CARGOS DE CARREIRAS

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SISTEMA DE ENSINO
ADMINISTRAÇÃO
Cargos e Carreiras
Livro Eletrônico
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ADMINISTRAÇÃO
Adriel de Sá
Sumário
Cargos e Carreiras .......................................................................................................................... 3
1. Análise e Descrição de Cargos .................................................................................................. 3
1.1. Conceitos .................................................................................................................................... 3
1.2. Modelos de Desenho de Cargos ............................................................................................ 8
1.3. Métodos de Colheita de Dados ........................................................................................... 10
1.4. Áreas e Fases da Análise de Cargos .................................................................................... 11
1.5. Avaliação e Classificação de Cargos ...................................................................................13
2. Administração da Carreira ....................................................................................................... 17
2.1. Conceitos ................................................................................................................................... 17
2.2. Tipologia das Carreiras .........................................................................................................19
Resumo ............................................................................................................................................24
Mapa Mental .................................................................................................................................. 27
Questões de Concurso .................................................................................................................28
Gabarito ........................................................................................................................................... 58
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CARGOS E CARREIRAS
1. Análise e Descrição De cArgos
1.1. conceitos
Quando você deseja saber o que uma determinada pessoa faz na organização, instintiva-
mente, você pergunta qual é o cargo que ela desempenha, não é mesmo? Sabendo o que ela 
faz na organização, certamente você pode ter uma ideia da sua importância e do nível hierár-
quico que ocupa.
Podemos perceber nesse contexto que o cargo, para a organização, é a base da aplicação 
das pessoas nas tarefas organizacionais. Já para a pessoa, o cargo constitui uma fonte de 
expectativas e de motivação na organização.
Primeiramente, temos o desenho do cargo, ou seja, quando o cargo é posicionado no or-
ganograma (horizontal e verticalmente)1, a fim de visualizarmos sua relação com os demais 
cargos da organização. Feito isso, será necessário conhecer o cargo mais profundamente; isso 
ocorre por meio da descrição e análise do cargo.
O desenho de cargos é um processo essencial que subsidia outros processos de gestão 
de pessoas, tais como o recrutamento e seleção, a avaliação de desempenho e o treinamento 
e desenvolvimento.
Vamos exemplificar, tomando como base o processo de seleção.
Sabemos que o processo de seleção de pessoas é um processo de comparação e escolha 
(tomada de decisão). Para isso, a seleção necessita de algum padrão ou critério para alcançar 
essa validade na comparação. E, esse padrão ou critério de comparação e escolha é definido 
pelas informações sobre o cargo a ser preenchido, ou seja, por meio da descrição e da análise 
de cargos. Por isso é que se diz que o primeiro passo para o processamento da seleção de 
pessoal é a obtenção de informações relevantes sobre o cargo a ser preenchido ou a definição 
das competências desejadas pela organização.
1 Do ponto de vista horizontal, cada cargo está lado a lado com outros cargos do mesmo nível hierárquico, rece-
bendo, geralmente, denominações equivalentes (diretores, gerentes, chefes, operadores etc.). Do ponto de vista 
vertical, cada cargo está incluído em algum departamento, divisão ou área da organização.
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A descrição de cargos (aspectos intrínsecos ao cargo) tem como objetivo listar as tarefas, 
as atribuições e as funções que serão realizadas pelo ocupante do cargo. Ou seja, estamos fa-
lando dos requisitos do conteúdo do cargo. Descrever um cargo, portanto, significa relacionar 
o que o ocupante faz, como faz, sob quais condições faz e por que faz. Feita a descrição, vem 
a análise de cargos.
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A análise de cargos (aspectos extrínsecos ao cargo), por sua vez, pretende detalhar os 
conhecimentos, as habilidades, as capacidades para o desempenho de conteúdo e as respon-
sabilidades exigidas para o ocupante do cargo. Ou seja, trata-se dos requisitos do ocupante do 
cargo. Analisar um cargo significa detalhar o que o cargo exige do seu ocupante.
Obs.: � A análise de cargo também é chamada de especificação do cargo. Podemos dizer que 
o produto final da análise é denominado de “especificações de cargo”, que nada mais 
é que a relação dos requisitos, das responsabilidades e das imposições aos ocupan-
tes do cargo.
001. (FCC/ASSISTENTE DE GESTÃO PÚBLICA (PREFEITURA DE RECIFE-PE)/2019/ADAP-
TADA) Enquanto a descrição focaliza o conteúdo do cargo, a análise procura determinar, entre 
outros, os requisitos físicos e mentais que seu ocupante deve possuir.
Como vimos, a diferença básica entre a análise e a descrição de cargos reside nos aspectos 
intrínsecos do cargo, focalizando no conteúdo e nas responsabilidades do cargo (descrição) 
e nos aspectos extrínsecos do cargo, analisando-se os requisitos físicos, mentais e cognitivos 
do ocupante (análise).
Certo.
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002. (CEBRASPE (CESPE) – ANALISTA DE GESTÃO DE RESÍDUOS SÓLIDOS (SLU-DF)/2019) 
A descrição de um cargo apresenta de modo simplificado as principais atribuiçõesdesse cargo.
De fato, a descrição de cargo é um processo de enumeração de tarefas ou atribuições que 
compõem o cargo; assim, permite a diferenciação entre os cargos existentes na organização.
Certo.
Fique atento(a)!!
Falamos tanto na diferença entre descrição e análise, mas não podemos esquecer que 
essas duas atividades, na verdade, compõem o processo de análise e descrição de cargos 
(aplicação de pessoas).
Vamos visualizar onde se encaixa o processo de análise e descrição de cargos no contexto 
geral do sistema de gestão de pessoas:
• Subsistema de provisão de pessoas:
−	 Processo de recrutamento;
−	 Processo de seleção.
• Subsistema de aplicação de pessoas:
−	 Processo de desenho de cargos;
−	 Processo de descrição e análise de cargos;
−	 Processo de avaliação de desempenho.
• Subsistema de manutenção de pessoas:
−	 Processo de remuneração;
−	 Processo de benefícios sociais;
−	 Processo de higiene e segurança no trabalho;
−	 Processo de relações trabalhistas (sindicatos).
• Subsistema de desenvolvimento de pessoas:
−	 Processo de treinamento e desenvolvimento de pessoal;
−	 Processo de desenvolvimento organizacional.
• Subsistema de monitoração de pessoas:
−	 Processo de banco de dados e sistemas de informações;
−	 Processo de auditoria de RH.
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Desenho Descrição
Conteúdo do 
cargo
Onde o cargo está 
localizado
Comparação com 
outros cargos
O que se faz no 
cargo
Análise
Requisitos do 
ocupante
O que se exige de 
quem faz
Vejamos um exemplo:
Suponhamos que você, ao entrar em uma padaria, observa no balcão um magnífico bolo 
de morango! Acontece que você nem gosta de morango, mas a imagem, ao lado de outros, é 
sensacional. Temos aí um exemplo de um desenho.
Então, tomado por uma curiosidade incontrolável, você resolve perguntar ao confeiteiro 
como ele “desenhou” aquele bolo, de quais ingredientes ele precisou, o que se exigiu para sua 
preparação. Temos aí um exemplo de uma descrição e análise.
1.2. MoDelos De Desenho De cArgos
O aumento e a complexidade das tarefas organizacionais fizeram surgir modelos de de-
senho de cargos. Esses modelos têm a sua gênese na Administração Científica de Frederick 
Taylor, onde a ênfase era a padronização das tarefas. Três modelos se destacam nessa evolu-
ção: o modelo clássico ou tradicional, o modelo humanístico e o modelo contingencial.
No modelo clássico ou tradicional, os cargos são definidos a partir da divisão do trabalho, 
com uma rígida separação entre as atividades, de modo a propiciar maior eficiência.
003. (FCC/ANALISTA PREVIDENCIÁRIO (MANAUSPREV)/2015/ADAPTADA) Uma das ca-
racterísticas centrais do modelo clássico de desenho de cargos é o conceito de homo social.
O conceito de homo social é característico do modelo humanístico, e não do modelo clássico.
Errado.
O modelo humanístico surge com a Teoria das Relações Humanas, que buscava romper 
com o mecanicismo da administração tradicional da época. A ênfase desse modelo é a pessoa.
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004. (INÉDITA) O modelo humanístico é fundamentado na estrutura organizacional e não na 
interação e na dinâmica de grupo.
O modelo que considera a estrutura organizacional é o modelo contingencial; já o modelo hu-
manístico é fundamentado na interação e dinâmica de grupo.
Errado.
Mais recentemente, surge o modelo contingencial, uma abordagem mais ampla e comple-
ta que considera três variáveis: a pessoa, a tarefa e a estrutura organizacional. Não é preciso 
dizer que esse é o modelo considerado mais adequado para as organizações acompanharem 
as mudanças que ocorrem em seus ambientes de operação.
O desenho contingencial de cargos é dinâmico e privilegia a mudança em função do de-
senvolvimento pessoal do ocupante, ou seja, permite a adaptação do cargo ao potencial de 
desenvolvimento pessoal do ocupante. Essa adaptação contínua fez aparecer um conceito 
importante na administração dos cargos de uma organização: enriquecimento de cargos.
005. (FCC/ESPECIALISTA EM REGULAÇÃO DE TRANSPORTES (AR-TESP)/2017/ADAPTA-
DA) O modelo contingencial leva em consideração, no desenho de cargos, as diferenças indivi-
duais das pessoas e as tarefas envolvidas.
De fato, o modelo contingencial considera três variáveis: a pessoa, a tarefa e a estrutura orga-
nizacional.
Certo.
O enriquecimento de cargos significa reorganizar e ampliar o cargo para proporcionar ade-
quação ao seu ocupante, objetivando aumentar as responsabilidades e desafios das tarefas 
do cargo para ajustá-los às características de desenvolvimento do seu ocupante.
O enriquecimento de cargos pode ser:
• Vertical, que adiciona tarefas e atribuições mais complexas ao cargo, ao mesmo tempo 
em que transfere para outro cargo de nível mais baixo as tarefas mais simples, ocor-
rendo a redução da supervisão direta por outra pessoa. Pressupõe a adição de novas 
responsabilidades de nível gradativamente maior;
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• Horizontal ou lateral, que adiciona tarefas e atribuições de mesma complexidade das 
atuais, ao mesmo tempo que transfere para outros cargos do mesmo nível algumas das 
tarefas atuais. Sintetizando, é a adição de novas responsabilidades do mesmo nível.
Enriquecimento
Vertical
Horizontal
Novas responsabilidades 
mais complexas
Novas responsabilidades 
de mesma complexidade
006. (CEBRASPE (CESPE) – ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO (FUB)/2018) O enriqueci-
mento de cargos com o acréscimo de tarefas que tornem o trabalho mais significativo é um 
método de redesenho de cargos.
