ORGANIZAÇÃO SISTEMAS E METODOS

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ORGANIZAÇÃO E SISTEMA DE INFORMAÇÃO
UNIDADE 1
TÓPICO 1
CONTEXTO HISTÓRICO DA OS&M
1 INTRODUÇÃO
A OS&M — Organização, Sistemas e Métodos — é uma das áreas da administração que tem como papel propiciar às organizações as melhores formas de otimização, bem como práticas para seu desempenho, modelagem organizacional. Para isso estuda os fluxos operacionais, a distribuição física dos recursos, e orienta as regras de conduta e ação para normalizar os procedimentos (MARQUES; ODA, 2012).
Antes de aprofundarmos nossos estudos, convidamos você a conhecer alguns aspectos históricos da OS&M. Lembramos que esta disciplina de OS&M se relaciona diretamente com a disciplina da 1ª fase: “Fundamentos e teoria Organizacional”, principalmente a penúltima unidade que trata sobre a teoria sistêmica da administração. Se achar melhor, dê uma olhadinha lá antes de começar os estudos por aqui.
Após relembrar alguns aspectos básicos da história da OS&M e da teoria dos sistemas, seus componentes e classificação, veremos o início da apresentação dos métodos administrativos, que serão aprofundados paulatinamente em todas as unidades desta disciplina.
Então, delinearemos o perfil e funções do profissional desta área buscando relacioná-las com as funções do profissional da informação.
Também conheceremos os tipos de organizações, no âmbito público e privado, ressaltando os espaços de atuação de biblioteconomia, bem como as diferenças de atividades-meio e fim.
Os conceitos de eficiência, eficácia e efetividade serão relembrados, assim como outras atividades de gestão em unidades de informação. Isso lhe propiciará a compreensão de aspectos básicos que possibilitaram seu aprofundamento progressivo do conhecimento.
2 CONTEXTO HISTÓRICO DA OS&M 
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A partir dos anos 1930, podemos observar a ampliação da aplicação da teoria geral do sistema, com novas formas de administração. Isso, segundo Miranda (1993, p. 227), pode ser considerado “uma revolução nos princípios que orientam as organizações sociais”. O autor ressalta que:
Informação e conhecimento parecem ser as chaves do novo paradigma. Informação como instrumento para reduzir as incertezas e orientar as tomadas de decisão e, em sentido mais amplo, o conhecimento como o conjunto (em expansão contínua) de capacidades e saberes adequados para o desenvolvimento da organização em uma sociedade em transformação permanente (MIRANDA, 1993, p. 227). 
Nesta direção, podemos observar que a partir da década de 1950 começou-se a utilizar a expressão “Organização & Métodos” (O&M). O termo é de origem norte-americana, e a O&M constituiu-se como uma importante disciplina no campo da Administração. Como a Biblioteconomia utiliza muitas estratégias da administração, passamos também a utilizar as ferramentas de O&M no âmbito da gestão em unidades de informação.
Com o desenvolvimento da informática e o crescente uso de Tecnologias da Informação (TI) pelas empresas, a O&M foi substituída por “Organização, Sistemas e Métodos” (OS&M).
Gonçalves (1995) destaca que na década de 1960, os assuntos de processamento de dados eram apresentados nos livros de O&M, passando a serem chamados de sistemas administrativos. A seguir, segundo o autor, durante toda a década de 70, há um período de convivência "dolorida" com o pessoal de sistemas e, depois, já nos anos 80, as funções de organização e métodos são absorvidas pelo pessoal da área de sistemas. Já no início da década de 1980, as áreas de O&M, então chamadas também de Desenvolvimento Organizacional, utilizavam técnicas e métodos das ciências do comportamento para ajustar a organização das empresas, de modo a acompanhar o ritmo das mudanças do ambiente, visualizando a organização como um sistema integrado que busca a melhoria e eficácia com intervenções na estrutura organizacional das empresas (GONÇALVES, 1995, p. 24).
SIMCSIK (2001, p. 31) define OS&M assim:
Uma atividade administrativa voltada para a racionalização e agilização das atividades e tarefas, através de técnicas científicas que envolvem a reorganização de como o trabalho é feito e de quando deve ser realizado com eficiência e eficácia pelos recursos humanos, com base no tratamento de dados transformados em informações, que mantém a empresa em contínuo processo dinâmico de comunicação para o crescimento. 
Essa definição nos remete à quinta das cinco Leis da Biblioteconomia, idealizadas pelo indiano Ranganathan, um autor clássico da nossa área.
RANGANATHAN, Shiyali Ramamrita. As cinco leis da Biblioteconomia. Brasília, DF: Briquet de Lemos, 2009.
1 – Os livros são para o uso.
2 – A cada leitor seu livro.
3 – A cada livro seu leitor.
4 – Poupe o tempo do leitor.
5 – A biblioteca é um organismo em crescimento.
FONTE: <http://sharinglibrarian.blogspot.com/2012/10/sr-ranganathan.html>. Acesso em: 18 abr. 2019
Conheça mais sobre Ranganathan no e-book “As contribuições de Ranganathan para a biblioteconomia: reflexões e desafios”. Disponível no link: http://bibliotecadigital.puc-campinas.edu.br/services/e-books/As_contribuicoes_de_Ranganathan.pdf.
Na quinta lei constatamos que, de fato, as unidades de informação estão em constante crescimento e transformação. Essa transformação perpassa o momento histórico, social e tecnológico que permeia mudanças nas práticas dos usuários, bem como das ferramentas de gestão. Dessa forma é necessário que seus profissionais também busquem mecanismos e ferramentas que acompanhem seus processos gerenciais.
Assim podemos considerar os estudos de OS&M como ferramenta eficaz para aumentar a qualidade dos serviços prestados por unidades de informação, afinal, está relacionado à melhoria contínua, ao aumento da produtividade e à contenção de desperdícios, o que reflete naturalmente no nível de satisfação dos usuários.
Vimos que, segundo Gonçalves (1995), a função do profissional de O&M se diluiu em diversas áreas, em especial na área de sistemas. Observamos que dentro das unidades de informação, em geral, não temos um profissional com essa função específica, mas é fundamental entendermos as atividades e funções dos mesmos, pois podemos utilizá-los em nossas atividades.
3 SISTEMAS
Segundo Oliveira (2006, p. 6), “sistema é um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo e efetuam função específica”. Para o autor, neste contexto é importante que se observe o ambiente do sistema ou, também, que se possa ser influenciado pelo sistema. Para exemplificar sua afirmação, o autor apresenta a ilustração que reproduzimos a seguir:
FIGURA 1 – AMBIENTE DO SISTEMA EMPRESARIAL
FONTE: Oliveira (2006, p. 7)
3.1 COMPONENTES DE UM SISTEMA
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De acordo com Marques e Oda (2012, p. 22), “todo sistema é composto por partes que interagem entre si para atingir um objetivo comum”. Os sistemas em sua maioria são abertos, trocam recursos com o ambiente. Para melhor compreender o processo dos sistemas, Oliveira (2005) ilustra os componentes do sistema da seguinte forma:
FIGURA 2 – COMPONENTES DE UM SISTEMA
FONTE: Oliveira (2005, p. 34)
Marques e Oda (2012, p. 22) apresentam de forma mais detalhada cada parte do sistema:
Entrada (input): composto pelos elementos que irão permitir o sistema operar, como energia, matérias-primas e outros.
Processamento ou transformação (throughput): são os processos de conversão dos insumos nos resultados do sistema. Todos os sistemas têm metas a atingir, transformar entradas em saídas.
Saídas (outputs): é o produto resultante do processo de transformação cujo foco principal é o objetivo do sistema.
Retroalimentação (feedback): é a informação sobre todos os aspectos que envolvem o sistema, entradas, transformação e saída, com o objetivo de avaliar o desempenho e aprimorar permanentemente o processo.
Entropia: é a tendência que os organismos têm para a desagregação. Os sistemas fechados tendem à força da entropia, que cresce até parar o sistema inteiro. Já no sistema aberto a entropia pode ser interrompida transformando-se em entropia negativa ou homeostase.
Já na Figura 3 podemos observar esse mesmo processode uma forma mais relacionada com o sistema em unidades de informação.
FIGURA 3 – COMPONENTES DE UM SISTEMA EM UMA UNIDADE DE INFORMAÇÃO
FONTE: Adaptado de Oliveira (2005)
Referenciados no pesquisador West Churchman, que também propôs considerações sobre o pensamento sistêmico, Marques e Oda (2012) apresentam cinco considerações básicas do sistema, representadas a seguir na Figura 4:
FIGURA 4 – CONSIDERAÇÕES BÁSICAS DO SISTEMA
FONTE:  Adaptado de Marques e Oda (2012, p. 25)
3.2 SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS
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Entres os aspectos básicos dos sistemas estão os Sistemas de Informações Gerenciais (SIG). Estes geralmente são abrangentes a toda estrutura organizacional de uma empresa, apoiando a execução de operações e transações básicas. Integram os fluxos de trabalho dos seus processos fundamentais, desde o seu início até o seu encerramento, disponibilizando dados e informações.
Na Ciência da Informação, grande área de pesquisa da Biblioteconomia, é importante a diferenciação dos conceitos de dado, informação e conhecimento. Porém, em nossa literatura profissional, eles apresentam significados diversificados para cada conceito, mesmo estando profundamente interligados.
Para entender melhor este debate, que será aprofundado em outras disciplinas, indicamos a leitura do artigo Conceptual Approaches for defining Data, Information and Knowledge,(2007), resultado de pesquisa desenvolvida pelo professor Chaim Zins.
Chaim Zins é um cientista da informação israelense, especializado em mapeamento do conhecimento. Professor na Universidade de Haifa (Israel), do Gordon College of Education (Israel), e também professor visitante no Programa de Pós-Graduação em Ciência da Informação da UNESP (Marília, SP). Em seu site é possível acompanhar seus estudos e pesquisas, principalmente na área de mapeamento do conhecimento. Acesse: http://www.success.co.il/.
FONTE: <http://www.success.co.il/knowledge/map/map-tree.html>. Acesso em: 18 abr. 2019.
3.3 BENEFÍCIOS DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS
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Em geral, os SIG são ferramentas informatizadas de gestão e tem por objetivo o apoio e a operacionalização automática de atividades e tarefas das diversas áreas de uma organização, bem como processar os dados das operações para a obtenção de informações gerenciais a utilizar na sua estrutura decisória.
Além disso as SIG também possibilitam o fluxo eletrônico das informações entre as diversas funções e processos da empresa. Isso evita o retrabalho e otimiza o uso dos recursos operacionais e administrativos, gerando mais agilidade, precisão e segurança.
O conhecimento das variáveis aos gestores contribui diretamente na tomada de decisões, gerando efetividade e sucesso na gestão. No quadro a seguir listamos alguns benefícios que os Sistemas de Informações Gerenciais oferecem:
QUADRO 1 – BENEFÍCIOS DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS
	· Redução dos custos das operações.
	
