GESTÃO EMPREENDEDORA E INOVAÇÃO - 01 MA COC Gestão Empreendedora e Inovação

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GESTÃO EMPREENDEDORA E
INOVAÇÃO
Marcia Maria da Graça Costa
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SUMÁRIO
1 EMPREENDEDORISMO E O EMPREENDEDOR .......................................... 3
2 O PROCESSO EMPREENDEDOR.............................................................. 25
3 INOVAÇÃO E EMPREENDEDORISMO ..................................................... 49
4 INOVAÇÃO E TECNOLOGIA .................................................................... 68
5 EMPREENDEDORISMO SUSTENTÁVEL ................................................... 91
6 EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO ................................................ 111
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1 EMPREENDEDORISMO E O EMPREENDEDOR
O Brasil é considerado um dos países mais empreendedores do mundo. Em 2017,
36,4% dos brasileiros com idade entre 18 e 64 anos conduziam atividades
empreendedoras. Isso significa que 36 em cada 100 brasileiros estavam envolvidos em
um negócio próprio. É um contingente de quase 50 milhões de brasileiros
empreendendo ou realizando ações para criação de um negócio futuro (GEM, 2018).
O que torna o nosso país tão favorável às atividades empreendedoras? E qual é o
resultado do esforço desses milhões de empreendedores?
Para responder essas questões, precisamos compreender a história do
empreendedorismo, como ele teve início no Brasil, e o seu cenário atual.
1.1 Análise histórica do empreendedorismo
O empreendedorismo, como um conceito, existe desde que surgiu a necessidade de
realização de grandes projetos, tais como a construção das pirâmides do Egito, os
jardins suspensos da Babilônia, o Farol de Alexandria, a cidade Maia de Chichen Itzá e
outras obras grandiosas que estão distribuídas pelo mundo afora. Até meados da
Idade Média, os empreendedores ainda não eram conhecidos por assumir riscos, mas
exerciam o papel de gerenciar grandes projetos. O marco inicial teria sido a assinatura
de um contrato entre o explorador Marco Polo (1254-1324)1 e um comerciante de
tecidos e especiarias para vender seus produtos na chamada Rota do Oriente2. Dessa
forma, ele assumiu grandes riscos, pois a carga poderia ser roubada e ele teria que
1 Marco Polo foi um mercador, embaixador e explorador veneziano cujas aventuras estão registradas
em As Viagens de Marco Polo, um livro que descreve para os europeus as maravilhas da China, de sua
capital Pequim e de outras cidades e países da Ásia. (WIKIPEDIA, s.d.).
2 A Rota do Oriente, também conhecida como rotas das especiarias, foram percursos comerciais gerados
pelo comércio de especiarias provenientes da Ásia, interligando diversos povos ao longo do tempo, da
Europa à Ásia. (WIKIPEDIA, s.d.).
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reembolsar os comerciantes. Mas, as expressões empreendedorismo e empreendedor
ainda não eram utilizadas (CHIAVENATO, 2012; FABRETE, 2019).
Segundo Chiavenato e Fabrete, derivada da palavra francesa entrepreneuer, que
signiic  “indivídu qu ssum riscs”,  plvr mprnddr cmçu  sr
utilizada no século XVIII pelo economista Richard Cantillon (1680-1734). A palavra foi
utilizada para diferenciar o capitalista do empreendedor. Segundo Cantillon, o
capitalista apenas investia recursos financeiros em um negócio, correndo apenas riscos
financeiros. Por outro lado, era o empreendedor que assumia papel ativo, correndo
riscos físicos e emocionais, viajando pelo mundo para realizar o comércio.
O uso da palavra evoluiu com outro economista, dessa vez Jean-Baptiste Say (1767-
1832), que passa a associar o empreendedor ao aumento da produtividade. Seria
alguém que transfere recursos econômicos entre atividades com baixa e elevada
produtividade, tornando-se um elemento essencial no sistema econômico. Por fim,
mais um economista se envolve na definição do empreendedor. Dessa vez, Carl
Menger (1840-1921), que definiu o empreendedor como alguém que antecipa ações e
realiza previsões sobre as necessidades futuras do negócio. O papel e o perfil do
empreendedor continuaram a ser estudados e definidos pelos economistas. Já no
século XX, Ludwig von Mises (18881-1973) afirmava que o empreendedor é alguém
que toma decisões; enquanto Friedrich von Hayek (1899-1992) ampliou o conceito,
xtrplnd  tr “ssumir riscs” pr lguém qu idntiic prtunidds d
mercado (CHIAVENATO, 2012; FABRETE, 2019).
Finalmente, nos anos 1950, Joseph Schumpeter (1883-1950) introduz a ideia de
“dstruiçã critiv”  cmprtmnt d mprndr. Pr  cnmist, o
empreendedor é uma pessoa capaz de converter uma ideia em uma inovação bem-
sucedida, com a substituição de produtos. Dessa forma, surge a associação do
empreendedor com criação de novas empresas ou revitalização de empresas já
maduras, sempre com base no conceito de novos negócios em resposta à identificação
de oportunidades. É por isso que, por meio da destruição criativa, o empreendedor se
torna responsável pelo dinamismo do mercado, contribuindo para o crescimento
econômico.
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O tema empreendedor e empreendedorismo continuou a ser estudado por diversos
pesquisadores, de várias áreas, que contribuíram muito para a compreensão do
assunto. Confira uma síntese desses estudos no quadro a seguir.
Quadro 1.1 - Contribuições para o entendimento do empreendedorismo
Fonte: Chiavenato (2012, p. 7-8).
Esses estudos contribuíram para compreender melhor o papel do empreendedor na
economia, e na sociedade como um todo. Chiavenato (2012) sintetiza o
comportamento empreendedor como aquele em que alguém coloca em risco a sua
segurança pessoal e profissional para assumir riscos, investindo tempo e dinheiro para
colocar uma ideia em prática.
Em relação às contribuições do empreendedorismo para a sociedade, Maximiano
(2012) e Dornelas (2018) destacam que seu fortalecimento representa um papel
significativo e importante para o desenvolvimento econômico e social, em especial,
pela sua capacidade de gerar empregos e renda para a população. Nesse sentido, a
ANO AUTOR CONTRIBUIÇÃO
1961 McClelland
Identifica tres necessidades do empreendedor: poder, flição e sucesso
(sentir que se é reconhecido). Afirma que: “o empreendedormanifesta
necessidade de sucesso”
1966 Rotter
Idntiic  lcus d cntrl intrn  xtrn: “ mprnddr
mnist lcus d cntrl intrn”
1970 Drucker
O comportamento do empreendedor reflete uma spécie de desejo de
colocar sua carreira e sua sgurnça financeira na linha de frente e correr
riscos em nome de uma ideia, investindo muito tempo e capital em algo
incerto
1973 Kirsner
“Emprsrio é lguém que identifica e explora dsquilíbrios existentes na
economia e st atento ao aparecimento de oportunidades”
1982 Casson “O empreendedor toma dcisoes criteriosas e coordena recursos escassos”
1985
Sexton e
Bowman
“O empreendedor consegue ter uma grande tlrancia  ambiguidade”
1986 Bandura
“O empreendedor procura a utfccia: controle da ção humana trvés
de cnvicçoes que cada indivíduo tem para prosseguir autonomamente na
procura de influenciar a sua envolvente para produzir os resultados
desejados
2002
William
Baumol
“O empreendedor é amquina de invção do livre mercado”
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ação empreendedora tem impacto relevante no desenvolvimento de um país, em
virtude do seu potencial de geração de riqueza, inovação e aumento da produtividade.
Maximiano (2012) sintetiza a importância do empreendedorismo para a sociedade em
três variáveis: inovação, padrão e qualidade de vida. A Inovação é um motor
econômico relevante, e os estudos comprovam que os pequenos negócios costumam
ser mais eficientes que as grandes empresas por apresentarem maior flexibilidade para
gerar inovações. Os fatos históricos demonstram que a maioria das inovações
importantes e impactantes da atualidade foram criadas no âmbito de pequenas
empresas.
Quanto ao padrão e à qualidade de vida, a atividade empreendedora afeta vários
aspectos sociais de maneira significativa. Considerando o Padrão de Vida como a
quantidade de produtos que podem ser comprados com a renda disponível, os
empreendedores afetam esse padrãoao permitir uma inserção social que outras
atividades não permitiriam. A Qualidade de Vida é o bem-estar geral da sociedade,
proporcionado por fatores que contribuem para o conforto e a satisfação das pessoas.
O incremento das atividades empreendedoras de uma sociedade, com o aumento do
padrão de vida, reflete de forma direta no seu bem-estar. Não é por acaso que as
principais economias mundiais, reconhecidas pela melhor qualidade de vida, são as
mesmas que estimulam o espírito empreendedor.
1.2 Conceito e caracterização do empreendedorismo
As diversas inovações e invenções surgidas ao longo do século XX têm transformado a
vida das pessoas. Novos olhares sobre elementos já existentes, e a criação de
elementos verdadeiramente novos, revolucionaram o estilo de vida da sociedade.
Sempre que essas inovações são estudadas pelos pesquisadores, percebe-se que a sua
base é o comportamento empreendedor. Veja, na figura a seguir, algumas dessas
contribuições do empreendedorismo ao longo do século XX (DORNELAS, 2018).
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Figura 1.1 – Contribuições do empreendedorismo: ideias e invenções do século XX
Fonte: Dornelas (2018, p. 2).
É pr iss qu Jry Timmns irmu qu “ mprnddrism é um rvluçã
silenciosa, que será para o século 21 mais do que a revolução industrial foi para o
sécul 20” (TIMMONS, 1990 apud DORNELAS, 2018, p.1).
Para compreender a forma como o empreendedorismo vem revolucionando o mundo,
o empreender se tornou objeto de estudo em diversas áreas, no entanto, nota-se um
aumento da preocupação em entender o empreendedorismo e como ele pode ser
ensinado e aplicado. Ainda que os estudos já aconteçam há séculos, o avanço
tecnológico, e seus impactos nos meios de produção, têm exigido um número maior
de empreendedores. Assim, a formalização dos conhecimentos sobre o
empreendedorismo, que permita sua aplicação nos diversos níveis de educação
escolar, tornou-se fator crítico de sucesso (DORNELAS, 2018).
E como é possível conceituar empreendedorismo? A própria origem da palavra já
prmit lgum cncituçã, um vz qu  trm “entrepreneuer” idntiic lguém
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que corre riscos para iniciar algo novo. A partir desse conceito inicial, Dornelas (2018,
p. 30) amplia o conceito para a definição que utilizaremos ao longo da disciplina,
qund irm “qu  prcss mprnddr nvlv tds s unços, tividds e
ações associadas à criação de novos negócios, não se limitando à abertura de
mprss”. Ind lém,  dsdbrnd  cncit inicil, sgund  utr,
Em primeiro lugar, o empreendedorismo envolve o processo de criação de
algo novo, de valor. Em segundo, requer a devoção, o comprometimento de
tempo e o esforço necessário para fazer a empresa crescer. Em terceiro, que
riscos calculados sejam assumidos, e decisões críticas, tomadas; é preciso
ousadia e ânimo, apesar de falhas e erros. (DORNELAS, 2018, p. 30).
Por essa conceituação, é possível perceber que o empreendedorismo não é uma
característica de personalidade, ou seja, não se nasce empreendedor, como era o
pensamento vigente há alguns anos. Por se tratar de um processo que envolve
metodologias e técnicas, o aprendizado não só é possível, como tem sido praticado em
diversas instituições de ensino, inclusive aqui no Brasil. Até mesmo porque o sucesso
de um empreendimento não depende apenas da vontade do empreendedor, mas
também de diversos fatores internos e externos (que devem ser considerados na
análise do negócio) e da maneira como o negócio é administrado. Tudo isso requer o
desenvolvimento de competências que envolvem os conhecimentos originados de
diversas áreas, tais como contabilidade, administração, finanças, dentre outras
(DORNELAS, 2018; FABRETE, 2019).
Dornelas (2018) alerta para o fato de que o ensino de empreendedorismo pode sofrer
alterações em virtude da instituição no qual é aplicado. Por isso, ele recomenda que
qualquer curso deve conter os itens a seguir.
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Figura 1.2 – Conteúdos para cursos de empreendedorismo
Fonte: Dornelas (2018, p. 31).
É claro que o ensino do empreendedorismo não garante que todos se tornarão mitos,
tais como Steve Jobs e Bill Gates, ou Luiza Trajano, Olavo Setúbal, Samuel Klein e Abílio
Diniz (para citar alguns brasileiros). Mas, certamente, proporcionará uma preparação
melhor para os empresários, resultando em empresas mais bem preparadas para gerar
empregos, renda e riqueza (DORNELAS, 2018).
Esses aspectos são relevantes tendo em vista que a compreensão do
empreendedorismo depende do entendimento do seu ambiente. Conforme Salim e
Silva (2010), os principais componentes desse ambiente estão descritos a seguir.
• Inovação: é a essência do ambiente, composta por invenções e novidades
tecnológicas;
• Comunicação: as ferramentas de comunicação virtual tornam os processos de
comunicação mais simples, ágeis e baratos;
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• Informação: o avanço das Tecnologias da Informação e Comunicação (TICs)
permitem o acesso a um grande volume de informações, sobre diversas áreas,
muitas delas em tempo real;
• Distribuição: o crescimento do comércio internacional traz novos desafios
logísticos com a distribuição de clientes, fornecedores e da produção em vários
países;
• Tecnologia: o aumento contínuo das novas tecnologias, em uma velocidade
muito maior que em um passado recente, representa novas oportunidades,
mas também novos desafios;
• Globalização: a velocidade com a qual os negócios tem se espalhado pelo
mundo, a conexão entre pessoas e empresas de vários países, traz novas
maneiras de avaliar os negócios existente nesse cenário;
• Novos conceitos: a evolução da sociedade tem refletido na gestão dos
negócios, temas como responsabilidade social e ambiental têm sido cobrados
das empresas por consumidores; além disso, o comércio virtual tem se
expandido para diversos produtos e serviços, exigindo respostas rápidas e
adequadas.
1.3 O empreendedorismo no Brasil
De um ponto de vista conceitual, ou seja, a partir do conceito do empreendedorismo
como uma forma de assumir riscos para colocar em prática novas ideias, essa atividade
pode ser identificada no Brasil a partir do século XVII. Nessa época, quando o país
ainda era uma colônia, o governo português realizou a doação de grandes extensões
de terra para os cidadãos. Esses novos proprietários assumiram, então, o risco de
navegar por meses até o novo continente e desenvolver a propriedade recebida
(SALIM; SILVA, 2010).
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No século XIX, com o Brasil na condição de império, destaca-se a atuação pioneira de
Irineu Evangelista de Souza (1813-1889), o Visconde de Mauá. Ele foi empresário,
industrial e banqueiro e sua atuação sempre se direcionou ao desenvolvimento do
país. São inúmeros os projetos que servem de exemplo a essa ação empreendedora: as
companhias de navegação a vapor no Rio Grande do Sul e no Amazonas; a primeira
ferrovia brasileira ligando Petrópolis ao Rio de Janeiro; a companhia de gás para a
iluminação pública do Rio de Janeiro e primeira rodovia pavimentada do país,
interligando as cidades de Petrópolis (RJ) à Juiz de Fora (MG) (DORNELAS, 2018; SALIM;
SILVA, 2010).
A longo do século XX, diversos empreendedores se tornaram pioneiros nas suas áreas
de atuação, deixando um extenso legado social e para a economia do país. Confira
alguns deles no quadro a seguir.
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Quadro 1.2 – Pioneiros do empreendedorismo no Brasil
PIONEIRO LEGADO
Francisco Matarazzo • Indústrias Matarazzo (Início da
industrialização do país).
Nami Jafet • Comércio no interior de São Paulo;
• Clube Monte Líbano;
• Hospital Sírio e Libanês.
Ramos de Azevedo • Reurbanização de São Paulo;
• Teatro Municipal;
• Prédio da Faculdade de Medicina da
USP.
Júlio Mesquita • Jornal O Estado de S. Paulo.
Leon Feffer • Suzano Papel e Celulose;
• Início da produção de papel e celulose;
• Clube A Hebraica;
• Hospital Albert Einstein.
Antônio Ermírio de
Moraes
• Grupo Votorantim.
Jorge Gerdau
Johannpeter
• Setor siderúrgico;
• IndústriasGerdau.
Fonte: adaptado de Salim e Silva (2010, p. 41-47).
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Esses pioneiros desenvolveram suas atividades empreendedoras quando o tema
empreendedorismo ainda não era discutido no país de forma consistente. A economia
fechada e o cenário político não estimulavam a ação de empreendedores, muito
menos a abertura de pequenas empresas. A grande maioria dos pequenos negócios
funcionava de maneira informal.
Nos anos 1990, com a abertura da economia promovida pelo Presidente Fernando
Collor (1949-) e a criação do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
(Sebrae) e da Sociedade Brasileira para Exportação de Software (Softex). O Sebrae é
reconhecido como o principal órgão de apoio ao pequeno empresário, fornecendo
suporte para a formação de empreendedores, apoio para obter soluções para as
dificuldades e problemas dos negócios e consultoria especializada. A Sofitex contribuiu
para a expansão do segmento de softwares, capacitando os empresários de
informática em gestão e tecnologia, e apoiando a nascente indústria de tecnologia
nacional. Além desses exemplos, o programa Brasil Empreendedor, criado pelo
Governo Federal em 1999, proporcionou capacitação a mais de seis milhões de
empreendedores em todo o país, com investimento de R$ 8 bilhões (DORNELAS, 2018;
FABRETE, 2019).
A partir do ano 2000, o Global Entrepreneurship Monitor (GEM), instituição destinada
à pesquisa sobre o empreendedorismo no mundo, em parceria com o Instituto
Brasileiro da Qualidade e Produtividade (IBQP), começou a realizar pesquisas sobre o
empreendedorismo no Brasil. A pesquisa é feita com um grande número de
empreendedores, que fornecem os dados e informações para consolidar o Relatório
GEM de Empreendedorismo no Brasil (GEM, 2018). É desse relatório, da edição de
2017, as informações a seguir.
Vamos começar com o volume total de empreendimentos captado pela pesquisa em
2017, que você observa na tabela abaixo.
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Tabela 1.1 – Empreendimentos por classificação – Brasil 2017
Fonte: GEM (208, p. 8).
A classificação dos empreendimentos é feita com os seguintes parâmetros:
• Nascentes: negócio novo que ainda não pagou salários, pró-labores ou outra
forma de remuneração aos proprietários por mais de três meses;
• Novos: empreendimento que já remunerou de alguma forma os seus
proprietários em período superior a três meses e inferior a 3,5 anos;
• Estabelecidos: negócios que já remuneraram os proprietários de alguma forma
(salário, pró-labore ou outra) em período superior a 3,5 anos.
A evolução do número de empreendedores, no período de 2002 a 2017, mostra que
houve crescimento de 21% para 36%, com o maior percentual em 2015. A maior
participação, durante a maior parte do período, é de negócios iniciais. Em 2017, esses
negócios representaram 20%, enquanto os estabelecidos registraram 17%.
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Figura 1.3 – Evolução dos tipos de empreendedores – Brasil 2002-2017
Fonte: GEM (2018, p. 8).
Para compreender essa expansão contínua da atividade empreendedora, os motivos
pelos quais as pessoas optaram pela abertura de um negócio também são objeto da
pesquisa. Nesse sentido, o relatório realiza a classificação de duas formas:
empreendedorismo por oportunidade e por necessidade.
• Oportunidade: iniciaram o negócio pela percepção de uma oportunidade no
ambiente;
• Necessidade: o negócio foi iniciado pela falta de opções para gerar ocupação e
renda.
Figura 1.4 –Motivos para empreender – Brasil 2002-2017
Fonte: GEM (2018, p. 10).
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De acordo com as análises do instituto, a participação desses tipos de
empreendedores tem relação com a situação econômica do país. De maneira geral,
quando a economia está estável e oferece boas chances de empregabilidade, o
empreendedorismo por necessidade tende a cair, pelas oportunidades de obter
emprego e renda. Nesse cenário, a maior participação é a de empreendedorismo por
oportunidade. Entre 2008 e 2014, percebe-se o grande crescimento de
empreendedorismo por oportunidade, confirmando a análise do instituto, pois nesse
período houve grande crescimento econômico no Brasil.
A partir de 2015, com a desaceleração da economia, a linhas começam a se encontrar,
o que significa aumento do empreendedorismo por necessidade e queda das
oportunidades de novos negócios.
Se você quiser explorar mais o perfil do empreendedorismo no Brasil, acesse o
relatório completo através do link que está disponível nas referências ao final deste
texto.
1.4 O comportamento empreendedor
Muitas pesquisas foram realizadas, ao longo do tempo, para identificar as
características que definem o comportamento empreendedor, uma vez que os
resultados obtidos estão relacionados com seu perfil comportamental. Nesse sentido,
Maximiano (2012), sintetiza os principais traços do comportamento empreendedor na
figura a seguir.
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Figura 1.5 – Traços do comportamento empreendedor
Fonte: Maximiano (2012, p. 17).
Vamos explorar um pouco mais esses traços, a partir de Maximiano (2012).
Criatividade: é um dos traços principais do empreendedor, que está sempre envolvido
na busca de soluções inovadoras.
Disposição para assumir riscos: é o traço básico da personalidade citado pelos
pesquisadores, desde a origem dos estudos sobre empreendedorismo. Significa a
capacidade de lidar com as incertezas associadas a um novo negócio.
Capacidade de implementação: além do seu potencial de gerar inovações, o
empreendedor se destaca por levar as ideias até a sua consecução, ou seja, finaliza o
que imagina.
Senso de independência: ter forte senso de independência significa que os
empreendedores não dependem do suporte ou da opinião de outras pessoas. Eles
confiam na própria capacidade para realizar o que muitos podem considerar
irrealizável, têm autonomia e trabalham para si mesmos.
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Perseverança: criar um negócio implica em investir e fazer grandes esforços para
superar os obstáculos. Por isso, ter perseverança significa não desistir e investir tempo
e energia para obter a realização.
Otimismo: o empreendedor consegue formar uma visão de futuro na qual não
considera a possibilidade de fracasso. E se fracassar, compreende o fato como uma
chance de aprender e ter sucesso na próxima tentativa.
Chiavenato (2012) também apresenta uma síntese do conjunto de características que
integram o espírito empreendedor, como poder ser observado na figura a seguir.
Figura 1.6 – As três características básicas do empreendedor
Fonte: Chiavenato (2012, p. 14).
Com base no autor, e em Fabrete (2019), iremos explorar essas características a seguir.
Necessidade de realização
Os indivíduos possuem necessidade de realização em níveis diferentes. Aqueles que a
tem em nível mais elevado costumam ser mais competitivos, buscam um alto padrão
de excelência e realizam as próprias tarefas. Essa alta necessidade de realização
caracteriza os empreendedores.
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Disposição para assumir riscos
Empreendedores, como já comentado, tem tendência a assumir diversos tipos de
riscos. Muitos abandonam posições estáveis no mercado de trabalho para explorar
oportunidades identificadas, nas quais realizam investimentos. No entanto, é
importante destacar que eles assumem riscos calculados, ou seja, aqueles nos quais
podem exercer certo domínio.
Autoconfiança
O indivíduo empreendedor é seguro em relação aos seus objetivos, bem como de sua
capacidade para enfrentar e superar os obstáculos e desafios. Acredita em suas
habilidades pessoais, e também no fato de que o sucesso depende do seu esforço.
1.5 Características do empreendedor de sucesso
Os estudos realizados sobre a atuação de inúmeros empreendedores de sucesso
revelam que eles desenvolvem características que os tornam diferenciados em relação
aos demais. Para Dornelas (2018), são as características a seguir que devem ser
buscadas por empreendedores para alcançar o sucesso.
