Segmentação de mercado

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GREWAL | LEVY
4ª ED.
GREW
AL | LEVY
MARKETING
www.grupoa.com.br
Catalogação na publicação: Poliana Sanchez de Araujo – CRB 10/2094
G841m Grewal, Dhruv.
 Marketing [recurso eletrônico] / Dhruv Grewal, Michael
 Levy ; tradução: Beth Honorato. – 4. ed. – Porto Alegre :
 AMGH, 2016.
 Editado como livro impresso em 2016.
 ISBN 978-85-8055-551-6
 1. Administração - Marketing. I. Levy, Michael. II.
 Título. 
CDU 658.8
Capítulo 7
Marketing B2B
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Após a leitura deste capítulo, você estará apto a:
 OA 7.1 Descrever como as empresas B2B segmentam 
seus mercados.
 OA 7.2 Relacionar as etapas do processo de compra 
B2B.
 OA 7.3 Identificar os papéis dentro do centro de 
compras.
 OA 7.4 Descrever os diferentes tipos de cultura 
organizacional.
 OA 7.5 Detalhar diferentes situações de compra.
Se você é como a maioria das pessoas, o jeans é uma peça básica em seu guarda-roupa. Entretanto, quando você veste uma calça, provavelmente não 
se pergunta onde ela foi fabricada, quanto tecido foi utili-
zado ou que impacto ela tem sobre o ambiente. Contudo, 
para a Levi Strauss & Co., um dos nomes mais antigos em 
matéria de jeans, essas perguntas são importantes para a 
sobrevivência a longo prazo da empresa.1
Mais especificamente, a Levi’s é uma grande con-
sumidora de algodão: Uma única calça de seu jeans 501 
usa em torno de 900 gramas de algodão,2 e a vasta maio-
ria de todos os produtos da Levi’s é feita de algodão. O 
algodão precisa de água para crescer, e o jeans exige 
água durante todo o seu ciclo de vida, seja no proces-
so de lavagem para amaciamento ou na lavanderia. No 
momento em que sua calça jeans mais nova chegar ao 
fim de seu ciclo de vida, terá gasto quase 3.500 litros de 
água.3
Há uma década, esse consumo de água não era 
preocupante. Mas alterações nos padrões de chuva 
provocadas por mudanças climáticas globais estão vin-
culando diretamente o futuro da Levi’s à água: menos 
água significa menos umidade para as plantações de 
algodão e menos algodão significa que a Levi’s terá de 
incorporar mais sintéticos a suas roupas – uma mudança 
significativa para a marca – ou pagar mais por matérias-
-primas escassas. Se a empresa pagar mais, os preços 
mais altos serão repassados aos clientes, possivelmente 
fazendo com que partidários da Levi’s mudem para ou-
tras marcas. Uma terceira alternativa, reduzir o custo de 
matéria-prima de outras peças, como botões e zíperes, 
afeta tanto a marca quanto seus padrões de qualidade, 
embora isso possa ajudar a controlar o custo repassado 
aos consumidores.
Para abordar essas dificuldades, a Levi’s está traba-
lhando com os fornecedores para implementar um pro-
144 Módulo 2 | Compreensão do Mercado
cesso de consumo de água e outras práticas ambientais 
mais sustentáveis, bem como práticas mais responsáveis 
com relação aos trabalhadores de toda a sua cadeia de 
suprimento. Essas parcerias são difíceis de instigar e 
supervisionar porque o algodão é cultivado em mais de 
100 países, principalmente em pequenas propriedades 
agrícolas familiares.4 Há mais de 20 anos, a Levi’s deu seu 
A Levi’s trabalha com seus fornecedores para implementar o uso sustentável de 
água na produção de seus jeans.
O que diferencia uma transação B2B e uma transação B2C 
não é o bem ou serviço em si; na verdade, é o 
usuário final daquele bem ou serviço.
ticidas. Em um dos estudos, conduzido em 
uma propriedade rural na Índia, plantações 
de algodão que utilizavam um novo sistema 
de irrigação gota a gota eram mais altas e 
tinham mais flores do que aquelas que usa-
vam métodos tradicionais. O sistema de irri-
gação por gotejamento diminuiu o consumo 
de água em 70% e encurtou o uso de ele-
tricidade do sistema de três dias para três 
horas. Além disso, distribuía os fertilizantes 
de maneira mais uniforme. Perante tais re-
sultados, a Levi Strauss, IKEA e adidas con-
cordaram em establecer metas agressivas 
para aumentar a quantidade desse algodão 
de melhor qualidade em seus produtos. Adicionalmente, a 
Levi Strauss introduziu uma linha de brim lavado que não 
usa água.
Em conjunto com outros membros do setor de ves-
tuário e fabricantes de roupas para atividades ao ar livre, 
como Target, Nike, Patagonia e REI, a Levi’s adotou uma 
ferramenta de software, the Eco Index, que ajuda os fa-
primeiro passo ao criar o código de conduta Termos de 
Envolvimento, que deixa claro o que a empresa exige de 
seus parceiros comerciais com relação a práticas sociais, 
éticas, legais e ambientais e padrões empregatícios. Esse 
acordo cobre questões como idade de trabalho, saúde 
e segurança, mão de obra infantil, salários, benefícios e 
práticas disciplinares.5
Além disso, a empresa formou uma parceria com 
outras grandes consumidoras de algodão, como IKEA, 
adidas e The Gap; com organizações ambientais como 
a Federação Mundial da Vida Selvagem; e com uma as-
sociação do setor de algodão para estudar práticas de 
cultivo que diminuam o consumo de água e o uso de pes-
bricantes de roupas a determinar o impacto ambiental e 
humano de seus produtos.6 Essas iniciativas vão além do 
consumo de água e incluem todas as etapas do ciclo de 
vida das peças de roupa – da produção de matéria-prima 
ao descarte – e ajudam as empresas a tomar decisões da 
forma mais responsável possível ao selecionar fornece-
dores e distribuir seus artigos.
Seja trabalhando com pequenos proprietários rurais 
em outros países ou com varejistas importantes nos Es-
tados Unidos, as iniciativas da Levi’s para ser uma consu-
midora responsável têm uma coisa em comum: envolvem 
relacionamentos B2B entre as empresas. �
Capítulo 7 | Marketing B2B 145
Marketing empresa–empresa (B2B) é o processo de 
compra e venda de produtos ou serviços a serem usados na 
produção de outros bens e serviços para consumo da orga-
nização compradora ou revenda por atacadistas e varejistas. 
Assim sendo, em uma transação B2B típica, os fabricantes 
(p.ex., Levi’s, Siemens, IBM, Ford) vendem produtos aos ata-
cadistas, que, por sua vez, os vendem aos varejistas. As tran-
sações B2B podem envolver também empresas de serviços 
(p.ex., UPS, Oracle, Accenture), que vendem seus serviços a 
outras empresas, mas não ao consumidor final (p.ex., você). 
O que distingue uma transação B2B e B2C não é o bem ou 
serviço em si; na verdade, é o usuário final daquele bem ou 
serviço. Outra diferença importante é que as transações B2B 
tendem a ser mais complexas e envolvem vários membros 
tanto da organização compradora (p.ex., compradores, equi-
pe de marketing, desenvolvedores de produtos) quanto da 
organização vendedora (p.ex., vendedores, P&D, equipe de 
suporte), ao passo que o B2C com frequência envolve uma 
transação simples entre o varejista e o consumidor final.
A demanda por vendas B2B muitas vezes deriva das 
vendas B2C na mesma cadeia de suprimento. Mais especifi-
camente, a demanda derivada é o vínculo entre a deman-
da do consumidor pelo produto de uma empresa e a compra 
feita pela empresa dos insumos necessários para fabricar ou 
montar esse produto específico. Por exemplo, se mais clien-
tes desejarem comprar grampeadores (uma transação B2C), 
a empresa que os fabrica precisará comprar mais metal de seu 
fornecedor para fazer uma quantidade adicional (uma tran-
sação B2B).
De modo semelhante às organizações que vendem di-
retamente aos consumidores finais, em transações B2C, as 
empresas B2B preocupam-se em atender a tipos específicos 
de mercados de clientes ao criar valor para esses clientes.
7 
Por exemplo, a Intel cria e fabrica processadores que são 
fundamentaispara a velocidade de inúmeros computado-
res modernos vendidos pela Dell ou Compaq, bem como 
para televisores inteligentes com a marca Sony e, no futuro, 
telefones Android comercializados pela empresa Google.
8 
Assim como as empresas B2C, várias empresas B2B con-
sideram mais produtivo concentrar suas iniciativas em se-
tores ou segmentos de mercado essenciais. A Siemens, por 
exemplo, identificou setores essenciais, como saúde, ener-
gia, tecnologia e software, que podem se beneficiar de seu 
know-how. Em vista de sua liderança de mercado na área 
de tratamento de água, a Siemens oferece uma tecnologia 
que possibilita a seus clientes, corporativos ou cívicos, for-
necer abastecimento de água de emergência, instituir pro-
cessos de tratamento de água e adotar sistemas de reutili-
zação de água.
9
Neste capítulo, examinaremos os diferentes tipos de 
mercado B2B e o processo de compra B2B, atentando para 
como ele difere do processo de compra B2C, discutido no 
Capítulo 6. Vários fatores influenciam o processo de compra 
B2B, e também serão analisados.
marketing empresa–
empresa (B2B)
Processo de compra e venda 
de produtos ou serviços a 
serem usados na produção 
de outros bens e serviços 
para consumo da organização 
compradora ou revenda por 
atacadistas e varejistas.
demanda derivada
Vínculo entre a demanda do 
consumidor pelo produto de 
uma empresa e a compra 
dos insumos necessários 
para fabricar ou montar esse 
produto específico.
A Siemens atende a vários mercados B2B.
146 Módulo 2 | Compreensão do Mercado
OA 7.1 Descreva como as empresas B2B segmentam seus 
mercados.
MERCADOS B2B
As transações B2B mais visíveis são aquelas em que fabri-
cantes e fornecedores de serviços vendem a outras empre-
sas. Entretanto, os revendedores, as instituições e os gover-
nos também podem se envolver em transações B2B. Por 
isso, nas seções seguintes, descreveremos cada uma dessas 
organizações B2B (consulte a Figura 7.1).