	· Melhria no acesso às informações.
	
	· Aumento de produtividade.
	
	· Melhoria nos serviços.
	
	· Melhoria no processo de tomada de decisão, com informações mais rápidas e precisas.
	
	· Estímulo para maior interação entre os decisores.
	
	· Melhores projeções e análises dos efeitos das decisões.
	
	· Melhoria na estrutura organizacional, com facilitação do fluxo informacional.
	
	· Melhoria na estrutura de poder.
	
	· Descentralização das decisões.
	
	· Melhoria de adaptação para enfrentar imprevistos.
FONTE: Oliveira (2006, p. 47)
3.4 CLASSIFICAÇÃO DOS SISTEMAS
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Segundo Marques e Oda (2012), os sistemas podem ser classificados quanto a sua constituição e quanto a sua natureza. 
 
Quanto a sua constituição, eles subdividem-se em: concreto ou físico e abstrato.
FIGURA 5 – CLASSIFICAÇÃO QUANTO A SUA CONSTITUIÇÃO
FONTE: A autora
Já em relação a sua natureza, Marques e Oda (2012) assim classificam:
· ABERTOS – pessoas, grupos de pessoas, organizações, outros. Os sistemas abertos agem como organismos vivos, interagem com o ambiente, se expandem ou se retraem.
· FECHADOS – basicamente são experimentais, como uma máquina que não interage com o ambiente. Exigem também que as variáveis sejam conhecidas, controláveis ou previsíveis.
Segundo Assis (1981), a Biblioteca, enquanto organização, pertence ao sistema aberto. Para o autor, as unidades de informação são organizações complexas, podem ser estudadas e analisadas utilizando a teoria geral dos sistemas. Para isso é preciso definir seus objetivos e funções, e estabelecer seus parâmetros ambientais gerando sua integração dentro do sistema.
FIGURA 6 – LIVRO
FONTE: <https://pt.depositphotos.com/161916756/stock-photo-open-book-and-drawings.html>. Acesso em: 5 abr. 2019.
Ainda sobre a classificação dos sistemas, Marques e Oda (2012) descrevem o que chamam de “fundamentos relevantes”, ou seja, outros conceitos que os autores classificam como importantes para visualização e definição de um sistema:
Limites – é a definição das fronteiras de um sistema, internas e externas.
Interfaces – a forma pelas quais os subsistemas se relacionam entre si.
Pontos de vista – todo sistema pode ser entendido ou observado por diferentes pontos de vista. A teoria dos sistemas considera que conforme o ponto de vista, um sistema pode ser influenciado.
Nível de abordagem – todo sistema tem um nível de detalhe, assegurar que o nível de detalhe utilizado é condizente com o propósito do sistema (MARQUES; ODA, 2012, p. 25).
3.5 MÉTODO
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Segundo o Dicionário Aurélio, o termo método tem como significado: “modo usado para realizar alguma coisa; técnica: método científico”. Ou ainda, “um procedimento organizado que conduz a um resultado, modo de agir, de proceder, com regularidade e coerência na ação” (FERREIRA, 2009, p. 132).
De acordo com Marques e Oda (2012), ao longo do tempo, estudiosos e pesquisadores das organizações se preocuparam em desenvolver técnicas e ferramentas, ou seja, métodos para agilizar e padronizar as atividades globais e individuais exercidas. Assim passam a surgir ferramentas organizacionais reconhecida por gestores.
FIGURA 7 – MÉTODO
FONTE: <https://pngimage.net/metodo-cientifico-png/>. Acesso em: 18 abr. 2019.
O método tem relação direta com a perspectiva de aperfeiçoamento do funcionamento das organizações, sendo necessário para isso o monitoramento dos fluxos e processos, identificando falhas e buscando soluções.
Oliveira (2006, p. 249) afirma que “Métodos administrativos são os meios manuais, mecânicos ou eletrônicos pelos quais as operações administrativas individuais e/ou das unidades organizacionais são executadas”. Já Cruz (2009, p. 106) afirma que: “Processo é a forma pela qual um conjunto de atividades cria, trabalha ou transforma insumos (entradas), agregando-lhes valor, com a finalidade de produzir bens ou serviços, com qualidade, para serem entregues a clientes (saídas), sejam eles internos ou externos”.
Nas Unidades 2 e 3, detalharemos diversas ferramentas que podem ser utilizadas nos métodos administrativos, como organogramas, gráficos, sistemas de controle e organização interna. Mas antes, precisamos que você conheça um pouco mais dos perfis dos profissionais de OS&M e sua relação com os profissionais da informação.
3.6 O PROFISSIONAL DE OS&M
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Segundo Simcsik (2001), o profissional de OS&M é responsável por estabelecer as linhas de atividade administrativa, objetivando a eficácia e eficiência da estrutura organizacional. Ele busca estabelecer a melhor maneira de utilizar o componente eletromecânico no sistema produtivo da organização, estimulando o elemento intelectual na execução das tarefas, com vistas a maximizar os lucros.
FIGURA 8 – PROFISSIONAL
FONTE: <https://pt.shopify.com/burst/imagens-hd/reuniao-de-negocios-da-equipe-de-vendas?c=negocios>. Acesso em: 18 abr. 2019.
Cruz (2009) relaciona três tipos de analistas que atuam na área de Organização, Sistemas e Métodos:
FIGURA 9 – TIPOS DE ANALISTAS DE OS&M
FONTE: Cruz (2009, p. 35)
Em unidades de informação, o profissional da área de Biblioteconomia acaba por abarcar funções que perpassam os três perfis apresentados porCruz (2009). Utilizando a divisão proposta por este autor, exemplificamos essa afirmação na ilustração a seguir: 
FIGURA 10 – FUNÇÕES DE OS&M NA BIBLIOTECA 
FONTE: A autora
Na área da Biblioteconomia temos um autor bem conhecido, um dos nossos clássicos, muito citado, o qual aborda exatamente esse tema em que estamos nos aprofundando: falamos de Douglas John Foskett.
FIGURA 11 – DOUGLAS JOHN FOSKET
FONTE: <http://wiki.knihovna.cz/index.php/Douglas_John_Foskett>. Acesso em: 18 abr. 2019.
Foskett foi bibliotecário britânico e cientista da informação. Nascido em Londres, em 27 de junho de 1918, a maioria de sua produção engloba livros e artigos, publicados das décadas de 1950 a 1980, período em que a teoria dos sistemas estava em alta. Entre suas produções, destacamos o artigo Teoria dos sistemas gerais e a organização de bibliotecas (1973).
Em seu artigo, Foskett (1973) defende que as bibliotecas deveriam ser pensadas sob a ótica da teoria dos sistemas. Para o autor, uma biblioteca ou uma rede de bibliotecas são sistemas, em sua organização de registros e em relação às necessidades atuais e futuras dos usuários. Para sobreviver e satisfazer aos propósitos para os quais foram criados, a organização de suas várias partes deve ser modificada, não sendo sistemas fechados e estáticos, precisariam se desenvolver continuamente em relação ao ambiente.
Para Foskett (1973), os documentos, as bibliografias também são sistemas. Os documentos seriam mais que um monte de folhas de papel cheios de símbolos. São letras e palavras organizadas para que este propósito seja alcançado.
Os sistemas de uma biblioteca podem ser explicados apenas em relação aos suprassistemas dos quais a biblioteca, por si mesma, é uma parte. Por exemplo: um país pode estabelecer uma rede de cooperação entre bibliotecas, como a existente no Reino Unido, com centros regionais organizados pela Biblioteca Nacional Central (FOSKETT, 1973).
Uma biblioteca é também outro tipo de sistema, a organização em que está inserida, uma comunidade, uma indústria, um instituto de pesquisa, uma universidade etc. Em ambos os sistemas, a biblioteca sofre influências de fora de sua organização interna, mas possui também um dinamismo interno, proveniente de relações entre as suas próprias partes, e não é por estar envolvida nos suprassistemas que ela perde sua própria identidade. Vejamos as relações de dentro de uma organização, segundo Foskett (1973):
QUADRO 2 – RELAÇÕES NAS UNIDADES DE INFORMAÇÃO COMO ORGANIZAÇÃO
	TIPO DE INSTITUIÇÃO
	RELAÇÕES DENTRO DA ORGANIZAÇÃO
	UNIVERSIDADE
	Professores, estudantes, pesquisa.
	INSTITUTO DE PESQUISA
	Pesquisadores, administração.
	EMPRESAS PRIVADAS
	Pesquisadores, direção e pessoal.
	ORGÃOS GOVERNAMENTAIS
	Profissionais de vários tipos, políticos.
	BIBLIOTECA PÚBLICA
	A comunidade local.
	BIBLIOTECA ESCOLAR
	Professores e alunos.
FONTE: Adaptado de Foskett (1973)
Nessa exposição de Foskett fica claro que isso representa uma “classificação cruzada” considerável, e demonstra a complexidade de inter-relacionamento numa organização social, podendo ainda apresentar outras relações provenientes do sistema interno de uma biblioteca.
QUADRO 3 – VÍNCULOS INTERNOS DIRETOS E INDIRETOS
	Vínculos internos diretos
	Vínculos internos indiretos
	Entre uma biblioteca e outra que são ligadas entre si.
	Entre bibliotecas que contribuem para um catálogo coletivo, sendo esse catálogo, por si mesmo, o meio pelo qual as bibliotecas se comunicam umas com as outras.
	Exemplo: entre bibliotecas de diferentes escolas dentro de uma universidade.
	
