiste em conferir as fases do processo, 
verificar as ações, identificar as ferramentas e registrar as lições que foram captadas, ou 
seja, aprendidas. 
Dica
A gerência pode incentivar o compartilhamento de ideias e valorizar cada ponto 
de vista de seus colaboradores. (CARVALHO, REIS E CAVALCANTI, 2011).
A aprendizagem é uma disciplina bas-
tante importante para o processo de inova-
ção, pois é preciso que as empresas criem 
uma cultura de aprendizado. Apesar de pare-
cer um clichê, aprender a aprender é uma rea-
lidade já solidificada. 
Isso significa que empresas, profissio-
nais, professores, alunos, etc., todos precisam 
buscar o conhecimento para estarem preparados para as mudanças que este século pro-
põe. Vamos ver agora as lições que foram aprendidas no processo de gestão de inovação.
3.4.2. Lições aprendidas
Segundo Carvalho, Reis e Cavalcanti (2011), na fase do processo de inovação denominada 
de aprendizagem é possível adotar práticas e ferramentas que apoiem o este modelo de gestão 
do conhecimento. Segundo o Sebrae (2018) as principais lições aprendidas podem ser:
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Inovação70
• reflexão: implica em pensar acerca do processo de inovação por completo, anali-
sando como foi realizado, o que deu certo, o que deve ser evitado, quais os resul-
tados alcançados e qual o próximo passo. A reflexão também significa analisar a 
inovação como uma prática que deve ser aplicada pelas empresas que desejam um 
ambiente inovador. Essa etapa leva a cultura do pensamento compartilhado entre 
as equipes inovadoras com todos os membros da organização; 
• registro: anotar tudo o que foi aprendido. Envolve registrar o lançamento de todos 
os novos produtos, o processo para tal e as mudanças que se fizerem necessárias. 
O registro é uma prática bem aplicada pela gestão da qualidade total;
• estímulo: incentivar sempre a inovação é um ciclo. Um ambiente inovador requer 
transparência, confiabilidade, valorização e ética.
A seguir vamos ver algumas ferramentas de prospecção tecnológica para a busca de 
novas ideias
Esclarecimento
Clichê! No sentido figurado é uma forma muito utilizada de dizer alguma coisa. 
MICHAELIS, 2018.
Agora que já sabemos as principais lições aprendidas, vamos ver as técnicas para re-
cuperação de informações.
Pausa para pefletir
Como deve ser a atuação dos gestores para que a empresa ofereça um ambiente inovador?
3.4.3. Exemplos
Existem muitas fontes de acesso à inovação. Vale ressaltar que as empresas podem 
fazer alianças estratégicas e criar joint ventures. Essas estratégias são formas muito utiliza-
das no mercado automobilístico, aeroespacial, farmacêutico entre outros.
Como exemplos para se recuperar informações podemos citar: a internet, registros 
e normas da qualidade, banco de patentes, congressos, workshop, acesso a redes de infor-
mação e relacionamento. A prospecção em bases tecnológicas de conhecimento pode ser 
71Inovação
realizada por qualquer pessoa, mas cabe ressaltar a importância do conhecimento da lín-
gua inglesa para facilitar o acesso e o entendimento das bases que estão em inglês, idioma 
bastante utilizado para pesquisa, comunicação e negociação.
Proposta de Atividade
Reforce seu aprendizado com o exercício sugerido a seguir. A atividade não é avaliativa, 
mas é uma boa oportunidade para testar seus conhecimentos e fixar o conteúdo estudado no capítulo.
Agora é a hora de recapitular tudo o que você aprendeu nesse capítulo! Elabore um resumo 
crítico deste capítulo buscando novos exemplos. Para produzir este texto destaque as prin-
cipais ideias abordadas ao longo do capítulo. Ao produzir seu resumo, considere as leituras 
básicas e complementares realizadas. Para pesquisar novos exemplos das etapas de inova-
ção faça uma busca na internet.
Recapitulando
Neste capítulo aprendemos as etapas para a implantação de um processo inovador. 
Esse conceito nos ajuda a responder à pergunta que norteou este capítulo: quais são as 
etapas de um processo de inovação? Um projeto inovador é composto por cinco etapas: 
levantamento de ideias, seleção das ideias que interessam para a empresa, implantação do 
processo e aprendizagem com o processo.
Estes conceitos são impactantes para a ampliação do portfólio dos produtos que as 
empresas oferecem no mercado. Buscar ideias inovadoras é uma das formas que as empre-
sas têm para se manterem competitivas no mercado.
As ideias podem ser diversas, por exemplo: novos produtos, processos, mercado, 
design de embalagens, sustentabilidade dos negócios, entre outras. Para a implantação das 
ideias selecionadas, a empresa, pode fazer parcerias com universidades, centros de pesqui-
sas e outros parceiros. Também, é interessante manter alianças de cooperação e troca de 
ideias com fornecedores, clientes e interessados.
Além disso, a empresa pode criar um ambiente próprio para a geração de novas 
ideias por meio de seus colaborados. Este ambiente requer transparência e uma atitude 
ética, que valorizem a equipe e todos os envolvidos na empresa.
Vale ressaltar que o aprendizado também é responsabilidade de cada pessoa, pois, 
viver em um mundo altamente competitivo requer que cada um seja responsável por sua 
gestão do conhecimento. Como vimos nesse estudo as empresas precisam de equipes ino-
vadoras e, devido à velocidade das inovações, estas se tornaram um recurso escasso que 
deve ser gerenciado.
Inovação72
Referências
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http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/investir-em-design-e-um-bom-diferencial-para-a-sua-empresa,f241a5d3902e2410VgnVCM100000b272010aRCRD?origem=tema&codTema=4
http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/inovacao-e-a-solucao-tambem-para-pequenos-negocios,ee5e045cd0027410VgnVCM1000003b74010aRCRD?origem=tema&codTema=4
http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/inovacao-e-a-solucao-tambem-para-pequenos-negocios,ee5e045cd0027410VgnVCM1000003b74010aRCRD?origem=tema&codTema=4
http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/inovacao-e-a-solucao-tambem-para-pequenos-negocios,ee5e045cd0027410VgnVCM1000003b74010aRCRD?origem=tema&codTema=4
73Inovação
OBJETIVOS DO CAPÍTULO
• Conhecer as estratégias e as formas de acesso à inovação em organizações. 
• Identificar soluções para implantação de gestão da inovação adequadas ao perfil 
da empresa. 
• Propor formas adequadas para o acesso à tecnologia.
CAPÍTULO 4
Estratégias e acesso à inovação 
 em organizações empresariais
Frederico Rodovalho de Oliveira
TÓPICOS DE ESTUDO
1 Estratégias de inovação 3
Critérios para escolha das formas de 
acesso 
• Ofensiva e Defensiva.
• Imitadora e Dependente.
• Oportunista e tradicional.
• Exemplos e exercícios em casos reais.
• Grau de domínio.
• Nível de exclusividade.
• Risco, preço e tempo.
2 Formas de acesso
• Construção de capacidades 
tecnológicas.
• Make – desenvolvimento próprio.
• Buy – compra ou importação de 
tecnologia. 
• Partner – parcerias entre empresas. 
Inovação74
Contextualizando o cenário
As organizações precisam buscar sempre novas formas de se reinventar. Por isso, estão 
constantemente procurando estratégias que as conduzam a uma posição de destaque no 
mercado consumidor. Elas sabem que, para inovar, não basta querer, é preciso que sejam 
utilizadas técnicas para atingir estes objetivos. Dentro deste contexto, o envolvimento das 
pessoas é um fator extremamente relevante para a inovação, pois são elas que conseguem 
atingir metas e superar os desafios que são impostos pelo mercado. Fatores como alta con-
corrência, baixa lucratividade, modelo de negócio não escalável, entre outros, são barreiras 
que precisam ser vencidas para que se alcance o sucesso no mercado.
As empresas têm diversos processos que precisam ser entendidos de forma única e sin-
cronizada, pois são eles que determinam o nível de qualidade que esta empresa consegue 
oferecer para os seus clientes. Assim, o processo de inovação necessita de processos bem 
organizados e que estejam em sincronia com os objetivos da empresa. 
Diante desse contexto, surge o seguinte questionamento: como empresas estagnadas 
podem definir estratégias para inovar? 
75Inovação
4.1. Estratégias de inovação
Hoje percebemos que as ações inovadoras são produzidas em ambientes cada vez 
mais globalizados. Essas ações são uma rica fonte de desempenho econômico. O que chama 
a atenção é o fato de que ações inovadoras têm diferentes formatos, dimensões e caracte-
rísticas e, ao final de sua execução têm sempre o mesmo objetivo: produzir mais, aumen-
tar a qualidade e conquistar melhores níveis de satisfação entre as pessoas que farão uso do 
produto ou serviço oferecido pelas empresas inovadoras (ARBIX, p. 169, 2010).
Para realizar a análise dos tipos de inovação, o aluno deve, com base na literatura, 
aprofundar-se no estudo taxonômico de Freeman e Soete (1997), que descrevem que as 
mudanças tecnológicas podem ser classificadas conforme seus impactos, quais sejam: 
ofensiva e defensiva; imitadora e dependente; e oportunista e tradicional. Tais conceitos, 
ainda segundo Freeman e Soete (1997), servem para que as empresas consigam adaptar 
suas estratégias tecnológicas ao tipo de competição que será enfrentada no mercado. 
4.1.1. Ofensiva e Defensiva
Sanches et al. (2014) afirmam que estratégias devem ser utilizadas para explicar esco-
lhas relativas a ações que busquem inovar. Assim, a partir delas, as empresas passam a 
desenvolver novos produtos ou experiências que possibilitarão melhores posições no mer-
cado competidor ou a ainda a possibilidade de entrada em novos segmentos. 
Assim, para realizar estratégias de inovação do tipo ofensiva, utilizam-se recursos 
tecnológicos como meio de ultrapassar os concorrentes. Nesse contexto, a forma mais 
comum de se diferenciar é por meio do lançamento de novos produtos. Tal estratégia 
necessita da presença de equipes multidisciplinares e elevados investimentos em ciência e 
tecnologia, pois proporcionarão a possibilidade de explorar novos recursos, que por sua vez 
poderão gerar novas oportunidades de negócio para as empresas.
A estratégia de inovação do tipo 
defensiva utiliza como recurso a busca de 
lucros a partir dos erros das empresas líde-
res. Nesse caso, a empresa busca diferen-
ciar seus produtos dos demais observando 
sempre formas de reduzir os custos de pro-
dução. A intenção das empresas que fazem 
uso desta estratégia não é ser líder, mas sim 
manter-se competitiva. ©
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k.
Inovação76
Dessa forma, Sanches et al. (2014) afirmam que as empresas que utilizam a estratégia 
defensiva não abrem mão de alguma pesquisa e desenvolvimento e que, quando utilizam-
-se desta estratégia, preferem não investir altos valores em tecnologia, mas sim assumir uma 
posição conservadora e seguir as empresas que utilizam estratégias de inovação ofensiva.
Pausa para refletir
Visto que o mercado de tecnologia é muito concorrido e os gastos com P&D são muito elevados, 
qual seria o melhor modelo de estratégia a ser adotado pela fabricante de celulares Samsung? 
4.1.2. Imitadora e Dependente
Para realizar a classificação de estratégias por tipo devemos entender que nem sem-
pre é possível definir com clareza qual a melhor alternativa. Isso se deve ao fato de que 
ocorrem grandes variações nas circunstâncias do dia a dia das empresas. Por esse motivo, 
elas fazem uso de combinações de diferentes alternativas,conforme o tipo de demanda. A 
correta identificação do tipo de estratégia a ser adotada mostra-se útil para os gestores, 
pois auxilia na manutenção coerente das ações e dos requisitos a serem adotados.
As empresas que buscam a opção por estratégias de inovação do tipo imitadora tam-
bém não buscam a liderança do mercado consumidor, elas apenas seguem tendências e se 
apoiam em trabalhos já desenvolvidos, procurando sempre manter sob controle a distância 
tecnológica entre elas e as empresas pioneiras. 
Os produtos que são produzidos por essas 
empresas são verdadeiras cópias de produtos ou 
de tecnologias que já existem e não se percebe 
nas empresas imitadoras a intenção de modificá-
-los ou melhorá-los (SANCHES et al., 2014). Como 
exemplo, podemos citar o mercado da moda, no 
qual marcas como Louis Vuitton, Chanel, Dior, 
entre outras, são constantemente copiadas por 
concorrentes, que aguardam os lançamentos para reproduzir as peças e obter lucros com 
seus produtos similares ou falsificados.
Existem também as empresas que adotam a estratégia de inovação do tipo depen-
dente. Neste ramo se destacam as franquias, subsidiárias ou licenciadas, que devem seguir 
de forma rígida as características técnicas determinadas por outras empresas, limitando-se 
a realizar suas operações de forma eficiente. 
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77Inovação
Nas empresas dependentes não se percebe investimentos em pesquisa e desenvolvi-
mento, mas seus processos de trabalho e seus produtos estão em constante alteração, pois 
são empresas que precisam atender demandas específicas de fornecedoras de tecnologia.
O sistema no qual as empresas buscam direcionamentos de uma fornecedora de tecno-
logia por meio de um relacionamento comercial é conhecido como franchising. Como pode-
mos observar na imagem abaixo, o faturamento por meio do franchising é crescente no Brasil. 
Desempenho do franchising: faturamento entre 2013 e 2017
8%
2013 2014 2015 2016 2017
118.273
128.876 139.593
151.247
163.319
Fonte: ABF, 2017.
Da mesma forma, o número de unidades atuantes por meio do franchising também é 
crescente: 
Desempenho do franchising: número de unidades entre 2013 e 2017
2%
2013 2014 2015 2016 2017
114.409
125.641
138.343 142.593
146.134
Fonte: ABF, 2017.
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M
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 D
TC
O
M
Inovação78
Este segmento de mercado se mostra altamente eficiente, pois ano após ano, apre-
senta crescimento relevante em faturamento e criação de empregos: 
Desempenho do franchising: número de empregos entre 2013 e 2017
1%
2013 2014 2015 2016 2017
1.029.681
1.096.859
1.189.785 1.192.495 1.193.568
Fonte: ABF, 2017.
Por esses motivos, o franchising é apontado como um segmento de excelência para aque-
les empresários que necessitam de apoio inicial para seu empreendimento e não dispõem de 
capital financeiro para desenvolver as estratégias necessárias para alavancar um novo negócio.
4.1.3. Oportunista e Tradicional
Segundo Pitassi (2014), as empresas cuja estratégia de inovação se baseia em carac-
terísticas tradicionais atuam em setores nos quais a concorrência está voltada para preços, 
pois o fator tecnologia não atua de maneira tão intensiva. São empresas que têm um for-
mato de trabalho artesanal, com poucos recursos ou projetos de longo prazo, e que ope-
ram em ambientes de incertezas. Tais empresas não demandam inovações, pois o mercado 
não apresenta concorrência agressiva. Além disso, as mudanças tecnológicas geralmente 
demoram a ocorrer nessas áreas. Como exemplos podemos destacar tradicionais empresas 
que produzem palitos de fósforo, biotônico ou leite de magnésia.
Para Freeman e Soete (1997) as inovações tradicionais também são caracteriza-
das pela estratégia de utilizar um produto líder de vendas e buscar a inovação por meio 
de variações de tal produto. Como exemplo, pode-se destacar o sabonete PHEBO preto, o 
qual é produzido há décadas, pois possui consumidores fiéis. Mas a empresa que o produz 
utiliza a estratégia de inovação por meio da criação de tipos similares de sabonete (verde, 
amarelo, roxo, etc.), com diferentes fragrâncias e/ou outras características.
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 D
TC
O
M
79Inovação
Assista
Confira no Youtube o vídeo “Sebraetec Inovação e Tecnologia” SEBRAE (2014) 
que apresenta uma visão sobre o acesso das empresas a novas tecnologias.
Entre as estratégias de inovação definidas na taxonomia de Freeman e Soete (1997), 
merece destaque também a oportunista. Tal estratégia se destaca por identificar opor-
tunidades em mercados que ainda não foram atendidos, com relevante papel para as fer-
ramentas de tecnologia. Essa estratégia geralmente está associada à exploração de um 
segmento de mercado, ou mesmo de oportunidades temporárias, que não exijam grandes 
investimentos em pesquisa e desenvolvimento.
4.1.4. Exemplos e exercícios em casos reais
Um dos exemplos que exploraremos neste tópico é o da Canon e a fotocopiadora. O 
processo de electrofotografia, que havia sido inventado por Chester Carlson e posterior-
mente adquirido pela Xerox, permitiu a esta empresa desenvolver duas tecnologias de 
fotocópia. A primeira tecnologia recebeu o nome de Coated Paper Copying (CPC) e envolvia 
a utilização de um papel especial e um processo de reprodução demorado, com qualidade 
de cópias inferior. A segunda tecnologia foi chamada de Plain Paper Copying (PPC), que uti-
lizava um papel convencional, atuava com melhor qualidade de cópia e tinha velocidade de 
reprodução superior com um custo de operação reduzido.
A tecnologia PPC, embora fizesse uso de uma tecnologia mais cara, foi a prefe-
rida das clientes. A Xerox protegeu essa tecnologia com mais de 500 patentes, que nunca 
licenciou. Mas quando estas patentes expiraram, o que ocorreu no início da década de 70, 
outros concorrentes começaram a surgir, entre eles a IBM e a Canon. Devido ao grande 
domínio do mercado pela Xerox, as empresas que tentaram entrar nesse segmento acaba-
ram abandonando a empreitada na década de 80, com elevadas perdas.
A Canon, fundada em 1933, tinha como intuito produzir uma máquina fotográfica de 
35 mm para rivalizar com a empresa alemã Leica, que em 1959 tinha começado a desenvol-
ver uma tecnologia baseada nos moldes da tecnologia PPC, mas que não violasse as paten-
tes da Xerox. Assim, a Canon adquire uma tecnologia PPC da empresa RCA e licencia uma 
tecnologia de origem australiana. Em 1968, o processo de desenvolvimento, iniciado quase 
uma década antes, em 1959, conduziu a uma nova tecnologia denominada de New Process 
(NP). Essa tecnologia originou o primeiro equipamento de fotocópia comercializado pela 
marca Canon, a NP1100. Durante a década de 70, a linha de produtos com a tecnologia NP 
foi aumentada, e a Canon acabou licenciando sua tecnologia para outras empresas.
Inovação80
Já no final da década de 70, a Canon iniciou pesquisas para um novo segmento de 
mercado para a copiadora PPC. Após análise realizada no mercado japonês, a Canon iden-
tificou que não havia explorado como deveria o segmento das copiadoras pequenas. Além 
disso, a empresa trabalhou com a possibilidade de que esse mercado constituía uma nova 
oportunidade de negócio no Japão. 
Dessa forma, surgiu a ideia de produzir uma fotocopiadora para atender as secre-
tárias. Assim, haveria a descentralização da tiragem de cópias. Nesse contexto, a Personal 
Copier (PC) foi desenvolvida a partir de uma tecnologia de cartuchos substituíveis pelo opera-
dor da máquina que permitia tirar 2 mil cópias. O surgimento do novo produto influenciou as 
grandes empresas a buscarem formas de descentralização da tiragem de cópias e motivou a 
aquisição de fotocopiadoras por empresas de pequeno porte.
Assim como a tecnologia NP, a Canon também patenteou a tecnologia PC, não con-
cedendo nenhuma licença, o que lhe rendeu a liderança nas PC até aos anos 90. Em um 
momento em que as empresas do setor buscavam melhorias para os seus produtos, numa 
perspectivade continuidade, por meio de melhoramento nas máquinas de cópia centraliza-
das, a Canon conseguiu enxergar mais longe que seus concorrentes. 
Ao utilizar-se de estratégias de inovação do tipo ofensiva e oportunista, determi-
nou que suas máquinas de reprodução deveriam ser menores, com custos menores, colo-
cando um fim ao amplo domínio da Xerox no mercado. Desta forma, podemos entender 
que ações de inovação, quando bem elaboradoras, conseguem mudar um mercado concor-
rencial e uma empresa líder pode perder seu poder em poucos anos (CANON, 2018).
A seguir analisaremos o caso da Body Shop. A empresa fechou 1998 com um fatu-
ramento de 605 milhões de libras e mais de 1,6 mil lojas espalhadas por 47 países. Criada 
por Anita Roddick em 1976, a corporação foi fundada a partir da identificação de um nicho 
de mercado para produtos de beleza e higiene pessoal com base natural e um mínimo de 
embalagem. Depois de 20 anos de atuação e do uso do sistema de franchising, a Body Shop 
deixou de ser uma pequena loja, que comercializava aproximadamente 25 produtos, para 
se tornar uma rede com mais de 400 itens em seu catálogo.
 A estratégia de uso de ingredientes naturais continua eficiente e vai mais além: foi 
criado um programa para estabelecer relações comerciais com comunidades rurais neces-
sitadas em todo o mundo. Dessa forma, a Body Shop estimula o desenvolvimento dessas 
comunidades por meio de uma relação comercial equilibrada e sustentada e, simultanea-
mente, usa estratégias que promovem a proteção da natureza. Assim, a empresa reco-
nhece que só protegendo a fonte das matérias-primas será possível garantir o crescimento 
sustentado dessas comunidades. Atualmente, a Body Shop mantém relações comerciais 
com mais de 30 comunidades em 19 países diferentes. 
81Inovação
Criada em Brighton, na Inglaterra, a rede atingiu seu potencial em virtude da sua 
capacidade de identificar um nicho de mercado que não atraiu as grandes multinacionais 
dos cosméticos. Esta estratégia defensiva, a qual evitava a concorrência, permitiu à Body 
Shop crescer de maneira contínua e sustentada, até alcançar uma posição de destaque, 
que mantém no mercado até hoje (BODY SHOP, 2018).
Pausa para refletir
Como empresas que não estão inseridas em mercados cujo diferencial competitivo é a tecno-
logia podem inovar? Como empresas que produzem farinha de aveia, por exemplo, podem se 
diferenciar no mercado?
4.2. Formas de acesso
Para Reis (2008), as empresas precisam buscar a manutenção de sua vantagem com-
petitiva e do seu sucesso por meio de um produto. Em algumas situações, determinado 
produto é o único responsável pelo poder que a empresa possui. Assim, deve-se ter em 
mente que, quando uma oportunidade surgir, ela deverá ser explorada ao máximo para que 
a empresa consiga alcançar o sucesso financeiro.
Entretanto, a procura por inovações tecnológicas não deve ser restrita somente à 
manutenção ou ao melhoramento de algum produto de sucesso da empresa. Em algumas 
situações, o mercado acaba sugerindo a adoção de novas tecnologias, processos ou mode-
los de negócios. É importante observar como a concorrência está trabalhando e também 
mostrar-se sensato para avaliar a situação atual de seu produto e as características tecno-
lógicas que envolvem a empresa.
4.2.1. Construção de capacidades tecnológicas
Para Tidd et al. (2008) as empresas que pretendem manter-se tecnologicamente atua-
lizadas devem ter um programa de acesso a novas informações. Os ambientes mais adequa-
dos para a obtenção de novos conhecimentos são geralmente apresentados em publicações 
científicas, revistas especializadas, papers (artigos internacionais), congressos, entre outros. 
Merece uma ressalva o fato de que essas novas tecnologias são de propriedade de terceiros 
e, para que ter acesso a elas, as empresas precisam realizar investimentos para sua obtenção. 
Inovação82
Para realizar a classificação desses arranjos, uma estratégia é verificar os objetivos de 
cada um, assim como o nível de envolvimento entre eles. Essas características fornecerão 
recursos para compreender os diferentes níveis de parcerias estratégicas que são criados. 
O quadro abaixo indica os tipos de parcerias, os objetivos e o grau de envolvimento entre 
empresas que realizam parcerias.
Classificação em virtude dos objetivos e do grau de envolvimento das empresas
Tipos de 
Parcerias Objetivos
Grau de 
envolvimento
Capacidades 
Vinculadas Exemplos
Interação 
pontual
Soluções de proble-
mas tecnológicos, 
acesso à infraestru-
tura especializada, 
mão de obra, outros.
Muito baixo Partner
Relacionamento 
entre Universidades 
e empresas
Licenciamento Acesso a novas tecnologias Baixo Buy
Uso de personagens 
de quadrinhos em 
produtos
Marketing, 
distribuição 
e vendas
Acesso a novos pro-
dutos e mercados Baixo Buy e partner
Comercialização 
direta dos produtos 
Co-desenvol-
vimento
Soma de recursos e 
competências Médio Partner
Parcerias da Indús-
tria automobilística 
com seus fornece-
dores de peças 
Joint 
ventures
Soma de recursos e 
competências Alto
Make, buy e 
partner
Parcerias entre 
montadoras de 
veículos 
Fusões e 
aquisições
Soma de recursos e 
competências Muito alto
Make, buy e 
partner
Empresa de sucos 
adquirida por 
uma empresa de 
refrigerantes
Fonte: Adaptado de SILVA, 2007, p. 5.
As empresas geralmente apresentam dificuldades no lançamento de novos produ-
tos no mercado, ou mesmo na ampliação de seu market share (mercado). Por esse motivo, 
Reis (2008) afirma que dois fatores impactam diretamente nas estratégias de inovação da 
empresa. O primeiro tipo se relaciona com fatores externos, os quais impactam a inteligên-
cia competitiva, que é baseada na “coleta, tratamento, análise e disseminação de conheci-
mentos, que são utilizados para o apoio de decisões estratégicas” (REIS, p. 81, 2008).
83Inovação
Os fatores internos seriam o segundo tipo de fator que afeta as empresas. Este fator 
é voltado para a gestão do conhecimento, cujos conceitos, técnicas e ferramentas são 
baseados no trabalho em equipe, que por sua vez são apoiados por redes de relacionamen-
tos. Esses relacionamentos têm forte poder para potencializar a produção intelectual dos 
atores envolvidos nos processos.
Segundo Carvalho et al. (2011), existem três alternativas estratégicas que as empre-
sas precisam considerar para definir novas formas de inovação. Para o autor, elas podem 
criar novos modelos e fluxos de receita, comprar outras empresas para adquirir novos 
modelos de negócio, ou realizar parcerias com empresas que estão acima ou abaixo na 
cadeia de valor.
4.2.2. Make – desenvolvimento próprio
Para Carvalho et al. (2011), uma empresa não pode agir contra seus princípios. Por 
meio da criação de uma estrutura de inovação cuidadosa, as empresas terão condições de 
alcançar o sucesso com novos processos ou produtos. Criar a possibilidade de inovar dentro 
da empresa requer alguns componentes-chave. Primeiro, é necessário criar uma aborda-
gem operacional desvinculada de uma abordagem de gerenciamento e cultivar uma equipe 
de execução dedicada. Como forma de entender o conceito descrito, pode-se afirmar 
que uma equipe envolvida na produção de inovações não deve ser restringida por fatores 
gerenciais. Isso porque a gestão poderia comprometer o surgimento de ideias, limitando o 
desenvolvimento de novos produtos devido a questões de investimento, por exemplo. 