Fabricantes e fornecedores de 
serviços
Os fabricantes compram as matérias-primas, componentes 
e peças que lhes permitem fabricar e comercializar produ-
tos e serviços de apoio. Por exemplo, o Grupo Volkswagen, 
com sede na Alemanha e maior fabricante de automóveis na 
Europa, é proprietário e distribui as marcas Audi, Bentley, 
Bugatti, Lamborghini, Seat, Skoda, Scania VW e VW Com-
mercial Vehicles.
10 
Embora antigamente seus agentes despen-
dessem 70% do tempo procurando, analisando, validando e 
encaminhando informações sobre peças e componentes, hoje 
eles podem usar o VWSupplyGroup.
com para se comunicar com os forne-
cedores durante qualquer transação, 
de aquisição a logística. O sistema do 
Grupo VW é usado por 45.600 for-
necedores, que, em 2010, estavam en-
volvidos em transações no valor de 
2,13  bilhões de euros (em torno de 
US$ 3 bilhões).
11 
Os agentes de com-
pras recebem descrições on-line sobre 
os produtos diretamente dos fornece-
dores, o que significa que os processos 
de busca que costumavam levar duas horas agora exigem 
cerca de nove minutos. Os usuários desse sistema recebem 
alertas sobre faltas de estoque de peças iminentes e, portanto, 
podem se concentrar em serem eficientes, em vez de perder 
tempo com burocracia.
A IBM forneceu os serviços de consultoria necessários 
para projetar o sistema do Grupo Volkswagen. Essa empresa, 
que um dia foi um dos principais fabricantes de computado-
res e de produtos correlatos, agora gera mais de 90% de seus 
lucros a partir de software, consultoria e financiamento de 
empresas – todas elas consideradas serviços. Como o Grupo 
Volkswagen, ela necessita de inúmeros produtos e serviços 
B2B para sustentar esses empreendimentos. Por exemplo, as 
companhias aéreas que os consultores e fornecedors de ser-
viços da IBM usam para viajar ao redor do mundo também 
utilizam um mix de produtos, como aviões e combusível, bem 
como serviços de consultoria, jurídicos e outros.
Revendedores
Revendedores são intermediários de marketing que reven-
dem produtos fabricados sem alterar significantemente sua 
forma. Por exemplo, atacadistas e distribuidores com-
pram produtos da Xerox e os vendem a varejistas (transação 
B2B), que então os revendem ao consumidor final (transação 
B2C). Porém, esses varejistas podem comprar diretamente 
da Xerox. Portanto, os atacadistas, distribuidores e varejistas 
são revendedores. Os varejistas representam revendedores e 
participam de transações B2B quando adquirem mercado-
rias e utensílios para suas lojas, fazem investimentos de capi-
tal, alugam pontos e realizam operações financeiras.
revendedores
Intermediários de marketing 
que revendem produtos 
fabricados sem alterar 
significantemente sua forma.
atacadistas
Empresas envolvidas com 
a compra, a posse legal 
(com frequência por meio 
de armazenamento), e o 
processamento físico dos 
produtos, em grandes 
quantidades, além da 
revenda desses produtos 
(normalmente em quantidades 
menores) a varejistas ou 
usuários industriais ou 
empresariais.
distribuidores
Tipo de revendedor ou 
intermediário de marketing 
que revende produtos 
manufaturados sem alterar 
significativamente sua forma. 
Normalmente os distribuidores 
compram dos fabricantes e 
vendem a outras empresas – 
por exemplo, varejistas – em 
uma transação B2B.
 � FIGURA 7.1 Mercados B2B.
Revendedores
Fabricantes/
Fornecedores
de serviços
Governo
Instituições
Mercados
B2B
O grupo alemão Volkswagen contata seus fornecedores diretamente 
para adquirir componentes e peças para seus carros, como o Bentley.
Capítulo 7 | Marketing B2B 147
Instituições
As instituições, como hospitais, organizações educacionais e 
organizações religiosas, também compram bens e serviços de 
todos os tipos. Um sistema de escolas públicas, por exemplo, 
pode ter um orçamento anual de US$ 40 milhões apenas para 
livros-texto, o que lhe confere um poder de compra signifi-
cativo e lhe possibilita aproveitar descontos sobre grandes 
quantidades. Entretanto, se cada escola tomar suas próprias 
decisões de compra, o sistema como um todo não consegue 
alavancar seu poder de compra conjunto. As instituições pú-
blicas também se envolvem em relacio-
namentos B2B para satisfazer suas 
necessidades de construção, 
equipamentos, suprimentos, alimentos e serviços de zelado-
ria. Por exemplo, tal como “Marketing social e móvel 7.1” res-
salta, os iPads desempenham um papel crescente em institui-
ções educacionais e empresas, o que indica que as instituições 
precisam começar a tomar decisões de compra também sobre 
esse produto.
Governo
Na maioria dos países, o governo federal tende a ser um dos 
maiores compradores de bens e serviços. Por exemplo, o go-
verno federal americano gasta em torno de US$ 3,7 trilhões 
anualmente na aquisição de bens e serviços.
18 
Se adicionarmos 
a quantia que os governos estaduais e municipais gastam, esses 
7.1
Os iPads vão trabalhar
Desde seu lançamento em 2010, o uso de iPads para jogos, acesso 
on-line, música, vídeos e e-mails se disseminou velozmente. Executi-
vos e educadores versados em tecnologia também perceberam van-
tagens nesses dispositivos que poderiam torná-los úteis no trabalho, 
bem como em atividades de lazer. Tablets pesam menos e custam 
menos do que notebooks. Fazer upload de livros eletrônicos é mais 
moderno e menos caro do que utilizar livros-texto físicos.12 E tanto na 
sala de aula quando no ambiente de trabalho o uso de iPads estende 
a adoção entusiástica da tecnologia que já ocorre naturalmente nos 
contextos sociais.
Esses dispositivos, como os educadores constataram, vão além da 
distribuição de conteúdos de curso porque poupam recursos adicionais 
para as escolas e agregam valor para os alunos. Os alunos podem assis-
tir a vídeos ou tutoriais, fazer anotações, ou usar programas interativos 
que demonstram determinadas habilidades. Eles podem rolar sem es-
forço entre documentos ou textos para chegar a uma seção pertinente 
ao conteúdo em pautana sala de aula. Os alunos de meio período e a 
distância podem se comunicar prontamente com seus colegas e pos-
sivelmente intensificar a colaboração e a aprendizagem em equipe.13 
Aprendizes visuais, crianças com distúrbios do espectro do autismo ou 
deficiências de aprendizado e alunos que cresceram utilizando disposi-
tivos eletrônicos em várias facetas da vida podem se beneficiar da na-
tureza interativa dos iPads. E todos os alunos se beneficiam quando se 
sentem confortáveis com a tecnologia, um conjunto de habilidades vital 
na força de trabalho do futuro.
O iPad está encontrando fãs também no ambiente de trabalho. 
Executivos, funcionários administrativos e clientes em empresas tão 
diversas quanto Wells Fargo Bank, desenvolvedora de software de 
gestão empresarial SAP, e Mercedes-Benz, da Daimler, adotaram 
esse dispositivo. Os pilotos de avião começaram a substituir os fi-
chários cheios de manuais de voo, gráficos de navegação e outros 
conteúdos pelo iPad.14 A Siemens Energy equipou alguns de seus téc-
nicos de manutenção de turbinas eólicas com iPads para que tenham 
acesso conveniente a manuais, checklists e câmeras, mesmo do alto 
de uma torre de 100 metros. Por isso, a Apple, fabricante do iPad, 
afirma que 80% das empresas da Fortune 100 estão usando o iPad ou 
lançaram projetos piloto para experimentá-lo.15
Seja em sala de aula ou no ambiente de trabalho, os iPads tam-
bém têm desvantagens. As escolas podem economizar dinheiro em 
relação aos custos dos livros-texto, mas precisarão de recursos para 
reparos e infraestrutura de conexão sem fio. Os tablets podem for-
talecer a aprendizagem, mas não podem substituir professores nem 
interações entre colegas. Usários acadêmicos e empresariais acham 
que o teclado virtual é difícil para redigir textos mais longos, compar-
tilhar aplicativos é trabalhoso e a multitarefa é impossível. Algumas 
empresas estão sendo dissuadidas pelas violações de segurança do 
iPad; outras rejeitam o foco tradicional da Apple no mercado de con-
sumo, com frequência à custa das vendas empresariais.16 Não obs-
tante essas dificuldades, o iPad ganhou uma posição extremamente 
segura na sala de aula e no ambiente de trabalho.17
Marketing social e móvel
Oitenta por cento das empresas da Fortune 100 estão usando 
o iPad ou lançaram projetos piloto para experimentá-lo.
148 Módulo 2 | Compreensão do Mercado
números atingem proporções descomunais. Especificamente, 
com seus gastos estimados de US$ 526,6 bilhões para o ano 
fiscal de 2014, o Pentágono representa um poder que 
deve ser considerado,
19 
especialmente no 
que diz respeito aos fabricantes de 
equipamentos aeroespaciais e de 
defesa (A&D), alguns dos maiores 
fornecedores de produtos do Pen-
tágono. A Policy Studies Inc. (PSI), 
por exemplo, oferece consultoria, 
tecnologia e serviços terceirizados a 
órgãos governamentais envolvidos 
com justiça criminal, saúde e servi-
ços humanitários. Um dos serviços 
mais visíveis são seus programas de 
apoio a crianças para órgãos gover-
namentais estaduais e municipais.
20
autoavaliação
 1. Quais são os vários mercados B2B?
a
OA 7.2 Relacione as etapas do processo de compra B2B.
O PROCESSO DE COMPRA 
B2B
O processo de compra B2B (Figura 7.2) é paralelo ao pro-
cesso B2C, embora seja diferente em vários sentidos. Am-
bos começam com o reconhecimento de uma necessidade, 
mas as etapas da busca de informações e da avaliação de 
alternativas são mais formais e estruturadas no processo 
B2B. Normalmente, os compradores B2B especificam suas 
necessidades por escrito e pedem aos fornecedores poten-
ciais que submetam propostas formais, ao passo que as 
decisões de compra B2C geralmente são tomadas por in-
divíduos ou famílias, e não precisam de propostas formais.
Assim, para uma família comprar um tablet, basta ir a 
uma loja ou despender alguns minutos on-line e talvez 
realizar algumas pesquisas preliminares sobre o iPad e 
produtos concorrentes.
