MACIEL - Bibliotecas como organizacoes

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1 ª edição revista 
BIBlIOTECA9 COMO ORGANIZAÇÕE9 
Alba Costa Maoiel 
Marnia Alvarenga Rooha Mendonça 
BIBLIOTECAS 
COMO ORGANIZAÇÕES 
1ª edição revista 
Rio de Janeiro 
Interciência 
Niterói 
Intertexto 
2006 
© 2006 by Alba Costa Maciel e Marllia Alvarenga Rocha Mendonça 
Diretos desta edição reservados à Interciêncla Lida. e Intertexlo. 
É proibida a reprodução total ou parcial. por quaisquer meios. 
sem autorização por escrito das editoras. 
Projeto gráfico, capa e editoração: 
Ednéa Pinheiro da Silva 
Revisão: 
Eliana da Silva e Souza 
Dados Internacionais de Catalogação da Publicação (CIP) 
M 152 Maciel, Alba Costa 
Bibliotecas como organizações I Alba Costa Maciel, Marilia 
Alvarenga Rocha Mendonça. - 1. ed. fav. Rio de Janeiro: 
Inlardência; Niterói: Interlexlo, 2006. 
94 p. : 11. ; 21 em. 
Bibliografia: p. 91-94. 
ISBN 85·7193·038·4. 
1. Biblioteca - Administração. 2. BIblioteca - Planejamento. 
I. Mendonça. Marllla Alvarenga Rocha. 11. Tllulo. 
D8D 
lNTERTEXTO -
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2.1 
2.1.1 
2.1.1.1 
2.1.1.2 
2.1.1.3 
2.1.1.4 
2.1.1.5 
2.1.2 
2.1.2.1 
2.1.2.2 
2.2 
2.2.1 
2.2.1.1 
2.2.1.2 
2.2.2 
2.2.3 
2.3 
SUMÁRIO 
BIBLIOTECAS COMO ORGANIZAÇÕE9. 7 
FUNÇÕE9 E AGRUPAMENTO ~E FUNÇÕES 
EM UNIDADE9 DE INFORMAÇAO, 13 
FUNÇÕE9 NA FA9E DE FORMAÇÃ~, 
DE9ENVOlVIMENTO E ORGANIZAÇAO 
DE COlEÇÕE9. 16 
Prooesso de formação e desenvolvimento 
de ooleções, 16 
Planejamento e elaboração de polítioas. 17 
geleção. 19 
Aquisição, 20 
Avaliação de ooleções. 23 
Desbastamento e desoarte de ooleções. 25 
Prooesso de organização de ooleções 
para disponibilização. 27 
Prooessamento téonico. 27 
Armazenagem. 30 
FUNÇÕE9 NA FASE DE DINAMIZAÇÃO 
DA9 COlEÇÓE9. 32 
Referência, 33 
Divulgação, 34 
Orientação e auxnio ao usuário. 36 
Ciroulação, 37 
Reprodução. 39 
FUNÇÓE9 GERENCIAI9. 39 
2.3.1 A visão clássica, 42 
2.3.1.1 Planejamento, 43 
2.3.1.2 Organização, 45 
2.3.1.3 Direção, 50 
2.3.1.4 Controle, 53 
2.3.2 Funções gerenciais segundo Mintzberg, 55 
2.3.2.1 Funções interpessoais, 55 
2.3.2.2 Funções informacionais, 56 
2.3.2.3 Funções decisórias, 57 
3 O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, 59 
4 MODElAGEM DA ORGANIZAÇÃO, 67 
4.1 GRÁFICOS DE ORGANIZAÇÃO EM UNIDADHl 
DE INFORMAÇÃO, 68 
4.1.1 Organogramas, 69 
4.1.2 Funcionogramas, 74 
4.1.3 Fluxogramas, 76 
4.2 NOVOS MODElOS DE ORGANIZAÇÃO, 88 
REFERÊNCIA!!, 91 
BIBLIOTECAS 
COMO ORGANIZAÇÕES 
Gerentes de bibliotecas são pessoas hiper ocupa-
das. A maioria das vezes não têm tempo para refletir 
sobre o seu trabalho e, em especrtico, sobre a estru-
tura que o sustenta. Estão sempre ligadíssimos no 
imediatismo das tarefas urgentes - que são constantes - e na co-
brança delas decorrentes, que são para ontem. 
Pequenas organizações podem trabalhar bem sobre pequenas estru-
turas formais, muitas vezes ignoradas - paradoxalmente - pelo pró-
prio gerente. Mas, quando estas estruturas começam a crescer e a se 
tornar mais complexas, mais atenção tem que ser dada a este parti-
cular: o profissional tem que parar para refletir antes que o caos, não 
criativo, se instaure definitivamente. 
Administração é a realização de determinadas atividades com e por 
meio de pessoas, organizadas em grupos formalmente estruturados, 
tendo em vista um objetivo comum. Não basta uma reunião de pesso-
as para que haja a presença da ação administrativa. São fundamen-
tais as organizações (FERREtRA; OLIVEIRA, 1989, p. 17). 
Atualmente vivemos realidades paralelas. Enquanto muitas bibliote-
cas se movem no contexto virtual possibilitando o acesso às publica-
ções eletrônicas e à Internet, desvelando uma nova dimensão de tempo 
e espaço, outras, por uma série de fatores e um sem número de cau-
sas, permanecem estoques de documentos cujo objetivo é sua loca-
lização para empréstimo e consulta. . 
Seja qual for a categoria e a realidade em que se enquadre, a bibliote-
ca deve ser vista como uma organização, como uma empresa, a 
maioria das vezes, com fios não -lucrativos, com resultados progra-
mados e avaliados ·êonstantemente. Acredita-se que esta seja uma 
estratégia que possibilitaria à biblioteca competir, com maior acerto, 
no ambiente de inovações e incertezas que caracterizam o período. 
Um modo de facilitar o seu gerenciamento e acrescentar qualidade 
aos seus produtos e serviços, evidenciando o seu papel social junto 
às comunidades envolvidas. 
O estudo da organização pode ser primariamente útil como um meio 
para bibliotecários adquirirem a compreensão, não só do entendimen-
7 
8 
to da estrutura administrativa implfcita à biblioteca, como também 
dos mecanismos de integração formal dessa estrutura com a instituI-
ção que a sustenta. E, na pior das hipóteses, se não existir nenhum 
esquema organizacional como base, é o momento de se começar a 
pensar seriamente no caso. 
O reconhecimento de problemas, sua localização e seu possrvel 
equacionamento só podem ser realizados a partir da perspectiva do 
observador dentro da estrutura onde eles ocorrem. 
Como se configura a estrutura que sustenta o trabalho das equipes 
dentro da biblioteca? Como esta estrutura se integra à instituição que a 
abriga? Estamos efetivamente engajados na missão da instituição? 
Possurmos, nós mesmos, uma missão definida? Constituímos focos 
ou circuitos provedores de informação para a instituição? Todos os 
seus segmentos são atingidos? A equipe de trabalho cumpre as suas 
tarefas com eficácia? Estão cientes que do seu bom desempenho 
depende o alcance dos objetivos da biblioteca? Os serviços e produtos 
que a biblioteca oferece são avaliados? O que faz um gerente? As 
informações necessárias à gerência da biblioteca estão disponibilizadas 
adequadamente? Os grupos de trabalho interagem ou permanecem iso-
lados em suas seções? Se fossemos extintos, farramos falta? São 
inúmeras as questões que procuraremos abordar e, de maneira despre-
tensiosa, equacionar, no decorrer do presente trabalho. 
Mercadante (1990, p. 31) enfatiza a inexistência de instrumentos ad-
ministrativos nas bibliotecas universitárias brasileiras e, podemos 
acrescentar, a carência de visão estrutural, de visão de raiz da biblio-
teca como uma organização. 
Desde o surgimento da Administração Cientrlica diferentes escolas 
propuseram seus modelos de organização. A Escola Clássica volta-
se para o estudo das atividades a fim de alcançar os objetivos. Foca-
liza pontos centrais como a necessidade de especialização do traba-
lho e o agrupamento das funções. Enfatiza a importância do esclare-
cimento minucioso das tarefas, a atribuição de responsabilidades e 
autoridade e a definição do itinerário de comando. 
A Escola de Relações Humanas procura enfatizar as pessoas den-
tro da organização e o seu ambiente de trabalho. Volta-se, notadamente, 
para o estudo da motivação, relacionamentos intergrupais, e a coope-
ração espontânea entre gerência e empregados para o alcance dos 
objetivos. 
A Escola de Sistemas defende basicamente a idéia de que a organi-
zação deve ser estruturada com base nas redes de inlormação enos 
dispositivos de comunicação mais eficazes para tomadas de deci-
são. Destaca a importância das interações, tanto dentro da organiza-
ção - entre as suas diferentes seções -, como fora dela - entre a 
instituição e o seu meio ambiente (LUPORINI, 1985, p. 43). 
Como uma sequência à Escola de Sistemas surgiu o Contin-
gencialismo, que herdou desta a preocupação com o meio ambiente 
que permeia a organização. Flexibilidade e adaptação tornam-se as 
palavras chaves do contingencialismo, exigindo das organizações a 
dinâmica necessária para atuarem nestes tempos em que as mudan-
ças são rápidase constantes e, como afirma Motla (1998, p. 111). 
Tornou-se necessário reverter as práticas organizacionais 
existentes para conquistar novas idéias de flexibilidade, mais 
ajustáveis às mudanças, ambiguidades e contradições do 
mundo contemporâneo. 
Assim, a busca de novos modelos de flexibilidade organizacional aponta 
novos caminhos para aqueles que pretendem se adequar às novas 
exigências. 