Em segundo lugar, é importante realizar esforços internos de inovação a partir do 
modelo de negócios definido. Dessa forma, é possível realizar testes e verificar o valor da 
inovação para o mercado. Isso acontece com qualquer proposta de inovação, pois sem-
pre existe um risco associado à produção de novas ideias: elas podem surgir num primeiro 
momento, mas não serem utilizadas, podendo gerar perdas de oportunidade se forem des-
perdiçadas ou mesmo roubadas pela concorrência. 
Para Carvalho et al. (2011) aopção Make, permite a completa supervisão do processo 
de produção. Por outro lado, esta opção pode trazer maiores gastos em função do período 
de tempo utilizado para concluir todas as etapas dos processos, além de exigir maiores 
investimentos financeiros, pois as empresas não compartilham esses custos com outras 
empresas durante o desenvolvimento de um novo produto/processo.
Inovação84
4.2.3. Buy – compra ou importação de tecnologia 
Os processos de inovação de uma empresa não envolvem apenas criar produtos ou 
serviços. As empresas fazem uso de estratégias de aquisição ou importação de inovações 
que podem envolver desde a compra de uma empresa toda ou mesmo suas ações oferta-
das no mercado (FLEURY, 2007). 
Embora a aquisição seja um caminho rápido para a participação de mercado, esta 
estratégia acaba demandando grandes responsabilidades, pois é fundamental considerar 
os processos de integração dos ativos quando existe a intenção de promover a união com 
uma nova empresa, seja ela iniciante ou em crescimento. Segundo Carvalho et al. (2011), 
existem barreiras que surgem pela presença de modelos de negócio já existentes e que afe-
tam a nova cultura organizacional das empresas.
Assista
Assista no Youtube ao vídeo “Entenda as intenções da Microsoft ao adquirir o 
Linkedin” feito pela Jovem Pan (2016) com o jornalista Carlos Aros.
Para Carvalho et al. (2011), se a compra de uma nova empresa fizer parte do plano de 
negócio da organização, ela deve considerar alocar recursos para configurar as novas estra-
tégias, seja por meio de compartilhamento da marca, treinamento da equipe de vendas ou 
gerenciamento dos processos. Segundo o autor, essa estratégia pode funcionar melhor se 
a organização já tem um histórico de integração de novos negócios.
No Brasil, quando as empresas necessitam de alguma forma de tecnologia e não dis-
põem de recursos próprios para sua obtenção, elas podem recorrer ao Instituto Nacional da 
Propriedade Industrial (INPI). Este órgão realiza a gestão das inovações desenvolvidas no 
país, sendo possível garantir a proteção de ativos. Caso o detentor da propriedade intelec-
tual queira licenciar seus ativos para outras empresas, o órgão ajudará no fornecimento das 
licenças de uso.
No site do INPI (2018) há contratos disponíveis para cessão de direito, licenciamento 
de patentes, desenhos industriais e marcas. Também estão disponíveis contratos de assis-
tência técnica e fornecimento de tecnologia (know-how). O INPI realiza ainda o registro de 
franquias empresariais, promovendo acordos que sejam válidos e garantido segurança para 
os envolvidos.
85Inovação
4.2.4. Partner – parcerias entre empresas 
Ao avaliar a possibilidade de fazer qualquer parceria empresarial é importante obser-
var as principais competências da sua empresa e depois verificar como um novo parceiro 
poderia complementar o negócio ou mesmo ajudar a criar valores. Um novo negócio pode 
surgir a partir de parcerias com startups (empresas inovadoras) especializadas ou de novos 
entrantes no mercado. 
Outra forma de obter parcerias comerciais é realizá-las com o governo federal por meio 
de contratos de risco com bancos. Como exemplo, podemos citar o BNDES (Banco Nacio-
nal de Desenvolvimento Social), que tem uma linha de financiamento chamada CRIATEC. 
Essa linha tem como finalidade, “capitalizar e fornecer apoio gerencial às micro e pequenas 
empresas inovadoras” (BNDES, 2018).
Dica
Para entender um pouco mais sobre o financiamento de inovação promovido 
pelo governo federal acesse o site do BNDES (2018). 
As parcerias buscam beneficiar os envolvidos com relação à escala e ao alcance da 
nova empresa criada, gerando um conhecimento coletivo capaz de utilizar as abordagens 
mais eficientes das empresas.
Elementos necessários para uma parceria de sucesso
PARCERIA
COLABORAÇÃO PERFORMANCE PLANEJAMENTO TRABALHO
EM EQUIPE
SINERGIA SUCESSO GANHA-GANHA
Para Reis (2008), um fato que merece destaque é que nas parcerias comerciais é 
preciso ter sempre em mente que as empresas, ao decidirem unir seu modelo de negócio, 
esperam que as recompensas venham por meio da criação de valor pela junção de esforços. 
No entanto, não é somente uma empresa que detém o controle gerencial de toda a estru-
tura. A responsabilidade pela gestão passa a ser compartilhada.
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Inovação86
4.3. Critérios para escolha das formas de acesso 
Para que uma empresa consiga identificar oportunidades de inovação, ela precisa 
definir critérios de ação interna para buscar a diferenciação mercadológica. O planeja-
mento para a definição dos critérios de acesso à inovação passa pela elaboração de novos 
processos, que precisam ser estruturados em atividades que variam em função do tipo de 
ambiente organizacional, dos objetivos estratégicos e das tecnologias disponíveis. Clara-
mente, percebe-se que todas as ações têm como base de referência “a visão estratégica da 
organização, com o objetivo principal de sustentar ou manter a vantagem competitiva da 
organização” (REIS, 2008, p. 101).
A abordagem usada para a definição de critérios de inovação se baseia em métodos que 
se adaptam a cada situação específica. Sabe-se que o processo de definição é divido em eta-
pas. A primeira determina o grau de domínio das tecnologias, o segundo aspecto se relaciona 
com o nível de exclusividade exigido e o terceiro se relaciona com fatores como “o risco, preço 
e tempo necessário para a implantação das ações inovadoras” (REIS, 2008, p. 103).
4.3.1. Grau de domínio
O conceito de grau de domínio é entendido como um índice que fornece recursos 
para mensurar o nível de acesso das unidades de negócio à inovação. Tal índice descreve 
também a necessidade de evolução tecnológica das unidades de negócio para atender 
as demandas do mercado consumidor. O grau de domínio é determinado em função da 
diversidade tecnológica existente entre as áreas de negócio da empresa e mostra-se fun-
damental para a padronizar as ações que adicionam valor à organização (RODRIGUES; 
CARVALHO, 1990). 
O modelo de grau de domínio também segue alguns princípios observados no 
modelo de capacidade tecnológica desenvolvido por Lall (1992), pois conforme o modelo 
descrito abaixo informa, o nível de capacidade tecnológica da empresa segue associado 
ao grau de complexidade do conteúdo tecnológico desenvolvido. Dessa forma, podemos 
observar que a cada aumento do grau de complexidade, o grau de domínio que a empresa 
exerce também aumenta, pois é nítida a presença de fatores que promovem a diferencia-
ção competitiva por meio de estratégias inovadoras.
87Inovação
Relação entre capacidade tecnológica e complexidade tecnológica
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Capacidade
tecnológica
Conteúdo
tecnológico
Avançado
Intermediário
Básico
Complexo
Simples
Fonte: Adaptado de LALL, 2002. 
O grau de domínio é caracterizado pela definição das atividades desempenhadas pelas 
diversas áreas da organização e é utilizado para analisar a maioria das funções referentes 
aos produtos, serviços e soluções desenvolvidos na empresa. Dessa forma, entende-se que a 
determinação de atividades que não estão relacionadas diretamente com a unidade de negó-
cio pode afetar a capacidade tecnológica instalada. “Portanto, para determinar o grau de 
domínio, deve-se levar em consideração a combinação de atividades que são desempenha-
das pela empresa e as que não são desempenhas” (CARVALHO et al., 2011, p. 113). 
Segundo o site da NASA (2018), existem nove tipos de preparação tecnológica. No 
primeiro nível as pesquisas ainda estão em um estágio inicial: é quando começam as pes-
quisas científicas e os resultados obtidos ainda estão em fase de transformação para o 
desenvolvimento de futuros produtos. 
Já nos últimos níveis, ou seja, no oitavo e nono, as tecnologias foram desenvolvidas e 
testadas, e agora estão prontas para seremimplementadas em um novo sistema de tecnolo-
gia ou mesmo em tecnologias já existentes. Dessa forma, somente depois que a tecnologia 
foi comprovada em situações reais ela será definida como uma tecnologia de novo nível. 
4.3.2. Nível de exclusividade
Para Reis (2008), quando uma empresa identifica uma nova forma de produzir uma 
inovação ela precisa, necessariamente, buscar novos fornecedores no mercado observando 
com atenção fatores como o domínio que essas empresas têm sobre determinados recur-
sos, os custos advindos de demandas ainda novas e a necessidade de exigir exclusividade 
para a implementação da ação inovadora. 
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Inovação88
Uma empresa que busca critérios de inovação por meio de exclusividade precisa ter 
seus produtos avaliados pelos consumidores, pois é de extrema importância que a análise 
de desempenho apresente de fato algo exclusivo. 
Panda e Ramanathan (1996) comentam que o nível de exclusividade pode ser 
interpretado como um conjunto de habilidades classificáveis com relação a níveis de agre-
gação de valor. Essas habilidades são des-
critas como estratégias que são utilizadas 
para a criação, design, etc.. Tais táticas 
estão relacionadas diretamente com as 
áreas de produção, marketing e vendas. 
Segundo os autores, pode-se citar tam-
bém as habilidades suplementares que, por 
sua vez, estão relacionadas com as áreas de 
aquisição e suporte.
Como um bom exemplo para ilustrar o conceito de nível de exclusividade, podemos 
destacar a exploração de petróleo na camada de pré-sal no Brasil. Neste projeto foram 
enfrentados desafios para melhorar a previsão e o comportamento da produção, a redu-
ção do tempo de perfuração dos poços, a implantação de novos sistemas de coleta da pro-
dução, redução da emissão de gases tóxicos no meio ambiente, entre outros fatores. E ao 
desenvolver tecnologias para lidar com essas questões, houve um aumento considerável na 
produção diária de barris de petróleo no país.
Ao decidir utilizar o critério de inovação, voltado para a exclusividade, as empresas 
precisam definir o tipo de formação intelectual que promoverá para os seus funcionários, 
pois o sucesso do projeto está diretamente relacionado com o desempenho dos membros 
da equipe. Assim, uma empresa que se propõe a ter uma equipe de P&D própria deve ter 
consciência de que realizará elevados investimentos para a obtenção de mercado em larga 
escala e ainda correrá altos riscos, típicos de inovações exclusivas, para conseguir o retorno 
financeiro sobre os investimentos realizados.
Para Calmanovici (2011), os investimentos que as empresas fazem em inovação 
podem não trazer os resultados esperados devido a fatores como a má determinação dos 
preços dos produtos no mercado. Outra dificuldade encontrada pelas empresas inova-
dora, está relacionada com os problemas causados por elevados níveis de assimetria de 
informações. Barros et al. (2006) ensinam que a presença de assimetrias está relacionada 
com problemas de informação, que não circulam perfeitamente entre os elos da cadeia 
produtiva, promovendo alterações na forma de poder de mercado entre os elementos mais 
fortes da cadeia produtiva e afetando a determinação dos preços no mercado consumidor.
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89Inovação
4.3.3. Risco, preço e tempo
Para Reis (2008), são fatores determinantes para causar prejuízos às ações inovado-
ras em uma organização:
• problemas econômicos;
• elevados custos para a implantação da inovação;
• falta de fontes apropriadas de financiamento;
• elevados prazos para a obtenção do retorno investido;
• falta de informações sobre mercados e tecnologias; 
• elevada resistência a mudanças; 
Outro fator a ser considerado é a pouca necessidade de inovação em alguns segmentos 
empresariais. Assim, caso o segmento não apresente a necessidade de inovar, provavelmente 
a empresa manterá seus status quo, entendendo que não existe relevância em ações inovado-
ras. Ou seja, se o gestor perceber que os fatores descritos são considerados pouco relevantes 
para sua empresa, ele certamente não se sentirá motivado a mudar (SILVA, 2015).
Segundo Silva (2015), as inovações relacionadas com preços são estratégias criadas 
para a comercialização de bens ou serviços das empresas cujo foco é determinado para o 
mercado consumidor. Desta forma, entende-se que a estratégia de preço não é elaborada 
em função da variação da demanda, mas sim através do modelo de negócio adotado. 
Assim, compreendemos que a inovação é um processo de inserção de novos produtos no 
mercado, que necessariamente precisam ser aceitos pelos consumidores. Dessa forma, a 
partir do lançamento de novos produtos e da aceitação deles pelos consumidores, tem iní-
cio o ciclo de vida da inovação. 
O critério de acesso ao mercado consumi-
dor define um preço estratégico para o produto 
ou serviço. Tal preço atrairá grande quantidade 
de compradores em um primeiro momento. Esta 
estratégia precisa ser pensada de forma dura-
doura, pois para que os clientes sejam fidelizados 
a esses produtos, as empresas precisam iniciar 
suas vendas com uma oferta irrecusável. Depois 
de certo tempo, elas precisam pensar em formas de diferenciar seus produtos, pois certamente 
haverá reações da concorrência. A melhor alternativa será a busca pela diferenciação de seus 
produtos, e não o embate por preços, pois, neste caso, as margens de lucro serão afetadas e os 
resultados financeiros serão impactados negativamente. 
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Inovação90
As estratégias de inovação de tempo estão relacionadas ao fato de que as empresas, 
em geral, não têm recursos financeiros, humanos e físicos para desenvolver vários projetos 
simultaneamente. Assim, é preciso uma definição de quais ações devem ser priorizadas e 
quais seriam as ideias mais relevantes para o momento atual da empresa. Reis (2008) afirma 
que os critérios que as organizações devem seguir para a determinação dessa estratégia deve 
observar que quanto mais oportunidades de redução de custos a inovação tiver, melhor será 
aceita. Se a inovação for bem aceita pelos clientes, também deverá ser priorizada.
Proposta de Atividade
Reforce seu aprendizado com o exercício sugerido a seguir. A atividade não é avaliativa, 
mas é uma boa oportunidade para testar seus conhecimentos e fixar o conteúdo estudado no capítulo.
Agora é a hora de recapitular tudo o que você aprendeu nesse capítulo! Elabore uma síntese 
destacando as principais ideias abordadas ao longo do texto. Ao produzir sua síntese, consi-
dere as leituras básicas e complementares realizadas.
Dica: uma boa síntese é um texto curto, mas que aborde as ideias centrais do capítulo a partir da 
sua perspectiva. Utilize como guia para a síntese os principais conceitos discutidos no capítulo.
Recapitulando
As ações inovadoras estão sendo produzidas em ambientes cada vez mais globalizados, 
e as empresas que percebem a inovação como algo longe de sua realidade, devem começar a 
buscar alternativas urgentes para esse tipo de entendimento. A análise dos tipos de inovação 
busca na literatura os conceitos desenvolvidos por Freeman e Soete (1997), que descrevem 
que as mudanças tecnológicas podem ser classificadas conforme seus impactos, os quais são 
do tipo: ofensiva e defensiva; imitadora e dependente; e oportunista e tradicional. 
Para Reis (2008), empresas que fazem uso de inovação para o mercado de tecnologia, 
entendem que podem fazer uso de dois tipos de estratégias, a primeira é a do tipo ofen-
siva, que faz uso de elevados recursos tecnológicos como meio de ultrapassar os concor-
rentes, conseguindo se diferenciar com o lançamento de novos produtos no mercado. Já 
a segunda estratégia é do tipo defensiva, e faz uso de recursos que buscam evitar os erros 
das empresas líderes, diferenciando seus produtos dos demais por meio da redução de cus-
tos de produção. Assim, empresas de tecnologiacomo a Samsung, atuam de forma a com-
petir no mais alto grau com a sua concorrente direta, fazendo uso de todos os recursos de 
inovação disponíveis no mercado.
91Inovação
Segundo Carvalho et al. (2011), existem três alternativas estratégicas que empresas 
estagnadas no mercado precisam considerar para buscar a inovação: a primeira é verificar 
se é possível criar novos modelos e fluxos de receita; a segunda é adquirir outras empresas 
para obter novos modelos de negócio; e por último realizar parcerias com empresas que 
estão acima ou abaixo na cadeia de valor. 
Reis (2008) afirma que, empresas que não necessitam de inovações tecnológicas radi-
cais devem procurar se diferenciar dos concorrentes por meio de ações que agreguem valor 
ao seu produto, pois deve-se buscar incluir nestes produtos recursos que trarão benefícios 
para quem os consumir. Dessa forma, é possível agregar diferenciais em um produto que 
não está em um mercado cercado por inovações, e seu consumo é entendido como impor-
tante para o cliente.
Inovação92
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95Inovação
OBJETIVOS DO CAPÍTULO
• Conhecer os indicadores empresariais de inovação.
• Reconhecer a importância da avaliação da empresa em termos de inovação.
• Identificar a situação da empresa em termos dos indicadores de inovação.
CAPÍTULO 5
Indicadores empresariais de inovação 
e avaliação do processo de inovação
Gilriane Carla Félix da Silva
TÓPICOS DE ESTUDO
1 Esforços 3 Resultados
• Recursos financeiros investidos em 
atividades inovadoras.
• Recursos humanos em atividades 
inovadoras.
• Comparações internacionais. 
• Indicadores de inovação.
• Faturamento advindo de produtos ou 
serviços novos.
• Patentes.
• Economia de custos a partir de 
inovação em processos.
• Indicadores estaduais.
2 Processo
• Etapas do processo de inovação.
• Controle e mensuração de atividades 
inovadoras.
• Programas de capacitação, reconheci-
mento e recompensa.
Inovação96
Contextualizando o cenário
O Manual de Oslo de 2007, um dos documentos elaborados pela Organização para Coopera-
ção e Desenvolvimento Econômico, define a inovação como “a implementação de um pro-
duto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo 
método de marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na orga-
nização do local de trabalho ou nas relações externas”.
A partir dessa definição, é possível afirmar que para inovar é indispensável unir conheci-
mento e tecnologia. Para isso, os gestores devem utilizar os indicadores adequados, bus-
cando reconhecer a importância da avaliação em termos de inovação e identificando a 
situação da empresa quanto à eficiência, eficácia e risco. 
Os gestores demandam um sistema de mensuração que lhes facilite gerir todo o processo 
de inovação para contextualizar uma empresa que busca renovar-se. Dessa forma, é possível 
criar um ambiente mercadológico baseado em produtos inovadores. 
Diante do exposto, questionamos: como os indicadores de inovação podem auxiliar uma 
empresa a inovar? 
97Inovação
5.1. Esforços
A busca constante por desenvolver instrumentos de gestão cada vez mais eficientes 
e eficazes já faz parte do cotidiano das empresas. Ao definir uma rotina para a mensuração 
de resultados e de instrumentos de gestão, as empresas criam mecanismos que lhe propi-
ciarão a melhoria da qualidade de seus produtos ou serviços oferecidos no mercado e, con-sequentemente, a melhoria da sua saúde financeira (MANSANO; PEREIRA, 2015).
Ainda de acordo com Mansano e Pereira (2015), a mensuração de resultados serve 
para identificar quais são os motivos que afetam os resultados esperados e quais seriam as 
oportunidades de melhoria que poderiam surgir a partir dessa análise. 
Ao usarem indicadores de desempenho, os gestores das empresas passam a acom-
panhar de maneira mais precisa os resultados das atividades desempenhadas, criando um 
sentimento de confiança para a tomada de decisões importantes. E além disso, abre-se a 
possibilidade de enxergar de maneira mais ampla os processos internos e quais seriam os 
meios necessários para obter resultados melhores.
Segundo dados da PINTEC (2014), 40% das empresas que desenvolvem ações de ino-
vação no Brasil receberam algum tipo de apoio governamental, para o desenvolvimento de 
suas atividades. A pesquisa indicou que houve um aumento de 25,6% nos investimentos, 
passando de R$ 64,86 bilhões, em 2011, para R$ 81,49 bilhões, em 2014. Portanto, o país 
tem realizado elevados investimentos em inovação, mas ainda fica muito atrás dos países 
que mais investem em inovação.
Os países que mais investem em pesquisa no mundo, quando observados pelo percentual 
investido em relação ao Produto Interno Bruto (PIB), segundo o ranking publicado pela ONG 
(Organização não-governamental) Battelle (CALEIRO, 2016) são: Israel que investe 4,2% de seu 
PIB; Coreia do Sul, em segundo lugar, investindo 3,6%; Finlândia na terceira posição, com 3,5% 
de investimentos; o Japão em quarto lugar, com 3,4%; e a Suécia, que ocupa a quinta posição, 
também com 3,4% de investimento. O Brasil, no ranking ocupa a 36 posição, com 1,3% de seu 
PIB investido em inovação. A partir dessa informação, podemos presumir que o Brasil ainda 
tem muito a aperfeiçoar e investir para melhorar sua posição nesse ranking. 
Em termos de dispêndios com as atividades inovadoras que, segundo o Manual de 
Oslo, são definidas como ações que geram o desenvolvimento de produtos ou serviços com 
envolvimento de P&D, indicam que as 132.529 mil empresas brasileiras que são considera-
das inovadoras investiram, em 2014, segundo o levantamento da PINTEC ( 2014), R$ 81,5 
bilhões em inovação (OLIVEIRA, 2016). Mesmo diante de valores tão expressivos, merece 
destaque o baixo investimento realizado pela indústria nacional, pois no período de 2014, 
foi verificado que o segmento investiu apenas 2,12% de sua receita líquida total das vendas 
em inovação, indicando o menor valor já registrado em pesquisa.
Inovação98
5.1.1. Recursos financeiros investidos em atividades inovadoras
Segundo informações do relatório do Programa de Investimento em Startups Inovado-
ras da FINEP (2018), o fomento à pesquisa para o desenvolvimento de atividades inovadoras 
tem como objetivo fortalecer o Sistema Nacional de Ciência e Tecnologia, apoiando empre-
sas que estejam aptas a criar novas tecnologias e modelos de negócios para o mercado. O 
incentivo se dá pela disponibilização de recursos financeiros para startups que tenham poten-
cial de crescimento e que consigam contribuir para a geração de emprego e renda para o país. 
Dessa forma, segundo Fracasso et al. (2004), em ambientes econômicos que estão 
passando por aceleradas mudanças é necessário incentivar o surgimento de empresas ino-
vadoras, que tenham como objetivo o desenvolvimento de novas tecnologias. Pois como 
argumentam os autores citados acima, estas empresas têm o potencial necessário para 
transformar para melhor o cenário econômico desfavorável do país, devido ao agrava-
mento da crise financeira iniciada a partir de 2014.
Quando as empresas precisam ir 
ao mercado captar recursos financeiros, 
segundo a FINEP (2018), precisam demons-
trar que seu projeto consegue atender a 
demandas do mercado, evidenciando uma 
diferenciação quanto ao que já existe hoje 
disponível para os consumidores. Assim, 
frente ao caráter estratégico da inovação 
para o crescimento da produtividade, com-
petitividade organizacional e geração de riqueza para o país, o apoio à inovação tem rece-
bido diversos estímulos no Brasil. Nesse mercado, merecem destaque os investidores que 
têm por objetivo ajudar empreendedores a alavancar novos negócios. 
Entre os diversos investidores em inovação, temos alguns exemplos que estão 
atuando nesse mercado. O primeiro a ser destacado é o Investidor Anjo (Angel Money), 
que é visto como uma fonte de financiamento de capital para startups, que estão em fase 
de desenvolvimento ou crescimento. Estes investidores atuam de forma a dar subsídios 
para as empresas conseguirem dar seus primeiros passos, ofertando condições mais van-
tajosas em relação a outros credores, tanto para o empreendedor quanto para o próprio 
investidor.
Segundo GITAHY (2011), o investidor anjo funciona como uma fonte de fomento para 
as empresas inovadoras, tendo duas formas de adquirir direitos por meio de seus investi-
mentos. Eles podem comprar ações preferenciais ou adquirir dívidas que serão conver-
tidas em papéis da empresa. Caso o acordo celebrado entre empresa e investidor seja da 
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99Inovação
segunda forma, entende-se que houve um empréstimo para a empresa, assim o paga-
mento será realizado no prazo estabelecido, podendo utilizar como meio de quitar a dívida 
a oferta de ações da empresa financiada.
Outra forma de financiar empresas são os fundos de investimento em participações, 
também conhecidos como Private equity (PE), que atuam comprando ações de empresas 
que apresentem resultados positivos em seu faturamento. A diferença dos PE em relação 
aos demais fundos que adquirem ações de empresas está na sua forma de participação, pois 
os PE agem de forma ativa na gestão e na administração das empresas financiadas. Assim, 
o objetivo principal desta forma de financiamento é promover o crescimento de empresas 
promissoras a ponto de inseri-las na Bolsa de Valores para a oferta de ações. Normalmente 
ocorre a venda das suas ações para outros investidores, com elevados lucros (GITAHY, 2011).
E ainda devemos mencionar os recursos financeiros investidos em inovações no 
âmbito cientifico-tecnológico amparados pela Lei nº 11.196/2005, também conhecida 
como Lei do Bem, que segundo informações do Ministério da Ciência, Tecnologias, Inova-
ções e Comunicações (MCTIC), apoia ações de inovação direcionadas para “atividades rela-
cionadas a pesquisa básica dirigida, pesquisa aplicada, desenvolvimento experimental, 
tecnologia industrial básica, serviços de apoio técnico” (MCTIC, p. 15. 2017). 
5.1.2. Recursos humanos em atividades inovadoras
Para Martins e Assad (2008), o mercado busca por profissionais que tenham domínios 
em diversas áreas do conhecimento e que tenham ótimas relações de conhecimento com 
outros segmentos empresariais. Destaca-se na pesquisa dos autores que os profissionais 
que mais agregam valor às empresas devem 
ter prévio conhecimento de algum centro 
formador de elevado nível na sua área de 
atuação. O que realmente se destacou no 
estudo foi que o conhecimento sobre “ino-
vação” ainda não se é um fator relevante na 
busca inicial dos profissionais que irão 
desempenhar suas ações nas empresas.
Dessa forma, vemos a importância de 
capacitar os recursos humanos alocados em 
atividades de pesquisa e desenvolvimento, 
análise, ensaios, testes e informações tec-
nológicas. E de acordo com o MCTIC (2017), 
COOPERAÇÃO SUCESSOR INTER-RELACIONAMENTO PERSUADIR
INOVADOR MENTOR GESTÃO DE RH DELEGAR
ENTREVISTA DE
EMPREGO
ESPECIALISTA DE
ALTA CLASSE
FOCO NOS
RESULTADOS
DESENVOLVIMENTO
DE FUNCIONÁRIOS
ENVOLVIMENTO
DOS FUNCIONÁRIOS
JANTAR DE
NEGÓCIOS
CANDIDATO INTERDEPENDÊNCIA
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..