Entretanto, para um distrito escolar comprar 
1.000 tablets, precisa preencher formulários de 
requisição, aceitar propostas de fabricantes 
e obter aprovação para esse gasto. A 
decisão final fica por conta de 
um comitê, como é o caso para a 
maioria das decisões de compra 
B2B, e geralmente exige muita 
reflexão. Por último, nas situa-
ções de compra B2C, os clientes 
avaliam sua decisão de compra 
e algumas vezes experimentam 
certa dissonância pós-compra. 
Entretanto, avaliações formais de 
desempenho do fornecedor e dos 
produtos vendidos geralmente não ocorrem como no cená-
rio B2B. Vamos examinar todos os seis estágios no contexto 
de um distrito escolar que compra tablets para os alunos do 
ensino médio.
Estágio 1: reconhecimento 
da necessidade
No primeiro estágio do processo de compra B2B, a orga-
nização de compra reconhece, por meio de fontes internas 
ou externas, que possui uma necessidade não satisfeita. O 
distrito escolar de Salt Lake City, Utah, deseja introduzir 
tablets em seus programas de recurso de ensino médio para 
ajudar os alunos a desenvolver uma cultura literária e habi-
lidades correspondentes. Um grupo de educadores analisou 
publicações pedagógicas que descrevem que esses dispo-
sitivos podem ajudar os alunos a aprender melhor pois os 
permite interagir diretamente com os conteúdos, em vez de 
requisição de 
propostas
Processo por meio do qual 
as organizações de compra 
convidam fornecedores 
diferentes a fazerem ofertas 
para lhes fornecer os 
componentes requeridos.
portal web
Site cujo propósito é ser o 
principal ponto de partida para 
os usuários quando eles se 
conectam à internet.
 � FIGURA 7.2 Processo de compra B2B.
Reconhecimento
da necessidade
Especificação
do produto
Processo
de SDP
Análise de
proposta e
seleção
do fornecedor
Especificação
do pedido
Avaliação de
desempenho do
fornecedor
utilizando
métricas
As etapas da busca de informações e da avaliação 
de alternativas são mais formais e 
estruturadas no processo B2B.
O governo americano gasta mais de US$ 5 bilhões por 
ano em equipamentos aeroespaciais e de defesa, de 
parafusos e porcas a este caça F-14 Tomcat.
Capítulo 7 | Marketing B2B 149
apenas ouvir as informações ou vê-las na lousa. Utilizando 
essas informações, eles convenceram a diretoria da escola a 
fornecer os recursos financeiros necessários e estão prontos 
para adquirir 1.000 tablets.
Estágio 2: especificação 
dos produtos
Depois de reconhecer sua necessidade e considerar solu-
ções alternativas, como notebooks, o distrito escolar redige 
uma lista de especificações possíveis que os vendedores de-
vem utilizar para desenvolver sua proposta. As especifica-
ções da escola incluem tamanho da tela, tempo de vida da 
bateria, velocidade do processador, forma de conexão com 
a internet e data de entrega. Além disso, o distrito solicitou 
que fossem pré-instalados vários aplicativos educacionais 
nos tablets, além da remoção de todos os demais e que todo 
tablet viesse com protetor de tela, cabo de energia, tecla-
do e fones de ouvido. O distrito escolar solicitou também 
um contrato de manutenção e assistência de três anos que 
incluísse devolução em 24 horas de qualquer aparelho que 
fosse enviado para manutenção.
Estágio 3: processo de SDP
A solicitação de propostas (SDP), em inglês request for 
proposals (RFP), é um processo comum por meio do qual as 
organizações de compra convidam diferentes fornecedores a 
fazerem ofertas para lhes fornecer os componentes requeri-
dos. A empresa que está comprando pode publicar sua SDP 
no site ou visitar portais web B2B ou informar diretamente 
seus fornecedores preferidos.
21 
Como o distrito escolar citado 
não tem um fornecedor predileto, ele emite uma SDP e con-
vida vários fornecedores de tablet, empresas de tecnologia e 
outras partes interessadas em apresentar uma oferta.
Empresas menores talvez não tenham capacidade para 
atrair maior atenção para suas solicitações de proposta. Por 
isso elas podem procurarum portal web, site cujo propósi-
to é ser o principal ponto de partida para os usuários quan-
do eles se conectam à internet. Embora haja portais gené-
ricos, como Yahoo ou MSN, parceiros B2B conectam-se a 
partir de portais especializados ou de nicho para participar 
de intercâmbios de informações e transações on-line. Esses 
intercâmbios ajudam a otimizar os processos de aquisição 
ou distribuição. Os portais podem oferecer economias de 
custo consideráveis porque eliminam as negociações perió-
dicas e a papelada de rotina e são um meio para formar uma 
cadeia de suprimento que pode responder rapidamente às 
necessidades do comprador.
Empresas de médio e de pequeno porte que procuram 
prestadores de serviços competentes podem usar também 
portais como o Guru.com, criado para ajudar profissionais 
autônomos a entrar em contato com empresas que preci-
sam de seus serviços, sejam eles de design gráfico e dese-
nhos animados ou de consultoria financeira e contábil. 
Atualmente, 724.000 profissionais têm suas ofertas registra-
das nesse local de intercâmbio de serviços e mais de 30.000 
empresas visitam regularmente o site para publicar ordens 
de serviço. Desse modo, o Guru.com agrega valor tanto às 
empresas quanto aos freelancers oferecendo não apenas um 
site para um descobrir o outro, mas também resolução de li-
tígios, caução para pagamentos e um recurso para classificar 
a qualidade dos freelancers.22
Estágio 4: análise da proposta, 
negociação com o fornecedor 
e seleção
A organização compradora, junto com seus principais to-
madores de decisões, avalia todas as propostas recebidas em 
resposta à sua SDP. O distrito escolar, portanto, junto com a 
diretoria, representantes do sindicato dos professores e talvez 
pais interessados, analisa todas as propostas. Muitas empre-
sas reduzem esse processo a alguns fornecedores, geralmente 
aqueles com os quais já têm um relacionamento, e discutem 
os principais termos da venda, como preço, qualidade, entrega 
e financiamento. Algumas empresas têm uma política que exi-
ge a negociação com vários fornecedores, particularmente se 
o produto ou serviço for um componente ou aspecto funda-
mental para seus negócios. Essa política mantém os fornece-
dores em alerta; eles sabem que a empresa compradora sem-
pre pode transferir uma parte maior de seus negócios para 
outro fornecedor se este oferecer melhores condições.
O distrito escolar avalia propostas com base no nível de 
experiência que o fornecedor tem com tablets e tecnologias 
semelhantes porque deseja ter certeza de que seu investi-
mento é confiável a curto prazo e suficientemente flexível 
para aceitar novos aplicativos ou atualizações. Além disso, 
O primeiro estágio no processo de decisão B2B é reconhecer que 
as escolas do ensino médio precisam comprar 1.000 tablets.
EMBORA HAJA PORTAIS GENÉRICOS, COMO YAHOO 
OU MSN, PARCEIROS B2B CONECTAM-SE A PARTIR DE 
PORTAIS ESPECIALIZADOS OU DE NICHO PARA PARTICIPAR DE 
INTERCÂMBIOS DE INFORMAÇÕES E TRANSAÇÕES ON-LINE.
150 Módulo 2 | Compreensão do Mercado
o distrito deseja ter certeza de que a tecnologia dos tablets 
se manterá compatível a mais longo prazo e não se tornará 
obsoleta. A capacidade do fornecedor de atender a essas es-
pecificações também é importante porque, se a bateria pre-
cisar ser recarregada no meio do dia, por exemplo, o aluno 
pode não ter acesso a uma tomada e, por isso, ficar atrás em 
relação a seus colegas. A situação financeira do fornecedor 
oferece igualmente uma indicação importante sobre se ele 
será capaz de se manter no mercado.
Estágio 5: especificação do pedido
No quinto estágio, a empresa faz seu pedido ao fornecedor 
(ou fornecedores) preferido(s). O pedido inclui uma des-
crição detalhada dos produtos, preços, datas de entrega e, 
em alguns casos, multas se o pedido não for atendido no 
prazo. O fornecedor então deve enviar uma notificação de 
que recebeu o pedido e que o atenderá na data especificada. 
No caso dos tablets da escola, as condições sobre quando 
e como o fornecedor deve realizar qualquer manutenção 
preventiva; quem será a pessoa de contato para solucionar 
qualquer problema de entrega ou dos próprios aparelhos; e 
em quais circunstâncias o fornecedor deverá substituir um 
tablet que não estiver funcionando bem devem ser clara-
mente expostas. Questões como manutenção e substituição 
são importantes para a escola porque ela não pode arcar 
com um estoque à mão de tablets suplementares.
Estágio 6: avaliação de 
desempenho do fornecedor 
utilizando métricas
Assim como no processo de compra do consumidor, as 
empresas analisam o desempenho dos fornecedores para 
tomar decisões sobre compras futuras. A diferença é que, 
no ambiente B2B, essa análise normalmente é mais formal 
e objetiva. Vejamos então como o distrito escolar poderia 
avaliar o desempenho do fornecedor dos tablets, com base 
na Figura 7.3, utilizando as seguintes métricas: entrega (em 
relação à data de entrega programada), qualidade, atendi-
mento ao consumidor e resolução de problemas.
 1. A equipe de compras desenvolve uma lista dos aspectos que 
acredita ser fundamental considerar na avaliação do fornece-
dor.
 2. Para determinar a importância de cada um desses aspectos 
(coluna 1), a equipe de compras atribui índice de importância a 
cada um (coluna 2). Quanto mais importante o aspecto, mais 
alta a pontuação recebida, mas os índices de importância de-
vem somar 1. Nesse caso, a equipe de compras acredita que o 
atendimento ao cliente e a qualidade são mais importantes, ao 
passo que a resolução de problemas e entrega são, comparati-
vamente, menos importantes.
 3. Na terceira coluna, a equipe de compras atribui valores que re-
fletem sua avaliação sobre o desempenho do fornecedor. Usan-
do uma escala de 5 pontos, em que 1 é igual a um desempe-
nho ruim e 5 é igual a um desempenho excelente, a equipe de 
compras conclui que o desempenho do fornecedor de tablets 
é muito bom em todas as questões, exceto em qualidade do 
produto.