De fato, o enriquecimento de cargos significa reorganizar, redesenhar e ampliar o cargo.
Certo.
1.3. MétoDos De colheitA De DADos
Segundo a literatura de Chiavenato (2010)2, existem três métodos para obtenção de dados 
a respeito dos cargos: entrevista, questionário e observação. Vejamos o que o autor destaca 
para cada um desses métodos.
A entrevista é o método mais utilizado para buscar dados a respeito dos cargos e determi-
nar seus deveres e responsabilidades.
São vantagens do método:
• É o método de obtenção de dados mais amplamente utilizado;
• Permite que o ocupante do cargo relacione suas atividades e comportamentos que ou-
tros não conseguiriam definir;
• Proporciona oportunidade para mostrar as possíveis frustrações que o cargo impõe, 
mas que o supervisor não percebe;
• É um método simples e rápido para obter informação.
São desvantagens do método:
2 CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 
2010.
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• Pode apresentar distorções de informação, falsificações ou preconceitos;
• O ocupante pode exagerar certas responsabilidades, enquanto minimiza outras;
• O ocupante pode legitimar sua visão do cargo para obter vantagens pessoais quanto à 
remuneração ou importância do seu cargo.
O questionário segue o mesmo roteiro da entrevista, com a diferença de que é preenchido 
pelo ocupante do cargo, ou pelo seu supervisor ou por ambos em conjunto.
A principal vantagem do questionário é que ele proporcionar um meio eficiente e rápido de 
coletar informação de um grande número de funcionários. Seu custo operacional é menor do 
que a entrevista. Em contrapartida, sua organização requer tempo e testes preliminares.
A observação direta daquilo que o ocupante do cargo está fazendo constitui um outro 
método de colher informação sobre o cargo. Apesar de seu baixo custo de aplicação, é um 
método moroso, que exige muito tempo de observação. O método da observação é aplicável 
em cargos simples, rotineiros e repetitivos.
007. (VUNESP/CHEFE DE DIVISÃO PESSOAL (PREFEITURA DE ARUJÁ-SP)/2019/ADAP-
TADA) Uma das desvantagens da análise do cargo feita pelo método da observação direta é 
que ele requer a paralisação das atividades do ocupante do cargo.
Se é observação, não há a necessidade de paralisação das atividades. Aliás, essa é uma das 
desvantagens da entrevista e do questionário.
Errado.
1.4. áreAs e FAses DA Análise De cArgos
Pontes (2002)3 destaca que a análise do cargo é dividida em quatro grandes áreas:
• Área mental: determina os conhecimentos teóricos ou práticos necessários para que o 
ocupante do cargo desempenhe adequadamente suas funções;
• Área de responsabilidades: determina as exigências impostas ao ocupante do cargo 
para impedir danos à produção, ao patrimônio e à imagem da empresa;
• Área física: determina os desgastes físicos impostos ao ocupante do cargo em decor-
rência de tensões, movimentos, posições assumidas etc.;
• Área de condições de trabalho: determina o ambiente onde é desenvolvido o trabalho, 
além dos riscos a que está submetido o ocupante do cargo.
3 PONTES, B. R. Administração de cargos e salários. São Paulo: LTr, 2002.
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008. (FCC/ANALISTA ADMINISTRATIVO (SANASA-CAMPINAS)/2019/ADAPTADA) A aná-
lise de cargos funciona como uma análise comparativa de quais são os requisitos que o car-
go impõe à pessoa que o ocupa sob a perspectiva dos denominados “Fatores de Especifi-
cações”. Refere-se a um dos aspectos do fator de especificação “Condições de Trabalho” o 
esforço físico.
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O esforço físico refere-se aos requisitos físicos (área física). A área de condições de trabalho 
envolvem o ambiente de trabalho e os riscos de acidentes.
Errado.
Quanto às fases da análise de cargos, Chiavenato (1994)4 elenca as fases de planejamen-
to, preparação e execução.
Na fase de planejamento ocorrem a determinação dos cargos a serem descritos; a elabo-
ração do organograma de cargos e seus posicionamentos no organograma (nível hierárquico, 
autoridade, responsabilidade e área de atuação); a elaboração do cronograma de trabalho; e a 
escolha dos métodos.
Na fase de preparação ocorrem o recrutamento, seleção e treinamento dos analistas que 
comporão a equipe; a preparação do material (formulários, impressos, materiais etc.); a pre-
paração do ambiente (esclarecimentos aos envolvidos); e a colheita de dados prévios (nomes 
dos ocupantes, relação dos equipamentos, ferramentas, materiais, formulários utilizados pe-
los ocupantes).
Por fim, na fase de execução ocorrem a colheita dos dados (com ocupante do cargo e/
ou supervisor imediato); triagem dos dados; a redação provisória; a apresentação da redação 
provisória ao supervisor imediato; e redação definitiva e a apresentação da redação final para 
aprovação e sua oficialização (ex.: Comitê de Cargos e Salários).
1.5. AvAliAção e clAssiFicAção De cArgos
1.5.1. Introdução
De acordo com Chiavenato (2010)5, para assegurar o equilíbrio interno dos salários, a ad-
ministração salarial utiliza a avaliação e classificação dos cargos. Ambas representam esque-
mas tradicionais para cotejar os cargos e perfilá-los na estrutura de salários da organização.
Assim, a avaliação de cargos é o processo através do qual se aplicam critérios de com-
paração dos cargos para se conseguir uma valoração relativa interna dos salários dos diver-
sos cargos.
A classificação de cargos é o processo de comparar o valor relativo dos cargos, a fim de 
colocá-los em uma hierarquia de classes que podem ser utilizadas como base para a estrutura 
de salários.
4 CHIAVENATO, I. Recursos humanos na Empresa: pessoas, organizações e sistemas. 3.ed. São Paulo: Atlas, 1994.
5 CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3.ed.. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2010.
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1.5.2. Método de Escalonamento Simples
O método de avaliação de cargos por escalonamento simples ou por comparação simples 
(job ranking) consiste em dispor os cargos em um rol (crescente ou decrescente, de valor rela-
tivo) em relação a um critério escolhido, que funciona como padrão de comparação.
Na prática, trata-se de uma comparação cargo a cargo pelo fato de que cada cargo é com-
parado com os demais em função do critério escolhido como base de referência. As compara-
ções, em geral, baseiam-se nos cargos inteiros, não se dividindo nada em fatores ou subfato-
res de espécie alguma.
É um método rudimentar e a comparação entre os cargos é global e sintética, superficial e 
sem considerar nenhuma análise mais profunda.
Exemplificando!
Suponha uma comissão constituída pelos integrantes A, B, C, D, E para avaliação dos car-
gos de ferramenteiro, torneiro, montador, maquinista, servente e limpador. Cada avaliador irá 
classificar os cargos em ordem de importância; em seguida, obtém-se a média das classifica-
ções, observando-se sua ordem.
Cargos/
avaliadores A B C D E Média Classificação
Valor 
(R$)
Ferramenteiro 3º 2º 1º 1º 1º 1,6 1º 18,00
Torneiro 1º 1º 2º 3º 2º 1,8 2º 16,00
Montador 2º 4º 3º 2º 4º 3,0 3º 14,00
Maquinista 3º 3º 4º 4º 3º 3,4 4º 12,00
Servente 5º 6º 6º 5º 6º 5,6 6º 8,00
Limpador 6º 5º 5º 6º 5º 5,4 5º 10,00
009. (COPEVE-UFAL/ANALISTA DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS (AL-GÁS)/2014/
ADAPTADA) Quanto aos objetivos da avaliação e classificação de cargos, o método de esca-
lonamento simples envolve escalas sequenciais por atividades.
É isso mesmo! Note que no método de escalonamento simples, temos uma listagem de car-
gos, em ordem de prioridade, considerando algum critério.
Certo.
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1.5.3. Método de Classificações ou Categorias Predeterminadas
O método de categorias predeterminadas (job classification) é uma variação do método 
do escalonamento simples. Na verdade, poderia ser denominado método de escalonamento 
simultâneos, pois requer a divisão e separação dos cargos em categorias predeterminadas, 
como cargos mensalistas e cargos horistas, por exemplo.
Em muitas organizações, os cargos são separados em três categorias predeterminadas: 
cargos não qualificados, cargos qualificados e cargos especializados. Após a determinação 
das categorias predeterminadas, aplica-se o método do escalonamento simples a cada uma 
delas, independentemente. Nesse sentido, a doutrina afirma que esse método considera mais 
de um fator na classificação, como por exemplo, o valor relativo e a complexidade do cargo.
Suponha que, inicialmente, estabeleceram inúmeras situações de trabalho, definidas por clas-
ses ou grupos, descritas de forma mais analítica possível, incluindo requisitos necessários para 
o desempenho das funções. Em seguida, os cargos foram avaliados individualmente, inserin-
do-se dentro de cada uma dessas classes, já se determinando os salários correspondentes.
Como resultado, as classes foram assim definidas (serviços administrativos):
Classe I (cargos não qualificados): R$ 1.500,00 a R$ 2.300,00 mensais. Confiança, boa aparên-
cia, expediente, instrução primária, não precisa de treinamento etc. Ex.: escriturários e secre-
tárias.
Classe II (cargos qualificados): R$ 2.800,00 a R$ 4.300,00 mensais. Inovação técnica, empre-
endedorismo, pormenores fora de rotina. Ex.: engenheiros e projetistas.
Classe III (cargos especializados): R$ 5.000,00 a R$ 7.000,00 mensais. Responsabilidades de 
topo, controle gerencial, autonomia. Ex.: superintendentes e gerentes.
1.5.4. Método de Comparação por Fatores
Trata-se do refinamento do método de escalonamento; se o escalonamento proporciona 
uma comparação do cargo com outros cargos, o método de comparação por fatores propor-
ciona várias comparações com cada um dos fatores de comparação.
O método de comparação por fatores (factor comparison) é uma técnica analítica pela qual 
os cargos são avaliados e comparados através de fatores de avaliação de cargos. Os fatores 
de avaliação de cargos podem ser denominados fatores de especificações.
1.5.5. Método de Avaliação por Pontos
O método de avaliação por pontos ou método de avaliação por fatores e pontos (point 
rating) foi criado por Merrill Lott e tornou-se o método de avaliação de cargos mais utiliza-
do no mundo.
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Sua técnica é analítica, pois os cargos são comparados através de fatores de avaliação 
com valores em pontos. Também é uma técnica quantitativa, pois são atribuídos valores nu-
méricos (pontos) para cada aspecto do cargo e um valor total é obtido para cada cargo pela 
soma dos valores numéricos obtidos.
Esse método exige:
• A escolha de fatores de avaliação (requisitos mentais ou habilidades, requisitos físicos 
ou esforço, responsabilidades envolvidas e condições de trabalho);
• A ponderação dos fatores de avaliação;
• A montagem da escala de pontos;
• A montagem do manual de avaliação dos cargos através do manual de avaliação; e
• O delineamento da curva salarial.