Inovação100
os recursos humanos analisados em atividades inovadoras, quando mensurados por indica-
dores básicos permitemcompreender que a “capacidade de pesquisa de um país, incluindo 
a quantidade de pesquisadores, de graduados e titulados com graus de mestre e doutor, 
segundo as áreas de conhecimento e distribuição geográfica”, são melhores utilizados 
quando esses profissionais têm elevada qualidade na sua formação acadêmica. 
Entre os indicadores de inovação em recursos humanos, podemos mencionar: 
• Competências e Capacidades: indicam os recursos e os meios necessários para ino-
var, elevando a competitividade das empresas que incentivam a qualificação pro-
fissional dos seus colaboradores; 
• Relacionamentos e Redes de Relacionamento: usam a abordagem de parce-
rias, sendo entendidos como uma interação positiva entre o desenvolvimento 
do conhecimento e o comprometimento entre parceiros de negócios, fortale-
cendo uma estrutura de relacionamento já existente ou potencial, que interage 
mutuamente sobre as necessidades, os recursos, as estratégias e os contextos do 
empreendimento.
Instituições modernas investem na inovação e desenvolvimento tecnológico por meio 
de investimentos em recursos humanos com o intuito de criar produtos novos, assimilando 
também novas habilidades. 
Pausa para refletir:
Como as empresas podem desenvolver as capacidades de seus funcionários para que eles 
consigam promover ações inovadoras?
5.1.3. Comparações internacionais
As empresas em nosso país contam com pesquisadores que conseguem aprimorar as 
capacidades de inovação a partir de tecnologia internacional por meio de licenciamento e 
alianças, seguida de esforços próprios.
Curiosidade
Em relação à evolução do ambiente de negócios no Brasil e no mundo, dentre 
os 173 países presentes no levantamento Empreendedorismo no Brasil (2016), o Brasil ocupa a 
posição 140 (19% pior do que em anos anteriores).
101Inovação
Mation (2016) afirma que quando se compara as práticas gerenciais e o ambiente de 
negócio do Brasil com os demais países do mundo, é possível analisar o desempenho nacional 
é compreender quais devem ser as perspectivas de melhoria que podem ser adotadas. Para 
Mation (2016) os indicadores mais utilizados para compreender a nossa produtividade são os 
relacionados com a produtividade do trabalho e produtividade total dos fatores (PFT).
Ao analisar a evolução da produtividade nos países avançados, consegue-se perce-
ber que tal avanço deu ritmo para a evolução da fronteira tecnológica mundial. E quando a 
análise se volta para os países pobres ou em desenvolvimento, como é o nosso caso, o que 
se verifica é a necessidade de alcançar o nível de produtividade dos países ricos, seja atra-
vés do desenvolvimento de tecnologias locais, ou por meio da adoção de tecnologias e prá-
ticas comprovadamente eficientes dos países avançados.
Segundo o guia Empreendedorismo no Brasil (2016), em uma lista de 15 países, que 
analisa os empreendedores mais determinados do mundo, o Brasil ocupa o 5º lugar. Porém, 
indo contra esse posicionamento no âmbito mundial, com a crise econômica que se ini-
ciou em nosso país a partir de 2014, o ambiente de negócios local permanece praticamente 
estagnado, com poucas melhorias atrativas. 
5.1.4. Indicadores de inovação 
Para Rios e de Souza Pinto (2012), o processo de mensurar a contribuição efetiva da 
inovação para as empresas, é um problema complicado de ser resolvido, pois, para que seja 
efetivo, se faz necessário converter esta contribuição em aumento real da competitividade 
da empresa. Para Stal e Campanário (2010), uma inovação científica e tecnológica consiste 
em uma transformação de uma ideia inicial em um produto novo ou aperfeiçoado, que pre-
cisa ser introduzido com sucesso no mercado.
Segundo Rios e de Souza Pinto (2002), os indicadores tradicionais de inovação fornecem 
medidas resumidas das atividades das empresas e servem para proporcionar a separação entre 
as ações inovadoras adotadas e as ações produzidas. Para os autores citados anteriormente, 
existem alguns indicadores tradicionais de inovação, os quais são descritos como:
• as patentes registradas;
• as publicações científicas;
• o número de mão de obra ou funcionários exercendo as funções de cientistas e 
engenheiros em pesquisas, ou seja, os gastos em P&D.
Inovação102
Quando procuramos dados a respeito de indicadores de inovação no Brasil, devemos 
consultar a Associação Nacional de Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia de Empresas 
Inovadoras (ANPEI) , que apresenta, entre seus diversos indicadores, informações a res-
peito de gastos para obtenção de inovação por meio de P&D.
Dica
Acesse o site da ANPEI (2018), faça do download do guia “Pro-Inova – Guia Prá-
tico de Apoio à Inovação” e leia nos Instrumentos de apoio à Inovação em Âmbito Nacional 
as Modalidades de financiamento às empresas na página 5 do relatório.
Os indicadores de inovação mais utilizados em estudos econômicos são classificados 
em estatísticas de P&D, patente e monitoramento direto da inovação.
Tidd et al. (1996), afirmam que os indicadores que são baseados em estatísticas de 
P&D, como os relacionados com gastos em P&D, são os mais antigos, mas que ainda são 
utilizados para mensurar a inovação.
Para Freeman e Soete (1997) mensurar as patentes estão entre as análises mais uti-
lizadas, com destaque para os valores absolutos, como número de patentes, e o número 
de patentes obtidas por cada funcionário da empresa. Para os autores, as patentes consti-
tuem-se mais, em uma medida relativa ao esforço inventivo, do que sucesso inovador.
Para Tidd et al. (1996) o monitoramento direto da inovação possui como desvantagem 
fatores como os encontrados nas inovações de processo, que não são contabilizados facil-
mente, e também como uma segunda fragilidade, tem-se que a simples contagem de inova-
ções produzidas por uma empresa, pode não refletir o grau de sucesso exigido pelo mercado.
Freitas (2013) sugere outros critérios de indicadores, onde o autor os classifica como 
sendo de “entrada” e “saída”, conforme o quadro descrito abaixo. Para Freitas (2013) tais 
indicadores mostram-se fundamentais para mensurar o desempenho de uma empresa, e 
conforme seu critério, os indicadores de entrada são classificados pelo que se investe na 
empresa em termos de recursos humanos e financeiros, já os indicadores de saída, são 
determinados pelos resultados obtidos pelas inovações.
103Inovação
Indicadores de Inovação
Entrada Saída
Percentual do faturamento investido em 
inovação;
Percentual do faturamento proveniente dos pro-
dutos inovadores;
Número de pesquisadores em relação ao 
total de colaboradores;
Percentual do faturamento proveniente dos pro-
dutos lançados no(s) último(s) anos(s);
Número de profissionais capacitados nas 
competências essenciais da empresa; 
número de horas de treinamento em rela-
ção ao número de horas trabalhadas;
Lucratividade dos produtos inovadores em rela-
ções aos produtos do mesmo segmento;
Tempo de casa médio dos pesquisadores; Potencial de faturamento anual dos projetos de inovação em carteira;
Percentual de tempo despendido com 
inovação; Numero de ideias geradas por ano;
Quantidade de mentores de inovação.
Percentagem de funcionários que geram ideias;
Taxa anual de ideias por funcionário.
Fonte: Adaptado de FREITAS, 2013. 
Na verdade, Freitas (2013) argumenta que tais indicadores servem como embasa-
mento para serem adotados pelas empresas, enfatizando que para cada organização deve 
ser adotada uma forma de definir e monitorar os melhores indicadores para sua realidade, 
mas que estejam em acordo com as metas estratégicas traçadas em seu planejamento.
Pausa para refletir
Como os indicadores tradicionais podem ser utilizados para gerar vantagens competitivas 
para as empresas inovadoras?
5.2. Processo 
Silva (2002) argumenta que, as empresas que fazem uso de abordagens relativas à 
administração do conhecimento, identificam de maneira seletiva os processos que trazem 
elevado retorno. 
Inovação104
Afirmação
“Se queremosdar saltos de qualidade, estar mais próximos às expectativas do 
mercado, enxugar os custos e tornar o negócio mais ágil, devemos redesenhar e gerenciar os 
processos do negócio” (ALBUQUERQUE,1998 apud AGOSTINI et al., 2009, p. 2).
Em diversos casos, esses processos são modificados pela empresa para que consiga 
acrescentar valor por meio da administração do conhecimento.
Para Silva (2002), o processo de criação do conhecimento passa necessariamente 
pela adoção de bons processos empresariais, com atenção especial para questões que 
dizem respeito à aprendizagem, criatividade, formas de obtenção de conhecimento e a 
influência da tecnologia da informação. Segundo o autor citado, merece destaque a aten-
ção dada às principais áreas funcionais das empresas, que estão mudando sua forma de 
trabalho, adotando características integradoras com as demais áreas, com o objetivo de 
obter apoio para a gestão do conhecimento em relação aos processos empresariais.
Gavin (1998) argumenta que os processos organizacionais, são constituídos por ativi-
dades que precisam estar conectadas, e serem passíveis de manipulação. Assim, os proces-
sos formam uma unidade que precisa ter como meta o negócio, e o negócio, por sua vez, 
deve estar focado no mercado ou no cliente, interagindo de maneira efetiva com os forne-
cedores. Para algumas empresas, a adoção de processos organizacionais ainda não se mos-
trou uma realidade, mas com o aumento constante da concorrência, e o aumento do nível 
de exigência dos clientes, não se pode mais ignorar tal fato, pois somente com o geren-
ciamento do negócio de forma efetiva e com foco nas necessidades dos clientes é que as 
empresas conseguirão se sobressair em mercados tão competitivos. 
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105Inovação
5.2.1. Etapas do processo de inovação
Antes de iniciarmos uma análise mais aprofundada em relação às atividades de um 
processo, é essencial identificarmos os elementos que os integram, como fornecedores, 
clientes entre outros. Assim esse tópico abordará as etapas que compõem um processo de 
inovação, as quais podem ser definidas como as ações de busca, seleção e a implementa-
ção. A junção delas servirá para gerar conhecimento, como mostrado na figura abaixo. 
Modelo do processo de inovação
Buscar Selecionar Implementar
Learn
Adquirir/Executar/Lançar/Sustentar
Time
Fonte: Adaptado de TIDD et al., 2015.
Segundo Tidd et al. (2015) a ação de Buscar representa a primeira fase do processo 
de geração da inovação. Nessa fase são detectados os sinais no ambiente referentes às 
mudanças potenciais. Essa busca pode apontar novas mudanças de requisitos por parte 
dos mercados ou oportunidades tecnológicas, que poderiam ser o resultado de uma pres-
são legislativa ou da ação de empresas concorrentes no mercado consumidor. Portanto, a 
compreensão clara de quais fatores moldam o ambiente de seleção, e o desenvolvimento 
de estratégias é um dos principais desafios na gestão da inovação.
Ainda de acordo com Tidd (2015), a segunda fase do processo de inovação descreve 
as ações de Eleger ou Selecionar. Cujo objetivo é decidir quais entradas serão realizadas em 
um conceito de inovação. De acordo com o desenvolvimento da instituição, elas podem ser 
aprimoradas com o tempo. Dois fluxos diferentes alimentam essa fase: a atual base tec-
nológica da empresa e as possíveis oportunidades de mercado e tecnologia, ou seja, nessa 
fase é importante o reconhecimento da empresa a respeito de seus produtos e serviços, e a 
forma como eles são produzidos e entregues.
E por fim, Tidd (2015) descreve a fase de Executar ou Implementar. Nessa fase, as 
entradas selecionadas anteriormente serão implementadas de forma que seja gerado um 
novo serviço ou produto. Da mesma forma, também poderá ser gerada a alteração de um 
modelo ou processo de negócios. 
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Inovação106
Dessa forma, podemos compreender que os serviços e produtos que passarão pelo 
processo de inovação mostram-se essenciais, mas não devemos desconsiderar o aprendi-
zado que foi gerado por meio de pessoas e sistemas. Para Tidd (2015), é fundamental asso-
ciar a proposta de inovação com melhorias de desempenho, para que seja possível verificar 
se o investimento demandado faz sentido para a organização. 
5.2.2. Controle e mensuração de atividades inovadoras
Para o efetivo controle das ações inovadoras, o uso de indicadores deve ser utilizado 
para prover informações que auxiliem na tomada de decisão. Os indicadores tradicionais 
que versam sobre investimento em P&D, ou mesmo quantidade de patentes registradas, 
servem para uma série de propósitos distintos, e fornecem subsídios para a adoção de 
medidas complexas (ARUNDEL et al., 1998).
Ainda segundo Arundel et al. (1998), o desenvolvimento de indicadores baseados nas 
teorias da inovação precisam fornecer uma visão sistêmica do processo a ser mensurado, 
pois assim é possível medir de forma ampla as ações inovadoras, e o controle dos indicado-
res de atividades empresariais é fator imprescindível para que informações não se percam 
no decorrer do tempo. A ação de medir as atividades é o principal motor do aperfeiçoa-
mento contínuo e, graças a ela, o responsável por analisar e gerir processos identificará as 
fragilidades e a necessidade de adoção de recursos de aperfeiçoamento contínuo.
A fase de implementação dos indicadores não se mostra tarefa fácil, pois exigirá dedi-
cação e empenho dos envolvidos nos processos. Isso porque, para algumas empresas a ado-
ção de ações de monitoramento surge como um novo costume na instituição. Nesta fase, o 
gestor poderá mostrar à empresa as ações necessárias para alcançar as melhorias na execu-
ção dos processos, utilizando como referência os indicadores de desempenho de inovação.
Observamos com isso que, para gerir um projeto ou um processo, é preciso controlar 
e mensurar o que será utilizado para a inovação, pois tais ações auxiliarão o gestor a con-
trolar o que será utilizado e gasto para que o projeto seja realmente posto em prática e lan-
çado no mercado.
Assim, é possível avaliar os resultados de ações inovadoras por meio de recursos que 
permitam: 
• sistematizar um conglomerado de indicadores apropriados, usando estratégias como o 
balanced scorecard (BSC) formula uma lógica de causa-efeito para realização da estra-
tégia, os controles de inovação devem envolver indicadores relacionados à formação 
de um ambiente propício à inovação e seus resultados, descrevendo as perspectivas: 
financeira, do cliente, de processos internos, de aprendizado e crescimento;
107Inovação
• inspecionar os projetos do início até o fim, evitando a falta de controle nos proje-
tos. Em instituições que têm uma quantidade notável de projetos, que envolvem 
diferentes áreas e pessoas, o desafio é o fortalecimento dos dados para prover o 
acompanhamento das ações por parte dos gestores da inovação. 
Dessa forma, ao determinar o tempo de conceber resultados traz importantes res-
postas no âmbito de tempo, que variam entre os setores da empresa. Podemos citar, como 
exemplo, um produto novo no mercado de software, que seguramente será mais perecível, 
do que em negócios siderúrgicos. Cabe assim indicarmos no âmbito do tempo a geração de 
resultado tomando por base a fase de existência dessa inovação. 
5.2.3. Programas de capacitação, reconhecimento e recompensa
A competitividade de uma instituição depende de fatores econômicos e da sua eficiên-
cia organizacional. Nesse aspecto, as pessoas que fazem parte da sua rotina de trabalho e suas 
habilidades são essenciais para a obtenção de ganhos de produtividade. Por isso, é importante 
que as organizações, de modo geral, desenvolvam uma estrutura de gestão de pessoas, que 
seja capaz de reter talentos e garantir bons resultados em termos de produtividade.
Dica
É preciso ofertar uma concentração maior para os fatores positivos (estimulado-
res) e tentar minimizar os fatores negativos (bloqueadores) daadministração da inovação, 
para não ocorram ações desnecessárias frente à implantação da gestão em grande escala 
nas instituições.
Programas de capacitação, reconhecimento e recompensa são fundamentais para a 
construção de equipes eficientes e, por isso, a recompensa e o reconhecimento são termos 
recorrentes ao tratarmos de inovação, pois é preciso sempre procurar motivar os colabo-
radores para que exerçam sua função com excelência. Para exemplificar um processo de 
inovação envolvendo ações de treinamento, contratação de novos profissionais e pesquisa 
de mercado, tomaremos por base uma empresa fictícia que será explicada através de um 
organograma demonstrativo.
Inovação108
Processo de inovação de uma empresa
Aquisição de
maquinário
Treinamento
de pessoal
Contratação de
novos
profissionais
Necessidade de
mercado
Pesquisa de
tecnologia
Processo de
fabricação
Teste aplicados
aos clientes
Comercialização
Pesquisa
aplicada
Teste
Pesquisa de
mercado
Fonte: AGOSTINI et al., 2009.
Por meio da figura acima: 
Podemos identificar as etapas do processo de inovação ocorrido na referida empresa, onde 
observamos a existência de um processo principal iniciado pela identificação de uma necessi-
dade de mercado, seguido por uma pesquisa em tecnologia, na qual ocorreram aquisições de 
recursos humanos e materiais, para garantir os meios eficientes para o processo de fabricação. 
Testes foram aplicados diretamente para os clientes, permitindo um feedback do produto e um 
constante aperfeiçoamento feito com pesquisas aplicadas, testes e pesquisas de mercado. A 
última etapa deste processo inovativo foi a comercialização e a potencial aceitação do produto 
no mercado (AGOSTINI et al., 2009, p. 9).
A partir desse exemplo podemos afirmar que, a gestão de inovação não admite 
imprevistos nas transações comerciais, pois a metodologia escolhida precisa ser bem arqui-
tetada, bem administrada, proveitosa e produtiva para toda a organização. Nela, os recur-
sos financeiros, humanos e tecnológicos devem ser acordados de forma equilibrada para 
que seja gerada uma fonte de recursos duradouro para a empresa.
5.3. Resultados 
Cotta (1998) descreve que analisar resultados é uma forma de pesquisa social com 
características próprias, sistematizadas, planejadas e dirigidas, e tem como objetivo princi-
pal identificar, obter e proporcionar, de maneira confiável, dados e informações relevantes 
para que seja produzida uma forma de juízo sobre algum tema a ser explorado. 
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 D
TC
O
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https://mindminers.com/marketing/como-calcular-o-roi-de-uma-campanha-de-marketing-digital
109Inovação
A análise de resultados também consegue gerar valor para diferentes elementos de 
uma atividade realizada, pois os resultados procuram provar a efetividade e o grau que 
as conquistas alcançaram, de forma que seja utilizada como base para a tomada de deci-
são mais racional possível, produzindo conhecimento a respeito dos fatos associados tanto 
para ações que obtiveram êxito quanto para o fracasso.
5.3.1. Faturamento advindo de produtos ou serviços novos
Este indicador avalia o impacto econômico da inovação por meio da participação de 
novos produtos nas vendas totais da organização. Partindo dessa ideia, muitos projetos 
determinados por empresas, que são mais visíveis em indústrias, adotam como indicador o 
percentual de faturamento a partir da análise dos resultados comerciais dos produtos lan-
çados (OCDE, 2007).
Para Baker e Sinkula (2005), o faturamento obtido pela venda de produtos novos é 
um indicador extremamente relevante para a introdução de inovações, pois existem diver-
sos fatores que impactam nos resultados esperados pelas empresas e afetam seu desem-
penho diante da concorrência. 
Para Júnior et al. (2012), existem diversos fatores que causam impactos no fatura-
mento. Entre eles estão: a estrutura física da empresa; caso a empresa seja exportadora, a 
origem do capital de investimento; o valor do salário médio dos empregados; o tempo total 
de vida da empresa; a origem do faturamento da empresa (bens ou serviços); os investi-
mentos realizados em recursos humanos para P&D; se a empresa possui um departamento 
próprio de P&D; se faz uso de apoio governamental para atividades inovadoras; o nível de 
importância das fontes informativas para tarefas inovativas; se existe redução ou amplia-
ção da carteira de bens e serviços (JUNIOR et al. 2012). 
Diante da complexidade da inovação tecnológica, avaliá-la com apenas uma 
única tipologia de indicador é uma atividade difícil. Todavia, no âmbito empresarial, a 
porcentagem de faturamento proveniente da venda de produtos novos é notadamente um 
indicador muito eficaz, pois permite verificar os impactos das inovações de produto frente à 
composição geral do faturamento, mostrando informações imprescindíveis como o nível de 
empreendedorismo empresarial e a performance de inovações no âmbito mercadológico. 
Inovação110
5.3.2. Patentes
As patentes representam um título de 
propriedade industrial sobre uma invenção 
ou modelo que apresenta determinada uti-
lidade. Significa um prêmio que é entregue 
pelo Estado, para recompensar o trabalho 
de um inventor. Dessa forma, ao registrar 
uma patente, define-se que o inventor pas-
sará a ter garantias nas negociações que 
existirem entre ele e outras partes interes-
sadas para adquirir determinada tecnologia a ser aplicada em algum setor industrial (AMA-
DEI; TORKOMIAN, 2009).
No documento de registro da patente, cabe ao inventor, por obrigação, detalhar todo 
conteúdo técnico de seu invento, sendo possível para qualquer outra pessoa o reproduzir 
em laboratório. Para Lopes (1999), a patente ou propriedade intelectual serve para prote-
ger a inteligência, o invento, a pesquisa e ao adotá-la, haverá a possibilidade de produzir 
interação com outros segmentos, nacionais ou internacionais. 
No Brasil, o pedido de outorga de patente deve ser reali-
zado por meio do Instituto Nacional da Propriedade Industrial 
(INPI), que é uma autarquia federal interligada ao Ministé-
rio da Indústria, Comércio Exterior e Serviços (MDIC). O INPI 
quando recebe uma solicitação de patente inicia o processo 
por meio de um registro, que verificará o merecimento da 
demanda, baseando-se no que consta na Lei da Propriedade 
Industrial, nº. 9.279, de 14 de maio de 1996. De acordo com 
dados do INPI, para desfechos envolvendo patente, a criação 
precisa encaixar-se em uma das modalidades:
• Patente de invenção (PI): refere-se a uma solução técnica nova para um problema 
típico e apresenta os seguintes requisitos: atividade renovada, novidade e aplicação 
industrial. Tem durabilidade de 20 anos contados a partir do depósito da patente;
• Modelo de utilidade (MU): mostra uma forma ou arranjo novo, implicando ato 
inventivo, que ocasione em melhoria em seu uso ou em sua fabricação. Deve apre-
sentar os seguintes requisitos: novidade, melhoria viável, ato criativo, e aplicação 
industrial. Tem durabilidade de 15 anos contados a partir do depósito da patente.
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http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L9279.htm
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L9279.htm
111Inovação
Assim, as empresas, ao registrarem uma patente, passam a estar resguardadas de suas 
criações, para que mercadologicamente não deixem brechas, para que outras empresas ou 
pessoas obtenham lucros a partir de sua criação. Por isso, se você desenvolveu algo inovador, 
faça o registro de sua patente, para que sua invenção esteja protegida da ação de plagiadores.
5.3.3. Economia de custos a partir de inovação em processos
Para Stal e Campanário (2010) algumas empresas de alguns segmentos não entendem 
inovação como um fator de diferenciação. Pois os autores entendem que, a modernização de 
processos promoverá o afastamento pessoal com os clientes, criando dessa forma um pro-
cesso de distanciamentoentre empresa e clientes. Como contra-argumento, os autores afir-
mam que, com a adoção de inovações, as empresas acabam reduzindo custos operacionais, 
melhorando sua saúde financeira e diminuindo o peso de atividades rotineiras, ganhando em 
capital de giro e ficando aptas a aproveitarem oportunidades no mercado consumidor.
Para que se consiga avançar em ações inovadoras, as empresas podem fazer uso de 
estratégias, como o uso de sistemas integrados, que são capazes de unir e analisar dados de 
performance, promovendo economia em processos e ampliando a visão a respeito da saúde 
financeira da empresa. Ou mesmo, automação de processos ao longo da cadeia operacional, 
que agem diretamente nos processos administrativos, e atuam desde a gestão de pessoas até 
o cliente final. Ou investir em Internet das coisas, que faz uso de dispositivos inteligentes que 
se conectam com sistemas integrados e geram ganhos de produtividade (JUNIOR et al., 2012).
Dessa forma, de acordo com o Manual de Oslo (2007), os gastos com inovação 
podem ser abordados de duas maneiras, a primeira descreve os gastos totais realizados 
pelas empresas com atividades de inovação, que devem perdurar por determinado ano, 
sendo conceituada como uma abordagem pelo sujeito. Já na segunda forma, que descreve 
os gastos totais com inovações, entende-se que são implementadas em determinado ano, 
ou certo período de tempo, sendo independente de que ano os gastos ocorrerem, e são 
conceituadas como abordagem pelo objeto.
Observando a abordagem pelo sujeito, percebe-se que os gastos são realizados em ati-
vidades de inovação já implantadas, potenciais ou mesmo abortadas. Visto que essa aborda-
gem se mostra como uma extensão direta da forma de medição tradicional em P&D, com a 
inclusão de gastos que não estão diretamente relacionados ao projeto de inovação.
Na abordagem pelo objeto, o total informado compreende os gastos totais com as 
inovações, ou com as inovações principais que forem implementadas, excluindo gas-
tos com projetos de inovação que possam ter sido abortados, ou mesmo que estejam em 
andamento, ou aqueles sem relação com alguma aplicação específica, em algum produto 
Inovação112
ou processo. Esta abordagem é particularmente interessante para as pesquisas de inova-
ção que se iniciam a partir de um conjunto de inovações estruturadas ou mesmo que já 
tenham sido implantadas, mas poderiam ser utilizadas em outras pesquisas inovadoras da 
empresa (MANUAL DE OSLO, 2007).
Ou seja, inovar é ganhar duas vezes, onde esse ganho se dá por meio de operações 
organizadas que se adequem aos movimentos do mercado, tendo colaboradores menos 
atarefados, com capacidade para atender ao cliente com mais atenção e agilidade, propor-
cionando assim uma melhor experiência do processo ou do serviço.
5.3.4. Indicadores estaduais
Os indicadores estaduais de inovação buscam garantir efetividade em relação à inser-
ção dos estados em um novo paradigma tecnológico e econômico, alicerçado em novas 
tecnologias de informação e no conhecimento embutido nas relações produtivas. Dessa 
forma, o objetivo é buscar mais resultados positivos no âmbito empresarial.