 4. Para calcular o índice de desempenho geral do fornecedor, 
na quarta coluna, a equipe multiplica a importância de cada 
aspecto pelo índice de desempenho do fornecedor. Como o 
fornecedor de tables teve um bom desempenho nas questões 
mais importantes, quando somamos as pontuações de impor-
tância × desempenho na coluna 4, concluímos que a avalia-
ção geral é muito boa – 4,2 em uma escala de 5 pontos.
autoavaliação
 1. Identifique os estágios no processo de compra B2B.
 2. Como você realiza uma análise de fornecedor?
a
OA 7.3 Identifique os papéis dentro do centro de compras.
CENTRO DE COMPRAS
Na maioria das grandes organizações, geralmente várias 
pessoas são responsáveis pelas decisões de compra. Os 
membros do centro de compras abrangem desde funcio-
nários com um papel formal nas decisões de compra (isto 
é, o departamento de compras ou aquisições), membros 
da equipe de projetos, que especificam matérias-primas 
ou equipamentos necessários, até os funcionários que usa-
rão a nova máquina sendo solicitada. Todos esses funcio-
nários provavelmente terão diferentes papéis no processo 
de compra, os quais os fornecedores precisam entender e 
adaptar às suas iniciativas de marketing e vendas.
centro de compras
Grupo que reúne as pessoas 
normalmente responsáveis 
pelas decisões de compra 
em grandes organizações.
iniciador
Participante do centro de 
compras que primeiro 
sugere a compra de um 
bem ou serviço específico.
influenciador
Participante do centro de 
compras cujas opiniões 
influenciam outros 
membros do grupo na 
decisão final.
decisor
Participante do centro de 
compras que definitivamente 
determina qualquer parte da 
decisão de compra ou toda 
ela – seja comprar, o que 
comprar, como comprar ou 
onde comprar.
comprador
Participante do centro de 
compras que lida com a 
papelada da compra em si.
 � FIGURA 7.3 Avaliando o desempenho de um fornecedor.
(1)
Questões-
-chave
(2)
Índice de 
importância(3) 
Desempenho 
do 
fornecedor
(4) 
Importância × 
desempenho
(2) × (3)
Atendimento 
ao cliente
0,40 5 2,0
Resolução de 
problemas
0,20 4 0,8
Entrega 0,10 5 0,5
Qualidade 0,30 3 0,9
Total 1,0 4,2
Capítulo 7 | Marketing B2B 151
Podemos categorizar seis papéis de compras diferentes 
em um centro de compras comum (consulte a Figura 7.4). 
Uma ou mais pessoas podem assumir determinado papel ou 
uma pessoa poderá assumir mais de um dos seguintes pa-
péis: “(1) iniciador, aquele que inicialmente propõe a com-
pra de um produto ou serviço específico; (2) influenciador, 
aquele cujos pontos de vista influenciam outros membros 
do centro de compras na tomada da decisão final; (3) deci-
sor, a pessoa que realmente determina 
qualquer parte da decisão de compra 
ou toda ela – seja de comprar, o que 
comprar, como comprar e onde com-
prar; (4) comprador, a pessoa que cui-
da da papelada da compra em si; (5) 
usuário, a pessoa que consome ou usa 
o produto ou serviço; e (6) guardião, a 
pessoa que controla as informações ou 
o acesso (ou ambos), aos tomadores de 
decisões e influenciadores.”
23
Para mostrar como um centro de 
compras opera, considere as compras 
feitas por um hospital. Onde os hospi-
tais adquirem as máquinas de raio X, 
seringas e comadres? Por que alguns 
procedimentos médicos são cobertos 
totalmente ou em parte pelo seguro 
enquanto outros não são? Por que seu 
médico pode recomendar um tipo de 
medicamento antialérgico em vez de 
outro?
O iniciador – seu médico Quando 
você busca tratamento com sua médi-
ca, ela inicia o processo de compra ao 
determinar os produtos e serviços mais adequados para sua 
doença ou ferimento. Por exemplo, digamos que você tenha 
caído de costas ao andar de skate e, ao tentar se segurar, arre-
bentou o cotovelo. É necessário fazer uma cirurgia para resta-
belecer a área afetada, o que exigirá a inserção de vários pinos 
para segurar os ossos. Sua médica notifica imediatamente o 
hospital para agendar um horário para o procedimento e es-
pecifica a marca dos pinos necessários para sua cirurgia.
O influenciador – o fornecedor do dispositivo médico, 
a farmácia Durante muitos anos sua médica usou pinos 
ElbowMed, cujo preço é um 
pouco mais alto. Essa mar-
ca lhe foi apresentada pelo 
representante de vendas da 
empresa, que visitou o con-
sultório e demonstrou que 
esses pinos eram bem supe-
riores aos dos concorrentes. 
A médica reconheceu que a 
ElbowMed oferecia um bom 
valor. Munido de dados empíricos e estudos de caso, o re-
presentante de vendas da empresa acabou influenciando a 
decisão de sua médica sobre usar o pino dessa marca.
O decisor – o hospital Embora seu médico tenha solicitado 
pinos da marca ElbowMed, o hospital é o real responsável 
pela decisão de comprá-los ou não. Como o hospital fornece 
a sala de operações, os instrumentos e os suprimentos médi-
cos, seus administradores precisam ponderar sobre uma va-
riedade de fatores para determinar não apenas se os pinos 
ElbowMed são melhores para os pacientes, mas se seu custo é 
reembolsável pelas várias seguradoras.
O comprador O verdadeiro comprador dos pinos prova-
velmente será o gerente de suprimentos do hospital, res-
ponsável pelas compras e por manter o estoque do hospital 
da maneira mais eficiente em termos de 
custo. Embora os pinos ElbowMed sejam 
específicos para o seu tipo de procedi-
mento, outros itens, como gaze e suturas, 
podem ser comprados por meio de uma 
organização de compra em grupo, o que 
resulta em melhores preços em virtude 
do volume de compras.
O usuário – o paciente Basicamente, 
o processo de compra para esse procedi-
mento será em grande medida influen-
ciado pelo usuário: você, aquele que 
quebrou o cotovelo. Se você não estiver 
tranquilo com relação ao procedimento 
ou tiver lido a respeito de procedimen-
tos alternativos que lhe parecem melho-
res, talvez conclua que os pinos Elbow-
Med não são os mais adequados para o 
tratamento.
O guardião – a empresa de segu-
ros Sua seguradora acha que os pinos 
ElbowMed são muito caros e que ou-
tros pinos apresentam resultados igual-
mente eficazes e, portanto, recusa-se a 
reembolsar o hospital totalmente ou em 
parte pelos pinos.
Como podemos perceber, a decisão de compra final 
deve levar em conta todos os participantes do centro de 
compras. “Dilema ético e social 7.1” examina a prática an-
tiética, ilegal e internacional de influenciar influenciadores 
por meio de presentes caros e de pagamentos.
OA 7.4 Descreva os diferentes tipos de cultura organizacional.
 � FIGURA 7.4 Os papéis no centro de compras.
Centro de 
compras
Influenciador
Usuário
Comprador
Decisor
Guardião
Iniciador
usuário
A pessoa que consome ou 
usa o produto ou serviço 
comprado pelo centro de 
compras.
guardião
Participante do centro de 
compras que controla as 
informações ou o acesso aos 
tomadores de decisões e 
influenciadores.
Do ponto de vista ético, que 
informações representantes de vendas 
farmacêuticos devem fornecer aos 
médicos?
152 Módulo 2 | Compreensão do Mercado
Dilema ético e social 7.1
Parte do negócio ou 
suborno?
Em algumas partes do mundo, aceitar dinhei-
ro, oferecer presentes caros ou distribuir 
pagamentos a representantes governamen-
tais ou empresariais para influenciar deci-
sões comerciais é uma prática comercial 
aceitável.24 Contudo, nos Estados Unidos, 
tais práticas são consideradas antiéticas e 
ilegais. Como o mundo está se tornando uma 
economia mais global, a pressão para nive-
lar o campo de jogo por meio da eliminação 
do suborno é crescente. Entretanto, países 
que tradicionalmente utilizavam suborno 
comercial defendem que a criminalização 
dessa atividade afetará negativamente sua 
capacidade de concorrer.25 Como executivos 
que conduzem negócios em nível internacio-
nal reagem quando um comportamento que 
poderia lhes valer um contrato lucrativo em 
determinado país pode levá-los à prisão em 
outro?
Sempre que as empresas cooperaram 
umas com as outras ou têm relação com o 
governo, existe oportunidade de suborno. 
Um presente extravagante ou um incentivo 
econômico pode significar um contrato lu-
crativo para um empreiteiro. Uma troca de 
dinheiro confidencial entre um executivo 
e um funcionário público pode render um 
carro ao funcionário público e, ao mesmo 
tempo, possibilitar à empresa desse execu-
tivo passar por cima de uma restrição que 
poderia impedir seu crescimento. Esses 
tipos de interação ocorrem a portas fecha-
das e entre duas pessoas, mas podem ter 
repercussões significativas, como infraes-
trutura, pontes e prédios inseguros, se ocor-
rerem no contexto de grandes transações 
comerciais. Desse modo, cada vez mais as 
economias mundiais exigem o fim do 
suborno no exterior.
Uma das táticas utilizadas é 
um relatório público da organização 
Transparência Internacional que compara 
os índices de corrupção de países e seto-
res.26 Essa investigação revela tendências 
inesperadas, como evidências de que os 
subornos entre empresas são quase tão 
comuns quanto os subornos passados sor-
rateiramente a funcionários públicos. Ao 
evidenciar esses setores empresariais ou 
países considerados os piores infratores, o 
Índice de Suborno também procura provo-
car mudanças, seja por meio de constran-
gimentos ou por repercussões econômicas, 
que levam as empresas a se recusar a con-
duzir negócios em economias corruptas. Por 
fim, esse relatório dá destaque a sugestões 
para reduzir a corrupção e a incentivos de 
melhoria.
O Índice de Suborno da Transparência 
Internacional de 2011, como sintetizado no 
gráfico a seguir, revela que todas 28 maio-
res economias do mundo envolveram-se 
com suborno; a China e a Rússia eviden-
ciaram-se como os países mais propensos 
a usar dinheiro e presentes para influenciar 
decisões. Embora esses números tenham 
permanecido relativamente iguais desde 
2008, esses dois países recentemente co-
meçaram a impor repercussões legais a 
empresas e indivíduosenvolvidos com su-
borno comercial internacional.