Em suma, inicialmente são estabelecidos fatores comuns de avaliação. Os cargos são di-
vididos em operacionais, administrativos e gerenciais, já que a natureza destes cargos requer 
fatores específicos. Após, recebem pontos na proporção em que neles existam os fatores es-
colhidos pela comissão. Somam-se os resultados das várias medidas, em pontos, chegando-
-se a um valor quantitativo para cada cargo, que será convertido em valores.
010. (VUNESP/ANALISTA DE GESTÃO DE PESSOAS (PREFEITURA DE ITAPEVI-SP)/2019/
ADAPTADA) Um método que é analítico e quantitativo, que atribui valores numéricos para 
cada aspecto do cargo, é a avaliação por pontos.
De fato, a avaliação por pontos é analítica porque os cargos são comparados através de pon-
tos; também, é quantitativo porque um valor total é obtido para cada cargo pela soma dos 
valores numéricos obtidos.
Certo.
Curva Salarial
A curva salarial é um tipo de diagrama de dispersão que resulta da avaliação e atribuição 
de pontos aos cargos. O que você precisa saber para as provas de concursos é que essa curva 
é utilizada para a correção de situações salariais entre colaboradores, como também para o 
nivelamento dos seus salários em relação ao mercado de atuação.
A curva é traçada a partir do salário e do grupo salarial de cada ocupante, seguindo um 
formato de crescimento exponencial. Assim, o diagrama que representa a relação entre o valor 
relativo de cargos e suas faixas salariais.
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Cargos e Carreiras
ADMINISTRAÇÃO
Adriel de Sá
Vejamos um exemplo:
Faixa Salarial
A faixa salarial é uma referência para definição do salário de cada profissional. Em suma, é 
a faixa que demonstra os salários possíveis na progressão horizontal de um ocupante de cargo.
A estrutura salarial das empresas costuma ser representada por essas faixas, onde cons-
tam desde o menor até o maior salário pago. A definição dessas faixas considera, dentre ou-
tros, fatores como atribuições e requisitos do cargo e a natureza das tarefas desenvolvidas.
2. ADMinistrAção DA cArreirA
2.1. conceitos
Segundo o autor Dutra (2009)6, os macroprocessos de gestão de pessoas incluem os pro-
cessos de movimentação, desenvolvimento e valorização.
Os processos de movimentação compreendem práticas de captação, internalização, trans-
ferências, promoções, expatriação e recolocação e devem objetivar o oferecimento de um su-
porte a toda ação de movimento da pessoa que estabelece uma relação com a empresa, inde-
pendentemente do seu vínculo empregatício.
Os processos de desenvolvimento englobam práticas de participação, carreira e desempe-
nho, cujos objetivos são a estimulação e a criação de condições para o desenvolvimento das 
pessoas e da organização.
Os processos relacionados à valorização envolvem remuneração, premiação, serviços e 
facilidades. Estes têm como função estabelecer parâmetros e procedimentos para a distinção 
e valorização das pessoas que estabeleçam alguma relação com a empresa.
6 DUTRA, J. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2009.
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Cargos e Carreiras
ADMINISTRAÇÃO
Adriel de Sá
011. (QUADRIX – ANALISTA (CODHAB-DF)/2018) Quando determinada empresa realiza mo-
vimentos de pessoas no interior da empresa que envolvem mudanças de local de trabalho ou 
mudança de trabalho, a empresa executa uma recolocação.
A recolocação(ou outplacement) não se relaciona com a movimentação interna de funcioná-
rios; na verdade, é um processo que promove a recolocação profissional de ex-funcionários 
demitidos em outras organizações.
Errado.
A administração da carreira alcança, em especial, os processos de movimentação. As di-
versas tipologias das carreiras nos permitem concluir que a movimentação entre os cargos 
pode incluir três tipos:
	A promoção, que é o movimento vertical, que pode envolver a progressão ou não;
	A transferência, que é o movimento horizontal ou lateral; e
	A transferência com promoção, que é o movimento diagonal ou radial.
O termo progressão significa a movimentação dentro de um padrão imediatamente inferior 
para um superior, dentro da mesma classe ou categoria atual de sua carreira. Logo, promoção 
e progressão não são sinônimos, mas conceitos interligados.
Ex.:
Analista Junior I
Analista Junior II
Analista Junior III
PROGRESSÃO FUNCIONAL
CLASSE I
Ex.:
Analista Pleno I
Analista Pleno II
Analista Pleno III
PROGRESSÃO FUNCIONAL
CLASSE II
Analista Sênior I
Analista Sênior II
Analista Sênior III
PROGRESSÃO FUNCIONAL
CLASSE III
PROMOÇÃO PROMOÇÃO
Pois bem!
Carreira é sequência de posições e atividades desenvolvidas por uma pessoa ao longo do 
tempo em uma organização7.
Segundo leciona Chiavenato (1999)8, o desenvolvimento de carreira é um processo forma-
lizado e sequencial que focaliza o planejamento da carreira futura dos funcionários que têm 
7 CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4.ed. Barueri: 
Manole, 2014.
8 CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
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Cargos e Carreiras
ADMINISTRAÇÃO
Adriel de Sá
potencial para ocupar cargos mais elevados. Esse desenvolvimento é alcançado quando as 
organizações conseguem integrar o processo com outros programas de GP, como avaliação 
do desempenho, T&D e planejamento de GP.
O autor Dutra (2002)9 destaca que as carreiras profissionais podem ser divididas em três 
categorias (ou eixos de mobilidade):
• Operacionais: são carreiras vinculadas às atividades fins da empresa que exige o uso do 
corpo, geralmente se contrata sem experiência. Essas carreiras, geralmente, encerram-
-se nelas próprias;
• Profissionais (ou técnicas): são carreiras relacionadas às atividades específicas e, ge-
ralmente, exigem pessoas com formação técnica ou grau superior e são definidas pelos 
processos fundamentais das empresas;
• Gerenciais: são carreiras ligadas às atividades de gestão, onde as pessoas são oriundas 
das carreiras operacionais ou profissionais, que ao longo de seu processo de crescimen-
to demonstram vocação para carreira gerencial.
Ainda sobre o tema, é preciso destacar 5 (cinco) conceitos essenciais e sempre presentes 
em provas10:
• Planejamento da carreira: é o processo pelo qual a empresa identifica futuras necessi-
dades de promoções e implementa os meios para preenchê-las;
• Desenvolvimento da carreira: envolve o planejamento e a gestão da carreira, bem como 
os meios e recursos para preparar as pessoas;
• Gestão da carreira: é o processo pelo qual uma organização seleciona, avalia, dá atri-
buições e desenvolve as pessoas que nela trabalham para obter um grupo de pessoas 
qualificadas a atender às necessidades atuais e futuras. Cada organização localiza os 
talentos necessários para seu futuro;
• Autogerenciamento da carreira: é o processo pelo qual cada pessoa passa a fazer a 
gestão da própria carreira, assumindo totalmente a responsabilidade de se atualizar e 
reciclar constantemente, a fim de manter a empregabilidade;
• Empregabilidade: é a condição de uma pessoa se manter sempre empregada e constan-
temente procurada e convidada pelas organizações do mercado.
2.2. tipologiA DAs cArreirAs
As carreiras podem ser classificadas em diversos formatos e desenhos, assumindo alguns 
tipos descritos abaixo.
9 DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: modelos, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas 2002.
10 CHIAVENATO, I. Gerenciando com pessoas: o passo decisivo para a administração participativa. Rio de Janeiro: 
Elsevier/Campus, 2005.
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Cargos e Carreiras
ADMINISTRAÇÃO
Adriel de Sá
2.2.1. Tipo de Carreira por Linha Hierárquica
O autor Pontes (2002)11 diz que a carreira por linha hierárquica é a mais comum nas organi-
zações. No entanto, pela sua rigidez, está perdendo espaço para outros tipos mais modernos.
A carreira por linha hierárquica é a carreira que estabelece uma sequência de posições em 
uma única direção, ou seja, não oferece alternativas de outras trajetórias.
Nesse modelo, prevalece a ideia de que os cargos gerenciais são mais importantes do que 
os cargos técnicos e, consequentemente, é natural que o profissional, no topo de sua carreira, 
ocupe um cargo gerencial. Outra consequência é que podem ocorrer problemas nas promo-
ções, uma vez que um profissional bem-sucedido tecnicamente não obtenha um bom desem-
penho no cargo gerencial. Logo, não restará outra alternativa senão a demissão do profissional.
Ainda, pela sua inflexibilidade, qualquer mudança na estrutura da empresa pode gerar gran-
des problemas de alocação das pessoas que ocupam cargos gerenciais, uma vez que não há 
possibilidade de retorno a cargos técnicos.
Por fim, outra limitação está na desmotivação aos colaboradores, pois as posições geren-
ciais são em menor número de vagas, inibindo o desenvolvimento profissional.
Analista de RH I
Auxiliar de pessoal II
Auxiliar de pessoal I
Grau 3
Grau 2
Grau 1
Analista de RH II
Gerente de RH
Grau 4
Grau 5
2.2.2. Tipo de Carreira em Y
Para Pontes (2002)12, a carreira Y tem como pressuposto a mobilidade e a ascensão pro-
fissional do colaborador pelo exercício de funções gerenciais ou de ocupações na sua área de 
especialidade. Assim, os níveis iniciais são básicos e, a partir de certo patamar da estrutura 
da carreira, o profissional pode optar pelo prosseguimento através de cargos gerenciais ou 
tipicamente técnicos.
11 PONTES, B. R. Administração de cargos e salários. 9.ed. São Paulo: LTr, 2002.
12 PONTES, B. R. Administração de cargos e salários. 9.ed. São Paulo: LTr, 2002.
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ADMINISTRAÇÃO
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Vendedor
Auxiliar de 
vendas
Estagiário
Analista 
nacional
Líder de 
vendas
Analista 
internacional
Braço 
gerencial
Braço 
técnico
Gerente de 
vendas
Base
O exemplo acima ilustra apenas uma das possíveis alternativas de “braços”; outras diferen-
tes naturezas podem ser adotadas, como por exemplo, técnica, gerencial, administrativa, de 
apoio técnico ou logístico etc.
012. (FCC – ESPECIALISTA EM REGULAÇÃO DE TRANSPORTES (AR-TESP)/2017/ADAP-
TADA) A gestão de recursos humanos envolve diferentes abordagens, técnicas e estratégias, 
sendo um de seus mais importantes instrumentos o plano de carreiras. Apesar de ser do in-
teresse do empregado,o plano de carreiras é de responsabilidade da empresa e pode ser de-
senvolvido de acordo com diferentes trajetórias. Nesse sentido, temos que, quando o plano de 
carreiras apresenta a denominada carreira em Y, onde todos ingressam nas estruturas básicas 
da carreira e, em determinado momento, escolhem se querem seguir a carreira técnica ou a 
gerencial, trata-se de plano baseado em Estruturas Paralelas.