São visionários
Conseguem estabelecer uma visão de como será o futuro de seu negócio e têm a
habilidade de implementar seus sonhos.,
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Sabem tomar decisões
Têm capacidade para tomar as decisões corretas na hora certa, especialmente em
situações de adversidade, o que é um fator-chave para seu sucesso. Também
conseguem colocar em prática suas ações rapidamente.
São indivíduos que fazem a diferença
Isso acontece porque eles, de acordo com Dornelas (2018, p. 24), “trnsrmm lg
de difícil definição, uma ideia abstrata, em algo concreto, que funciona, transformando
 qu é pssívl m rlidd.” Dss rm, pd-se afirmar que eles fazem a
diferença por transformar sonhos em realidades.
Sabem explorar ao máximo as oportunidades
Perceber e explorar oportunidades está na essência do empreendedorismo. E o
empreendedor de sucesso consegue identificar boas ideias aonde ninguém mais vê, ou
não percebem o seu potencial. É por isso que são considerados excelentes nas ações
de identificar e explorar oportunidades.
São determinados e dinâmicos
Seu dinamismo supera as adversidades e obstáculos, especialmente pela determinação
e pelo comprometimento aplicados na implementação das suas ações. É por esse
dinamismo que costumam não se conformar com a rotina.
São dedicados
Dedicam-se integralmente ao seu negócio, com muita energia e sem restrição de
tempo, o que muitas vezes cria problemas de relacionamento com amigos e família,
podendo até mesmo causar-lhes problemas de saúde. Costumam ser incansáveis e
loucos pelo trabalho.
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São otimistas e apaixonados pelo que fazem
São otimistas, pois não consideram o fracasso, só enxergando o sucesso. E fazem isto
de maneira apaixonada, pois adoram o que fazem. É dessa forma que obtém a energia
que os mantem animados e autodeterminados.
São independentes e constroem o próprio destino
Não querem ficar presos ao modelo de emprego tradicional, mas, ser seu próprio
patrão e assim determinar por si próprio seu caminho. Procuram a independência a
partir da criação de algo novo, que também gere empregos.
Ficam ricos
Empreendedores de sucesso não têm como meta central ficarem ricos. Eles
compreendem que o dinheiro é consequência de um bom trabalho e do sucesso dos
negócios.
São líderes e formadores de equipes
O empreendedor de sucesso sabe que não pode fazer tudo sozinho e, portanto,
depende de outros para chegar ao sucesso. Por isso, estudam e exercitam a liderança
para manter seus colaboradores motivados e valorizados, obtendo, em contrapartida,
forte comprometimento e respeito de todos.
São bem relacionados (networking)
Valorizam sua rede de contatos externos à empresa, não só com clientes e
fornecedores, mas com todos que podem influenciar seus resultados, tais como
entidades de classe e autoridades.
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São organizados
Sabem como otimizar a alocação dos recursos, utilizando instalações, máquinas e
equipamentos, bem como capital humano e recursos financeiros, de maneira racional
e centrada na produção de resultados para o negócio.
Planejam, Planejam, Planejam
Para ter sucesso, esses empreendedores investem no planejamento detalhado do seu
negócio. Todo o processo, que começa com um esboço do plano de negócios, até sua
demonstração a investidores, o que inclui o desenvolvimento de estratégias de
marketing para o negócio e outros aspectos relevantes. E esse planejamento sempre
considera a sua visão de negócio.
Possuem conhecimento
Eles entendem que o sucesso nos negócios depende do conhecimento obtido em
diversas fontes, e que deve ser continuamente atualizado. Assim, se mantêm
atualizados para ter domínio sobre a dinâmica do seu negócio e do ramo de atividade.
Exploram as diversas fontes de conhecimento, tais como a experiência prática, cursos
especializados, publicações especializadas e análise de negócios semelhantes.
Assumem riscos calculados
Capacidade para assumir riscos é a característica mais conhecida dos empreendedores.
No entanto, quando estudamos os empreendedores de sucesso, percebe-se que vão
além de assumir riscos calculados, pois sabem gerenciar o risco e analisar o potencial
verdadeiro de obter sucesso. Como entendem que riscos e desafios estão
relacionados, consideram a jornada empreendedora mais recompensadora quando
assumem desafios maiores.
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Criam valor para a sociedade
A própria dinâmica de negócios e o sucesso alcançado pelos empreendedores de
sucesso resultam em valor para a sociedade. Os negócios envolvem a criatividade para
solucionar problemas, ampliando o potencial de inovação. Essa combinação gera
empregos e renda, com impactos positivos na economia como um todo.
Perceba que a descrição das características dos empreendedores de sucesso inclui
conhecimentos, habilidades e competências construídos ao longo do tempo. São
resultado de um processo contínuo de aprendizado, e de alguns atributos pessoais,
que tornam possível conquistar sucesso acima da média.
Conclusão
Nesta etapa, começamos os estudos sobre o empreendedorismo avaliando sua
evolução histórica e o contexto que proporcionou sua origem e evolução. O fato de os
estudos iniciais terem sido desenvolvidos por economistas já evidencia a relação direta
entre empreendedorismo e atividade econômica. É por isso que o empreendedorismo
exerce papel significativo para a inovação, padrão e qualidade de vida da população.
Ao aprofundar a análise do empreendedorismo no Brasil, descobrimos que ele teve
início, praticamente, desde a descoberta do país, mesmo que as ações desenvolvidas
até o século XIX não tivessem esse nome. Vários pioneiros do empreendedorismo
superaram imensas dificuldades e deixaram o seu legado nacional. O impulso à
atividade empreendedora tem início nos anos 1990, com diversas ações, tais como a
criação do Sebrae e da Softex. Atualmente, o Brasil é considerado um dos países mais
empreendedores do mundo, cujo perfil de empreendedor apresenta variação ao longo
do tempo, como mostraram as pesquisas realizadas pelo GEM.
Para entender o fenômeno do empreendedorismo, estudamos a sua figura central, o
empreendedor. Vimos suas características essenciais e diferenciadores, também
pudemos entender que tudo isso pode ser aprendido, uma vez que existem
,
24
metodologias e técnicas que contribuem para o desenvolvimento do comportamento
empreendedor.
E, por fim, observamos os resultados de estudos que avaliam os empreendedores de
sucesso, que mostram as características daqueles que criaram negócios com
resultados acima da média. Também nesse aspecto, é possível concluir que ser
empreendedor é, acima de tudo, uma escolha que envolve muito estudo e
planejamento.
REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, I. Empreendedorismo: dando asas ao espírito empreendedor. 4 ed.
Barueri, SP: Manole, 2012.
DORNELAS, J. Empreendedorismo, transformando ideias em negócios. 7 ed. São
Paulo: Empreende, 2018.
FABRETE, T. C. L. Empreendedorismo. 2 ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil,
2019.
GEM - Global Entrepreneurship Monitor. Empreendedorismo no Brasil: Relatório GEM
2017. São Paulo: GEM, 2018. Disponível em: <https://bit.ly/2TMqMhN>. Acesso em:
20 jun. 2020.
MAXIMIANO, A. C. A. Empreendedorismo. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2012.
SALIM, C. S; SILVA, N. C. Introdução ao empreendedorismo: construindo uma atitude
empreendedora. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
“Mrc Pl”. In: Wikipedia. Disponível em:
<https://pt.wikipedia.org/wiki/Marco_Polo>. Acesso em: 24 jun. 2020.
“Rt ds Espciris” In: Wikipedia. Disponível em:
<https://pt.wikipedia.org/wiki/Rota_das_especiarias>. Acesso em: 24 jun. 2020.
,
25
2 O PROCESSO EMPREENDEDOR
Para a criação de um novo empreendimento, seja uma nova empresa ou um projeto
em organização já existente, é necessária uma boa ideia, com potencial para se
transformar em uma oportunidade de negócio. Mas as boas ideias não surgem assim
tão facilmente, ao contrário do senso comum, elas são resultado de observação e
direcionamento.
A habilidade de utilizar a criatividade para gerar novas ideias tem sido o fator crítico de
sucesso para a sobrevivência das organizações, pois é por elasque são geradas as
inovações e é possível construir vantagens competitivas.
Esses resultados somente poderão ser obtidos se as ideias forem analisadas e
resultarem em oportunidades de negócio. Mas não basta só isso, é preciso analisar se
esse negócio é viável, quais serão as fontes que financiarão a sua concretização e de
que forma será feito o gerenciamento que garante a sua sobrevivência.
Novos empreendimentos, portanto, dependem de um processo estruturado para que
possam se tornar negócios de sucesso. É sobre esse processo que trataremos nesta
etapa.
2.1 Fatores que influenciam o processo empreendedor
O processo empreendedor tem início a partir de fatores originados por alguns
acontecimentos, e que levam à decisão de avaliar a possibilidade de criação de um
novo negócio. Dornelas (2018) demonstra os principais fatores na figura a seguir.
,
26
Figura 2.1 - Fatores que influenciam o processo empreendedor
Fonte: Dornelas (2018, p. 32).
Observe que são diversos tipos de fatores que exercem influência sobre todo o
processo de empreender. Desde o início do processo, os fatores pessoais tem
participação relevante nas decisões do empreendedor. Características como assumir
riscos dividem o espaço com fatos ocorrido na vida pessoal, como uma demissão ou a
insatisfação com o emprego atual. Em paralelo, a vida social também influencia a
tomada de decisão, fatores como o círculo familiar e a influência dos pais podem gerar
a decisão de empreender.
No entanto, os aspectos externos também participam do contexto, pois as
oportunidades estão presentes no cenário externo, a partir da identificação de
problemas ou necessidades de uma parcela da população, que poderiam ser
solucionadas ou atendidas com o negócio. A existência de fatores facilitadores e
dificultadores, como os recursos e o ambiente de negócios, consolidam o quadro no
qual uma ideia pode resultar em uma oportunidade e se concretizar por meio de um
negócio com chances de sucesso.
,
27
Ao observar mais atentamente a figura 2.1, vemos que a inovação está no início do
processo empreendedor, pois ela é a semente do processo. De maneira geral, quando
falamos de inovação, nos referimos à inovação tecnológica e seu papel no
desenvolvimento econômico mundial. Esse tipo de inovação implica a análise mais
aprofundada de quatro fatores críticos, como apresentados por Dornelas (2018) na
figura que segue.
Figura 2.2 - Fatores críticos para o desenvolvimento econômico
Fonte: Dornelas (2018, p. 32).
A figura evidencia o talento do empreendedor como ponto de partida para gerar
inovações. É a sua percepção, aliada à dedicação e trabalho comprometido que
resultam nas inovações que proporcionam a diversidade e o desenvolvimento de
novos negócios. No entanto, Dornelas (2018) alerta que o talento precisa ser
alimentado por ideias, representadas na figura 2.2 pela tecnologia. A associação de
boas ideias com o talento empreendedor dá início ao processo empreendedor.
Para colocar o processo em movimento, a fonte de energia que funciona como
combustível do negócio é o capital. Por fim, as competências (know-how), como
ingredientes finais e que resultam do conhecimento e da habilidade, geram a sinergia
necessária para combinar talento, tecnologia e capital que viabilizam o
desenvolvimento do negócio.
,
28
A partir dessas discussões iniciais, é possível compreender o processo de empreender,
como proposto por Dornelas (2018), e as suas etapas, que estão consolidadas na figura
a seguir.
Figura 2.3 - O processo empreendedor
Fonte: Dornelas (2018, p. 34).
Cada uma das etapas desse processo será detalhada nas seções a seguir.
2.2 Identificar e avaliar oportunidades
Existem muitas fontes de ideias que podem ser convertidas em oportunidades para
novos negócios. Para Maximiano (2012), é possível agrupar as fontes de ideias em duas
categorias: a criatividade do empreendedor e o mercado potencial. Dessa combinação,
resultam algumas possibilidades, tais como as da figura a seguir.
,
29
Figura 2.4 – Possibilidades de novos negócios
Fonte: elaborado pela autora com base emMaximiano (2012).
Com ajuda de Maximiano (2012), vamos explorar um pouco mais cada uma dessas
possibilidades.
Novo negócio com base em novo conceito
É o modelo básico do empreendedorismo, quando se cria um conceito novo e
revolucionário o suficiente para criar um novo mercado. Significa criar um negócio
baseado em ideias de produtos que ainda não existem. São ideias que utilizam a
tecnologia para criar soluções que, muitas vezes, tornam obsoletos os existentes e
viabilizam oportunidades que antes não eram possíveis. São exemplos desse tipo de
negócio oWhatsapp, que foi viabilizado pela transformação dos telefones celulares em
smartphones; e o Netflix, que se tornou viável com o acesso à internet pelos aparelhos
de televisão.
,
30
Novo negócio com base em conceito existente
É um empreendimento que nasce a partir de ideias que já existem, no qual o
empreendedor pode exercer sua criatividade para agregar diferenciais em relação ao
modelo de negócio que existe no mercado. Dessa forma, um tipo de negócio existente
pode ser redirecionado a novos mercados que não estão sendo atingidos. São
exemplos desse tipo de possibilidade os mercados nos quais não existem caixas, ao
final as compras, os consumidores passam os produtos por equipamentos que
totalizam o valor a pagar, bastando inserir o cartão de crédito ou débito para realizar o
pagamento.
Necessidades dos consumidores
A ideia desse tipo de negócio é identificar necessidades não atendidas ou atendidas de
maneira inadequada. O empreendedor precisa estar atendo às reclamações e
sugestões de consumidores. Atualmente, com a disseminação das redes sociais
digitais, muitas ideias e oportunidades podem ser identificadas a partir dos
comentários de consumidores sobre as carências existentes em determinados
mercados. Serviços como consertos e pequenas reformas, por exemplo, passaram a
ser demandados em virtude da falta de tempo devido ao trabalho e do aumento de
psss qu mrm szinhs. Els drm rigm  ngócis d tip “mrid d
lugul”, m um lusã  que era feito pelos antigos “chs d míli”.
Aperfeiçoamento do negócio
É partindo de um modelo de negócio existente que essa possibilidade se apresenta.
Aqui, o aperfeiçoamento costuma ser realizado com adequação de preços, meios de
distribuição, dentre outras possibilidades, de maneira que o desempenho de funções
existentes seja feito de maneira nova e aprimorada. O atendimento médico em
ambiente virtual, por exemplo, permite que o processo de solicitação de exames e de
medicamentos seja feito também de maneira digital. O que viabiliza o
,
31
aperfeiçoamento do negócio de farmácias com o recebimento de receitas digitais e a
entrega de medicamentos em domicílio.
Exploração de hobbies
Até mesmo as atividades de lazer que o empreendedor realiza podem criar
oportunidades de negócios. Isso acontece quando são identificadas possibilidades
comerciais de aplicação em algum grupo social. Alguém que pratica surfe, por
exemplo, pode perceber a oportunidade de abrir um negócio para a comercialização
de produtos para praticantes do setor.
Derivação da ocupação
O sucesso obtido pelo empreendedor na sua atuação profissional pode representar
uma possibilidade de oferecer suas competências na forma de um negócio. Isso
costuma acontecer com profissionais da contabilidade, por exemplo, que abrem seus
escritórios após atuar na área corporativa. O mesmo se observa com diversos
profissionais que aproveitam a experiência adquirida para abrir empresas de
consultoria.
Observação de Tendências
As rápidas transformações da sociedade trazem mudanças comportamentais que
podem resultar em oportunidades de negócios para atender novos mercados que
nascem a partir dessas mudanças. A crescente consciência ambiental, por exemplo,
demanda produtos e serviços em várias áreas, como produção de energias limpas,
reciclageme aproveitamento de resíduos, redução de consumo pelo
compartilhamento de produtos, dentre outros. Também cabe destacar as mudanças
alimentares, com o crescimento do consumo de produtos orgânicos e do veganismo.
,
32
Diferenciando ideias de oportunidades
Um ponto fundamental na identificação de oportunidades é a sua diferença em
relação a simples ideias. A geração de várias ideias não significa que todas elas se
transformarão em negócios de sucesso. É por isso que o empreendedor precisa estar
atento ao cenário para avaliar de maneira ampla como uma ideia pode se tornar uma
oportunidade de sucesso. Nesse sentindo,
uma ideia isolada não tem valor se não for transformada em algo cuja
implementação seja viável, visando atender a um público-alvo que faça
parte de um nicho de mercado mal explorado. Isso é detectar uma
oportunidade. (DORNELAS, 2018, p. 49)
É preciso, portanto, que ideias e oportunidades sejam analisadas em relação às
competências do empreendedor e às possibilidades do mercado para o qual se
destinam. O processo de planejamento de um negócio deve compatibilizar essas duas
perspectivas. De um lado, a compreensão que o empreendedor possui acerca de seus
conhecimentos, habilidades e limitações; de outro lado, analisar os interesses e as
limitações do mercado (MAXIMIANO, 2012).
Dentre esses fatores, o principal fator a ser considerado pelo empreendedor é o
potencial de mercado. Afinal, existe mesmo um público-alvo interessado no que o
negócio oferece? Para avaliar o potencial de mercado, Maximiano (2012) apresenta
alguns critérios para auxiliar o empreendedor. Veja no quadro a seguir.
,
33
Quadro 2.1 – Critérios para avaliar o potencial de negócios
Fonte: elaborado pela autora com base emMaximiano (2012, p. 32).
Além da avaliação do mercado, também é preciso avaliar o potencial dos novos
produtos e serviços, Maximiano (2012) recomenda algumas ações, sintetizadas no
quadro que segue.
Quadro 2.2 - Fatores críticos para o sucesso de novos produtos
Fonte: elaborado pela autora com base emMaximiano (2012, p. 31).
Viabilidade de
mercado
Concorrência Viabilidade de produção Controle governamental
Investimento inicial e
retorno
O produto tem
compradores
potenciais?
Quem são os
concorrentes?
Existem componentes e
matérias-primas para fazer o
produto ou prestar o serviço?
Há controle governamentais
sobre o produto ou tipo de
negócio?
Qual o investimento
necessário?
Com que frequência o
produto seria
comprado?
Quantos são?
Existemmáquinas,
equipamentos e instalações?
Há necessidade de
licenciamento ou aprovação
prévia?
Qual o período de
retorno desse
investimento?
Quem compraria? Onde estão? Existe mão de obra qualificada?
Quanto precisa ser investido
para atender a legislação?
O retorno está
equilibrado com os
riscos do
investimento?
Quantos comprariam?
Quais são as suas
vantagens
competitivas?
Qual a necessidade de
investimento e de
experimentação?
Onde estão os
compradores?
Qual é o alcance e a
eficiência dos seus
canais de
distribuição?
Qual o investimento necessário
para viabilizar a produção?
Qual preço aceitariam
pagar?
Há barreiras para
novos ingressantes?
Há sazonalidade no
fluxo de compras?
Quais são os
fornecedores
concorrentes?
Fator-chave Descrição
Pesquisa de marketing
A pesquisa de marketing é crucial para evitar que o produto fracasse. Sua
desvantagem é o alto custo. Um exemplo desse tipo de pesquisa seria o teste
de um novo alimento nas entradas de teatro e cinema e nos supermercados.
Atendimento de uma
necessidade
Requisito essencial do novo produto ou serviço é ser realmente necessário
para os consumidores. Por isso a necessidade de aplicar testes para aferir o
nível de necessidade.
Vantagem do produto
O produto deve ser superior aos concorrentes em atributos como qualidade,
aparência, tecnologia e praticidade.
Qualidade e preço
adequados
Se o produto tiver baixa qualidade ou preço elevado, em relação ao mercado, o
consumidor não irá procurá-lo novamente.
Escolha dos canais de
distribuição
Uma decisão crítica com novos produtos envolve os canais de distribuição. A
definição dos locais de vendas e da forma de fazer o produto chegar aos
clientes é determinante para o sucesso.
,
34
O último ponto a ser avaliado é a aderência entre o perfil do empreendedor e a ideia
de negócio.
De acordo com Dornelas (2018), é comum um empreendedor investir em uma ideia
com vasto potencial de mercado, mas em um setor de atividade que ele conhece
muito pouco ou em um ramo no qual nunca atuou. Esse fato reduz drasticamente as
chances de sucesso, pois é necessário que o negócio tenha relação com o perfil
profissional do seu criador. O autor recomenda que os empreendedores invistam seu
tempo e seus recursos em negócios em áreas que conheçam e tenham alguma
experiência, ou pelo menos, que algum dos sócios já tenha trabalhado.
Muitos empreendedores são atraídos por setores nos quais existe elevada
possibilidade de obter rendimentos financeiros, mesmo sem qualquer conhecimento
d ssunt. Drnls (2018, p. 51) lmbr qu, “m primir lugr, vm  pixã pl
negócio; ganhar dinheiro é consequência”.
2.3 Desenvolver o Plano de Negócios
A expressão “Plano de Negócios” é originada da expressão inglesa Business Plan, um
documento organizado a partir de análises estratégicas para avaliar uma oportunidade
de negócio. É um documento de planejamento dinâmico destinado a descrever um
negócio, descrevendo estratégias operacionais, a inserção do empreendimento no
mercado e os seus resultados financeiros. Além de ser um importante documento
estratégico, o Plano de Negócio também auxilia o empreendedor a compreender
melhor o negócio, o seu ambiente e as diversas variáveis envolvidas. (DORNELAS,
2018; FABRETE, 2019).
Os autores Dornelas (2018) e Fabrete (2019) afirmam que o Plano de Negócios permite
a organização das ideias e o direcionamento do negócio para que ele tenha condições
de ser concretizado. Permite a documentação e o gerenciamento das análises internas
e externas, viabilizando a identificação das condições nas quais o negócio é viável,
auxiliando na prevenção de riscos futuros e aumentando suas chances de
,
35
sobrevivência e crescimento sustentável. Dornelas (2018), propõe a estrutura do Plano
de Negócios conforme a seguinte figura.
Figura 2.5 – Estrutura do plano de negócios
Fonte: elaborada pela autora com base em Dornelas (2018) e Razzolini Filho (2012).
Sumário executivo:
É a primeira seção do Plano de Negócios que será lida, portanto, deve ser elaborada de
maneira a manter a atenção do leitor e despertar seu interesse pelo conteúdo de todo
o plano. Trata-se de uma síntese do que é o negócio, seus diferenciais e vantagens
competitivas, motivo de o empreendedor ter escolhido o setor ou ramo de atividade.
Também deve conter um resumo das principais informações que indicam a viabilidade
do negócio, tais como investimento necessário, projeção de demanda e de receitas e
as expectativas de retorno. É a última parte a ser desenvolvida, pois depende de todas
as outras seções para que a síntese represente a totalidade do plano (BIAGIO, 2013;
DORNELAS, 2018; RAZZOLINI FILHO, 2012).
,
36
Análise estratégica ou Plano Estratégico:
Nesta seção, deve ser apresentada a análise do segmento de mercado no qual o
negócio será implementado. De acordo com Dornelas (2018) e Razzolini Filho (2012), o
empreendedor deve demonstrar que realizou uma pesquisa aprofundada e que,
portanto, conhece muito bem o setor.
A primeira parte é a análise dos ambientes internos e externos, para identificação de
ameaças e oportunidades. Também deve ser demonstrada a avaliação da concorrência
atual e futura e a situação dos fornecedores. Para essa análise, recomenda-se a
utilização das metodologias Análise SWOT3 e Análise Competitiva de Michael Porter4.
Inclui, ainda, a descrição do consumidor ou público-alvo do negócio, tais como
segmentação, projeções de crescimento, eventualsazonalidade de demanda. Por fim,
deve incluir a missão do negócio, seus valores e uma visão de futuro da empresa, que
inclui uma síntese de objetivos e metas para um período mínimo de cinco anos.
Descrição ou Caracterização da empresa:
Descrever como surgiu a ideia do negócio, ou seja, como foi identificada a
oportunidade e, a partir dela, a possibilidade de abrir uma empresa. Apresentar qual
será a sua forma jurídica e o enquadramento tributário, identificando os principais
tributos (impostos, taxas e contribuições) que incidirão nas receitas e/ou lucros do
negócio (BIAGIO, 2013; DORNELAS, 2018).