Esse relatório ressalta os resultados 
positivos da redução da corrupção: um 
levantamento empresarial conduzido na 
Europa constatou que dois terços dos en-
trevistados acreditam que uma empresa 
com reputação de comportamento ético 
desfruta de vantagem comercial.27 Consta-
tações desse tipo, associadas a uma maior 
transparência nas práticas comerciais, 
padrões internacionais anticorrupção, mo-
nitoramento e imposição de políticas e leis 
comerciais anticorrupção e capacitação de 
informantes e denunciantes, podem tam-
bém ajudar a reduzir os índices de suborno 
em nível internacional.
Embora em algumas partes do mundo 
o suborno faça parte dos negócios, nos 
Estados Unidos é considerado antiético 
e ilegal.
10
8
6
4
2
0
9,08,07,57,06,56,0 8,5
Cingapura
Hong Kong Alemanha
EUA
Austrália
SuíçaFrançaEmirados Árabes Unidos
Coreia do Sul
África do Sul
China Arábia Saudita Itália
Brasil
Turquia
Rússia
ÍndiaMéxico
Indonésia Argentina
Japão
Grã-Bretanha
Bélgica Espanha
Canadá Holanda
Ín
d
ic
e 
d
e 
p
er
ce
p
çã
o
 d
e 
co
rr
u
p
çã
o
, 2
01
1,
10
 =
 m
en
o
s 
co
rr
u
p
to
Índice de pagadores de suborno, 2011,
10 = nunca se envolveu com suborno
Níveis de corrupção percebidos por país e propensão das empresas a subornar
12
Fonte: © The Economist Newspaper Limited, London.
Capítulo 7 | Marketing B2B 153
Cultura organizacional
A cultura organizacional de uma empresa reflete o con-
junto de valores, tradições e costumes que direcionam o 
comportamento de seus funcionários. Ela com frequência 
compreende um conjunto de diretrizes implícitas que os 
funcionários compartilham por meio de várias situações de 
trabalho. Por exemplo, os compradores do Walmart não têm 
permissão para aceitar nenhum presente de um fornecedor, 
por menor que seja, nem mesmo uma xícara de café. Essa 
regra evidencia sua cultura corporativa em geral: é uma em-
presa de baixo custo cujos compradores devem fundamen-
tar suas decisões somente nos méritos dos produtos e de 
seus fornecedores.
A cultura organizacional pode ter grande influência so-
bre as decisões de compra, e a cultura do centro de compras 
corporativo pode ser dividida em quatro tipos: autocrática, 
democrática, consultiva e de consenso, como mostrado na 
Figura 7.5. Saber qual cultura do centro de compras é pre-
dominante em uma organização ajuda o vendedor a deci-
dir como abordar um cliente específico, como e para quem 
entregar as informações pertinentes e para quem fazer as 
apresentações de vendas.
Em um centro de compras au-
tocrático, embora possa haver vários 
participantes, uma única pessoa toma 
a decisão, sendo que em um centro de 
compras democrático a maioria dita 
as regras. Os centros de compras 
consultivos têm uma pessoa para 
tomar a decisão, mas esta solicita a 
opinião de outras antes de fazê-lo. Por 
último, em um centro de compras de 
consenso, todos os membros devem 
chegar a um acordo coletivo em rela-
ção a uma compra específica.
28
Culturas funcionam como enti-
dades orgânicas e vivas que mudam e 
crescem do mesmo modo que as organi-
zações. Dentro de algumas empresas, a cultura pode variar até 
mesmo de acordo com a geografia, divisão ou departamento 
funcional. Seja você um membro do centro de compras ou um 
fornecedor tentando vender para esse centro, é extremamen-
te importante entender sua cultura e o papel dos principais 
participantes no processo de compra. Não conhecer esses pa-
peis pode gerar grande perda de tempo – tanto seu quanto do 
centro de compras – e até mesmo indispor aquele que de fato 
toma as decisões.
Construindo relacionamentos 
B2B
Nos contextos B2B, existem inúmeras alternativas para me-
lhorar relacionamentos, e esses métodos parecem estar pro-
gredindo e evoluindo a cada minuto. Por exemplo, os blogs e 
as mídias sociais podem criar consciência, oferecer resultados 
de mecanismo de busca, instruir clientes existentes e poten-
ciais sobre produtos ou serviços e transformar uma cultura 
corporativa aparentemente fria em aconchegante.
29 
Um espe-
cialista oferecendo conselhos e informações sobre os produtos 
aumenta a consciência de marca, e o blog é um ótimo meio 
para isso. As informações analíticas da web, como tráfego no 
site e número de comentários, podem 
oferecer avaliações tangíveis, mas uma 
medida mais adequada é a frequência 
com que o blog é mencionado em ou-
tros lugares, a atenção que recebe da 
mídia e a interação, envolvimento, inti-
midade e influência que ela promove.
A rede social LinkedIn.com é 
usada primordialmente como rede de 
contato entre profissionais liberais no 
mercado B2B (consulte “Marketing so-
cial e móvel 7.2”). O microblog Twitter 
também é útil para as organizações B2B 
porque elas podem se comunicar com 
outras empresas com a frequência dese-
jada. Empresas como a HootSuite facili-
tam para as empresas usuárias do Twitter o gerenciamento de 
seus seguidores, atualização de suas publicações, acompanha-
mento de informações analíticas e até programação de suas 
mensagens, do mesmo modo que fariam em uma campanha 
de marketing tradicional.30
A maioria das organizações B2B usa relatórios técni-
cos para essas iniciativas de marketing e a maioria dos com-
pradores B2B os leem regularmente antes de realizar uma 
compra.
31 
Quando os executivos se defrontam com uma 
necessidade comercial não atendida, normalmente recor-
rem a esses relatórios. Um parceiro B2B talvez tenha uma 
solução tecnologicamente avançada, mas os compradores 
precisam entender a solução para considerar a possibilidade 
de comprá-la. Um bom relatório fornece informações sobre 
o setor e suas dificuldades em um contexto instrutivo, e não 
cultura 
organizacional
Reflete o conjunto de valores, 
tradições e costumes que 
direcionam o comportamento 
dos funcionários de uma 
empresa.
centro de compras 
autocrático
Centro de compras no qual 
uma única pessoa toma 
a decisão, embora possa 
haver vários participantes.
centro de compras 
democrático
Centro de compras no qual 
a maioria dita as regras na 
tomada de decisões.
centro de compras 
consultivo
Centro de compras no qual 
uma pessoa toma a decisão, 
mas solicita a opinião de 
outros antes de fazê-lo.
centro de compras 
de consenso
Centro de compras no qual 
todos os membros devem 
chegar a um acordo coletivo 
em relação a uma compra 
específica.
Culturas 
funcionam como 
entidades orgânicas 
e vivas que mudam 
e crescem do 
mesmo modo que as 
organizações. 
 � FIGURA 7.5 Cultura organizacional de compras.
De consenso
Democrática
ConsultivaAutocrática
Cultura
de compra
154 Módulo 2 | Compreensão do Mercado
em um sentido promocional, de modo que não pareça mera 
propaganda. Ou seja, o objetivo dos relatórios técnicos é for-
necer informações importantes que possam ser facilmente 
compreendidos pelos empresários e ajudem a empresa a en-
frentar seus problemas com novas soluções.
OA 7.5 Detalhe diferentes situações de compra.
SITUAÇÕES DE COMPRA
O tipo de situação de compra também afeta o processo de 
decisão B2B. A maioria das situações de compra B2B pode 
ser categorizada em três tipos: compras novas, recompras 
modificadas e recompras diretas. (Consulte a Figura 7.6). 
7.2
Tirando máximo proveito do LinkedIn
O marketing B2B pode parecer um tanto impessoal. Contudo, mes-
mo em situações de compra formalizadas e padronizadas, relacio-
namentos pessoais contam. Por isso, as mídias sociais, com alguns 
ajustes, desempenham um papel fundamental nesse cenário, do 
mesmo modo que o fazem em contextos voltados para o consumidor. 
O LinkedIn talvez seja o melhor exemplo de site de mídia social para 
profissionais de negócios. Criado em 2003, o site atrai em torno de 
1 milhão de membros semanalmente. Em março de 2011, o número 
mundial de afiliados ultrapassou a marca de 100 milhões. Ele é ofe-
recido em 6 idiomas e 200 países, o que significa que ajuda as intera-
ções B2B a superarfronteiras geográficas.32
Mais especificamente, o LinkedIn pode ostentar executivos de 
todas as empresas da Fortune 500 entre os afiliados ao seu site. Por 
isso, seu potencial para estabelecer redes de contatos, tanto para in-
divíduos quanto para empresas, é praticamente imbatível. Essa rede 
de contatos envolve vários grupos importantes:33
• Clientes existentes e potenciais. O LinkedIn possibilita que uma 
empresa ou seus representantes se apresentem para possíveis 
compradores, utilizando um formato confiável e de fácil acesso. 
A opção Q&A nas páginas do LinkedIn também permite que os 
clientes façam perguntas e que os fornecedores demonstrem 
seu conhecimento.
• Investidores. A página do LinkedIn oferece evidências tangíveis 
da existência da empresa e de seu compromisso, informações 
fundamentais para pessoas que talvez estejam dispostas a in-
vestir no desenvolvimento da empresa.
• Fornecedores. Criando um grupo próprio no LinkedIn, com-
pradores B2B podem identificar mais adequadamente que 
fornecedores no mercado correspondem melhor às suas ne-
cessidades e estão mais interessados em fornecer os recursos 
necessários.
• Funcionários atuais e prospectivos. O LinkedIn é uma ótima fon-
te para encontrar funcionários diligentes, profissionais, interes-
sados e qualificados. Além disso, se uma empresa mantiver um 
vínculo com seus antigos funcionários, poderá obter uma boa 
fonte de referências – supondo que esses funcionários saiam 
deixando as portas abertas.
• Analistas. A função de um analista é encontrar informações 
detalhadas sobre uma empresa e depois a recomendar, ou não, 
ao mercado. O LinkedIn oferece recursos para as empresas 
fornecerem informações em um contexto confiável e ao mesmo 
firmemente controlado.