Segundo o MCTIC, esses indicadores têm o intuito de proporcionar à comunidade 
científica, aos governantes e à população brasileira informações precisas e atualizadas 
sobre a ciência e a tecnologia no país, por meio de suas produções e divulgações. Essas 
informações são de interesse regional para que possa refletir com maior propriedade sobre 
suas potencialidades tecnológica e científica. Essas informações auxiliam as organizações a 
inteirar-se sobre as constantes mudanças que o mercado promove graças a esses estudos. 
O Brasil, como a maioria dos países latino-americanos, tem indicadores que possi-
bilitam um conhecimento mais abrangente a respeito da posição relacionada aos esta-
dos e municípios no plano financeiro (PIB), bem como no plano geral do desenvolvimento 
humano (IDH - Índice de Desenvolvimento Humano). Porém, no âmbito cientifico e tecno-
lógico, o país ainda não tem um instrumento de informação apto a definir e mensurar os 
métodos de tecnologia, ciência e inovação estaduais.
O MCTIC (2017), por meio da Rede de Indicadores Estaduais de Ciência e Tecnologia 
(RieC&T), tem por objetivo facilitar o acesso a dados estatísticos e de financiamento que 
facilitem o planejamento de políticas públicas, seja em âmbito federal ou estadual. A Rie-
C&T permitirá conhecer os esforços realizados pelos estados, melhorando a abrangência 
das informações produzidas regionalmente.
113Inovação
Proposta de Atividade
Reforce seu aprendizado com o exercício sugerido a seguir. A atividade não é avaliativa, 
mas é uma boa oportunidade para testar seus conhecimentos e fixar o conteúdo estudado no capítulo.
Chegou a hora de recapitular tudo o que você aprendeu nesse capítulo! Assim, como forma 
de compreender melhor o conteúdo explanado, faça uma síntese do conteúdo abordando a 
importância dos indicadores de inovação para as empresas. Ao produzir seu texto, considere 
as leituras básicas e complementares realizadas.
Recapitulando
A inovação é um fator de competitividade que assume um papel cada vez mais rele-
vante para a manutenção da saúde financeira e da vida útil das empresas. Mas tão rele-
vante quanto promover a inovação, é analisar os resultados obtidos pelas ações inovadoras. 
Assim, os indicadores são uma ferramenta que permite analisar os resultados das empresas, 
que fornecem informações para a busca por melhorias no desempenho das organizações. 
Um indicador necessariamente precisa ser mensurável, seja quantitativamente, 
ou qualitativamente. E além disso, os indicadores também precisam ser acompanhados 
ao longo do tempo, pois é fundamental verificar se ações corretivas foram tomadas nos 
momentos certos e, principalmente, se elas conseguiram efetivamente sanar os problemas 
identificados. As empresas podem promover ações de incentivo à inovação internamente, 
incentivando seus funcionários a dar ideias para resolver os problemas internos, seja em 
produtos ou processos. O incentivo e a motivação são ferramentas que precisam ser sem-
pre exploradas nas empresas, pois a alta direção pode não perceber problemas cotidia-
nos tão facilmente. O ato de inovar sempre parte de alguma situação que não está sendo 
satisfeita, dessa forma, é somente por meio das pessoas que algo que precisa ser feito ou 
melhorado pode ser produzido.
Quando necessitam de indicadores, as empresas geralmente fazem uso de indicado-
res tradicionais, sejam eles de esforço tecnológico, ou de resultados. Para os indicadores 
de esforço tecnológico devem ser consideradas as atividades de pesquisa e desenvolvi-
mento experimental, que envolvem serviços tecnológicos e aquisição de tecnologia. E nos 
indicadores de resultado estão as patentes obtidas, as receitas provenientes das vendas, da 
economia dos custos, dos projetos finalizados, entre outros (FERREIRA; SILVA, 1999).
Inovação114
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117Inovação
OBJETIVOS DO CAPÍTULO
• Conhecer as formas de obtenção de recursos materiais e humanos para a implan-
tação da gestão da inovação na empresa. 
• Identificar as fontes disponíveis de recursos materiais e humanos para a implanta-
ção da gestão da inovação na empresa.
• Propor soluções adequadas para o incentivo à inovação na empresa.
CAPÍTULO 6
Fontes para a implantação 
da inovação na empresa
Frederico Rodovalho de Oliveira
TÓPICOS DE ESTUDO
1 Apoio financeiro 3 Outras formas de apoio
• Financiadora de Estudos e Projetos 
(Finep).
• Banco Nacional de Desenvolvimento 
Econômico e Social (BNDES).
• Outras organizações de apoio 
financeiro.
• Incentivos fiscais à inovação.
• Programa InovAtiva.
• Venture Capital.
• Apoio a Startups.
• Empresa Brasileira de Pesquisa e 
Inovação Industrial (EMBRAPII).
2 Apoio técnico-gerencial 4 Organizações de apoio financeiro
• Ministério da Ciência, Tecnologia, Ino-
vação e Comunicações (MCTIC).
• Universidades.
• SEBRAE.
• Outras organizações.
• Organizações estaduais de apoio 
financeiro.
• Organizações estaduais de apoio 
técnico-gerencial.
• Outras organizações e iniciativas 
estaduais.
• Leis estaduais e municipais de apoio 
à inovação.
Inovação118
Contextualizando o cenário
Desde 2000, o Brasil procura novas formas de realizar reformas na estrutura do Sistema 
Nacional de Ciência e Tecnologia. O objetivo é promover um ambiente propício para a cola-
boração mútua entre entidades públicas e privadas para facilitar os processos de inovação 
das empresas nacionais. O processo de transformação das ações teve início a partir de 2003, 
quando foram adotadas as diretrizes de política industrial, direcionadaspara setores e pro-
dutos considerados prioritários (MORAIS, 2007).
O novo marco institucional de políticas para o apoio e incentivo à inovação no setor pro-
dutivo é constituído por dezesseis fundos setoriais de ciência e tecnologia, os quais foram 
constituídos entre os anos 2000 e 2001. Já as Diretrizes de Política Industrial, Tecnologia e 
Comércio Exterior (PITCE), foram definidas em 2003. A Lei da Inovação, nº 10.973 e a lei de 
incentivos fiscais à inovação e à exportação, nº 11.196, foram publicadas respectivamente 
em 2004 e 2005.
As legislações descritas acima forneceram o embasamento jurídico para a ampliação da 
presença do Estado no apoio à inovação e estão sendo implementadas por meio de outras 
linhas de ação, como programas de financiamento com juros reduzidos e concessão de 
recursos para custeio de atividades de pesquisa, entre outras medidas. Diante dessas infor-
mações surge o seguinte questionamento: as empresas que buscam a inovação tecnoló-
gica têm acesso aos recursos financeiros necessários para implantar ações de inovação?
119Inovação
6.1. Apoio financeiro
Segundo Bessant e Tidd (2015), atualmente as empresas estão enfrentando inúmeras 
restrições no acesso ao crédito do sistema financeiro, pois, segundo levantamento das pró-
prias instituições financeiras, fatores como falta de ativos fixos para serem utilizados como 
garantia, pouca transparência nos registros contábeis, documentação fiscal incompleta, 
pequena capacidade gerencial dos empresários, entre outros fatores causam um descom-
passo entre os potenciais credores e os solicitantes de crédito. Dessa forma, os investido-
res, que visam o retorno de seus investimentos, acabam exigindo uma série de garantias 
dos tomadores de empréstimos para concederem crédito.
Ao analisar o formato de financiamento para as empresas, o que se percebe é que elas 
enfrentam restrições como juros elevados, prazos de financiamento curtos, burocracia na 
liberação de crédito, legislação complexa, entre outros. Esses entraves causam a demora na 
solicitação e no recebimento da aprovação dos empréstimos. Tais problemas apresentam-se 
mais impactantes para empresas que precisam financiar atividades inovadoras em função das 
especificidades do ciclo de criação dos produtos/serviços (CARVALHO et.al, 2011).
De acordo com as fases de crescimento das empresas e da sua necessidade de finan-
ciamento ao longo do tempo, é necessário que recursos sejam fornecidos para o sucesso do 
projeto inovador (MORAIS, 2007).
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Inovação120
Fases de crescimento de empresas inovadoras e fontes de financiamento
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Semente e
Start-up
Crescimento
inicial
Expansão Consolidação
Rec. próprios,
F & F
Investidores
Angels
Fundo de
capital
semente
Start-up
Venture capital
Fusões e aquisições
Alianças
estratégicas
Mercado de ações
Oferta secundária
Abertura de capital
(IPO)
tempo
Fonte: Adaptado de Cardullo apud OCDE, 2004a.
O processo utilizado para o lançamento de novos produtos ou serviços é cercado por 
elevados grau de incerteza e riscos, pois não é possível realizar testes no mercado consumi-
dor durante as fases de pesquisa e desenvolvido dos novos produtos. Isso causa influências 
negativas na previsão de fluxos financeiros, que é a ferramenta utilizada para a avaliação 
de crédito pelos agentes financeiros fomentadores das pesquisas. Além disso, durante a 
fase de desenvolvimento das inovações, é necessário usar recursos financeiros em várias 
etapas do processo até que, por fim, se consiga chegar à fase de comercialização e criação 
de receita. Isso é uma grande dificuldade devido à restrição das empresas inovadoras aos 
mercados financeiros tradicionais (MORAIS, 2007).
6.1.1. Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP)
Segundo Morais (2007) a implementação de políticas de incentivo à inovação pelo 
Ministério da Ciência e Tecnologia, realizada entre 1999 e 2002, representou uma estraté-
gia de evolução muito importante para o apoio à Ciência e Tecnologia (C&T) no Brasil. Tal 
apoio recebeu grandes incentivos a partir dos anos 1970, por meio de ações operacionaliza-
das pelo Fundo Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (FNDCT), cuja cria-
ção se deu a partir de 1969 e contou com apoio executivo da Financiadora de Estudos e 
Projetos (FINEP), criada em 1967.
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TC
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121Inovação
De acordo com Morais (2007), a Finep oferece apoio às Instituições Científicas e 
Tecnológicas (ICTs) através de dois tipos distintos de financiamento. O primeiro, do tipo não 
reembolsável, cuja fonte de recurso é destinada ao apoio de projetos de Ciência, Tecnolo-
gia e Inovação, cujos solicitantes são as ICTs nacionais. A forma de seleção dos projetos pela 
Finep utiliza critérios de seleção já definidos pelos comitês gestores dos Fundos de finan-
ciamento. O que se destaca nesse tipo de financiamento, é que a Finep opera por meio do 
Proinfra, que apoia projetos de manutenção, atualização e modernização da infraestrutura 
de pesquisa de ICTs.
No segundo tipo de financiamento descrito por Morais (2007), o financiamento aos 
programas de incentivo à inovação para empresas se dão por meio de financiamentos do 
tipo reembolsáveis, que têm como objetivo o apoio a investimentos considerados estraté-
gicos para a inovação de empresas brasileiras. Neste tipo de financiamento, a Finep atua 
diretamente com grandes empresas, cujo faturamento é superior a R$ 300 milhões por ano. 
Para os projetos menores, a agência promove a qualificação de bancos de fomento, como os 
Bancos Regionais de Desenvolvimento, e os bancos de fomento estaduais.
Os planos para a realização dos incentivos são detalhados por meio de metas e obje-
tivos a serem atingidos no período do financiamento. Assim, tais planos devem seguir os 
direcionamentos determinados pelo Plano Brasil Maior (PBM) do governo federal, que tem 
como diretrizes o aumento da competitividade e o incremento de pesquisas e desenvolvi-
mento no país. O plano também busca a inovação regional ou inserida em arranjos pro-
dutivos locais, cuja contribuição se dá pelo adensamento tecnológico e pela dinamização 
de cadeias produtivas por meio de parcerias com universidades ou instituições de pesquisa 
brasileiros (FINEP, 2018).
Segundo o relato integrado da Finep (p. 6, 2017), “o objetivo estratégico da agên-
cia é fortalecer a atuação da empresa com parceiros e clientes de diversas regiões do país, 
aumentando ações de pesquisa e o desenvolvimento de inovações”. Infelizmente, a partir 
do ano de 2014, com a crise econômica que acometeu o país, a agência teve uma queda 
significativa da demanda de financiamento pelo Fundo Nacional de Desenvolvimento Cien-
tífico e Tecnológico (FNDCT), que é a fonte de recursos mais importante da Finep para 
financiamentos não reembolsáveis.
E com relação ao tipo de financiamento reembolsável, cujas linhas de ação visam o 
alto grau de inovação e importância para o setor econômico, a instituição busca motivar a 
competitividade das empresas, com ações voltadas para o desenvolvimento ou melhora-
mento de produtos, processos ou serviços.
As inovações para o aumento do desempenho, que habilitam as empresas a adotarem 
estratégias para inovação, são incentivadas pelo governo para promover o desenvolvimento 
tecnológico, cujo interesse está no atendimento de prioridades nacionais estratégicas.
Inovação122
Distribuição dos financiamentos reembolsáveis por valores em 2017
Total: 2.124,39
R$ 593 milhões
R$ 1.395 milhõesR$ 69 milhões
R$ 67 milhões
Fonte: AGEF (2017). 
A figura acima descreve os valores destinados ao financiamento de inovações por região.
Pausa para refletir
Qual é a melhor forma de financiamento que uma empresa pode buscar, o financiamento 
reembolsável ou não-reembolsável? Por quê?
6.1.2. Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social 
(BNDES)
O BNDES (2009) entende que a inovação é um elemento fundamental parapromover a 
competição das empresas brasileiras e, segundo o banco, ações inovadoras contribuem para o 
aumento da eficiência de diversas áreas das empresas, gerando novos ou melhores produtos, 
que acabam criando empregos qualificados, que geram riquezas para o país. Dessa forma, o 
maior desafio do banco é criar estímulos para a construção de ambientes inovadores. 
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123Inovação
O banco também investe em inovação por meio da participação acionária, adquirindo 
ações de empresas, ou através de fundos de investimento, caso no qual sua participação se 
dá como investidor direto. Outro desafio que o banco tem é estimular parcerias entre uni-
versidades e empresas. Para que tais ações tivessem êxito, o banco criou o Funtec (Fundo 
Tecnológico), que é responsável por financiar empresas utilizando recursos não-reembolsá-
veis, cujo objetivo é fomentar o apoio aos projetos de pesquisa por meio de parcerias com 
instituições tecnológicas (BNDES, 2009).
O BNDES (2009) procura ainda fomentar outros tipos de projetos, tais como o desen-
volvimento de energias renováveis, por meio do financiamento de painéis fotovoltaicos 
orgânicos (OPV). No setor de saúde, financia equipamentos para terapia fotodinâmica, que 
são utilizados no tratamento de câncer de pele. No setor químico, apoia o desenvolvendo 
de embalagens para frutas e hortaliças. No setor de transportes, apoia o desenvolvimento 
de aeronaves. 
O banco também dá apoio para criação de centros de P&D e de parques tecnológicos.
6.1.3. Outras organizações de apoio financeiro
Além dos financiamentos regulares oferecidos pelo governo federal, pode-se des-
tacar também o Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq), 
que oferta bolsas do Programa Institucional de Bolsas de Iniciação em Desenvolvimento 
Tecnológico e Inovação (PIBITI - destinadas à iniciação científica) e as de Desenvolvimento 
Tecnológico e Industrial (DTI - destinadas ao desenvolvimento industrial). Além dessas 
bolsas, o CNPq oferta também apoio técnico aos pesquisadores e desenvolve ações para 
receber pesquisadores visitantes. Já o Programa de Formação de Recursos Humanos em 
Áreas Estratégicas (RHAE), tem o objetivo de agregar pessoas com qualificação educacio-
nal (mestres e doutores) em atividades de P&D e oferece bolsas para fomento tecnológico 
para empresas privadas, com preferência para as micro, pequeno e de médio porte. O obje-
tivo principal desse tipo de financiamento é desenvolver pesquisas dentro das empresas. O 
CNPq não recebe parte do possível resultado econômico decorrente desses projetos.
Há ainda outras formas de acesso aos recursos financeiros, que apresentam diferen-
tes níveis de atuação, sendo algumas mais atuantes do que outras. Destacam-se as Fun-
dações de Apoio à Pesquisa (FAPs) dos estados e do Distrito Federal. Essas instituições 
são relevantes fontes de apoio para as empresas inovadoras, pois oferecem financiamen-
tos diretos para o desenvolvimento de novos produtos ou serviços. Elas seguem a mesma 
forma de trabalho da Finep, inclusive ofertando recursos do orçamento dos estados com 
recursos que a própria Finep disponibiliza. 
Inovação124
Existem ainda os fundos privados de capital de risco, que representam um pequeno 
grupo de investidores que financiam empresas de base tecnológica em seu estágio ini-
cial. Destacam-se como financiadores a Votorantim Ventures, cujo interesse está voltado 
para informática, telecomunicações, bioinformática e biotecnologia; a CRP Companhia de 
Participações, cujo interesse é voltado para tecnologia da informação, biotecnologia, quí-
mica, mecânica de precisão e novos materiais; e a Stratus Investimentos, com interesse em 
pequenas e médias empresas emergentes (REIS, 2008).
6.1.4. Incentivos fiscais à inovação
As políticas governamentais que fomentam iniciativas privadas para inovação tecno-
lógica atuam por meio de empréstimos subsidiados, repasses de recursos a fundo perdido 
e concessão de incentivos fiscais. Os incentivos fiscais para inovação tecnológica estão 
regulamentados pelo capítulo III da Lei nº 11.196 de 21 de novembro de 2005, conhecida 
como a Lei do Bem. Em sua essência, ela procura ampliar e simplificar o uso de incenti-
vos fiscais pelas empresas diante de contrapartidas que buscam o avanço tecnológico das 
empresas (SILVA, 2012).
Também merece destaque a Lei nº 10.973 de 2 de dezembro de 2004, que é conhe-
cida como a Lei de Inovação. A lei apresenta um novo paradigma para a expansão do 
conhecimento, que é produzido pelas universidades e pelos centros de pesquisa, os quais 
são geradores de ações inovadoras para o setor produtivo nacional. A lei produziu uma 
série de direcionamentos que servem para guiar o desenvolvimento tecnológico, possibili-
tando a existência de condições legais para a criação de parcerias entre universidades, ins-
tituições privadas de C&T sem fins lucrativos e empresas.
Segundo Silva (2012), com a lei, houve a flexibilização da criação de parcerias entre 
Instituições de Ciência e Tecnologia (ICT) públicas nacionais por meio da participação em 
processos de inovação com a autorização de transferência de tecnologias e o licenciamento 
de invenções para produtos e serviços, estabelecendo condições de trabalho flexíveis para 
os pesquisadores, que tiveram permissão para afastar-se do trabalho para colaborar com 
novas pesquisa em outras ICT.
Outra lei que vale ressaltar é a Lei de Informática (de acordo com a Lei nº 8.248, de 
23 de outubro de 1991, 10.176 de 11 de janeiro de 2001, 11.077 de 30 de dezembro de 2004 
e 13.023 de 8 de agosto de 2014), que concedem incentivos fiscais para as empresas rela-
cionadas com áreas de hardware e automação que tenham interesse no investimento em 
P&D. Os incentivos fiscais se dão pela redução do IPI (Imposto sobre Produtos Industria-
lizados) em alguns produtos e o governo federal faz uso desse recurso para promover o 
incentivo à inovação para a indústria nacional.
125Inovação
Incentivos promovem o crescimento das empresas
Ainda sobre políticas de incentivo, vale conhecer as ações que serão desenvolvidas 
para o setor automobilístico por meio do programa Rota 2030, que estabelecerá uma visão 
de longo prazo para definir regras que darão segurança aos investimentos e produzirão 
incentivos para a competitividade da indústria nacional. A política discutirá temas relaciona-
dos a mobilidade e logística por meio da integração de cadeias produtivas, visando a conver-
gência entre inovações tecnológicas e as mudanças no comportamento dos usuários. 
6.2. Apoio técnico-gerencial
As dificuldades gerenciais das empresas são temas comuns para os envolvidos nos 
processos de financiamento à inovação. Nesse tema, o destaque são as ações de captação 
de recursos e direcionamento para investimentos, criação de empresas, formação e trei-
namento da mão de obra, e etc. Entretanto, quando se analisa os resultados destas ações, 
percebe-se que metade das empresas não encontra sucesso durante os primeiros cinco 
anos de sua existência, e o pior, até 90% encerraram suas atividades antes de completar 10 
anos (RATTNER, 1984 apud BENEDETTI; TORKOMIAN, 2011).
Não é fácil compreender quais são os objetivos reais da política de fomento e apoio 
às empresas. Para Rattner (1984, apud BENEDETTI; TORKOMIAN, 2011), um objetivo rele-
vante das políticas de incentivo seria o de promover o crescimento das empresas para que 
se tornem grandes empresas, ou consolidá-las como unidades de pequeno-médio porte 
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com recursos suficientes para a sua subsistência. De qualquer forma, qual seja o objetivo 
dos programas de apoio às empresas, o que está em destaque é a necessidade de reali-
zar uma análise da forma de incentivo efetiva em face da tendência de reprimir as ações de 
apoio às empresas, deixando que elas definam seus critérios e procedimentos, estando em 
acordo ou não comos melhores métodos de apoio à gestão.
6.2.1. Ministério da Ciência, Tecnologia, Inovação e Comunicações 
(MCTIC)
O principal objetivo do Ministério da Ciência, Tecnologia, Inovação e Comunicações 
(MCTIC) é promover o avanço das Ciências, Tecnologias e Inovação (CT&I), através da execu-
ção e consolidação de políticas públicas de incentivo à pesquisa e inovação. Segundo o minis-
tério, entre os diversos avanços conquistados nos últimos anos, destaca-se o aumento da 
qualificação de pessoas nas mais diversas áreas do conhecimento, o aumento da infraestru-
tura em PD&I, a criação e o aperfeiçoamento dos instrumentos de promoção da pesquisa, o 
aumento do número de publicações científicas, a interiorização de pesquisadores qualifica-
dos e a expansão e diversificação dos financiamentos para empresas inovadoras.
Segundo o MCTIC (2018), o apoio fornecido às empresas de inovação a partir do lan-
çamento do Plano Inova Empresa promoveu o aperfeiçoamento dos subsídios disponíveis 
para ações inovadoras, integrando os instrumentos de apoio até então disponíveis. O plano 
utiliza como estratégia o fomento de projetos por meio de parcerias com instituições de 
pesquisa e da participação acionária em empresas de base tecnológica. Tal iniciativa pro-
cura dar apoio a projetos de inovação em setores como aero defesa, agronegócio, energia, 
petróleo, saúde, sustentabilidade, telecomunicação, entre outros.
6.2.2. Universidades
Segundo Audy (2017), a era da economia baseada no conhecimento promoveu o sur-
gimento de um novo ambiente de produção de riquezas, os quais estavam diretamente 
relacionados com as universidades. Esses novos locais, que envolvem pessoas com conheci-
mento e talento, têm como característica comum o fato de integrarem empresas de tecno-
logia, universidades, centros de pesquisa, redes de negócios, entre outros.
As instituições de ensino incorporam diversos mecanismos de produção de novos 
empreendimentos de base tecnológica, iniciando pelas incubadoras, passando pela gera-
ção de empreendimentos inovadores de alto desempenho através de aceleradoras, ou de 
127Inovação
coworking (trabalhos compartilhados) e living labs (laboratórios vivos). Esses ambientes 
foram inicialmente desenvolvidos em Stanford (Stanford University), e evoluíram para o 
mundo a partir do Vale do Silício, na Califórnia.
Segundo levantamento realizado pela Reuters (2017), das cem universidades mais 
inovadoras do mundo, 51 estão situadas nos Estados Unidos, 26 estão distribuídas pela 
Europa, 20 na Ásia, e 3 no Oriente Médio. As três primeiras posições são ocupadas por uni-
versidades americanas, sendo Stanford a primeira, MIT (Massachusetts Institute of Tech-
nology) em segundo e Harvard em terceiro lugar.
6.2.3. SEBRAE
O Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), enquanto ins-
tituição de apoio, tem um papel muito importante no processo de orientação para a busca 
da inovação nas empresas, pois a instituição oferece recursos que auxiliam na sobrevivên-
cia e no desenvolvimento das empresas. Para as micros e pequenas empresas existe a linha 
de fomento conhecida como SEBRAETEC, com quatro modalidades. A primeira atua no seg-
mento de Orientação, que financia análises Laboratoriais, Capacitação Tecnológica, Clinica 
Tecnológica, Diagnóstico Tecnológico e Oficina Tecnológica, até o valor de R$ 10.000,00.
A modalidade de Adequação, que fomenta até o valor de R$ 30.000,00, atua no Aper-
feiçoamento Tecnológico, Certificação e Estudo de viabilidade econômica. A modalidade 
Diferenciação, que auxilia até R$ 125.000,00 é voltada para Desenvolvimento de Novo 
Modelo de Negócio, Desenvolvimento de Novo Processo/Equipamento, Desenvolvimento 
de Novo Produto/Serviço. E por último, a modalidade de Aglomeração Produtiva financia 
até R$ 400.000,00 por projeto e atua em Projetos de Apoio à Inovação no Encadeamento 
Produtivo, Projetos de Apoio à Inovação no Setor Produtivo e Projetos de Apoio à Inovação 
no Território Produtivo.
Segundo levantamento realizado pelo fórum permanente das micro e pequenas 
empresas, que é apoiado pelo SEBRAE, as empresas devem procurar suporte nas Institui-
ções de Apoio à Ciência e Tecnologia para reorientarem seus programas e obterem mais 
apoio à tecnologia. 
Às empresas que procuram apoio no SEBRAE é recomendado iniciarem projetos que 
promovam o fortalecimento de parcerias para terem acesso às inovações, seja por meio 
de recursos como consultorias, capacitações, etc. O SEBRAE também promove auxílio por 
meio de seminários cujo objetivo principal é estimular a extensão tecnológica e o desenvol-
vimento de programas de formação educacional para os gestores, a fim de ampliar a capa-
cidade empreendedora das empresas.
Inovação128
6.2.4. Outras organizações
O Sistema “S” (composto por SESI, SENAI, SENAR, SESC, SENAC, SEST, SENAT, 
SEBRAE) é um importante gerador de conhecimento destinado ao desenvolvimento indus-
trial. Ele é parte integrante do Sistema Confederação Nacional da Indústria (CNI) e das 
federações das indústrias dos Estados. O Sistema “S” tem promovido suporte para diver-
sas áreas industriais por meio de pesquisas nos segmentos de assessoria técnica, pesquisa 
aplicada, informação tecnológica, serviço laboratorial e design.
O grupo realiza anualmente o lançamento de um edital para o financiamento de solu-
ções inovadoras para a indústria brasileira. No edital, o que se procura é o desenvolvimento 
de novos produtos, processos ou serviços, que tenham características inovadoras, que bus-
quem o aumento da produtividade e competitividade da indústria nacional.