FONTE: Adaptado de Foskett (1973)
RESUMO DO TÓPICO
Neste tópico, você aprendeu que:
· A influência da teoria dos sistemas nas formas de gerenciamento a partir dos anos 1930 fez surgir na década de 1950 a expressão “Organização & Métodos” (O&M), e constituiu-se como uma importante disciplina no campo da Administração. Como a Biblioteconomia utiliza muitas estratégias da administração, passamos também a utilizar as ferramentas de O&M no âmbito da gestão em unidades de informação.
· Um sistema pode ser definido como um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, em conjunto, formam um todo unitário com determinado objetivo e efetuam função específica.
· A OS&M – Organização, Sistemas e Métodos – é uma das áreas da administração que tem como papel propiciar às organizações as melhores formas de otimização, bem como práticas para seu desempenho, a modelagem organizacional. Para isso, estuda os fluxos operacionais, a distribuição física dos recursos e orienta as regras de conduta e ação para normalizar os procedimentos.
· Entre os aspectos básicos dos sistemas estão os Sistemas de Informações Gerenciais (SIG). Eles são abrangentes a toda estrutura organizacional, apoiando a execução de operações e transações básicas. Em geral, os SIG são ferramentas informatizadas de gestão e têm por objetivo o apoio e a operacionalização automática de atividades e tarefas das diversas áreas de uma organização, bem como processar os dados das operações para a obtenção de informações gerenciais a utilizar na sua estrutura decisória.
· Os sistemas podem ser classificados quanto a sua constituição e quanto a sua natureza. Quanto a sua constituição, eles subdividem-se em: concreto ou físico e abstrato; e quanto a sua natureza, classificam-se como abertos ou fechados.
· Os métodos administrativos são os meios manuais, mecânicos ou eletrônicos pelos quais as operações administrativas individuais e/ou das unidades organizacionais são executadas.
· O profissional de OS&M é responsável por estabelecer as linhas de atividade administrativa, objetivando a eficácia e eficiência da estrutura organizacional, que em geral se classifica em três tipos: analista de negócios, processos e sistemas. Em unidades de informação, o profissional da área de Biblioteconomia acaba por abarcar funções que perpassam esses três perfis.
UNIDADE 1
ORGANIZAÇÕES
TÓPICO 2
ORGANIZAÇÕES E SEUS DIFERENTES TRABALHOS
1 INTRODUÇÃO
Para darmos continuidade aos nossos estudos, neste tópico conheceremos um pouco mais sobre organizações pública e privada, bem como as diferenças de atuação do gestor em uma e outra.
Veremos que as possibilidades de atuação do profissional de biblioteconomia são grandes e vão além das bibliotecas. Conheceremos, então, as novas tendências de serviços.
Apresentaremos as diferenças entre atividades em linha e de assessoria, suas vantagens e desvantagens no processo de gestão. E, novamente, focaremos nas atividades do profissional bibliotecário. Vamos lá?
2 ORGANIZAÇÕES E O PROFISSIONAL DA INFORMAÇÃO
O mundo é uma grande sociedade constituída de organizações que são administradas por pessoas: suas engrenagens!!! Seus diferentes trabalhos geram a produção de bens e a prestação de serviços. Todas essas atividades são planejadas, organizadas, executadas, dirigidas e controladas.
FIGURA 12 – ENGRENAGENS DO SISTEMA
FONTE: <https://br.123rf.com/stock-photo/engrenagens_sistema.html?oriSearch=
engrenagens&sti=mj0949a1f38z21n2pu|&mediapopup=21139568>.
 Acesso em: 18 abr. 2019.
Nas palavras de Chiavenato (2011, p. 32): “as organizações são constituídas de pessoas que administram conhecimentos, físicos e materiais, financeiros, tecnológicos, mercadológicos etc.”. O autor explica que toda a produção de bens (produtos) ou de serviços (atividades especializadas) é realizada através de organizações. Ou seja, o mundo atual é uma sociedade institucionalizada e composta de organizações.
As unidades de informação também devem serem vistas como organizações, seja qual for a categoria e a realidade em que se enquadre:
FIGURA 13 – BIBLIOTECA UNIASSELVI INDAIAL
FONTE:  <portal.uniasselvi.com.br>. Acesso em: 5 abr. 2019.
As organizações perpassam nossas vidas desde o nosso nascimento. Hospitais, instituições de ensino em todos os níveis, fábricas, governos, supermercados, clubes, igrejas, escritórios... enfim, todas podem ser consideradas organizações que se estruturam pela natureza e pelos seus objetivos.
Grande parte das organizações citadassão possíveis espaços de atuação dos profissionais da informação, mas a maioria destes profissionais ainda atua diretamente em bibliotecas. Nesses espaços, os bibliotecários enfrentam os desafios da gestão.
Segundo Dziekaniak (2003), os bibliotecários em geral reconhecem a necessidade de uma formação gerencial para se administrar as unidades de informação, mas ocorre que lhes falta, muitas vezes, um efetivo preparo e entendimento destas como uma organização. Para a autora, isso implicaria na não utilização dos princípios de gestão aplicados aos demais tipos de organizações. “Assim a administração de bibliotecas ainda se torna um tanto complexa para eles, e por inexistência de uma administração realmente eficaz e de qualidade, tais profissionais enfrentam sérias dificuldades em atender, satisfatoriamente, as necessidades dos seus usuários” (DZIEKANIAK, 2003, p. 2). 
Antes de nos aprofundarmos nos processos e estruturas organizacionais, conheceremos um pouco dos tipos de organizações e as principais diferenças na gestão das organizações públicas e privadas:
FIGURA 14 – DIFERENÇAS NA GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS E PRIVADAS
FONTE:  A autora
Destacamos aqui a importância da qualidade em serviços públicos, descrita no Decreto-Lei nº166/99 de 13 de maio de 1999 como “uma filosofia de gestão que permite alcançar uma maior eficácia e eficiência dos serviços, a desburocratização e simplificação de processos e procedimentos e a satisfação das necessidades explícitas e implícitas dos cidadãos” (BRASIL, 1999, p. 2). Este decreto cria o Sistema de Qualidade em Serviços Públicos.
Para conhecer o Decreto-Lei nº 166/99 de 13 de maio de 1999, acesse:http://www.uc.pt/fduc/pdfs/jean_monnet/sistemadequalidadeservicospub.pdf.
As organizações podem ser públicas, prestando serviços pelos estados, municípios ou ainda em nível Federal. Vejamos a seguir alguns exemplos de instituições públicas e privadas na Biblioteconomia:
FIGURA 15 – BIBLIOTECA PÚBLICA DE SC
FONTE: <http://www.cultura.sc.gov.br>. Acesso em: 5 abr. 2019.
FIGURA 16 – BIBLIOTECA MUNICIPAL DE SOBRAL
FONTE: <http://seducsobral.blogspot.com>. Acesso em: 5 abr. 2019.
FIGURA 17 – BIBLIOTECA
FONTE: <http://portal.bu.ufsc.br>. Acesso em: 5 abr. 2019.
Podem também ser privadas, com fins lucrativos, as empresas. Ou, ainda, filantrópicas, não governamentais (ONGs), comunitárias sem fins lucrativos. Como profissional da informação, você pode atuar em quaisquer tipos de organizações.
FIGURA 18 – BIBLIOTECA SENAC
FONTE: <www.senac.br>. Acesso em: 5 abr. 2019.
FIGURA 19 – BIBLIOTECA EMPRESA PRIVADA ENGEPLUS
FONTE: <http://www.engeplus.com.br>. Acesso em: 5 abr. 2019.
FIGURA 20 – BIBLIOTECA COMUNITÁRIA DONA ULA
FONTE: <http://www.acin.com.br/>. Acesso em: 5 abr. 2019.
2.1 ORGANIZAÇÕES E A ATUAÇÃO DO BIBLIOTECÁRIO
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É importante ressaltar que os exemplos nas figuras apresentadas se reportam a bibliotecas, mas os ambientes de trabalho do bibliotecário vêm se ampliando e abrangem diversas áreas e tipos diferentes de instituições e organizações que antes não seriam pensadas como possibilidades de atuação.
Além das bibliotecas, podemos observar as diversas organizações que o profissional de informação pode atuar:
FIGURA 21 – OUTRAS POSSIBILIDADES DE ATUAÇÃO DO PROFISSIONAL DA INFORMAÇÃO
FONTE: A autora
Como você pode perceber, acadêmico, o profissional tem diversas opções de atuação. Para isso é necessário que ele faça interações com as mais diversas áreas do conhecimento, atualizando-se e capacitando-se para atender às demandas da organização e dos usuários. Santos (2000, p. 113) descreve algumas características de perfil, as quais resumimos a seguir:
· ser especializado na área que atua;
· ser conhecedor dos recursos informacionais disponíveis;
· ser um bom gestor;
· dominar técnicas do tratamento da documentação;
· exercer a liderança para enfrentamento das mudanças.
Destacamos aqui que “ser um bom gestor” implica no domínio de diversas técnicas de gestão, e algumas destas encontramos na disciplina de Organização, sistemas e métodos.
Santos (2000) também apresenta algumas atividades desenvolvidas pelo profissional da área de Biblioteconomia:
· disponibilizar informação contida em vários tipos de instrumentos;
· gerenciar unidades, redes e sistemas de informação;