Além disso, o site fornece informações analíticas sofisticadas para 
monitorar todas essas oportunidades de formar redes de contatos. 
Os usuários podem ver quem visitou sua página e quais descrições 
eles viram e até comparar o desempenho de sua página com o da 
página de outros concorrentes no LinkedIn.34
Marketing social e móvel
O LinkedIn talvez seja o melhor site de mídia social para formar 
uma rede de contatos com profissionais de negócios.
 � FIGURA 7.6 Situações de compra.
Situações
de compra
Compra 
Recompra
direta
Recompra
modificada
Capítulo 7 | Marketing B2B 155
Para esclarecer as nuances entre essas três situações de 
compra, retratamos como as faculdades e as universidades 
desenvolvem relacionamentos com alguns de seus fornece-
dores. A maioria das universidades negocia com fabricantes 
de roupas esportivas, como Nike, Reebok e New Balance, 
para estabelecer acordos de compra para suas equipes es-
portivas. Escolas com times esportivos de sucesso têm tido 
muito êxito na administração desses relacionamentos, para 
benefício tanto da equipe quanto da empresa.
35
 As grandes 
universidades que vencem campeonatos nacionais, como a 
Universidade do Alabama ou a USC, podem solicitar patro-
cínios em troca de equipamentos esportivos, ao passo que 
times menos populares ou escolas menores normalmente 
são obrigadas a aceitar um patrocínio direto e concordar em 
comprar daquele fornecedor por um período específico. Em 
troca do patrocínio, os fornecedores ganham o direito de 
vender roupas com o logotipo da universidade e exigir que 
o time da escola compre apenas seus produtos. Muitas em-
presas de vestuário obtêm uma parte significativa de suas 
receitas por meio de acordos de patrocínio que lhes dão o 
direito de vender roupas com o logotipo de universidades 
bastante conhecidas. 
compra nova
Em um ambiente B2B, compra 
de um produto ou serviço 
pela primeira vez; a decisão 
de compra tende a ser 
bastante envolvente porque o 
comprador ou a organização 
de compra não tem nenhuma 
experiência com o que está 
sendo adquirido.
A maioria das universidades negocia com fabricantes de roupas 
esportivas, como Nike, Reebok e New Balance, para estabelecer acordos 
de compra para suas equipes esportivas.
Escolas como a Universidade do Alabama negociam com fabricantes de vestuário 
esportivo como a Nike para obter equipamento esportivo gratuito. Os fabricantes, por 
sua vez, podem vender roupas com o logotipo da universidade.
Em uma situação de compra nova, o cliente compra um 
produto ou serviço pela primeira vez,
36 
o que significa que 
a decisão de compra tende a ser bastante envolvente pois o 
comprador, ou a organização de compras, não tem experiência 
com o que está sendo adquirido. No contex-
to B2B, o centro de compras provavelmente 
seguirá as seis etapas do processo de compra 
e envolverá muitas pessoas nas respectivas 
decisões. As compras novas usuais variam de 
bens de capital a componentes que a empresa 
já fabricava anteriormente, mas que agora de-
cidiu comprar. Por exemplo, uma faculdade 
pequena precisa decidir que empresa de ves-
tuário esportivo deve abordar em busca de 
patrocínio. No caso das faculdades menores, 
a prioridade é encontrar uma empresa que 
patrocine várias equipes esportivas – como 
futebol feminino e basquetebol masculino –, 
embora deva contrabalançar outras conside-
rações também, como duração do contrato. 
Alguns fornecedores oferecem privilégios 
para atrair novos compradores; a New Balan-
ce oferece aos times que firmam contratos de 
longo prazo provas de roupa personalizadas 
para seus jogadores. A cada temporada, uma 
equipe de vendas da New Balance visita a es-
cola e tira as medidas de cada jogador para 
obter o melhor ajuste possível.
Por meio de outro tipo 
de exemplo, “Agregando 
valor 7.1” ressalta como o 
HubSpot ajuda os comprado-
res a ficarem mais informa-
dos sobre os produtos antes 
de entrarem em um processo 
de compra B2B.
Outro exemplo de compra nova ocorre no setor de 
moda, no qual os desfiles oferecem aos compradores ataca-
distas uma oportunidade de examinar novas linhas de rou-
pas e fazer pedidos. As vendas com frequência ocorrem em 
reuniões particulares, tanto antes quanto depois dos desfiles. 
Os compradores reúnem-se com os estilistas, falam sobre a 
linha e observam modelos vestidos com as roupas. O desafio 
para o comprador é então determinar quais itens venderão 
mais nas lojas que ele representa e ao mesmo tempo como 
um item ficará em tamanhos regulares, em contraposição 
aos dos modelos. Além disso, os compradores devem ne-
gociar a compra de pedidos que talvez só sejam entregues 
em seis meses. Os compradores podem também sugerir al-
terações para tornar as roupas mais ou menos caras ou mais 
confortáveis para seus clientes. Ambas as partes reconhecem 
o quanto esse relacionamento é significativo, o que ocasio-
nalmente induz os compradores a comprar alguns itens do 
estilista, mesmo que eles não se enquadrem exatamente às 
156 Módulo 2 | Compreensão do Mercado
Agregando valor 7.1
Enviando mensagens com o 
marketing de entrada37
Os mecanismos de pesquisa, as páginas web das empresas, os sites 
de mídia social e a blogosfera transformaram a forma como as em-
presas descobrem e compram produtos e serviços. Diferentemente 
de uma década atrás, quando um cliente prospectivo tinha pouco co-
nhecimento sobre os produtos de um fornecedor no primeiro contato, 
atualmente, antes de falar com um fornecedor, os clientes realizam 
pesquisas na internet usando palavras-chave relevantes e analisam 
o site das empresas. Dessa forma, eles podem ser adequadamente 
informados e ficar seriamente interessados em uma compra, dando 
uma nova eficiência às transações B2B. Contudo, esse avanço só 
funciona se as empresas tiverem conhecimento de marketing para 
tirar vantagem da tecnologia atual.
Dois empreendedores perceberam que pequenas empresas e 
start-ups sem habilidade para usar essas ferramentas eficazmente 
perdem-se na confusão mesmo que os clientes prospectivos este-
jam procurando fornecedores em seu nicho. Além disso, empresas 
que contam com profissionais de marketing ficarão em desvan-
tagem se esses profissionaisse apoiarem apenas nas melhores 
práticas tradicionais, como propaganda impressa, telemarketing e 
feiras comerciais. Para ajudar essas empresas a transformar sua 
abordagem de marketing, esses dois empreendedores lançaram 
um software correspondente. A ideia era abandonar o marketing 
de saída (outbound) invasivo, que cada vez mais as pessoas têm 
como filtrar, e substituí-lo pelo marketing de entrada (inbound). O 
marketing de entrada, definido como uma tática de marketing que 
procurar atrair o interesse do cliente, em vez de comprá-lo, está 
fundamentado na compreensão de que Facebook, Twitter, críticas 
on-line dos usuários, smartphones, blogs e sites são uma força real 
por trás de como os atores do mercado atual de fato se informam 
e fazem compras.
O software HubSpot contém ferramentas fáceis de usar que 
ajudam as empresas a serem percebidas, a converter os visitantes 
do site em clientes e a analisar a eficácia das iniciativas de marke-
ting ao longo dos canais. Dentre as ferramentas na primeira catego-
ria, por exemplo, encontra-se um classificador de palavras-chave 
que ajuda as empresas a criar conteúdo e uma lista de palavras-
-chave relevantes para melhorar as probabilidades de ser encon-
trada e a sua classificação nos mecanismos de pesquisa. Por meio 
das ferramentas de conversão de leads, empresas sem habilidade 
técnica podem criar páginas de conversão com formulários de 
captura de leads personalizáveis, e-mails de resposta automática 
e páginas de agradecimento. Essas ferramentas podem ser usadas 
também para personalizar e-mails para novos leads de acordo com 
uma programação escolhida pela própria empresa. As ferramentas 
analíticas de marketing permitem aos clientes do HubSpot monitorar 
os concorrentes, avaliar o impacto de um blog e comparar a eficácia 
de todos canais de marketing para oferecer percepções importan-
tes sobre o comportamento dos clientes e a importância de cada 
canal para os resultados financeiros.
A abordagem da empresa HubSpot tem sido favorável tanto 
para os fundadores quanto para os clientes. A empresa, criada em 
junho de 2006, conquistou 3.500 clientes em quatro anos e é a segun-
da empresa de software as a service (SAS) de mais rápido cresci-
mento da história.
Um dos clientes, o Instituto Nacional de Condicionamento Físi-
co e Esporte (National Institute for Fitness and Sport – NIFS) sem fins 
lucrativos, desejava aumentar sua visibilidade junto aos centros de 
condicionamento físico corporativos e para aposentados. Depois de 
enfrentar dificuldades para aumentar o tráfego para seu site – e de 
uma campanha de marketing onerosa e ineficaz –, o NIFS procurou 
a empresa HubSpot. Em decorrência disso, houve um aumento de 
mais de 200% no tráfego e na quantidade de leads e um aumento de 
16% no tráfego em mídia social. De acordo com o diretor de mídia do 
NIFS, o instituto de condicionamento “obteve um número de requisi-
ções de proposta de empresas que nunca teriam prestado atenção 
em nós a princípio porque agora somos capazes de nos destacar nos 
mecanismos de busca”.38
Empresas como a HubSpot aproveitam as mudanças que já 
ocorreram no mercado para reduzir os custos e melhorar a eficá-
cia do marketing. Como a tecnologia está evoluindo e cada vez mais 
empresas e compradores individuais utilizam informações on-line 
para tomar decisões de compra, as empresas terão de adaptar suas 
estratégias de marketing para abarcar novas tecnologias e novos 
comportamentos de compra.
A empresa HubSpot ajuda seus clientes a serem percebidos na internet.
Capítulo 7 | Marketing B2B 157
preferências dos clientes da loja. Isso garante que o compra-
dor tenha acesso à coleção do estilista na próxima estação.
39
Em uma recompra modificada, o comprador com-
prou um produto similar no passado, mas decidiu alterar 
algumas especificações, como preço desejado, nível de 
qualidade, nível de atendimento ao cliente, opcionais etc. 