Outra instituição que incentiva e promove o apoio técnico para empresas é o Instituto 
Euvaldo Lodi (IEL), uma entidade cuja responsabilidade é o estímulo a serviços por meio do do 
desenvolvimento da gestão e capacitação das empresas. Suas áreas de atuação estão relacio-
nadas com capacitações, educação empresarial e promoção de estágio para estudantes. 
6.3. Outras formas de apoio
As empresas que buscam a inovação têm algumas características comuns. Elas basi-
camente iniciam suas atividades com pouco capital financeiro, têm elevadas taxas de nata-
lidade e mortalidade, o poder decisório é centralizado na figura do inovador, e elas podem 
ter relação de subordinação com alguma empresa de grande porte. 
Dica
Acesse o site www.crunchbase.com e conheça as pessoas que estão incentivando 
a inovação no mundo.
O fator taxa de natalidade e mortalidade indica que essas empresas têm esse compor-
tamento devido à baixa incidência de barreiras à entrada delas no mercado, pois elas geral-
mente são constituídas a partir de modelos de empregadoras e familiares. O primeiro tipo se 
refere àquelas que têm pelo menos um empregado; e o segundo tipo são aquelas nas quais 
trabalham apenas os proprietários, os sócios ou os membros da família (IBGE, 2003, p. 18).
129Inovação
O economista William Baumol assinala que “praticamente todo o crescimento eco-
nômico que ocorreu desde o século XVIII pode ser atribuído à inovação”. Tidd e Bressant 
(2015) descrevem que a inovação é importante não apenas no empreendimento individua-
lizado, mas, cada vez mais, como a fonte principal do crescimento econômico em propor-
ções nacionais.
6.3.1. Programa InovAtiva
O InovAtiva Brasil é um programa de governo gratuito, que tem por objetivo promo-
ver a aceleração de negócios inovadores em todos os setores produtivos e em qualquer 
parte do Brasil. O programa é promovido pelo Ministério da Indústria, Comércio Exterior e 
Serviços (MDIC) em parceria com o SEBRAE. 
 O programa oferece cursos de capacitação por meio de plataformas de ensino online 
nas disciplinas de empreendedorismo inovador; promoção de mentorias individuais com 
investidores e executivos experientes; e criação de conexão com potenciais investidores, 
clientes e parceiros. Segundo o site Inovativa Brasil, ente os anos de 2013 e 2017, mais de 
640 startups, em todas as regiõesdo país receberam suporte de aceleração do programa.
6.3.2. Venture Capital
A Venture Capital é um tipo de fundo de investimento privado cujo objetivo é o dire-
cionamento de capital de crescimento para empresas de médio porte, que contam com 
uma carteira de clientes estabelecida e com receitas, mas que se encontram em uma situa-
ção na qual é necessário dar um salto de crescimento (RIBEIRO, 2005).
Para Ribeiro (2005) existem diversos 
estágios de venture capital disponíveis para 
as empresas, sendo divididos pelo valor a ser 
investido nas empresas inovadoras. O pri-
meiro tipo são os Investidores Anjo, os quais 
procuram por empresas em estágio inicial, e 
normalmente investem entre R$ 50 mil até 
R$ 500 mil em empresas inovadoras. Após a 
consolidação dessas empresas, estes investi-
dores vendem sua participação acionária para investidores maiores. Outro tipo de investi-
mento é o chamado Seed Capital, que representa um investidor acima do Investidor-Anjo, 
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que geralmente investe entre R$ 500 mil a R$ 2 milhões. Os Seed Capital são compostos por 
fundos de investimento que agregam vários investidores, de forma que consigam captar 
mais recursos para diluir os riscos.
Os fundos de venture capital trabalham basicamente em um ambiente de incertezas, 
pois financiam empresas com alto risco, baixa liquidez e que possuem ideias ainda pouco com-
provadas, pois essas empresas não têm ativos suficientes ou mesmo um histórico para serem 
financiadas através de fontes tradicionais, como os bancos. Pode-se afirmar que as instituições 
financeiras tradicionais fornecem recursos observando o histórico das empresas, e fundos de 
venture capital adquirem participações em empresas projetando o futuro (GOMPERS, 2004).
No Brasil o volume de investimento de venture capital aumentou quase 10 vezes, o 
que revela um amadurecimento do conceito, com valores cada vez maiores de capital 
investido. Neste sentido, destaca-se o comportamento dos investimentos no Brasil, pois 
os valores apresentados mostram-se semelhante aos informados nos EUA pela tradicional 
empresa Pitchbook.
Atividade de venture capital no Brasil em R$ milhões
2500
1500
500
0
2000
1000
Ano 2010 Ano 2011 Ano 2012 Ano 2013 Ano 2014 Ano 2015 Ano 2016 Ano 2017
2188
1401
1558
786
256353
183
35
Fonte: Crunchbase, 2018 (adaptado).
O mercado de investimentos cresce ano a ano e o Brasil tem evoluído bastante no 
número de empresas que são atendidas com recursos financeiros. O gráfico acima indicou 
os valores investidos a partir de 2010, e o que se percebe é que os valores estão cada vez 
maiores e as empresas atendidas por esses investimentos estão cada vez mais preparadas 
para receber venture capital.
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6.3.3. Apoio a Startups
O apoio a startups, tendo início a partir da ideia de negócio e chegando até a imple-
mentação no mercado consumidor, exige suporte especializado de diversos envolvidos que 
atuam em diferentes fatores críticos. Segundo levantamento do SEBRAE, as estatísticas 
mostram que, em média, somente duas de cada dez startups conseguem sobreviver até os 
dois primeiros anos de existência. Hoje é consenso que não basta somente ter uma ótima 
ideia, pois ela pode não ser o fator que produz o sucesso necessário para o negócio. 
Pausa para refletir
Identifique entre as diversas formas de apoio a startups: quais as diferenças existentes entre 
crowdfunding, private equity e financiamento bancário?
Os empresários que iniciam suas atividades nessas empresas, necessitam de apoio 
especializado, para tentar garantir sucesso nos momentos críticos, até a fase de consolida-
ção da empresa no mercado (SEBRAE, 2018, p. 5).
Os recursos financeiros necessários para a viabilização de projetos de startups podem 
ser obtidos por diferentes origens. Os recursos podem vir a partir de capital próprio ou de 
outras formas de investimento, os quais fornecem recursos financeiros e orientação, tor-
nando-se sócios das empresas inovadoras. Podem vir também de fundos de investimento 
constituídos por grupos de apoio a projetos em fase inicial, entre outros. 
Investimento em inovação no Brasil, por tipo de investidor (em R$ milhões)
Brasileiros Estrangeiro
2,500
1,500
500
0
1,000
2,000
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
131
2,057
Fonte: Adaptado de Crunchbase, 2018.
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Inovação132
Merece destaque também o fato de que os investimentos nas startups estão aumen-
tando consideravelmente nos últimos anos e a fonte dos recursos pode ser nacional ou inter-
nacional. A figura acima apresenta os valores destinados à inovação nos últimos anos no país.
6.3.4. Empresa Brasileira de Pesquisa e Inovação Industrial 
(EMBRAPII)
A Empresa Brasileira de Pesquisa e Inovação Industrial (EMBRAPII) atua através de 
acordos de cooperação entre instituições de pesquisa científica e tecnológica, sejam elas 
públicas ou privadas. O foco principal da EMBRAPII está direcionado para as demandas de 
empresas industriais, com objetivo de compartilhar o risco existente nas fases que antece-
dem as ações de inovação (MCTIC, 2018).
Assista
Assista no Youtube ao vídeo “EMBRAPII – Como funciona” (EMBRAPII, 2016), que 
apresenta a empresa e descreve como ela está auxiliando na inovação do país.
Segundo o MCTIC (2018), quando os investimentos em inovações de risco são com-
partilhados entre empresas investidoras ocorre um aumento da busca por inovações, seja 
por meio da ampliação de suas capacidades produtivas, ou por meio da adoção de novas 
práticas de trabalho. Dessa forma, o objetivo geral é o aumento da competitividade das 
empresas nos mercados internos e externos. 
A Embrapii tem como fator de interesse a capacidade de atrair várias empresas 
devido ao elevado nível de conhecimento que possui, em produzir soluções tecnológi-
cas, que são usadas para gerar inovação industrial no País. A empresa tem como missão 
“Contribuir para o desenvolvimento da inovação na indústria brasileira através do fortale-
cimento de sua colaboração com institutos de pesquisas e universidades”. E na sua visão 
a empresa busca “Ser reconhecida como instituição inovadora na promoção de P&D para 
indústria no Brasil com agilidade, eficiência e qualidade” (EMBRAPII, 2018).
A empresa tem duas formas de unidades credenciadas que são responsáveis por pro-
duzirem inovações, a primeira forma faz referência aos Polos Embrapii IF, que são consti-
tuídos a partir dos Institutos Federais de Educação, Ciência e Tecnologia do Ministério da 
Educação, com atuação direcionada para as demandas do setor produtivo nacional. A outra 
maneira de obter o credenciamento se dá por meio das Unidades Embrapii, as quais são 
133Inovação
criadas a partir de competências tecnológicas de instituições de pesquisa científica, sejam 
elas instituições públicas ou privadas, sem fins lucrativos, necessitando serem referência 
no desenvolvimento de projetos de inovação.
6.4. Organizações de apoio financeiro
Segundo o manual de Oslo (OCDE, 2004), os 
sistemas regionais de apoio financeiro para a ino-
vação podem desenvolver-se de forma paralela aos 
sistemas nacionais de inovação. A presença de ins-
tituições locais de pesquisa, atuando com gran-
des empresas em um ambiente empresarial forte, 
pode trazer influências no desempenho de diversas 
regiões do país. O manual descreve que esse traba-
lho conjunto tem potencial para produzir contratos 
entre fornecedores, consumidores, empresas con-
correntes e instituições de pesquisa.
Segundo Cassiolato e Lastres (2005), o fator infraestrutura exerce papel importante 
em relação ao processo de inovação localizada, pois afeta a interação gerada entre ato-
res posicionados em um mesmo espaço geográfico, criando um ambiente facilitador para 
produção e distribuição de inovações. Para os autores, os contextos de produção de inova-
ções, que têm diferentes estruturasgeopolíticas, produzirão recursos inovativos qualitati-
vamente divergentes, pois serão afetados por diferentes políticas de apoio à formação dos 
ambientes produtivos.
6.4.1. Organizações estaduais de apoio financeiro
As fundações estaduais de amparo a pesquisa têm recursos financeiros distintos para 
cada estado e dependem dos governos locais para reforçar os valores distribuídos nos edi-
tais de inovação. Desse modo, percebe-se que essas variações nos orçamentos criam gran-
des diferenciações na quantidade e na qualidade dos programas de pesquisa em cada Estado. 
Entre as instituições de financiamento estaduais as que mais se destacam são as fundações 
dos estados de São Paulo (FAPESP- Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo), 
Minas Gerais (FAPEMIG - Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de Minas Gerais) e Rio 
de Janeiro (FAPERJ - Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado do Rio de Janeiro), pois estes 
estados disponibilizam maior aporte financeiro para suas fundações (BORGES, 2011). 
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Inovação134
Segundo Borges (2011), somente a FAPESP foi responsável por financiar 52,81% das 
pesquisas de inovação no país, a FAPEMIG em segundo lugar, financiou 16,7% das pesqui-
sas e a FAPERJ, 16,5%. Dessa forma, entre as fundações estaduais, a que mais se destaca 
é a FAPESP, que oferece dentro dos Programas de Pesquisa para Inovação Tecnológica 
fomento para bolsas e auxílios em duas linhas. A primeira, a Pesquisa Inovativa na Pequena 
e Microempresa (PIPE), oferece, na fase inicial do projeto, R$ 200 mil de subsídio para a 
produção de um protótipo, e depois mais R$ 1 milhão para a efetiva produção do produto, 
caso o protótipo seja bem-sucedido. A Pesquisa em Parceria para Inovação Tecnológica 
(PITE), pode ser realizada a qualquer momento, com projetos inovadores e de maior risco e 
é direcionada para grandes empresas.
Assista
Assista no Youtube ao vídeo “Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São 
Paulo - FAPESP” (2017), o qual apresenta uma visão da maior fomentadora estadual de pes-
quisas do Brasil.
No Distrito Federal existe a Fundação de Apoio à Pesquisa do Distrito Federal (FAP-
-DF), que tem o Programa de Apoio à Pesquisa em Empresas (PAPPE), que estimula a 
inovação nas empresas do Distrito Federal através de parcerias entre pesquisadores e 
indústrias. O Programa de Apoio à Pesquisa em Empresas (Pappe-Inova DF) é fruto de uma 
parceria entre FAP-DF e a FINEP e o objetivo do PAPPE é financiar projetos que mostrem 
soluções tecnológicas de impacto social ou comercial, que sejam inseridos no mercado e 
tenham sido desenvolvidos por pesquisadores associados ou em parceria com empresas do 
Distrito Federal.
Em Minas Gerais existe a Secretaria Estadual de Ciência, Tecnologia e Ensino Supe-
rior (SECTES), na qual, por meio do Programa de Incentivo à Inovação (PII), que é uma par-
ceria entre a SECTES e o SEBRAE, são fornecidos recursos para as instituições de ensino 
e pesquisa e governos municipais. O PII é uma iniciativa que busca qualificar tecnologias 
inovadoras desenvolvidas nos laboratórios das universidades, com ênfase principal na apli-
cação prática da inovação para a sociedade e para o mercado. Seu objetivo é transformar 
conhecimento em desenvolvimento. O programa desenvolve protótipos comerciais dos 
produtos para serem apresentados a investidores e os projetos são selecionados por meio 
de chamadas públicas, estudos de viabilidade técnica, econômica e comercial.
135Inovação
O Rio de Janeiro conta com a Fundação Carlos Chagas Filho de Amparo à Pesquisa 
do Estado do Rio de Janeiro (FAPERJ), a instituição fornece auxílio a Projetos de Inova-
ções Tecnológicas (ADT 1), e este auxílio serve para apoiar projetos de inovação tecnoló-
gica em produtos e em processos. Para terem apoio, os projetos necessitam ser conduzidos 
por empresas sediadas no Rio de Janeiro, que tenham experiência na elaboração e realiza-
ção de novos projetos de base tecnológica. Os recursos podem ser destinados para a aqui-
sição de material permanente, material de consumo, serviço de terceiros e em outros itens, 
desde que respeitem as normas fixadas no Roteiro de Prestação de Contas da FAPERJ.
6.4.2. Organizações estaduais de apoio técnico-gerencial
Para Martins et al. (2014), as instituições estaduais de apoio técnico-gerencial promovem 
ações que estimulem a cultura da inovação regional por meio da sensibilização para a rele-
vância de projetos inovadores, que serão úteis tanto para as empresas privadas como para as 
públicas. Essas instituições estimulam, promovem e apoiam ações de capacitação e formação 
de pessoas nos campos do conhecimento e inovação empresarial, e usam como recursos didá-
ticos oficinas e aulas que, através de métodos, técnicas e abordagens colaborativas buscam a 
solução de problemas complexos, modelagem de negócios e plataformas de inovação.
As organizações de apoio técnico realizam ações de prospecção para a inovação uti-
lizando o acompanhamento de novidades tecnológicas, ferramentas, métodos e técnicas 
de gerenciamento, para que possam ser implantadas nas empresas melhorando a quali-
dade dos serviços prestados aos clientes. O estímulo das ações de aprimoramento também 
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busca, por meio da análise de processos de gestão, a redução de custos operacionais e o 
aumento da eficiência das empresas. De um modo geral, as organizações de apoio fomen-
tam a inovação nos ambientes empresariais e procuram estruturar ações de governança 
para inovação por meio da criação de formatos organizacionais e definições de métricas. 
6.4.3. Outras organizações e iniciativas estaduais
Na visão de Quandt (2014) uma outra forma de obter inovação se dá por meio da pers-
pectiva de redes, pois esse recurso permitiu identificar novos direcionamentos para as pes-
quisas que pretendem compreender as diferenças de conduta estratégica e desempenho 
entre empresas. Nas abordagens modernas, é possível verificar a importância da formação 
de redes estratégicas, que promovem a vinculação da empresa de maneira horizontal e ver-
tical junto a outras organizações, tais como fornecedores, clientes, parceiros, concorrentes e 
outras entidades. O conceito de estrutura organizacional em rede amplia a forma das empre-
sas se relacionarem com empresas de natureza distintas da sua, permitindo o surgimento de 
novos desafios gerenciais relacionados à criação, implementação e manutenção da inovação. 
Para Vincki et al. (2017), geralmente as redes não nascem sob algum contrato, pois 
estes recursos dificultam a troca de vantagens competitivas entre empresas. As ações 
ocorrem para promoverem a convergência de interesses, o engajamento mútuo, a durabi-
lidade das relações e cooperação entre envolvidos. Para o autor, o nascimento e sobrevi-
vência das redes se dá por meio da discussão e do equacionamento de aspectos como a 
promoção da cultura de confiança entre as empresas, da cultura de competência dos par-
ceiros e da cultura da tecnologia da informação usada para o desenvolvimento das redes.
Assim, para Vincki et al. (2017), as redes buscam prioritariamente promover a educa-
ção, o desenvolvimento econômico, social, científico e tecnológico e o empreendedorismo 
inovador. E sua principal função é unir entidades públicas e privadas cujos interesses sejam 
comuns entre si, buscando a promoção e a integração de empresas incubadoras, parques 
tecnológicos, distritos de inovação, núcleos de inovação tecnológica entre outros.
6.4.4. Leis estaduais e municipais de apoio à inovação
Mesmo analisando as abordagens a respeito da estrutura das legislações em âmbito 
federal e estadual, ainda se mostra necessário verificar a atuação dos municípios a res-
peito da promoção de CT&I para identificar se existem diretrizes dispostas por estes muni-
cípios. Em uma primeira análise, Junckes e Teixeira (2017) afirmam que a preocupaçãodos 
gestores municipais não é similar à encontrada nos estados, nem no governo federal. Tal 
137Inovação
constatação se deve ao fato de que, nos municípios não há uma quantidade representativa 
de estudos a respeito de inovação. Assim, diante da situação atual, nossos olhos devem se 
voltar para as legislações estaduais.
Muitas das leis estaduais vieram para aprimorar a lei federal de inovação. Um exem-
plo a ser destacado é que, no início, a lei federal considerava ICT como instituição pública, e 
depois de sofrer pressões a partir de leis estaduais, foram inseridas as instituições privadas 
sem fins lucrativos no contexto da ICT. Os Estados por sua vez, buscam também, além de 
aprimorar a lei federal, inserir ações em áreas que promovem incentivos fiscais e tributários.
Segundo Santos (2011), essas leis de fato cumprem seu papel, que é promover incen-
tivos para a obtenção da inovação, pois em virtude da lei federal de inovação, surgiram 
benefícios importantes como o incentivo direto à inovação. Merece destaque a FINEP, fun-
dação que possui relevante papel na disponibilização de recursos não reembolsáveis. E 
também destacam-se os benefícios indiretos, que se deram a partir de incentivos fiscais 
regulamentados pela Lei do Bem. Assim, as leis estaduais seguiram os mesmos princípios 
das leis federais, e criaram importantes instrumentos de incentivos financeiros e fiscais 
para as empresas que apoiarem a inovação em nível regional. 
Proposta de Atividade
Reforce seu aprendizado com o exercício sugerido a seguir. A atividade não é avaliativa, 
mas é uma boa oportunidade para testar seus conhecimentos e fixar o conteúdo estudado no capítulo.
Agora é a hora de recapitular tudo o que você aprendeu nesse capítulo! Para isso, elabore um 
mapa conceitual destacando as principais ideias abordadas ao longo do capítulo. Ao produzir 
seu mapa, considere as leituras básicas e complementares realizadas.
Dica: comece com um termo ou expressão principal, em seguida, conecte esse termo ou expres-
são a palavras de ligação, para dar sentido ao texto. Elabore o mapa com até 25 conceitos.
Recapitulando 
Ao observar a pergunta norteadora no início do capítulo, podemos entender que de 
fato existem fontes financiadoras de inovação no Brasil, mas infelizmente ocorrem proble-
mas que dificultam o acesso a estes recursos. 
As empresas inovadoras, que necessitam de recursos, precisam ter como atribuição pri-
mordial o desenvolvimento de ações relacionadas às boas práticas de gestão, as quais exis-
tem para reduzir a insegurança dos investidores. Em todo investimento financeiro existem 
Inovação138
riscos que são inerentes ao negócio. Se não houver o mínimo de transparência por parte 
de quem solicita tal suporte financeiro, as empresas financiadoras adotarão práticas cada 
vez mais restritivas de acesso ao crédito, pois estas empresas precisam evitar a todo custo as 
perdas de capital. 
Entre as empresas financiadoras de inovação, merecem destaque as empresas esta-
tais, que mesmo diante de restrições legais, procuram maneiras de flexibilizar o acesso a 
recursos, sejam eles financeiros ou não. Destaca-se também a urgência de parcerias entre 
fomentadores de ações inovadoras, pois o Brasil tem instituições de pesquisa com elevado 
grau de competência, mas que, infelizmente, estão isoladas em suas regiões.
Entre as formas financiamento merece destaque o crowdfunding, que basicamente 
representa um financiamento coletivo que acontece por meio de várias fontes de recursos, 
geralmente apoiado por pessoas físicas via internet. Já os private equity são investidores 
que buscam empresas em um estágio mais avançado. Nesse caso, as operações se dão por 
meio de investidores de maior porte, empresas ou holdings com operações comerciais con-
solidadas. E por último o financiamento bancário tradicional se dá geralmente quando a 
ideia já saiu do papel, pois os bancos emprestam dinheiro para empresas em atividade e 
esperam o retorno de seu investimento.
As formas de empréstimo reembolsável para empresas inovadoras desse dão por 
meio de financiadoras governamentais como o BNDES e a Finep, e além destes emprésti-
mos, a Finep ainda conta com a alternativa de ceder recursos a fundo perdido para negó-
cios inovadores, pois seu objetivo é promover o empreendedorismo.
139Inovação
Referências
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143Inovação
OBJETIVOS DO CAPÍTULO
• Conhecer o conceito de sustentabilidade e a importância da transição tecnológica 
para a sustentabilidade. 
• Identificar as mudanças paradigmáticas que levam à sustentabilidade organizacional. 
• Propor soluções sustentáveis em diversos setores da economia, tais como energia 
renovável, mobilidade urbana e alimentação. 
CAPÍTULO 7
Inovação e a transição para a sustentabilidade 
Gilriane Carla Félix da Silva
Eriton Luiz Mainardes
TÓPICOS DE ESTUDO
1 Origem e conceitos 3
Transição sociotécnica para a 
sustentabilidade
• Origem do conceito de 
sustentabilidade de Donella Meadows
• Conceito de desenvolvimento 
sustentável
• Conceito de sustentabilidade de Sachs
• Conceito de desenvolvimento 
sustentável da Organização para 
a Cooperação e Desenvolvimento 
Econômico (OCDE) 
• Conceito de transição sociotécnica 
• A perspectiva multinível 
• Níveis de análise da coevolução 
• As perspectivas multifases, 
multiatores e multidimensões
2
A coevolução entre inovação e 
sustentabilidade
4 Transição para a sustentabilidade
• Inovação como mecanismo de 
desenvolvimento
• Inovação como sistema
• Inovação como processo evolucionista
• Quando a inovação e a 
sustentabilidade coevoluem
• Análise dos nichos de inovações 
sustentáveis: o papel dos atores
• A mudança no regime sociotécnico
• A mudança na paisagem
• Regime sociotécnico na perspectiva 
da transição
Inovação144
Contextualizando o cenário
Habitantes sustentáveis se fortificam à proporção que crescem as iniciativas que direcio-
nam para a formação de conhecimentos, intelectualidade e comportamentos renovados. 
A transformação para uma população fundamentada em preceitos de sustentabilidade é 
influenciada por conflitos sociais, ambientais, econômicos. As principais causas que afetam 
os sistemas ecológicos podem ser responsabilizadas aos sistemas de produção, sistemas 
de informação e comunicação, às organizações sociais e aos costumes que predominam na 
sociedade contemporânea. 
A partir disso, no contexto de um planeta com recursos finitos, mesmo com ganhos em efi-
ciência energética e no uso de matérias-primas, a sociedade e as organizações estão sendo 
cada vez mais requisitadas a reestruturar os fundamentos da economia. A nova economia 
deve ser formulada para o limite do uso de recursos e a partir de uma perspectiva de desen-
volvimento sustentável baseada em processos de renovação e em respostas que criam uma 
lógica ecossistêmica regeneradora, com práticas que destacam a resolução de problemas 
ambientais e sociais (JACOBI et al, 2017).
Assim, a inovação e a transição para a sustentabilidade se tornaram um assunto abordado no 
âmbito empresarial como forma de conscientizar as comunidades a trabalhar com responsa-
bilidade social e ambiental. Com isso, podemos questionar: qual a importância da inovação 
e da transição para a sustentabilidade no âmbito empresarial? 
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145Inovação
7.1. Origem e conceitos
Etimologicamente a palavra inovação deriva do latim innovare, que significa tra-
zer, incorporar a novidade, inserir o novo. O significado original, de renovação, pode estar 
ligado à implantação de soluções e resultados direcionados para a sustentabilidade. Nesse 
caso, seria uma inovação sustentável. Esse contexto implicaria em um cenário de mudança, 
com pessoas mais preocupadas com os impactos de seus atos. 
Para Schumpeter, um dos principais teóricos sobre o tema, a inovação é um conjunto 
de novas funções evolutivas que alteram os métodos de produção, criando novas organiza-
ções de trabalho e/ou mercadorias. Tendo esse conceito como premissa, a capacidade de 
fomento da produção de inovações é primordial para a sobrevivência das organizações no 
ambiente capitalista.
Já o termo sustentabilidade, de acordo com a conceituação de Tomazzini (2010), é tra-
tada como o principal eixo do desenvolvimento econômico sustentável e envolve a produção 
de bens e serviços utilizando os recursos (como a matéria-prima), sem o seu esgotamento, 
garantindo seu aproveitamento para as gerações futuras, levando sempre em consideração 
os aspectos econômico, ambiental e social, considerados pilares da sustentabilidade. 
Em virtude dos problemas ambientais que estão em evidência, como a mudança cli-
mática e o esgotamento de recursos, a transição do sistema sociotécnico para a susten-
tabilidade é um processo que demonstra a necessidade de transformar não apenas os 
métodos de produção, mas também o mercado, os consumidores, a cultura local e a legis-
lação (GEELS. 2004; 2010). 
Curiosidade
Desenvolvimento Sustentável é “aquele que atende as necessidades do presente 
sem comprometer as possibilidades de gerações futuras atenderem suas próprias necessida-
des” (COMISSÃO MUNDIAL PARA O MEIO AMBIENTE E DESENVOLVIMENTO, 1988, p. 46).