A estrutura paralela (também chamada de trajetória de carreira em Y) oferece duas possibilida-
des: crescimento nas habilidades técnicas ou crescimento nas habilidades gerenciais.
Certo.
2.2.3. Tipo de Carreira por Linha de Especialização
A carreira por linha de especialização apresenta ao colaborador um plano de desenvolvi-
mento em sua área de atuação. Assim, o colaborador inicia o trabalho em certa área e nela vai 
se especializando até chegar ao topo dessa área.
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ADMINISTRAÇÃO
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De acordo com Pontes (2002)13, apesar desse tipo de carreira propiciar o desenvolvimento 
do colaborador mais rapidamente, não permite maior conhecimento e entrosamento com ou-
tras áreas.
Analista de 
produto PL
Analista de 
produto JR
Auxiliar de 
produto
Superintendente 
de marketing
Gerente de 
produto
Analista de 
produto SR
Analista de cargos 
PL
Analista de cargos 
JR
Auxiliar de análise 
de cargos
Superintendente 
de RH
Gerente de 
remuneração
Analista de cargos 
SR
Analista contábil 
PL
Analista contábil 
JR
Auxiliar de 
contabilidade
Superintendente 
de finanças
Gerente de 
contabilidade
Analista contábil 
SR
Vice-presidente administrativo
2.2.4. Tipo de Carreira por Linha de Polivalência
O tipo de carreira por linha de polivalência propicia o crescimento do profissional através 
do conhecimento profundo em áreas diferentes. Por isso, é o inverso da linha por especiali-
zação. Nesse caso, as promoções verticais são mais lentas e a integração entre as diversas 
áreas é maior. Pontes (2002)14 afirma que algumas organizações adotam, parcialmente, a car-
reira polivalente para profissionais de nível superior, no início de suas carreiras. Outra forma 
de adoção parcial de carreira polivalente é o rodízio dos ocupantes de cargos gerenciais em 
períodos preestabelecidos.
013. (CEBRASPE (CESPE) – ANALISTA JUDICIÁRIO (TJ-SE)/2014) O plano de carreira por 
linha de polivalência permite o deslocamento de um profissional de uma linha de carreira para 
outra, ao mesmo tempo que implica os salários serem iguais, tanto pela linha gerencial quanto 
pela linha técnica/administrativa.
13 PONTES, B. R. Administração de cargos e salários. 9.ed. São Paulo: LTr, 2002.
14 PONTES, B. R. Administração de cargos e salários. 9.ed. São Paulo: LTr, 2002.
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A estrutura paralela (também chamada de trajetória de carreira em Y) oferece duas possibilida-
des: crescimento nas habilidades técnicas ou crescimento nas habilidades gerenciais.
No plano de carreira por linha de polivalência, o profissional deve ter conhecimento profundo 
em diferentes áreas. Vimos que as promoções verticais são mais lentas e a integração entre 
as áreas é maior. No entanto, este tipo de plano de carreira não implica salários iguais quando 
migram de uma linha para outra. Logo, comumente podemos dizer que a linha gerencial requer 
um salário e a linha técnica requer outro.
Certo.
2.2.5. Tipo de Carreira por Linha Generalista
Segundo Pontes (2002)15, a carreira por linha generalista propicia ao profissional cresci-
mento através do conhecimento profundo de uma área específica agregado ao conhecimento 
geral e menos profundo de outras áreas da organização. Por exemplo, o profissional alcança 
graus superiores na carreira à medida que aprofunda seus conhecimentos e experiências em 
áreas especificas da empresa e ao mesmo tempo adquire conhecimentos de outras áreas 
correlatas.
2.2.6. Tipo de Carreira Mista
Por fim, o tipo de carreira mista considera, simultaneamente, os diversos formatos de car-
reira, conforme a necessidade da organização.
15 PONTES, B. R. Administração de cargos e salários. 9.ed. São Paulo: LTr, 2002.
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RESUMO
Análise e descrição de cargos:
• Desenho do cargo: onde o cargo é posicionado no organograma. Comparação com ou-
tros cargos;
• Descrição de cargos: aspectos intrínsecos ao cargo, ou seja, seu conteúdo. O que se faz 
no cargo;
• Análise de cargos: aspectos extrínsecos ao cargo, ou seja, os requisitos do ocupante. O 
que se exige de quem faz.
Modelos de desenho de cargos:
• Modelo clássico ou tradicional: os cargos são definidos a partir da divisão do trabalho, 
com uma rígida separação entre as atividades, de modo a propiciar maior eficiência;
• Modelo humanístico: busca romper com o mecanicismo da administração tradicional, 
dando ênfase à pessoa;
• Modelo contingencial: considera três variáveis: a pessoa, a tarefa e a estrutura organi-
zacional;
• Enriquecimento de cargos: reorganizar e ampliar o cargo para proporcionar adequação 
ao seu ocupante;
−	 Vertical: novas responsabilidades mais complexas;
−	 Horizontal ou lateral: novas responsabilidades de mesmas complexidades.
Métodos de colheita de dados:
• Entrevista: buscar dados a respeito dos cargos e determinar seus deveres e responsa-
bilidades;
• Questionário: mesmo roteiro da entrevista, com a diferença de que é preenchido pelo 
ocupante do cargo;
• Observação direta: visualização daquilo que o ocupante do cargo está fazendo.
Fases da análise de cargos:
• Planejamento: determinação dos cargos a serem descritos; elaboração do organogra-
ma de cargos e seus posicionamentos; elaboração do cronograma de trabalho; a esco-
lha dos métodos;
• Preparação: recrutamento, seleção e treinamento dos analistas; preparação do material; 
preparação do ambiente; colheita de dados prévios;
• Execução: colheita dos dados; triagem dos dados; redação provisória; apresentação da 
redação provisória; redação definitiva; apresentação da redação final.
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Avaliação e classificação de cargos:
• Método de escalonamento simples: dispõe os cargos em um rol (crescente ou decres-
cente, de valor relativo) em relação a um critério escolhido, que funciona como padrão 
de comparação;
• Método de classificações ou categorias predeterminadas: divide e separa os cargos em 
categorias predeterminadas;
• Método de comparação por fatores: é um refinamento do método de escalonamento. Os 
cargos são avaliados e comparados atravésde fatores de avaliação de cargos;
• Método de avaliação por pontos: os cargos são comparados através de fatores de ava-
liação com valores em pontos.
Administração da carreira:
• Promoção, que é o movimento vertical, que pode envolver a progressão ou não;
• Transferência, que é o movimento horizontal ou lateral; e
• Transferência com promoção, que é o movimento diagonal ou radial.
Progressão significa a movimentação dentro de um padrão imediatamente inferior para 
um superior, dentro da mesma classe ou categoria.
Carreira: sequência de posições e atividades desenvolvidas por uma pessoa ao longo do 
tempo em uma organização.
Planejamento da carreira: é o processo pelo qual a empresa identifica futuras necessida-
des de promoções e implementa os meios para preenchê-las.
Desenvolvimento da carreira: envolve o planejamento e a gestão da carreira, bem como os 
meios e recursos para preparar as pessoas.
Gestão da carreira: é o processo pelo qual uma organização seleciona, avalia, dá atribui-
ções e desenvolve as pessoas que nela trabalham para obter um grupo de pessoas qualifica-
das a atender às necessidades atuais e futuras.
Autogerenciamento da carreira: é o processo pelo qual cada pessoa passa a fazer a ges-
tão da própria carreira.
Empregabilidade: é a condição de uma pessoa se manter sempre empregada e constante-
mente procurada e convidada pelas organizações do mercado.
Tipologia das carreiras:
• Tipo de carreira por linha hierárquica: carreira que estabelece uma sequência de posi-
ções em uma única direção, ou seja, não oferece alternativas de outras trajetórias;
• Tipo de carreira em Y: mobilidade e ascensão profissional do colaborador pelo exercício 
de funções gerenciais ou de ocupações na sua área de especialidade;
• Tipo de carreira por linha de especialização: colaborador inicia o trabalho em certa área 
e nela vai se especializando até chegar ao topo dessa área;
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• Tipo de carreira por linha de polivalência: propicia o crescimento do profissional através 
do conhecimento profundo em áreas diferentes. É o inverso da linha por especialização;
• Tipo de carreira por linha generalista: propicia ao profissional crescimento através do 
conhecimento profundo de uma área específica agregado ao conhecimento geral e me-
nos profundo de outras áreas da organização;
• Tipo de carreira mista: considera, simultaneamente, os diversos formatos de carreira, 
conforme a necessidade da organização.
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QUESTÕES DE CONCURSO
001. (CESPE/ADMINISTRADOR/MIN/2013) Com referência a descrição e análise de cargos, 
julgue o item abaixo.
Descrever um cargo significa relacionar o que o seu ocupante faz, a maneira como faz, sob 
quais condições e por que faz. Analisar cargos significa detalhar o que o cargo exige do seu 
ocupante em termos de conhecimentos, habilidades e capacidades para desempenhá-lo.
Em suma, temos:
• Descrever: o que se faz no cargo.
• Analisar: o que se exige de quem faz.
Certo.
002. (CESPE/OFICIAL TÉCNICO DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO/2010) No que con-
cerne a características das políticas de gestão de pessoas, julgue o seguinte item.
No processo de formação de políticas de gestão de pessoas nas organizações, a análise de 
cargos é considerada ação de importância secundária.
Vimos que o desenho de cargos é um processo essencial que subsidia outros processos de 
gestão de pessoas, tais como o recrutamento e seleção, a avaliação de desempenho e o trei-
namento e desenvolvimento.
Errado.
003. (CESPE/OFICIAL TÉCNICO DE INTELIGÊNCIA/PSICOLOGIA/2010) Uma grande em-
presa de seguro-saúde que opera em vários estados apresenta, em sua sede corporativa, forte 
dependência dos serviços do departamento de processamento de dados, composto por vinte 
e dois empregados, um supervisor e um assistente. O trabalho desses empregados consiste 
em digitar e revisar os documentos encaminhados pelos diversos setores da empresa, e parte 
desse trabalho é executada com prazos previstos. O procedimento realizado por esse depar-
tamento inicia-se com a entrega de material ao digitador, realizada pelo supervisor, que é o 
responsável por distribuir igualmente o trabalho e controlar o andamento do processo, com o 
objetivo de assegurar que possíveis erros sejam identificados antes da digitação definitiva e, 
dessa forma, dirimir o retrabalho. Finalizada essa etapa, os documentos são entregues aos re-
visores, que, após análise, encaminham ou devolvem os documentos para correção. A respeito 
desse procedimento, além de subsistirem muitos erros, a inobservância às datas-limite é uma 
ocorrência permanente. O absenteísmo e a alta rotatividade de pessoal são outros problemas 
enfrentados por esse departamento.