Os fornecedores atuais provavelmente terão vantagem em 
fechar a venda em uma situação de recompra modificada, 
contanto que o motivo da alteração não seja insatisfação 
com o fornecedor ou seus produtos. O Departamento de 
Esportes da Universidade Estadual de Ohio poderia alterar 
as especificações de seus tênis de basquete depois de notar 
algumas melhorias realizadas nos calçados adidas usados 
pela Universidade de Michigan, por exemplo.
As recompras diretas ocorrem quando o comprador, 
ou a organização de compras, simplesmente compra unidades 
adicionais de produtos que haviam sido comprados previa-
mente. Várias compras B2B tendem a se enquadrar na cate-
goria de recompra direta. Por exemplo, os times esportivos 
precisam recomprar uma quantidade enorme de produtos 
que não são cobertos pelos patrocínios de vestuário, como 
faixas para os tornozelos dos atletas ou pesos para a sala de 
musculação. A compra de água engarrafada em geral também 
requer recompras diretas junto a um fornecedor existente.
Essas variadas situações de compra exigem estratégias de 
marketing e de vendas bastante diferentes. A mais complexa 
e mais difícil é a compra nova, pois exige que a organização 
de compras mude suas práticas atuais e aquilo que compra. 
Por esse motivo, provavelmente vários membros do centro 
de compras se envolverão, e o nível desse envolvimento será 
mais intenso do que no caso de uma recompra modificada ou 
direta. Nas situações de compras novas, os membros do centro 
de compras em geral também gastam mais tempo em cada 
estágio do processo de compras B2B, similar ao processo de 
tomada de decisão estendida que os consumidores usam no 
processo B2C. Em comparação, nas recompras modificadas, 
os compradores gastam menos tempo em cada estágio do pro-
cesso de compra B2B, similar à tomada de decisão limitada do 
processo B2C (consulte o Capítulo 6).
Nas recompras diretas, no entanto, o comprador muitas 
vezes é o único membro do centro de compras envolvido no 
processo. Assim como na compra habitual de um consumi-
dor, as recompras diretas com frequência permitem que o 
comprador reconheça as necessidades da empresa e siga di-
retamente para a quinta etapa do processo de compra B2B, 
pulando as etapas de especificação do produto, processo de 
RPP e a análise da proposta e seleção do fornecedor.
Portanto, em vários sentidos, o marketing B2B ao mes-
mo tempo difere e espelha o processo de comportamento do 
consumidor (B2C) que detalhamos no Capítulo 6. As diferen-
ças nos seis estágios do processo de compra fazem sentido em 
vista dos diversos fatores exclusivos que entram em jogo. A 
constituição do centro de compras (iniciador, influenciador, 
decisor, comprador, usuário e guardião), a cultura da empre-
sa que está comprando (autocrática, democrática, consultiva 
ou de consenso) e o contexto da situação de compra (compra 
nova, recompra modificada ou recompra direta) influenciam 
o processo de compra B2B de variadas formas, o que signifi-
ca que os vendedores devem estar sempre conscientes desses 
fatores se desejarem ter sucesso em suas tentativas de vendas. 
Por fim, assim como ocorreu em quase qualquer lugar para o 
qual olhamos, a internet mudou radicalmente alguns elemen-
tos do universo B2B, aumentando a frequência dos intercâm-
bios eletrônicos particulares e dos leilões. �
autoavaliação
 1. Que fatores influenciam o processo de compra B2B?
 2. Quais são os seis papéis de compras?
 3. Qual a diferença entre compra nova, recompra e recom-
pra modificada?
a
recompra modificada
Refere-se a uma situação em 
que o comprador comprou um 
produto similar no passado, 
mas decidiu alterar algumas 
especificações, como preço 
desejado, nível de qualidade, 
nível de atendimento ao 
cliente, opcionais etc.
recompra direta
Refere-se a quando o 
comprador, ou a organização 
de compras, simplesmente 
compra unidades adicionais 
de produtos que haviam sido 
comprados previamente.
loja.grupoa.com.br
para conteúdos adicionais
de estudo, como testes
e vídeos.
confira!
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Capítulo 8
Marketing Global
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Após a leitura deste capítulo, você estará apto a:
 OA 8.1 Descrever os componentes da avaliação de 
mercado de um país.
 OA 8.2 Compreender as oportunidades de marketing 
nos países do BRIC.
 OA 8.3 Identificar as várias estratégias para entrada 
em um mercado.
 OA 8.4 Ressaltar as semelhanças e as diferenças 
entre uma estratégia de marketing doméstica e 
uma estratégia de marketing global.
Do Maharaja Mac na Índia até o Hambúrguer da Prosperidade preparado especialmente para as celebrações do Ano-Novo chinês, o McDonald’s 
construiu um império global de fast-food sob seus arcos 
dourados. Hoje, apenas 31% da receita do McDonald’s 
provém das vendas nos Estados Unidos, enquanto a 
maior parte de seu crescimento internacional procede 
das economias em expansão no Brasil, Rússia, China e 
Índia.1 Pioneiro em franquias no exterior, o McDonald’s 
não poupou esforços para penetrar os mercados es-
trangeiros. Na China, a empresa recentemente anun-
ciou que em quatro anos pretende abrir um novo restau-
rante diariamente para atender sua meta imediata de 
2.000 unidades.2 No Brasil, criou o primeiro restaurante 
fast-food da América Latina certificado ambientalmen-
te. Já na Índia, um vasto mercado definido por nítidas 
diferenças culturais, foi necessária uma abordagem 
mais modesta que permitisse ao McDonald’s desen-
volver sua infraestrutura imobiliária e de suprimentos, 
treinar sua força de trabalho e gerência local na famo-
sa Universidade do Hambúrguer, de sua propriedade, e 
adaptar o cardápio aos clientes vegetarianos.3 Embora 
o McAloo Tikki Burger tenha sido um grande sucesso, a 
empresa abriu apenas 210 restaurantes na Índia desde 
1996.
Entretanto, a estratégia de crescimento do 
McDonald’s não se apoia apenas na abertura de novos 
pontos. Em cidades lotadas, onde os preços dos imóveis 
são muito altos para construir restaurantes drive-through, 
a empresa contratou inúmeros pilotos de motos de pe-
queno porte para entregar Big Macs aos clientes. Essa 
abordagem de agilidade na entrega hoje é essencial em 
cidades como Pequim e Kuwait. Os pedidos on-line são 
o próximo passo, embora o desafio seja reduzir o custo 
dos call centers para apoiar esse novo modelo de distri-
buição.4
Não obstante o crescimento nessas economias 
em rápida transição, a Europa ainda gera o grosso das 
vendas do McDonald’s no exterior. A maior parte do 
novo crescimento provém da Rússia, onde a empresa 
tem 245 pontos e controla 70% da crescente atividade 
de fast-food. Mesmo que os concorrentes de fast-food 
enfrentem uma possível saturação de mercado nos Es-
tados Unidos, a demanda dos russos por hambúrgueres 
rápidos parece ser insaciável.5 O que motiva esse apetite 
russo é o crescimento de uma nova classe média afluen-
te, com dinheiro para comer fora. O desenvolvimento 
160 Módulo 2 | Compreensão do Mercado
de infraestrutura na Rússia 
também foi uma dádiva, 
porque as cidades estão 
abrindo shopping centers 
com praça de alimentação, avenidas com pontos com 
drive-through estão sendo construídas e fornecedores 
especializados de alimentos congelados e de embalados 
estão surgindo.
Nos primeiros anos de expansão da Rússia, havia 
poucas empresas privadas para fornecer todos os in-
gredientes necessários para o McDonald’s produzir Big 
Macs e fritas. A empresa solucionou esse problema 
construindo uma enorme instalação de processamento 
de alimentos fora de Moscou. Contudo, o McDonald’s 
também se esforçou para cultivar relacionamentos 
com fornecedores e empreiteiros locais para os quais 
poderia, em algum momento, terceirizar sua cadeia de 
suprimentos. Hoje, um produtor que começou a vender 
pepinos ao McDonald’s em 1990 tornou-se o Rei dos 
Picles da Rússia, dominando o mercado de alimentos 
processados.6 �
O Chicken Maharaja Mac é uma opção popular no McDonald’s da 
Índia.
globalização
Processos pelos quais 
produtos, serviços, capital, 
pessoas, informações e 
ideias fluem entre fronteiras 
nacionais.
A crescente globalização afeta não apenas as grandes 
corporações americanas que procuram ativamente por 
novos mercados, mas também as empresas de pequeno 
e médio portes, que dependem cada vez mais de bens 
produzidos globalmente para desenvolver seus produtos 
e serviços. Poucas pessoas de fato pensam em como a glo-
balização afeta sua vida diária, mas pare por um minuto 
e leia a etiqueta das roupas que você está usando neste 
exato momento. É provável que a maioria, mesmo que 
seja de marca americana, foi confeccionada em outra par-
te do mundo.
Nos Estados Unidos, o mercado evoluiu de um sis-
tema de mercados regionais para mercados nacionais e 
mercados geograficamente regionais (p.ex., Canadá e 
Estados Unidos juntos), para mercados internacionais e, 
finalmente, para mercados globais. Globalização refere-
-se aos processos pelos quais produtos, serviços, capital, 
pessoas, informações e ideias fluem entre fronteiras na-
cionais. Mercados globais são o resultado de várias mu-
danças fundamentais, como redução ou eliminação de 
barreiras comerciais por parte de governos federais, di-
minuição de preocupações com distância e tempo na mo-
vimentação de produtos e ideias entre os países, padro-
nização de leis entre os países e processos de produção 
integrados globalmente.
7
Todas essas mudanças fundamentais abriram o cami-
nho para o marketing florescer em outros países. A elimina-
ção de barreiras comerciais e outras ações governamentais, 
por exemplo, permitem que produtos e ideias se movimen-
tem rápida e eficientemente ao redor do mundo, facilitando, 
assim, a entrega rápida de produtos para melhor satisfazer 
as necessidades dos consumidores globais.
Por esse motivo, os consumidores têm fácil acesso a 
produtos e serviços globais. Quando entramos em uma loja 
de brinquedos, esperamos encontrar Legos, da Dinamarca. 
Em uma loja local de produtos esportivos, esperamos en-
contrar calçados fabricados na China pela empresa alemã 
adidas. No supermercado, queremos frutas, legumes e ver-
duras fora da estação, como mirtilo do Chile em janeiro. Ou, 
por exemplo, pense em como uma câmera digital de US$ 12 
para seu chaveiro, fabricada em Taiwan, pôde ser produzida, 
transportada para o outro lado do mundo e vendida por um 
valor tão baixo na Target de sua cidade. São essas perguntas 
que examinaremos neste capítulo.