· tratar tecnicamente recursos informacionais;
· desenvolver recursos informacionais;
· disseminar informação;
· desenvolver estudos e pesquisas;
· prestar serviços de assessoria e consultoria;
· realizar difusão cultural;
· desenvolver ações educativas.
Novamente, destacamos as atividades de gestão, base desta unidade. Mas voltemos às características das organizações.
Falamos de atividades de gestão, porém existem algumas diferenças entre linha e assessoria, nosso próximo assunto.
2.2 ATIVIDADES DE LINHA E ASSESSORIA
Oliveira (2006) afirma a existência de duas formas de diferenciamento entre atividades de linha e assessoria:
QUADRO 4 – DIFERENCIAÇÃO DE ATIVIDADES
	LINHA EXECUTANTE
	LINHA CONSELHEIRA
	Na primeira, considera-se que as unidades organizacionais de linha têm ação de comando e estão ligadas à áreas-fim.
	Já as unidades organizacionais de assessoria não têm essa ação, pois apenas aconselham as unidades de linha no desempenho de suas atividades.
FONTE:(OLIVEIRA, 2006, p. 46)
As atividades em linha estão ligadas diretamente às atividades operacionais da organização. Já as atividades de assessoria são conselheiras, auxiliando na análise e estudos da direção, liberando o mesmo para tarefas de estudos e pareceres. Essa assessoria pode facilitar e auxiliar no controle e coordenação organizacionais, bem como na aquisição e manutenção de recursos. Vejamos algumas atividades do tipo:
· Assistente: auxiliar da direção.
· Assessoria geral: faz com que o trabalho do administrador seja executado de modo adequado.
· Assessoria especializada: treinados ou com qualificação técnica de modo a suprir conhecimentos específicos.
· Serviços operacionais: são os sistemas de trabalho secundários e que apenas existem para apoiar ou prestar serviços ao principal sistema de trabalho.
Oliveira (2006) ressalta que a assessoria pode ter algumas desvantagens, principalmente se utilizada como “válvula de escape” aos erros do superior imediato, ou ainda, quando esta dificultar de alguma forma a delegação das tarefas ao pessoal de linha. Se assumir funções de linha, isso com certeza dificultará o processo administrativo.
Outros problemas podem ocorrer quando houver conflitos entre administrador, subordinados e assessoria, sejam pessoais ou profissionais. Ou ainda quando os curtos operacionais da unidade de assessoria forem muito elevados em relação aos benefícios.
As atividades do profissional bibliotecário podem ser de linha ou de assessoria, isso depende dos objetivos da organização e do perfil do profissional.
Destacamos a seguir um trecho da matéria Empreendendo na biblioteconomia – oportunidades de negócios e novos cenários para o mercado na área de informação para bibliotecários empreenderem:
As possibilidades de atuação do bibliotecário, segundo a entidade americana Association of Independent Information Professionals (2004 apud MOTA; OLIVEIRA, 2005, p. 105), encontram-se nas áreas de:
· Indústria e negócios – no atendimento a empresários executivos que necessitam de informações precisas, que os mantenham em nível de competição com outras empresas [...].
Pesquisa jurídica – no gerenciamento de bibliotecas ou unidades de informação (públicas e/ou particulares) no campo jurídico fornecendo informações sobre leis, estatutos, andamento de processos, recursos ou argumentos informacionais que podem ser utilizados por advogados de defesa e/ou acusação em um julgamento etc.
Saúde – no processamento de informações (utilização de descritores, metadados, definição de linguagens de indexação e terminologias), desenvolvimento e gerenciamento de Sistemas de Informação, como os Registros Eletrônicos em Saúde e Prontuários Eletrônicos dos Pacientes, no gerenciamento de bases de dados estatísticas e bibliográficas, por exemplo, sobreepidemias, cuidados com a saúde, no fornecimento de informações que possam auxiliar médicos e enfermeiros no processo de tomada de decisão, subsidiar políticas públicas na área da saúde e promover programas de prevenção de doenças.
Bancos e finanças – na recuperação e análise de informações estratégicas e competitivas determinantes para transações comerciais e financeiras de sucesso.
Poder público – em diversas instâncias, que vão desde a atuação em universidades e centros de pesquisa até arquivos públicos e gestão de bancos de dados que incluem documentos orçamentários, pesquisa sobre distribuição de renda, qualidade de vida da população etc.;
Ciência e Tecnologia – no fornecimento de informações para o embasamento e a consolidação de pesquisas de profissionais de todas as áreas do conhecimento, atendendo desde pesquisadores de Ciências Exatas até os de Ciências Humanas.
Document Delivery ou Entrega de Documentos – na disponibilização e entrega em domicílio de documentos on-line e/ou impressos (artigos, livros, pesquisas de mercado etc.), obedecendo à fixação de tarifas. Esse trabalho pode ser realizado de maneira autônoma ou institucional. No segundo caso, o Brasil conta com a Bierme, o Comut e o Scielo, entre outros.
Na sequência, mais um trecho do artigo citado, em que destacamos as atividades de assessoria e linha:
[...] A partir disso, podemos vislumbrar algumas demandas na atual sociedade de oportunidades para bibliotecários empreenderem, conforme a seguir:
Formação de um grupo organizado de pesquisa de mercado, onde a empresa recebe uma demanda de pesquisa e a mesma vai a campo executá-la: A pesquisa de mercado é uma importante ferramenta, utilizada para obter informações precisas sobre um produto, serviço, mercado e público-alvo. Através dela também é possível fazer testes que indicam a possibilidade de sucesso de uma estratégia. (ASSESSORIA)
Desenvolvimento de aplicativos, programas, sistemas de informação: O bibliotecário pode fazer parcerias para ter auxílio sobre as áreas que não tiver domínio ou pode fazer especializações na área para criar aplicativos e sistemas de informação. Um software aplicativo é um programa de computador que tem por objetivo ajudar o seu usuário a desempenhar uma tarefa específica, em geral ligada a processamento de dados. Sua natureza é diferente de outros tipos de software, como sistemas operacionais e ferramentas a eles ligadas, jogos e outros softwares lúdicos. (LINHA)
Monitoramento de publicações de informações: Muitos empresários querem saber o que a concorrência está fazendo ou profissionais como advogados e contadores precisam estar sempre atualizados em relação à legislação de ações jurídicas e legais. Dentro desse contexto, podem surgir oportunidades de negócios para os bibliotecários empreenderem atuando com inteligência competitiva e pesquisa em fontes de informação para atender essas demandas e necessidades informacionais. (ASSESSORIA)
Elaboração de infográficos: Infografia ou infográficos são gráficos com algumas informações comuns em revistas e outros meios de comunicação. Os infográficos são caracterizados pela junção de textos breves com ilustrações explicativas para o leitor entender o conteúdo. Eles facilitam a compreensão de matérias em que apenas dificultaria o entendimento. No design de jornais, por exemplo, o infográfico costuma ser usado para descrever como aconteceu determinado fato, quais suas consequências. Além de explicar, por meio de ilustrações, diagramas e textos, fatos que o texto ou a foto não conseguem detalhar com a mesma eficiência. (LINHA)
Consultoria em projetos de memória – Estudar acervos e coleções para criar produtos a partir destes como linhas do tempo, apontando dados sobre a memória de pequenas e médias empresas também é exemplo de um campo de atuação para o bibliotecário empreender. (ASSESSORIA)
Leia a matéria na íntegra acessando o link:  http://empreendebiblio.com/empreendedorismo/.  Você encontrará mais detalhes das experiências de empreendedorismo na área de Biblioteconomia. Acesse!
FONTE: ANDRADE, D. F.; ROMEIRO, N. L.; SOARES, V. R. Empreendendo na biblioteconomia –oportunidades de negócios e novos cenários para o mercado na área de informação para bibliotecários empreenderem. Empreendebiblio, set. 2014. http://empreendebiblio.com/empreendedorismo/. Acesso em: 27 fev. 2019.
Oliveira (2006) também problematiza a questão da assessoria lembrando que ela pode ser interna ou externa. Quando interna, é feita por funcionários da instituição e quando externa chama-se de consultoria. O autor apresenta as vantagens e desvantagens da assessoria interna e externa no quadro a seguir:
QUADRO 5 – VANTAGENS E DESVANTAGENS DE ASSESSORIA
	Vantagens do assessor interno
	Vantagens do assessor externo
	Maior conhecimento da empresa.
	Maior imparcialidade, pelo fato de estar menos envolvido no problema.
Trazer conhecimento e experiência de trabalhos em outras empresas.
	Possibilidade de maior sigilo com referência a dados e informações da empresa.
	