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ADMINISTRAÇÃO
Adriel de Sá
Com referência a essa situação hipotética e à análise de cargos, julgue o item a seguir.
No caso descrito, para a análise do cargo de digitador, é necessário registrar detalhadamente 
as atividades realizadas pelos ocupantes do cargo, contudo não há necessidade de efetuar 
especificação das características para o cargo.
Direto ao ponto: o detalhamento das atividades é feito pela descrição do cargo, e não pela 
análise do cargo.
Portanto, corrigindo o item, temos:
No caso descrito, para a análise (descrição) do cargo de digitador, é necessário registrar detalhada-
mente as atividades realizadas pelos ocupantes do cargo, contudo não há necessidade (havendo a 
necessidade) de efetuar especificação das características para o cargo.
Errado.
004. (CESPE/OFICIAL TÉCNICO DE INTELIGÊNCIA/PSICOLOGIA/2010) Uma grande em-
presa de seguro-saúde que opera em vários estados apresenta, em sua sede coorporativa, 
forte dependência dos serviços do departamento de processamento de dados, composto por 
vinte e dois empregados, um supervisor e um assistente. O trabalho desses empregados con-
siste em digitar e revisar os documentos encaminhados pelos diversos setores da empresa, 
e parte desse trabalho é executada com prazos previstos. O procedimento realizado por esse 
departamento inicia-se com a entrega de material ao digitador, realizada pelo supervisor, que é 
o responsável por distribuir igualmente o trabalho e controlar o andamento do processo, com 
o objetivo de assegurar que possíveis erros sejam identificados antes da digitação definitiva e, 
dessa forma, dirimir o retrabalho. Finalizada essa etapa, os documentos são entregues aosre-
visores, que, após análise, encaminham ou devolvem os documentos para correção. A respeito 
desse procedimento, além de subsistirem muitos erros, a inobservância às datas-limite é uma 
ocorrência permanente. O absenteísmo e a alta rotatividade de pessoal são outros problemas 
enfrentados por esse departamento.
Com referência a essa situação hipotética e à análise de cargos, julgue o item a seguir.
Na situação descrita, uma solução possível consiste na redefinição do cargo de digitador con-
forme recomendação do enriquecimento de cargos.
O texto referente à questão afirma que, no trabalho executado pelos digitadores, subsistem 
muitos erros.
Vimos que o enriquecimento de cargos reorganiza e amplia o cargo para proporcionar adequa-
ção ao seu ocupante, objetivando aumentar as responsabilidades e desafios das tarefas do 
cargo para ajustá-los às características de desenvolvimento do seu ocupante.
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Ora, temos aí uma solução possível para amenizar a quantidade de erros no processamen-
to de dados.
Certo.
005. (CESPE/OFICIAL TÉCNICO DE INTELIGÊNCIA/PSICOLOGIA/2010) Com relação à aná-
lise de cargos, julgue o item que se subsegue.
A especificação das características necessárias à ocupação dos cargos difere do mapeamento 
de competências porque tende a fragmentar os elementos que compõem uma competência.
Vamos por partes!
O que é a “especificação das características necessárias à ocupação dos cargos”? São as ca-
racterísticas exigidas do ocupante, ou seja, estamos a falar da análise de cargos.
Ok! E o que é o “mapeamento de competências”? O mapeamento é a descrição das competên-
cias laborais no trabalho. O mapeamento resulta na utilização de verbos que expressem uma 
ação concreta, como por exemplo, analisar, organizar, selecionar, comunicar, avaliar, estabele-
cer, elaborar, desenvolver, formular, entre outros.
A questão afirma que a análise é mais detalhada que o mapeamento. E isso é verdade. Vamos 
ver um exemplo bem simples?
• Cargo: Operador de caixa;
• Descrição do cargo: “Realizar cobranças dos valores das compras. Em caso de ações de 
complexidade elevada, realizar a operação em conjunto com o fiscal de caixa.”;
• Competências: “Analisar, comunicar, organizar.”;
• Análise do cargo: “Habilidade de análise ágil de valores e operações numéricas, em es-
pecial, porcentagem e juros; prestar um ótimo atendimento ao cliente, demonstrando 
capacidade de comunicação para ajudá-lo em quaisquer dúvidas; atitudes e iniciativas 
facilitadoras na organização de documentos encaminhados ao setor financeiro”.
Portanto, reescrevendo o item:
A análise dos cargos difere do mapeamento de competências porque tende a fragmentar os ele-
mentos que compõem uma competência.
Certo.
006. (CESPE/OFICIAL TÉCNICO DE INTELIGÊNCIA/PSICOLOGIA/2010) Com relação à aná-
lise de cargos, julgue o item que se subsegue.
De acordo com a abordagem taylorista, a análise de cargos está intimamente relacionada à 
produtividade do trabalhador, que é medida exclusivamente em termos quantitativos.
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O principal aspecto do desenho de cargo do modelo clássico (Taylorismo) é pessoa como 
apêndice da máquina. Ou seja, as pessoas são vistas como simples recurso produtivo, anali-
sado sob o aspecto quantitativo de produção.
Certo.
007. (CESPE/OFICIAL TÉCNICO DE INTELIGÊNCIA/PSICOLOGIA/2010) Com relação à aná-
lise de cargos, julgue o item que se subsegue.
Os índices de desempenho atribuídos a cargos devem ser objetivos e por produto, uma vez 
que as tarefas atribuídas aos cargos não permitem indicadores qualitativos para a realização 
do trabalho.
Nada disso! Os indicadores de índices de desempenho de um cargo verificam tanto os quesi-
tos quantitativos quanto qualitativos.
Podemos citar como exemplo de indicador qualitativo o conhecimento técnico, considerando o 
domínio dos conhecimentos específicos exigidos por seu cargo; já como exemplo de indicador 
quantitativo, podemos citar a quantidade do trabalho, considerando prazos cumpridos, produ-
ção, dentre outros.
Fácil perceber, portanto, que as tarefas atribuídas aos cargos permitem indicadores qualitati-
vos e quantitativos.
Errado.
008. (CESPE/TÉCNICO DO MINISTÉRIO PÚBLICO DA UNIÃO/ADMINISTRATIVA/2010) Jul-
gue o item que se segue, com relação a recrutamento, seleção e gestão por competências.
Para a realização de um processo eficaz de recrutamento e seleção, deve-se proceder, primei-
ramente, à descrição e análise do cargo ofertado.
Perfeito! Vimos que o processo de seleção se constitui em duas ações: comparação e escolha. 
Como ação de comparação, ele compara o perfil do cargo com o perfil do candidato. Então, 
para isso, é necessário existir um perfil do cargo para realizar isso de forma eficaz, o que supõe 
um processo de descrição e análise do cargo.
Certo.
009. (CESPE/ANALISTA DO MINISTÉRIO PÚBLICO DA UNIÃO/SAÚDE/PSICOLOGIA/2010) 
Com relação aos mecanismos de seleção, avaliação e utilização dos recursos humanos nas 
organizações, julgue o item que se segue.
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ADMINISTRAÇÃO
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No processo de avaliação e classificação de cargos, o conteúdo dos cargos é analisado e com-
parado, com a finalidade de ordená-los em diferentes classes, que servirão de base do sistema 
de remuneração.
Avaliar e classificar um cargo é estabelecer valores em relação a outros cargos, construindo-se 
uma hierarquia entre eles.
Desse processo resulta uma estrutura salarial integrada e coerente, permitindo determinar os 
salários a serem pagos para esse cargo.
Certo.
010. (CESPE/ANALISTA DO EXECUTIVO/ES/ADMINISTRAÇÃO/2013) No que concerne à 
análise de cargos, os requisitos especificação de instrução, conhecimento, especialização, ex-
periência, complexidade das tarefas e iniciativa referem-se à especificação
a) física do cargo.
b) das condições de trabalho.
c) das competências do cargo.
d) das responsabilidades do cargo.
e) mental do cargo.
Das quatro áreas da análise do cargo, a instrução, conhecimento, especialização, experiência, 
complexidade das tarefas e iniciativa estão relacionadas à área mental.
Em resumo, temos:
• Área mental: requisitos mais comuns: instrução, conhecimento, experiência, iniciativa e 
complexidade das tarefas;
• Área de responsabilidades: requisitos mais comuns: responsabilidades por erros, super-
visão, numerário, títulos ou documentos, contatos, dados confidenciais, material, ferra-
mentas e equipamentos;
• Área física: requisitos mais comuns: esforço físico, concentração mental e visual, des-
treza ou habilidade, compleição física;
• Área de condições de trabalho: requisitos mais comuns: ambiente de trabalho e riscos.
Letra e.
011. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/CNJ/ADMINISTRATIVA/”SEM ESPECIALIDA-
DE”/2013) A área de recursos humanos considera as pessoas administradores, independen-
temente do cargo e do nível organizacional que ocupam,pois, de acordo com os postulados 
dessa área de conhecimento, as organizações dependem de pessoas para sua operação, di-
reção e controle. Essa proposição rompe com a tradição de pensar nas pessoas como meros 
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recursos organizacionais. A partir dessas informações, e considerando os conceitos e práticas 
relacionados a recursos humanos, julgue o item seguinte.
No programa de análise de cargos, constam as fases de planejamento, preparação e execu-
ção. A reunião de dados sobre os cargos, a triagem dos dados e a redação provisória da análi-
se devem ser realizadas na fase de execução.
As fases da análise de cargos incluem o planejamento, a preparação e a execução. O item 
destaca dados já obtidos, a triagem desses dados e a redação da análise. Ou seja, já estamos 
executando as informações sobre o que se exige do ocupante do cargo!
Certo.
012. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT-10ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/”SEM ESPECIA-
LIDADE”/2013) No que se refere a gestão de pessoas, julgue o item seguinte.
A descrição de cargos é o processo de planejamento de recursos humanos que descreve 
os talentos, conhecimentos, habilidades e outras características necessárias ao desempe-
nho do cargo.
Talentos, conhecimentos e habilidades referem-se às características do ocupante, ou seja, re-
ferem-se à análise, e não descrição.
• Descrever: o que se faz no cargo;
• Analisar: o que se exige de quem faz.
Assim, corrigindo o item, temos:
A descrição (análise) de cargos é o processo de planejamento de recursos humanos que descreve 
os talentos, conhecimentos, habilidades e outras características necessárias ao desempenho do 
cargo.
Errado.
013. (CESPE/ADMINISTRADOR/SUFRAMA/2014) Os processos de recrutamento e seleção 
de pessoas são fundamentais para que se evite a ocupação de cargos públicos ou privados 
com base em interesses particulares ou coletivos. Com relação a esse assunto, julgue o item 
subsequente.