3Análise SWOT (Strenght, Weakness, Opportunities and Threats) é a ferramenta que auxilia na
construção de uma matriz que apresenta Forças, Fraquezas, Ameaças e Oportunidades dos agentes que
irão interagir com o negócio, tais como situação de mercado, concorrentes, cliente e fornecedores
(RAZZOLINI FILHO, 2012, p. 212).
4Também chamada de análise das cinco forças, é um modelo desenvolvido por Michael Porter para
análise de mercados, identificado as forças que atuam sobre ele e refletem no potencial de lucratividade
das empresas desse mercado. As cinco forças são: ameaça de novos entrantes, intensidade da rivalidade
entre concorrentes existentes, ameaça de produtos substitutos, poder de negociação de clientes e
poder de negociação de fornecedores (RAZZOLINI FILHO, 2012, p. 53).
,
37
Plano de Marketing:
É o plano que descreve como o negócio será inserido no mercado. Para isso, é preciso
apresentar um estudo de previsão de demanda, que servirá de base para a posterior
projeção de vendas e receitas. O Plano de Marketing, como recomenda Biagio (2013),
também apresenta como foi organizado o composto de marketing5 do negócio, ou
seja:
• Produtos e/ou serviços: características, funcionalidades e diferenciais do
portfólio que serão oferecidos pela empresa. É interessante incluir também a
forma como são produzidos, o ciclo de vida e os recursos tecnológicos
envolvidos;
• Preços: estratégias e políticas de preço;
• Distribuição: localização, formas de comercialização, canais de distribuição,
parceiros comerciais;
• Promoção e comunicação: ferramentas utilizadas para apresentar o negócio e
seus produtos.
Plano operacional:
É nesta seção que o empreender apresenta o processo produtivo do negócio, ou seja,
como serão fabricados os produtos ou a forma de prestação dos serviços. Para
Dornelas (2018) e Razzolini (2012), isso inclui o planejamento da produção, a
capacidade para produzir o volume projetado, tanto do ponto de vista dos recursos
materiais (prédios, instalações, máquinas, equipamentos etc.), como a capacidade da
mão de obra. É interessante incluir também um layout da empresa e o desenho dos
fluxogramas dos principais processos.
5 O composto de marketing, também chamado de Mix de Marketing, é a combinação dos quatro Ps de
marketing: Produto, Preço, Praça e Promoção. Lembrando que o P de praça inclui toda a estrutura de
comercialização e distribuição do produto, enquanto o P de promoção engloba as ações necessárias
para divulgar o produto e estimular as vendas, tais como propaganda, publicidade, promoção de
vendas, marketing digital dentre outras (RAZZOLINI FILHO, 2012).
,
38
Plano de recursos humanos:
É o momento de apresentar como será feita a gestão de pessoas do empreendimento.
O planejamento dos recursos humanos inclui as necessidades atuais e futuras do
negócio, para isso, é preciso descrever as estratégias de recrutamento e seleção,
descrição dos cargos com as atividades realizadas e perfil do ocupante, política salarial
e de carreira, programas de capacitação e de retenção de colaboradores (BIAGIO,
2013).
Trata-se de um planejamento estratégico destinado a suportar o crescimento da
empresa, especialmente em setores nos quais o capital humano é fator crítico de
sucesso, como aqueles em que é necessária a utilização de alta tecnologia.
(DORNELAS, 2018).
Plano financeiro:
Os recursos financeiros para o negócio podem ser obtidos de diversas maneiras,
porém, quaisquer sejam as fontes, Biagio (2013) e Razzolini (2012) alertam sobre a
necessidade de apresentar de maneira detalhada todas as projeções que confirmam a
viabilidade econômica e financeira do empreendimento. Assim, o estudo da demanda
realizado no Plano de Marketing, deve servir de base para as projeções de vendas e de
receitas. Todos os custos e despesas, fixos e variáveis, devem ser apurados e
demonstrados.
Segundo os autores, as informações são consolidadas e apresentadas na forma de
fluxo de caixa financeiro, registrando as entradas e saídas efetivas de caixa, por um
período de cinco anos. A demonstração de resultados também deve ser projetada,
com a apuração das estimativas de lucros para cada um dos cinco anos do horizonte
previsto.
Com base na confrontação entre o valor do investimento e os resultados dos fluxos de
caixa, é feita a análise de viabilidade do projeto, com a apuração do Valor Presente
,
39
Líquido (VPL) e da Taxa Interna de Retorno (TIR)6. A demonstração de resultados
permite apurar a margem de lucros e o retorno dos investimentos.
Anexos:
Ao final do Plano de Negócios, podem ser incluídos anexos com informações adicionais
julgadas relevantes para o melhor entendimento do plano de negócios. Exemplos:
currículo dos sócios, folhetos e/ou catálogos com descrição de produtos, estrutura do
website da empresa, contrato social, planilhas financeiras detalhadas, entre outros.
2.4 Determinar e obter os recursos para o negócio
Após estruturar o Plano de Negócios, o empreendedor precisa avaliar suas opções para
obter recursos e colocar em prática o plano desenvolvido. Há muitas possibilidades e
não existe uma regra que determine qual é a melhor. O que o empreendedor precisa
comparar são os custos e os riscos decorrentes das fontes de capital disponíveis.
Dornelas (2018) apresenta uma lista, não exaustiva, de opções ao empreendedor para
obter os recursos necessários à abertura do negócio.
Recursos próprios e empréstimos de familiares e amigos
As economias pessoais do empreendedor costumam ser a primeira fonte de capital
para o negócio. Algumas alternativas, em caso de não haver poupança suficiente, são a
venda de bens patrimoniais, como imóveis e veículos. Ao utilizar esses recursos como
fonte de capital, o empreendedor conta com relativa liberdade para tomada de
decisão, além de não ter os encargos decorrentes de empréstimos e financiamentos.
6 VPL e TIR são técnicas que comparam o valor presente dos futuros fluxos de caixa com o montante
inicial investido. O VPL apresenta o valor final obtido com a dedução do valor investido da soma dos
fluxos de caixa, enquanto a TIR apresenta a taxa de retorno anual do empreendimento (BIAGIO, 2013).
,
40
No entanto, o baixo valor de investimento inicial pode limitar as possibilidades de
crescimento do negócio.
Existe a possibilidade de recorrer a empréstimos de familiares e amigos, mas Dornelas
alerta que,
a decisão de emprestar ou não o dinheiro não se dará com base em fatores
relacionados com o rendimento do dinheiro, mas como forma de auxílio a
um amigo conhecido e que inspira credibilidade. Isso, às vezes, pode
prejudicar a própria amizade, caso, no futuro, o empreendedor não consiga
honrar seus compromissos com a família e os amigos. (DORNELAS, 2018, p.
183).
Investidores anjos
São pessoas físicas que possuem recursos financeiros para investir em empresas novas
e que apresentam alto potencial de crescimento. Para acessar esse tipo de fonte, é
necessário que o Plano de Negócios esteja bem estruturado e consolidado,
demonstrando de forma consistente o potencial do empreendimento.
Segundo a Anjos do Brasil, organização destinada a estimular o desenvolvimento de
empresas com potencial inovador, esse tipo de investimento:
1. É efetuado por profissionais (empresários, executivos e profissionais
liberais) experientes, que agregam valor para o empreendedor com
seus conhecimentos, experiência e redede relacionamentos além dos
recursos financeiros, por isto é conhecido como smart-money;
2. Tem normalmente uma participação minoritária no negócio;
3. Não tem posição executiva na empresa, mas apoiam o empreendedor
atuando como um mentor ou conselheiro (ANJOS DO BRASIL, n.d., n.p.).
Essa não era uma opção disponível no Brasil até o final do século XX, mas tem crescido
com abertura e estabilidade econômica do país. Conforme a Endeavor Brasil (2017),
não é uma prática amplamente difundida, mas o número de investidores anjos tem
crescido. A seguir, alguns exemplos desse tipo de investidor.:
• Gávea Angels, Rio de Janeiro;
• Floripa Angels, Florianópolis;
,
41
• Jacard Investimentos, Santa Catarina;
• São Paulo Anjos, São Paulo;
• Bossanova Angels, São Paulo com escritório no Vale do Silício (EUA);
• Harvard Business School Alumni Angels of Brazil, São Paulo.
Se você quiser conhecer melhor os investidores anjos, acesse o link para o site da Anjos
do Brasil, disponível nas Referências.
Bancos e agências de fomento
O empreendedor pode utilizar diversas fontes de financiamento provenientes dos
governos municipais, estaduais e federal. Há diversos programas com recursos não
rmblsvis (chmds d rcurss “ und prdid”), u cm cust subsidid
que permite utilizar taxas abaixo do mercado. Alguns exemplos estão apresentados no
quadro a seguir.
Quadro 2.3 – Programas com incentivos governamentais
Programa Responsável Descrição
Fundos Criatec Banco Nacional de
Desenvolvimento
Econômico e Social
(BNDES)
Fundos de investimento em
participações de Micro e Pequenas
Empresas (MPEs) inovadoras, nos quais
a BNDESPar é a principal investidora. O
Criatec está em sua 3ª edição e já
apoiou mais de 70 empresas brasileiras,
viabilizando o registro de cerca de 60
patentes e a criação de quase 1000
produtos.
,
42
Programa de
Capacitação de
Recursos
Humanos para
Atividades
Estratégicas
(RHAE)
Conselho Nacional
de
Desenvolvimento
Científico e
Tecnológico (CNPq)
Apoio para projetos de inovação por
meio da inserção de recursos humanos
em atividades de pesquisa e
desenvolvimento nas empresas.
Projeto Inovar Financiadora de
Estudos e Projetos
(FINEP)
Ações em parceria com o Banco
Interamericano de Desenvolvimento
(BID), promovendo a realização de
atividades de estímulo ao setor, como
rodadas de negócios, seminários e
campanhas de divulgação.
Programa de
subvenção
econômica
Financiadora de
Estudos e Projetos
(FINEP)
Promover a aplicação de recursos
públicos não reembolsáveis (ou seja,
não se trata de financiamento nem de
aporte de capital em troca de
participação acionária) diretamente em
empresas, para compartilhar com elas
os custos e riscos inerentes a atividades
de pesquisa, desenvolvimento
tecnológico e inovação.
Finep Startup Financiadora de
Estudos e Projetos
(FINEP)
Apoiar a inovação em empresas
nascentes intensivas em conhecimento
através do aporte de recursos
financeiros para execução de seus
planos de crescimento.
Programa de
Inovação em
Pequenas
Empresas
Fundação de
Amparo à Pesquisa
do Estado de São
Paulo (FAPESP)
O PIPE é dividido em três fases, com os
seguintes objetivos:
• Fase 1: realização de pesquisas
,
43
(PIPE) sobre a viabilidade das ideias
propostas.
• Fase 2: fase de desenvolvimento da
parte principal da pesquisa.
• Fase 3: desenvolvimento de novos
produtos comerciais baseados nas
Fases 1 e 2.
Programa de
Apoio
Tecnológico à
Exportação
(Progex)
Ministério da
Ciência e
Tecnologia
Prestar assistência tecnológica às micro
e pequenas empresas que queiram se
tornar exportadoras ou àquelas que já
exportam e desejam melhorar seu
desempenho nos mercados externos.
Fonte: elaborado pela autora com base em Dornelas (2018, p. 188-192).
Instituições financeiras
A opção de obter capital para financiar a abertura da empresa em instituições
financeiras pode gerar algumas dificuldades em função das exigências estabelecidas
pelos agentes financiadores (bancos de varejo principalmente), além das altas taxas de
juros normalmente cobradas e das dificuldades em pagar os empréstimos depois de
concretizado o acordo.
Existem iniciativas de algumas instituições que destinam recursos para linhas de
financiamento aos pequenos negócios. Alguns desses bancos incluem pacotes com
ferramentas para auxiliar o empreender na gestão dos negócios. Alguns exemplos são
o Programa Avançar do Banco Santander; a Movera do Banco do Brasil e o Itaú
Empreendedor.
,
44
2.5 Gerenciar o negócio criado
Após avaliar as opções para capitalizar e iniciar o negócio, o empreendedor agora tem
o desafio da gestão do empreendimento para garantir a sua sobrevivência e
crescimento.
O sucesso de uma empresa é medido por meio de indicadores que se
organizam em uma cadeia de causas e efeitos. O indicador mais importante
de sucesso é o desempenho financeiro, que depende da satisfação do
cliente e da eficiência dos processos. A satisfação do cliente depende da
qualidade dos produtos e serviços, que depende, entre outros fatores, do
desempenho das pessoas. No final das contas, tudo depende da
competência gerencial do empreendedor (MAXIMIANO, 2011, p.13).
Nesse sentido, para obter sucesso no empreendimento é preciso mensurar os
resultados obtidos, em relação às projeções realizadas no Plano de Negócios,
utilizando alguns indicadores. O principal deles é o que avalia o desempenho
financeiro, no entanto, esse resultado depende da aceitação do cliente e da eficiência
dos processos da empresa. Para Maximiano (2011), os indicadores funcionam em uma
relação de causa e efeito, uma vez que para ter clientes satisfeitos é preciso ter
produtos de qualidade e colaboradores competentes. Todas essas relações dependem
da competência de gestão do empreendedor, como mostra a figura a seguir.
Figura 2.5 – Indicadores do sucesso de uma empresa
Fonte: Maximiano (2011, p. 13).
,
45
Com base em Maximiano (2011), vamos aprofundar cada um dos indicadores da figura
2.5.
Desempenho financeiro: é medido pelo indicador básico de todo negócio – o Lucro,
que representa a diferença entre receitas e despesas. A geração de receita depende do
nível de satisfação dos clientes, que também reflete no preço de venda. Com o cenário
de competição acirrada, o preço é definido pelo mercado, portanto, o aumento das
margens de lucro depende do controle dos custos. E os custos dependem da eficiência
operacional a empresa.
Eficiência dos processos: ter uma operação eficiente significa produzir resultados sem
desperdícios, ou seja, aumentar a produtividade. O objetivo é aumentar os níveis de
produção, sem aumentar o consumo de recursos. Por isso, a produtividade é medida
pelo consumo dos recursos em relação ao que foi produzido. Cada setor de atividade
tem fatores de produção próprios que auxiliam na mensuração dos níveis de
produtividade, e o empreendedor precisa identificar quais fatores são mais relevantes
no seu negócio.
Qualidade dos produtos: pode ser avaliada com base em duas perspectivas – a
qualidade própria dos produtos e a ausência de defeitos. A qualidade do produto está
relacionada às características que atendem as necessidades ou resolvem os problemas
dos clientes. Assim, quanto maior for a capacidade de o produto atender a sua
finalidade, maior será a satisfação do cliente. Em relação aos defeitos, eles
comprometem os objetivos dos produtos, por isso, quanto menor o número de falhas,
maiores as possibilidades de satisfazer os clientes.
Desempenho das pessoas: depende da capacitação dos colaboradores para exercer as
suas funções, bem como da sua qualidade de vida no trabalho. Implica investimentos
contínuos no desenvolvimento dos funcionários e em ações para gerar um clima
organizacional positivo.
O alcance dos objetivos, medidos pelos indicadores, dependem da atuação do
empreendedor como gestor do negócio. Nesse contexto, Maximiano (2011) sintetiza a
atuação do empreendedor como administrador de seu negóciona figura que segue.
,
46
Figura 2.6 – Papéis do empreendedor na gestão do negócio
Fonte: Maximiano (2011, p. 16).
Tomar decisões
O processo de tomada de decisão é baseado em escolhas que devem ser feitas a partir
da análise das alternativas disponíveis. Todos os indicadores dependem da capacidade
do empreendedor em decidir sobre o futuro da empresa, com base no planejamento,
avaliando os impactos das decisões atuais nos resultados de longo prazo. Além disso,
deve-se tomar decisões importantes sobre a forma como os recursos – materiais e
humanos, são alocados nas atividades do empreendimento. Situações imprevistas
podem ocorrer com o início das atividades da empresa, e o empreendedor deve estar
preparado para realizar o diagnóstico dos problemas e atuar criativamente para avaliar
as opções e escolher as mais adequadas.
Trabalhar com pessoas
As pessoas fazem parte de todo o contexto de um empreendimento, considerando não
apenas seus colaboradores e clientes, mas eventuais sócios, além de fornecedores e
outras pessoas. É por isso que o empreendedor precisa se preparar para compreender
as diferenças e as formas adequadas para exercer a liderança, bem como desenvolver
,
47
estratégias de motivação. Também precisa saber negociar e compreender como os
grupos se formam e se relacionam.
Lidar com informações
Para tomar decisões adequadas, e compreender a dinâmica da gestão e convivência
com pessoas, o empreendedor necessita de informações. Assim, ter habilidade para
procurar informações e identificar as mais relevantes ao processo de gestão é
fundamental. Mas não basta ter informações, pois a sua utilização requer
interpretação e análise para suportar as decisões. E o resultado do processo de
obtenção e análise das informações precisa ser compartilhado com as pessoas que
atuam nos processos, permitindo que o trabalho seja realizado com maior eficiência.
Conclusão
O processo empreendedor é uma metodologia que permite ao empreendedor
organizar as atividades necessárias para tornar viável uma ideia de negócio. Diversas
fontes podem servir de base à geração de ideias, que devem ser analisadas para que
possam se tornar oportunidades de negócio, por meio de sua exploração comercial.
A análise das ideias considera a análise do mercado e de seus participantes, tais como
tamanho da demanda, perfil do público-alvo, comportamento da concorrência e
disponibilidade de fornecedores, dentre outras. Após concluir que a ideia pode se
tornar uma oportunidade de negócio, o empreendedor deve elaborar o Plano de
Negócios, um instrumento que viabiliza o planejamento de longo prazo do futuro
empreendimento, por meio de projeções que atingem o horizonte mínimo de 5 anos.
Além disso, permite que a gestão do negócio seja feita de maneira mais eficiente,
comparando os resultados obtidos com o que foi planejado.
Para obter recursos que permitem colocar em prática o conjunto de atividades
previstas no Plano de Negócios, diversas opções estão disponíveis. Desde recursos
próprios, de familiares e amigos, até mesmo a busca de investidores anjos. Programas
governamentais também oferecem alternativas, alguma delas incluem recursos de
,
48
fundos não reembolsáveis. Por fim, as instituições financeiras também estão
preparadas para não apenas fornecer recursos, mas também para dar suporte ao
empreendedor na gestão da sua empresa.
E a gestão é o ponto fundamental no processo empreendedor, pois após todo esforço
para colocar a ideia em prática, é necessário administrar o negócio com eficiência para
garantir sua sobrevivência e ampliar as chances de sucesso. A utilização de indicadores
auxilia nesse processo, bem como o desenvolvimento de competências gerenciais
essenciais para que o empreendedor possa executar os seus papéis.
REFERÊNCIAS
ANJOS DO BRASIL. O que é um investidor anjo. Disponível em:
<https://bit.ly/2JbRvSH>. Acesso em: 27 jun. 2020.
BIAGIO, L. A. Como elaborar o plano de negócios: curso on-line. Barueri: Manole,
2013.
DORNELAS, J. Empreendedorismo, transformando ideias em negócios. 7 ed. São
Paulo: Empreende, 2018.
ENDEAVOR BRASIL. Capital, experiência e relacionamento: com um investidor anjo,
sua empresa está sempre bem acompanhada. Disponível em:
<https://endeavor.org.br/dinheiro/investidor-anjo/>. Acesso em: 27 jun. 2020.
FABRETE, T. C. L. Empreendedorismo. 2 ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil,
2019.
MAXIMIANO, A. C. A. Empreendedorismo. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2012.
MAXIMIANO, A. C. A. Administração para empreendedores: fundamentos da variação
e da gestão de novos negócios. 2 ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011.
RAZZOLINI FILHO, E. Empreendedorismo: dicas e planos de negócios para o século
XXI. Curitiba: Intersaberes, 2012.
,
49
3 INOVAÇÃO E EMPREENDEDORISMO
Inovação e empreendedorismo têm uma relação estreita, pois os empreendedores
têm sido os maiores responsáveis por gerar ideias que vêm revolucionando a maneira
de se fazer negócios, tendo a inovação como principal ingrediente. Para Dornelas
(2018), os empreendedores são o centro de um movimento global que, especialmente
na era da Internet, tem renovado os conceitos econômicos e proporcionado avanços
nas relações de trabalho e emprego, proporcionando riqueza para a sociedade.
Geralmente, essas invenções são fruto de inovação, de algo inédito ou de uma nova
visão de como utilizar elementos já existentes, mas para os quais ninguém antes ousou
olhar de outra maneira. Por trás dessas invenções, existem pessoas ou equipes com
características especiais, visionárias, que questionam, arriscam, querem algo diferente,
fazem acontecer e empreendem. Ao associar inovação e empreendedorismo, estamos
retomando e reforçando o conceito inicial e o papel do empreendedor na sociedade,
uma vez que a inovação é o motor do crescimento econômico, porém, também deve
proporcionar benefícios para a sociedade, melhorando a sua qualidade de vida.
Mas como se dá esse processo? De que maneira as ideias se tornam invenções e
inovações? Quais fatores do ambiente ampliam o potencial de geração de novos
negócios baseados em inovação? É sobre isso que trataremos agora.
3.1 Ideias, invenções e inovações
Para que o empreendedor utilize as inovações como fonte de vantagens competitivas
precisa estar preparado para criar e administrar a matéria prima das inovações que são
as ideias. Por isso, para sistematizar e realizar inovações é necessário viabilizar um
fluxo de geração de ideias. Mas o que é uma ideia?
,
50
[...] uma ideia se expressa mediante opinião, ponto de vista, noção,
conhecimento ou qualquer outro meio capaz de representar a concepção
mental de algo concreto ou abstrato. Por ideia não se entende unicamente a
representação mental de um objeto existente, mas também uma
possibilidade ou a antecipação de algo. (BARBIERI; ALAVARES; CAJAZEIRA,
2009, p. 21)
Com base em uma nova ideia, são desenvolvidos planos, modelos, protótipos e outras
formas de se registrar essa ideia, resultando em algum tipo de invenção. Ele envolve os
esforços despendidos para gerar novas ideias e desenvolvê-las para que possam ter
utilidade prática, e depois sejam exploradas comercialmente com aplicação em áreas
específicas e nos setores produtivos. O processo de desenvolvimento da ideia,
portanto, é o que gera as invenções que as ideias iniciais sugeriram como
possibilidades. A inovação resulta da aplicação dos novos conhecimentos e
aplicabilidades, gerados no processo de invenção, para desenvolver e ofertas novos
produtos que atendam às necessidades e aos desejos do consumidor (BARBIERI;
ALVARES; CAJAZEIRA, 2009).
Como a inovação é um processo que tem início na mente das pessoas, os modelos de
inovação fazem referências às fontes de ideias, como mostram os modelos que iremos
explorar: Modelo em Funil e Inovação Aberta.
Modelo em Funil
O processo de inovação tem início com uma ideia inicial e outras são inseridas no
decorrer do tempo, como mostra a figura a seguir.
,
51Figura 3.1 – Processo de inovação: modelo de funil
Fonte: BARBIERI; ALVARES; CAJAZEIRA, 2009, p. 21.
A figura demonstra que as ideias integram todas as etapas do processo, o que permite
concluir que a inovação é um fluxo repleto de ideias, que são filtradas e avaliadas em
todas as etapas. Após finalizado o processo, com a aplicação e utilização do produto
decorrente do projeto de inovação, as ideias continuarão a fazer parte dele, pois é
necessário manter o aperfeiçoamento ao longo do ciclo de vida (PEARSON, 2011).