Atualmente, uma abordagem original e instigante focaliza o caráter 
7 t@físticy das organizações .. A concepção h~'ográfica assemelha-se 
à concepção mrsllca do universo: tudo esta em cada cOisa e cada 
coisa em tudo. Desta concepção filosófica decorrem alguns princlpios 
para o planejamento e o funcionamento das organizações, bastante 
interessantes. Se o principio básico é colocar o todo nas partes, isto 
pode ser alcançado na prática através da utilização de redundância, ou 
seja, o aumento da rede de conexões e a obtenção de especializa-
ção e generalização simultâneas (MOSCOVICI, 1988, p. 109). A re-
dundância, quando adequadamente planejada, propicia uma capacida-
de de reserva como espaço dinâmico para várias funções. Isto aconte-
ce em organizações bem sucedidas, que têm grupos de trabalhos nos 
quais os indivrduos desenvolvem habilidades variadas para executa-
rem, além do seu trabalho cotidiano, o trabalho dos colegas, podendo 
substitur-Ios quando necessário. Cada pessoa funciona como um siste-
ma especializado, com habilidades específicas e, ao mesmo tempo, 
como um sistema generalista, com capacidade de atender a situa-
ções novas e mudanças repentinas. Executa bem suas tarefas e, 
concomitantemente, interessa-se pelas tarefas dos outros, procura 
aprender e conhecer mais com os outros, obtendo assim, uma visão 
clara e integrada do conjunto da organização. 
9 
Acreditamos que os princípios e valores implfcitos nos paradigmas 
da Escola Holístlca possam representar, no momento atual, uma pro-
posta extremamente válida e criativa para o equacionamento dos pro-
blemas que surgem na área de Administração de Bibliotecas, com 
ênfase aos relacionados à falta de recursos humanos e ao seu frouxo 
engajamento aos objetivos do sistema. 
Sem a menor pretensão nem o compromisso de inovar, ousamos, na 
base do corteI colagem teórico de algumas dessas escolas, uma 
abordagem que julgamos clara e didática para o estudo da biblioteca 
como organização. Já tem sido usada, com proveito, junto a estudan-
tes. Além disso, incluímos no texto o detalhamento minucioso de to-
das as atividades exercidas numa biblioteca, além de reflexões sobre 
a forma correta de se desenvolver um trabalho. Entramos, portanto, 
na esfera do método. O melhor caminho, o melhor modo, a seqüência 
mais eficaz para ultimar uma atividade ou atingir um objetivo. O eixo 
temático do trabalho situa-se, mais comodamente, portanto, na área 
de Organização e Métodos. 
Quando falamos de Organização e Métodos (O&M), estamos iden-
tificando o binômio que expressa a base estrutural suficiente, potente 
e adequada para permitir o esforço cooperativo de pessoas realizan-
do seqüências racionais de trabalho para obter o melhor rendimento, 
diminuindo os custos, atendendo melhor aos objetivos das institui-
ções e aos anseios das pessoas envolvidas no trabalho (FARIA, 
1994, p. 1). 
Organização e Métodos (O&M) é uma das funções especia-
lizadas de administração e uma das principais responsáveis 
pela modelagem da empresa, envolvendo, primariamente, 
a inslitucionalização de uma infra-estrutura compatível com 
os propósitos do empreendimento (=0) e, complementar-
mente, a definição elou redefinição dos processos e méto-
dos de trabalho, mecanizados ou não, indispensáveis à 
efetividade organizacional (=M). A funçào de O&M, assim, 
lem como objetivo final a renovação organizacional, através 
da manipulação da empresa como um sistema social aber-
to, em permanente sintonia com as demandas de seu ambi-
ente externo elou interno (CURY, 1994, p. 138). 
O termo organização é empregado no sentido de capacidade de 
criar organismos, estruturas e sistemas bem integrados e constituí-
dos, como base para atividades operacionais e administrativas de 
uma empresa qualquer, com o menor dispêndio e risco. Os métodos 
permitem o melhor aproveitamento do esforço humano e a diminuição 
do desperdício, conseguindo menores custos para os serviços e pro-
10 
dutos oferecidos. A vinculação que resultou em O&M é clara, eviden-
te e necessária, exigindo do administrador estudo e atenção espe-
ciais, porque a organização e os métodos são necessários em todas 
as atividades humanas, do mais rudimentar empreendimento ao mais 
complexo projeto astronáutico (FARIA, 1994, p. 2). A biblioteca não é 
exceção. 
As técnicas de Organização e Métodos são um valioso instrumento 
para o administrador de bibliotecas. Elas permitem, com maior segu-
rança, a análise de uma unidade de informação como um sistema 
aberto, fornecendo elementos seguros para diagnósticos e 
estruturações, tanto em se tratando de bibliotecas on-line, quanto 0"-
line. 
Segundo Simcsik (1992, p. 34), de acordo com o tamanho, espaço 
geográfico, complexidade das atividades, produtos etc., a área de 
O&M é também chamada pelos executivos de: 
o Organização e Métodos de Trabalho, 
o Planejamento & Métodos, 
o Métodos e Sistemas ou vice-versa, 
• Organização, Métodos, Informação e Sistemas, 
• Apoio Administrativo, 
o Desenvolvimento Organizacional. 
Para ilustrar o encaminhamento adotado relacionamos a seguir algu-
mas possíveis atividades de O&M em bibliotecas. 
o Organização ou reorganização estrutural elou funcional. In-
clui, neste nível, todos os estudos e atividades implícitas ao pro-
cesso de análise, planejamento e operacionalizaçao de unidades 
de informação, tanto no todo - toda a biblioteca - como em parte, 
como por exemplo, o estudo de um único fluxo de tarefas concen-
tradas em um balcão de circulação, para melhoria e agilização do 
atendimento ou mecanização. 
o Elaboração elou revisão de instrumentos executivos, tanto os 
normativos (manuais de serviço, instruções, regulamentos etc.) 
como os complementares (fluxogramas, padronização de formulá-
rios de serviços etc.). 
o Racionalização dos métodos, processos e rotinas de trabalho 
adotados pela biblioteca para operacionalizar todas as suas fun-
ções internas e externas, eliminar tarefas desnecessárias, melho-
rar o nível de eficácia e, eliminando o desperdício, aumentar a sua 
produtividade, ou seja influenciar na sua eficiência. 
11 
o Implantação de projetos de lay-out. Inclui estudos e testes para 
aproveitamento e melhoria de espaço físico onde se desenvolvem 
todas as funções meio e, também, o espaço de atendimento ao 
usuário: funções fim. São examinadas a qualidade dos espaços, as 
condições de salubridade e preservação do acervo e a questão do 
conforto dos funcionários, compatibilização do mobiliário etc. 
o Desenvolvimento de estudos e projetos especiais envolvendo a 
biblioteca. Envolvem a criação de novos serviços e setores, desde 
que devidamente sintonizados com o objetivo geral do sistema. 
o Promoção de estudos da ambiência da biblioteca, tanto inter-
na quanto externa como forma de identificar demandas, interesses 
e necessidades da comunidade. Analisam a ocorrência de novos 
mercados para a biblioteca como forma de vislumbrar novas possi-
bilidades de serviços e produtos. 
• Supervisão da observância dos regulamentos, dos manuais de 
serviços, dos fndices de produtividade dos serviços e/ou funcioná-
rios, do alcance de metas, objetivos etc. 
o Conscientização das pessoas (recursos humanos) para a impor-
tância de sua participação em ações de qualidade e produtividade 
e nos programas de melhoria contfnua dos processos de trabalho. 
o Facilitação do processo decisório. 
Não se deve perder, quando se implementa qualquer uma das citadas 
atividades, a visão holfstica da biblioteca, porque a perspectiva glo-
bal permite um melhor entendimento da organização, de seus sub-
sistemas, dos macro-ambientes e da interdependênciaentre eles. 
Poderfamos nos estender ainda mais. Basta dizer, no momento, que os 
estudos de organização e métodos podem tornar-se em ferramentas 
eficazes para elevar o nivel de qualidade dos serviços prestados por 
uma biblioteca. Relacionam-se com os processos de melhoria contfnua 
da instituição, com a luta contra o desperdfcio e o aumento da produti-
vidade. Envolvem-se diretamente com o nfvel de satisfação da sua 
clientela externa e interna. Firmam-se, nos tempos diffceis que se atra-
vessa, como condições de sobrevivência das organizações. 
São bastante amplas as possibilidades de estudos na área de O&M 
em bibliotecas e, se desdobrando em leque, ensejam novas refle-
xões e oportunidades. O objetivo do presente trabalho é a composi-
ção de um esquema básico para o estudo da biblioteca como organi-
zação, uma primeira e necessária abordagem da questão que, espe-
ra-se, seja objeto de outros trabalhos e desdobramentos futuros. 
É fundamental a consultoria de um profissional da área de O&M por 
ocasião de um estudo deste teor. 
12 
FUNÇÕE9 E 
AGRUPAMENTO DE 
FUNÇÕE9 EM UNIDADE9 
DE INFORMAÇÃO 
O conceito de gestão de qualidade total (Total 
Oualily Management TOM) no âmbito das biblio-
tecas é relativamente recente, no entanto, alguns profissionais em 
nossa área vêm se preocupando em investigar as possibilidades de 
interação entre os seus conceitos básicos e a visão filosófica que 
encerra. Garcia-Morales (1995, p. 9) resume os requisitos básicos da 
gestão de qualidade total em quatro tópicos: 
o Conhecimento do Mercado; 
o Conhecimento e normalização dos processos de trabalho; 
o Implantação de métodos objetivos de medidas e avaliações; 
o Melhora na gestão interna das organizações. 
O conteúdo do presente texto aborda diretamente o segundo e o 
quarto tópicos mencionados e, indiretamente, todos eles. O seu pro-
pósito básico é fornecer ao estudante ou profissional iniciante, um 
painel estruturado dessa organização: a biblioteca. 
Optamos por iniciar pelo estudo de suas funções, de onde partimos, 
por ser a própria função o elemento fundamental, a menor Unidade 
operacional dentro de um sistema. Estaremos, então construindo da 
base, de baixo para cima, uma organização coerente, formalmente 
estruturada, dirigida para seus objetivos finais. Acreditamos que este 
seja o primeiro passo para o estudo de O&M em bibliotecas pois 
permitirá a visão em painel dessa organização, o nosso palco de atu-
ação profissional. 
Não se pode pensar na existência de uma empresa ou instituição 
sem organização, como não pode subsistir um organismo sem ór-
gãos dotados de funções especfficas. O estudo das funções objetiva 
a construção de estruturas e sistemas equilibrados e eficientes. 
A função é para a ciência da organização, o elemento fundamental 
por meio do qual ela concretiza as suas metas, sendo que O principal 
objetivo do estudo das funções é a 
13 
percepção analítica das alividades fundamentais das partes 
componentes ~e um todo, afim de permitir a compatibilização 
e a coordenaçao de esforços e a eliminação do que for des-
necessário (FARIA, 1994). 