Nos processos seletivos, as descrições de cargo devem apontar todas as variáveis comporta-
mentais, todas as atribuições e todas as responsabilidades exigidas de seus ocupantes.
O item apresenta as características da análise, e não da descrição do cargo! O que se exige do 
ocupante é a análise.
Errado.
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014. (CESPE/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/ANAC/2012) A respeito de gestão de pessoas, 
julgue o item subsecutivo.
A análise de cargos organiza-se em duas fases: coleta de dados e descrição e especificação 
de cargos. A redação da descrição dos cargos é realizada posteriormente à redação da es-
pecificação.
Pense numa redação toda atrapalhada!
• O primeiro erro é que a análise de cargos envolve três fases, e não duas!
• O segundo erro é que coleta de dados e descrição e especificação são atividades da 
última fase, ou seja, da fase de execução.
• O terceiro erro é que a descrição não é etapa da análise.
• O quarto erro é que a descrição antecede a especificação (análise).
Errado.
015. (CESPE/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/ANAC/2012) A respeito de gestão de pessoas, 
julgue o item subsecutivo.
A descrição do cargo corresponde ao relato dos requisitos, das responsabilidades e dos incô-
modos impostos aos ocupantes desse cargo.
Os requisitos, as responsabilidades e os incômodos impostos aos ocupantes de um cargo 
referem-se à análise (especificação), e não descrição.
Errado.
016. (CESPE/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/ICMBIO/2014) A respeito da gestão e do com-
portamento das pessoas nas organizações, julgue o item subsequente.
Na descrição do cargo, ocorrem os processos de coleta de informação e de determinação 
dos elementos do cargo, por meio de observação e estudo e de apresentação dos resultados 
por escrito.
O item apresenta etapas da análise, e não descrição de cargos!
Logo, corrigindo o item:
Na descrição (análise) do cargo, ocorrem os processos de coleta de informação e de determinação 
dos elementos do cargo, por meio de observação e estudo e de apresentação dos resultados por 
escrito.
Errado.
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017. (CESPE/ADMINISTRADOR/PF/2014) Em relação aos processos e práticas de gestão de 
pessoas nas organizações, julgue o item seguinte.
A descrição e a especificação de cargos identificam e formalizam os deveres e responsabilida-
des referentes a cada cargo na organização.
É a especificação (análise), e não a descrição dos cargos, que apresenta os deveres e respon-
sabilidades previstos aos cargos ou postos de trabalho.
Lembrando:
• Descrição: cargo.
• Análise: ocupante.
Assim, corrigindo o item, temos:
A descrição e a especificação de cargos identificam e formalizam os deveres e responsabilidades 
referentes a cada cargo na organização.
Errado.
018. (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/ANTAQ/2014) Acerca de recrutamento, sele-
ção, análise e descrição de cargos, julgue o item seguinte.
Caso uma organização pretenda realizar a análise de um cargo de gerente de maneira mais 
rápida e com o menor custo possível, a técnica de coleta de dados denominada in loco obser-
vação constitui a opção recomendada.
O erro do item está na afirmação de que a análise de cargo in loco (observação direta) é mais 
rápida, pois, com vimos, esse processo, apesar de ser de baixo custo, é demorado.
A observação direta daquilo que o ocupante do cargo está fazendo constitui um outro método 
de colher informação sobre o cargo.
Errado.
019. (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/ANTT/ADMINISTRAÇÃO/2013) É difícil sepa-
rar o comportamento das pessoas do das organizações. As organizações funcionam por meio 
das pessoas, que dela fazem parte e que decidem e agem em seu nome. Diversos termos 
são utilizados para definir as pessoas que trabalham nas organizações, sendo esses termos 
empregados para definir como as organizações encaram as pessoas, dado que essa denomi-
nação reflete o grau de importância que as pessoas têm para a organização.
Idalberto Chiavenato. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3.ª Ed. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2008, p. 5 (com adaptações).
Tendo o fragmento de texto acima como referência inicial, julgue o item subsequente, relativo 
à gestão de pessoas.
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ADMINISTRAÇÃO
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Ao detalhar as exigências do cargo ao seu ocupante, quanto a conhecimentos, habilidades e 
capacidades necessárias ao desempenho adequado da atividade, o administrador emprega a 
análise de cargos, um procedimento sistemático de coleta de informações para a tomada de 
decisão acerca do cargo.
Analisarum cargo significa detalhar o que o cargo exige do seu ocupante em termos de conhe-
cimentos, habilidades e capacidades para que possa desempenhá-lo adequadamente.
Certo.
020. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRE-GO/ADMINISTRATIVA/2015) A respeito de con-
trole, gestão de pessoas, gestão da qualidade e modelo de excelências gerencial, julgue o 
item seguinte.
A descrição dos cargos de uma empresa deve enfocar os requisitos exigidos pelos cargos e 
deixar de lado o que o ocupante do cargo sabe verdadeiramente fazer.
A descrição relaciona os requisitos do conteúdo do cargo. A análise de cargos relaciona as 
responsabilidades exigidas para o ocupante do cargo.
Em suma:
• Descrição: requisitos exigidos pelo cargo.
• Análise: requisitos exigidos do ocupante.
Certo.
021. (CESPE/TECNÓLOGO/FUB/RECURSOS HUMANOS/2015) Com referência a políticas e 
práticas de recrutamento e seleção nas organizações, julgue o item a seguir.
A definição de perfis profissionais pelas organizações pode ser realizada com base na análise 
de cargos que especifica atividades, condições, responsabilidades e demais elementos neces-
sários ao trabalho.
Analisar um cargo significa detalhar o que o cargo exige do seu ocupante para que possa de-
sempenhá-lo adequadamente.
Certo.
022. (CESPE/ANALISTA TÉCNICO-ADMINISTRATIVO/MPOG/”PG-CE”/2015) No que se re-
fere ao comportamento organizacional, julgue o próximo item.
O enriquecimento do trabalho constitui prática motivacional por meio da qual se expandem 
verticalmente as funções desempenhadas pelos indivíduos, o que permite que eles controlem 
o planejamento, a execução e a avaliação de suas atividades e tarefas.
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Vimos que o enriquecimento do cargo ou do trabalho, em sua modalidade vertical, adiciona 
tarefas e atribuições mais complexas ao cargo, ao mesmo tempo em que transfere para outro 
cargo de nível mais baixo as tarefas mais simples, ocorrendo a redução da supervisão direta 
por outra pessoa. Ou seja, o próprio ocupante do cargo controla o planejamento, a execução e 
a avaliação de suas atividades e tarefas.
Certo.
023. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRE-MT/ADMINISTRATIVA/”SEM ESPECIALIDA-
DE”/2015) Em relação a análise e descrição de cargos, assinale a opção correta.
a) A enumeração das atribuições de um cargo técnico, realizada com a finalidade de distingui-
-lo de outros cargos, é uma das atividades da análise de cargos.
b) Nem todas as pessoas que trabalham em uma organização são ocupantes de cargos, uma 
vez que há aquelas que apenas exercem funções na organização.
c) A exigência de curso superior para ingressar no cargo de analista de um tribunal compõe a 
descrição do cargo.
d) A determinação das faixas salariais de um técnico e de um analista de um tribunal inclui-se 
entre os objetivos da descrição e da análise dos cargos.
e) As atribuições de um analista judiciário, que incluem o exercício de atividades de apoio a 
julgamentos e execução de mandatos, são definidas por meio da descrição de cargos.
Um dos objetivos do processo de descrição e análise de cargos é a avaliação e a classifica-
ção de cargos. Quando o cargo é desenhado, incluindo-se no organograma organizacional, 
podemos ter uma noção de sua localização vertical e horizontal, facilitando avaliar seu nível 
de complexidade e grau de importância e, consequentemente, subsidiando informações para 
faixas de salários.
A enumeração das atribuições de um cargo técnico, realizada com a finalidade de distingui-lo 
de outros cargos, é uma das atividades da descrição, e não da análise de cargos.
Todas as pessoas que trabalham em uma organização são ocupantes de cargos. O cargo, para 
a organização, é a base da aplicação das pessoas nas tarefas organizacionais.
Por acaso, curso superior se exige do cargo ou do ocupante? Logo, a exigência de curso su-
perior para ingressar no cargo de analista de um tribunal compõe a análise, e não a descri-
ção do cargo.
A banca considerou a letra E incorreta. No entanto, a afirmação de que as atribuições de um 
analista judiciário são definidas por meio da descrição de cargos está corretíssima! A descri-
ção de cargo nada mais é que um retrato simplificado das atribuições do cargo.
Letra d.
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024. (CESPE/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/TCE-PA/FISCALIZAÇÃO/ADMINISTRA-
ÇÃO/2016) Julgue o item seguinte, acerca de gestão de pessoas.
Fatores relativos à habilidade ou destreza e concentração visual são requisitos mentais espe-
cificados na análise de cargos.
Não, mesmo! Os requisitos de esforço físico, concentração mental e visual, destreza ou habili-
dade e compleição física fazem parte da área física, e não mental!
Errado.
025. (CESPE/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/TCE-PA/ADMINISTRATIVA/ADMINIS-
TRAÇÃO/2016) Julgue o seguinte item, relativo a estratégias de gestão de pessoas e gestão 
do desempenho.
A verificação de requisitos físicos e mentais, das responsabilidades envolvidas no desempe-
nho do trabalho e das condições de trabalho é realizada na fase de análise de cargos.
Quem possui requisitos físicos e mentais, responsabilidades e condições de trabalho é o ocu-
pante. Logo, análise de cargos!
Certo.
026. (CESPE/ANALISTA/FUNPRESP/ADMINISTRATIVA/2016) No que diz respeito à capaci-
tação de pessoas e à gestão de desempenho, julgue o item subsequente.
Na rotação de cargos, o colaborador é transferido lateralmente para outros cargos, passa a de-
sempenhar diferentes funções e, consequentemente, adquire ampla variedade de habilidades 
que podem contribuir com seu desenvolvimento pessoal.
Rotação de cargos significa a movimentação das pessoas em várias posições na organização 
no esforço de expandir suas habilidades, conhecimentos e capacidades. No entanto, a rotação 
de cargos pode ser vertical ou horizontal. Daí a afirmativa do item estar incompleta, motivo 
pelo qual a melhor opção seria a anulação do item, o que não ocorreu, infelizmente.
A rotação vertical significa uma promoção provisória da pessoa para uma nova posição mais 
complexa. A rotação horizontal funciona como uma transferência lateral de curto prazo para 
absorção de conhecimentos e experiências da mesma complexidade.
Certo, segundo a banca.
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027. (CESPE/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/TCE-PA/PLANEJAMENTO/ADMINIS-
TRAÇÃO/2016) Julgue o item que se segue, relativo à gestão de pessoas.