As ideias iniciais, representadas na fase 1 do processo entrando no funil, surgem em
virtude das seguintes situações:
[...] problemas, necessidades e oportunidades nas áreas de produção e
comercialização que ocorrem tanto na própria empresa quanto no seu
ambiente geral; e oportunidades vislumbradas com a ampliação dos
conhecimentos científicos e tecnológicos (BARBIERI; ALVARES; CAJAZEIRA,
2009, p. 21).
Dessa forma, cada etapa do processo estimula a geração de novas ideias originadas
pelo conhecimento científico e tecnológico decorrentes das pesquisas científicas e
também de variáveis do ambiente, tais como problemas e oportunidades operacionais.
Com essa ampliação da abordagem do funil, a figura 3.2 demonstra com mais detalhes
o processo envolvido na geração de ideias, os esforços para criar invenções e as
inovações resultantes.
,
52
Figura 3.2 –Modelo detalhado de inovação em funil
Fonte: BARBIERI; ALAVARES; CAJAZEIRA, 2009, p. 26.
Modelo de inovação aberta
Inovação aberta é um conceito desenvolvido por Henry Chesbrough (1956-) a partir da
ideia de que as fontes de inovação estão distribuídas em toda a sociedade. Por esse
modelo, as empresas utilizam ideias e tecnologias externas no seu negócio e liberam
as que foram desenvolvidas internamente, e não são mais utilizadas, para que outros
utilizem em seu mercado. A utilização desse conceito proporciona um crescimento nas
fontes de conhecimento que podem ser utilizadas pelas empresas, em especial, com o
crescimento da internet e das mídias sociais, que expandiram a produção
compartilhada de ideias e do conhecimento (CHESBROUGH, 2018; HENRIQUES, 2018).
Com a adoção da inovação aberta, segundo Chesbrough (2018), as empresas podem
gerenciar fluxos de conhecimento externos para suas operações, além de desenvolver
mecanismos que permitam transferir o conhecimento gerado internamente, quando
não utilizado, para outras empresas do seu mercado. Dessa forma, instrumentos
podem ser utilizados para realizar a gestão dos fluxos de entradas e saídas de
conhecimento, portanto, de ideias passíveis de se converterem em inovações.
,
53
Figura 3.3 –Modelo de inovação aberta
Fonte: CHESBROUGH (2018, p. 43).
Para promover a inovação de fora para dentro, segundo o autor, a empresa precisa
desenvolver processos destinados a gerenciar as diversas possibilidades de obter
contribuições externas, tais como: busca de tecnologias externas em universidades,
laboratórios de pesquisa ou empreendimentos de alta tecnologia, financiamento de
pequenas empresas inovadoras no segmento de mercado desejado, fornecedores e
clientes. Esses processos devem prever a utilização dos acordos de confidencialidade.
Para gerenciar o fluxo de inovação de dentro para fora, as organizações devem
permitir que ideias e ativos não utilizados e subutilizados sejam ofertados para fora da
organização, para que outros possam utilizá-los em seus negócios e em seus modelos
de negócios, por meio da venda ou da revelação. Alguns modelos utilizados nesse
processo incluem o licenciamento, a doação, a criação de incubadoras e as alianças
(CHESBROUGH, 2018; HENRIQUES, 2018).
,
54
3.2 Transformando conhecimento em inovação
Para que possamos articular conhecimento e inovação, é necessário refletir sobre as
expressões: dado, informação e conhecimento. O quadro a seguir mostra uma síntese
desses três conceitos.
Quadro 3.1 – Dado, informação e conhecimento
Fonte: POSSOLLI (2012, p.107).
Com base nas informações do quadro, percebemos que o dado é uma informação
bruta, ainda não avaliada, apenas uma descrição de um fato ou evento. Para que um
dado se torne informação, é necessário que ele seja interpretado, decodificado, de
maneira a ser compreendido em determinado contexto. Se o dado é a matéria prima
da informação, esta última é a base para a construção do conhecimento (POSSOLI,
2012; TROTT, 2012).
É nesse sentido que a geração de inovações requer das organizações a habilidade de
conectar sua base de conhecimentos à estratégia de inovação. Assim, exige-se que o
capital intelectual e o tecnológico sejam convertidos em produtos que os
consumidores desejem ou necessitem. Para isso, é preciso empregar os recursos de
maneira que as atividades sejam realizadas no sentido de agregar valor ao
desenvolvimento de competências organizacionais específicas para suportar o
processo de inovação (TROTT, 2012).
,
55
O quadro a seguir apresenta, de forma sintética, as etapas do processo de inovação e
sua articulação as atividades de gestão do conhecimento.
Quadro 3.2 – Gestão do conhecimento e inovação
Fonte: elaborado pela autora com base em Trott (2012).
Explorando as informações do quadro 3.2, vemos que a primeira fase da Inovação é a
Descoberta. Nessa fase, ocorre o rastreamento e a busca em ambientes internos e
externos a fim de obter e processar sinais de possíveis inovações. Esses sinais podem
ser necessidades de vários tipos, oportunidades que surgem a partir de atividades de
pesquisa, pressões reguladoras ou comportamento de concorrentes.
As atividades de gestão do conhecimento relacionadas são: buscar, capturar e
articular. Para buscar conhecimento, a organização utiliza meios de investigar fontes
potenciais à procura de itens de interesse. A captura de conhecimento utiliza meios de
internalizar os resultados da busca de conhecimento dentro da organização. As
atividades de articulação tornam o conhecimento capturado claramente expresso na
organização.
Na segunda fase do processo, ocorre a realização da inovação. Nela, são analisadas as
formas como a organização pode implementar, com sucesso, a inovação, fazendo-a
crescer a partir de uma ideia, passando por vários estágios de desenvolvimento até o
lançamento final como um novo produto ou serviço no mercado externo ou como um
novo processo ou método dentro da organização.
Processo de
inovação
Descoberta Realização Sustentação
Buscar Contextualizar Avaliar
Capturar Aplicar Apoiar
Articular Reinovar
Gestão do
conhecimento
Fases do processo
Atividades
,
56
Nessa fase, contextualizar significa utilizar a gestão do conhecimento para colocar o
conhecimento articulado nos contextos organizacionais adequados; e aplicar
conhecimentos significa utilizar meios para adotar o conhecimento contextualizado em
desafios organizacionais.
A terceira fase da inovação é a fase de sustentação. Ela envolve a manutenção e o
suporte de inovação por meio de várias melhorias. Ela também reflete fases anteriores
e analisa experiências de sucesso e fracasso a fim de aprender como gerenciar melhor
o processo e capturar conhecimento relevante a partir da experiência.
A gestão do conhecimento contribui, nessa fase, com a utilização de mecanismos para
avaliar a eficácia das aplicações de conhecimento. O ato de apoiar é uma atividade de
gestão do conhecimento que significa utilizar diversos meios para que a eficácia das
aplicações de conhecimento seja mantida. E, finalmente, para inovar, a organização
utiliza meios para reaplicar conhecimento e experiência em algum lugar da
organização.
Ao concluir a fase de sustentação, a organização reflete sobre as fases anteriores e
analisa experiências de sucesso e fracasso a fim de aprender como gerenciar melhor o
processo e capturar conhecimento relevante a partir da experiência. Essa
aprendizagem estabelece condições para iniciar o ciclo novamente.
Dimensões da inovação
Ao utilizar o conhecimento como base para ampliar o potencialde inovação, os
inovadores de sucesso compreendem e cultivam melhor as dimensões da inovação;
além de gerenciar o processo de inovação, criar condições para manter o fluxo
contínuo de inovações. Nesse sentido, ao abordar as dimensões da inovação, Bessant e
Tidd (2009) as apresentam como sendo: produto, processo, posição e paradigma.
Confira na figura a seguir.
,
57
Figura 3.4 – Dimensões das inovações
Fonte: Bessant e Tidd (2009, p. 16).
Os autores Bessant e Tidd (2009) e Possolli (2012) explicam com mais detalhes cada
uma dessas dimensões.
As inovações de produto incluem alterações nas propriedades do produto, mudando a
forma como os consumidores e outros participantes da cadeia produtiva percebem o
produto. Por exemplo, a transformação dos telefones celulares em smartphones com a
inclusão do acesso à internet.
As modificações no processo de produção geram inovações de processo. Podem estar
relacionadas à redução dos custos, aumento da eficiência, melhorias de qualidade que,
de uma maneira geral, resultam em grandes melhorias em termos de produtividade.
Exemplos desse tipo de inovação são a automação e digitalização do check-in para
viagens aéreas e a utilização de transações por contato para os cartões de crédito.
As inovações de posição envolvem o reposicionamento de um produto no mercado,
gerando novas formas de utilização, por exemplo, o uso de cotonetes para remoção de
maquiagem, ou a venda de energético reposicionado como bebida para drinques ou
coquetéis.
Inovações de paradigma ou de modelo de negócios são alterações que dizem respeito
à maneira como um produto é apresentado ao mercado para agregar valor. As
locadoras de automóvel, por exemplo, criaram inovação no modelo de negócio ao
utilizar o sistema no qual o cliente aluga o veículo por meio de aplicativo, depois retira
e devolve em alguns locais predeterminados. Também é exemplo de modelo de
,
58
negócio inovador o Uber, que alterou a forma como o transporte individual é
realizado, com solicitação e pagamento por meio de aplicativo.
Ampliando a abrangência do escopo das inovações, Paul Trott (2012) apresenta os
tipos na figura a seguir.
Figura 3.5 – Tipos de inovação
Fonte: Trott (2012, p. 17).
Como vimos, os tipos e as abrangências das inovações podem receber classificações
um pouco diferentes, de acordo com os autores pesquisados. No entanto, uma outra
de forma de analisar as diferenças entre inovações é o seu impacto inovador, ou seja, a
intensidade aplicada no objeto de inovação. É o que veremos a seguir.
3.3 Inovação disruptiva e fontes de valor
Inovação disruptiva é uma expressão criada por Clayton M. Christensen para definir
inovações com alto impacto em produtos e mercados. Porém, para compreender a
disrupção, é necessário conhecer as graduações de intensidade das inovações, pois
existem diferentes níveis de novidade, que vão desde melhorias incrementais menores
até mudanças bastante radicais, que realmente transformam a forma como as
percebemos e utilizamos. Observe a figura a seguir.
,
59
Figura 3.6 – Intensidade das inovações
Fonte: Bessant e Tidd (2009, p. 20).
Perceba que há uma evolução entre as inovações incrementais e radicais, pois as
inovações incrementais são aquelas que resultam de melhorias em processos,
produtos e serviços; enquanto as radicais significam transformações de proporções
maiores. É por isso que existe alguma confusão entre inovação incremental e melhoria.
Entretanto, nem toda melhoria pode ser considerada uma inovação. Para explicar
essas diferenças, Bessant e Tidd (2009) e Possolli (2012) apresentam algumas
conceituações.
Melhorias: estão associadas a redução de custos e refinamento dos produtos e
serviços existentes com foco na otimização do negócio existente. São caracterizadas
por ações em que o grau de novidade é pequeno, mas há um impacto mensurável nos
resultados.
Inovação incremental: é caracterizada por um grau moderado de inovação e costuma
ser resultado de um processo estruturado de gestão da inovação. De maneira geral, as
inovações incrementais são estimuladas pelo aumento do conhecimento e da
competência tecnológica desenvolvida anteriormente e pela sua aplicação para obter
,
60
saltos de competitividade. O que caracteriza tais iniciativas como inovações
incrementais é o fato de serem uma continuidade de algo já existente.
Inovação radical: implica mudanças significativas em produtos, processos e serviços
que mudam os mercados e indústrias existentes ou criam outros absolutamente
novos. Trata-se de uma transformação drástica que rompe a trajetória de evolução
existente, dando origem a novos produtos e atividades, desenvolvendo novos negócios
e alterando as regras de competição do mercado. Introduzem novos modelos de
negócios.
Inovações disruptivas: Muitos autores consideram as inovações radicais como
sinônimo das inovações disruptivas. No entanto, a disrupção definida por Christensen
vai além do que inovações radicais oferecem, como demonstram Henriques (2018) e
Possolli (2012). Para esses autores, disrupção significa romper completamente com as
regras em jogo de determinado mercado, alterando o relacionamento entre
fornecedores, distribuidores e clientes. Mercados totalmente novos são criados e
categorias de produtos inteiramente novas são desenvolvidas.
Com base no conceito criado por Christensen, as inovações incrementais e radicais são
inovações sustentadoras, pois procuram atender os desejos e necessidade de grandes
parcelas dos mercados atuais, ainda que a partir de produtos completamente novos,
obtidos com inovação radical.
As inovações disruptivas têm início em pequenas parcelas do mercado, normalmente
não atendidas pelos modelos de negócios existentes. Dão origem a novos mercados e
modelos de negócios com soluções mais eficientes do que as existentes. Essas
inovações desestabilizam os concorrentes que dominavam o mercado porque
oferecem soluções mais simples e mais baratas do que as existentes, ou algo que o
público não tinha acesso. Começam a atender uma pequena parte do público até que
dominam todo o segmento.
O avanço da tecnologia, especialmente as tecnologias da informação e da
comunicação (TICs), tem papel relevante na produção de inovações disruptivas. Esse
,
61
desenvolvimento tecnológico permite que as inovações sejam desenvolvidas com
menor custo e sejam produzidas de maneira mais barata e com mais eficiência
Os exemplos são inúmeros, tais como os serviços em streaming como Netflix, que
oferece uma ampla variedade de filmes e séries, com custos menores que os serviços
de TV a cabo. Viabilizado pela ampliação do acesso à internet com o desenvolvimento
dos smartphones e o armazenamento em nuvem.
Esses diferentes níveis de intensidade das inovações proporcionam um amplo portfólio
aos empreendedores para identificação de novas oportunidades de negócios.
3.4 Ecossistema de Inovação e empreendedorismo
O termo ecossistema é utilizado, no contexto da inovação e do empreendedorismo,
como a representação de diversos agentes que se articulam para estimular a geração
de inovações, criando um ambiente com diversos parceiros em uma rede de trocas
caracterizadas pela cooperação. A ideia central é o desenvolvimento de um arranjo
colaborativo por meio do qual as diversas partes envolvidas contribuem para a
construção das condições favoráveis ao empreendedorismo baseado em inovações,
motivo pelo qual também é chamado de ecossistema empreendedor (SALERNO;
GOMES, 2018).
Para os autores, um ecossistema de inovação vai além da noção de cadeia de valor,
pois inclui investidores, provedores de recursos, reguladores e inovadores
complementares; além de centros de pesquisa e universidades, constituindo uma rede
voltada a um propósito específico e que torna possível aos participantes a criação
conjunta de valor. Por esse motivo, as relações que se desenvolvem no ecossistema
não são apenas contratuais, mas também de cooperação baseada na percepção de
vantagens emcomum.
Ferasso (2018), em sua tese de doutorado, realizou uma extensa pesquisa sobre
ecossistemas de inovação e consolidou uma representação de sua estrutura conforme
figura a seguir.
,
62
Figura 3.7 -Representação esquemática de um ecossistema de inovação
Fonte: Ferasso (2018, p. 149).
Para o autor, a inovação que ocorre no ecossistema é resultado de diversos fatores,
tais como a habilidade das organizações em estabelecer e sustentar um conjunto de
objetivos coletivos, da maneira como as dependências entre os participantes são
gerenciadas e da abrangência da arquitetura de participação oferecida pelo
ecossistema, remetendo à capacidade de o ecossistema ser auto-organizado e
fornecer apoio para a criação e compartilhamento de valor.
No Brasil, os ecossistemas de inovação e empreendedorismo são representados pelos
Parques Tecnológicos, que integram o Programa Nacional de Incubadoras e Parques
Tecnológicos, destinado a estimular a integração entre os agentes do sistema de
inovação nacional, com diversas ações relacionadas ao financiamento, incentivos,
qualificação de incubadas e promoção internacional de parques. De acordo com a
Secretaria de Inovação,
Os Parques Tecnológicos são complexos de desenvolvimento econômico e
tecnológico que visam fomentar e promover sinergias nas atividades de
pesquisa científica, tecnológica e de inovação entre as empresas e
,
63
instituições científicas e tecnológicas, públicas e privadas, com apoio dos
governos federal, estadual e municipal, comunidade local e setor privado
(BRASIL, s. d., s.p.).
Dessa forma, esses ecossistemas viabilizam o desenvolvimento e a exploração
comercial de novas ideias e tendências tecnológicas, além de estimular o
desenvolvimento das regiões nas quais estão instalados, uma vez que promovem um
ambiente colaborativo baseado em uma infraestrutura adequada ao desenvolvimento
e interação de empresas, institutos de pesquisa e universidades. De acordo com a
Secretaria de Inovação, em 2018 havia 47 Parques Tecnológicos distribuídos por todo
país, conforme tabela regional a seguir.
Quadro 3.3 – Parques Tecnológicos da região Centro-Oeste
Fonte: elaborado pela autora com base em Brasil (2018).
3.5 A Hélice Tripla da Inovação
Como vimos no ecossistema de inovação, um elemento fundamental na geração e
gestão de inovações é a colaboração entre empresas e universidades, que constitui
uma prática bem-sucedida, pois resulta em inovação de produtos e processos
baseados nas pesquisas realizadas na academia. Além disso, as parcerias permitem
que as empresas tenham acesso ao capital humano necessário ao seu quadro de
pessoal. No entanto, para articular essa parceria, e apoiar os resultados obtidos, é
também requerida a participação dos governos.
Região nº de parques
Centro-oeste 4
Nordeste 7
Norte 2
Sudeste 19
Sul 15
Total 47
,
64
A Hélice Tripla7 da figura a seguir mostra essa relação, ilustrando a cooperação entre
universidade, governo e as empresas.
Figura 3.8 – Hélice tripla da inovação
Fonte: Salim; Silva (2010, p. 222).
O modelo recebeu o nome a partir da suposição de que cada um dos participantes
assume o papel de uma hélice que movimenta a espiral: as empresas geram receitas e
pagam impostos ao governo, que transfere recursos para as universidades realizarem
pesquisa e produzir ideias inovadoras, que são transferidas para as empresas.
Nesse processo, há uma evolução cooperativa entre os agentes institucionais que
participam:
• as universidades passam a se preocupar em licenciar patentes e em criar
empresas de base tecnológica em suas incubadoras;
• as empresas contratam cientistas para promover a inovação internamente e
interagir com as universidades, além de conduzirem o treinamento de seus
empregados para níveis mais altos de qualificação acadêmica;
7 Alguns autores atribuem a denominação de Triângulo de Sábato à essa hélice, em uma referência ao
argentino Jorge Sábato, que apresentou proposta com objetivo e estrutura semelhantes em um
congresso, destinado a viabilizar a redução das importações nos países sul-americanos. (SALIM; SILVA,
2012, p. 221)
,
65
• o governo participa mais do processo para controlar os resultados e ajudar a
resolver as dificuldades de percurso.
De acordo com Luís Felipe Maldaner (ANPROTEC, 2019), a configuração da hélice tripla
no Brasil, exemplificada pela Rede Nacional de Associações de Inovação e
Investimentos (RNAII) é composta por representantes do três setores, sendo 150
instituições de pesquisa, mais de 300 gestores de núcleos de inovação, cerca de 370
ambientes de inovação, entre incubadoras, aceleradoras, parques tecnológicos e
espaços de coworking, mais de 12 mil startups, mais de sete mil investidores anjos, e
mais de 200 empresas inovadoras.
Conclusão
Inovação e empreendedorismo são indissociáveis, uma vez que uma característica
central do comportamento empreendedor é a utilização de recursos para resolução de
problemas, assumindo riscos calculados para isso.
A partir de uma ideia, o empreendedor aplica esforços para gerar invenções, cuja
aplicação em novos produtos e processos gera inovações. Para geração e avaliação de
ideia, alguns modelos são apresentados, como o modelo de funil e o de inovação
aberta. Enquanto o modelo de funil tipicamente atua a partir de conhecimentos
gerados internamente às organizações, o modelo de inovação aberta é estruturado e
se desenvolve com interação entre os ambientes internos e externos.
Para transformar conhecimento em inovação, é necessário diferenciar dado,
informação e conhecimento, e depois aplicar atividades de gestão do conhecimento
nas etapas do processo de inovação, que podem gerar inovações de produto,
processo, posição e paradigma. Dependendo da intensidade da inovação desenvolvida,
ela poderá ser classificada como incremental, radical ou disruptiva.
Para estimular um ambiente propício à inovação, são estruturados os ecossistemas
cujos integrantes atuam em cooperação e colaboração para viabilizar o
desenvolvimento e a exploração comercial de novas ideias e tendências tecnológicas.
,
66
A base desses ecossistemas é a parceria entre empresas, universidades e governos,
configurando a hélice tripla de inovação e empreendedorismo.
REFERÊNCIAS
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Inovadores. Revista Locus. Ano XXIII, n. 86. ago. 2019. Brasília: Anprotec, 2019.
BARBIERI, J. C; LVARES, A. C. T; CAJAZEIRA, J. E. R. Gestão de ideias para inovação
contínua. Porto Alegre: Bookman, 2009.
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Acesso em: <https://bit.ly/35PBt8F>. 30 jun. 2020.
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<https://bit.ly/383qKKu>. Acesso em: 30 jun. 2020.
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São Paulo: Blucher, 2018.
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configurações. 2018. Tese (Doutorado). Universidade Federal do Paraná. Programa de
Pós-Graduação em Administração. Curitiba, 2018, 773 p. Disponível em:
<https://bit.ly/31ZAnWR>. Acesso em: 29 jun. 2020.
HENRIQUES, S. H. Gestão da inovação e competitividade. São Paulo: Pearson
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Janeiro: Elsevier, 2018.
SALIM, C. S; SILVA, N. C. Introdução ao empreendedorismo: construindo uma atitude
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TROTT, P. Gestão da inovação e desenvolvimento de novos produtos. (Patrícia Lessa
Flores da Cunha et al., trad.).4 ed. Porto Alegre: Bookman, 2012.
,
68
4 INOVAÇÃO E TECNOLOGIA
Inovação e tecnologia são, no ambiente atual, os combustíveis que movimentam a
economia. Ao longo de vários séculos, o capital e a mão de obra eram os fatores
considerados como elementos centrais para o crescimento econômico, enquanto o
conhecimento e o capital intelectual ocupavam papel de coadjuvantes. Essa nova
economia é baseada no uso intensivo de conhecimentos para criação de bem-estar
social, como mostra o quadro de Mattos e Guimarães (2012).
Quadro 4.1 – Comparação entre a velha e a nova economia
Fonte: Mattos e Guimarães (2012, p. 30-31).
,
69
Enquanto na era industrial os avanços foram conquistados com a mecanização, que
substituiu a mão de obra por máquinas, na nova economia o avanço se dá com a
utilização de conhecimento e informação. O rápido desenvolvimento de novas
tecnologias, especialmente da informação e comunicação, ocupa papel central na
prmçã ds invços  n criçã d chmd “scidd d inrmçã”. Iss
ocorre porque essas tecnologias permitem a manipulação, armazenagem e
distribuição do conhecimento de maneira cada vez mais rápida, com qualidade e para
um número maior de pessoas (MATTOS; GUIMARÃES, 2012).
Para Reis (2018), a tecnologia, ao aplicar novos métodos e novos produtos nos meios
de produção, gera reflexos socioeconômicos sobre uma comunidade. Enquanto isso, a
inovação está relacionada aos fatores comerciais e econômicos, pois uma tecnologia se
transforma em inovação quando é produzida pelas empresas e colocada à disposição
da sociedade.
4.1 Tecnologia e economia digital
O aparecimento da Internet intensificou o processo de globalização, não apenas pelo
próprio acesso à rede mundial de computadores, mas também pela redução das
distâncias globais com acesso muito mais rápido às informações e o avanço dos meios
de comunicação. Por sua vez, a evolução dos meios de comunicação trouxe uma
evolução na economia mundial com o surgimento do comércio eletrônico. O
crescimento acelerado desse tipo de comércio provocou mudanças na maneira como
as transações comerciais passaram a ser realizadas, bem como na forma como
produtos e serviços são oferecidos (SILVA; ALMEIDA; MARTINS, 2017).