Visando atingir os propósitos do presente trabalho no sentido de 
muni.ci~r o profissional bibliotecário de técnicas e informações que 
possIbIlitem a Implantação e a gerência de uma biblioteca no todo ou 
em parte, buscou-se analisar todas as funções impllcitas em sua 
estrutura a partir das tomadas de decisão de seu gerente. Entenda-
se como tomada de decisão o processo de identificação de um pro-
blema especifico e a seleção de uma linha de ação para resolvê-lo ou 
para aproveitar uma oportunidade. Todo gerente precisa desenvolver 
a habIlidade de tomar decisões e resolver problemas. 
o. termo decisão designa o momento de opção, de escolha, de sele-
çao de uma alternativa. Shult (apud CARVALHAL,1981, p.3) define o 
processo de tomada de decisão como sendo 
um processo envolvendo fenômenos tanto individuais como 
~oci~is, baseado em premissas factuais e de valores, que 
inclUi a escolha de um comportamento dentre -uma ou mais 
alternativas, com a intenção de aproximar-se de algum esta-
do de coisas desejado. 
As decisões humanas são o controle supremo - e talvez o único - de 
uma organização. As pessoas determinam a capacidade de desem-
penho de uma organização, que nunca pode ir melhor do que as pes-
so~s com que conta. Um gerente eficaz deve sempre procurar obter 
maIs dessas pessoas. O rendimento do recurso humano determina o 
desempenho da organização. A qualidade dessas decisões humanas 
é que determina, em grande parte, se a organização está sendo dirigida 
c.om seriedade, se sua missão, seus valores e objetivos são reais e 
tem senlldo para as pessoas, ao invés de envolverem apenas sim-
ples relações públicas e retórica (DRUKER,1997, p. 107). 
A tomada de decisão, portanto é o ponto de partida adotado para a 
análise de cada uma das funções, visando facilitar a compreensão 
das enwenagens internas da organização, possibilitando a visão glo-
bal.da bIblioteca como um sistema aberto.lncluiram-se nessa análi-
se, situações-problema, que tanto podem ser resolvidas' por decisões 
progran:a~as (~olíticas, procedimentos, regras, escritas ou não), quanto 
por declsoes_nao programadas, destinadas à resolução de problemas 
Incomuns, nao rotineIros, dentro da organização. Pretende-se, com 
este enfoque, possibilitar aos profissionais que atuam em bibliotecas 
(não só a bibliotecários), a sua visualização como "gerentes" de se~ 
14 
trabalho, mesmo que não estejam nas cúpulas institucionais ou em 
cargos de mando. As premissas da administração participativa exi-
gem que todos os profissionais se enquadrem como partIcipes das 
tomadas de decisão da instituição. Para tanto, precisam estar 
municiados de informações detalhadas. 
Complementamos o estudo das funções e tomadas de decisão a 
elas inerentes, com a análise dos requisitos necessários ao desen-
volvimento de cada uma delas: os recursos materiais, humanos, 
informacionais e as estratégias necessárias ao seu implemento. Pre-
tende-se, através dessa tática de abordagem, oferecer ao leitor, ao 
bibliotecário em particular, um painel bastante completo da organiza-
ção em que atua, abrindo ou facilitando possibilidades de interferên-
cia nos diferentes processos. 
As reflexões sobre a modelagem da estrutura levou-nos a pensar so-
bre as diferentes configurações que uma biblioteca pode assumir con-
soante os diferentes contextos e objetivos. Como agrupar logicamente 
suas funções? O trabalho nas organizações não pode existir de forma 
isolada. Esta é uma premissa básica. Ele precisa ser organizado de 
forma coerente, sempre em função da missão da biblioteca, a partir 
da reunião e compatibilização de atividades que tenham característi-
cas semelhantes, que exijam o mesmo nlvel de especialização, ou 
seja, que tenham os mesmos atributos. Esta é uma estratégia primá-
ria para a agilização dos processos. 
Existem tantas formas de agrupamento de funções quantas forem as 
configurações necessárias ao sistema. O importante é decidir certo 
sobre a melhor delas. E isso vai variar de instituição para instituição, 
consoante as diferentes missões que a biblioteca assume. Importa 
saber qual é a configuração que garanta maior eficácia e eficiência à 
organização, maior satisfação à clientela externa e interna. Na seção 
4, referente aos gráficos de organização, existem algumas propostas 
de configuração para tipos diferentes de bibliotecas que 
complementarão, de um modo geral, as análises feitas neste tópico. 
Aqui, seguiu-se, em parte - e com a liberdade que o trabalho requer 
-, o esquema proposto por Ferreira (1977, p. 21), que agrupa as 
funções biblioteconômicas em três coerentes blocos: 
• FORMAÇÃO, DESENVOLVIMENTO E ORGANIZAÇÃO DAS COLEÇÕES 
• DINAMIZAÇÃO DO USO DAS COLEÇÕES 
• FUNÇÕES GERENCIAIS 
15 
16 
2.1 FUNÇÕES NA FASE DE FORMAÇÃO, 
DESENVOlVIMENTO E ORGANIZAÇÃO DE COLEÇÕES 
Constitui a fase em que se desenvolvem as operações relacionadas 
com a formação, desenvolvimentoe organização das coleções para 
fins de acesso e utilização. 
Estas são identificadas normalmente como funções operacionais meio 
ou serviços meio em bibliotecas, aqueles que oferecem a necessária 
base e suporte informacional para o desenvolvimento dos serviços 
fim e ao oferecimento de produtos pela biblioteca. 
É importante lembrar as colocações de Vergueiro (1989, p.15), para 
quem o desenvolvimento de coleções é um processo que, ao mesmo 
tempo afeta e é afetado por muitos fatores externos a ele. E, como 
processo, é, também, ininterrupto [ ... j não é algo que começa hoje e 
tem um prazo estipulado para o seu término, nem é, tampouco, um 
processo homogêneo, idêntico em toda e qualquer biblioteca. O tipo 
da biblioteca, os objetivos específicos que cada uma delas busca 
atingir, a comunidade a ser atingida, influem consideravelmente nas 
atividades de desenvolvimento de coleções. 
0_ processo de formação, desenvolvimento e organização de cole-
çoes, de um modo geral, deve ser encarado e equacionado como 
uma atividade de planejamento, onde o reconhecimento da comunida-
de a ser servida e suas caracterlstlcas culturais e informacionais 
oferecerá a base necessária e coerente para o estabelecimento d~ 
polfticas de seleção, para as decisões relativas ao processamento 
técnico dos documentos e ao seu adequado armazenamento. 
2.1.1 Processo de formação e desenvolvimento de 
coleções 
Partilhamos com Evans (1995 apudVERGUEIRO, 1997, p. 16) de um 
modelo slstêmico sobre o tema, definido como um 
processo de Identificação dos pontos fortes e tracos de uma 
coleção de materiais de biblioteca em termos de necessida-
des dos usuários e recursos da comunidade tentando corri. 
gir as fraquezas existentes, quando conslat~das; o que vai 
requerer "constante exame e avaliação dos recursos da bi-
blioteca e constante estudo das necessidades dos usuá-
rios, como de mudanças na comunidade a ser s8IVida", 
Este modelo dclico é composto por diversas atividades ( ou sub-
processos), que não podem ser consideradas isoladamente, mas como 
partes integrantes de um todo. Esta caracterlstica é fundamental para 
que o processo seja eficiente em sua ação. Identificam-no os seguin-
tes procedimentos: 
• estudo da comunidade; 
• polfticas de seleção; 
• aquisição; 
• desbastamento e descarte; 
• avaliação. 
Servindo de subsidio a estas atividades estão os estudos sobre a co-
munidade na qual a biblioteca está inserida. Os dados e informações 
colhidos em decorrência de tais estudos emitirão os sinais indicativos 
para a atuação de quase todas as atividades mencionadas. 
O processo de desenvolvimento de coleções deverá contar com o 
bibliotecário como coordenador, figura central do processo, que pode-
rá, com muita valia, ser assessorado por membros da comunidade 
envolvida. 
Tomando por base o citado modelo de Evans e também outros mode-
los teóricos encontrados na literatura especializada (COGSWELL; 
EDELMAN; RYLAND apudVERGUEIRO, 1993, p.15,17), optamos por 
identificar as seguintes funções subjacentes ao processo de forma-
ção e desenvolvimento de coleções: 
• planejamento e elaboração de polrticas; 
• seleção; 
• aquisição; 
• avaliação de coleções; 
• desbastamento e descarte de coleções. 
2. I. 1.1 Planejamento e elaboração de polítioas 
Perpassando pelo estudo da comunidade de usuários, deverá ser ela-
borado um diagnóstico apresentando um perfil dos usuários, ou seja, 
suas principais caracterlsticas, seus desejos e necessidades 
informacionais, seus hábitos de leitura e de frequência à biblioteca e 
tudo o mais que for conveniente ao sistema conhecer. 
De posse do diagnóstico, a segunda fase do planejamento será a 
determinação das polfticas que nortearão todo o processo de forma-
ção e desenvolvimento de coleções. 
17 
18 
A função planejamento e elaboração de polfticas exige diversas to-
madas de decisão, destacando-se entre elas: 
• indicação do responsável pelo processo de seleção, que pode ser 
o gerente. da..blblloteca ou do setor especifico de seleção, ou ainda, 
uma comlssao formada por bibliotecários e usuários da biblioteca' 
• indicação do tipo de material que irá compor o acervo, independen: 
te do seu suporte ffsico; 
• definição ?os assuntos que irão fazer parte da coleção; 
• estabelecimento dos critérios e prioridades que nortearão todo o 
processo, env~lvendo decisões sobre os de seleção, aquisição por 
comp~a, ?oaçao e permuta, e também, para o desbastamento da 
c?l~çao, indicando o que deve ser transferido para depósitos espe-
CiaIS ou mesmo serem descartados' 
• estabeleci~ento de di.retrizes para 'a avaliação das coleções (li-
vros, ~enódlc~s, mate~lais especiais, publicações eletrônicas etc.), 
inclUSive com indlcaçao da periodicidade com que deverá ser rea-
lizada; 
• indicaçã~ do número de exemplares por título, principalmente para 
as coleçoes de uso corrente (bibliografias básicas em bibliotecas 
unive~sitárias, livros ou periódicos de maior demanda nas bibliote-
cas publicas etc.); 
• estabel~cimento. de diret~zes para preservação e conservação do 
acervo, Incluindo Informaçoes sobre condições ambientais ideais para 
ca~a tl~O de documento considerando-se o seu suporte ffsico; 
• in?I~~çao de alternativas para obtenção de recursos e definição de 
cntenos para a alocação dos recursos obtidos' 
• indicação de prazos para revisão das polfticas' adotadas. 