Descrição de cargos consiste no detalhamento dos conhecimentos, das habilidades, das ca-
pacidades para o desempenho de conteúdo e das responsabilidades exigidas para a atuação 
profissional em um determinado cargo.
A questão traz o conceito da análise de cargos, e não da descrição de cargos!
A descrição de cargos visa enumerar o conjunto de tarefas, atribuições e funções realizadas 
pelo colaborador em determinado cargo. Ou seja, trata-se dos requisitos do conteúdo do car-
go. Portanto, descrever um cargosignifica relacionar o que o ocupante faz, como faz, sob quais 
condições faz e por que faz. A descrição de cargo é um retrato simplificado do conteúdo e das 
principais responsabilidades do cargo. Ela define o que o ocupante faz, quando faz, como faz, 
onde faz e por que faz. Feita a descrição, vem a análise de cargos.
A análise de cargos consiste no detalhamento dos conhecimentos, das habilidades, das ca-
pacidades para o desempenho de conteúdo e das responsabilidades exigidas para a atuação 
profissional em um determinado cargo. Ou seja, trata-se dos requisitos do ocupante do cargo. 
Portanto, analisar um cargo significa detalhar o que o cargo exige do seu ocupante em termos 
de conhecimentos, habilidades e capacidades para que possa desempenhá-lo adequadamen-
te. A análise é feita a partir da descrição do cargo.
Errado.
028. (CESPE/ANALISTA DE CONTROLE/TCE-PR/ADMINISTRAÇÃO/2016) Acerca da aná-
lise de cargos, que é fundamental para os setores de gestão de pessoas, pois provê insumos 
para processos diversos, tais como recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, 
avaliação de desempenho e gestão da remuneração, assinale a opção correta.
a) No setor público, a análise e a descrição de cargos não se aplicam a cargos comissionados, 
pois estes são passíveis de ocupação por indivíduo sem vínculo funcional anterior com o órgão.
b) Os conceitos de cargo e competência, por serem ambos fundamentados nos princípios da 
flexibilidade, da autonomia e da amplitude funcionais, podem substituir um ao outro.
c) Consultas ao Catálogo Brasileiro de Ocupações e entrevistas com especialistas e gerentes 
são recursos que podem contribuir para o controle da exatidão das informações sobre os car-
gos obtidas a partir de coleta de dados efetuadas junto dos trabalhadores de uma organização.
d) A especificação dos conteúdos das atividades dos cargos deve ser orientada pelo princípio 
da rigidez, tanto na alocação de pessoal quanto na distribuição e movimentação dos cargos ao 
longo da estrutura organizacional.
e) A fim de evitar a proliferação de cargos e os consequentes conflitos e desentendimentos 
entre empregados, recomenda-se que cada descrição de cargo seja genérica o suficiente para 
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capturar toda a sorte de tarefas, deveres, responsabilidades, experiências e capacidades exigi-
das dos trabalhadores.
A Classificação Brasileira de Ocupações – CBO, instituída por portaria ministerial n.. 397, de 9 
de outubro de 2002, tem por finalidade a identificação das ocupações no mercado de trabalho, 
para fins classificatórios junto aos registros administrativos e domiciliares. Ainda, a entrevista 
é a colheita de dados e informações pertinentes a algum tema específico.
Perceba que não há nada de incongruente em afirmar que tanto um como o outro são recursos 
que podem contribuir para o controle da exatidão das informações sobre os cargos de uma 
organização.
a) Errada. Cada cargo, seja ele de provimento efetivo ou comissionado, está previsto na estrutu-
ra funcional do órgão. Logo, deve ter sido previsto após a correta descrição e análise do cargo.
b) Errada. Cargo e competência não são sinônimos e essa diferença é muito fácil de se perce-
ber. O cargo é o conjunto de funções substancialmente idênticas quanto à natureza das tarefas 
executadas e às especificações exigidas dos ocupantes, ou seja, um conjunto de funções de 
mesma natureza e complexidade. A expressão “competência” diz respeito à mobilização de 
conhecimentos, habilidades e atitudes, e envolvem comportamentos observáveis que se ex-
pressam na ação ou desempenho dos indivíduos.
d) Errada. O modelo contingencial, que é o modelo mais atual, trata-se de uma abordagem que 
considera três variáveis: a pessoa, a tarefa e a estrutura organizacional. É o modelo considera-
do mais adequado para as organizações acompanharem as mudanças que ocorrem em seus 
ambientes de operação. Logo, a especificação dos conteúdos das atividades dos cargos deve 
ser orientada pelo princípio da flexibilidade, e não rigidez.
e) Errada. Se o que se quer é evitar a proliferação de cargos e os conflitos e desentendimentos 
entre empregados, recomenda-se que cada descrição de cargo seja específica, ou seja, uma 
descrição deve ser bem representativa, definindo a área de atuação e evitando esforços e ati-
vidades duplicadas.
Letra c.
029. (CESPE/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/TCE-PA/ADMINISTRATIVA/2016) A res-
peito dos processos e atividades relativos à gestão de pessoas, julgue o item a seguir.
No planejamento de carreiras, os processos de desenvolvimento e valorização de pessoas são 
vinculados à estrutura de cargos e salários das organizações, de modo que a movimentação 
dos funcionários possa ser gerenciada com maior eficácia e eficiência.
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ADMINISTRAÇÃO
Adriel de Sá
A questão está no contexto de duas estruturas de planejamento de: um sistema de valorização 
centrado no trabalho e um centrado nas pessoas.
Os sistemas de diferenciação centrados no trabalho executado pelas pessoas é que levam 
em conta apenas a estrutura de cargos e salários. Esses sistemas estimulam a burocracia, 
despersonalizam as pessoas.
Já os sistemas centrados nas pessoas consideram: o conjunto de capacidades que a pessoa 
possui; o conjunto de realização da pessoa, trabalhos desenvolvidos, desafios profissionais 
enfrentados, resultados obtidos e maturidade pessoal, que pode ser caracterizada pela facili-
dade de comunicação, capacidade de formar pessoas, resistência à pressão etc.
Assim, corrigindo o item:
No planejamento de carreiras, os processos de desenvolvimento e valorização de pessoas são 
vinculados à estrutura de cargos e salários das organizações (ao conjunto de capacidades que a 
pessoa possui), de modo que a movimentação dos funcionários possa ser gerenciada com maior 
eficácia e eficiência.
Errado.
030. (CESPE/ANALISTA DE GESTÃO EDUCACIONAL/SE-DF/ADMINISTRAÇÃO/2017) Jul-
gue o item que se segue, referente à gestão de pessoas nas organizações.
As análises de cargos e de tarefas consistem na identificação dos principais requisitos funcio-
nais e características comportamentais que sustentam a realização das atividades previstas 
nos postos de trabalho.
A questão trata, basicamente, da diferença entre descrição de cargos e análise de cargos.
Requisitos funcionais referem-se ao cargo; logo, descrição de cargos. Características compor-
tamentais referem-se ao ocupante; logo, análise de cargos.
Assim, desmembrando o item, temos:
As descrições de cargos e de tarefas consistem na identificação dos principais requisitos funcio-
nais que sustentam a realização das atividades previstas nos postos de trabalho.
As análises de cargos e de tarefas consistem na identificação de características comporta-
mentais que sustentam a realização das atividades previstas nos postos de trabalho.
Errado.
031. (CESPE/OFICIAL TÉCNICO DE INTELIGÊNCIA/ÁREA 1/2018) Com relação ao quadro 
de lotação de pessoal (QLP) e à análise de cargos no âmbito da gestão de pessoas nas orga-
nizações, julgue o item seguinte.
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Cargos e Carreiras
ADMINISTRAÇÃO
Adriel de Sá
A análise de cargos baseia-se, entre outros fatores, no levantamento dos aspectos extrínse-
cos que o cargo exige, ou seja, no levantamento dos requisitos que o cargo demanda de seus 
ocupantes.
Vejamos nosso esquema:
Certo.
032. (CESPE/OFICIAL TÉCNICO DE INTELIGÊNCIA/ÁREA 1/2018) Com relação ao quadro 
de lotação de pessoal (QLP) e à análise de cargos no âmbito da gestão de pessoas nas orga-
nizações, julgue o item seguinte.
O QLP da organização é composto somente pelos postos de trabalho ocupados.
O Quadro de Lotação de Pessoal – QLP é constituído por todos os postos de trabalho previstos 
(ocupados, disponíveis, temporários ou permanentes) para o desempenho das atividades da 
organização.
Errado.
033. (CESPE/ASSISTENTE/FUB/ADMINISTRAÇÃO/2018) A respeito de gestão de pessoas 
nas organizações, julgue o item a seguir.
O enriquecimento de cargos com o acréscimo de tarefas que tornem o trabalho mais significa-
tivo é um método de redesenho de cargos.
A aumento e a complexidade e dinamicidade das tarefas organizacionais fizeram surgir mo-
delos de desenhos de cargos, os quais privilegiam a mudança em função do desenvolvimento 
pessoal do ocupante, ou seja, permite a adaptação do cargo ao potencial de desenvolvimento 
do ocupante. Essa adaptação contínua fez aparecer um conceito importante na administração 
dos cargos de uma organização: enriquecimento de cargos.
O enriquecimento de cargos pode ser:
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Cargos e Carreiras
ADMINISTRAÇÃO
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• Vertical, que adiciona tarefas e atribuições mais complexas ao cargo, ao mesmo tempo 
em que transfere para outro cargo de nível mais baixo as tarefas mais simples, ocor-
rendo a redução da supervisão direta por outra pessoa. Pressupõe a adição de novas 
responsabilidades de nível gradativamente maior;
• Horizontal ou lateral, que adiciona tarefas e atribuições de mesma complexidade das 
atuais, ao mesmo tempo que transfere para outros cargos do mesmo nível algumas das 
tarefas atuais. Sintetizando, é a adição de novas responsabilidades do mesmo nível.
Certo.
034. (CESPE/ANALISTA I/IPHAN/ÁREA 5/2018) Acerca da gestão de pessoas em organiza-
ções, julgue o item a seguir.
No processo de análise de cargos, a especificação do trabalho resulta da descrição de tarefas, 
deveres e responsabilidades dos cargos.
O item conceitua o processo de descrição do cargo, que define o que o ocupante faz, quando 
faz, como faz, onde e por que faz. Em suma, é a narrativa que se preocupa com os aspectos 
intrínsecos do cargo.
Errado.
035. (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/ANTAQ/QUALQUER ÁREA DE FORMA-
ÇÃO/2014) Julgue o próximo item, no que se refere à administração de cargos, carreiras e 
salários e à gestão por competências.
Por meio da avaliação de cargos com base no método de graus predeterminados, é possível 
realizar-se uma comparação analítica das reais diferenças entre os cargos, de modo a posicio-
ná-los em uma escala.