Nessa perspectiva, a economia digital é compreendida como o processo de
convergência entre as tecnologias da informação e as da comunicação por meio da
internet e outras redes digitais. É um modelo econômico no qual a sociedade utiliza
uma infraestrutura global de telecomunicação que permite comunicação, interação,
planejamento, busca e aquisição de bens e serviços. Logo, a interação virtual ocorre
não apenas entre pessoas, mas entre governos e mercados, que se comunicam e
,
70
realizam transações online configurando um novo cenário econômico e uma nova
forma de pensar a própria economia (ITS RIO, 2017; REIS, 2018).
A lógica do mercado aos poucos vai sendo questionada por novas formas de relações
econômicas, cuja base é o compartilhamento e a colaboração, viabilizados pela
conectividade proporcionada por tecnologias baseadas em sistemas, alterando a
cultura econômica. Essas mudanças são estimuladas pela pressão do mercado e por
manifestações sociais que se utilizam dessas novas conexões em rede. No contexto da
economia digital e em rede, informação e conhecimento são os principais capitais
necessários para gerar inovações, especialmente por viabilizar o acesso às informações
necessárias ao processo empreendedor. Além disso, o acesso ao mercado consumidor
se amplia à medida que novos usuários são integrados à rede mundial, o que reduz as
fronteiras entre consumidores e produtores e contribui para acelerar a fase de
crescimento e maturação de novos negócios (ITS RIO, 2017; SALERNO, 2018).
O amplo acesso à internet e a redução dos custos para aquisição de novas tecnologias,
algumas delas podendo ser obtidas gratuitamente na própria rede, oferecem novas
alternativas econômicas para geração de trabalho e renda, tornando-se um fator
relevante para impulsionar as inovações, além de simplificar e reduzir os custos de
produção. Assim, novos espaços são abertos e beneficiam o empreendedorismo,
viabilizando o acesso a oportunidades de negócios antes impossíveis de acessar pelo
alto investimento requerido. Como a inovação não apenas promove produtividade
como dá condições para se criar novas e melhores formas de produzir, gera novas
oportunidades e investimentos. O empreendedorismo, neste contexto, é um dos
principais vetores para o crescimento econômico e social de um país (ITS RIO, 2017).
Em síntese, a economia digital aos poucos avança e torna o empreendedorismo agente
central em gerar prosperidade. Em um cenário econômico mais cooperativo e aberto,
disponibilizado pelos recursos disponíveis em uma plataforma em rede, o
empreendedor encontra acesso a todos os fatores produtivos necessários para o
desenvolvimento de sua atividade. Cabe destacar, porém, que esse crescimento
depende da implementação de ambientes conectados e dinâmicos, que sustentem
valores próprios e, principalmente, que exijam atenção à disseminação dos recursos
,
71
necessários e disponíveis no mercado para seu desenvolvimento. O objetivo é envolver
todos os participantes do processo, tornando-os capacitados a participar.
4.2 Inovação e o desenvolvimento tecnológico
O desenvolvimento tecnológico é um fator central nas análises econômicas como
forma de proporcionar competitividade às empresas, inclusive no ambiente
internacional, a partir do progresso das tecnologias. No entanto, introduzir novas
tecnologias é um desafio considerando as limitações impostas pelos recursos
disponíveis, conhecimento acumulado sobre as tecnologias apropriadas às atividades e
da situação do país na qual as empresas estão instaladas. Também deve ser
considerada a capacitação dos trabalhadores e sua adequação aos requisitos das novas
tecnologias. Portanto, a utilização de novas tecnologias está associada ao estágio
tecnológico dos agentes produtivos envolvidos: mão de obra, produtores e governo
(HENRIQUES, 2018; MATTOS; GUIMARÃES, 2012).
As rápidas mudanças da tecnologia, e a sua variedade, exigem que a organização se
mantenha atualizada em relação ao estágio tecnológico do seu setor para que o
processo de tomada de decisão seja realizado de maneira consistente. As escolhas
realizadas tem impacto sobre diversos aspectos empresariais, incluindo os recursos
humanos e o desenho de seus processos, por isso, selecionar e escolher tecnologias é
uma questão estratégica nas organizações. Em suma, uma tecnologia apropriada é
aquela que impulsiona a estratégia e d  empresa uma vantagem sustentável, o que
direciona para o descarte daquelas que, apesar de apresentarem avanços científicos,
não estão alinhadas à estratégia central da empresa (MATTOS; GUIMARÃES, 2012).
Dessa forma, podemos concluir que a adoção de uma nova tecnologia deve
proporcionar vantagem competitiva à empresa, ou, aumentar o valor do produto e
reduzir os custos da sua produção e oferta ao mercado. O potencial da tecnologia para
aumentar valor e reduzir custos é grande, no entanto, é preciso que a gestão
organizacional avalie os diferentes fatores envolvidos na redução de custos para
,
72
definir em que medida esses custos reduzidos podem reduzir o potencial de
diferenciação da empresa (MATTOS; GUIMARÃES, 2012; REIS, 2018).
Ao avaliar os investimentos em tecnologia, com o propósito de gerar inovações, as
organizações precisam estar atentas à sua capacidade de financiamento e às condições
necessárias à aplicação dessa tecnologia, tais como a exigência de novas instalações ou
modificações nas existentes. Cabe destacar, que os projetos desse tipo apresentam
algum grau de incerteza, além de custos ocultos, como mostra a figura a seguir.
Figura 4.1 – Custos ocultos da tecnologia
Fonte: Mattos e Guimarães (2012, p. 112).
A estrutura de custos apresentada na figura 4.1 demonstra a necessidade de
planejamento para odesenvolvimento de inovações tecnológicas. Sob essa ótica, Trott
(2012) apresenta os fatores críticos de sucesso, que devem servir de base aos
,
73
investimentos para geração de inovações tecnológicas que resultem em produtos de
sucesso.
Figura 4.2 – Fatores críticos de sucesso para inovações tecnológicas
Fonte: Trott (2012, p. 85).
A figura 4.2 demonstra a complexidade do processo de inovação tecnológica e a
necessidade de a empresa administrar esse processo com eficiência. Como fator
central da estrutura presente na figura, a Viabilidade Tecnológica depende do estágio
de desenvolvimento tecnológico envolvido. É a atenção a esse fator que contribui para
uma análise do potencial de uma ideia, como base da inovação, se converter em
produtos que serão aceitos pelo mercado, bem como dos custos envolvidos nesse
processo.
4.3 Padrões de evolução tecnológica
Compreender a evolução dos padrões de tecnologia é essencial para que o
empreendedor acompanhe as mudanças que podem impactar seu negócio, pois a
tecnologia é um componente importante do ambiente das empresas. As mudanças
tecnológicas, ao longo do tempo, têm contribuído, tanto para criar oportunidades de
novos negócios e para o crescimento de empresas novas e inovadoras, como para
destruição de empresas e setores. É importante compreender que cada tecnologia é
,
74
desenvolvida para competir e substituir outras tecnologias, mas antes disso, ela passa
por períodos de evolução até o final de sua vida útil. Esses ciclos contínuos iniciam com
uma nova tecnologia que substitui a anterior, e depois é superada e substituída por
uma nova (MATTOS; GUIMARÃES, 2012; REIS, 2018).
Por isso, compreender a evolução de uma tecnologia é um fator crítico de sucesso para
o empreender. Dois modelos são utilizados para compreender essa evolução: o
modelo de Foster, também chamado de Curva S, e o modelo de Abernathy-Utterback.
Cada um desses modelos traz perspectivas diferentes na análise do processo.
A. Modelo de Foster ou Curva S
É um instrumento mais simples e prático para compreender o processo de evolução,
que explica o desempenho de uma tecnologia específica. O crescimento é lento na fase
inicial e mais rápido na fase seguinte, ficando mais lento novamente quando alcança
seu limite técnico. Para Mattos e Guimarães (2012), o aumento do desempenho da
tecnologia ao longo da curva S é explicado pela geração de inovação incremental. Esse
comportamento é ilustrado em quatro fases:
• Fase 1: evolução pequena ao longo do tempo, é necessário realizar elevado
investimento para gerar um resultado discreto;
• Fase 2: grande evolução em termos de resultados e performance, com
investimento menor;
• Fase 3: queda na taxa de evolução ao longo do tempo;
• Fase 4: observa-se um salto para nova curva ou a tecnologia é substituída;
A figura a seguir ilustra as fases da evolução de uma tecnologia com base no Modelo
de Foster.
,
75
Figura 4.3 –Modelo de Foster ou Curva S
Fonte: Mattos; Guimarães (2012, p. 72).
O modelo propõe que o desempenho de uma tecnologia aumente em taxa lenta na
fase inicial e mais rapidamente na fase seguinte, a velocidade é novamente reduzida
porque a tecnologia atinge seus limites. Trott (2012), detalha um pouco mais essa
análise da evolução da tecnologia por meio da Curva S.
O progresso lento inicial é comparável a uma linha horizontal; o progresso
rápido,  medida que o conhecimento é adquirido, é comparável a uma
linha vertical, e o progresso lento até o final é comparável a uma linha
horizontal. Normalmente, nesse ponto uma nova tecnologia substitui a
tecnologia existente; na realidade, é necessário que isso ocorra se
quisermos que os avanços continuem (TROTT, 2012, p. 197).
Em resumo, tecnologias novas são criadas por meio de inovação radical ou disruptiva e
apresentam desempenho inferior comparado com a tecnologia antiga. A evolução
desse novo padrão de tecnologia o torna o projeto dominante, ou seja, um produto ou
combinação de componentes de um produto aceito pelo mercado por atender  maior
parte das necessidades dos clientes. Ele supera, e muitas vezes substitui, a tecnologia
anterior. À medida que uma nova tecnologia surge, o ciclo se repete. A proposta do
modelo da Curva S é a de que os ciclos se mantêm indefinidamente, alternando
tecnologias maduras e novas tecnologias.
,
76
B. Modelo de Abernathy e Utterback
Nesse modelo, seus autores também classificam a evolução de uma tecnologia em
fases, sendo duas principais e uma de transição, como demonstram Mattos e
Guimarães (2012).
• Fase fluída: é a fase inicial na qual a tecnologia é desenvolvida, antes de se
tornar dominante;
• Fase específica: ocorre após a transformação da tecnologia em projeto
dominante;
• Fase transição: é aquela na qual uma inovação realiza a transição da inovação
de produto para a inovação de processo.
É um modelo útil para demonstrar o comportamento de um determinado mercado e
de suas organizações conforme as tecnologias amadurecem. Seus autores
argumentam que organizações de menor porte e com visão empreendedora
promovem inovações de produtos, enquanto empresas maiores, cujo foco é a gestão
de custos, são responsáveis por gerar inovações de processo. Dessa forma, o modelo
procura capturar o cenário no qual o nascimento de um setor de mercado promove
uma inovação radical de produto, seguida de uma transformação dos processos de
produção, acompanhados de inovações incrementais (MATTOS; GUIMARÃES, 2012;
TROTT, 2012).
A figura a seguir mostra a mudança na taxa de inovação e a transição da inovação de
produto para a inovação de processo.
,
77
Figura 4.4 –Modelo de Abernathy e Utterback
Fonte: Mattos; Guimarães (2012, p. 74).
O foco da inovação em produtos novos ou melhores está nas fases iniciais da
tecnologia, decorrente da identificação de necessidades ou problemas do mercado
consumidor. É uma fase com diversificação no desenvolvimento de produtos
customizados. Os produtos utilizam os equipamentos disponíveis com componentes
padronizados. De maneira geral, essa fase engloba empresas mais dinâmicas, como as
startups (MATTOS; GUIMARÃES, 2012; TROTT, 2012).
De acordo com os autores, o projeto dominante surge na fase seguinte, que desalinha
a concorrência porque algumas empresas não têm capacidade para operar a nova
tecnologia e saem do mercado. Nesse momento, pode ocorrer uma descontinuidade
tecnológica em virtude de inovação radical. Depois, o foco da tecnologia se desloca
para obtenção de melhorias incrementais de produtos ou em processos melhores para
reduzir os custos de produção. Os produtos e os processos se tornam padronizados
para proporcionar escala de produção, o que determina quais empresas terão sucesso
com a aplicação da nova tecnologia.
,
78
4.4 Empresas de base tecnológica (EBTs)
As empresas de base tecnológica (EBTs) são empreendimentos relativamente recentes,
de maneira geral, pequenos negócios originados a partir de grandes empresas e
grandes laboratórios, em campos como eletrônicos, software e biotecnologia. Sua
especialidade é a oferta de componentes, subsistemas, técnicas ou serviços cruciais
para grandes empresas, as quais podem muitas vezes ser suas ex-empregadoras.
Grande parte das EBTs em eletrônicos e softwares surgiu de laboratórios corporativos
e do governo, envolvidos em atividades de desenvolvimento e teste. Com a evolução
da biotecnologia e da demanda por softwares, laboratórios de universidades com
centros de pesquisa se tornaram fontes regulares de EBTs (BESSANT; TIDD, 2009).
Para Santos e Pinho (2010), analisar as características das EBTs permite compreender a
dinâmica de crescimento dessas empresas, que participam ativamente das mudanças
tecnológicas, em segmentos genéricos, cujas plataformas tecnológicas se destinam a
múltiplos usos e geram mercados amplos, em atividades relacionadas à biotecnologia
e à microeletrônica. Outras EBTs operam em mercados específicos e delimitados de
pequena extensão – nichos de mercado–, como a prestação de serviços
especializados.
Em uma definição mais ampla, elaborada pelo Sebrae a partir da definição de
empresas de alta tecnologia do Office of Technology Assesment (OTA), as EBTS são:
Micro e pequenas empresas de base tecnológica, são empresas industriais
com menos de 100 empregados, ou empresas de serviço com menos de 50
empregados, que estão comprometidas com o projeto, desenvolvimento e
produção de novos produtos e/ou processos, caracterizando-se, ainda, pela
aplicação sistemática de conhecimento técnico-científico. Estas empresas
usam tecnologias inovadoras, têm uma alta proporção de gastos com P&D,
empregam uma alta proporção de pessoal técnico científico e de engenharia
e servem a mercados pequenos e específicos (SEBRAE, 2011, p. 7).
Nos países em desenvolvimento, como o Brasil, essas EBTs apresentam características
semelhantes, tais como um nível tecnológico relativamente baixo, desenvolvimento de
produtos para um grupo de clientes já estabelecido, dependência de tecnologia
importada e atuação centrada no aperfeiçoamento de tecnologias. Em alguns países,
,
79
elas funcionam como agentes de difusão tecnológica e sua maior contribuição ao
desenvolvimento tecnológico está na aquisição, transformação e disseminação de
tecnologias existentes em plataformas de inovação (SANTOS; PINHO, 2010).
Em países desenvolvidos, as EBTs são consideradas responsáveis por oferecer produtos
e serviços inovadores, cuja proposta de valor é mais vantajosa, tendo em vista a
utilização de mão de obra altamente qualificada e por obter recursos externos ao país
com o recebimento de royalties ou resultados de participação acionária em negócios
do exterior (NAKAGAWA, 2008).
As empresas de base tecnológica podem ser classificadas de acordo com a frequência,
o alcance e o modo de inovação, ou seja, de acordo com as diferentes ênfases em
inovações de produto e processo e, particularmente, ao foco dos esforços inovativos –
modificações incrementais, novo design ou novidades mais amplas. A partir dessa
classificação, Santos e Pinho (2010), apresentam os grupos do quadro a seguir.
Quadro 4.2 – Classificação das EBTs
Grupo 1 EBTs que se apoiam em ideias e conceitos vinculados a
tecnologias já estabelecidas, desenvolvendo aplicações que
alargam o escopo original da inovação. Como exemplo desse
grupo, o autor apresenta estabelecimento de uma firma para
produzir roupas à prova de água. Em geral, as EBTs desse tipo
não possuem capacidades e habilidades técnicas específicas,
podendo ser caracterizadas por uma intensidade tecnológica
limitada.
Grupo 2 EBTs baseadas em tecnologias realmente novas. Para elas, a
ausência de rivais estabelecidos é muito benéfica, implicando
que essas empresas não precisam competir com outras
capazes de produzir os produtos que irão desenvolver. Por
isso, a taxa de sobrevivência dessas firmas pode ser maior do
que para aquelas baseadas no conceito de projeto, já que a
,
80
base de clientes se dirigirá para a nova tecnologia como única
opção de consumo disponível.
Nesse subgrupo incluem-se muitas EBTs de microeletrônica e
biotecnologia.
Grupo 3 EBTs baseadas em tecnologia consolidada de nicho de
mercado. Essa categoria é formada por firmas que foram bem-
sucedidas no desenvolvimento de tecnologias, mas, devido à
maturação de seus ativos tecnológicos, estabilizaram-se e
apresentam um baixo crescimento. Buscam combinar os
conhecimentos sobre as preferências de seus usuários com
habilidades já estabelecidas para desenvolver novos produtos
por meio de inovações incrementais. O principal risco
enfrentado por elas advém das mudanças tecnológicas
introduzidas por novas firmas, que podem destruir suas
competências.
Esse tipo de firma é comum nos setores de produção de
máquinas, equipamentos médicos e cirúrgicos, softwares e
instrumentos de precisão.
Fonte: elaborado pela autora com base em Santos e Pinho (2010, p. 216-217).
Em qualquer que seja o grupo de classificação, Nakagawa (2008) destaca que as EBTs
foram criadas por empreendedores diferenciados e que proporcionam resultados
relevantes. Eles souberam aproveitar os desafios dos ciclos de desenvolvimento
tecnológico para expandir os negócios, conduzindo suas empresas a outros países,
muitas vezes, tornando-as exemplos de competição global.
No Brasil, o empreendedor de base tecnológica tem sido destacado pela sua formação
acadêmica, na qual a Engenharia predomina, e pela sua capacidade de desenvolver
pesquisas científicas. Para Nakagawa (2008), trata-se de uma nova geração de
empreendedores com grande potencial para geração de riquezas e contribuições
relevantes para a promoção de inovações tecnológicas.
,
81
4.5 Processo de inovação tecnológica
Como vimos nas seções anteriores, a inovação tecnológica é o principal agente de
mudanças no cenário socioeconômico, medido pelo progresso social e econômico dos
países e pelo sucesso das empresas, que dependem do conhecimento técnico e
científico para obter eficiência. Nesse contexto, a inovação tecnológica é um processo
que engloba criação, desenvolvimento e o uso disseminado de um novo produto ou
processo e sua introdução na economia (HENRIQUES, 2018; REIS, 2018).
No ambiente atual, segundo os mesmos autores, as inovações tecnológicas são
caracterizadas pelo seu rápido ritmo de mudança, uma vez que os ciclos de vida dos
produtos estão cada vez menores. Esse aumento no ritmo das inovações tecnológicas
acarreta alterações nos processos das organizações, incluindo os de gestão e de
criação de rotinas organizacionais, para facilitar a absorção de novas tecnologias.
A adoção de novas tecnologias é baseada em um processo de colaboração intensiva
entre vários agentes, que formam uma rede, o que requer facilidade para as
organizações estabelecerem relações no ambiente empresarial para garantir a
integração da qual depende a inovação tecnológica. O processo tecnológico tem
estreita associação com as novas pesquisas científicas que oferecem alto potencial de
rendimento. Mesmo em situações nas quais a pesquisa gera grandes rupturas, é
preciso estabelecer uma ligação entre o campo científico e o campo tecnológico para
intensificar a geração de inovações tecnológicas (HENRIQUES, 2018, REIS, 2018).
Dessa forma, o processo de inovação tecnológica não ocorre de maneira linear, a partir
de um único evento gerador. Ao contrário, é um processo interativo e que envolve a
combinação e a sinergia de muitos fatores, dentre os quais:
o domínio de conhecimentos tecno científicos específicos; as necessidades e
as atitudes sociais; a procura pelo mercado; o apoio governamental
mediante definição de prioridades e aplicação de instrumentos de fomento
apropriados; a capacidade de risco do poder público e do setor empresarial;
a disponibilidade de capital para investimentos; a qualidade do sistema das
tecnologias industriais básica (metrologia científica, normalização,
informação científica e tecnológica, gestão da qualidade, propriedade
,
82
industrial etc.); a disponibilidade e a qualidade dos serviços de apoio
(marketing, design, informação, certificação de qualidade etc.); a dimensão
e a qualidade do sistema de educação tecnológica; a dimensão, a qualidade
e o perfil da base tecno científica local, regional e nacional etc. (REIS, 2018,
p. 57).
A evolução da tecnologia também considera a difusão tecnológica, ou seja, a
disseminação e adoção de novas tecnologias, que envolve os processos específicos das
empresas, dos setores econômicos. Para entender os motivos pelos quais um novo
produto é implantado com mais rapidez do que outro, bem como por que uma
empresa adota uma tecnologia antes das outras, é preciso avaliar os fatores que
refletem na velocidade da difusão de novas tecnologias.
Henriques (2018) consolida esses fatores determinantes para a adoção da nova
tecnologia, como mostra o quadro a seguir.
Quadro 4.3 – Fatores de difusão tecnológica
Fatores Descrição
Demanda Incerteza, qualificação dos trabalhadores,recursos,
grau de diversidade das empresas, intensidade da
competição do setor etc.
Oferta Padronização dos produtos, reputação, cumprimento
do prazo, intensidade competitiva dos fornecedores,
atividades de marketing.
Características da
tecnologia inovadora
Vantagem relativa, complexidade, compatibilidade,
custo, risco e incerteza, rentabilidade esperada.
Fatores institucionais ou
de entorno
Pressão competitiva, facilidade de financiamento,
evolução da tecnologia antiga, fatores políticos etc.
Características das
empresas adotantes
Tamanho, estrutura organizacional, capacidade
tecnológica, localização da empresa, estrutura de
propriedade, idade da empresa etc.
Fonte: Henriques (2018, p. 37-38).
,
83
Dessa forma, é possível concluir que as características próprias de cada tecnologia
estão no centro da sua difusão, combinadas com os atributos das empresas adotantes,
que guiam o processo da ação. Esse processo é influenciado, ainda, por variáveis do
ambiente e pelos fornecedores da inovação tecnológica. Para compreender essa
trajetória tecnológica, é preciso compreender o conceito de paradigma tecnológico,
“Paradigma tecnológico é um modelo e um padrão de soluções de problemas
tecnológicos selecionados, baseados em princípios selecionados das ciências naturais e
sobre tecnologias materiais selecionadas” (HENRIQUES, 2018, p. 38).
Com base no conceito de paradigma tecnológico, a trajetória tecnológica pode ser
definida como o modelo de ações e atividades desenvolvidas para solucionar
problemas com base em um determinado paradigma tecnológico. É, portanto, o
paradigma tecnológico vigente em determinado momento, economia ou setor de
atividades que define como se dará a trajetória, e a difusão, das inovações
tecnológicas.
4.6 Gestão da inovação tecnológica
Como estudamos na unidade 3 desta disciplina, a inovação se tornou fator crítico de
sucesso para a sobrevivência das organizações. Contudo, a ação de inovar envolve
inúmeros fatores que agem separadamente, mas que em geral, influenciam uns aos
outros, trazendo grande complexidade ao processo inovador. Por um lado, a gestão da
organização implica reduzir as incertezas em relação ao ambiente e aos resultados,
garantindo a maximização dos capitais empregados. De outro lado, a gestão do
processo de inovação tecnológica exige o desenvolvimento e o estímulo do potencial
criativo da organização, requerendo incentivo à geração de ideias e a promoção da
criatividade (TROTT, 2012).
A gestão da tecnologia é uma área recente, cujos conceitos estão em construção e
ainda em fase de mudanças. Mattos e Guimarães (2012), apresentam uma tipologia
básica acerca da gestão da tecnologia em uma matriz como a figura a seguir.