	Possibilidade de vivenciar os resultados do trabalho executado.
	
FONTE: Adaptado de Oliveira (2006)
RESUMO DO TÓPICO
Neste tópico, você aprendeu que:
· As organizações são constituídas de pessoas que administram conhecimentos físicos e materiais, financeiros, tecnológicos, mercadológicos etc., e que toda a produção de bens (produtos) ou de serviços (atividades especializadas) é realizada através de organizações. Ou seja, o mundo atual é uma sociedade institucionalizada e composta de organizações.
· As unidades de informação também devem ser vistas como organizações, seja qual for a categoria e a realidade em que se enquadrem, sejam públicas ou privadas, ou ainda, enquanto seus fins como: universitária, escolar, comunitária, entre outras.
· Os espaços de atuação do profissional de biblioteconomia vêm se ampliando e abrangem diversas áreas e tipos diferentes de instituições e organizações que antes não seriam pensadas como possibilidades de atuação, como livrarias, editoras, organização de bases de dados, TVs, rádio e jornais, presídios, centros de documentação, cartórios, entre outros.
· Para isso é necessário que se faça interações com as mais diversas áreas do conhecimento, atualizando-se e capacitando-se para atender às demandas da organização e dos usuários, devendo ter algumas características de perfil: ser especializado na área em que atua; ser conhecedor dos recursos informacionais disponíveis; ser um bom gestor; dominar técnicas do tratamento da documentação; exercer a liderança para enfrentamento das mudanças.
· As atividades em linha estão ligadas diretamente às atividades operacionais da organização. Já as atividades de assessoria são conselheiras, auxiliando na análise e estudos da direção, liberando-as para tarefas de estudos e pareceres. As atividades do profissional bibliotecário podem ser de linha ou de assessoria, isso depende dos objetivos da organização e do perfil do profissional.
UNIDADE 1
ORGANIZAÇÕES
TÓPICO 3
ATIVIDADES EM OS&M
1 INTRODUÇÃO
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Neste terceiro tópico, você será instigado a conhecer, com um pouco mais de profundidade, as atividades ligadas à organização sistemas e métodos.
Para isso, começaremos trazendo conceitos de administração e alguns elementos de gestão fundamentais para passarmos para as próximas unidades, dentre eles os conceitos de missão, visão e valores e suas diferenças. Traremos exemplos, tanto no âmbito empresarial quanto no âmbito da biblioteconomia.
Também veremos os conceitos de eficiência, eficácia e efetividade e como estes conceitos podem ser utilizados na gestão de unidades de informação. Falaremos sobre métodos, recursos objetivos e ambiente, bem como os Inputs.
Ao abordar os níveis do sistema em administração aprenderemos os subsistemas em bibliotecas universitárias.
2 ATIVIDADES EM OS&M E A GESTÃO DE UNIDADES DE INFORMAÇÃO
Como vimos nos tópicos anteriores, as atividades em OS&M são diretamente ligadas ao ato de administrar. Uma das principais funções dos profissionais da informação é a gestão de unidades de informação,ou seja, a forma de gestão, bem como a utilização das diversas ferramentas da administração e, por consequência, de Organização, Sistemas e Métodos.
A administração das organizações requer todo um aparato de pessoas estratificadas em diversos níveis hierárquicos que têm incumbências, operações, tarefas e atividades.
Andrade e Amboni (2011) apresentam alguns conceitos sobre o que é administrar:
FIGURA 22 – CONCEITOS DE ADMINISTRAR
FONTE: Adaptado de Andrade e Amboni (2011)
3 MISSÃO, VISÃO E VALORES
As organizações têm missões, visões, valores, além de tamanhos e estruturas bem diferentes. Assim, a função e atividades do profissional da informação vai depender das características das mesmas, sendo do mais simples ao mais complexo.
Antes de continuar, vejamos os conceitos e diferenças entre Missão, Visão e Valores:
3.1 MISSÃO – POR QUÊ OU PARA QUÊ EXISTIMOS?
MISSÃO: razão da existência da organização, define para quem ela atua e visando à produção qual é o impacto para esses clientes. A missão está ligada diretamente aos objetivos institucionais e aos motivos pelos quais a organização foi criada. Não deve ser confundida com os produtos ou serviços ofertados pela instituição. Exemplos:
· Missão da Uniasselvi – "Ser a melhor solução de educação para a construção da sua própria história" (UNIASSELVI, 2019).
· Missão da Biblioteca Florestan Fernandes (USP) – "Promover o acesso e incentivar o uso e a geração da informação, contribuindo para a qualidade do ensino, pesquisa e extensão, na Área de Humanidades" (USP, 2019).
3.2 VISÃO – QUAL SITUAÇÃO FUTURA DESEJAMOS?
Chiavenato (1999, p. 51) define a visão como a imagem que a organização tem de si e do seu futuro. Trata-se de uma ideia mental que descreve o que a organização quer realizar objetivamente num prazo determinado. É mutável por natureza e representa algo concreto a ser alcançado: Exemplos: 
· VISÃO da Uniasselvi – "Ser líder nas regiões onde atua, referência para a melhoria de vida dos nossos alunos, com rentabilidade e reconhecimento de todos os públicos" (UNIASSELVI, 2019).
· Missão da Biblioteca Florestan Fernandes (USP) – "Ser um modelo de excelência na gestão e disseminação da informação" (USP, 2019).
3.3 VALORES ORGANIZACIONAIS – AGIMOS COM QUAIS PRINCÍPIOS ÉTICOS?
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Os valores são o conjunto de princípios e crenças que orientam as atividades da instituição bem como a conduta de quem trabalha na organização, ou seja, o que o público pode esperar da organização. Segundo Chiavenatto (2011, p. 67), “quando claramente estabelecidos, ajudam a reagir rápida e decisivamente nas situações inesperadas que se apresentam”. Exemplos:
· VALORES DA UNIASSELVI:
o  Ética e Respeito: cumprir as regras sempre, com transparência e respeito, é a base do nosso relacionamento com alunos, funcionários e parceiros.
o  Valorização do Conhecimento: não basta saber, é preciso saber fazer. Valorizamos o conhecimento como forma de inspirar e aproximar as pessoas.
o  Vocação para ensinar: nossos profissionais têm prazer em educar e contribuir para o crescimento dos nossos alunos.
o  Atitude de Dono: pensamos e agimos como donos do negócio.
o  Simplicidade e Colaboração: trabalhamos juntos como um time, com diálogo aberto e direto.
o  Foco em Resultado e Meritocracia: “nossa equipe cresce por mérito através da superação de metas e dedicação de cada um” (UNIASSELVI, 2019).
· VALORES da Biblioteca Florestan Fernandes (USP):
o   “Manter o compromisso com a democratização do acesso à informação de forma equitativa, respeitando a ética e os valores humanos” (USP, 2019).
A Missão, Visão e Valores se relacionam diretamente com as atividades-fim da organização, ou seja, atividades essenciais para organização. A maioria das organizações também depende de uma série de atividades-meio, que não é relacionada, diretamente, com a atividade-fim. Vejamos dois exemplos:
a) A ATIVIDADE-FIM DA UNIASSELVI É O ENSINO. Mas em sua estrutura envolvem diversas atividades, como limpeza e segurança, por exemplo. As bibliotecas em geral são atividades-meio das instituições de ensino.
b) Porém, quando analisamos a organização BIBLIOTECA, podemos afirmar que SUA ATIVIDADE-FIM É O ATENDIMENTO AOS USUÁRIOS, sejam reais ou virtuais. Por exemplo, os serviços de referência que envolvem: divulgação, orientação e auxílio ao usuário são também atividades-fim da biblioteca. Já o planejamento e elaboração de políticas, seleção, aquisição, desbastamento e/ou descarte são atividades-meio.
Mesmo que, na maioria das vezes, estas não tenham fins lucrativos, Maciel e Mendonça (2006) destacam a questão estratégica dessa visão, pois com resultados programados e avaliados constatemente, possibilita a competição e maior acerto em ambientes de inovações. Seria assim um modo de facilitar o seu gerenciamente e acrescentar qualidade aos seus produtos e serviços, evidenciando o seu papel social junto às comunidades envolvidas.
4 EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E EFETIVIDADE
Maximiano (2006) esclarece que uma organização é um sistema que inclui recursos e busca realizar objetivos. Já Chiavenato (2011) observa que qualquer organização, seja industrial, comercial, com a finalidade de lucro ou não, necessita ser administrada adequadamente, a fim de alcançar seus objetivos com eficiência e eficácia e efetividade.
Eficiência e eficácia e efetividade são critérios de desempenho administrativo. Mas qual é a diferença entre estes conceitos? Observe o quadro a seguir:
QUADRO 6 – EFICÁCIA E EFICIÊNCIA
	Eficácia
	Eficiência
	• É o alcance dos objetivos, sejam eles de natureza qualitativa ou quantitativa (ANDRADE; AMBONI, 2011).
• Indica que a organização realiza seus objetivos. Quanto mais alto o grau de realização dos objetivos, mais a organização é eficaz (MAXIMIANO, 2006).
	•  Está ligada à racionalidade econômica, à razão custo/benefício para alcançar os objetivos, coerência entre meios e fins (ANDRADE; AMBONI, 2011).
•  Indica que a organização utiliza produtividade, ou de maneira econômica, seus recursos. Quanto mais alto o grau de produtividade ou economia para utilizar os recursos, mais a organização é eficiente (MAXIMIANO, 2006).
FONTE: Adaptado de Maximiano (2006); Andrade e Amboni (2011)
Já a efetividade trata-se de um critério político que reflete a capacidade administrativa para satisfazer às demandas concretas feitas pela comunidade externa. “É um critério substantivo extrínseco que reflete a capacidade de a educação responder às preocupações, exigências e necessidades da sociedade” (SANDER, 1982, p. 152).
Apresentamos na sequência um pouco mais sobre eficácia e eficiência, trazendo um detalhamento de suas diferenças:
QUADRO 7 – DIFERENÇAS ENTRE EFICÁCIA E EFICIÊNCIA
	Eficácia
	Eficiência
	Ênfase nos resultados
	Ênfase nos meios
	Fazer as coisas certas
	Fazer corretamente as coisas
	Atingir objetivos
	Resolver problemas
	Otimizar a utilização dos recursos
	Salvaguardar os recursos
	Obter resultados
	Cumprir tarefas e obrigações
	Dar eficácia aos subordinados
	Treinar os subordinados
	Máquinas em bom funcionamento
	Manter as máquinas
	Prática de valores religiosos
	Presença nos templos
	Ganhar o céu
	Rezar
	Ganhar a partida
	Jogar futebol com arte
FONTE: Chiavenato (2011, p. 197)
De acordo com Vergueiro e Carvalho (2011), a preocupação com qualidade em biblioteconomia começou a ser abordada em 1990, quando as unidades de informação passaram a implantar os processos de qualidade em seus trabalhos a fim de atingir a excelência na satisfação de seus usuários com a criação da ISO 11620, norma que pode ser usada para fazer essas medidas sistemáticas de eficiência e eficácia em todos os tipos de biblioteca.
ISO 11620 (1998) – Information and documentation – Library performance indicators
(Informação e documentação – indicadores de desempenho de bibliotecas). Acesse: https://www.iso.org/standard/19552.html
Leia também o artigo: 
GUIMARAES, M. C. et al. Indicadores de desempenho de bibliotecas na Fiocruz: um caminho em construção, Ci. Inf., Brasília, v. 35, n. 3, p. 248-254, set./dez. 2006.
Rozados (2005) afirma que nos paísesdesenvolvidos, o uso de indicadores em unidades de informação para avaliar o desempenho de serviços tem sido uma preocupação muito presente, especialmente nos Estados Unidos e em países da Europa que possuem uma marcante representação de estudiosos do assunto. No entanto, “no Brasil, o uso de indicadores para avaliar serviços de informação ainda não é uma prática comum” (ROZADOS, 2005 apud PIMENTA; COELHO JUNIOR, 2016, p. 1).
Nesse sentido, ressaltamos a importância dos profissionais de biblioteconomia se apropriarem de tais ferramentas utilizando-as para ter maior eficiência.
5 OUTROS CONCEITOS 
Marques e Oda (2012) trazem, ainda, outros conceitos de termos muito utilizados na literatura de administração que afirmam serem importantes para se estabelecer uma visão homogênea dos sistemas:
Método – busca a economia de esforço, tempo, movimento, através da simplificação do trabalho, gerando, consequentemente, aumento da produtividade e redução nos custos e despesas. Função: obter a eficiência e a eficácia da estrutura administrativa, através da aplicação de certas técnicas científicas de redução de tempo, esforços e custos.
Recursos – representam todos os meios colocados à disposição da organização e necessários à realização das suas atividades. Basicamente são: recursos humanos, os recursos materiais ou físicos, recursos tecnológicos, os recursos financeiros, entre outros.
Objetivos – representam as metas ou resultados organizacionais a serem atingidos em um determinado prazo.
Ambiente – representa todos os elementos ou fatores externos que podem influenciar uma organização, de forma direta ou indireta, como economia, questão político-legal, concorrência, sociocultural, entre outros (MARQUES; ODA, 2012, p. 40).
Você deve estar se perguntando: De fato podemos utilizar essas teorias nas Bibliotecas?
Para ajudar a responder a esta questão, sugerimos a leitura do texto de Edvaldo de Assis, intitulado A Biblioteca Universitária e as Teorias dos Sistemas, no qual o autor relaciona as bibliotecas universitárias dentro do suprasistema no qual estão inseridas, expondo as relações entre objetivos e funções nos subsistemas. 
Acesse o Link e confira: http://www.brapci.inf.br/_repositorio/2011/08/pdf_7a9d5b0826_0018357.pdf.
Para Assis (1981), a formação e desenvolvimento de coleções, um dos objetivos básicos dentro da teoria geral dos sistemas, implica em variáveis que serão vistas dentro do suprasistema "Universidade", que por sua vez depende do ambiente mais próximo, formado pelos professores, pesquisadores-alunos, pessoal técnico-administrativo etc. Para o autor, o principal objetivo de uma biblioteca é armazenar, de forma organizada, a informação, para facilitar o seu uso. E para cumpri-lo, se faz necessário que os objetivos básicos sejam determinados. Assim, em seu estudo, Assis (1981) afirma que os objetivos são os seguintes:
a) A formação e desenvolvimento de coleções.
b) Cooperação entre bibliotecas.
c) Processamento das coleções.
d) Divulgação de serviços.
e) Utilização da informação.
Segundo Assis (1981), nessa pesquisa foi necessário estudar a organização a partir de inputs.
Considere input como a energia do ambiente que é recebida pelo sistema para o seu funcionamento, e se caracterizam como inputs de produção e de manutenção.
Os inputs de produção, no âmbito das bibliotecas, são os livros, periódicos e multimeios, entre outros itens do acervo, este depende dos inputs de manutenção, que podem ser as linhas de pesquisa que demandam esses materiais ou ainda outros agentes externos que determinam os assuntos desse acervo. Ou seja, ficam todos os inputs de produção dependentes do ambiente.
6 NÍVEIS DO SISTEMA
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O ambiente é também chamado de meio ambiente, meio externo, meio ou entorno, e possui três níveis de hierarquia:
· SISTEMA: é o que está sendo estudando ou considerando.
· SUBSISTEMA: são as partes identificadas de forma estruturada, que integram o sistema.
· SUPERSISTEMA OU ECOSSISTEMA: é o todo, e o sistema é um subsistema dele (OLIVEIRA, 2006, p. 36).
Na ilustração a seguir, Oliveira (2006) faz uma representação dos níveis do sistema:
FIGURA 23 – REPRESENTAÇÃO DOS NÍVEIS DO SISTEMA
FONTE: Oliveira (2006, p. 36)
“O grau de complexidade de integração dos elementos componentes do processo de transformação de um sistema decorre da complexidade e dinâmica de funcionamento dos subsistemas que o integram” (OLIVEIRA, 2006, p. 37).
Oliveira (2006) classifica os subsistemas da seguinte forma:
QUADRO 8 – CLASSIFICAÇÃO DOS SUBSISTEMAS
	SUBSISTEMAS PRINCIPAIS
	Subsistema técnico de produção.
	
