AP1 LOGISTICA EMPRESARIAL

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NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA (NEAD)
Gestão da Cadeia de Suprimentos
APLICAÇÃO PRÁTICA
Turma: Logística Empresarial / Processos Logísticos
Professor: Paulo Roberto Feitosa Alves
Semestre: 2022.2
Aluno(a): Laís Elize Saraiva Arrais da Silva / Matrícula: 2036770
A Cadeia de Suprimentos (CS) é parte da integração dos processos industriais e comerciais, partindo do consumidor final e indo até os fornecedores iniciais, gerando produtos, serviços e informações que agreguem valor ao cliente.
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Proposta de Trabalho
Antes de responder o estudo de caso, deve ser elaborado um texto resumo sobre o tema proposto: Gestão da Cadeia de Suprimentos (devendo constar o conceito de Cadeia de Suprimentos, e todo o seu processo de gestão). 
ESTUDO DE CASO: RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES NA TOYOTA E NA GENERAL MOTORS
Toyota
A Toyota Motor Co., uma das maiores fabricantes de carros, na verdade a maior, responsável pelo gerenciamento entre o relacionamento com muitos fornecedores, dentro do modelo tradicional entre as empresas japonesas. É uma variação do modelo de keiretsu, umas das empresas dominadas por uma principal, como a Toyota, que dominam e influenciam o grupo. Os fornecedores afiliados com a keiretsu são chamados kankei-kaisha (empresas associadas); nessa relação, em geral a empresa que domina tem alguma participação de ação em cada uma das empresas afiliadas e, pode acontecer transferências de funcionários entre elas. Entretanto, mesmo empresas independentes fora da keiretsu e que não têm nenhuma relação acionária com a empresa que determina normalmente trabalham com ela de forma parecida.
Por conta desse modelo de keiretsu acontece muita troca de informações importantes, e estratégia para procurar sempre melhoria. É de extrema importância ter disciplina, responsabilidade e foco. 
A empresa Toyota está sempre focada e buscando mostrar suas técnicas de lean production (também chamadas de manufatura enxuta, um conjunto de técnicas com inspiração no just in time, também conhecido como TPS – Toyota Production System – Sistema Toyota de Produção –, onde seu objetivo é a eliminação de desperdícios e o melhoramento contínuo) entre seus fornecedores. Nos Estados Unidos, assim como na Europa e no Japão, a Toyota instituiu os chamados Centros de Apoio ao Fornecedor Toyota, escolas nas quais os fornecedores podem aprender os princípios lean do Sistema Toyota de Produção e desenvolver planos de implantação deles em suas próprias fábricas. Centenas de gestores de alto nível de fornecedores frequentam esses centros anualmente. A preocupação com fornecedores tem raízes históricas na Toyota. Em 1943, a empresa fundou no Japão uma associação de fornecedores a fim de promover “amizade mútua” e troca de informações técnicas. Mais tarde, inaugurou uma iniciativa similar com seus fornecedores americanos. A Toyota sempre prezou pelo relacionamento com seus fornecedores. O perfil dos fornecedores da Toyota comparando com os custos de componentes mostrado abaixo é muito diferente da General Motors.
 
	 
	Percentagem do custo de componentes
	 
	Feitos Internamente
	Feitos por fornecedores parceiros
	Feitos por fornecedores tipo mercado puro
	Toyota
	27%
	48%
	25%
	GM
	55%
	10%
	35%
 
Toyota de Produção tem uma estratégia onde a maioria das fábricas montadoras da Toyota está localizada num raio de 50 km da sede da corporação e de seu centro tecnológico. Os fornecedores, então, ficam em próximos ao redor das fábricas. As fábricas Toyota de componentes estão muito próximas (15 km em média); as de fornecedores kankei-kaisha um pouco mais afastada (50 km em média); e as de fornecedores de fora do “keiretsu modificado” a 130 km em média. Estas distâncias todas, entretanto, são muito menores do que aquelas das cadeias de suprimentos das montadoras americanas. Em média, um fornecedor Toyota faz em torno de oito entregas just in time por dia – levando a estoques muito menores que os dos concorrentes americanos. 
 
General Motors
A General Motors no passado foi líder mundial (em volume) na fabricação de veículos. A GM conseguiu se manter bastante integrada verticalmente ao longo de toda a sua história e por muito tempo produzia cerca de 65% dos componentes dos seus veículos. Suas compras, primeira e predominantemente, eram feitas de acordo com uma relação que chamamos de “mercado puro”, baseada em cotações, onde fazem orçamento e os cincos fornecedores, com escolha daquele que pôde ofertar o melhor preço. Seu relacionamento com os fornecedores não é muito positivo. As fábricas americanas da GM e de seus fornecedores são espalhadas pelo território americano, em claro contraste com a abordagem da Toyota. A empresa não prioriza muito as relações ‘’cara a cara’’ com seus parceiros. Conforme muitos pesquisadores, podemos dizer que o nível de confiança entre a GM e seus fornecedores nunca foi comparável com a Toyota com os seus. Em 1992, a empresa teve um baixo desempenho financeiro, o então vice-presidente global de compras José Ignacio López de Arriortúa, teve uma iniciativa ainda mais agressiva com os fornecedores, em alguns casos como reduções percentuais de preço de dois dígitos. Ele até mesmo quebrou a tradição da renovação anual de contratos com fornecedores de longo prazo, passando a, em vez disso, trocar frequentemente de fornecedores com base em cotações e compra do mais barato. 
Nos anos 1990, Harold Kutner, manteve uma filosofia parecida. Ele disse: “Nosso foco não é necessariamente ter grandes parcerias com nossos fornecedores com relacionamentos assumidos para a vida toda. É ter relacionamento com fornecedores com altos níveis de expectativas. Os fornecedores devem esperar de nós que sejamos bons clientes. Precisamos compartilhar dados, oportunidades futuras e previsões de volume. E precisamos compartilhar com eles qualquer informação que auxilie a eliminar desperdícios do sistema. Por outro lado, nós temos altas expectativas: primeiro, que o fornecedor deve se tornar global; e segundo, que seu desempenho possa ser comparável com as melhores empresas do mundo”. Mas Kutner foi tranquilo se comparado apenas com aos padrões tradicionais da GM. Ele tinha a reputação junto aos fornecedores de ser um negociador duríssimo na pressão para reduzir preços.
Os três grandes fabricantes de veículos americanos – GM, Ford e Chrysler – estabeleceram em 2000 uma plataforma conjunta baseada na internet chamada Covisint a fim de aumentar volumes comprados por meio da consolidação de compras e conseguir vantagens em preço – através de um sistema de cotações e leilões on-line.