,
84
Figura 4.5 - Matriz da tipologia da gestão da tecnologia
Fonte: Mattos; Guimarães (2012, p. 62).
Para os autores citados, definições mais limitadas da gestão da tecnologia costumam
abordar apenas os aspectos relacionados ao gerenciamento do processo de criação de
tecnologias, no entanto, eles argumentam que esse tipo de gestão deve englobar as
atividades de planejamento, organização, execução e controle de atividades
empresariais desenvolvidas em ambientes intensivos em tecnologia. É por isso que o
conceito avança para gestão da inovação tecnológica, articulando tanto o processo de
criação como o de uso de tecnologias.
Sob tal enfoque, a gestão da inovação tecnológica em uma organização deve ser
suportada por cinco papéis:
1. identificar as demandas tecnológicas internas e externas – mercado – 
organização; 2. identificar as ofertas tecnológicas internas e externas 
organização; 3. fazer com que as ofertas existentes efetivamente satisfaçam
às demandas identificadas; 4. fomentar interna e/ou externamente o
desenvolvimento de ofertas para as demandas não atendidas; 5. fomentar
interna e/ou externamente demandas para ofertas que ainda não
encontraram aplicações, mas que têm potencial de difusão. (MATTOS;
GUIMARÃES, 2012, p. 64).
Nesse contexto, o processo de gestão das inovações tecnológicas atua no sentido de
coordenar, mobilizar e integrar os recursos e os agentes internos aos externos para
explorar oportunidades tecnológicas e de mercado, articulando essas oportunidades às
estratégias da organização. Nesse contexto, a gestão da inovação tecnológica tem por
,
85
objetivo estruturar e sistematizar as rotinas e processos para que as inovações estejam
alinhadas ao planejamento estratégico da organização (QUADROS; VILHAS, 2007).
O desafio de obter um modelo que atenda diferentes portes e segmentos das
organizações resulta na necessidade de adaptar o processo de gestão de acordo com
as prioridades e recursos disponíveis. Nesse sentido, os autores apresentam um
modelo no qual processos e ferramentas são utilizados, de maneira genérica, para a
gestão das inovações tecnológicas.
Figura 4.6 –Modelo de gestão estratégica para inovação tecnológica
Fonte: elaborada pela autora com base em Quadros e Vilha (2007, p. 130).
Os autores descrevem os processos e as ferramentas que integram as etapas
demonstradas no modelo (figura 4.6), no entanto, alertam sobre o fato de as etapas
acontecerem em uma sequência lógica, mas não necessariamente temporal. O quadro
a seguir apresenta o detalhamento das etapas.
,
86
Quadro 4.4 – Processos do modelo de gestão da inovação tecnológica
Etapa Processos
Mapeamento Mapeamento e prospecção de oportunidades,
compreendendo ferramentas de identificação de
oportunidades de mercado, riscos e oportunidades
estratégicas e monitoramento do ambiente
competitivo, tecnológico e regulatório, com o intuito de
criar inteligência que oriente a geração de novos
projetos de inovação.
Seleção Seleção estratégica das oportunidades,
compreendendo ferramentas de gerenciamento do
portfólio de projetos de inovação, de forma alinhada
aos objetivos e metas estratégicas da empresa. Essa é a
etapa em que as grandes linhas ou programas do
portfólio de projetos são definidas à luz das prioridades
estratégicas da empresa.
Mobilização Mobilização de fontes internas e externas,
compreendendo ferramentas de apoio à tomada de
decisão com relação ao outsourcing ou internalização
da P&D, como o mapeamento de competências
externas e internas e a avaliação da localização da P&D.
Outro elemento crítico da fase de mobilização é a
engenharia de financiamento da inovação.
Implementação Implementação dos projetos de inovação,
compreendendo ferramentas de alinhamento
estratégico da execução dos projetos, tais como o funil
de inovação, além dos procedimentos organizacionais e
estruturais necessários à criação de ambiente propício
para a inovação tecnológica, como a organização de
times multifuncionais de inovação e sistemas de
,
87
reconhecimento e remuneração que promovam a
inovação. Também nessa etapa são definidas as
ferramentas de gestão das parcerias externas, do
financiamento da inovação e da propriedade
intelectual.
Avaliação Avaliação do processo de gestão da inovação
tecnológica, compreendendo a realização de métricas,
utilizando indicadores de resultados, da qualidade dos
processos e de impacto na organização, nos
consumidores e no ambiente.
Fonte: elaborado pela autora com base em Quadros e Vilha (2007, p. 131).
Uma análise mais detalhada das etapas e de seus processos leva à conclusão de que,
em virtude do papel das inovações tecnológicas no sucesso dos negócios, a habilidade
das organizações em gerenciar todas as etapas do processo determinará a obtenção
de vantagens competitivas duradouras que garantirão a sua sobrevivência e o seu
crescimento.
Conclusão
Inovação e tecnologia são, no ambiente atual, os combustíveis que movimentam a
economia. Ao longo de vários séculos, o capital e a mão de obra eram os fatores
considerados como elementos centrais para o crescimento econômico, enquanto
conhecimento e capital intelectual ocupavam papel de coadjuvantes. Essa nova
economia é baseada no uso intensivo de conhecimentos paracriação de bem-estar
social.
A economia digital é compreendida como o processo de convergência entre as
tecnologias da informação e as da comunicação por meio da internet e outras redes
digitais. É um modelo econômico no qual a sociedade utiliza uma infraestrutura global
de telecomunicação que permite comunicação, interação, planejamento, busca e
,
88
aquisição de bens e serviços. Ela torna o empreendedorismo agente central para
geração de prosperidade. Em um cenário econômico mais cooperativo e aberto,
disponibilizado pelos recursos disponíveis em uma plataforma em rede, o
empreendedor encontra acesso a todos os fatores produtivos necessários para o
desenvolvimento da sua atividade.
O processo de inovação tecnológica é complexo e requer das empresas uma
administração eficiente desse processo. Como fator central da estrutura presente na
figura, a Viabilidade Tecnológica depende do estágio de desenvolvimento tecnológico
envolvido. É a atenção a esse fator que contribui para uma análise do potencial de uma
ideia, como base da inovação, se converter em produtos que serão aceitos pelo
mercado, bem como dos custos envolvidos nesse processo.
As mudanças tecnológicas, ao longo do tempo, têm contribuído, tanto para criar
oportunidades de novos negócios e para o crescimento de empresas novas e
inovadoras, como para destruição de empresas e setores. É importante compreender
que cada tecnologia é desenvolvida para competir e substituir outras tecnologias, mas
antes disso, ela passa por períodos de evolução até o final de sua vida útil. Esses ciclos
contínuos iniciam com uma nova tecnologia que substitui a anterior, e depois é
superada e substituída por uma nova. Os modelos de Foster (Curva S) e de Abernathy-
Utterback trazem perspectivas diferentes na análise do processo.
As empresas de base tecnológica apresentam características diferentes quando
localizadas em países emergentes ou desenvolvidos, sendo responsáveis pela criação
de novas tecnologias ou atuando como agentes de sua difusão e disseminação. Criadas
por empreendedores tecnológicos, proporcionam resultados relevantes.
O processo de inovação tecnológica não ocorre de maneira linear, a partir de um único
evento gerador. Ao contrário, é um processo interativo e que envolve a combinação e
a sinergia de muitos fatores. A evolução da tecnologia também considera a difusão
tecnológica, ou seja, a disseminação e adoção de novas tecnologias, que envolve os
processos específicos das empresas, dos setores econômicos. Com base no conceito de
paradigma tecnológico, a trajetória tecnológica pode ser definida como o modelo de
,
89
ações e atividades desenvolvido para solucionar problemas com base em um
determinado paradigma tecnológico. É, portanto, o paradigma tecnológico vigente em
determinado momento, economia ou setor de atividades que define como se dará a
trajetória, e a difusão, das inovações tecnológicas.
A gestão da tecnologia é uma área recente, cujos conceitos estão em construção e
ainda em fase de mudanças. Esse tipo de gestão deve englobar as atividades de
planejamento, organização, execução e controle de atividades empresariais
desenvolvidas em ambientes intensivos em tecnologia. É por isso que o conceito
avança para a gestão da inovação tecnológica, articulando tanto o processo de criação
como o de uso de tecnologias.
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TROTT, P. Gestão da inovação e desenvolvimento de novos produtos. (Patrícia Lessa
Flores da Cunha et al., trad.) 4 ed. Porto Alegre: Bookman, 2012.
,
91
5 EMPREENDEDORISMO SUSTENTÁVEL
A discussões sobre os impactos das atividades econômicas sobre o meio ambiente, e a
sociedade como um todo, têm início na década de 1960, com os questionamentos
acerca do modelo econômico vigente. Diversas comissões foram formadas e
congressos mundiais foram realizados para refletir e discutir o tema, resultando na
formação do conceito de desenvolvimento sustentável. Ele é entendido como o
desenvolvimento que satisfaz as necessidades do presente sem comprometer a
possibilidade das futuras gerações de satisfazer as suas. Em outras palavras, o
desenvolvimento sustentável é aquele que contribui para resolver os problemas atuais
e a garantia da vida, com a proteção e manutenção dos sistemas naturais que a
tornam possível (BORGES, 2014; RAUFFLET; BRES; FILION, 2014).
Esse conceito de desenvolvimento sustentável articula o tripé social-econômico-
ambiental, também chamado de triple bottom line. O objetivo é obter equilíbrio entre
a rentabilidade financeira e o crescimento econômico com a justiça, o bem-estar
social, a conservação ambiental e a utilização racional dos recursos naturais. A partir
desse conceito, são discutidas novas formas de atuação e gestão das empresas, com
vista a implementação de mudanças destinadas a converter organizações tradicionais
em organizações sustentáveis (BORGES et. al., 2013).
A sustentabilidade está na pauta dos diversos agentes sociais: consumidores,
empresas, governos e organizações da sociedade civil discutem como integrar o
crescimento e o desenvolvimento econômico às questões sociais e ambientais. É nesse
contexto que o conceito da sustentabilidade surge como pilar para sustentação de
negócios que articulam a obtenção de resultados econômicos à responsabilidade
socioambiental.
Diversos agentes sociais refletem e discutem políticas públicas, comportamentos e
padrões de produção e consumo que equilibrem a busca pela lucratividade do capital e
os impactos na sociedade e no meio ambiente. Assim sendo, o empreendedorismo,
considerado o grande motor da inovação e do crescimento, enfrenta o desafio de
,
92
gerar inovações que equilibrem as relações entre crescimento econômico e a
responsabilidade social e ambiental. Assim, a conscientização dos empreendedores
acerca da importância da sustentabilidade resulta em oportunidades de negócios
alinhadas ao desenvolvimento sustentável (BORGES, 2014; RAUFFLET; BRES; FILION,
2014).
O empreendedorismo sustentável, portanto, trata da aplicação dos conceitos e
comportamentos empreendedores para a identificação de oportunidades de negócio
inovadoras no âmbito social e ambiental.Trata-se da exploração de ideias de negócios
relacionadas aos nichos ambiental e social, que harmonizam os ganhos econômicos
com as melhorias sociais e ambientais. Sob tal enfoque,
[...] o empreendedorismo, que sempre foi visto como um agente de
transformação social, em especial para o crescimento econômico, passou,
dessa forma, a ser considerado também um veículo que pode colaborar
para o desenvolvimento sustentável. [...] Na perspectiva dos
empreendedores, o empreendedorismo sustentável apresenta potencial de
maximizar lucros na exploração de oportunidades de negócio ligadas ao
nicho ambiental ou social, ou, ainda, a possibilidade de colaborar com seu
ambiente ou sua comunidade (BORGES, 2014, p. 7-8).
O tema empreendedorismo sustentável tornou-se objeto de pesquisa a partir do
momento em que os pesquisadores perceberam que as mesmas imperfeições de
mercado que geravam problemas ambientais e sociais poderiam resultar em inovações
radicais, articulando novas tecnologias e modelos de gestão. Dessa forma, os
empreendedores poderiam contribuir para a solução de problemas sociais e
ambientais, ao mesmo tempo em que obtém resultados econômicos decorrentes das
receitas geradas por esse tipo de inovação (RAUFFLET; BRES; FILION, 2014).
Para Raufflet, Bres e Filion (2014), o empreendedorismo sustentável associa dois
conceitos econômicos, qual sejam, a economia do bem-estar baseada na ideia que as
deficiências de mercado estão na origem dos problemas sociais e ambientais que
impedem o alcance dos objetivos do desenvolvimento sustentável; e a economia
clássica empreendedora que percebe essas deficiências como uma fonte de
oportunidade de negócios. Portanto, o estudo do empreendedorismo sustentável
permite compreender como os empreendedores transformarão essas deficiências em
,
93
iniciativas para a solução dos problemas socioambientais e obter lucro,
simultaneamente.
Em resumo, uma definição de empreendedorismo sustentável é assim apresentada
pr Candid Brgs (2014, p. 3): “O mprnddrism sustntvl pd sr dinid
como a descoberta, o desenvolvimento e a exploração de oportunidades ligadas aos
nichos sociais e ambientais que geram ganho econômico e melhoria social e
mbintl.”
5.1 Empreendedorismo e desenvolvimento sustentável
O empreendedorismo articulado ao desenvolvimento sustentável pode surgir de
algumas maneiras, resultando em uma tipologia resultante de três indicadores: o nicho
da sustentabilidade que é explorado; os motivos para incorporação da
sustentabilidade (meio ou fim) e se os conceitos de responsabilidade social fazem
parte do novo negócio. A combinação desses três indicadores resulta em uma
consolidação de conceitos, como mostra o quadro a seguir.
Quadro 5.1 – Tipos de empreendedorismo sustentável
Fonte: Borges (2014, p. 4).
Na avaliação de um empreendimento, com o objetivo de identificar a sua tipologia, é
preciso considerar que a classificação não é estanque. Alguns negócios podem, por
exemplo, articular ações para exploração de mais de um nicho da sustentabilidade.
,
94
A. Nichos explorados
Nicho ambiental
Os negócios originados por esse nicho decorrem das mudanças da sociedade quanto à
sua conscientização sobre os impactos do negócio no meio ambiente. São negócios
que refletem as perspectivas de produtores e de consumidores preocupados em
reduzir os efeitos ambientais causados pelas empresas, conduzindo-os aos produtos e
serviços ecologicamente adequados.
Esses negócios podem ser classificados em categorias, de acordo com a maneira como
o empreender explora a vertente ambiental, como é possível observar no quadro a
seguir.
Quadro 5.2 - Categorias de negócios ambientais
Fonte: Borges (2014, p. 5).
Os negócios do nicho ambiental, em qualquer uma de suas categorias, implicam o
desenvolvimento de inovações sustentáveis, gerando produtos, serviços e processos
que reduzem substancialmente os impactos ambientais e aumentam a qualidade de
vida das pessoas (BORGES et. al., 2013).
,
95
Nicho social
Assim como os negócios ambientais, os decorrentes do nicho social também recebem
classificação em categorias, conforme o tipo de produto ou serviço oferecido pelo
empreendedor. Essas categorias estão sintetizadas no quadro a seguir.
Quadro 5.3 – Categorias de negócios sociais
Fonte: Borges (2014, p. 5).
Os negócios sociais, conforme as categorias apresentadas, têm sido objeto de
discussão dos pesquisadores. Especialmente os negócios na base da pirâmide têm sido
questionados como efetivamente sociais em virtude da exploração de oportunidade
com o objetivo de gerar lucros. Entretanto, os defensores dessa categoria de negócio
social argumentam que a oferta de produtos acessíveis às pessoas da base da pirâmide
atende suas necessidades de consumo e melhora a sua qualidade de vida. Apesar
desses questionamentos, trata-se de uma categoria cuja aceitação como negócio social
tem aumentado nos últimos anos.
Qualquer que seja a abordagem da inovação sustentável, com vistas à criação de
negócios, é importante destacar que essas inovações se tornam bem sucedidas
quando geram vantagem competitiva, com a obtenção de resultados econômicos pela
aplicação de práticas ambientais e sociais inovadoras. Esse sucesso é atingido apenas
quando os produtos, negócios e as tecnologias desenvolvidos se mostram como
,
96
opções viáveis, em relação às alternativas tradicionais disponíveis no mercado
(BORGES et al, 2013).
B. Papel da sustentabilidade
O papel da sustentabilidade no empreendimento pode variar de acordo com os
objetivos do empreendedor. Nesse sentido, podem ser identificados dois grupos de
empreendedores, como apresentam Borges et. Al. (2013): aqueles que são movidos
pela oportunidade e utilizam a sustentabilidade como meio; e os que tem a
sustentabilidade como objetivo. Ampliando essa classificação, temos que
as ações sustentáveis de cunho ambiental ou social, podem ser o meio ou o
objetivo do empreendedor. Para uns, o objetivo principal com o
empreendimento é o lucro, e a exploração de um negócio social ou
ambiental é o meio utilizado para isso. Para outros, o objetivo é colaborar
para o desenvolvimento sustentável, e o lucro proporcionado pelo negócio é
apenas um meio de manter uma empresa e um estilo de vida compatíveis
com os valores da sustentabilidade. (BORGES, 2014, p. 6)
Assim como outros temas relacionados ao empreendedorismo sustentável, se
tratando de um tema ainda em construção, a sustentabilidade de um
empreendimento também é questionada por alguns autores quando o negócio tem o
lucro como objetivo e a sustentabilidade é o meio de obtê-lo. No entanto, já existem
argumentos a favor, uma vez que ao explorar o nicho ambiental ou social, os
empreendedores criam valor para a sociedade com a oferta de produtos e serviços
sustentáveis (BORGES, 2014; DALMORO, 2009).
C. Responsabilidade social empresarial
Uma distinção que precisa ser feita em relação aos negócios sustentáveis é que o fato
de ser baseado em um nicho ambiental ou social não significa que automaticamente a
Responsabilidade Social (RSE) está presente. Para compreensão dessa distinção, é
necessário conceituar a SER.
,
97
[...] responsabilidade social empresarial é a forma de gestão que se define
pela relação ética e transparente da empresa com todos os públicos com os
quais ela se relaciona e pelo estabelecimento de metas empresariais que
impulsionem o desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando
recursos ambientais e culturais para as gerações futuras, respeitando a
diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais (INSTITUTO
ETHOS, 2011, apud BORGES et al, 2013 p. 89).
Desse conceito pode-se concluir que a RSE está relacionada tanto à responsabilidade
social como ambiental. Para distinguir os empreendimentos sustentáveis em relação à
aplicação da RSE, vamos utilizar um exemplo.
Pode-se, por exemplo, vender placas de energia solar, sem necessariamente adotar
práticas de responsabilidade social e ambiental.Mas o contrário também é possível: as
empresas nascentes podem adotar práticas de responsabilidade social empresarial.
Um empreendedor que vende placas de energia solar, ao adotar, em sua loja, ações de
reutilização e reciclagem dos papéis e de água utilizada, pratica a responsabilidade
ambiental, e, ao contratar apenas funcionários da comunidade próxima, a
responsabilidade social (BORGES, 2014, p. 6).
Em conclusão, afirma-se que a adoção de práticas de Responsabilidade Social
Empresarial em um negócio sustentável é um elemento adicional que agrega valor ao
empreendimento, uma vez que criará maior valor para a sociedade (BORGES, 2014;
DALMORO, 2009).
5.2 Empreendedorismo social
O contexto no qual o empreendedorismo social se desenvolve é alicerçado nos
mesmos fatores que conduziram ao empreendedorismo sustentável de maneira mais
ampla. Trata-se dos desafios de ordem social e ambiental originados no sistema
econômico vigente, anteriormente desconsiderados ou subestimados, e que se
tornaram foco de discussões em nível mundial. As desigualdades sociais e o
esgotamento de recursos do meio ambiente conduziram a uma busca de soluções aos
desafios enfrentados (SILVA et al, 2019; TISCOSKI, 2017).
,
98
Os novos modelos de organizações, decorrentes do enfretamento aos desafios,
resultaram em empreendimentos destinados a gerar e oferecer soluções inovadoras,
na forma de produtos, processos e tecnologias, para atender as demandas da
sociedade, e representam um novo campo de pesquisa para o qual ainda não existem
definições únicas e consensuais.
Parente et. al. (2011), ao abordar esse tipo de empreendedorismo, argumentam que
suas raízes estão no século XIX, quando se percebeu uma alteração na maneira como a
caridade era praticada. O ato de dar esmolas aos pobres evolui para um processo mais
sistemático e estratégico, com o objetivo de proporcionar resultados mais duradouros.
Os autores destacam trabalhos que podem representar esse tipo de caridade
estratégica, como mostra o quadro a seguir.
Quadro 5.4 – Exemplos de caridade sistemática e estratégica
NOME AÇÃO CONTRIBUIÇÕES
Florence
Nightingale
Fundou a primeira
escola de
enfermagem.
Desenvolvimento de práticas modernas de
enfermagem na Segunda Guerra Mundial,
por meio de reformas profundas nos
hospitais do exército inglês.
Michael
Young
Fundou a School for
Social
Entrepreneurs.
Desempenhou um papel central na
promoção e legitimação do campo do
empreendedorismo social.
Maria
Montessori
Médica italiana,
criou um novo
método de
educação.
O método de educação criado consistia na
defesa de que cada criança tinha um
desenvolvimento único. O sucesso do seu
método conduziu à criação de diversas
Escolas Montessori.
Fonte: elaborado pela autora com base em Parente et al (2011, p. 3).
,
99
Muitas discussões foram, e ainda têm sido realizadas para obtenção de um conceito de
empreendedorismo social. Atualmente, esse conceito estabelece que o
empreendedorismo social está pautado na criação de valor social e na introdução de
inovações para gerar transformações na sociedade. A inserção da dimensão econômica
e da lógica de mercado abriu novas possibilidades para atuação das organizações que
até então consideravam as dimensões econômica e social excludentes. Por isso,
surgiram vários termos para definir negócios com fins lucrativos e que associam
objetivos de geração de valor social, por exemplo, empresas sociais, negócios sociais e
negócios inclusivos (PARENTE et. al., 2011).
Para Silva et. al. (2019), o conceito atual de negócio social é definido por uma empresa
com fins lucrativos que possui operação comercial e gera lucro, que será reinvestido
em sua missão social. Os autores diferenciam os negócios sociais das organizações sem
fins lucrativos, pois esses empreendimentos assumem riscos econômicos para oferecer
produtos e serviços. A ênfase na aplicação de indicadores de desempenho para atingir
seus objetivos estão presentes em sua cultura organizacional.
A partir dessa perspectiva, o empreendedorismo social pode ser considerado uma
forma de ação entre os setores público, privado e de sociedade civil, diferente da
economia social, que engloba organizações localizadas entre o setor público e
empresarial (o chamado terceiro setor) que têm por objetivo fornecer serviços à
sociedade. Os negócios originados por esse tipo de empreendedorismo se aproximam
de negócios tradicionais quanto aos produtos, serviços, clientes, mercados, custos e
receitas; mas apresentam uma diferenciação no seu propósito principal, que é servir a
sociedade e melhorar as condições de vida de populações de baixa renda. São
empreendimentos distintos, de organizações não governamentais, em virtude da
busca de sustentação econômica de suas operações por meio da venda de produtos e
serviços ao invés de doações ou outras formas de captação de recursos (PARENTE et.
al, 2011; SILVA et al, 2019).
,
100
5.3 Características dos empreendedores sociais
O empreendedor social tem papel relevante na transformação da sociedade, pois
trata-se de um profissional que associa as características do empreendedor ao objetivo
de minimizar problemas sociais e beneficiar a comunidade, por meio da criação de
ideias inovadoras e criativas. Em Silva et. al. (2019) encontramos uma definição de
empreendedor social, que o caracteriza:
[...] como indivíduo que apresenta um conjunto de comportamentos, capaz
de entregar valor social aos desfavorecidos por meio de um
empreendimento financeiramente independente, autossuficiente e
sustentável (ABU-SAIFAN, 2012 apud SILVA et al, 2019, p. 41).