	Subsistema mercadológico.
	SUBSISTEMAS COMPLEMENTARES
	Subsistema contábil.
	
	Subsistema financeiro.
	
	Subsistema de recursos humanos.
	SUBSISTEMA DE APOIO
	Subsistema de informática.
	
	Subsistema de organização e métodos.
	
	Subsistema jurídico.
FONTE: Adaptado de Oliveira (2006)
Observamos que, da mesma forma que no âmbito empresarial, nas unidades de informação os subsistemas variam de acordo com a natureza das mesmas, sendo necessário verificação da melhor forma de representar seus subsistemas
7 SUBSISTEMAS EM UNIDADES DE INFORMAÇÃO
Oliveira (2006) divide os sistemas empresariais em três níveis: principais, apoio e complementares. Dentre os principais estão o subsistema técnico de produção e o mercadológico. Já no subsistema de apoio estão o de OS&M e jurídico. Nos complementares estão os subsistemas contábeis, financeiro e de RH.
E como ficaria esses subsistemas no âmbito de uma biblioteca universitária?
No trabalho de mestrado de Cibele Vasconcelos Dziekaniak (2003, p. 24), ela apresenta um modelo de Sistema de Gestão para Biblioteca Universitária agrupando um conjunto de conceitos e técnicas de gestão em seis subsistemas. Utilizaremos este trabalho como exemplo em nossa área.
O subsistema institucional – proporcionará instrumentos que auxiliem no estabelecimento da razão de ser de uma BU, da sua finalidade básica, do seu compromisso com a IES, de acordo com as crenças, valores, convicções e expectativas da mesma, do seu negócio, da sua maneira de pensar e agir bem como do seu posicionamento e relacionamento com todas as partes que compõem seus ambientes internos e externos.
O subsistema gerencial – reunirá instrumentos que auxiliam o bibliotecário administrador a estabelecer os rumos a serem seguidos, os resultados pretendidos, os objetivos, estratégias, isto é, auxiliam a definir o que a BU deve fazer e se o que está sendo feito está de acordo com seus objetivos.
O subsistema operacional – fornecerá instrumentos para que a direção defina quais as atividades fundamentais para a BU cumprir suas finalidades e como cada uma delas será executada, ou seja, envolve definições dos métodos, normas, materiais, nível de informatização e instalações necessárias para a BU cumprir suas finalidades.
O subsistema de organização – auxiliará a administração a especificar as funções necessárias para a realização das atividades da BU, a dividir estas funções em setores e/ou seções, a delimitar a decisão de cada um, bem como a designar recursos humanos para a execução das funções.
O subsistema humano-comportamental – auxiliará o bibliotecário administrador a motivar, integrar e a ativar a equipe, de acordo com os resultados almejados e com as finalidades da BU.
O subsistema ambiental – proporcionará não só um maior envolvimento da BU com a questão ambiental, como também contribuirá para que a responsabilidade ambiental da Biblioteca Universitária seja cumprida.
LEITURA COMPLEMENTAR
Indicadores de desempenho de bibliotecas na Fiocruz: um caminho em construção
 INTRODUÇÃO
Os serviços de informação, e mais especialmente as bibliotecas acadêmicas, foram protagonistas de vários dos principais eventos que demarcam o nascimento e florescimento da “era da informação” e chegaram ao século XXI com ampla agenda de oportunidades e desafios. Esse novo ambiente, especialmente caracterizado por ampla inserção de tecnologias de informação e comunicação (TIC), aponta para a adoção de novas abordagens de gestão. Inovar é a palavra-chave,(re)aprender é o caminho, qualidade dos serviços é a meta.
A busca pela qualidade não se caracteriza como um novo desafio para as bibliotecas: ao contrário, é um conceito que, na atualidade, deve ser reelaborado, enriquecido, ampliado em seus sentidos para acolher um perfil cada vez mais diferenciado de usuários, além da ampliação do espectro de atores que compõem a audiência diligente que habita a circunvizinhança dos serviços de informação (steakholders). Assim, o quesito qualidade deixa de ser um atributo circunscrito à perspectiva interna das bibliotecas. As estatísticas dos serviços continuam a ocupar lugar de destaque na gestão dos serviços, indispensáveis que são aos processos de planejamento e gestão. Entretanto, as estatísticas per se não [sic] são suficientes para traduzir e explicitar o impacto dos serviços nos usuários e na instituição. O foco passa, então, para a avaliação de desempenho.
Nos últimos 30 anos e especialmente na Grã-Bretanha e nos Estados Unidos da América, o interesse pela área de avaliação levou ao desenvolvimento e divulgação de grande variedade de estudos e abordagens sobre medidas de desempenho. Nasceram daí orientações metodológicas diversas, com focos e recortes em diferentes atividades das bibliotecas, produzindo amplo conjunto de indicadores de desempenho. Essas diferentes abordagens em muito contribuíram para o entendimento dos diferentes contextos e processos de gestão de bibliotecas. Mas o que se ganhou em diversidade perdeu-se em padronização. Até o começo dos anos 80 do século XX, eram escassas as possibilidades de se efetuarem estudos comparativos entre serviços de informação.
A ausência de linguagem comum e a necessidade de padronização guiaram os esforços da International Standard Organization (ISO) na elaboração de padrões para medida de desempenho das bibliotecas, resultando na Norma ISO 11620/98 (Information and Documentation – Library Performance Indicators). Esse movimento em prol da padronização surgiu em um contexto mundial de globalização, de integração de blocos regionais, de disputa internacional por fundos de pesquisa e, não menos importante, de cooperação internacional entre bibliotecas.
A norma, aplicável a todo tipo de biblioteca, coloca no centro de suas definições a noção de desempenho. O conjunto de indicadores de desempenho proposto pela norma procura equacionar três conceitos fundamentais do processo de planejamento: objetivos, meios e resultados. O desempenho se apoia na relação entre eficiência (emprego dos meios) e eficácia (alcance dos objetivos). Uma medida de desempenho deve indicar se o planejado está sendo alcançado. Assim, o processo de avaliação pode ser conduzido à luz da missão, dos objetivos e das condições contextuais em que cada biblioteca está inserida, respeitando-se assim as características que a tornam única.
É exatamente a diversidade de perfil o que melhor caracteriza o conjunto de bibliotecas que respondem pelos serviços de informação na Fundação Oswaldo Cruz (Fiocruz). Instituição vinculada ao Ministério da Saúde, a Fiocruz é reconhecida pela competência internacional no campo da pesquisa, desenvolvimento, produção e formação de recursos humanos em ciências da saúde e biomédicas. Para atender a tão amplo e diversificado leque de atividades, cuja dinâmica se estende ao longo dos últimos 106 anos, a Fiocruz conta atualmente com 10 (dez) bibliotecas, distribuídas pelos seus centros regionais. Cada uma delas se insere em um contexto ímpar da prática na saúde, possui acervo diferenciado e desenvolve atividades particulares com vistas a atender a um grupo de usuários com perfil específico e necessidades próprias.
A prática da avaliação de serviços, especialmente por meio de produção de estatísticas dos serviços, ainda que reconhecida e abraçada como atividade importante para o planejamento e gestão coordenada das bibliotecas, ainda carece de uma visão orgânica e integradora. Paralelamente, em tempos de recursos financeiros escassos, eficiência e eficácia são conceitos-chave para produzir evidências para o tomador de decisão. A padronização das medidas de desempenho, tomando a ISO 11620 como ponto de partida, foi a estratégica adotada na busca de harmonia entre as métricas atuais de cada biblioteca, tendo em vista a implantação de um programa de avaliação de desempenho das bibliotecas Fiocruz. [...]
INDICADORES DE DESEMPENHO – DEFINIÇÕES E EXPERIÊNCIAS
O dinamismo e velocidade das transformações sociais que caracterizam a sociedade contemporânea requerem das instituições celeridade nas respostas e flexibilidade para adaptarem-se a novas e desafiantes situações. Entretanto, há sempre de se buscar sustentabilidade nas mudanças e inovações. Lancaster (1996, p. 3) ressalta que: [...] “crescimento saudável implica adaptação a condições constantemente mutáveis, e adaptação implica avaliação para determinar que mudanças precisam ser feitas e qual a melhor maneira de realizá-las”.
A avaliação é ou deve ser o processo que gera evidências e fornece ao tomador de decisão informações que permitem justificar as ações presentes e orientações futuras. Nesse sentido, a avaliação é uma etapa necessária tanto para os gestores quanto para os profissionais de informação/bibliotecários: para os primeiros, deve ser capaz de responder pela eficácia e eficiência dos investimentos feitos, para os segundos, deve explicitar a qualidade e bom desempenho de suas atuações.
Mandani (2004) alerta para a importância da clareza conceitual quando se trata com o processo de avaliação. O primeiro esclarecimento deve ser feito entre medida de desempenho e avaliação. A primeira é uma medida de uma atividade ou de um serviço. Mas a medida de desempenho é um instrumento pelo qual julgamentos são feitos no curso de um processo de avaliação. O desempenho, por si só, não é bom ou ruim, positivo ou negativo, ele é o que é. Somente diante de objetivos propostos, de metas a serem alcançadas, é que um desempenho pode ser aferido. Assim, qualquer avaliação depende de um objetivo e de uma medida de desempenho. O indicador, finalmente, é uma expressão (numérica, simbólica ou semântica) que caracteriza atividades (objetos, pessoas, eventos) quantitativa ou qualitativamente, com vistas a aferir o valor dessas atividades. Qualidade das fontes de informação, relação terminais de consulta/número de usuários e satisfação dos usuários são exemplos de indicadores usados em avaliações de serviço de informação.
Em artigo recente, Rozados (2005) faz uma discussão e síntese do uso de indicadores na gestão de recursos de informação. Indicadores de input (entrada), output (saída) e outcomes (resultados) formam a tipologia mais conhecida de indicadores e expressam a visão sistêmica de uma biblioteca. Dos três, os indicadores de resultados representam os melhores esforços para aferir a qualidade e o impacto dos serviços prestados e colocam o usuário no centro de atenção das metodologias de avaliação.
A avaliação de desempenho, em contrapartida, engloba a coleção e análise de dados estatísticos para retratar o desempenho de uma biblioteca, ou seja, uma medida de comparação entre o que está sendo feito (desempenho), com o que deveria ser feito (missão) e com aquilo que se gostaria de fazer (metas). O foco na avaliação de desempenho é principalmente resultado da integração de blocos regionais no contexto internacional, especialmente na Europa, de onde nasceu do desafio de implementar metodologia única para avaliar as bibliotecas nacionais, tão peculiares que são na guarda e conservação do patrimônio nacional. Entrou em campo a ISO com a Norma ISO 11620, publicada em 1998, que congrega um conjunto de definições, metodologias e a definição de 29 indicadores de desempenho associados a um ou mais métodos de obtenção de dados e análise de resultados. Em 2003, foi publicada uma atualização da referida norma (ISO11620:1998/Adm.1/2003), com a incorporação de novos indicadores de desempenho.
Como instrumento de padronização, a ISO 11620 estabelece um grupo de indicadores para aplicação em todosos tipos de bibliotecas. Além disso, estabelece uma relação entre qualidade de serviços de biblioteca e o tópico mais amplo de administração e garantia de qualidade, uma vez que valida e apoia-se na Norma ISO 9004-2 (INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION, 1991). Para cada indicador, constam objetivo, escopo, definição, metodologia, interpretação e fontes de referência, e, entre os procedimentos, são adotados cálculo de percentual, amostragem, questionário e entrevista. A norma oferece também detalhada orientação sobre a metodologia e análises sobre seu emprego. Alguns serviços e atividades importantes, como, por exemplo, treinamento de usuário e serviços eletrônicos, não estão contemplados, mas são cobertos em outra norma, a ISO 2789/2003 (INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION, 2003b).