Oprodu.to final d~sta função será um documento administrativo, ofici-
allza~o Junto à cupula da instituição, denominado "Polfticas para for-
maçao e desenvolvimento do acervo da Biblioteca X". 
Desta~am-se, dentre o~ requisitos necessários para a participação 
de eqUipes responsáveis pela elaboração de documentos deste teor 
? conhe~ime~to da comunidade, para a identificação das demanda~ 
informaclonalS atuais e potenciais, como já foi enfatizado anterior-
mente, e o mapeamento da realidade institucional mantenedora da 
biblioteca,. para ~ reconh~cimento dos recursos materiais, humanos, 
orçamentanos dlsponivelS e das possibilidades de parcerias a serem 
aCionadas. 
2,1.1.2 Seleção 
A função seleção é da maior importância, poi~ implementa o que está 
formalizado na carta ou polftica de seleção. E, em resumo, uma das 
funções responsáveis pela formação e desenvolvimento das cole-
ções que irão compor o acervo, tanto quanto à forma - periódicos, 
livros, audiovisuais, patentes, cdrooms, microformas etc. -, como 
quanto ao conteúdo - assuntos de interesse, nivel de cobertura dese-
jado etc. -, tanto reais quanto virtuais. 
É o selecionado r quem determina as entradas dos documentos no 
sistema. Se for bem feita a seleção, seus reflexos se darão positiva-
mente em todos os serviços subsequentes, agilizando o processo de 
tratamento técnico e permitindo um bom índice de relevância quando 
da recuperação e utilização dos documentos. Já se é mal orientada, 
seus reflexos negativos se revelarão nos congestionamentos de ser-
viços, coleções não utilizadas e usuários insatisfeitos. 
Vickery faz uma afirmação que merece ser lembrada: 
O responsável pela seleção dos itens a serem adquiridos 
deveria, em última instância, ser o responsável pelo resto 
das atividades da biblioteca. Retém a chave nas mãos - o 
acervo - sobre o qual se baseiam todas as demais ativida· 
des da biblioteca 
A função seleção cumpre-se com muito maior desenvoltura quando a 
biblioteca já possui definida e por escrito, como foi colocado há pou-
co, uma polftica de seleção. Os critérios gerais já foram estipulados, 
faltando somente a especificidade exigida por cada processo, em 
particular. 
Inúmeras tomadas de decisões são exigidas por essa função, que 
inclui o cumprimento de outros tantos requisitos. Algumas das prová-
veis decisões são: 
• escolha dos instrumentos adequados para a seleção das diferen-
tes coleções e bases que compõem o acervo: bibliografias, catálo-
gos comerciais de livrarias e editoras tanto em papel quanto on-
line, sugestões de usuários etc.; 
• o estabelecimento de prioridades para aquisição das diferentesco-
leções que a biblioteca abriga e as quais viabiliza o acesso: livros, 
periódicos, mapas, audiovisuais, cd-roms, bases on-line etc.; 
• escolha de critérios para cobertura de assuntos de maior deman-
da, incluindo o nlvel de cobertura ou verticalização necessária a 
cada um deles, em particular; 
19 
• prioridades em relação ao idioma e atualização do material a ser 
adquirido; 
• indicação do número de exemplares necessários (quanlilativas); 
• Incorporação de documentos doados. 
R~lacionamos a seguir os requisitos indispensáveis ao cumprimento 
eficaz do processo de seleção em uma biblioteca: 
• manutenção de catálogos comerciais de livrarias e editoras, tanto 
em papel quanto on-line e bibliografias, devidamente atualizados 
post.os à ?isposição tanto de profissionais bibliotecários quanto d~ 
usuanos Interessados em participar do processo; 
• manutenção e atualização do "fichário de sugestões" dos usuários; 
• a?ompanhamento do movimento editorial na área de atuação da bi-
bhote~a, como um modo de inserção do profissional no processo; 
• atençao aos fatos que ocorrem na ambiência externa da unidade 
como por exemplo, no âmbito das bibliotecas públicas os fato~ 
polflicos, culturais, econômicos e sociais marcantes d~ vida da 
comunidade, e, nas bibliotecas universitárias, novos cursos cria-
dos pela instituição, novas linhas de pesquisa, convênios, proje-
tos etc. Tais procedimentos visam manter a biblioteca como um 
circuito provedor de dados e informações para as comunidades 
envolventes; 
• reflexão sobre o processo de produção do conhecimento na área 
de ~tuação da biblioteca: se por acumulação ou substituição; 
• hábito de leitura por parte do profissional bibliotecário' 
• esta~elecimento de uma rotina, de um fluxo de trabalho para esta 
funçao como forma de agilizá-Ia e possibilitar a qualidade do serviço; 
• lay-ou/agradável para o setor (inclui mobiliário e equipamentos); 
• controle estatfstico das atividades, para planejamento e avaliação 
do serviço. 
2. I. 1.3 Aquisição 
Considerada como o processo que implementa as decisões da sele-
ção, esta função inclui todas as atividades inerentes aos processos 
de compra, doação e permuta de documentos. O controle patrimonial 
do acervo - o registro das coleções - também é de sua alçada. 
Para o seu cumprimento eficaz é importante que o profissional encar-
regado participe dos estudos que envolvem o estabelecimento e a 
adoção de critérios de seleção, já mencionados na seção anterior. 
20 
Este é um dos pontos de interação de funções de extrema relevância 
para a eficácia de uma unidade de informação. Tanto é que, na maioria 
das vezes, as funções aparecem reunidas, formando um único setor 
da biblioteca. 
À aquisição caberá o trabalho minucioso de identificação, 
localização dos itens e sua posterior obtenção para o acer-
vo, qualquer que seja a maneira de tornar isto posslvel. E 
não é uma larefa assim tão automática, pois, infelizmente 
para os profissionais, os títulos selecionados não se encon-
tram acenando para eles ao dobrar da esquina, a gritar 'olha 
eu aqui, olha eu aqui' e quase implorando para serem ad-
quiridos. Muitas vezes, realizar um trabalho de aquisição 
assemelha-se a procurar uma agulha em palheiro, tantas 
são as possibilidades e dificuldades existentes_ É uma ativi-
dade que exige perseverança e atenção a detalhes, de ma-
neira a evitar um descompasso entre o que foi escolhido 
primordialmente para aquisição e aquilo que afinal chega 
às mãos do usuário (ANDRADE, 1996, p. 6). 
O nfvel de complexidade das atividades de aquisição naturalmente 
varia conforme as caracterrsticas das instituições onde ocorrem. Di-
ferentes estruturas administrativas, e diferentes objetivos, exigirão 
procedimentos também diferenciados. Em bibliotecas universitárias, 
por exemplo, costumam ocorrer de modo diferente do que em uma 
biblioteca pública. Em qualquer dos casos, no entanto, o importante é 
a preocupação com a eficiente organização do processo de aquisi-
ção, de modo a garantir que o item selecionado ingresse no acervo no 
menor tempo e ao menor custo. 
O conhecimento detalhado dos trâmites burocráticos implfcitos a cada 
instituição mantenedora, o acompanhamento direto e constante dos 
processos, o conhecimento das dotações orçamentárias e de outras 
possíveis fontes de investimento, mesmo fora da instituição, é fator 
decisivo para o desempenho eficaz desta função. O cumprimento de 
prazos, a supervisão e o controle de gastos para futura prestação de 
contas são condutas indispensáveis ao profissional responsável. 
O gerenciamento do serviço de permutas, incluindo o estabelecimen-
to de rotinas para o trabalho, o desenho de formulários, a responsabi-
lidade pela incorporação de coleções doadas que, na maioria das ve-
zes exige critérios rigorosos de descarte são, também, da competên-
cia desta função. 
A função aquisição exige inúmeras tomadas de decisão, dentre as 
quais destacamos: 
21 
• aplicação e distribuição equitativa dos recursos financeiros para 
aquisição das coleções de maior relevância; 
• escolha de fornecedores: livrarias, editoras, agências etc.; 
• decisão sobre o processo de aquisição, se direto ou indireto (atra-
vés de agências); 
• decisão sobre suas modalidades, se no serviço público, convite, 
licitação etc.; 
• alteração de critérios de distribuição dos Investimentos face a fato-
res imprevistos, como mudanças de demandas; 
• adoção de recursos para o controle da aquisição face as diferentes 
fontes de captação de recursos; 
• implantação do serviço de permuta e recebimento de doações in-
cluindo os desenhos dos formulários e correspondência especifi-
cos para o exercfcio da atividade; 
• adoção de critérios para o registro das diferentes coleções tendo 
em vista o seu controle patrimonial; 
• participação em planos ou programas de aquisição cooperativa; 
• adoção de programas para o controle e acompanhamento 
automatizado dos processos de aquisição. 
A eficácia desta função apoia-se, necessariamente, nos seguintes 
requisitos que deverão ser cumpridos pelo bibliotecário e oferecidos 
pela biblioteca para maior qualidade do serviço: 
• recebimento de recursos financeiros compatfveis com a demanda 
da seção; 
• acompanhamento, supervisão e avaliação constantes, por parte 
do bibliotecário encarregado, das rotinas de compra, doação e per-
muta de modo a possibilitar novos mecanismos de controle e 
agilização dos serviços; . 
• organização de um arquivo administrativo onde deverão estar 
disponibilizados todos os documentos referentes aos processos 
de compra, doação, permuta, descarte e transferência de documen-
tos; 
• acompanhamento direto do trâmite dos processos até a sua 
finalização: o recebimento ou acesso aos itens solicitados; 
• conhecimento e acesso a todas as fontes de inveslimento, 
institucionais ou não; 
22 
• organização e manutenção de cadastros de: instituições, livrarias, 
editoras, agências etc.; 
• manutenção dos programas ou outros recursos adotados para o 
controle dos processos de aquisição; _., . 