Assim sendo, a preocupação com o uso consciente dos recursos naturais esuas impli-
cações para o nosso estilo de vida estão em constante evidência. As consequências do 
uso irracional dos recursos naturais são reais e não mais enredo de filmes e noticiários. 
Por isso, são necessários novos comportamentos, que apoiem a inovação na busca pela 
sustentabilidade.
Inovação146
Pausa para refletir
Qual a importância da transição sociotécnica para a sustentabilidade?
7.1.1. Origem do conceito de sustentabilidade de Donella Mea-
dows
A sustentabilidade é um tema amplamente discutido de forma organizada a partir de 
1983, com a criação da Comissão Mundial do Meio Ambiente. Ele foi citado em congresso 
pela primeira em 1979 e a origem do conceito de sustentabilidade tem duas correntes:
• na biologia (por meio da ecologia): está ligado à regeneração dos ecossistemas 
face às ações naturais ou resultantes da ação do homem;
• na economia: está associado ao crescimento econômico e ao reconhecimento de 
que os padrões de produção vigente não podem continuar. 
A discussão sobre essa temática originou-se na Conferência de Estocolmo, na Suécia, 
na qual foi debatido o panorama do desenvolvimento como causa dos impactos ecossistê-
micos e se passou a discutir o conceito de crescimento sustentável. 
Em 1971, publicou-se o estudo dos especialistas Dennis e Donella Meadows, intitu-
lado de “Limites do Crescimento”, no qual era o explorado o fato de que a continuidade 
de um crescimento mundial excelente do ponto de vista econômico agitaria os parâmetros 
naturais da vida. 
Biografia
Donella Meadows é especialista ambiental, professora e escritora coautora do 
best-seller “Os limites do crescimento”, transladado para mais de 28 idiomas. Licenciada em 
química, doutora em Biofísica, integrante do Instituto de Tecnologia de Massachusetts como 
investigadora.
Caso fossem conservados os níveis de exploração dos recursos naturais, poluição, 
fabricação, poluição e produção de alimentos, os limites do crescimento seriam atingidos 
em menos de cem anos (MEADOWS, 1973). Assim, o tema “crescimento econômico zero” 
foi abordado como forma de analisar o padrão vigente de avanço fabril e urbano.
Logo, diante desse cenário social, ambiental e econômico mencionados, verificou-se a 
necessidade de implantação de um paradigma novo para a expansão global. Nesse sentido, 
https://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Os_limites_do_crescimento&action=edit&redlink=1
https://pt.wikipedia.org/wiki/Biof%C3%ADsica
147Inovação
como proposta de escolha ao recente paradigma de crescimento sustentável, foi incorpo-
rada pela Comissão Brundtland, em 1987, o conceito de Desenvolvimento Sustentável ou 
Sustentabilidade, definição relacionada com a continuidade dos aspectos sociais, econômi-
cos, ambientais e culturais da sociedade humana.
Vários outros eventos e acordos 
internacionais estão sendo organizados 
com o intuito de promover a natureza de 
urgência na implementação do modelo de 
sustentabilidade em escala mundial, tão 
necessário para a sobrevivência das próxi-
mas gerações. 
Ao nos referir à inovação e susten-
tabilidade, surge a terminologia inovação 
sustentável (HIRATUKA, 1997), que diz respeito à origem de novos produtos, espaços de 
mercado, serviços ou processos conduzidos de acordo com a sustentabilidade e responsabili-
dade socioambiental, gerando resultados positivos no âmbito social, econômico e ambiental. 
7.1.2. Conceito de desenvolvimento sustentável
O vocábulo sustentabilidade foi utilizado no cenário de desenvolvimento pela pri-
meira vez em 1974 em uma série de eventos sobre as questões florestais. Desde então há 
um alargamento cada vez maior do conceito de desenvolvimento sustentável. De acordo 
com Gro Brundtland, uma das principais características desse movimento é que a produção 
satisfaça as necessidades presentes sem comprometer a capacidade das gerações futuras 
para suprir suas próprias necessidades. 
Podemos citar, como exemplo, a 
empresa Natura, maior multinacional de cos-
méticos brasileira e precursora em produção 
sustentável, que prioriza a utilização de insu-
mos recicláveis e reciclados em suas embala-
gens, pesquisando o impacto do ciclo de vida 
do produto no ambiente. Podemos apontar 
um exemplo de como a empresa converte 
desafios sociais e ambientais em novas opor-
tunidades de negócios com o lançamento dos refis das fragrâncias da linha Ekos Frescores, 
em 2014, produzidos com 100% de PET reciclado pós-consumo, gerando 72% menos gases 
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Inovação148
causadores do efeito estufa. Com esse lançamento, a Natura se tornou a primeira grande 
marca de cosméticos nacional a utilizar esse tipo de material na perfumaria. O desenvolvi-
mento sustentável, quando posto em prática de forma correta, assegura o crescimento eco-
nômico sem esgotar os recursos para o futuro.
7.1.3. Conceito de sustentabilidade de Sachs
Segundo Sachs (1995 apud Pereira et al., 2010, p. 2), o conceito de sustentabilidade é 
formado por cinco componentes: 
• social: abrange a gritante desigualdade; 
• econômica: voltada para a discrepância na concentração de bens e riquezas em 
poucos; 
• ecológica: ligada à preservação da biodiversidade e à qualidade ambiental;
• espacial: se refere à distribuição adequada dos assentamentos humanos e, conse-
quentemente, à distribuição territorial;
• cultural: voltada para a necessidade de evitar conflitos culturais. 
Logo, o desenvolvimento sustentável atraiu um grande número de seguidores de 
diferentes áreas e nacionalidades, aproximando-se da sustentabilidade ecológica, social e 
econômica, voltada ao crescimento sustentável. 
7.1.4. Conceito de desenvolvimento sustentável da Organização 
para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) 
O avanço da população rumo ao desen-
volvimento sustentável exige a normalização 
de indicadores aptos a mensurar de forma 
objetiva os resultados de práticas e políti-
cas adotadas em variados países em relação 
à qualidade de vida, utilização dos recursos 
naturais e seus efeitos para o meio ambiente. 
Para a OCDE, para que ocorra o 
desenvolvimento sustentável, é necessá-
rio que os países desenvolvam ações com as 
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149Inovação
• a projeção de poluentes e diminuição de substâncias que afetam o clima; 
• o reaproveitamento dos resíduos;
• a qualidade dos recursos naturais e a distinção biológica dos ecossistemas; 
• os gastos e a aplicação dos públicos para o controle da poluição; 
• a padronização de produção e consumo;
• a produção de energia;
• o desenvolvimento demográfico;
• o transporte; 
• a agricultura.
Este conceito tem por objetivo orientar os países em relação aos interesses ambien-
tais dentro das deliberações setoriais e econômicas. O objetivo é que a cooperação inter-
nacional se dê de forma igualitária, na proporção em que os governos colocam em prática 
suas políticas e cumprem seus engajamentos nacionais e internacionais. 
A conscientização das empresas no que tange à responsabilidade em suas dimensões 
corporativa, social, econômica e ambiental, mostra-se um requisito para o alcance da sus-
tentabilidade. A conceituação de desenvolvimento sustentável passa a se tornar uma fer-
ramenta importante para um posicionamento estratégico das instituições com atenção às 
tendências ambientais e sociais que estão moldando os mercados continuamente, assim 
como comunidades mais sustentáveis.
Logo, o conceito de desenvolvimento sustentável envolve a preocupação com a redu-
ção do desperdício, a utilização de tecnologias limpas, a gestão sustentável dos recursos 
ambientais e a adaptação e compreensão da legislação ambiental e social, com a redução 
da desigualdade econômica e aumento nos níveis de ensino, gerando melhor qualidade de 
vida. Teoricamente, seria possível superar essas questões por meio deatitudes inovadoras, 
com o objetivo de estabelecer uma prática de aperfeiçoamento contínuo e preservação do 
meio ambiente. 
Portanto, as organizações sustentáveis, são aquelas que adotam critérios economica-
mente éticos e viáveis em suas práticas e premissas gerenciais, mantendo-se competitivas 
mercadologicamente, e atendendo a critérios de responsabilidade social, transparência e 
de governança corporativa. 
Essas organizações são reconhecidas pelo compromisso verdadeiro de suas ações 
ambientais e sociais, baseadas em princípios sólidos apreendidos e públicos. Essa postura 
também tende a fortalecer a corporação no mercado. 
Inovação150
De acordo com Barbieri (2007, p. 98-99) as empresas sustentáveis: 
são as que simultaneamente procuram ser eficientes em termos econômicos, respei-
tando a capacidade de suporte do meio ambiente e sendo instrumento de justiça so-
cial, promovendo a inclusão social, a proteção às minorias e grupos vulneráveis, o 
equilíbrio entre os gêneros.
Nesse quesito, temos exemplos de empresas sustentáveis como a Natura, empresa 
brasileira que prega a sustentabilidade em seus programas, produtos, apoios e patrocínios. 
Outro exemplo seria a Nokia, marca reconhecida por seu programa de coleta de seu lixo 
eletrônico por meio da logística reversa. A Louis Vuitton, marca do mercado de luxo que 
não adotou a produção terceirizada é outro exemplo. A marca utiliza mão de obra francesa 
e apoia ações ambientais em outros países.
7.2. A coevolução entre inovação e sustentabilidade
A evolução interdependente da inovação com a sustentabilidade, da gestão da ino-
vação tecnológica e seus processos com a área da sustentabilidade econômica e social 
resulta no termo ecoinovação. Segundo a Comissão Europeia (2013) o termo ecoinovação 
diz respeito às formas de inovação, tecnológica ou não, que beneficiam o ambiente e criam 
oportunidades de negócio, reduzindo ou evitando o impacto ambiental ou até mesmo oti-
mizando a utilização dos recursos. 
Portanto, a ecoinovação está relacionada com os padrões de consumo e produção e 
com o modo de utilização dos recursos naturais. A ecoinovação também se relaciona com os 
conceitos de ecoeficiência e ecoindústria, pois estimula empresas transformadoras a passa-
rem de soluções de fim de linha para abordagens em circuito fechado. Dessa forma, é pos-
sível minimizar os fluxos de energia e de materiais por meio da mudança dos métodos de 
produção e dos produtos, proporcionando assim vantagens a muitos setores e empresas. 
Relativamente novo, o conceito de ecoinovação foi criado pela União Europeia para o 
programa Horizon 2020. A ecoinovação foi definida como renovações com destaque para 
o crescimento sustentável, resultando na diminuição de riscos ambientais, como poluição 
e outros impactos negativos da utilização dos recursos. O progresso de inovações ambien-
tais envolve novas aprendizagens, a criação de novos conhecimentos, a busca de regras, 
valores e capacidades, assim como a extinção criativa de práticas ultrapassadas e o desen-
volvimento de processos e práticas.
151Inovação
7.2.1. Inovação como mecanismo de desenvolvimento 
As empresas são instituições que tem como objetivo principal gerar bens e riqueza, 
visando a perpetuação de seus negócios pela contínua oferta de valor ao mercado a que 
se dedicam, investindo em novas tecnologias para incentivar o seu crescimento. A inova-
ção ligada ao desenvolvimento impulsiona o progresso econômico do país, incentivando a 
criação de novos mercados e o empreendedorismo. 
Dica
O livro “Gestão da Inovação” de Carvalho et al. (2011), mostra a inovação, tipo-
logias e passos básicos para implantar essa gestão, assim como as decisões inerentes ao 
desafio de transformar ideias em inovações de sucesso, gerando benefícios para a empresa e 
a sociedade. 
Logo, inovar e empreender passam a ser instrumentos úteis para construir um cami-
nho de políticas válidas por um duradouro período. Para tanto, precisamos estar prepara-
dos para desfrutar da oportunidade de crescimento.
A inovação é movida pela habilidade de estabelecer relações, detectar oportunidades e tirar 
proveito das mesmas. Ela não consiste apenas na abertura de novos mercados – pode também 
significar novas formas de servir a mercados já estabelecidos e maduros. A tecnologia sempre 
desempenha um papel fundamental na disponibilização de opções radicalmente novas. No ou-
tro extremo da balança tecnológica, há espaço para a inovação incremental, a melhoria de um 
produto antigo, um serviço ou processo usual (TIDD et al., 2008, p. 23-24).
Logo, para incorporar as organizações brasileiras no mercado global e, assim, sobre-
viver no mercado local, é essencial avançar quanto à capacidade de inovação com mão de 
obra qualificada, infraestrutura apropriada, atualização tecnológica e redes de parcerias. 
Dessa forma, percebe-se a necessidade de transformar hábitos tradicionais conservado-
res e pouco inovadores, como a contratação de mão de obra barata e desatualizada, pouco 
investimento em tecnologias mais modernas e infraestrutura. Dessa forma, é possível criar 
um ambiente criativo, tornando o meio favorável à transformação organizacional e cultural. 
Pausa para refletir:
Quais as mudanças paradigmáticas que levam à sustentabilidade organizacional? 
Inovação152
7.2.2. Inovação como sistema
O Sistema de Inovação (SI) pode ser entendido, de acordo com Cassionato e Las-
tres (2005), como uma rede de cooperação formado por grupo de organizações distintas, 
que contribuem para o crescimento da eficácia e eficiência de renovação e aprendizagem 
de uma região, setor, país ou localidade. Constituem-se de itens e interações no ramo da 
difusão, produção e conhecimento. Logo, a ideia primordial da definição de SI é que o 
comportamento transformador não depende apenas do desempenho de organizações 
e instituições de ensino e pesquisa, mas também de como elas se relacionam com varia-
dos atores e também entre si. Outro ponto importante é como as organizações e políticas 
influenciam o desenvolvimento desses sistemas.
A inovação ganha importância em razão de sua estreita relação com a competitividade. 
Normalmente, quanto mais inovadora uma empresa for, maior será sua competitividade e me-
lhor sua posição no mercado em que atua. Essa alta capacidade para inovar transforma ideias 
em produtos, serviços e processos inovadores de forma rápida e eficiente. Como consequên-
cia, a inovação permite à empresa lucrar mais (CARVALHO et al., 2011, p.11).
O SI é compreendido conforme duas abordagens. A primeira abordagem define Sis-
temas Setoriais de Inovação. Nesse sistema as inovações são relacionadas a um setor ou 
tecnologia específica. As segunda abordagem define os sistemas produzidos de acordo a 
proximidade geográfica seja ela continental, nacional, regional, local, ou até mesmo em 
nível global. Esses são os Sistemas em nível local e regional. 
Cada país tem um processo específico e importante de estímulo a inovações. Cada sis-
tema delimita-se geograficamente, como também o próprio Estado e o poder a ele ligado. 
Os métodos de inovação desenvolvidos no âmbito empresarial são, de modo geral, cria-
dos e apoiados por suas relações com outras organizações, ou melhor, a inovação é vista como 
um sistema e é participativa, cooperativa em relação a um setor especifico e à proximidade.
7.2.3. Inovação como processo evolucionista
Para compreender o significado de inovação e colocá-lo em prática é necessário 
tempo, cuidado e capital para investir. O emprego das inovações, sejam organizacionais ou 
tecnológicas, são meios de reduzir os custos, elevar os rendimentos, benefícios e o poder 
de competitividade. Conforme Reis (2008), as inovações em processos são as adoções de 
métodos de produção novos ou significativamente melhorados.
A corrente do evolucionismo frente à sucessão tecnológica diz que os meios de liga-
ção utilizados entre descobertas e atividadeeconômica são numerosos e que o processo 
153Inovação
de renovação é percebido como participativo e orientado de diversas formas, não existindo 
apenas uma etapa de invenção, onde a ampliação do conhecimento é reutilizado pelo pro-
cesso econômico. Pelo contrário, existem momentos diferenciados no processo de inova-
ção em que a percepção científica é aproveitada pelo sistema econômico.
7.2.4. Quando a inovação e a sustentabilidade coevoluem
A urgência dos desafios ambientais exige respostas que colocam todos os setores da 
sociedade em alerta, tornando ainda mais urgente o debate sobre o papel da renovação 
nas instituições e de como o nosso país se insere neste contexto global. Mais do que isso: 
o momento é propicio para questionar que tipo de inovações ambicionamos e precisamos 
no Brasil.
Contemporaneamente, os preceitos renovados integram-se aos processos de ino-
vação e estes precisam ajustar-se ao conhecimento metodológico de apoio universal. De 
acordo com Schaltegger (2011), o desenvolvimento sustentável exige inovação em susten-
tabilidade e empreendedores que possam atingir metas ambientais ou sociais com pro-
dutos ou processos superiores, que tenham sucesso no mercado de clientes tradicionais 
analisando, repensando e recriando métodos, processos e insumos.
Conforme Orsato (2009), a Sustainable Value Innovation (SVI - Inovação Sustentada 
em Valor) exige que as empresas reduzam os custos e aumentem o valor do consumidor 
enquanto geram benefícios públicos na forma de impactos ambientais e valor reduzidos 
para a sociedade. Na maioria dos casos, as estratégias de SVI são possíveis apenas redefi-
nindo como os produtos/serviços são produzidos e consumidos. Isso faz com que essa fer-
ramenta seja vista como uma estratégia de sistemas, pois requer mudanças não apenas na 
natureza e na tecnologia dos produtos, mas também na lógica de organização dos sistemas 
de produção e consumo. 
A sustentabilidade deixou de ser um elemento de pouca importância, tornando-se 
um fator de distinção em meio à competitividade do mercado, pois estimular o ambiente 
inovador nas empresas é uma tarefa urgente.
7.3. Transição sociotécnica para a sustentabilidade
A busca pela sustentabilidade é influenciada por um padrão inovador baseado na estru-
turação de dinâmicas voltadas para uma transição. Com isso, novos comportamentos são 
necessários como meio de contribuição da inovação para a realização da sustentabilidade. 
Inovação154
A inovação pode levar para a sociedade e as organizações contribuições positivas 
nesse contexto. A partir disso, surge uma discussão sobre a abordagem teórica da transi-
ção para a sustentabilidade e a inovação, que inicialmente foi vista como tecnológica, evo-
luiu e começou a considerar os aspectos moldáveis em sua introdução, tornando-se base 
para estimular processos de mudanças. 
A evolução da transição causou uma mudança de direcionamento que, segundo Geels 
(2002), considera as transições tecnológicas (TT) de uma perspectiva mais ampla e estru-
tural, denominada transição sociotécnica. Essa perspectiva considera um conjunto de ele-
mentos mais técnicos, levando em conta os contextos organizacionais e tecnológicos de 
uma organização. 
Esse formato de transição incluí mudanças na estrutura institucional e nas práticas dos 
usuários e vão além da dimensão tecnológica, facilitando o entendimento da busca da susten-
tabilidade que visualiza um processo contínuo, dentro de uma lógica de mudanças sistêmicas. 
7.3.1. Conceito de transição sociotécnica 
A abordagem sociotécnica fundamenta-se também por abarcar as ações e relações 
dos executores (ou agentes) desenhados pelas empresas, práticas do dia-a-dia, regras, 
hábitos comuns, práticas estabelecidas, leis e normativas. Essa abordagem é vista pela 
ligação existente entre as capacidades técnica, humana e o conhecimento da trajetória 
tecnológica. Ela está relacionada à definição de renovação evolucionária por entender que 
as novas tecnologias seguem uma trajetória singular influenciada por mecanismos e atores.
A transição é conceituada como transformações em redes perfeitas, onde as velhas 
e novas tecnologias se desenvolvem e convivem por algum tempo. Nessa transição, estão 
envolvidas trajetórias interligadas em várias dimensões dos sistemas sociotécnicos, como 
a tecnologia, o conhecimento científico, os mercados, a infraestrutura, a cultura e o signi-
ficado simbólico, as redes industriais e a política setorial (GEELS, 2004). Estas dimensões 
relacionam-se em sistemas heterogêneos em uma adaptação mútua entre a tecnologia e a 
sociedade, que alinha e estrutura o comportamento dos atores.
7.3.2. A perspectiva multinível 
A expansão dos estudos da renovação em um questionamento social e técnico, se 
apresenta em um alicerce estruturalista no sistema de inovações, destacando o aspecto 
multinível desta interpelação e indicando três níveis fundamentais, colocados por Geels 
(2004) como: nichos, regimes (meso) e panorama ou ambiente (macro). De acordo com 
155Inovação
essa classificação, o sistema de inovação é fundado por processos de multiatores. Dessa 
forma, temos uma concepção multinível com todos os níveis fundamentais utilizados para 
a renovação centrada em padrões e processos tecnológicos. A perspectiva multinível é a 
estrutura conceitual para o estudo da transição sociotecnológica.
No nível de nicho surgem as inovações radicais; o nível regimes (meso), é o espaço onde 
são encontrados os regimes sociotécnicos, já no nível panorama (macro), encontram-se os 
cenários e as mudanças estruturais da sociedade como um todo. 
7.3.3. Níveis de análise da coevolução 
O cenário denominado coevolução ou coevolucionário é uma abordagem imprescindí-
vel para a compreensão da evolução dos sistemas de inovação. Em linhas gerais, podemos 
dizer que tal perspectiva propõe que a evolução está sujeita a diversos fatores causais inter-
nos e externos institucionalmente e, assim, pode ser mais bem entendida se analisada a par-
tir do contexto empresarial em conexão com o legado histórico tanto da instituição quanto 
da população organizacional. Nesse sentido, destaca-se a interdependência de três níveis de 
análise: do ambiente; da população empresarial; e da organização propriamente dita.
Logo, a coevolução provoca a análise da evolução organizacional, populacional e do 
meio como interdependente, cuja configuração em um determinado contexto é resultante 
de opções estratégicas feitas no plano organizacional e de pressões seletivas provindas do 
ambiente empresarial, caracterizado por criar e propagar regras e recursos, resultando em 
legitimidade e suporte contextual.
7.3.4. As perspectivas multifases, multiatores e multidimensões
Essas fases envolvem a dinâmica a nível de regime, as dinâmicas de interação entre o 
nível do regime e o ambiente e o processo de transição, que é o deslocamento de um sis-
tema sociotécnico para outro. Trata-se, portanto, de uma trajetória nova e não do redire-
cionamento da trajetória já existente. 
A perspectiva multinível retrata a análise de diferentes níveis e elementos primor-
diais para diferenciar a trajetória e da transição das inovações em progresso. Alguns auto-
res classificam estes níveis como: micro; meso; e macro, como já conceituados no decorrer 
da explanação desse conteúdo. Esses níveis assumem uma perspectiva que liberta a muta-
ção tecnológica enquanto processo social pela interação dos atores nos diversos níveis. 
Com o intuito de facilitar a compreensão desse tópico, mostraremos no quadro abaixo 
os diferentes níveis na análise da coevolução.
Inovação156
Diferentes níveis na análise da coevolução.
Ambiente
(paisagem)
Nível dos
regimes
Nichos
(novidades)
Fonte: adaptado de GEELS, 2002/2004.
A partir da figura acima, a concepção multinível pode ser vista como uma combi-
nação de conceitos de dois tipos de explicação: circunstâncias externas e direcionadores 
internos que podembeneficiar o fomento de renovações ou dificultá-las. Dessa forma, esta 
pode ser caracterizada como um ofício de dentro para fora ao relatar, esquematizar e ave-
riguar o processo no decorrer do tempo. 
Assim, entender e analisar as transformações complexas da inovação sustentável em 
uma abordagem multinível, multiatores e multifases da transição sociotécnica, nos auxilia 
a compreender o caminho a ser seguido para alcançar a sustentabilidade de forma positiva 
e próspera.
7.4. Transição para a sustentabilidade
Em um contexto de transformações, o questionamento teórico de transição para o 
desenvolvimento sustentável eleva-se como uma perspectiva para entender as complexas 
ações e transformações necessárias no âmbito social. 
A elevação dos preços dos combustíveis, dos gêneros alimentícios e os desastres 
naturais contribuíram para prejudicar negócios financeiros, o poder de compra das famí-
lias e até mesmo o equilíbrio político. Um exemplo disso é que a falta da matéria-prima pri-
mária (não durável) e os prejuízos causados pelas mudanças climáticas cooperaram para a 
desestabilização econômica mundial.
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O
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157Inovação
Assim, como forma de transpassar esta fase crítica, os países precisam obrigatoria-
mente responsabilizar-se por políticas de construção de infraestruturas ajustadas ao século 
XXI. Estas precisam incluir: rede elétrica eficaz mantida por energias renováveis; uso e reci-
clagem eficaz de água potável; sistemas de transportes interurbanos e urbanos; autoes-
tradas verdadeiramente seguras; redes de proteção de espaços naturais que preservem a 
biodiversidade e o habitat de espécies em extinção. 
7.4.1. Análise dos nichos de inovações sustentáveis: o papel dos 
atores
Nichos são recintos protegidos nos quais rígidas alternativas podem ser expandi-
das longe da influência competitiva. Eles podem ser definidos também como um domínio 
específico no qual os atores assumem riscos ao renovar. Nichos sustentáveis dizem res-
peito à junção de experimentações com execuções sociotécnicas, sociais e ecologicamente 
benevolentes. 
Os nichos de inovação (também conhecidos como nichos tecnológicos) têm sido deli-
beradamente criados pelos atores e apoiados por regras que delimitam ações que precisam 
ser seguidas. Quando escolhemos um nicho, o trabalho passa a ser menor, pois os temas de 
abordagem são menores.
Por exemplos: emagrecimento é um nicho no mercado de saúde; futebol é um nicho 
no mercado de esportes. Logo, o êxito dos nichos depende do envolvimento em fase de 
crescimento de importantes atores, de forma a impulsionar uma grande legitimação no 
âmbito social. 
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Inovação158
7.4.2. A mudança no regime sociotécnico
O regime sociotécnico é a ligação entre diversos outros regimentos, como o tecnológico, 
de mercado e consumo, científico, sociocultural e político (GEELS, 2004). Dessa forma, a partir 
da imensa difusão e concordância das renovações radicais originadas nos nichos, ocorre a for-
mação de um novo regime sociotécnico pela transformação de trajetória tecnológica. 
Em decorrência dessa trajetória no nível macro, janelas de oportunidades são aber-
tas para que os atores dos nichos se movam em busca de outras inovações, enquanto tam-
bém influenciam na transformação comportamental, cultural, de valores e normas no nível 
dos regimentos.
É interessante observar a correlação existente entre a análise multinível, a transição 
sociotécnica e inovação para auxiliar uma melhor compreensão.
Relações de análise multinível da transição sociotécnica para ecoinovação.
Relacionamentos interorganizacionais
Convergência de expectativas Conhecimento
Processo de aprendizagem
Normas
Regime tecnológico Regime científico Regime de mercado
Regime político
Ambiente político
Ambiente legal
Ambiente cultural Ambiente econômico
Ambiente demográfico
Eco-inovação
Regime sociocultural
Transição
M
ic
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M
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ac
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Fonte: MENDONÇA, 2014, p. 75.