Muitas iniciativas de desenvolvimento de metodologias de avaliação foram empreendidas nos países desenvolvidos nos últimos 30 anos, muitas delas já englobando os serviços eletrônicos. Algumas das mais importantes são citadas:
· O projeto LibEcon nasceu na Comunidade Europeia e congrega atualmente 37 países também da América, Ásia e Austrália. Os dados são coletados de acordo com a ISO 2789 e ISO 11620, possibilitando a prática de benchmarking.
· O projeto EQUINOX – Library Performance Measurement and Quality Management System nasceu com o foco em serviços eletrônicos. São 14 indicadores de desempenho acordados entre bibliotecários de seis países europeus, indicadores esses que se somam à Norma ISO11620.
· LibQUAL+™ (Libqual+™, 2005), iniciativa norte-americana resultado de uma associação entre a Association of Research Libraries(ARL) e a Texas A&M University (TAMU), é um instrumento de aferição da qualidade dos serviços em função das percepções e expectativas dos usuários. LibQUAL+™ foi desenvolvido a partir do SERVQUAL, reconhecido como primeiro padrão desenvolvido para avaliação da qualidade de serviço no setor comercial, trabalho pioneiro de Berry, Parasuraman e Zeithaml (PARASURAMAN e outros, 1985), posteriormente adaptado para aplicação em bibliotecas acadêmicas. O instrumento contempla 22 perguntas que cobrem três dimensões das bibliotecas: o espaço, a prestação de serviços e o controle da informação.
· O COUNTER (Counting Online Usage of Networked Eletronic), iniciativa internacional que une bibliotecários, editores e distribuidores de publicações e se apoia em iniciativas e padrões que buscam normalizar as estatísticas de acesso à informação via web.
No Brasil, a mais conhecida experiência de grande porte aconteceu na Universidade de São Paulo. O Sistema Integrado de Bibliotecas da Universidade de São Paulo (Sibi/USP) desenvolveu o Programa de Qualidade de Produtos e Serviços de Informação (PAQ) para ser implementado em sua rede de bibliotecas. Englobou duas metodologias diferentes de avaliação, o SERVQUAL e o LibQUAL + ™, ajustadas às características das bibliotecas. No relatório, entre outras importantes conclusões, destaca-se a importância do conhecimento das necessidades do usuário: No ambiente acadêmico, considera-se que o desconhecimento em relação a essas necessidades pode comprometer as atividades de ensino, pesquisa e a geração de novos conhecimentos (SAMPAIO, 2001, p. 143).
 É reconhecido que a Norma ISO 11620 proporciona as condições requeridas para um salto de qualidade no que tange aos processos de avaliação de bibliotecas. A propósito, eis o que ponderou Carbone (1998, p. 41), analisando-a: Os bibliotecários não podem mais se limitar a relatar seus serviços somente a partir de dados estatísticos sobre os recursos e atividades da biblioteca. Eles devem provar que atendem às necessidades dos usuários e provar de que maneira e a que ponto os serviços da biblioteca as atendem.
A ISO 11620 sugere ainda que os resultados da aplicação dos indicadores podem ser comparados em tempos diferentes em uma mesma biblioteca e podem ser feitas comparações entre bibliotecas, ainda que cautela seja sempre necessária. Para o estabelecimento de novos indicadores (conteúdo informativo, comparabilidade, propriedade e outros), devem ser observados critérios, bem como a sua adequada descrição.
FONTE: GUIMARAES, M. C. et al. Indicadores de desempenho de bibliotecas na Fiocruz: um caminho em construção. Ci. Inf., Brasília, v. 35, n. 3, p. 248-254, set./dez. 2006. http://www.scielo.br/pdf/ci/v35n3/v35n3a24.pdf. Acesso em: 18 abr. 2019.
RESUMO DO TÓPICO
Neste tópico, você aprendeu que:
· As atividades em OS&M são diretamente ligadas ao ato de administrar. Uma das principais funções dos profissionais da informação é a gestão de unidades de informação, ou seja, a forma de gestão, bem como a utilização das diversas ferramentas da administração e, por consequência, de Organização, Sistemas e Métodos.
· As organizações têm missões, visões, valores, além de tamanhos e estruturas bem diferentes. Assim, a função e atividades do profissional da informação vai depender das características dessas organizações.
· A missão é a razão da existência da organização, define para quem ela atua e visando à produção qual é o impacto para esses clientes. Está ligada diretamente aos objetivos institucionais e aos motivos pelos quais a organização foi criada.
· A visão é a imagem que a organização tem de si e do seu futuro. Trata-se de uma ideia que descreve o que a organização quer realizar objetivamente num prazo determinado. É mutável por natureza e representa algo concreto a ser alcançado.
· Os valores são o conjunto de princípios e crenças que orientam as atividades da instituição, bem como a conduta de quem trabalha na organização, ou seja, o que o público pode esperar da organização.
· A eficiência e eficácia e efetividade são critérios de desempenho administrativo na busca do alcance dos objetivos. Eles possuem diferenças: a eficácia indica que a organização realiza seus objetivos; a eficiência indica que a organização utiliza produtividade, ou de maneira econômica, seus recursos. Já a efetividade trata-se de um critério político que reflete a capacidade administrativa para satisfazer às demandas concretas feitas pela comunidade externa.
· O ambiente é também chamado de meio ambiente, meio externo, meio ou entorno, e possui três níveis de hierarquia: sistema é o que está sendo estudando ou considerando; subsistema são as partes identificadas de forma estruturada, que integram o sistema; supersistema ou ecossistema é o todo, e o sistema é um subsistema dele.
 Unidade 2
ESTRUTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL
TÓPICO 1
ESTRUTURA DAS ORGANIZAÇÕES
1 INTRODUÇÃO
Para compreender os estudos na área de OS&M é necessário entender e diferenciar as estruturas organizacionais, ou seja, os vários modelos de gestão, práticas e experiências em organizações. Para nossos estudos é importante também entender as especificidades em unidades de informação e, em especial, em bibliotecas. Vejamos como Oliveira (2006, p. 69) conceitua estrutura organizacional:
Estrutura organizacional é o instrumento administrativo resultante da identificação, análise, ordenação e agrupamento das atividades e dos recursos das empresas, incluindo o estabelecimento dos níveis de alçada e dos processos decisórios, visando o alcance dos objetivos estabelecidos pelos planejamentos das empresas.
Teixeira (1998) complementa que essa estrutura organizacional é a reguladora do modo de funcionamento das organizações, articulando as diversas funções. Também é elaborada de acordo com os objetivos e requer agrupamento de funções, ou seja, a departamentalização, contribuindo para um melhor aproveitamento de recursos e tornando mais simples o trabalho do gestor, aumentando a eficácia e a eficiência.
Veremos agora algumas dimensões básicas dessa estrutura organizacional.
2 DIMENSÕES BÁSICAS
De acordo com Daft (2010, p. 10), as organizações possuem duas dimensões básicas:
FIGURA 1 – DIMENSÃO ESTRUTURAL E CONTEXTUAL
FONTE: Adaptado de Daft (2010)
A dimensão estrutural englobaria todos os elementos internos que possibilitam a determinação da estrutura formal de uma organização, compostospela: formalização, padronização, hierarquia, complexidade, centralização e profissionalismo. Já a dimensão contextual engloba as tecnologias organizacionais, o ambiente, as metas e estratégias e a cultura.
No quadro a seguir apresentamos o detalhamento das dimensões estrutural e contextual:
QUADRO 1 – DIMENSÃO ESTRUTURAL E CONTEXTUAL DAS ORGANIZAÇÕES
	DIMENSÃO ESTRUTURAL
	DIMENSÃO CONTEXTUAL
	Formalização – documentação com a descrição dos cargos, regulamentos, manuais e outros.
	Dimensão – é a magnitude da organização em número de pessoas alocadas nos diversos departamentos.
	Especialização – é o grau com que as tarefas são divididas nos diferentes cargos.
	Tecnologia organizacional – inclui todas as tecnologias necessárias para transformar as entradas em saídas de produtos e serviços.
	Padronização – a forma com que as atividades similares devem ser executadas de maneira uniforme e descritas detalhadamente.
	Ambiente – contempla todos os elementos que interferem nos processos, operações e destinos da organização além de seus limites.
	Hierarquia de autoridade – deve haver a especificação de quem obedece a quem, o escopo de cada gerência e área envolvida.
	Metas e estratégia – definem os propósitos e o que distingue a organização de suas concorrentes.
	Os graus do pessoal – é a distribuição das pessoas nas diversas funções e departamentos, inclui o grau administrativo, assessoria profissional e outros.
	Cultura – é o conjunto de crenças, valores, conhecimentos e normas compartilhadas por todos em uma organização.
FONTE: Adaptado de Daft (2010, p. 10 apud MARQUES; ODA, 2012, p. 64)
Os autores também apresentam a complexidade, referindo-se ao número de partes ou subsistemas da organização. Estas podem ser medidas em três dimensões, representadas na ilustração a seguir: 
FIGURA 2 – DIMENSÕES DOS SUBSISTEMAS
FONTE: Adaptada de Marques e Oda (2012)
A partir das conceituações iniciais, podemos nos perguntar: qual estrutura organizacional uma unidade de informação deve ter para que atenda a seus usuários?
Como temos diversos tipos de organizações, também temos diversos modelos de unidades de informação, como vimos na Unidade 1. Relembrando: bibliotecas universitárias, escolares, especializadas, centros de documentação, entre outros. Assim, concluímos que a estrutura organizacional vai depender dos objetivos e tipo de unidade de informação!
Uma paradinha...
Antes de continuar, reflita sobre a pergunta anterior: “qual estrutura organizacional uma unidade de informação deve ter para que atenda a seus usuários?”. Para isso, imagine uma determinada unidade de informação, seus principais objetivos e, na sequência, tente respondê-la. Ao final do tópico, confira sua resposta com os conteúdos apresentados.
Agora, vamos estudar um pouco sobre os processos organizacionais. 
2.1 PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
Para Gonçalves (2000, p. 14), é preciso entender o conceito de processo “como os meios pelos quais uma organização pretende produzir e entregar seus produtos e serviços. Sendo que, muitos desses processos são repetitivos e envolvem o conjunto da organização”.
Nas unidades de informação, a gestão de processos também é um ótimo instrumento na busca pela melhoria contínua da qualidade de processos, serviços e produtos. Trata-se de uma sequência de tarefas e atividades utilizadas na entrada (input) que agregam determinados valores e geram uma saída (output), utilizando os recursos da organização para gerar resultados. Neste sentido, todos os processos necessitam da retroalimentação (feedback), que podem viabilizar mudanças significativas na condução dos processos.
FIGURA 3 – GESTÃO DE PROCESSOS
FONTE: A autora 
Segundo Blattmann e Reis (2004, p. 8), “em bibliotecas existem diversos processos e subprocessos, como o setor de seleção e o de aquisição, os processos de tratamento técnico e o de atendimento ao usuário, por influenciarem diretamente a qualidade dos serviços prestados”. Para as autoras, os processos não criam apenas as eficiências do presente, mas também garantem o futuro por meio de habilidades, isto é, a forma de fazer e que se aplicam aos novos produtos e serviços.
Blattmann e Reis (2004) explicam que essas entradas podem ser bens tangíveis, por exemplo, materiais, equipamentos, entre outros; ou intangíveis, tais como informação e conhecimento, e tem um fim determinado, resultado do fluxo de trabalho específico, da execução das tarefas e atividades definidas que possibilita a geração de produtos, bens ou serviços. Vejamos o exemplo que as autoras apresentam dos subprocessos do processamento técnico em uma biblioteca:
FIGURA 4 – HIERARQUIA DO PROCESSO: PROCESSO, SUBPROCESSO, ATIVIDADES E TAREFAS
FONTE: Blattmann e Reis (2004, p. 8)
Os processos são ligados à essência do funcionamento da organização, sendo bem específicos às mesmas. Para Gonçalves (2000), os processos têm o suporte dos sistemas que têm sido desenvolvidos ao longo de décadas de desafios e aperfeiçoamento.
Vejamos um exemplo de processos em Unidades de informação:
 