• organização de um fichário/arquivo d? falhas na coleçao de perlo~l­
cos e de demanda não atendida de livros e demaiS documentos, 
• criação de um lay-oul agradável para oferecer ao pessoal interno 
um ambiente de trabalho com qualidade; 
• estabelecimento de fluxos de trabalho para as diferentes rotinas 
que comporta esta função como um modo de facilitar alterações, 
automação e treinamento de ingressantes; . _ 
• promoção e manutenção do c?n~ole estatf~tlco da seçao para fa-
cilitar o planejamento e a aval laça0 do serviço. 
2.1.1.4 Avaliação de coleções 
A avaliação é um componente importante da administração pois é 
através dela que podemos corrigir ou manter ~stratéglas com a finali-
dade de atingir objetivos pré-determinados .. E indispen~ável p~ra a 
tomada de decisão pois indica o melhor caminho a segUir, e a atitude 
mais adequada ao gerente de coleções. Concordamos com L~ncaster 
(1996, p. 1) que diz que ",avaliação r:~nedados necessáriOS para 
determinar quais dentre varias estrateglas alternativas parecem ter 
mais probabilidade de obter um resultado almejado". 
A avaliação deve ser Incorporada ao dia-a-dia da bibli?teca, principal-
mente se considerarmos a formação e o desenvolVimento de cole-
ções como um processo hollstico integrado em que as funções se 
interligam e se tornam dependentes umas das outras. 
Lancaster (1996, p. 3) lembra ainda que os componentes do acervo 
de uma biblioteca( livros e demais materiais que o compõem [ ... j "po-
dem ser considerados o principal insumo da biblioteca", e devem ser 
avaliados visando verificar se os mesmos estão atendendo às neces-
sidades informaclonais de seus usuários. 
E uma avaliação qualitativa e, para que aconteça, é_ necessári~ o 
estabelecimento de critérios Üá mencionadOS na funçao de planeJa-
mento e elaboração de polflicas) que expressem aquilo que realmen-
te se pretende avaliar. 
23 
Lancaster (1996, p. 20) aponta como objetivos da avaliação de 
coleções [".] "melhorar as polrticas de desenvolvimento de cole-
ções, melhorar as polrticas relacionadas a perrodo de empréstimo 
e taxa de duplicação, ou embasar decisões relacionadas com o uso 
do espaço". 
Complementando as afirmativas de Lancaster, Guerreiro (1980) e ou-
tros (apud VASSALE et aI., 1991, p. 380) apresentam outros objeti-
vos, identificados como: 
- obter uma compreensão mais exata sobre o campo, profun· 
didade e utilização da coteção; 
- obter subsidios para o planejamento da coleção; 
- retificar inadequações no desenvolvimento do acervo [ ... J; 
- obter justificativa para o aumento dos recursos financeiros; 
- identificar materiais obsoletos ou pouco usados para retirá-
los da coleção (descarte). 
Existem metodologias diferentes para se proceder à avaliação de 
coleções destacando-se: 
• quantitativas - baseadas em dados estatfsticos, principalmente so-
bre: tamanho da coleção, assunto, idade, clientela etc.; um exemplo 
deste método seriam os dados estatfsticos colhidos sobre os as-
suntos solicitados pelos usuários e não atendidos pela biblioteca. 
08S.: os métodos quantitativos, apesar de fácil aplicação, não de-
vem ser tomados Isoladamente pois, neste caso, deixam de conside-
rar o fator qualidade. 
• qualitativas - preocupadas com o conteúdo do acervo. Podem ser 
realizadas através do julgamento de especialistas, através da com-
paração com bibliografias publicadas ou mesmo especialmente ela-
boradas para este fim, ou através do uso real da coleção. 
Os especialistas em avaliação de coleções aconselham que se estu-
de com cuidado os métodos existentes e que se considere cada bibli-
oteca como um caso específico, sendo por isso necessário fazer adap-
tações ou mesmo combinações entre os diferentes métodos, para 
que se consiga resultados satisfatórios. 
A função avaliação de coleções nos obriga a diversas tomadas de 
decisão destacando-se entre elas: 
• definir qual(ls) o(s) objetivo(s) da avaliação; 
• escolher qual a melhor metodologia a ser adotada, em função dos 
objetivos a serem atingidos; 
24 
• definir os critérios que deverão ser observados considerando-se as 
caracterfsticas especfficas de cada coleção; 
• definir com que periodicidade deve ser realizada; 
• definir sobre a alocação de recursos; 
• identificar as obras que devem ser retiradas do acervo com a fina-
lidade de serem colocadas em depósito (caso de obras de pouco 
uso) ou descartadas (obras obsoletas, danificadas ou não perti-
nentes ao acervo). 
2.1.1.5 Desbastamento e desoarte de ooleções 
Para que um acervo seja considerado de boa qualidade é preciso que 
ele se desenvolva racionalmente. Assim, após a função de avaliação 
de coleções pode ser necessário desbastar mobilizando determina-
dos materiais segundo critérios definidos na função planejamento e 
elaboração de polflicas. 
Descartar materiais em uma coleção consiste em selecionar aqueles 
documentos que, através da função de avaliação, foram considera-
dos desnecessários ou defasados em relação às expectativas dos 
usuários. Esta função é também chamada de seleção negativa. 
Concordamos com Taveira e outros (1981, p. 16) quando dizem que: 
Vale a pena rever o significado do termo 'descarte', que é 
empregado para designar a retirada definitiva das. publica-
ções, comprovadamente sem uso pela clientela. E comum 
entender-se que discarting e weeding oul têm o mesmo sen-
tido. Mas, uma análise mais cuidadosa revela que discarting 
corresponde ao descarte ou expurgo, ao passo que weeding 
oul significa a retirada do material pouco usado para aquela 
armazenagem especial [ ... ]. 
Depreende-se então que existe uma diferença entre desbastamento e 
descarte. O desbastamento consiste na retirada de documentos pou-
co utilizados pelos usuários, de uma coleção de uso frequente para 
outros locais - os depósitos especialmente criados para abrigar este 
material de consultas eventuais -.Já o descarte, consiste na retirada 
definitiva do material do acervo da biblioteca, com a correspondente 
baixa nos arquivos de registro da mesma. 
Importante ressaltar que são atividades que devem ser realizadas 
periodicamente pelas bibliotecas. O prazo e os critérios que as 
norteariam deverão ser estabelecidos na função planejamento e ela-
boração de poHticas e constar do documento resultante "Polrtica para 
a Formação/Desenvolvimento de Coleções". 
25 
Os problemas com que se defrontam os profissionais da informação 
em relação ao acúmulo de documentos nas estante rias de bibliotecas 
são bastante freqüentes. A vivência profissional das autoras, centrada 
em bibliotecas universitárias e especializadas, tem revelado a cons-
tância deste tipo de queixa, tanto por parte dos profissionais quanto 
por parte dos próprios usuários, perambulando em extensos armazens 
de documentos na busca demorada do que é essencial para o seu 
trabalho e pesquisa. É natural que o problema ocorra pois a atual 
produção documental é intensa, acrescida de documentos eletrôni-
cos, a maioria, também, transformada em papel, gerando os conheci-
dos problemas de acúmulo e armazenamento. Por outro lado, a 
exiguidade dos espaços está a clamar ostensivamente pela racio-
nalidadedos acervos. Lembre-se aqui o eternamente atual Ranganathan 
e coloque·se em prática o conteúdo de suas famosas leis. Estare-
mos prestando serviços e oferecendo produtos muito mais eficazes; 
aproveitando com muito mais racionalidade os espaços da biblioteca 
e, encurtando o tempo de busca, sempre cada vez mais curto, dos 
nossos clientes. A criação de acervos paralelos, não dirfamos inati· 
vos, mas de freqüência de uso baixa, chamados semi-ativos, está a 
exigir dos bibliotecários estudos urgentes e acurados, como medida 
indispensável para o cumprimento dos novos paradigmas da gerência 
dos acervos. 
A função desbastamento e/ou descarte indica diversas tomadas de 
decisão, sendo que pode-se destacar entre elas: 
• indicação de uma comissão que se responsabilize pela aprovação 
dos documentos indicados para serem colocados em depósitos ou 
descartados. Tal comissão deve ser a mesma encarregada da se-
leção dos documentos; 
• definição do tempo máximo que uma publicação não utilizada deve 
permanecer na coleção corrente, naturalmente observando-se as 
caracterfsticas de cada área; 
• indicação de um prazo médio para desatualização e desativação 
de determinados tipos de materiais, tais como: livros-didáticos, li-
vros-texto, catálogos, folhetos, publicações periódicas, obras de 
referência etc.; 
• a necessidade de se manter nas estantes de uso frequente um (ou 
nenhum) exemplar de alguma publicação transferida; 
• definição sobre a não-pertinência de determinado documento ou 
coleção ao acervo da biblioteca; 
• determinação de um prazo médio para a permanência dos docu-
mentos localizados nos depósitos; 
26 
• definição de normas e procedimentos para utilização dos docu-
mentos armazenados nos depósitos (regulamento do setor). 
Quanto aos requisitos para o desenvolvimento desta funçãopodería-
mos elencar todos os descritos nas funções, pertencentes a este 
mesmo bloco, aliados às possibilidades de acoplamento de espaço 
ffsico, adjacente à biblioteca (de preferência), para armazenagem dos 
documentos de baixo uso. 
2.1.2 Processo de organização de coleções para 
disponibilização 
Consiste no processamento técnico das coleções: a análise temática 
(classificação, indexação etc.) e a análise descritiva (catalogação), 
de cada unidade documental adquirida, de modo a facilitar o seu aces-
so, localização, utilização e futuro intercâmbio. Inclui o preparo do 
material para circulação visando futuro controle de uso. O 
armazenamento das coleções e o seu adequado arranjo no espaço 
ffsico disponível é, também, uma etapa deste processo. 
2.1.2.1 Processamento téonioo 
O processamento técnico é função da maior importância, pois do seu 
bom desempenho vai depender a recuperação das informações e das 
próprias fontes. É ela que indica e até amplia a busca do .leitor, se 
utiliza terminologia adequada e cruzamentos oportunos. E através 
dela que se estabelecem os catálogos, bases e demais recursos que 
permitem o rastreamento das informações e dos documentos. Forne-
ce o verdadeiro suporte para a realização das pesquisas documen-
tais, a base da pesquisa cientffica. 