Partindo dessa figura, compreendemos que a atuação no nível macro se destaca influen-
ciando os níveis mais abaixo (meso e micro) a partir das modificações estruturais que ocor-
rem em termos de cultura, política, aspectos econômicos e instituições, que são persuadidas 
pelas alterações nos regimentos sociotécnicos, evidenciando a visão da coevolução entre 
os níveis. Assim, o processo de transição sociotécnica para a ecoinovação, é influenciado 
por fatores multiníveis que se correlacionam, acarretando uma transformação no nível do 
regime e passando por inovações sustentáveis, que levam a uma mudança de sistema.
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159Inovação
Pausa para refletir
Quais soluções sustentáveis podemos sugerir para as empresas? 
7.4.3. A mudança na paisagem
O atributo ambiental está ligado à qualidade de vida, ou melhor, o meio ambiente e a vida 
são indivisíveis, ocorrendo uma relação intensa e contínua entre ambos. Desse modo, tanto a 
particularidade ambiental quanto a de vida são levadas a questionamentos de sustentabilidade. 
Porém, as intervenções realizadas em curto espaço de tempo pelo homem contri-
buem para a degradação da particularidade do território urbano e rural, pois o desma-
tamento está ligado à estrutura da propriedade, do tipo de criação e do poder aquisitivo 
de seu dono. Mesmo em grandes propriedades de alto valor, com produção para a venda, 
podemos ver a deterioração do solo, da água e do ar, inclusive na região urbana. Se o dono 
da terra manuseia o solo de forma inadequada, este será desgastado e perderá sua capaci-
dade para produção ao fim de alguns ciclos. 
Ocorrendo isso, o solo improdutivo poderá ser abandonado, acarretando a erosão 
pelas águas das chuvas e o assoreamento dos rios. Se o uso de agrotóxicos for feito incor-
retamente, também poderão contaminar a terra, poluindo rios e lençóis freáticos. Qual-
quer ato errôneo ou impensado pode transformar a natureza drasticamente.
7.4.4. Regime sociotécnico na perspectiva da transição
Entre as vantagens das inovações sustentáveis está a possibilidade de fazer com que as orga-
nizações utilizem menos energia, usem insumos de maneira mais eficiente, poupem água e matéria-
prima. Dessa forma, o impacto ambiental é amenizado e, consequentemente, o aumento da 
produtividade e a otimização do uso dos recursos contribui para tornar as instituições mais competi-
tivas. Logo, a transição para uma sociedade baseada na sustentabilidade não é apenas uma alterna-
tiva, mas sim um processo inevitável, como mostram muitos relatórios e pesquisas científicas. 
Considerando que a mudança para a comunidade sustentável é deliberada por um 
conjunto de ações coordenadas, é fundamental o acesso à educação. É preciso utilizar a 
educação ambiental de modo sistemático e frequente como instrumento de democratiza-
ção do método de transformação sustentável. A transformação do posicionamento inativo 
para uma interferência modificadora da realidade social e ambiental é o melhor efeito da 
educação ambiental.
Inovação160
Proposta de Atividade
Reforce seu aprendizado com o exercício sugerido a seguir. A atividade não é avaliativa, 
mas é uma boa oportunidade para testar seus conhecimentos e fixar o conteúdo estudado no capítulo.
Chegou a hora de recapitular tudo o que você aprendeu nesse capítulo! Assim, como forma 
de compreender melhor o conteúdo explanado, monte um mapa conceitual sobre o tema do 
capítulo. Ao produzir seu mapa, considere as leituras básicas e complementares realizadas.
Dica: comece com um termo ou expressão principal, em seguida, conecte esse termo ou expres-
são a palavras de ligação para dar sentido ao texto. Elabore o mapa com até 25 conceitos.
Recapitulando
Apoiada no tripé social, econômico e ambiental, a Sustentabilidade está associada à 
reconstrução dos ecossistemas modificados pela intervenção humana ou de forma natu-
ral, ao progresso econômico e à constatação de que os padrões produtivos atuais nãotêm 
possibilidade de serem duradouros. Isso demonstra a importância da inovação e da transi-
ção para a sustentabilidade também no âmbito empresarial. 
Realizar a transferência para um padrão social baseado na sustentabilidade é uma neces-
sidade urgente. Para isso, como solução sustentável, é essencial investir em educação ambien-
tal, utilizando-a como mecanismo de empoderamento a todos os cidadãos e organizações. 
Assim, a inovação e a transição para a sustentabilidade expõem uma visão analítica 
do padrão de desenvolvimento capitalista frente à transição tecnológica que privilegia o 
lucro econômico sem importar-se com a qualidade de vida e que não valoriza o uso efi-
ciente dos recursos naturais ou a redução dos resíduos e descartes na natureza. 
As mudanças paradigmáticas que levam à sustentabilidade organizacional e ao pro-
cesso de inovação sustentável se baseiam em uma cadeia de valor que gera menor impacto 
ao meio ambiente, menor custo e que contribua de forma positiva para a sociedade. 
161Inovação
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Inovação162
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163Inovação
OBJETIVOS DO CAPÍTULO
• Conhecer a ecoinovações e sua classificação. 
• Reconhecer a importância da adoção de estratégias de ecoinovação para a compe-
titividade das empresas. 
• Identificar as características essenciais para a transição para sustentabilidade.
CAPÍTULO 8
Estratégias de ecoinovação e 
competitividade empresarial 
Frederico Rodovalho de Oliveira
TÓPICOS DE ESTUDO
1
Conceito e classificação de 
ecoinovações
3
Estratégias competitivas e 
formulação de estratégias 
deliberadas e emergentes
• Sustentabilidade e competitividade 
• Conceito e dimensões da ecoinovação
• Design da Ecoinovação
• Bússola da Ecoinovação
• Adoção de estratégias de 
ecoinovação nas empresas
• Estratégias competitivas
• Estratégias deliberadas e emergentes
• Estratégias de ecoinovação, 
proatividade e reatividade na gestão 
2
Barreiras e condutores da 
ecoinovação
4
Estratégias de transição para a 
empresa sustentável
• Fatores externos às empresas
• Fatores internos às empresas
• Característica das tecnologias 
utilizadas
• Fatores do desenvolvimento e adoção 
de ecoinovação
• Características e estratégias da 
empresa inativa
• Características e estratégias da 
empresa reativa
• Características e estratégias da 
empresa ativa
• Características e estratégias da 
empresa proativa 
Inovação164
Contextualizando o cenário
A forma como realizamos nossas transações comerciais demonstram que os métodos utili-
zados para a produção e venda não levam em consideração as consequências causadas ao 
meio ambiente. Como consumidores, não atentamos para os severos impactos causados 
pela forma desordenada de extração de matérias-primas. Não prestamos atenção à maneira 
que os produtos são produzidos e entregues ao cliente final. Não levamos em consideração 
os prejuízos causados pelo descarte incorreto daquilo que não nos tem mais serventia.
No entanto, de forma lenta, mas gradual, as pessoas e as empresas começaram a olhar com 
mais respeito para as questões ambientais. Fatores como o aumento da degradação do meio 
ambiente, falta de matérias-primas, problemas causados por desastres naturais, e por outro 
lado, problemas empresariais, como pressão regulatória, duração do ciclo de vida dos produ-
tos e mercados em transição, estão moldando a forma como as instituições compreendem 
como deve ser o modelo de negócio. Assim, diante desse contexto, a pergunta que surge 
é: as empresas estão preparadas para desenvolver suas atividades produtivas de forma 
ambientalmente sustentável?
165Inovação
8.1. Conceito e classificação de ecoinovações
A ecoinovação, ou inovação sustentável, como é definida pela OCDE (2005), foi moti-
vada pela preocupação com a diminuição dos impactos ambientais causados pelo modo 
de produção atual. A própria OCDE (2009a), entendendo que existem algumas lacunas 
no conceito, ampliou a definição de ecoinovação inserindo-a em três dimensões, as quais 
seriam especificadas por seus objetivos (foco principal); seus mecanismos (métodos desen-
volvidos para a introdução de mudanças que estariam relacionadas aos objetivos); e seus 
impactos (que seriam os efeitos causados no ambiente).
Na dimensão que se relaciona com os objetivos ou metas o alvo são os produtos, que 
podem ser mercadorias ou serviços, e envolve as formas de produção, os métodos de mar-
keting, a promoçãoe a precificação dos produtos. Também são abordadas as ações orga-
nizacionais (relacionadas com a estrutura da gestão e distribuição de responsabilidades) e 
as ações institucionais (compostas por organismos sociais, arranjos institucionais, normas 
sociais e valores culturais). Assim, percebe-se que as ecoinovações em produtos e proces-
sos têm relação direta com as mudanças tecnológicas, enquanto as demais se relacionam 
com as mudanças não tecnológicas.
8.1.1. Sustentabilidade e competitividade 
O tema sustentabilidade, quando integrado à competitividade, sugere uma perspec-
tiva de construção de vantagem competitiva a longo prazo nas negociações comerciais. 
Segundo Teodósio et al. (2006), os recursos naturais são os principais fatores que determi-
nam a competitividade das nações e, por isso, seu uso traria a especialização necessária 
para a produção de certos produtos ou serviços. 
Assim, a discussão que poderia ser gerada pelo uso de recursos naturais e a com-
petitividade empresarial ficaria prejudicada pela existência de um modelo de produção 
baseado na industrialização poluidora e 
degradadora do meio ambiente. Para com-
preender melhor o conceito, devemos 
entender que os recursos naturais eram 
concebidos como principal recurso para a 
competitividade entre as nações e os teó-
ricos dedicados a estratégias empresariais 
tratavam esses recursos como substituíveis, 
renováveis ou mesmo inesgotáveis. ©
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Inovação166
Teodósio et al. (2006), comentam que no século XX, a partir do momento que come-
çaram a surgir as primeiras grandes empresas nos Estados Unidos, também começaram 
as discussões a respeito da competitividade empresarial. Esse tema foi discutido com bas-
tante ênfase pelo economista e cientista político Joseph Alois Schumpeter (1883 – 1950), 
que criou o conceito de destruição criativa e analisou seus impactos nas ações desenvolvi-
das pelos empreendedores. Para Scherer (1986), esses empreendedores seriam capazes de 
acabar com velhos mercados e começar novas perspectivas de competitividade por meio 
de empresas inovadoras. 
Biografia
Joseph Alois Schumpeter nasceu em Triesch, na atual República Tcheca, em 8 de 
fevereiro de 1883. Seu trabalho é reconhecido pelo desenvolvimento da teoria sobre os ciclos 
de expansão e retração do sistema Capitalista.
Segundo Teodósio et al. (2006), os empreendimentos, por mais que pareçam estru-
turados e consolidados, em dado momento, acabam falindo, e o que se verifica nesse 
momento é que essas empresas não foram capazes de inovar e tornaram-se ultrapassadas.
8.1.2. Conceito e dimensões da ecoinovação
Na visão de Schumpeter (1961) a ação de inovar é capaz de promover rupturas no sis-
tema econômico, desequilibrando os padrões de competição entre empresas. Para Bíscoli 
et al. (2016), existem vários entendimentos sobre o que pode ser considerado como susten-
tável e suas práticas. Dessa forma, uma empresa inovadora sustentável não é a que conse-
gue criar novidades de qualquer maneira, mas sim aquela que atende as bases sistemáticas 
e conseguem produzir resultados positivos para as diversas dimensões da sustentabilidade, 
não só para ela, mas também para a sociedade e para o meio ambiente.
Assista
Assista “Ecoinovação – Apresentação” (SEBRAE, 2018). O vídeo analisa como 
mudar os rumos de uma empresa com a Ecoinovação.
167Inovação
Ou seja, não adianta apenas a empresa criar continuamente, ela precisa considerar 
os fatores relacionados à sustentabilidade para que possa de fato conseguir atingir um sta-
tus de empresa ecoinovadora. Para Carrillo-Hermosilla et al. (2009) a inovação sustentável 
ou ecoinovação é composta por quatro dimensões, igualmente importantes: Eco Design; 
Usuários; Produto e Serviço; e Governança. A figura abaixo apresenta um esquema que 
descreve as dimensões e explica seus conceitos.
Esquema dos conceitos e dimensões da ecoinovação
Dimensões da
ecoinovação
Produto e serviço
Mudanças na forma de entrega e percepção
da relação com o cliente. Mudança na cadeia
de valor e relação que tornam possíveis a
entrega do produto ou serviço
Governança
Novas soluções organizacionais e
institucionais para resolver os conflitos sobre
os recursos ambientais.
Eco design
Componentes adicionais para aumentar a
qualidade ambiental e redução de impactos
nos sistemas de Produção.
Usuários
Desenvolvimento e Aceitação da inovação
com práticas de preservação ambiental.
Fonte: BÍSCOLI et al., 2016.
Conforme sintetizado na imagem, a dimensão do Eco Design é composta pela adição 
de componentes que aumentam a qualidade ambiental, seja pelo melhoramento de sub-
sistemas, que servem para reduzir impactos negativos no ambiente, seja pela mudança do 
sistema, no qual há o redesenho para que sejam compatíveis com ecossistemas, ou seja, 
existe um interesse na mudança tecnológica, que busca desenvolver ações responsáveis e 
harmônicas com o meio ambiente.
A dimensão dos usuários envolve os conceitos relacionados ao desenvolvimento e à 
aceitação, o primeiro é algo promovido ou motivado pelos usuários, já o segundo é mar-
cado pela mudança de comportamento dos usuários em relação ao meio ambiente. 
A dimensão do produto e serviço 
apresenta uma nova lógica de negócio, 
abordando a mudança na forma de entrega 
e na percepção do relacionamento com os 
clientes. Também discute a mudança nos 
processos envolvidos na cadeia de valor e 
as possíveis relações que tornam possível a 
entrega do produto ou serviço. 
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Inovação168
A dimensão da governança se relaciona com as novas soluções organizacionais e ins-
titucionais utilizadas para solucionar conflitos sobre recursos ambientais, que promovam o 
estímulo e a disseminação de ações ecoinovadora.
Pausa para Refletir
As quatro dimensões conseguem abranger todos os aspectos relevantes para a ecoinovação? 
Poderia existir mais alguma abordagem a ser desenvolvida? Por quê?
8.1.3. Design da Ecoinovação
O design da ecoinovação segundo Bíscoli et al. (2016), aborda o processo de desen-
volvimento do produto e, além de determinar custos e lucros, também gera oportunidades 
para atingir objetivos ambientais. O design não envolve somente a prevenção de fatores 
poluentes, produção limpa ou mesmo a ecoeficiência, que servem para reduzir impactos 
negativos ao meio ambiente. A ecoinovação vai além porque consegue maximizar os pos-
síveis impactos socioambientais positivos por meio da integração dos fatores ambientais. 
Dessa forma, o design da ecoinovação, quando associado à natureza incremental ou 
radical de inovações, descreve três fases que não se excluem, mas se complementam. O pri-
meiro estágio é responsável pela inclusão de componentes, cujo foco está no desenvolvi-
mento de componentes adicionais ao meio ambiente, que são utilizados para a prevenção 
de danos ambientais, com poucas alterações no processo produtivo. As tecnologias que são 
utilizadas nessa fase são conhecidas como end-of-pipe (fim da chaminé), que são incluídas ao 
final do processo produtivo para que filtrem os poluentes. Portanto, elas não propõem gran-
des saltos tecnológicos para eliminar a emissão de poluentes (BÍSCOLI et al., 2016).
O segundo estágio busca a mudança no subsistema para incluir soluções ecoeficien-
tes e a busca pela otimização dos subsistemas com o objetivo de ampliar a qualidade do 
desempenho ambiental por meio da redução dos impactos negativos, da eliminação de 
desperdício e da redução da poluição quando da criação de novos produtos ou serviços. 
O terceiro e último estágio descreve o redesenho do sistema na busca por soluções 
efetivas, que eliminem impactos negativos e aumentem os impactos positivos sobre o 
meio ambiente. Tais soluções são conhecidas como ecoefetividade e se baseiam nos con-
ceitos utilizados para a ecologia industrial, que promove a integração de sistemas natu-
rais comsistemas técnicos a partir de duas perspectivas: uma sendo de um sistema aberto 
e outra de sistema fechado. O sistema aberto é compreendido a partir da produção de 
169Inovação
resíduos de um sistema, que se torna o insumo de outro sistema produtivo, de forma que 
seja alcançada a biocompatibilidade entre sistemas de produção. E a segunda abordagem 
trata da perspectiva de um sistema fechado, no qual os resíduos produzidos são aproveita-
dos pelo mesmo sistema produtivo. Com isso, quando chega ao final de sua vida útil, o pro-
duto é reaproveitado no processo de produção.
8.1.4. Bússola da Ecoinovação
O conceito de bússola da ecoinovação foi desenvolvido e utilizado por Claude Fussler 
e Peter James, no livro Driving Eco-Innovation: A breakthrough discipline for innovation and 
sustaintability. Nele, eles argumentam que a sustentabilidade é um desafio que as empre-
sas precisam enfrentar para desenvolverem produtos ecoeficientes e ambientalmente sus-
tentáveis. Para Fussler e James (1996), as empresas somente conseguirão atingir o sucesso 
quando forem capazes de atingir um momento de quebra de paradigmas. Tal momento 
será percebido como algo tão radical que será capaz de modificar o modo de produção de 
maneira eficiente, reduzindo impactos ambientais e entregando mais valor para o cliente.
Fussler e James (1996) também argumentam que o crescimento das empresas no 
futuro deverá levar em consideração o uso apropriado de produtos e processos ecoeficien-
tes. Para os autores, fatores como o uso adequado de materiais, energia, saúde, riscos 
ambientais, reutilização de materiais, conservação dos recursos e extensão dos serviços 
representam indicadores que mostram as dimensões necessárias para a produção de forma 
adequada ao uso de recursos e serão capazes de promover o tão esperado ponto de rup-
tura, o qual emergirá como o fator determinante para o uso consciente de recursos.
Júnior e Fornazier (2012) afirmam que 
atualmente existe uma nova onda de mudan-
ças no comportamento das empresas com 
relação à questão ambiental, que acaba 
impactando todas as áreas, desde a produ-
ção, passando pela administração, logística, 
terceirizados e chegando até os fornecedo-
res. Segundo os autores, a internalização 
da questão ambiental nos processos deci-
sórios leva à busca constante por inovação, 
e até certo momento, consegue promover 
a convivência pacífica entre atividades 
econômicas e preservação ambiental. ©
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Inovação170
O objetivo a partir dessa questão complexa, passa a ser como encontrar o ponto de 
equilíbrio entre fatores como a produção, distribuição e consumo, utilizando os recursos 
renováveis até o limite aceitável de sua capacidade de regeneração, assim como utilizando os 
recursos não-renováveis em conformidade com a capacidade de absorção do meio ambiente. 
Para Júnior e Fornazier (2012) é importante encontrar novas formas de promover a 
concorrência capitalista e os processos de inovação utilizando como ponto central a discus-
são a respeito da efetiva questão ambiental. Para Reydon et al. (2007) a revisão dos pro-
cessos produtivos das empresas, na busca pela redução dos impactos ambientais, pode 
promover novas oportunidades de negócio, seja pela redução de custos ou por ganhos de 
competitividade. 
O que os autores discutem é que os processos de inovação realizados no passado ser-
vem como embasamento teórico para o surgimento de inovações no presente e no futuro, 
tendo como paradigma a constante preocupação com a redução dos impactos negativos ao 
meio ambiente.
8.2. Barreiras e condutores da ecoinovação
A possibilidade de uso de novas tecnologias é um fator primordial para o crescimento 
das empresas e é uma forma de disseminar inovações para outros países, regiões, merca-
dos ou empresas. Segundo Pinsky e Kruglianskas (2017), os aspectos relacionados à ecoi-
novação e aos impactos econômicos promovidos pelas ações ecoeficientes, ainda são 
considerados deficientes devido às dificuldades de divulgação e à pequena porcentagem 
de adoção de tecnologias para setores críticos, que poderiam contribuir de maneira rele-
vante para o desenvolvimento de soluções sustentáveis.
Para Carrillo-Hernosilla et al. (2009), ecoinovação mantém relação direta com a cria-
ção de modelos analíticos aplicados à inovação e à busca por soluções ambientais. O termo 
ecoinovação se relaciona com destaque também ao desenvolvimento de produtos e pro-
cessos inovadores, os quais buscam reduzir os impactos ambientais das empresas. Dessa 
forma, as principais barreiras externas à ecoinovação estão relacionadas com a ausên-
cia de infraestrutura, número inexpressivo de pessoas capacitadas e falhas ou ausência de 
legislações adequadas. Quanto às barreiras internas destacam-se os problemas nos arran-
jos organizacionais, procedimentos rígidos, estrutura de comunicação formal, conservado-
rismo, ausência de visão, resistência à mudança, entre outros.
171Inovação
8.2.1. Fatores externos às empresas
São fatores externos que impactam no desenvolvimento e na adoção de ecoinova-
ções: as políticas públicas, o contexto econômico, a ausência de informações, os forne-
cedores, os consumidores, a concorrência, as entidades ambientais, a sociedade civil, os 
centros de pesquisa e as instituições financeiras. Todos estes representam importantes 
atores no processo de desenvolvimento de ações empresariais que buscam o diferencial 
competitivo por meio de ecoinovações.
As políticas públicas representam um fator muito importante para a ecoinovação, 
pois podem atuar como grande incentivadora ou como uma barreira complexa de ser trans-
posta. Para Pinsk e Kruglianskas (2017), as inovações são desenvolvidas com o intuito de 
antecipar futuras políticas ou como causa de políticas já existentes. Da mesma forma, o 
contexto econômico exerce influência direta na adoção de ecoinovações, pois o lado eco-
nômico afeta diretamente os retornos dos investimentos, seja no médio ou no longo prazo. 
A falta de informações a respeito de ecoinovações, do seu verdadeiro custo e dos 
benefícios que podem ser obtidos, é uma limitação importante, pois as pequenas e médias 
empresas apresentam dificuldades no acesso às boas práticas de inovação. Esse problema 
se dá em virtude da limitação dos recursos tecnológicos, humanos e financeiros que dessas 
empresas. 
O acesso aos recursos de financiamento apresenta-se como uma variável fundamen-
tal para o investimento em práticas de ecoinovação, sendo importante tanto para a aquisi-
ção quanto para o desenvolvimento interno. Assim, na falta de políticas de financiamento, 
empréstimos e capital de risco, as empresas encontrarão barreiras para o seu desenvolvi-
mento de mercado. 
Pausa para Refletir
Quais fatores externos são mais impactantes para as empresas conseguirem se tornar 
ecoinovadoras?
8.2.2. Fatores internos às empresas
Os fatores internos que afetam o desenvolvimento e a implantação de ecoinova-
ções são caracterizados por condições internas das próprias organizações, que se mos-
tram como impeditivos para as ecoinovações. Deste modo, características e condições das 
Inovação172
empresas, como a situação financeira, estão relacionadas com investimentos que não pro-
duzem resultados em curtos espaços de tempo. 
A posição dentro da cadeia de valor influencia também na adoção de ecoinovações, 
pois empresas que ocupam uma posição final no processo produtivo estão mais propensas 
a sofrerem pressões externas dos consumidores quanto a responsabilidade ambiental. Já 
as empresas que estão localizadas em posições intermediárias sofrem pressões de outras 
empresas, principalmente daquelas que fazem uso de estratégias ambientais proativas e 
buscam reduzir os impactos causados ao meio ambiente pelos seus produtos.
Outro fator interno que apresenta importantes considerações são aqueles que afe-
tam as empresas vinculadas a grupos multinacionais.Essas empresas precisam seguir as 
instruções definidas por uma matriz, que pode ser tanto favorável à adoção de uma política 
ambiental proativa quanto neutra, e em casos atípicos, até realizarem ecodumping, ou seja, 
as multinacionais enviam tecnologias poluidoras para suas subsidiárias em países que apre-
sentem menores padrões ambientais.
Pausa para Refletir
Para você, os fatores internos mostram-se tão impactantes para as empresas quanto os fato-
res externos? Por quê?
8.2.3. Característica das tecnologias utilizadas
Segundo Carillo-Hermosilla et al. (2009) a ecoinovaçãotem uma perspectiva ecoevo-
lucionária, sendo que tal perspectiva geralmente é dependente da forma de governança 
institucional. Quando são observadas as formas utilizadas para a aprendizagem, entre 
as diferentes formas e dimensões, os autores citados acima descrevem que fatores como 
design, envolvimento de usuários, desenvolvimento de produtos, de serviços e interação 
entre instituições tornam-se requisitos essenciais para o desenvolvimento de ecoinovações.
Estudos indicam que existem duas correntes de pensamento que abordam o processo 
de desenvolvimento de tecnologias. A primeira é formada por autores que entendem que a 
melhor alternativa seria a separação entre universidade e empresas devido aos conflitos de 
interesse que existem entre elas. A segunda corrente entende que existe uma convergência 
entre os objetivos e o relacionamento entre universidades e empresas.
173Inovação
Diante das divergências de correntes 
de pensamento, Bíscoli et al. (2016) defini-
ram por meio de pesquisas que existem dois 
modelos de inovação que as empresas e as 
universidades podem adotar: um modelo é 
entendido como um sistema fechado, que 
basicamente propõe um controle vertical das 
ações de inovação, e um modelo aberto, que 
é conceituado como open innovation (inovação 
aberta), que surgiu em função de fatores que 
serviram para desestimular o modelo fechado.
No modelo de inovação aberta pro-
posto por Chesbrough (2012a), a forma uti-
lizada para expansão dos relacionamentos entre empresas se dá por meio de parcerias 
comerciais que visam o desenvolvimento de projetos de inovação e obtenção de conheci-
mentos. Para Chesbrough (2012a), as empresas criam estruturas com o objetivo de criar 
fontes de inovação por meio do relacionamento institucional entre universidades e insti-
tutos de pesquisa. Nesse modelo, consegue-se criar uma diversidade muito grande de fon-
tes de informações que servem para integrar fornecedores, clientes, parceiros estratégicos, 
universidades, entre outros. 
Para Silva e Dacorso (2013), quando ocorre a união entre empresas e universidades 
por meio de um Sistema Nacional de Inovação (SNI) verifica-se que ocorre o aumento do 
número de restrições para o desenvolvimento de inovações devido aos interesses diver-
gentes entre os envolvidos no processo de obtenção de conhecimento. Para os autores, 
quando se consegue ultrapassar tais dificuldades, os resultados obtidos mostram-se vanta-
josos para todos os envolvidos, pois gera dividendos para as instituições.
8.2.4. Fatores do desenvolvimento e adoção de ecoinovação
Compreender quais aspectos influenciam o desenvolvimento e a adoção de inova-
ções ambientais pelas empresas é relevante para integrar as melhorias ambientais ao cres-
cimento da produção por meio de ações de sustentabilidade. Fussler e James (1996) são 
reconhecidos por iniciar as discussões a respeito da ecoinovação. Segundo a definição des-
tes autores, a criação de novos produtos e processos deve estar intimamente relacionada 
com a redução de impactos ambientais.