· Os livros devem estar organizados por um determinado padrão.
· Os bibliotecários precisam ter experiências e saber entender os usuários.
· Devem ter um sistema para localização de livros.
A ação de pegar um livro só será possível se os processos listados estiverem sendo executados de maneira eficiente.
Destacamos aqui três tipos de categorias de processos, de acordo com Gonçalves (2000):
A) Processos de negócio (ou de cliente) – são aqueles que caracterizam a atuação da empresa e que são suportados por outros internos, resultando no produto ou serviço que é recebido por um cliente externo.
B) Processos de integração organizacional – são centralizados na organização e viabilizam o funcionamento coordenado dos vários subsistemas da organização em busca do seu desempenho geral, garantindo o suporte adequado aos processos de negócio.
C) Processos gerenciais – são focalizados nos gerentes e nas suas relações e incluem as ações de medição e ajuste do desempenho da organização.
Gonçalves (2000, p. 67) observa que os processos organizacionais e gerenciais são processos de informação e decisão. Eles podem ser verticais e horizontais.
Processos verticais – Usualmente se referem ao planejamento e ao orçamento empresarial e se relacionam com a alocação de recursos escassos (fundos e talentos).
Processos horizontais – São desenhados tendo como base o fluxo do trabalho. O trabalho nos processos horizontais pode ser realizado de diversas maneiras, gerando três tipos de processos horizontais.
Laterais – Voluntários (ocorrem por meio do contato voluntário entre os membros do grupo por iniciativa dos envolvidos).
Formais – (definidos previamente por meio de documentos formais) e Coordenados (que exigem times de organização mais complexa e formal).
Toda a organização pode ser visualizada por essa leitura se seus processos tiverem devidamente representados em fluxos, em suas tipologias. Esta prática auxilia na visão de que temos um “domínio” sobre processos e que estes poderão ser atualizados para melhor representar seu papel no contexto organizacional, como elementos contributivos à funcionalidade de todas as atividades.
É importante ressaltar que, caso tenham erros nos processos dentro de uma organização, isso levará a uma percepção negativa dos usuários, podendo acarretar na deterioração da imagem organizacional, gerando retrabalho e aumentando os custos. De acordo com Préve (2012, p. 65), um processo não agrega valor quando:
Seu foco não está dirigido ao cliente.
Seu tempo de resposta não é rápido o suficiente.
Não auxilia nas mudanças necessárias.
Não fortalece seu mapa de relacionamento, entre outros aspectos que se situam em planos pouco contributivos.
Vejamos agora quando os processos não agregam valor em unidades de informação:
· Quando não está com foco no usuário.
· Quando não atende às necessidades dos mesmos.
· Não se preocupa com a inovação tecnológica e de serviços.
· Não atualiza a formação da equipe.
· Não se preocupa com a inovação dos serviços.
3 PRINCÍPIOS BÁSICOS DA