Dessa forma, podemos concluir que ele é alguém que reconhece um problema social e
utiliza os princípios empreendedores tradicionais para organizar, criar e administrar
um empreendimento que realize mudança social, portanto, busca, essencialmente,
grr “vlr scil”. Su trblh st vltd nã smnt pr its imdits, d
pequena escala, mas para mudanças intensas, de longo prazo.
A partir dos estudos realizados por Parente et. al. (2011); Silva et. al. (2019) e Tiscoski
et. al. (2017), realizamos uma consolidação das principais características desse tipo de
empreendedor.
• Motivados por uma missão: sua principal preocupação é a geração de valor social
antes de riqueza. A criação de riqueza pode ser parte do processo, mas não é um
fim em si mesma. Assim como os empreendedores de negócios, os
empreendedores sociais são intensamente concentrados e perseverantes,
incansáveis em sua busca de ideia social;
• Ambiciosos: empreendedores sociais lidam com questões sociais importantes,
como a pobreza, igualdade de oportunidades, a inclusão, dentre outras, com
paixão por fazer a diferença. Podem trabalhar sozinhos ou no interior de uma
ampla cadeia de organizações existentes, incluindo as que misturam atividades
lucrativas e não lucrativas;
,
101
• Estratégicos: assim como os empreendedores de negócios, os empreendedores
sociais veem e atuam sobre o que outros desconsideram: oportunidades para
melhorar sistemas, criar soluções e inventar novas abordagens que geram valor
social;
• Talentosos: empreendedores sociais normalmente operam em contextos com
acesso limitado a importantes e tradicionais sistemas de apoio a mercados. Como
resultado, devem ser excepcionalmente hábeis em recrutar e mobilizar recursos
humanos, financeiros e políticos;
• Focados em resultados: assim como os empreendedores de negócios, os
empreendedores sociais são motivados pelo desejo de ver as coisas mudarem e
produzirem retorno mensurável. Os resultados que buscam estão essencialmente
ligados  idi d “zr d mund um lugr mlhr”, pr xmpl, cm melhorias
em qualidade de vida, acesso a recursos básicos e suporte a grupos desfavorecidos.
A combinação dessas características compõe o perfil de um empreendedor social de
sucesso, como veremos no quadro a seguir.
,
102
Quadro 5.5 – Perfil do empreendedor social de sucesso
Gestão
profissionalÉ uma característica associada ao empreendedor de negócios,
mas que também deve integrar o perfil do empreendedor
social. Ele precisa compreender a importância de uma gestão
eficiente para ter um negócio de sucesso.
Atuação local Significa que o empreendedor social deve fazer a diferença
nas comunidades próximas a ele. Melhorar as condições da
comunidade na qual está inserido, aproveitando ideias e
inovações de outras regiões. Suas ações locais tendem a servir
de inspiração para novas ações em outras regiões.
Promover a
inclusão
Promover a inclusão de pessoas com algum tipo de limitação é
uma característica essencial de empreendedores sociais.
Inspiração A inspiração é uma importante fonte de motivação dos
empreendedores sociais. Por meio de sua inspiração, eles
desenvolvem a capacidade de influenciar as pessoas ao seu
redor. Muitas vezes, eles são inspirados por suas próprias
experiências pessoais. Desafios e dificuldades vivenciadas
tornam-se a base para ajudar outras pessoas a superar
problemas semelhantes.
Ganhos
financeiros
Os ganhos financeiros não tornam menos importantes as
contribuições dos empreendedores sociais. Já vimos que o
fato de um empreendimento ter foco social não significa que a
sustentabilidade financeira deve ser desprezada. A perenidade
do empreendimento depende da sua saúde econômica para
manter os benefícios proporcionados.
Fonte: elaborado pela autora com base em Parente et al (2011); Silva et al (2019) e Tiscoski et al (2017).
,
103
5.4 Empreendedorismo social e o Terceiro Setor
O Terceiro Setor tem apresentado crescimento relevante nas últimas décadas,
impulsionado pelo engajamento social e por políticas públicas de apoio, dentre elas, o
desenvolvimento de legislação específica. Esse contexto proporciona maior segurança
aos investimentos realizados no setor, assim, atrairão a atenção das empresas
privadas, que passarão a destinar recursos a esse tipo de organização, além de incluir
estruturas destinadas às ações de responsabilidade social em sua estrutura
organizacional (SILVA et. al., 2019; TISCOSKI et. al., 2017).
O cenário apresentado permitiu que o empreendedorismo social conquistasse espaço
com o crescimento dos negócios de impacto social e o desenvolvimento de iniciativas
para atender as demandas da sociedade. Dessa forma, o Terceiro Setor passa a contar
com indicadores de desempenho destinados a avaliar o seu impacto na atuação
destinada a prover serviços que deveriam ser ofertados pelo primeiro setor (Estado) e
também pela sua representatividade na defesa de causas relacionadas à proteção ao
meio ambiente e à redução de problemas sociais, como a pobreza e o desemprego.
Ao agregar o comportamento empreendedor às ações do Terceiro Setor, são geradas
inovações destinadas a resolver os problemas por ele assumidos. O resultado dessa
articulação pode ser identificado nas adaptações realizadas em inovações
desenvolvidas para o primeiro e o segundo setores (Estado e Mercado,
respectivamente), permitindo que as organizações do terceiro setor obtenham
resultados não oferecidos pelos outros dois setores (PARENTE et al, 2011; SILVA et al,
2019).
No Terceiro Setor, a principal característica do empreendedorismo social é a missão de
criar e maximizar o valor social, por intermédio de atividades inovadoras, não tendo
ênfase nos resultados econômicos inerentes ao empreendedorismo. No entanto, o
comportamento empreendedor continua presente em suas características de buscar e
avaliar oportunidades, realizar a gestão do risco, atuar com proatividade e gerar
inovação. É por todo esse contexto que as inovações no Terceiro Setor são mais
complexas, como afirma Silva et. al. (2019).
,
104
Os processos, a escala, a missão e o tipo de atuação que os empreendedores sociais
têm no terceiro setor são mais focados na criação de valor social em detrimento da
geração de lucro econômico, logo, o tipo de inovação que esses empreendedores
engendram é fundamentalmente social e até mais complexo (SILVA et al, 2019, p. 75).
5.5 Eco empreendedorismo e economia verde
Os debates acerca da sustentabilidade nos negócios, como discutimos ao longo deste
texto, tem gerado uma série de temas como seus desdobramentos, dentre eles,
economia verde, cidades sustentáveis, negócios sustentáveis, negócios verdes,
programas governamentais sustentáveis e políticas de apoio ao desenvolvimento
sustentável estão entre esses assuntos (FERREIRA, 2014).
Para o Programa das Nações Unidas para o Ambiente (PNUMA), uma economia verde
é aquela que resulta em melhoria do bem-estar humano e da equidade social, ao
mesmo tempo em que reduz significativamente os riscos ambientais e a escassez
ecológica. Em sua expressão mais simples, uma economia verde pode ser vista como
uma economia de baixo carbono, eficiente em termos de recursos e socialmente
inclusiva. Em uma economia verde, o crescimento da renda e do emprego deve ser
impulsionado por investimentos públicos e privados que reduzem as emissões de
carbono e a poluição, melhoram a eficiência energética e de recursos e evitam a perda
de biodiversidade e serviços ecossistêmicos (UNEP, 2011).
De acordo com o Pnuma (UNEP, 2011), um dos obstáculos ao desenvolvimento e a
disseminação da economia verde e a existência de mitos sobre o assunto, em especial,
a existência de uma troca inevitável entre meio ambiente, sustentabilidade e
progresso econômico, ou seja, que a aplicação da economia reduz as possibilidades de
obter crescimento econômico.
No entanto, ainda, segundo o programa, já existem evidências substanciais de que o
"esverdeamento" das economias não inibe a criação de riqueza nem a geração de
empregos, pois existem muitas alternativas de negócios verdes que demonstram
,
105
oportunidades significativas de investimento e crescimento relacionados à riqueza e ao
emprego. Nessa perspectiva, Ferreira (2014), destaca existência de um ambiente
favorável e que abre oportunidades para os empreendedores existentes ou em
potencial. Para isso, é necessário que ele assuma um papel ativo, identificando e
avaliando as oportunidades e elaborando planos de negócios consistentes. O autor
sintetizou alguns setores para demonstrar as novas oportunidades de negócios
sustentáveis, baseados no conceito de economia verde, conforme quadro a seguir.
Quadro 5.6 – Oportunidades de negócios em economia verde
SETOR DE ATIVIDADE NOVAS OPORTUNIDADES DE NEGÓCIOS
Agricultura,
pecuária e
silvicultura
Agricultura orgânica, produção de novas oleaginosas para
biocombustível, produção de carne certificada, construção
de biodigestores, novos sistemas de gerenciamento
agrícola, reflorestamento, novos sistemas de gerenciamento
de florestas, extração sustentável de frutos das florestas,
criação de peixes etc.
Construção civil Reutilização de resíduos da construção, madeira cultivada,
tijolo ecológico, construção verde para economizar energia,
entre outros.
Energia Mercado de biocombustíveis, pequenas usinas para
produção de combustíveis, produção de óleo
biocombustível, produção de painéis solares, produção de
lâmpadas econômicas etc.
Indústria de
transformação
Produção de novos produtos (energia) a partir de
subprodutos de outros processos produtivos, como bagaço
de laranja e de cana; produção de estrados (paletes) e
contêineres de plástico em substituição à madeira; indústria
de reciclagem de produtos como plásticos e madeira;
transformação de resíduos agrícolas em energia; produção
,
106
de sacolas ecológicas, produtos naturais de beleza, dentre
outros.
Turismo Turismo sustentável, hotéis verdes, gerenciamento de
serviços ambientais, pesca sustentável, serviços ambientais,
produção e comercialização de artesanatos etc.
Transporte Veículos de baixo consumo de combustível, veículos
elétricos, embalagens recicladas etc.
Fonte: elaborado pela autora com base em Ferreira (2014, p. 146).
O quadro evidencia que a economia verde abre novas oportunidades de negócios, os
chamados deeco empreendimentos, muitos deles com possibilidade de exploração
utilizando menor volume de investimento, tais como no setor de turismo, produção
agrícola e construção, viabilizando a inserção de pequenos negócios na forma de
empreendedorismo sustentável.
5.6 Empreendedorismo e economia colaborativa
A economia colaborativa, assim como os demais temas tratados neste texto, é uma
decorrência das discussões e da crescente preocupação em relação à responsabilidade
social e ambiente da sociedade. A base das discussões, nesta perspectiva, é o consumo
exagerado (hiperconsumo), pois já existem pesquisas indicando que esse nível de
consumo não poderá ser sustentado em virtude do esgotamento dos recursos naturais
(SILVEIRA; PETRINI; SANTOS, 2016).
Economia colaborativa é a expressão utilizada para descrever novas relações de
consumo de produtos e serviços por meio da divisão e do compartilhamento entre
consumidores. É uma forma de resposta ao movimento de hiperconsumo e tem sido
avaliada com um novo estágio das relações econômicas entre produtores e
consumidores. Trata-se de um fenômeno recente, mas que tem crescido e se
difundido com grande velocidade, especialmente pela utilização de redes digitais como
apoio a essas relações de consumo (SILVEIRA; PETRINI; SANTOS, 2016).
,
107
O acesso cada vez mais amplo às tecnologias de informação e comunicação, permitiu
que algumas práticas já existentes, porém em pequena escala, se tornassem a base de
novos modelos de negócios. Por exemplo, o aluguel de imóveis em temporadas e o
compartilhamento de automóveis, que serviram de inspiração a negócios inovadores
como Airbnb e Uber. Esses fatos demonstram que a difusão dos conceitos centrais da
economia colaborativa tem viabilizado a identificação de novos negócios, reforçando o
seu potencial de desenvolvimento econômico (SILVEIRA; PETRINI; SANTOS, 2016;
GOIDANICH, 2016).
O crescimento da economia colaborativa, por meio do consumo compartilhado,
divisão ou empréstimos; tem gerado novas oportunidades ao empreendedor. A
necessidade de produzir e consumir de maneira mais sustentável, decorrente da
conscientização da sociedade acerca dos problemas sociais e ambientais, tem
demonstrado que esse modelo de negócio atende melhor à combinação de
crscimnt cnômic cm sustntbilidd mbintl  scil, dimnsos‐bs d
conceito de desenvolvimento sustentável.
O crescimento da Geração Y na população com renda para consumo tem contribuído
para a ampliação do mercado consumidor desses negócios. Trata-se de uma geração
mais preocupada com a sustentabilidade, e com maior foco na experiência do que no
acúmulo de bens, portanto, contribui para aumentar a viabilidade de negócios
baseados no consumo compartilhado. São vários os exemplos, como as bicicletas e
patinetes compartilhados como forma de obter mobilidade e a aquisição de frações de
imóveis de lazer (SEBRAE, 2018).
Conclusão
Discussões sobre o modelo econômico vigente conduziram à necessidade de obter
equilíbrio entre produção e geração de riqueza e as questões socioambientais. O
chamado tripé da sustentabilidade, que articula as dimensões econômica, social e
ambiental, é o conceito que tem promovido mudanças na forma como os negócios são
gerados e administrados para garantir o desenvolvimento sustentável. O
,
108
empreendedorismo sustentável é a vertente do empreendedorismo que se propõe a
gerar ideias, oportunidades e negócios que atendam a esses pressupostos.
Nessa vertente do empreendedorismo, as possibilidades abrangem negócios a serem
explorados em nichos ambientais ou sociais, ou uma combinação de ambos. Esses
negócios podem ter a sustentabilidade como meio ou como fim. Quando o negócio
tem a sustentabilidade como fim, os lucros são utilizados para manter o negócio em
funcionamento; se o objetivo é o lucro, a sustentabilidade é o meio pelo qual esse
lucro é obtido. No entanto, nem todo empreendimento sustentável apresenta
características de Responsabilidade Social Empresarial, mas a adoção dessas práticas
em um negócio sustentável é um elemento adicional que agrega valor ao
empreendimento, uma vez que criará maior valor para a sociedade.
Em relação ao empreendedorismo social, o conceito atual de negócio social é definido
por uma empresa com fins lucrativos que possui operação comercial e gera lucro, que
será reinvestido em sua missão social. Os autores diferenciam os negócios sociais das
organizações sem fins lucrativos, pois esses empreendimentos assumem riscos
econômicos para oferecer produtos e serviços.
Em suas relações com o Terceiro Setor, o empreendedorismo tem obtido papel de
destaque por meio da geração de inovações, permitindo que essas organizações
obtenham resultados que não são oferecidos pelos outros dois setores do mercado. O
grande responsável por essas inovações é o empreendedor social, cujo perfil e
motivações o tornam alguém que reconhece um problema social e utiliza os princípios
empreendedores tradicionais para organizar, criar e administrar um empreendimento
qu rliz mudnç scil, prtnt, busc, ssncilmnt, grr “vlr scil”. Su
trabalho está voltado não somente para efeitos imediatos, de pequena escala, mas
para mudanças intensas, de longo prazo.
Na vertente ambiental, temos o eco empreendedorismo, que tem aproveitado o
ambiente favorável ao desenvolvimento de negócios ambientalmente adequados para
gerar inovações e oportunidades ao empreendedor. Além disso, a economia
colaborativa e o aumento dos consumidores da geração Y têm criado um ambiente
,
109
propício para empreendimentos baseados no consumo compartilhado de produtos e
serviços.
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110
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to sustainable development and poverty eradication. UNEP, 2011. Disponível em:
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,
111
6 EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO
Como vimos ao longo da disciplina, o empreendedorismo não está unicamente
associado à abertura de empresas, pois espera-se que o comportamento
empreendedor seja capaz de criar negócios, e isso pode ocorrer dentro do ambiente
das organizações. Nesse ambiente, existem muitos indivíduos, com habilidades
empreendedoras, que optaram por ser empregados.
O aumento da competitividade dos mercados, que obriga as empresas a manterem um
fluxo constante de inovações, requer pessoas com comportamento empreendedor
para que o ambiente seja favorável à inovação. Por isso, as empresas têm estimulado o
empreendedorismo de seus colaboradores, abrindo espaço para que eles possam
empreender de forma controlada, com equilíbrio entre os riscos e os retornos,
proporcionando maior desenvolvimento organizacional.
Nesse contexto, o empreendedorismo corporativo tem sido um elemento fundamental
na construção e manutenção de culturas organizacionais inovadoras.
6.1 As organizações e o empreendedorismo
A globalização tem sido o principal fator que amplia a competividade dos mercados,
viabilizando trocas internacionais e gerando competição entre empresas de países
diferentes. A abertura do comércio entre países obriga empresas nacionais a buscarem
fontes de vantagem competitiva para fazer frente a competidores internacionais.
Nesse novo cenário, as habilidades em obter fatores de produção com custos menores
e maior eficiência operacional não bastam para competir. O fator principal nesse novo
modelo econômico é o capital intelectual (SERTEK, 2012; FABRETE, 2019).
Em virtude da utilização de novas tecnologias, disponíveis em qualquer lugar do
mundo, as relações de trabalho passaram a exigir novas configurações e requerem
novas competências. Dentre essas competências, a habilidade de promover inovações
é um fator determinante, o que tem levado as organizações a estimular o
,
112
comportamento empreendedor na sua equipe de colaboradores. Esse perfil de
profissional tem sido demandado por sua inteligência criadora, estímulo à inovação e
capacidade de produzir mudanças (SERTEK, 2012).
É nesse contexto que se analisa o comportamento dos empreendedores em relação à
inovação, portanto, a sua importância no ambiente organizacional.
A inovação é o instrumento específico dos empreendedores, o meio pelo qual eles
exploram a mudança como uma oportunidade para um negócio diferente. “Os
empreendedores precisam buscar, de forma deliberada, as fontes de inovação, as
mudanças e seus sintomas que indicam oportunidades para que uma inovação tenha
êxito” (DRUCKER, 1985 apud DORNELAS, 2017, p. 17).
Dessa forma, a atitude proativa do empreendedor em relação à inovação estabelece
uma forma sistemática de obtê-las e acaba por trazer vantagens competitivas aos
negócios. Esse pressuposto está relacionado à natureza do próprio termo
empreendedorismo e a sua aplicabilidade em qualquer organização,
independentemente desta organização já existir ou estar em fase de criação, bem
como de seu porte, forma como está estruturada e os mercados em que atua. É o que
Dornelas (2017) discute ao articular as perspectivas do empreendedorismo ao
ambiente organizacional.
Figura 6.1 – Perspectivas do empreendedorismo
Fonte: Dornelas (2017, p. 37).
,
113
Avaliando as perspectivas propostas na figura 6.1, fica evidente sua aderência às
organizações já estabelecidas, configurando o empreendedorismo corporativo com a
aplicação dos conceitos centrais do empreendedorismo, tais como busca de
oportunidade, inovação, fazer diferente e criação de valor, às empresas existentes.
Essa relação já tem sido discutida há alguns anos, como destaca Dornelas (2017), ao se
referir a Gifford Pinchot (1942-) que criou o termo intrapreneurship em um livro
escrito nos anos 1980. Nele, o autor destaca o papel do empreendedor nessas
organizações, além de abordar como a inovação poderia ser buscada e desenvolvida
com a aplicação dos conceitos do empreendedorismo interno para atingir esse
objetivo.
O empreendedorismo corporativo tem sido visto cada vez mais como uma opção para
empresas que já possuem uma cultura e processos organizacionais estabelecidos, e
que precisam se reinventar em relação ao mercado. A implementação de cultura
empreendedora dentro da organização só é possível se a empresa tiver o
empreendedorismo como valor central da sua estratégia, buscando a inovação e a
identificação de novas oportunidades. No entanto, esse é um grande desafio, pois
trata-se de mudar a cultura organizacional e o paradigma de gestão dos negócios
(DORNELAS, 2017).
Affonso, Ruwer e Giacomelli (2018) complementam destacando essa modalidade de
empreendedorismo como um meio de a organização estimular e aproveitar os
indivíduos que tem habilidade e competência para sugerir que algo seja feito de um
modo diferente e melhor. É por isso que, de acordo com esses autores, incitar o
espírito empreendedor nos funcionários é fundamental para o crescimento e a
inovação de uma empresa. Eles destacam que flexibilidade e criatividade são também
muito importantes para que as empresas possam alcançar desempenho eficiente no
mercado competitivo.
Sob tal enfoque, Sertek (2012) e Fabrete (2019) ressaltam que não se trata de uma
nova teoria da administração, mas de um comportamento que envolve os processos
da organização e viabiliza o trabalho de todos em busca de um objetivo comum, a
saber, identificar novas oportunidades de negócio a partir da sistematização das
,
114
atividades empresariais com foco em inovação. Nessa perspectiva, o
empreendedorismo corporativo torna-se um fator crítico de sucesso por não estar
restrito à criação de novas empresas, mas pela possibilidade da sua aplicação em
organizações de qualquer porte, ampliando seus resultados e contribuindo para o
desenvolvimento econômico.
Em síntese, para se manter em um ambiente de intensa competição, as empresas
precisam inovar em seus produtos, serviços, processos e, até mesmo, em seu modelo
de gestão. É necessário que estejam preparadas para reagir rapidamente às mudanças
das variáveis de mercado que também geram impactos em seu ambiente interno. Para
isso, precisam de inovações, que somente serão possíveis se houver pessoas capazes
de transformar ideias em realidade (AFFONSO; RUWER; GIACOMELLI, 2018).
6.2 Empreendedorismo corporativo
As definições de empreendedorismo no ambiente organizacional têm sido discutidas
por muitos autores em busca de compreender como a inovação no interior das
empresas é gerada por esse comportamento. Dornelas (2017), menciona um estudo
no qual várias definições foram discutidas e analisadas, tais como corporate
entrepreneurship, intrapreneurship e corporate venturing para obtenção de um único
conceito. O autor tem realizado suas pesquisas e escrito suas obras utilizando o termo
empreendedorismo corporativo, considerando o mais utilizado.
O empreendedorismo corporativo é definido por Drnls (2017, p. 38) cm “
processo pelo qual um indivíduo, ou um grupode indivíduos associados a uma
organização existente, cria uma nova organização ou instiga a renovação ou inovação
dntr d rgnizçã xistnt.” ssim, o conceito abrange identificação,
desenvolvimento, captura e implementação de novas oportunidades de negócio que
alteram a maneira como os recursos são empregados; estimulam o desenvolvimento
de novas competências empresariais que resultam em possibilidades inovadoras de
posicionamento no mercado e a criação de valor para acionistas/sócios, funcionários e
clientes.
,
115
As definições que envolvem o empreendedorismo corporativo podem ser
consideradas novidades ou novas formas de se tomar decisões estratégicas e
estruturais na organização. A estratégia é como a organização alinha seus recursos-
chave dentro de seu ambiente. Assim, a estratégia inclui as competências-chave da
organização, o emprego dos recursos, seus métodos competitivos e o escopo das
operações, tanto em uma unidade de negócios como no nível corporativo. Já a
estrutura é a forma pela qual a organização implementa sua estratégia (DORNELAS,
2017; DOLABELA, 2011).
Uma organização pode utilizar o empreendedorismo corporativo com vários objetivos,
inclusive, para promover uma renovação estratégica da empresa. A figura a seguir
apresenta as duas principais vertentes do empreendedorismo aplicado ao ambiente
organizacional: Corporate venture e Intrapreneurship (ou intraempreendedorismo).
Figura 6.2 –Modalidades de empreendedorismo corporativo
Fonte: Dornelas (2017, p. 39).
,
116
Corporate venturing: Está ligado à avaliação e captura da oportunidade.