Começamos com o crescimento da economia global e 
as forças que o possibilitaram, com atenção especial para 
os países do BRIC (Brasil, Rússia, Índia e China). Em 
seguida, examinamos como as empresas tomam decisões 
para se tornarem globais e escolhem o que e como ven-
derão globalmente. Por fim, investigamos de que forma 
desenvolvemos um composto de marketing para produtos 
globais.
OA 8.1 Descreva os componentes da avaliação de mercado 
de um país.
Capítulo 8 | Marketing Global 161
AVALIANDO OS MERCADOS 
GLOBAIS
Como diversos países, com diferentes estágios de globa-
lização, oferecem às empresas uma variedade de oportu-
nidades, elas devem avaliar a viabilidade de entrada em 
vários mercados possíveis. Como mostrado na Figura 8.1, 
examinamos quatro conjuntos de critérios necessários 
para avaliar o mercado de um país: análise econômica, 
análise de infraestrutura e tecnologia, ações e inações go-
vernamentais e análise sociocultural. As informações so-
bre essas quatro áreas oferecem às empresas um panora-
ma mais completo do potencial de um país como mercado 
para produtos e serviços.
Análise econômica por meio 
de medidas
Quanto maior a riqueza do povo de um país, melhores 
oportunidades uma empresa terá nesse país. Uma empresa 
conduzindo uma análise econômica do mercado de um país 
deve examinar os três fatores econômicos principais por 
meio de medidas bem estabelecidas: ambiente econômico 
geral, tamanho do mercado e taxa de crescimento da popu-
lação, e renda real.
Essas réplicas de 7,6metros de altura de arranha-céus de Nova York são feitas completamente de Legos e são expostas na Toys “R” Us da 
Times Square de Nova York. Como os Legos chegam de seu fabricante na Dinamarca até as lojas dos Estados Unidos e de outros países?
Quanto maior a riqueza de um povo, melhores 
oportunidades uma empresa terá nesse país.
162 Módulo 2 | Compreensão do Mercado
Avaliação do ambiente 
econômico geral Normal-
mente, economias saudáveis 
oferecem melhores oportuni-
dades para expansões globais 
de marketing, e existem vá-
rias maneiras de uma empre-
sa usar medidas para avaliar 
a saúde relativa da economia 
de determinado país. Cada 
medida oferece uma visão 
um pouco diferente, e algumas podem ser mais úteis para 
alguns produtos e serviços do que outras.
Para determinar o potencial de mercado para certo 
bem ou serviço, uma empresa deve usar todas as medidas 
que conseguir obter. Uma delas é o nível relativo de im-
portações e exportações. Os Estados Unidos, por exemplo, 
sofrem um déficit comercial, ou seja, importam mais pro-
dutos do que exportam.
8
 Para as empresas americanas, esse 
déficit pode indicar possibilidade de maior concorrência 
no mercado doméstico com produtores estrangeiros. As 
empresas preferem fabricar em um país que tenha supe-
rávit comercial, um nível mais alto de exportações do que 
importações, porque isso indica maior oportunidade para 
exportar produtos para mais mercados.
A maneira mais comum de avaliar o tamanho e o po-
tencial de mercado de uma economia e, consequentemente, 
o potencial de marketing global do país, é utilizar medidas 
de produção padronizadas. O produto interno bruto (PIB), 
a mais utilizada dessas medidas, é definido como o valor de 
mercado dos bens e serviços produzidos por um país em um 
ano. O produto nacional bruto (PNB) consiste do PIB mais 
a renda líquida obtida com investimentos no exterior (me-
nos os pagamentos feitos a não residentes que contribuem 
para a economia doméstica). Em outras palavras, empresas 
americanas que investem ou mantêm operações no exterior 
calculam seus ganhos com base no PNB, e não no PIB.
9
Outra medida frequentemente utilizada para avaliar 
uma economia geral é a paridade do poder de compra 
(PPC), segundo a qual, se a taxa de juros de dois países es-
tiver em equilíbrio, um produto comprado em um país terá 
o mesmo custo que em outro, quando expresso na mesma 
moeda.
10 
Uma medida nova que emprega a PPC para ava-
liar o poder econômico de compra relativo entre as nações 
é o índice Big Mac da The Economist, que propõe que as 
taxas de câmbio devem se ajustar para equalizar o custo de 
uma cesta de bens e serviços, onde quer que seja compra-
da ao redor do mundo. Usando o Big Mac do McDonald’s 
como cesta de mercado, a Figura 8.2 mostra que o ham-
búrguer mais barato é o da Índia, onde custa US$ 1,89, em 
comparação com a média de preço nos Estados Unidos de 
US$ 4,07. No Brasil, o mesmo hambúrguer custa US$ 6,16. 
 � FIGURA 8.1 Componentes da avaliação de mercado de um país.
Análise
econômica
por meio
de medidas
• Ambiente econômico
 geral
• Tamanho do mercado
 e crescimento
 populacional
• Renda real
Infraestrutura
e tecnologia
• Transporte
• Canais
• Comunicação
• Comércio
• Tarifas
• Cotas
• Controle de câmbio
• Acordos comerciais
• Distância do poder
• Prevenção de 
 incertezas
• Individualismo
• Masculinidade
• Orientação temporal
Análise
sociocultural
Ações
governamentais
déficit comercial
Ocorre quando um país importa 
mais produtos do que exporta.
superávit comercial
Ocorre quando um país exporta 
mais produtos do que importa.
produto interno bruto 
(PIB)
O valor de mercado dos bens 
e serviços produzidos por um 
país em um ano; é a medida 
padronizada de produção mais 
utilizada.
produto nacional 
bruto (PNB)
Consiste do PIB mais a 
renda líquida obtida com 
investimentos no exterior 
(menos os pagamentos 
feitos a não residentes que 
contribuem para a economia 
doméstica).
paridade do poder de 
compra (PPC)
Segundo essa teoria, se a taxa 
de juros de dois países estiver 
em equilíbrio, um produto 
comprado em um país terá o 
mesmo custo que em outro, 
quando expresso na mesma 
moeda.
 � FIGURA 8.2 Índice Big Mac.
Índice Big Mac, moeda local com valorização
abaixo (�)/acima (�) em relação ao dólar, %
Suíça
Suécia
Argentina
Brasil
4,84
Zona do euro
Canadá
Austrália
Estados Unidos
Índia§
Japão
Grã-Bretanha
Coreia do Sul
México
Rússia
China
†Médias dos países membros ‡Média de quatro cidades
*Taxa de câmbio de mercado (em 25 de julho) §Maharaja Mac
7,64
8,06
4,93†
5,00
3,50
2,74
4,94
2,70
3,89
4,08
2,27
4,07‡
1,89
6,16
60 30 60 90 120 1500 30
Índice original
Preço do
Big Mac* (US$)
� �
Fonte: © The Economist Newspaper Limited, London.
Capítulo 8 | Marketing Global 163
Portanto, segundo esse índice, a rupia indiana apresenta 
uma desvalorização de 53%, ao passo que o real, do Brasil, 
apresenta uma supervalorização de 52%, em comparação 
com o dólar americano.
11
Essas várias medidas ajudam as empresas a ter dimen-
são da riqueza relativa de determinado país, embora pos-
sam não representar o quadro geral da saúde econômica 
da nação porque se baseiam exclusivamente na produção 
de matéria-prima. Um dólar fraco nem sempre é algo ruim. 
Para os exportadores americanos, um dólar fraco significa 
maior demanda por seus produtos em outros países por-
que podem vendê-lo por um preço inferior.
12 
Embora ter 
conhecimento do ambiente macroeconômico seja funda-
mental para gerentes diante da decisão de entrar em um 
mercado, é igualmente importante levar em conta medidas 
econômicas como tamanho do mercado e taxa de cresci-
mento populacional.
Avaliando o tamanho do mercado e a taxa de cres-
cimento populacional A população global cresce con-
sideravelmente desde a virada do século XX, pelo menos. 
Entretanto, do ponto de vista do marketing, esse crescimen-
to nunca foi igualmente distribuído. Hoje, as nações menos 
desenvolvidas de modo geral estão experimentando um rá-
pido crescimento populacional, ao passo que muitos países 
desenvolvidos experimentam um crescimento populacional 
negativo ou nulo. Países com poder de compra mais alto 
podem se tornar menos atraentes no futuro para inúmeros 
produtos e serviços por falta de crescimento. Como discuti-
mos anteriormente, os países BRIC tendem a ser a fonte de 
maior crescimento de mercado.
Em resposta, as empresas de produtos de consumo es-
tão prestando maior atenção à grande demanda das nações 
do BRIC. Por isso, a Procter & Gamble, que desfruta de uma 
grande vantagem no mercado chinês, também está se expan-
dindo agressivamente na Índia e no Brasil (bem como pela 
África subsaariana).
13 
Com 1,33 bilhão de pessoas, a China 
oferece um potencial tão grande que empresas internacio-
nais como PepsiCo e Coca-Cola não podem se dar ao luxo 
de não dirigir iniciativas para lá. Cada empresa pretende 
investir mais de US$ 2,5 bilhões imediatamente na China, 
com a meta de obter um crescimento anual de ao menos 
dois dígitos. A Pepsi pretende também construir um centro 
de pesquisa e desenvolvimento para seus produtos asiáticos 
a fim de garantir uma segmentação correta nesse novo mer-
cado de consumo. Em alguns casos, as empresas vendem os 
mesmos produtos na China e nos Estados Unidos; em outras 
situações, elas criam novos produtos para atender às prefe-
rências dos consumidores chineses. O “Minute Maid Pulpy 
Super Milky”, por exemplo, combina suco de frutas, leite em 
pó, proteína de soro e coco ralado. Já a Pepsi oferece batatas 
fritas com sabor de pepino e camarão frito.
14 
Outro exemplo 
é o Nano, um carro de US$ 2.000 que está sendo lançado 
como o mais barato do mundo para tirar proveito da popu-
lação de 1,16 bilhão da Índia. Esse carro tem metade do peso 
de um Honda Accord e faz 23,6 quilômetros por litro.
15
Outro aspecto relacionado à população e ao crescimen-
to refere-se