Não é demais frisar que todas as decisões do administrador quanto 
à classificação e a catalogação, deverão se pautar, por um lado, 
pelas caracterfsticas dos usuários do sistema, e por outro, pelas 
exigências de normalizaçào ditadas pelos códigos. Serão necessa-
riamente diferenciadas consoante as necessidades da clientela; se-
rão necessariamente uniformizadas consoante a imposição dos có-
digos. Se o homem do povo que presumivelmente frequenta as bibli-
otecas públicas, lida, com maior facilidade com determinadas re-
gras de descrição de documentos, pesquisadores em Universida-
des ou Institutos de Pesquisa, nas bibliotecas universitárias e espe-
27 
cializadas podem necessitar de outros detalhes e normas. E, mes-
mo quando as evidências não são tão marcantes, cada biblioteca 
deve ser personalizada face sua clientela, e, por isso mesmo, terá 
feições diferenciadas, mesmo que sejam do mesmo tipo e atendam 
a uma comunidade que, aparentemente, seja semelhante. A 
criatividade do profissional residirá em conhecer, assimilar e incor-
porar em seu dia-a-dia de trabalho essas caracterfsticas. As tabe-
las e os códigos são úteis na medida em que facilitam a busca, a 
recuperação e o intercâmbio de documentos e informações; na me-
dida em que agilizam as atividades de automação dos acervos. A 
sua obediência cega pode ocasionar a rigidez, o engessamento do 
profissional, a hipertrofia desta função em relação a todas as ou-
tras, o que certamente ocasiona o distanciamento do usuário da 
biblioteca. 
Os sistemas de classificação bibliográfica prestam-se a três aplica-
ções (CAMPOS apud BATISTA, 1998, p.1 06): 1 - servir de instrumen-
to para a distribuição útit de documentos em acervos; 2 - servir de 
base para a organização dos instrumentos de recuperação da infor-
mação e 3 - analise da informação. E, ainda de acordo com Batista: 
Os sistemas de classificação geram uma distribuição útit de 
documentos porque permitem, atém da aproximação de do-
cumentos sobre assuntos relacionados. a fácil localização 
de documentos, a fácit devolução de itens à coleção, a inser-
ção de novos documentos à coleção sem quebrar a estrutu-
ra lógica do arranjo, e, na alividade arquivislica, a formação 
de dossiês nos arquivos correntes. 
Analisando esta função do ponto de vista do profissional gerente, 
identificamos as prováveis tomadas de decisão: 
• escolha do esquema de classificação que permita maior eficácia 
ao sistema; ou escolha da notação mais adequada ao item em 
análise, tendo em vista a organicidade da coleção e a sua facilida-
de de recuperação por parte do usuário; 
• definição do instrumento mais adequado para o controle da lingua-
gem, da terminologia adotada pela biblioteca para descrição dos 
assuntos (tesauros, cabeçalhos de assunto etc.); 
• estabelecimento das regras e dos códigos que servirão de base 
para a catalogação dos documentos, incluindo detalhes necessá-
rios à clientela (necessidade de notas de conteúdo, desdobra-
mentos etc., ou catalogação simplificada, ou ainda, em forma de 
referência bibliográfica etc.). O profissional não pode perder de 
vista, ao tomar esta decisão, o objetivo central da catalogação: 
28 
facilitar o intercâmbio das publicações a partir da uniformização 
de sua descrição (acordo com regras internacionais). Por outro 
lado, não desconhecer que a automação desta função - que é um 
imperativo dos tempos atuais - aponta para critérios e regras ex-
tremamente objetivos, a maioria dos quais também propostos in-
ternacionalmente; 
• adoção de programa de catalogação cooperativa (nacionais, regio-
nais ou institucionais) como os catálogos coletivos de universida-
des, de sistemas de bibliotecas públicas e o Bibliodata Calco, hoje 
o de maior abrangência nacional; 
• arranjo e organização dos catálogos internos (cabeçalho de assun-
to, identidade de autor, topográfico etc.) e dos catálogos de público 
(alfabético dividido, dicionário etc.); 
• decisões quanto à adoção de fichas explicativas, remissivas e de 
referência cruzada; 
• escolha de mecanismos e programas para duplicação das fichas; 
• definição sobre programas/softwares adequados para o tratamento 
e recuperação automatizada dos documentos, como também, de 
dados e informações de interesse da clientela; 
• preparo Hsico adequado de cada unidade documental, visando a 
sua localização nas estantes e o controle de sua circulação (bol-
sos, etiquetas, código de barras, etiquetas magnéticas etc.). 
As atividades impllcitas na função processamento técnico serão 
exercidas com maior eficácia se contarem com o apoio dos seguin-
tes requisitos: 
• sistema de classificação com adaptações ou expansões adequa-
das à área de atuação da biblioteca; 
• normas e/ou critérios de análise descritiva que priorizem as neces-
sidades dos usuários; 
• regras que facilitem a automação do acervo; 
• esquema de controle da terminologia adotada -lista estruturada-
para sua uniformização; 
• treinamento do pessoal que atua no setor visando a agilização da 
função; 
• supervisão e manutenção constantes do arranjo dos catálogos in-
ternos e externos para que não se estabeleça, por um lado as difi-
culdades de controle administrativo sobre as coleções e, por outro, 
o distanciamento real entre a coleção de documentos e os catálo-
gos que os descrevem; 
• manutenção e atualização dos instrumentos bibliográficos de apoio 
aos serviços de processamento técnico, em especial as tabelas de 
29 
classificação, códigos de catalogação, tesauros, listas de cabeça-
lhos etc.; 
• manutenção de contato com outras bibliotecas que já tenham 
disponibilizado on-Iine seus catálogos, para que se facilite o pro-
cesso em si e o futuro intercâmbio de informações e documentos; 
• estabelecimento de um lay-oul agradável e compatfvel com o de-
senvolvimento das atividades inerentes ao setor; 
• composição de fluxogramas para possfveis alterações que se pre-
tendam no fluxo de trabalho, treinamento de pessoal recém-ingres-
sado e a provável automação do serviço; 
• treinamento constante do pessoal responsável pelas inúmeras ta-
refas implfcitas a esta função; 
• o controle estatfstico da produtividade do setor é um requisito de 
muita importância para o estabelecimento de padrões, úteis para 
avaliações e planejamento. 
• A disponibilização da Internet para os profissionais é um recurso 
de extrema valia, facilitando todo o processo em si, ampliando, 
inclusive, as possibilidades de padronização e futuro intercâmbio 
de informações. 
2.1.2.2 Armazenagem 
É a função responsável pela localização ffsica das coleções no am-
biente da biblioteca. Inclui a distribuição das diferentes coleções 
no espaço destinado à unidade obedecendo aos requisitos referen-tes ao seu uso e preservação. O arranjo das estantes, a disposição 
dos arquivos e demais móveis especiais para guarda de documen-
tos devem ser tarefas relacionadas ao exercfcio desta função, as-
sim como as atividades refativas à conservação, limpeza e seguran-
ça dos acervos. A encadernação, a restauração e demais técnicas 
de preservação enquadram-se nesta atividade. O inventário das co-
leções, por consistir em atividade relativa ao controle ffsico do 
acervo também deve ser gerenciado pelo seu responsável. 
Os documentos, via de regra, são arranjados nas estantes seguindo 
a ordem de classificação que receberam. Sua organização física, 
portanto, é - ou deveria ser - a mesma do catálogo topográfico que, 
como a sua própria denominação o indica, espelha o arranjo das es-
tantes. Mas o importante a lembrar agora é que este arranjo - seja ele 
um simples alfabético de autor ou título, ou ainda, seguindo-se as 
duas mais amplas fases de organização: ficção e não ficção - deve 
30 
ser mantido, para facilidade do usuário, pelo profissional responsável 
pelo armazenamento das coleções. 
O exercfcio da função armazenagem em relação às coleções virtuais 
deverá representar a disponibilização dessas coleções ao usuário e 
sua manutenção pela biblioteca. 
Esta função é a última relacionada ao bloco de Formação Desenvol-
vimento e Organização das Coleções e, por isso mesmo, é a ultima 
das atividades meio. Se pensarmos numa "linha de montagem" que 
começa com a seleção, passa pela aquisição e o processamento 
técnico, o documento quando chega em seu local de armazenagem, 
já cumpriu todas as etapas anteriores e, já está pronto para o uso, 
devidamente descrito nos catálogos, bases, e arranjado - espera-se 
- adequadamente, junto aos demais que tratam do mesmo tema, à 
disposição do usuário. 
Dentro desta função devem ser tomadas decisões quanto a: 
• utilização do espaço ffsico destinado ao armazenamento das di-
versas coleções, incluindo realocação, desbaste, transferência e 
toda e qualquer atividade que envolva utilização de espaço pelas 
diferentes coleções; 
• ampliação e/ou remodelação do espaço físico que se torne insufi-
ciente ou inadequado; 
• escolha de mecanismos de segurança para o material ( alarmes, 
extintores, controle magnético de circulação de documentos etc.); 
• necessidade de tratamento químico (desinfestação e desinfecção) 
ou ffsico (encadernação, restauração etc.) para os documentos in-
festados ou danificados pelo uso e condições ambientais desfavo-
ráveis; 
• realização (planejamento e supervisão) de inventários para o con-
trole ffsico das coleções; 
• escolha do mobiliário adequado para o armazenamento das cole-
ções observando-se os critérios de preservação exigidos pelas 
mesmas (controle de temperatura, umidade, luz etc.); 
• seleção e contrato de firmas responsáveis pelas atividades menci-
onadas no terceiro e quarto itens. 
A interação com os profissionais responsáveis pelas etapas anterio-
res ao armazenamento das coleções é um dos requisitos indispensá-
veis para a eficácia desta função. Alguns autores já falam em admi-
nistradores de coleções referindo-se a profissionais que assumem a 
31 
gerência de todas essas funções, como uma estratégia para o alcan-
ce da organicidade da coleção. Vejamos outros requisitos: 
• espaço ffsico adequado à guarda e conservação das diferentes 
coleções, observando-se a temperatura, umidade, ventilação, ilu-
minação etc.; 
• mobiliário compatfvel com as necessidades de armazenamento im-
plfcitas a cada tipo de coleção; 
• instrumentos eficientes e atualizados para o controle ffsico das 
coleções, tais como, o catálogo topográfico, o kardex etc.; 
• disponibilidade de recursos materiais e humanos para a manuten-
ção dos documentos dentro do arranjo preconizado pela função de 
processamento técnico; 
• provisão adequada de verbas necessárias às atividades de manu-
tenção e preservação dos acervos armazenados. 