A vertente de corporate venturing8 está associada à criação de algo novo fora da
organização. De maneira geral, ocorre em situações nas quais as inovações criadas
internamente se desenvolvem de forma isolada da organização e atingem um
potencial para se tornar uma unidade de negócio autônoma. O processo tem início
com o desenvolvimento de um projeto destinado a analisar como uma inovação pode
ser implantada e quais são os seus resultados. A implantação do projeto,
normalmente, gera uma unidade de negócio que, ao atingir a maturidade de
resultados, torna-se uma nova empresa, processo chamado de spin-off, com estrutura
própria e independente. De maneira geral, essas empresas continuam fazendo parte
do grupo empresarial, mas existem situações nas quais são vendidas para outros
grupos (COZZI, 2007; DORNELAS, 2017).
Inovação e geração de novos produtos: O intraempreendedorismo tem como foco,
tanto o desenvolvimento do comportamento empreendedor, como a aplicação do seu
resultado na geração de inovações e renovação estratégica da organização. Nesse
contexto, as inovações são destinadas à organização e aos indivíduos, uma vez que o
resultado desejado é desenvolver as competências empreendedoras para que eles
saibam gerenciar os riscos e buscar os retornos, tendo mais autonomia para
implementar os projetos, ainda que de acordo com as regras do sistema corporativo.
Para que esse resultado seja obtido, deve ser criado um ambiente favorável à mudança
de comportamento dos funcionários, com estímulos à proposição e implementação de
inovações (DOLABELA, 2017; AFFONSO; RUWER; GIACOMELLI, 2018).
8 O termo Corporate Venturing tem sido utilizado também para designar os investimentos realizados por
grandes empresas, por meio de fundos de Venture Capital (capital de riscos), em startups inovadoras
como forma de gerar inovações de maneira rápida. Pode incluir, ainda, ações que auxiliam a startup
selecionada com mentorias e acesso a clientes e parceiros.
,
117
Renovação estratégica ou transformação organizacional: Nessa modalidade, os
empreendedores corporativos empregam esforços para gerar alterações relevantes no
negócio ou na estrutura da organização e na sua estratégia competitiva. De maneira
geral, trata-se de mudanças internas estruturais que configuram novas formas de
conduzir o negócio atual. São mudanças nos relacionamentos da organização com os
seus ambientes internos e externos, podendo gerar inovações.
Quadro 6.1 – Comparação entre Corporate venturing e
Intraempreendedorismo
Corporate Venturing Intraempreendedorismo
• Prática da inovação "de
dentro para fora"
• Desenvolvimento interno.
• Criação de novo negócio
dentro da organização
• Aplicação do empreendedorismo dentro da
empresa.
• Influência das
competências centrais
• Criação de cultura e clima inovadores.
• Aprendizado e crescimento • Desenvolvimento de atitude e
comportamento de "dono".
• Spin-off • Rearranjo da cadeira de valor do negócio.
• Associação com indivíduos
empreendedores dentro da
organização
• Realocação de recursos e competências de
novas maneiras.
Fonte: elaborado pela autora com base em Dornelas (2017, p. 39).
Essas modalidades podem ser utilizadas em uma mesma empresa, no entanto, o que
se percebe é o foco no intraempreendedorismo para geração de inovações em
projetos internos, desnvlvimnt d cultur “d dn”  dsnvlvimnt d
processos e produtos inovadores. A evolução desses projetos, por questões
,
118
estratégicas, gera oportunidades de corporate venturing. Tais como spin-offs, joint-
ventures ou a criação de um negócio totalmente novo e autônomo.
6.3 O empreendedor corporativo
Para compreender de maneira mais ampla o papel do empreendedor corporativo, é
necessário estabelecer algumas relações entre o administrar e o empreender. Ao
avaliar o papel e as funções de um administrador, existem algumas convergências
entre eles, pois é necessário que o empreendedor seja também um administrador. No
entanto, há diferenças relevantes entre eles, pois os empreendedores são mais
visionários do que a maioria dos administradores comuns.
No entanto, um ponto relevante para o empreendedor de sucesso é o fato de
conhecer como poucos a área de atuação da empresa, o que leva tempo e requer
experiência. Quando atuam em organizações estabelecidas, aqueles que detêm o
conhecimento de seu funcionamento e de como interagir com as demais pessoas na
corporação têm mais chances de implementar projetos inovadores. Esse é um outro
fator que diferencia o empreendedor de sucesso do administrador comum, pois atua
com base em um constante planejamento a partir de sua visão de futuro (DORNELAS,
2017; AFFONSO; RUWER; GIACOMELLI, 2018).
Dornelas (2017) apresenta cinco dimensões nas quais é possível comparar as
diferenças entre os contextos empreendedor e administrativo. Essas dimensões estão
na figura a seguir.
,
119
Figura 6.3 – Domínio empreendedor versus Domínio administrativo
Fonte: Dornelas (2017, p. 65).
,
120
Para Dornelas (2017, p. 62), essa diferença e, ao mesmo, a convergência entre os
dmínis, dmnstr qu  mprnddr crprtiv “ssum s unços, s papéis
e as atividades do administrador de forma complementar a ponto de saber utilizá-las
n mmnt dqud pr tingir sus bjtivs.” Esss trs trnsrmm 
empreendedor em um administrador com competências mais abrangentes,
incorporando as várias abordagens existentes sem se restringir a apenas uma delas e
interage com seu ambiente para tomar as melhores decisões.
É por esse motivo que o espírito empreendedor se manifesta de várias maneiras na
organização e permite identificar quatro tipos principais empreendedor corporativo,
de acordo com as atividades que desenvolvem. O objetivo de uma organização, ao
optar por estimular e explorar o comportamento empreendedor, é identificar os
diversos tipos de empreendedores para reuni-los em equipes heterogêneas, nas quais
cada perfil contribui de maneira relevante em virtude de suas características e
experiências pessoais. O resultado obtido, certamente, será superior ao que poderia
ser obtido com a atuação isolada de cada perfil (DORNELAS, 2017; FABRETE, 2019).
De acordo com os autores, os tipos de empreendedores apresentam características e
comportamentos diferenciados e específicos, cada um deles contribuindo de maneira
diferente para a obtençãode resultados organizacionais. O quadro a seguir apresenta
uma síntese desses quatro tipos ou perfis.
,
121
Quadro 6.2 – Perfis de empreendedores corporativos
Tipo 1 – O empreendedor que busca
resultados (empreendedor clássico)
Tem uma necessidade grande de realização.
Sente a necessidade de receber um feedback
(avaliação) de sua performance.
Planeja e estabelece metas.
Tem uma forte iniciativa pessoal.
Compromete-se fortemente e se identifica com
a organização.
Possui autocontrole (define os caminhos a
seguir).
Acredita que o trabalho deveria ser guiado por
metas pessoais, e não pelos outros.
Tipo 2 – O grande vendedor (atinge o sucesso
através de sua rede de relacionamentos,
capacidade de vender e ser persuasivo, e das
habilidades pessoais)
Tem grande capacidade de se entender com as
pessoas (muita empatia).
Deseja ajudar aos outros.
Acredita que os relacionamentos, as interações
e as atividades sociais são importantes.
Necessita possuir fortes relacionamentos com
outras pessoas.
Acredita que o ato de vender é crucial para que
a empresa implemente suas estratégias.
Geralmente tem alguma experiência em
vendas.
Tipo 3 – O gerente (possui boas habilidades
gerenciais combinadas com uma agressiva
orientação ao crescimento profissional)
Deseja ser um líder corporativo.
Deseja competir.
É decisivo (gosta de tomar decisões).
Deseja o poder.
Tem atitudes positivas em relação à
autoridade.
Deseja ficar um pouco distante dos demais
funcionários.
Tipo 4 – O criativo (gerador de ideias)
Desejo de inovação.
Adora ideias, é curioso, mente aberta.
Acredita que o desenvolvimento de novos
produtos é parte crucial para a estratégia da
empresa.
É muito inteligente, o ato de pensar é o
diferencial de sua abordagem empreendedora.
Usa a inteligência como vantagem competitiva.
Deseja evitar tarefas muito arriscadas.
Fonte: elaborado pela autora com base em Dornelas (2017, p. 69-71) e Fabrete (2019, p. 18).
O quadro com os perfis permite concluir que os empreendedores não são apenas
aqueles que têm ideias, criam novos produtos ou processos. Eles também
,
122
implementam esses produtos da inovação, lideram equipes e vendem suas ideias.
Pode-se concluir, ainda, que dificilmente todas essas características estariam presentes
em uma única pessoa, o que torna fundamental a identificação desses perfis no
ambiente corporativo, promovendo a articulação entre eles e o trabalho em equipe
para atingir o sucesso com a introdução do empreendedorismo corporativo.
6.4 Cultura organizacional empreendedora
Nas organizações com orientação empreendedora, a cultura organizacional é
construída de maneira a incentivar a geração de ideias, bem como a participação dos
colaboradores em atividades que possam estimular sua criatividade. Os resultados
obtidos são muito valorizados, uma vez que se tornam fontes de oportunidades para
inovações. Assim sendo, a administração das empresas com foco em
empreendedorismo tem a sua base no elemento central, que é a busca de
oportunidades. Para isso, é necessário criar um ambiente que demonstre ao
funcionário que o comportamento empreendedor é desejável, bem como criar uma
cultura corporativa que estimule a geração de novas ideias (AFFONSO; RUWER;
GIACOMELLI, 2018).
Os autores reforçam que é esse ambiente que pode gerar o comportamento
empreendedor, por isso,
a prática empreendedora nas organizações requer uma mudança de
comportamento, envolvendo a criação de uma cultura empreendedora que
permita e apoie o surgimento de inovações e a agilidade para a
implementação dos novos projetos. Cabe destacar que a criação de uma
cultura empreendedora exige das empresas uma orientação diferente em
relação à sua administração. Assim, apesar dos benefícios que o
empreendedorismo corporativo pode gerar para as empresas, muitas delas
ainda adotam práticas gerenciais que inibem a criatividade e a inovação.
(AFFONSO; RUWER; GIACOMELLI, 2018, p. 101)
Por consequência, uma organização que busca usufruir os benefícios do
empreendedorismo corporativo precisa desenvolver e implantar programas internos
de suporte com ênfase no desenvolvimento dos funcionários, na estrutura
,
123
organizacional e seus processos, e também em seu direcionamento estratégico. O que
significa incorporar o empreendedorismo na estratégia e valores de negócios, além de
definir metas de inovação e os meios para atingi-las. Todas essas ações e atividades
geram mudanças no ambiente organizacional e na sua cultura, o que costuma gerar
barreiras relacionadas a aspectos comportamentais e de hierarquia, competições
internas ou, até mesmo, uma dissonância entre a atuação atual da empresa e o que é
necessário mudar para atingir os resultados esperados no futuro. (AFFONSO; RUWER;
GIACOMELLI, 2018; DORNELAS, 2017)
Nesse contexto, Dornelas (2017) sintetiza as principais restrições organizacionais ao
empreendedorismo corporativo, distribuídas em seis dimensões, como podem ser
observadas na figura a seguir.
,
124
Figura 6.4 - Restrições organizacionais ao empreendedorismo corporativo
Fonte: Dornelas (2017, p. 117).
Uma análise das restrições da figura 6.4 demonstra que o gerenciamento das
mudanças é um processo difícil, para o qual não existem regras únicas que podem ser
seguidas por todas as empresas. Entretanto, algumas atividades, políticas e
procedimentos são apresentadas por Dornelas (2017) como sugestões às empresas
que desejam, ou precisam, desenvolver um ambiente e uma cultura organizacional
propícios ao empreendedorismo corporativo. Confira no quadro a seguir.
,
125
Quadro 4.3 – Estratégias empreendedoras e práticas gerenciais de estímulo ao
empreendedorismo corporativo
Fonte: elaborado pela autora com base em Dornelas (2017, p. 115-116).
É preciso que as organizações compreendam que as mudanças não ocorrem todas de
maneira rápida, pois precisam ser realizadas em toda a organização, por meio do
Estratégias empreendedoras Práticas gerenciais
Desenvolvimento de uma visão
empreendedora
É importante que a alta cúpula da organização defina e
comunique uma visão de organização empreendedora. Isso
será a chave para amanutenção do ambiente empreendedor.
Incentivar e aprimorar a
percepção da oportunidade
Proporcionar condições para que todos na organização
identifiquem e busquem oportunidades, tais como: estimular
o pensamento criativo, o uso de ferramentas de identificação
e avaliação de oportunidades, o trabalho em equipe e entre
diferentes áreas, a quebra de certas regras ou procedimentos
e o reconhecimento do esforço dos funcionários em agir de
forma empreendedora.
Institucionalizar amudança
A mudança deve ter foco emmelhorias e na busca do novo, de
resultados ousados. Representa novas oportunidades para
todos na organização. É um incentivo para se olhar as coisas de
forma diferente, para rever processos e eliminar as barreiras
que impedem a inovação de ocorrer.
Alimentar o desejo de ser
inovador
Mostrar que a inovação pode ser tanto incremental como
radical e que ambas são importantes. Incentivar a prática da
inovação como sendo algo estratégico para a organização.
Investir nas ideias das pessoas
Ideias bem trabalhadas podem transformar-se em grandes
oportunidades de inovação. Criar mecanismos para ouvir as
ideias, dar atenção a elas, premiá-las; prover os criativos com
ferramentas para analisar suas ideias, para pesquisar,
entender o que pode ser uma ideia criativa; dar-lhes acesso à
informação e ao banco de oportunidades da organização.
Compartilhar riscos e
recompensas com os
funcionários
Estabelecer políticas claras de recompensa quando os projetos
vão bem e trazem retorno à organização, tais como aumento
de salário, bônus, promoção, reconhecimento etc. Por outro
lado, deve-se mostrar que o acesso e o uso dos recursos
também têm um preço, ou seja, os riscos também devem ser
compartilhados pela organização e pelos funcionários em caso
de falhas.
Reconhecer que o ato de falhar
é crítico, mas importanteNão encarar a falha como consequência da incompetência. A
falha deve ser vista, primeiramente, como sinal de
experiência, aprendizado e progresso. Ao se falhar, se
aprende muito. Tolerar certas falhas é uma forma de não inibir
a busca de oportunidades e de se assumir riscos. A falha faz
parte do processo empreendedor e está intimamente ligada
com assumir riscos.
,
126
envolvimento de todos os níveis e áreas organizacionais. Uma forma de obter esse
resultado é com a formação de equipes com objetivos de trabalho claros e o
compromisso de realizar a migração para o novo contexto em prazo previamente
estabelecidos.
6.5 Cenário brasileiro de empreendedorismo corporativo
O imperativo da inovação tem promovido mudanças também no ambiente corporativo
brasileiro. Logo, diversas ações tem sido desenvolvidas para compreender a dinâmica
dessa modalidade de empreendedorismo no Brasil. Uma delas é o Ranking de
Empreendedorismo Corporativo, criado pelo Instituto Brasileiro de Intra-
Empreendedorismo (Ibie), publicado pela EXAME. Elaborada com base nos
pressupostos da cultura organizacional empreendedora, a pesquisa do Ibie utilizou
questionários respondidos pelos empregados, seminários feitos em cada uma das
empresas finalistas e entrevistas com seus diretores (COHEN, 2011).
Os 23 itens da pesquisa buscaram avaliar a aderência das empresas ao
empreendedorismo corporativo em três temas:
• Comportamento da empresa: desde a disseminação da estratégia a todos os
funcionários até o tratamento dispensado às pequenas iniciativas;
• Processos de trabalho: incluem a prática de formação de equipes, a atribuição
de responsabilidades e o nível de conforto com as mudanças de processo;
• Recompensas à inovação: incluindo a tolerância a erros e os critérios de
avaliação das iniciativas.
A pesquisa serviu de base ao trabalho realizado por Vilas Boas e Santos (2014), que
estudaram cinco das empresas identificadas no ranking publicado pela Revista Exame
em 2006. As empresas analisadas são de setores diferentes da economia, de portes
diferentes e também com controladores de diferentes países. As informações obtidas
,
127
pelos pesquisadores foram agrupadas em seis categorias de práticas de gestão
destinadas a estimular o empreendedorismo corporativo.
A análise dos achados da pesquisa mostrou semelhanças entre as ações das empresas
em todas as categorias, sendo que as diferenças estão centradas na forma como as
práticas ocorrem ou na sua intensidade.
Os resultados detalhados de cada categoria podem ser observados nas figuras a seguir,
acompanhados de uma síntese das conclusões elaboradas pelos autores do estudo.
Figura 6.5 – Recompensas, incentivos e reconhecimentos
Fonte: Vilas Boas; Santos (2014, p. 405).
Nesta categoria, o estudo concluiu que todas as empresas estudadas reconheciam os
empreendedores corporativos, embora cada uma dessas organizações o fizesse de
maneira diferente.
,
128
Figura 6.6 – Disponibilização de recursos
Fonte: Vilas Boas; Santos (2014, p. 407).
Referente à categoria relacionada à disponibilização de recursos, foi possível identificar
que elas são bastante semelhantes na maioria das empresas. Todas as organizações
analisadas permitem, e algumas até estimulam, a busca de recursos externos, sejam
informações, sejam recursos financeiros.
,
129
Figura 6.7 – Tolerância aos erros identificados
Fonte: Vilas Boas; Santos (2014, p. 408).
As conclusões apontam que as empresas não possuíam práticas de gestão
formalizadas, no entanto, constatou-se que os erros resultantes das experimentações
eram tolerados quando essas eram destinadas a gerar inovações de produtos,
processos e negócios. A tolerância informal era avaliada como estímulo à
aprendizagem e à experimentação.
Figura 6.8 – Apoio da alta administração
Fonte: Vilas Boas; Santos (2014, p. 409).
,
130
O apoio da alta administração às práticas empreendedoras foi contatado em todas as
empresas da amostra, com a utilização de atividade de gestão semelhantes, porém,
adaptadas às realidades de cada organização.
Figura 6.9 – Autonomia para experimentação
Fonte: Vilas Boas; Santos (2014, p. 411).
As conclusões demonstram que as empresas analisadas não tem políticas específicas
para conceder autonomia aos empregados na experimentação de novos métodos para
realizar suas tarefas. No entanto, constatou-se que esse fator não reduziu as
possibilidades de inovação dos colaboradores. Percebe-se que os empregados
entendem a necessidade de solicitar autorização do superior imediato para iniciativas
de empreendedorismo corporativo.
,
131
Figura 6.10 – Estrutura organizacional: unidades dedicadas ao empreendedorismo
corporativo
Fonte: Vilas Boas; Santos (2014, p. 411).
A pesquisa revelou que todas as empresas tinham, em sua estrutura organizacional,
unidades lideradas por empreendedores com o fim específico de desenvolver projetos
de inovação corporativos, viabilizando a recepção dos projetos de empreendedorismo
corporativo, bem como a sua análise e o fornecimento de apoio necessário para os
considerados relevantes para promover a inovação.
Para sintetizar as conclusões do estudo, os autores afirmaram que as empresas
avaliadas demonstraram reconhecer as contribuições do empreendedorismo
corporativo, e o fato de que essas podem ocorrer com maior frequência e qualidade
quando há políticas e ações concretas para estímulo e apoio às iniciativas.
Mesmo tratando-se de um estudo com uma amostra de apenas cinco empresas, o fato
de haver pesquisas sendo promovidas no país sobre o tema, além de institutos
,
132
destinados ao empreendedorismo corporativo como o Ibie, e publicações interessadas
em identificar e premiar as ações nesse sentido, como o ranking da Revista Exame;
demonstram que o assunto tem evoluído e que há terreno fértil para seu crescimento
e desenvolvimento no Brasil.
Conclusão
A globalização, o avanço das tecnologias e as mudanças nos fatores relacionados ao
desenvolvimento econômico têm contribuído para um aumento significativo da
competitividade nos mercados, obrigando as empresas a buscarem novas fontes de
vantagem competitiva. Nesse contexto, a geração de um fluxo contínuo de inovação se
faz necessária para manter o alinhamento com as demandas do mercado.
O empreendedorismo corporativo tem se destacado como uma alternativa para as
organizações estimularem e aproveitarem o potencial dos indivíduos que possuem
habilidade e competência para sugerir que algo seja feito de um modo diferente e
melhor. Nessa perspectiva, o empreendedorismo corporativo torna-se um fator crítico
de sucesso por não estar restrito à criação de novas empresas, mas pela possibilidade
da sua aplicação em organizações de qualquer porte, ampliando seus resultados e
contribuindo para o desenvolvimento econômico.
O empreendedorismo corporativo pode ser conceituado como o processo que
proporciona um ambiente favorável à identificação, desenvolvimento, captura e
implementação de novas oportunidades de negócio que alteram a maneira como os
recursos são empregados; estimulam o desenvolvimento de novas competências
empresariais que resultam em possibilidades inovadoras de posicionamento no
mercado e a criação de valor para acionistas/sócios, funcionários e clientes
Uma organização pode utilizar o empreendedorismo corporativo com vários objetivos,
inclusive, para promover uma renovação estratégica da empresa. As duas principais
vertentes do empreendedorismo aplicado ao ambiente organizacional: Corporate
venture e Intrapreneurship (ou intraempreendedorismo). Enquanto o Corporate
,
133
Venture foca a geração de inovações de dentro para fora da empresa, o
Intraempreendedorismo é utilizado para gerar inovações, desenvolver uma cultura
organizacional empreendedora e auxiliar na renovação estratégica.
O espírito empreendedor se manifesta de várias maneiras na organização e permite
identificar quatro tipos principais de empreendedor corporativo, de acordo com as
atividadesque desenvolvem: clássico, vendedor, gerente e criativo. O objetivo de uma
organização, ao optar por estimular e explorar o comportamento empreender, é
identificar os diversos tipos de empreendedores para reuni-los em equipes
heterogêneas, nas quais cada perfil contribui de maneira relevante em virtude de suas
características e experiências pessoais.
Nas organizações com orientação empreendedora, a cultura organizacional é
construída de maneira a incentivar a geração de ideias, bem como a participação dos
colaboradores em atividades que possam estimular sua criatividade. Os resultados
obtidos são muito valorizados, uma vez que se tornam fontes de oportunidades para
inovações. Assim, uma organização que busca usufruir os benefícios do
empreendedorismo corporativo precisa desenvolver e implantar programas internos
de suporte com ênfase no desenvolvimento dos funcionários, na estrutura
organizacional e seus processos, e também em seu direcionamento estratégico.
No Brasil, o empreendedorismo corporativo pode ser observado por meio de
iniciativas como a criação de um instituto destinado a promover ações de estímulo a
essa modalidade empreendedora, além de publicações especializadas e pesquisas
científicas que se preocupam em avaliar a dinâmica do empreendedorismo nas
organizações brasileiras.
,
134
REFERÊNCIAS
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SAGAH, 2018.
COHEN, D. “O ranking da inovação”. In: Exame.com, 25 maio 2011. Disponível em:
<https://exame.com/revista-exame/o-ranking-da-inovacao-m0051745/>. Acesso em:
02 jul. 2020.
COZZI, A. (org.) Empreendedorismo de base tecnológica. São Paulo: GEN LTC, 2007.
DOLABELA, F. Oficina do empreendedor: metodologia de ensino que ajuda a
transformar conhecimento em riqueza. 6 ed. São Paulo: Sextante, 2011.
DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo corporativo: como ser empreendedor, inovar
e se diferenciar na sua empresa. 3 ed. Rio de Janeiro: LTC, 2017.
FABRETE, T. C. L. Empreendedorismo. 2 ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil,
2019.
SERTEK, P. Empreendedorismo. Curitiba: InterSaberes, 2012.
VILAS BOAS, E. P; SANTOS, S. A. “Empreendedorismo corporativo: estudo de casos
múltiplos sobre as práticas promotoras em empresas atuantes no Brasil”. In: Rev.
Adm. (São Paulo), São Paulo, v. 49, n. 2, p. 399-414, jun. 2014. Disponível em:
<https://bit.ly/2Gp6dVB>. Acesso em: 02 jul. 2020.