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Inovação174
Rabêlo et al. (2016) comentam que o conceito de ecoinovação se relaciona a proces-
sos novos ou modificados, técnicas, práticas, sistemas ou produtos que são desenvolvidos 
para evitar ou reduzir danos ambientais. A análise do conceito descrito acima ainda acres-
centa que, nas mudanças no portfólio de produtos ou processos de produção, que buscam 
as metas de sustentabilidade, como gestão de resíduos, ecoeficiência, redução de emis-
sões, reciclagem ou qualquer outra ação desenvolvida pelas empresas, o foco é a busca 
pela redução de sua pegada ambiental. 
Os fatores que promovem o desenvolvimento de ecoinovações são baseados nos efei-
tos produzidos independentemente da intenção inicial e incluem melhorias incrementais e 
radicais. Para Fussler e James (1996), quando uma ecoinovação consegue alcançar setores 
como produção, aplicação ou exploração de algum bem, serviços, processos produtivos, 
estrutura organizacional ou algum método de gestão de negócios que sejam novos para a 
empresa e que consigam reduzir os riscos ambientais, a poluição ou os impactos negativos 
de seu uso, então essa inovação conseguiu atingir elevado valor empresarial.
8.3. Estratégias competitivas e formulação de estratégias 
deliberadas e emergentes
O termo estratégia competitiva, segundo Porter (1985), faz referência ao modo como 
as empresas decidem competir no mercado, diante das estratégias dos seus concorrentes, 
de modo a obter vantagens competitivas sustentáveis. A estratégia competitiva representa 
a busca das empresas por uma posição favorável em um mercado concorrencial. Tal estra-
tégia pretende estabelecer lucros sustentáveis diante das forças que atuam no mercado.
Para Menezes et al. (2017) estratégias ecoinovadoras competitivas devem se guiar a 
partir da percepção do direcionamento dos mercados. Tal conceito é amparado por ações 
de gestão ambiental, de prevenção da poluição e do desenvolvimento sustentável, que jun-
tas devem ser divulgadas e incorporadas às estratégias de planejamento das organizações.
Segundo Menezes et al. (2017) as estratégias competitivas, que precisam ser desen-
volvidas pelas empresas, devem ser vistas como uma forma de geração de inovações e 
oportunidades, sejam elas a partir de um viés tecnológico, econômico ou competitivo. Para 
os autores, a formulação de estratégias emergentes devem ser estimuladas a partir de uma 
regulação ambiental, ou seja, tal regulamentação precisa orientar a forma como as empre-
sas devem agir, mesmo em ambientes competitivos, por meio da melhoria da produtivi-
dade e incentivo da competitividade. 
175Inovação
8.3.1. Adoção de estratégias de ecoinovação nas empresas
O mercado está exigindo cada vez mais mudanças e adaptações das empresas, os 
concorrentes estão mais eficientes e as empresas estão sofrendo concorrência de compe-
tidores regionais e internacionais. Além desses fatores, a velocidade com que as mudanças 
estão acontecendo também influenciam no sucesso ou no fracasso das empresas. Diante 
de tal constatação, as estratégias emergentes contribuem de forma fundamental na adap-
tação das empresas às mudanças. 
Quando Porter (1985) apresenta o conceito auxiliar de estratégias competitivas des-
creve o papel das atividades que precisam ser realizadas, de forma diferente da concorrên-
cia, para obter sucesso. Segundo o autor, existem três posicionamentos que definem uma 
posição estratégica para a empresa. O primeiro está relacionado com o posicionamento da 
empresa baseado na produção de uma variedade ou subconjunto de produtos ou serviços. 
O segundo posicionamento atende as necessidades de um grupo de clientes. O terceiro 
posicionamento se baseia no acesso, como exemplo, a localização geográfica da empresa.
Para Porter (1985), definir somente uma posição não é o suficiente para garantir uma 
vantagem sustentável, pois ações que produzem valor atraem a atenção e a concorrên-
cia tende a copiá-las. Ao diferenciar eficácia operacional de estratégia, consegue-se obter 
vantagem competitivas e a explicação é relativamente simples. É fácil copiar uma atividade 
individual, mas copiar todas as atividades e como elas se relacionam entre si é mais complexo.
Pausa para Refletir
Ao adotar estratégias de ecoinovação as empresasenfrentarão problemas de lucratividade? 
Por quê?
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Inovação176
8.3.2. Estratégias competitivas
A ecoinovação incentiva vários fatores internos e externos nas organizações, que 
devem incluir a regulamentação ambiental. Vale destacar que os regulamentos precisam 
guiar a empresa para o caminho da inovação nas áreas ambientais e as empresas precisam 
entender que esta pressão ajudará na melhoria da produtividade e, consequentemente, no 
aumento na competitividade. 
Os problemas relacionados ao meio ambiente devem ser entendidos pelas empre-
sas como uma forma de aumentar o estímulo na produção de inovações e oportunidades 
nas áreas tecnológica, econômica e competitiva. Ou seja, o conhecimento e as atitudes em 
relação aos avanços tecnológicos e as preocupações com o meio ambiente precisam ser 
desenvolvidos através da regulamentação ambiental, mas com foco em estratégias com-
petitivas (PORTER; LINDE, 1999).
Assista
O vídeo “Para entender a vantagem competitiva – Diego Barreto” (CASA DO 
SABER, 2017), que traz uma análise importante sobre o conceito de vantagem competitiva.
Porter e Linde (1999) mencionam que em resposta às exigências da regulamentação 
ambiental as ações de inovação podem ter duas formas: uma procura o aumento do conhe-
cimento das empresas a respeito da poluição; a outra aborda os impactos ambientais, pro-
curando melhorar seu produto e os processos relacionados. Essa última é a maneira que os 
autores consideram como a estratégia competitiva obtida pela inovação e mostra-se fun-
damental para que a regulamentação ambiental aumente a competitividade empresarial.
8.3.3. Estratégias deliberadas e emergentes
O conceito de estratégia está relacionado com a ideia de antecipação de cenários e 
determinação de planos de ação. A ideia de estratégia deliberada está relacionada com a 
empresa antecipar acontecimentos ambientais e desenvolver planos de ação prévios que 
respondam a esses eventos, maximizando seus resultados.
Dentro da lógica acadêmica, que procura criar um modelo sistematizado de obtenção 
de vantagem competitiva, tem-se como melhor exemplo o planejamento estratégico, que 
é visto como uma forma de entender o funcionamento do ambiente competitivo, seja por 
meio dos consumidores ou do monitoramento da concorrência.
177Inovação
Estratégiapretendida
Estratégias
deliberadas
Estratégias
não realizadas
Estratégias
emergentes
Estratégia
realizada
Fonte: MINTZBERG, 1994. (Adaptado).
O termo estratégia emergente permite o contraponto com o conceito anterior, suge-
rindo, principalmente, maior flexibilidade e autonomia nas ações. Assim, uma estratégia 
emergente é aquela que emerge da empresa como uma resposta a uma oportunidade que 
se apresenta no ambiente (MINTZBERG, 1994). O conceito surge a partir da dificuldade de 
antecipar com exatidão o comportamento dos agentes inseridos neste ambiente e a possí-
vel resposta que essa mudança exige.
8.3.4. Estratégias de ecoinovação, proatividade e 
reatividade na gestão ambiental
As empresas adotam estratégias diferentes para questões relacionadas ao meio 
ambiente que podem ser classificadas como reativas e proativas. Souza (2002) define 
estratégias reativas como os resultados obtidos através de ações para o cumprimento de 
leis e regulamentos, em outras palavras, são ações impostas pelas legislações ambientais. 
Tais estratégias exigem o cumprimento integral da legislação por meio do controle de 
poluentes, de investimentos em tecnologias corretivas, utilizadas para corrigir problemas 
encontrados ao final de um processo produtivo (end-of-pipe), por isso, essas estratégias 
não exigem das empresas desenvolvimento de competências ou habilidades para a produ-
ção de tecnologias ou processos ambientais inovadores. 
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Inovação178
Por outro lado, as estratégias proativas são aquelas ações voluntárias que buscam a redu-
ção dos impactos ambientais produzidos pelas operações das organizações. Essas inovações 
podem ser consideradas estratégias ambientais para a prevenção da poluição, ou até mesmo 
de caráter voluntarista, que exige a aquisição e instalação de novas tecnologias e envolvem 
aprendizagem e o desenvolvimento de novas capacidades organizacionais competitivas.
A partir de tal posicionamento estratégico, as empresas enxergam que essas ques-
tões ambientais produzem ganho concorrencial, mas Sharma (2000) ressalta que, mesmo 
com evidências, as estratégias ambientais proativas precisam ser acompanhadas por 
melhores desempenhos financeiros. Portanto, são necessárias novas pesquisas que abor-
dem a realização de ações ambientalmente corretas e consigam trazer resultados financei-
ros para as empresas.
8.4. Estratégias de transição para a empresa sustentável
De acordo com Tulder et al. (2014), um importante ponto de atenção nos processos 
de transição das empresas para se tornarem sustentáveis refere-se ao modo como as regras 
internas da empresa são percebidas e seguidas. Para os autores, a atenção dada às expec-
tativas e às variações de percepções, ou seja, à diferença entre o que a empresa deseja e ao 
que ela efetiva produz com relação à ecoinovação, indica que a adoção de estratégias coe-
rentes permite a obtenção de formas simples de transição para a sustentabilidade.
Segundo Tulder et al. (2014), as empresas que estão enfrentando o desafio de se tor-
narem sustentáveis estão inseridas em mercados que são baseados em aspectos sociais, e 
não somente econômicos. Segundo os autores, os valores investidos em recursos de ecoino-
vação devem ser distribuídos ao longo da cadeia produtiva para garantir a estabilidade e a 
qualidade dos produtos, criando dessa forma um resultado econômico e social sustentável. 
O conceito de sustentabilidade é definido como o aumento das expectativas em fun-
ção do desempenho social e ambiental. A proposta de criar um modelo de sustentabilidade 
global é entendida como a habilidade de atender as necessidades do presente sem com-
prometer a habilidade das futuras gerações para satisfazerem suas necessidades. O quadro 
abaixo apresenta as características mais relevantes do tripé da sustentabilidade no con-
texto das empresas.
179Inovação
Tripé e contexto organizacional da sustentabilidade
Tripé Contexto organizacional
Dimensão 
Ambiental
Proteção e preservação do 
ambiente, cuidados com os 
recursos renováveis, gestão 
de resíduos e gestão dos ris-
cos e impactos. 
Meio 
ambiente
Respeitar as limitações naturais, 
racionalizar recursos não renová-
veis, otimizar o uso de recursos e 
manter a biodiversidade.
Dimensão 
Econômica
Resultados econômicos, 
direitos dos acionistas, com-
petitividade e relação entre 
clientes e fornecedores.
Economia
Desenvolvimento econômico, 
segurança alimentar, moderniza-
ção contínua e maximização da 
utilização dos recursos.
Dimensão 
Social
Direitos humanos/ trabalha-
dores, envolvimento com a 
comunidade, transparência 
e postura ética.
Sociedade
Inclusão social, saúde e segu-
rança, aspectos políticos, aspec-
tos culturais e qualidade de vida.
Fonte: SEVERO et al. 2006.
O conceito de desenvolvimento sustentável apresenta-se como um processo para 
alcançar o desenvolvimento humano de maneira inclusiva, interligado com fatores ambien-
tais, sendo acessado de forma igualitária, prudente e segura. Desse modo, uma empresa 
sustentável é aquela que consegue contribuir para o desenvolvimento, gerando, simulta-
neamente, benefícios econômicos, sociais e ambientais, que são definidos como os três 
pilares do desenvolvimento sustentável.
8.4.1. Características e estratégias da empresa inativa
As empresas que têm uma postura inativa são caracterizadas por entenderem que 
nada deve mudar. Essas empresas acreditam que qualquer intervenção trará riscos de danos 
e piora da situação. Elas adotam uma filosofia de gerenciamento conservadora, com obje-
tivo de encontrar estabilidade e sobrevivência nomercado competidor. Elas não enxergam 
relevância em planejamento e nem inovações, principalmente inovações ambientais.
As empresas inativas optam por estruturas hierarquizadas, com difícil acesso, para 
evitar a tomada de decisões. São produtoras de documentos, estatutos, promovem a cria-
ção de comitês, conselhos, comissões, enfim, exercem suas atividades de modo que impe-
çam a execução das ações. Utilizam como critério de definição de metas a análise de fatos 
Inovação180
e a maior preocupação dessas empresas não é deixar de fazer algo que efetivamente pre-
cisa ser feito, mas sim fazer alguma coisa que não deveria ser feita. Essas empresas pra-
ticam constantemente o gerenciamento de crises, ou seja, apenas reagem em situações 
críticas (MARQUES et al., 2016). 
8.4.2. Características e estratégias da empresa reativa
As empresas que com característica reativa geralmente estão insatisfeitas com seu 
estado atual, assim, resistem num primeiro momento, mas depois acabam reagindo à 
maior parte das mudanças. São empresas que dão preferência ao modo de trabalho antigo 
e familiar e evitam o novo e desconhecido. Desse modo, resolvem seus problemas vol-
tando, ou tentando voltar a um estado anterior, no qual o problema ainda não existia. 
Essa característica de voltar ao passado descreve sua filosofia de gerenciamento como 
retrógrada e sua postura é direcionada para correções. Suas ações não encontram os aspec-
tos desejados, pois procuram apenas corrigir o que não estaria de acordo com o deter-
minado. Sua forma de gerir é baseada em intuição, experiência e senso comum, por esse 
motivo valorizam os funcionários mais velhos e experientes, encarregando-os das funções 
de responsabilidade. O único planejamento admitido é o controle financeiro, entendendo 
que ao administrar tal recurso administrarão toda organização (MARQUES et al., 2016).
8.4.3. Características e estratégias da empresa ativa
As empresas com características e estratégias ativas acreditam que a todo momento 
ocorrem mudanças significativas, que representam tanto ameaças sérias, quanto ótimas 
oportunidades. De maneira geral, elas estão satisfeitas com a forma com que as ações 
ocorrem, mas mostram-se insatisfeitas com como as coisas efetivamente são. São empre-
sas que adotam uma postura de previsão, para estarem preparadas para eventos futuros. 
Tal postura apresenta um caráter de otimização. 
Essas empresas buscam sempre as melhores soluções, seja por meio de desenvolvi-
mento ou crescimento elas estão observando além da simples sobrevivência. Com o obje-
tivo de evitar erros e não perder oportunidades, buscam entender e antecipar cenários, 
utilizando ferramentas e projeções. As empresas ativas realizam planejamentos que não 
envolvem o controle do futuro, pois sabem que devem apenas controlar os efeitos que o 
futuro causa nas organizações. A filosofia utilizada para o gerenciamento da postura ativa 
é liberal, e procura se adaptar ao sistema e não mudá-lo (MARQUES et al., 2016).
181Inovação
8.4.4. Características e estratégias da empresa proativa 
As empresas com uma postura proativa são marcadas pela constante insatisfação com 
o estado das coisas e com como elas são conduzidas. Por isso, essas empresas buscam fazer, 
e não esperar em relação ao futuro. Suas crenças envolvem a capacidade de influenciar, e 
quem sabe, até controlar o futuro, eliminando problemas e criando novas oportunidades. 
As empresas proativas sempre procuram realizar o melhor do que parece ser o ótimo 
no presente, e tem como pretensão realizar ações mais relevantes do que a simples sobre-
vivência e crescimento. Elas desejam ampliar sua capacidade de gerenciar o próprio des-
tino. Seus objetivos, e seus sistemas não são fixos, eles são criados de forma a serem 
repensados e modificados para ampliar sua capacidade de aprender e se moldar às situa-
ções. As previsões do futuro e a experiência vivida não representam grande utilidade, e são 
constantemente substituídos pela criação do futuro e experimentação.
Recapitulando
O tema sustentabilidade, quando integrado à competitividade, sugere uma perspec-
tiva de construção de vantagem competitiva em longo prazo, nas negociações comerciais. 
A ecoinovação, ou inovação sustentável como é definida pela OCDE (2005), foi motivada 
pela preocupação com fatores externos às empresas, como a diminuição dos impactos 
ambientais causados pelo modo de produção atual. Para compreender melhor o conceito, 
é preciso considerar que os recursos naturais eram concebidos como fonte para a compe-
titividade entre as nações, e os pensadores da época tratavam esses recursos como sendo 
substituíveis, renováveis ou mesmo inesgotáveis. 
Quando as empresas adotam estratégias ecoinovadoras passam a enfrentar barrei-
ras relacionadas com a ausência de infraestrutura, número inexpressivo de pessoas capa-
citadas, falhas ou ausência de legislações adequadas e falta de profissionais qualificados. 
Quanto às barreiras internas destacam-se os problemas nos arranjos organizacionais, pro-
cedimentos rígidos, estrutura de comunicação formal, conservadorismo, ausência de visão, 
resistência à mudança, entre outros. 
A estratégia de uma empresa precisa ser definida com olhos para o futuro, ou seja, 
deve-se ter perspectivas futuras que digam onde a empresa deseja ir, como desejaria che-
gar e o que será preciso fazer para chegar. Uma empresa pode enfrentar dificuldades em 
relação a fatores internos para a busca de ecoinovações, pois precisa ter muito claro em 
sua estratégia que o fator custo gera impactos importantes na sua lucratividade, pois eles 
Inovação182
são gerenciados por meio de ações às vezes dispendiosas, e os concorrentes, quando não 
fazem uso desse mesmo expediente, usam essa diferenciação para se tornarem mais efi-
cientes que as empresas ecoeficientes, e acabam obtendo maiores lucros. 
As empresas mostram-se ainda pouco convencidas a se tornarem ecoeficientes, mas 
observando o conceito de desenvolvimento sustentável, percebe-se que este processo serve 
para alcançar o desenvolvimento empresarial e humano de maneira inclusiva, igualitária, 
prudente e segura. Assim, uma empresa é sustentável quando consegue contribuir para o 
desenvolvimento, gerando simultaneamente benefícios econômicos, sociais e ambientais
183Inovação
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Inovação186
	Apresentação
	A Autoria
	Capítulo 1
	Inovação em organizações empresariais
	1.1.	Conceitos
	1.1.1.	Ciência, tecnologia, pesquisa básica, pesquisa aplicada e desenvolvimento experimental
	1.1.2.	Descoberta e invenção
	1.1.3.	O que é (ou não) inovação
	1.1.4.	Inovação como diferencial competitivo para a empresa
	1.2.	Tipos
	1.2.1.	Inovação de produto (bem ou serviço)
	1.2.2.	Inovação de processo
	1.2.3.	Inovação de marketing
	1.2.4.	Inovação organizacional
	1.3.	Abrangência
	1.3.1.	Inovação para o mundo
	1.3.2.	Inovação para o mercado
	1.3.3.	Inovação intraempresarial
	1.4.	Intensidade
	1.4.1.	Inovação incremental
	1.4.2.	Inovação radical
	1.4.3.	Inovação disruptiva
	Proposta de Atividade
	Recapitulando
	Referências
	Capítulo 2
	A inovação como estratégia de competitividade
	2.1.	Inovação como estratégia de competitividade e 
criação de qualidade
	2.1.1.	Relação entre inovação e competitividade 
	2.1.2.	As estratégias de preço final e de qualidade
	2.1.3.	A importância da inovação
	2.1.4.	Desafios e oportunidades para o Brasil
	2.2.	Fatores que dificultam o processo de inovação
	2.2.1.	Fatores relativos ao custo
	2.2.2.	Fatores relativos aos conhecimentos
	2.2.3.	Fatores relativos ao mercado
	2.2.4.	Fatores relativos à resistência interna
	2.3.	Fatores que facilitam a inovação
	2.3.1.	Desenvolvimento industrial
	2.3.2.	Políticas de estímulo e financiamento à inovação
	2.3.3.	Leis de incentivos fiscais
	2.3.4.	Proteção do conhecimento (patentes)
	2.4.	Práticas de estímulo à Inovação
	2.4.1.	Estímulo à criatividade
	2.4.2.	Capacitação de Pessoas
	2.4.3.	Comunicação interna
	2.4.4.	Programas de reconhecimento e recompensa
	Proposta de Atividade
	Recapitulando
	Referências
	Capítulo 3
	Gestão do processo de inovação
	Contextualizando o cenário 
	3.1.	Levantamento de ideias 
	3.1.1.	Objetivo do levantamento de ideias 
	3.1.2.	Principais cuidados
	3.1.3.	Como operacionalizar o levantamento de ideias
	3.1.4.	Exemplos
	3.2.	Seleção de portfólio de projetos de inovação
	3.2.1.	Objetivo da seleção de projetos
	3.2.2.	Critérios para a seleção do portfólio de projetos
	3.2.3.	Exemplos
	3.3.	Elaboração e Gestão de Projetos
	3.3.1.	Definição e busca de recursos (Elaboração de projetos)
	3.3.2.	Implementação (Gestão de projetos)
	3.3.3.	Exemplos
	3.4.	Aprendizagem 
	3.4.1.	Objetivo da aprendizagem
	3.4.2.	Lições aprendidas
	3.4.3.	Exemplos
	Proposta de Atividade
	Recapitulando
	Referências
	Capítulo 4
	Estratégias e acesso à inovação
 em organizações empresariais
	Contextualizando o cenário
	4.1.	Estratégias de inovação
	4.1.1.	Ofensiva e Defensiva
	4.1.2.	Imitadora e Dependente
	4.1.3.	Oportunista e Tradicional
	4.1.4.	Exemplos e exercícios em casos reais
	4.2.	Formas de acesso
	4.2.1.	Construção de capacidades tecnológicas
	4.2.2.	 Make – desenvolvimento próprio
	4.2.3.	 Buy – compra ou importação de tecnologia 
	4.2.4.	 Partner – parcerias entre empresas 
	4.3.	Critérios para escolha das formas de acesso 
	4.3.1.	Grau de domínio
	4.3.2.	Nível de exclusividade
	4.3.3.	Risco, preço e tempo
	Proposta de Atividade
	Recapitulando
	Referências
	Capítulo 5
	Indicadores empresariais de inovação
e avaliação do processo de inovação
	Contextualizando o cenário
	5.1.	Esforços
	5.1.1.	Recursos financeiros investidos em atividades inovadoras
	5.1.2.	Recursos humanos em atividades inovadoras
	5.1.3.	Comparações internacionais
	5.1.4.	Indicadores de inovação 
	5.2.	Processo 
	5.2.1.	Etapas do processo de inovação
	5.2.2.	Controle e mensuração de atividades inovadoras
	5.2.3.	Programas de capacitação, reconhecimento e recompensa
	5.3.	Resultados 
	5.3.1.	Faturamento advindo de produtos ou serviços novos
	5.3.2.	Patentes
	5.3.3.	Economia de custos a partir de inovação em processos
	5.3.4.	Indicadores estaduais
	Proposta de Atividade
	Recapitulando
	Referências
	Capítulo 6
	Fontes para a implantação 
da inovação na empresa
	Contextualizando o cenário
	6.1.	Apoio financeiro
	6.1.1.	Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP)
	Pausa para refletir
	6.1.2.	Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES)
	6.1.3.Outras organizações de apoio financeiro
	6.1.4.	Incentivos fiscais à inovação
	6.2.	Apoio técnico-gerencial
	6.2.1.	Ministério da Ciência, Tecnologia, Inovação e Comunicações (MCTIC)
	6.2.2.	Universidades
	6.2.3.	SEBRAE
	6.2.4.	Outras organizações
	6.3.	Outras formas de apoio
	6.3.1.	Programa InovAtiva
	6.3.2.	 Venture Capital
	6.3.3.	Apoio a Startups
	6.3.4.	Empresa Brasileira de Pesquisa e Inovação Industrial 
(EMBRAPII)
	6.4.	Organizações de apoio financeiro
	6.4.1.	Organizações estaduais de apoio financeiro
	6.4.2.	Organizações estaduais de apoio técnico-gerencial
	6.4.3.	Outras organizações e iniciativas estaduais
	6.4.4.	Leis estaduais e municipais de apoio à inovação
	Proposta de Atividade
	Recapitulando 
	Referências
	Capítulo 7
	Inovação e a transição para a sustentabilidade 
	Contextualizando o cenário
	7.1.	Origem e conceitos
	7.1.1.	Origem do conceito de sustentabilidade de Donella Meadows
	7.1.2.	Conceito de desenvolvimento sustentável
	7.1.3.	Conceito de sustentabilidade de Sachs
	7.1.4.	Conceito de desenvolvimento sustentável da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) 
	7.2.	A coevolução entre inovação e sustentabilidade
	7.2.1.	Inovação como mecanismo de desenvolvimento 
	7.2.2.	Inovação como sistema
	7.2.3.	Inovação como processo evolucionista
	7.2.4.	Quando a inovação e a sustentabilidade coevoluem
	7.3.	Transição sociotécnica para a sustentabilidade
	7.3.1.	Conceito de transição sociotécnica 
	7.3.2.	A perspectiva multinível 
	7.3.3.	Níveis de análise da coevolução 
	7.3.4.	As perspectivas multifases, multiatores e multidimensões
	7.4.	Transição para a sustentabilidade
	7.4.1.	Análise dos nichos de inovações sustentáveis: o papel dos atores
	7.4.2.	A mudança no regime sociotécnico
	7.4.3.	A mudança na paisagem
	7.4.4.	Regime sociotécnico na perspectiva da transição
	Proposta de Atividade
	Recapitulando
	Referências 
	Capítulo 8
	Estratégias de ecoinovação e 
competitividade empresarial 
	Contextualizando o cenário
	8.1.	Conceito e classificação de ecoinovações
	8.1.1.	Sustentabilidade e competitividade 
	8.1.2.	Conceito e dimensões da ecoinovação
	8.1.3.	Design da Ecoinovação
	8.1.4.	Bússola da Ecoinovação
	8.2.	Barreiras e condutores da ecoinovação
	8.2.1.	Fatores externos às empresas
	8.2.2.	Fatores internos às empresas
	8.2.3.	Característica das tecnologias utilizadas
	8.2.4.	Fatores do desenvolvimento e adoção de ecoinovação
	8.3.	Estratégias competitivas e formulação de estratégias deliberadas e emergentes
	8.3.1.	Adoção de estratégias de ecoinovação nas empresas
	8.3.2.	Estratégias competitivas
	8.3.3.	Estratégias deliberadas e emergentes
	8.3.4.	Estratégias de ecoinovação, proatividade e 
reatividade na gestão ambiental
	8.4.	Estratégias de transição para a empresa sustentável
	8.4.1.	Características e estratégias da empresa inativa
	8.4.2.	Características e estratégias da empresa reativa
	8.4.3.	Características e estratégias da empresa ativa
	8.4.4.	Características e estratégias da empresa proativa 
	Recapitulando
	Referências
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