Com a análise da função armazenagem termina-se o estudo das fun-
ções operacionais-meio. As portas da biblioteca podem ser abertas 
para o usuário real ou virtual e, com ele, as avaliações sobre a eficá-
cia de tudo o que foi feito anteriormente por nós. É através da rela-
ção com o usuário que poderemos avaliar a qualidade e eficácia do 
nosso trabalho. Esperamos que os nossos leitores-colegas possam 
aproveitar essa contribuição, entendendo que todos os serviços reali-
zados em uma biblioteca visam a satisfação do usuário e que, por 
isso mesmo, devem ser planejados, modelados, avaliados e mesmo 
modificados se não estiverem atendendo a este requisito fundamen-
taI. É o atendimento das necessidades do usuário que justifica o sis-
tema. 
2.2 FUNÇÕES NA FASE DE DINAMIZAÇÃO DAS 
COLEÇÕES 
Todas as atividades engajadas no propósito final da biblioteca, ou 
seja, o atendimento aos usuários reais e virtuais, a conquista dos 
potenciais e a decorrente dinamização do uso das coleções se en-
quadram nesta categoria de funções. Justamente pelo fato de serem 
exercidas junto ao usuário do sistema, algumas delas exercidas face-
a-face, podemos defini-Ias como atividades-fim em uma unidade de 
informação. 
Vale frisar, com a ênfase necessária, que o desenho da estrutura que 
compreende os serviços-meio, já estudados neste trabalho, deve ter 
32 
como eixo central o usuário, mesmo que não se esteja vendo a cor de 
seus olhos e ouvindo o som da sua voz. 
As funções-fim são inúmeras. Abrangem, desde a divulgação de um 
calendário de eventos a um grupo de especialistas, até o treinamento 
de um indivfduo na utilização de determinadas bases de dados. Des-
de a organização de um clube de leitura em uma biblioteca escolar 
até a orientação de pesquisas documentais em uma universidade. ° 
exercfcio eficaz dessas funções remete-nos ao processo de comuni-
cação da informação em bibliotecas, cujos extremos são: de um lado, 
os emissores, ou seja, todas as fontes documentais das quais te-
mos notícias, reais ou virtuais, existentes na biblioteca ou não, e, do 
outro lado, os consumidores, os nossos clientes, ou receptores do 
sistema. Para que incorporemos a verdadeira dimensão de um agen-
te de transferência de informações - canais de comunicação -, 
que afinal é o nosso propósito primeiro e último, é necessário que 
conheçamos esses extremos, a saber: as coleções, e como explorá-
las adequadamente ~, do outro lado, os usuários, suas demandas, 
necessidades e interesses. Se não dominarmos esses extremos, com 
certeza, alguns "ruídos" surgirão, impedindo o livre trânsito da infor-
mação. Aqui, no âmbito deste trabalho, estudaremos: 
• REFERÊNCIA, incluindo as atividades voltadas para a divulgação 
da biblioteca, orientação e auxilio ao usuário, promoção de even-
tos, oferecimento de produtos etc.; 
• CIRCULAÇÃO, incluindo todas as formas de circulação de docu-
mentos, desde a simples consulta, até a circulação dirigida; 
• REPRODUÇÃO, a possibilidade de obtenção e oferecimento de 
cópias de documentos aos usuários. 
2.2.1 Referênoia 
Compreende todas as atividades voltadas, direta ou indiretamente à 
prestação de serviços ao usuário. Inclui a divulgação de informações 
gerais sobre a biblioteca, como endereço, horário de funcionamento, 
assim como as especfficas, voltadas para um segmento pré- deter-
minado. Promove o uso do sistema e de seus recursos e, para isso, 
desenvolve atividades de treinamento pessoal da clientela na utiliza-
ção do acervo, catálogos, bases e o acesso às bibliotecas virtuais. 
Realiza e orienta as atividades de pesquisa escolar e documental. 
Incentiva eventos, tais como as noites de autógrafos, palestras, ex-
33 
posições e conferências. Estimula a hora-do-conto, as feiras e trocas 
de livros, os varais de cordel etc. 
Os usuários das bibliotecas, auxiliados pelo bibliotecário de referên-
cia, têm maiores condições de melhor aproveitarem o acervo de 
uma biblioteca do que o fariam sem essa assistência. Esta 
maximização de recursos conslitui o princfpio que se encontra no 
cerne do próprioconceito de biblioteca que é o compartilhamento e 
uso coletivo dos registros gráficos em beneffcio da sociedade como 
um todo e dos indivíduos que a constituem. Agentes humanos 
complementam e reforçam a ajuda ministrada pelos sistemas de 
catalogação e classificação da biblioteca proporcionando assistên-
cia individual aos usuários. Constituem um elo vivo entre texto e 
leitor (GROGAN, 1993, p. 8). 
2.2.1.1 Divulgação 
Compreende todas as atividades relacionadas à produção de instru-
mentos de divulgação da própria biblioteca e dos serviços e produtos 
oferecidos a sua clientela. Tais instrumentos podem ser especialmen-
te programados para divulgação de dados gerais sobre a biblioteca 
(endereço, horários de atendimento, áreas que cobre, serviços que 
oferece etc.), tais como os folders, cartazes, anúncios em geral. Po-
dem, também oferecer informações especializadas sobre o conteúdo 
de coleções recebidas, como os diferentes tipos de alertas correntes, 
informes bibliográficos etc. O cumprimento eficaz desta função atua 
como um abrir de cortinas para o usuário. Apresenta a biblioteca, 
muitas vezes uma caixa-negra para os seus clientes, como um servi-
ço realmente destinado a ele, programado para servi-lo. Se bem ex-
plorados, os recursos de divulgação podem atrair os não-usuários 
para a biblioteca, aumentando o leque de sua clientela. 
Uma opção de divulgação que vem tomando força em nossos dias é 
a dos sumários on-line. Trata-se dos mesmos "sumários correntes", 
mas disponibilizados através das redes particulares implantadas em 
empresas, as Intranets da organização. O bibliotecário envia os su-
mários escaneados para o usuário, que os consulta e responde, tam-
bém on-line, quais os artigos do seu interesse, tudo isso sem dirigir-
se fisicamente à biblioteca, sem sair de sua mesa. O final deste pro-
cesso pode ser o artigo enviado em cópia papel ou mesmo digital 
para o usuário. 
34 
A elaboração de todo este leque de instrumentos de divulgação deve 
ser precedida de um estudo de conveniência e viabilidade para que se 
determine qual o formato mais adequado, qual o tipo de instrumento 
mais urgente, quais deles podem ser executados na própria bibliote-
ca, usando-se, simplesmente, o microcomputador disponfvel. Sim, 
porque até bem pouco tempo, para fazer-se um simples folder, tinha 
que se dispor de uma gráfica. Hoje não se justifica uma biblioteca 
sem instrumentos de divulgação. Pode significar a falta de criatividade 
do bibliotecário. 
Vamos indicar abaixo algumas das prováveis decisões que um bibli-
otecário poderá tomar no exercfcio desta atividade: 
• determinação das características gerais do instrumento de divul-
gação que será realizado: as informações básicas que deve incluir, 
a disposição dos dados no instrumento escolhido, a inclusão de 
ilustrações, sua redação etc.; 
• diretrizes e caracterfsticas gerais das publicações contfnuas, como 
os boletins bibliográficos, os alertas correntes: distribuição dos 
dados no corpo do trabalho, redação, normalização, rede de distri-
buição, preço (se for o caso), periodicidade etc.; 
• organização e montagem de murais e painéis de sinalização; 
• escolha de vefculos de comunicação - jornais, rádio, Internet, 
Intranets, televisão etc.; 
• elaboração de uma homepage para divulgação da biblioteca na 
Internet. 
Além de linguagem clara, correta e objetiva, o responsável pelos 
serviços de divulgação deve contar com: 
• a existência de recursos materiais, humanos e financeiros para a 
realização dos citados instrumentos; 
• equipamentos para a composição das publicações, como os 
microcomputadores, contando com programas adequados, impres-
soras, scaners etc.; 
• cadastros de instituições ou pessoas ffsicas, incluindo o seu ende-
reço eletrônico, interessadas no recebimento e intercâmbio das pu-
blicações; 
• a existência de um espaço-ffsico com lay-ou/adequado para a re-
alização de tais instrumentos, mormente os seqüenciais; 
• avaliação dos instrumentos estudados junto aos usuários, para que 
se afira a validade da sua continuidade, eficácia e a necessidade 
de modificações; 
35 
• disponibilização do acesso à Internet, como recurso indispensável 
à função. 
2.2.1.2 Orientação e aux"io ao usuário 
Compreende as atividades exercidas face-a-face com o usuário vi-
sando facilitar o acesso às coleções e a facilidade na utilização dos 
demais recursos que a biblioteca ofereça. como os catálogos, bases, 
acesso à Internet etc. 
É a função que tem por objetivo essencial fazer fluir o fluxo entre 
fontes e receptores. Desvelar a biblioteca para o seu usuário. Explorar 
os seus recursos para obtenção da informação. Fornecer a carta de 
navegação para o usuário internauta. 
Além da realização de cursos, aulas e palestras para formação de 
usuários, as atividades de consultoria bibliográfica - a normalização 
de trabalhos acadêmicos - também cosiumam fazer parte desta ca-
tegoria de atividades. 
O exercfcio desta função inclui inúmeras tomadas de decisão, apre-
sentadas a seguir: 
• critérios e escolha de estratégias para orientação do usuário quan-
to ao uso das coleções e demais recursos que a biblioteca possua: 
aulas, cursos, visitas orientadas, palestras, vfdeos, orientação 
pictográfica, individualizada etc.; 
• programas de orientação e incentivo à leitura e iniciação à pesqui-
sa documental; 
• implantação de um serviço de consultoria bibliográfica visando a 
aplicação das normas de documentação (ABNT), na elaboração de 
trabalhos acadêmicos e afins; . 
• rotinas para implementação dos levantamentos documentais (se 
manuais ou automatizados, se restritos ao acervo ou incluindo ou-
tras fontes de informação) e o desenho de formulários executivos 
para agilizar o serviço. 
O exercício das atividades de orientação será facilitado se a bibliote-
ca contar com os seguintes requisitos: 
• coleção de referência geral e especializada, devidamente atualiza-
da para servir de base a consultas e levantamentos documentais; 
• acesso a bases de dados on-line para subsidiar as pesquisas rea-
lizadas; 
36 
• atualização e ordenação correta dos catálogos em fichas; 
• mapeamento dos assuntos cobertos pela biblioteca (classes), in-
cluindo sua localização dentro das coleções; 
• sinalização adequada nas estantes, prateleiras, catálogos e de-
mais recursos que a biblioteca ofereça; 
• formulários executivos simples, claros e objetivos, para agilização 
das tarefas; 
• instrumentos de apoio ao serviço de consultoria bibliográfica com 
as normas da ABNT e livros sobre' metodologia da pesquisa 
documentá ria; 
• manuais sobre uso de redes e sistemas à disposição de usuários e 
funcionários; 
• treinamento dos funcionários responsáveis pelo setor; 
• estalfstica dos serviços oferecidos, assim como da demanda aten-
dida e não atendida para futura avaliação e planejamento; 
• Acesso à Internet, como fantástico recurso de prestação de infor-
mações. 
2.2.2 Circulação 
É a função responsável pelo controle da movimentação das coleções 
dentro (consultas) e fora da biblioteca (empréstimos domiciliares, cir-
culação restrita ou dirigida, empréstimo entre bibliotecas etc.). 
As atividades de inscrição de usuários, expedição de avisos a leito-
res em atraso e a aplicação de penalidades, caso a biblioteca as 
adote, normalmente se enquadram dentro desta função. 
Este setor deve ser muito bem planejado, com ênfase especial a sua 
localização física, pois, na maioria das vezes, constitui o balcão de 
recepção ao cliente. Concentra, também, os fluxos de pessoal, mate-
riais e usuários, e, com estas caracterfsticas, é a função mais con-
gestionada da biblioteca. Para que não ocorram as indesejáveis filas 
de espera por parte dos usuários, seu lay-out deve ser muito bem 
estudado, verificando-se as possibilidades de localização dos dife-
rentes serviços que ali são oferecidos, em setores diferentes do con-
trole de circulação que, usualmente, é o que mais tumultua. Assim, a 
inscrição de usuários, sua recepção, a correspondênciaaos clientes 
faltosos poderiam ocupar faces diferentes do mesmo balcão ou, se 
possível, serem cumpridas em local diferenciado. 
Alguns programas de informatização desta função têm sido implanta-
dos com muito sucesso. A economia de tempo, o desconges-
37 
tionamento do espaço, a presteza no controle da movimentação dos 
documentos é realmente notável. Sua implantação é altamente reco-
mendável a bibliotecas de qualquer tipo e dimensão, sendo mesmo 
indispensáveis às de grande porte e demanda. 
Examinemos algumas decisões inerentes ao processo de circulação 
dos documentos: 
• condições de acesso ao acervo (livre, fechado, restrito a alguns 
grupos etc.) que seja o mais adequado à clientela da biblioteca, e 
ao perfil das coleções; 
• determinação do sistema mais adequado para controle do uso e 
movimentação das coleções; 
• estabelecimento de critérios que nortearão o regulamento do servi-
ço de circulação (direitos e deveres do usuário); 
• organização de coleções em regime de reserva (critérios de circu-
lação diferentes dos estabelecidos no regulamento geral); 
• adoção do sistema de circulação dirigida para coleção de periódicos; 
• época e freqüência do levantamento de dados para a expedição de 
avisos aos leitores em atraso; 
• determinação e aplicação de penalidades; 
• perfodo de validade de matrfculas; 
• necessidade de estudo de uso das coleções para subsidiar polfli-
cas de desenvolvimento de coleções e desbastamento; 
• adoção de programas de automação das atividades de circulação. 
Bom humor, afabilidade e simpatia estão entre os requisitos desejá-
veis, dirfamos mesmo indispensáveis ao profissional que ocupa um 
balcão de circulação, mas não são os únicos. Vejamos: 
• lay-ou/do balcão de circulação de forma a permitir o desempenho, 
sem entraves, das diferentes rotinas que comporta (matrfculas, 
controle da circulação das diferentes coleções, recebimento das 
publicações emprestadas etc.); 
• fluxos para os diferentes serviços com o decorrente treinamento 
dos funcionários responsáveis; 
• formulários executivos (de inscrição, de cobrança etc.) objetivos e 
claros; 
• cadastro de usuários atualizados; 
• recursos materiais e humanos para o desenvolvimento e controle 
das atividades de circulação; 
• estalfsticas que permitam a avaliação dos serviços e que forne-
çam dados sobre o uso e demanda pelas coleções. 
38 
2.2.3 Reprodução 
Consiste em requisito básico para as instituições que se propõem a 
participar de intercâmbio de cópias de documentos. Inclui as ativida-
des ligadas à serviços de fornecimento e provisão de cópias (oferece 
e obtém) e o seu decorrente controle. 
O sistema COMUT atualmente interligado à Internet assume a função 
de reprodução para as bibliotecas filiadas. Algumas instituições de 
pesquisa acionam o serviço para obtenção de cópias, em papel, de 
documentos obtidos através das bases de dados. 
A disponibilização de cópias de artigos de periódicos para usuários 
conectados através de redes, já mencionada no estudo da função 
divulgação, também pode ser filiada a esta última função-fim. 
Decisões ligadas a essa função: 
• quanto aos usuários ou grupos de usuários que serão beneficiados 
com os serviços; 
• quanto às instituições com as quais se manterá o intercâmbio; 
• quanto aos documentos que poderão ser objeto de reprodução; 
• quanto ao equipamento a ser utilizado; 
• quanto à abrangência (regional, estadual etc.) e reciprocidade do 
serviço (fornecer e/ou obter cópias); 
• quanto ao sistema de controle de pagamentos e recebimentos; 
• filiação ao sistema COMUTo 
Requisitos em que se apoia: 
• recursos humanos, materiais e financeiros para o serviço; 
• treinamento adequado do pessoal responsável; 
• lay-ou/compatível com as necessidades de espaço do setor; 
• estatística para avaliação de sua eficácia; 
• disponibilização do acesso à Internet. 
2.3 FUNÇÕE9 GERENCIAI9 
Se, um sistema de informação é um conjunto de lunções e compo-
nentes que interagem na busca de um objetivo comum, as funções 
gerenciais ou administrativas serão aquelas responsáveis pela ativa-
ção de todas as funções meio ou fim e pelo seu direcionamento e 
ajuste aos objetivos e metas do sistema. 
No entanto, estudiosos em Administração sentem alguma dificuldade 
em emitir um conceito claro para as funções gerenciais, pelo fato de 
39 
as considerarem funções que encerram ambiguidades e de se apre-
sentarem bastante fragmentadas em suas ações. 
Se pensarmos nas ações diárias de um gerente veremos que ele, por 
mais que se programe em sua agenda, terá atividades interrompidas 
inúmeras vezes por tarefas inesperadas como: chamadas telefôni-
cas, conversas informais ou formais com superiores, subordinados e 
clientes, visando sempre manter a ordem e o bom andamento de sua 
unidade organizacional. 
Mintzberg (1977) é de opinião que os gerentes não são aquelas pes-
soas meditativas e disciplinadas conforme estávamos acostumados 
a ver nos livros de administração, mas sim, pessoas dinâmicas e 
envolvidas com questões diárias que muitas vezes os obrigam a to-
mar apressadas decisões. 
Nas pequenas bibliotecas, o bibliotecário exerce igualmente, quase 
sem distinção, tanto as funções técnicas, quanto as informacionais e 
as administrativas, mas, segundo a opinião de Ferreira e Oliveira (1989, 
p.15), as de cunho gerencial estão a exigir cada vez maior empenho 
por parte dos profissionais. 
Isto se explica pelo fato de as organizações estarem se transforman-
do e se tornando cada vez mais complexas e, às habilidades 
conseguidas através da experiência do dia-a-dia, ser necessário adi-
cionar conhecimentos técnicos que permitam aos gerentes desenvol-
ver o seu lado racional afim de possibilitar uma análise dos problemas 
organizacionais envolvendo a biblioteca, para consequentemente, 
equacionar a sua solução. 
Mas, segundo Motta (1998, p. 27) o aprendizado sobre gestão para 
formar dirigentes e líderes não deve se limitar ao domínio de técnicas 
administrativas pois a "capacidade gerencial é mais rara, exige habi-
lidades mais complexas: capacidade analftica, de julgamento, de de-
cisão e liderança e de enfrentar riscos e incertezas". 
Como podemos inferir, o processo de administração de uma bibliote-
ca no contexto mutante e economicamente instável que ora se atra-
vessa, exige do bibliotecário conhecimentos e habilidades diversas. 
É através do constante aprimoramento que ele irá adquirir novos co-
nhecimentos e valores que permitirão sua atuação do cotidiano da 
biblioteca, tornando-o mais autoconfiante em suas ações e decisões. 
Ferreira (1977, p. 33) considera esta capacidade de contínuo aperfei-
çoamento do bibliotecário como um recurso, um componente do sis-
40 
tema - o equipamento intelectual do bibliotecário -, considerando-o 
decisivo para o alcance da eficácia da organização. 
Voltando ao pensamento de Motta (1998, p. 42) "a essência do trabalho 
gerencial é fazer as organizações operarem com eficiência e eficácia. O 
bem se faz melhor se antecipado e o mal é menos mal se previsto". 
As caracterfsticas do mundo moderno têm influenciado substancial-
mente as organizações e vêm alterando as formas de gestão,- de 
caracterfsticas rfgidas em um passado ainda recente e, diga-se de 
passagem ainda atual na maioria das organizações (af incluindo as 
bibliotecas),- para formas mais flexfveis (MOTTA, 1998, p.35). 
Estas modificações estão exigindo que conhecimentos, antes exigi-
dos apenas para dirigentes, hoje, sejam exigidos também para geren-
tes de níveis intermediários. A nenhum profissional bibliotecário, atu-
ando em qualquer nível da organização, é permitido ignorar as ques-
tões e os problemas de ordem gerencial. A administração participativa 
preconiza que, a qualquer momento, estes podem ser recrutados para 
compartilhar decisões que, anteriormente, emanavam unicamente das 
cúpulas administrativas. 
O denominador comum às funções administrativas é a informação, pois 
todo ato administrativo é baseado na informação. Na função de