Vimos que a avaliação de cargos é o processo por meio do qual se aplicam critérios de com-
paração dos cargos para se conseguir uma valoração relativa interna dos salários dos diver-
sos cargos.
A questão está errada pelo fato de que a obtenção de uma análise mais apurada (analítica) 
ocorre por meio do método de comparação por fatores, e não pelo método de graus ou cate-
gorias determinadas.
O método de comparação por fatores é uma técnica analítica pela qual os cargos são ava-
liados e comparados por meio de fatores de avaliação de cargos. Os fatores de avaliação de 
cargos podem ser denominados fatores de especificações.
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ADMINISTRAÇÃO
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Esse método proporciona várias comparações com cada um dos fatores de comparação, ou 
seja, é uma análise mais analítica, que também envolve um posicionamento dentro de uma 
escala. Daí ser esse o método caracterizado pelo item!
O método de categorias predeterminadas (job classification), por sua vez, requer a divisão e 
separação dos cargos em categorias predeterminadas. Após a determinação das categorias 
predeterminadas, aplica-se o método do escalonamento simples a cada uma delas, indepen-
dentemente.
Errado.
036. (CESPE/PSICÓLOGO ORGANIZACIONAL/FUB/2014) Julgue o item a seguir, referente a 
aspectos relacionados à promoção e aos planos de carreira nas organizações.
A avaliação dos cargos por meio do sistema de escalonamento ocorre quando um profissional 
de recursos humanos estabelece diferentes níveis de complexidade desses cargos com base 
nas responsabilidades e competências profissionais.
O método de avaliação de cargos por escalonamento simples ou por comparação simples (job 
ranking) consiste em dispor os cargos em um rol (crescente ou decrescente) em relação a um 
critério escolhido, que funciona como padrão de comparação.
Na prática, trata-se de uma comparação cargo a cargo pelo fato de que cada cargo é compara-
do com os demais em função do critério escolhido como base de referência (como complexi-
dade, responsabilidade, importância etc.).
Certo.
037. (CESPE/PSICÓLOGO ORGANIZACIONAL/FUB/2014) Julgue o item a seguir, referente a 
aspectos relacionados à promoção e aos planos de carreira nas organizações.
Valorar cargos consiste em determinar seu potencial relativo com base nas competências e 
desafios inerentes ao trabalho, privilegiando mais os aspectos comportamentais que técnicos 
na realização das atividades do cargo.
Sem aprofundamentos desnecessários: valorar um cargo é aplicar critérios de comparação 
para se conseguir uma mensuração relativa do cargo; essa valoração é relativa porque quem 
determina quais critérios terão mais peso é a organização e o contexto!
Assim, os aspectos comportamentais e técnicos poderão variar, mas não posso assumir que 
esse ou aquele sempre prepondera em relação ao outro.
Errado.
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Cargos e Carreiras
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038. (CESPE/ANALISTA/MPOG/NEGÓCIOS/2013) Acerca de administração de cargos, car-
reiras e salários, julgue os itens a seguir.
Um órgão público que pretenda adotar o método de avaliação de cargos por pontos deverá, 
primeiramente, selecionar os cargos-chave para, então, selecionar os fatores de avaliação.
No método de avaliação por pontos, inicialmente são estabelecidos fatores comuns de avalia-
ção. Os cargos são divididos em operacionais, administrativos e gerenciais, já que a natureza 
destes cargos requer fatores específicos. Após, recebem pontos na proporção em que neles 
existam os fatores escolhidos pela comissão. Somam-se os resultados das várias medidas, em 
pontos, chegando-se a um valor quantitativo para cada cargo, que será convertido em valores.
Certo.
039. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TJ-AP/ADMINISTRATIVA/2004) A área de recursos 
humanos tem recebidoatenção especial nas organizações atuais, buscando alcançar melho-
res resultados e desenvolver relações de compromisso entre o indivíduo e a organização. Nes-
se sentido, as organizações investem, entre outros elementos, em treinamentos e nas avalia-
ções de desempenho. Com relação à administração de recursos humanos e aos processos de 
avaliação, julgue o seguinte item.
No que se refere à administração de cargos e salários, pode-se dizer que responsabilidades en-
volvidas, condições de trabalho, requisitos mentais e requisitos físicos não são fatores válidos 
no método de avaliação por pontos.
O método de avaliação por pontos se fundamenta em um trabalho prévio de análise de car-
gos, exigindo:
• A escolha de fatores de avaliação (requisitos mentais ou habilidades, requisitos físicos 
ou esforço, responsabilidades envolvidas e condições de trabalho);
• A ponderação dos fatores de avaliação;
• A montagem da escala de pontos;
• A montagem do manual de avaliação dos cargos através do manual de avaliação; e
• O delineamento da curva salarial.
Errado.
040. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TST/ADMINISTRATIVA/2003) Os recursos humanos 
vêm-se tornando um dos principais ativos das organizações na sociedade moderna. Para al-
cançar os objetivos almejados, as organizações têm investido continuamente no desenvolvi-
mento de seus empregados, utilizando técnicas relacionadas à administração de recursos hu-
manos. Com relação a esse tema e aos assuntos a ele pertinentes, julgue o item subsequente.
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Cargos e Carreiras
ADMINISTRAÇÃO
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A avaliação e a classificação de cargos são dois importantes componentes da administração 
salarial. Assim, a política salarial de determinada organização deve apresentar a estrutura de 
cargos e salários, a definição de salários de admissão para as classes salariais e a previsão de 
reajustes salariais.
A política salarial tem como objetivo servir como uma regra interna para promoções e pro-
gressões salarias para manter a igualdade entre todos, devendo ter como conteúdo16:
• Estrutura de cargos e salários: isto é, classificação dos cargos e as faixas salariais para 
cada classe de cargos.
• Salários de admissão para as diversas classes salariais: o salário de admissão para 
empregados coincide com o limite inferior da classe salarial.
• Previsão de reajustes salariais, sejam por determinação legal (dissídios coletivos), se-
jam espontâneos: esses reajustes salariais podem ser:
−	 Reajustes coletivos: visam restabelecer o valor real dos salários, face às alterações 
na conjuntura econômica do país.
−	 Reajustes individuais: suplementam os ajustes coletivos e podem classificar-se em 
reajustes por promoção, reajuste por enquadramento e reajustes por mérito.
Certo.
041. (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/ANATEL/GERAL (CIÊNCIAS EXATAS OU HU-
MANAS)/2004) Na expectativa da crescente melhoria do desempenho de seus empregados 
e do alcance dos objetivos organizacionais, os gerentes vêm apostando cada vez mais na 
motivação de seus funcionários como um dos principais elementos do comportamento orga-
nizacional. Com relação a esse assunto, julgue o item a seguir.
Programas de remuneração variável, como bônus, não servem como incentivo para a obtenção 
de melhor desempenho dos empregados, em razão da incerteza quanto ao montante que o 
indivíduo receberá pelo seu trabalho.
A remuneração variável é aquela que pode variar conforme critérios previamente definidos, 
como metas e lucros da organização.
A remuneração por desempenho é um tipo de remuneração variável, onde o colaborador re-
cebe diretamente por aquilo que desempenhou. Portanto, isso é um tipo de incentivo, pois ao 
mesmo tempo que eu sei que, se eu não produzir não terei retribuição, também sei que minha 
retribuição poderá ser maior tanto quanto mais eu produzir!
16 CHIAVENATO, I. Recursos Humanos. 7.ed. São Paulo: Atlas, 2002.
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Nesse sentido, um programa de remuneração variável pode contribuir para melhorar o de-
sempenho de áreas-chave da empresa. Uma parte da remuneração dos profissionais pode 
ser atrelada ao sucesso do negócio ou desempenho de cada uma das áreas.
Errado.
042. (CESPE/ADMINISTRADOR/PF/2004) Tendo em vista a área de administração de recur-
sos humanos, julgue o item seguinte.
As organizações buscam cada vez mais a implementação de programas de pagamento variá-
vel que se soma ao procedimento tradicional, na perspectiva de se aumentar o desempenho e 
a motivação do empregado.
Não há nada que impeça a adoção de uma parcela de remuneração fixa e outra parcela variável.
Assim, a remuneração variável é o conjunto de diferentes formas de recompensa oferecidas 
aos empregados, complementando a remuneração fixa e atrelando fatores como atitudes, de-
sempenho e outros com o valor percebido. Remuneração por resultados e participação acioná-
ria, por exemplo, são duas formas de remuneração variável e estão vinculadas ao desempenho.
Certo.
043. (CESPE/ADMINISTRADOR/PF/2004) Tendo em vista a área de administração de recur-
sos humanos, julgue o item seguinte.
Na definição de faixas salariais no contexto de administração de salários de uma organização, 
alguns requisitos relacionados ao cargo e à natureza da tarefa têm de ser considerados.
A estrutura salarial das empresas costuma ser representada por faixas salariais, onde cons-
tam desde o menor até o maior salário pago. A definição dessas faixas considera, dentre ou-
tros, fatores como atribuições e requisitos do cargo e a natureza das tarefas desenvolvidas.
Certo.
044. (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/ANTAQ/QUALQUER ÁREA DE FORMA-
ÇÃO/2005) No item a seguir, é apresentada uma situação hipotética acerca de funções bási-
cas de recursos humanos, seguida de uma assertiva a ser julgada.
Raíssa está bastante satisfeita com o seu novo trabalho. Ela está se sentido muito recompen-
sada, pois, além do salário, recebe bônus, prêmios e comissões. Nessa situação, é correto 
afirmar que tais aspectos identificam a compensação financeira direta.
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Note que a questão menciona “além do salário”. Logo, o item afirma que o salário não faz parte 
da compensação direta. Daí o erro da questão, pois o salário pode fazer parte da compensa-
ção financeira direta e, também, da indireta.
Errado.
045. (CESPE/OFICIAL TÉCNICO DE INTELIGÊNCIA/PSICOLOGIA/2010) Em determinada 
empresa comercializadora de brinquedos, cujo esquema de remuneração é confidencial, os 
empregados não conhecem os detalhes sobre as faixas salariais relacionadas à classificação 
por pontos e não recebem salários de acordo com a pontuação correspondente a seus cargos. 
Após avaliação formal, realizada a cada ano, alguns colaboradores recebem aumento por méri-
to, que usualmente representa pequeno aumento percentual. Os gerentes não divulgam dados 
a respeito do valor monetário disponível para aumentospor mérito. Quando os gerentes são 
questionados pelos empregados por qual motivo os aumentos por mérito e os salários são 
administrados desse modo, a resposta usual consiste em informar que se trata de política da 
empresa não divulgar essas informações, e que esse assunto é de responsabilidade do pes-
soal da área de assessoria.
A atual direção repassou um montante alto, relativo à participação nos lucros, para os em-
pregados do departamento de pesquisa e desenvolvimento de produtos. O atual gerente de 
recursos humanos recebeu a recomendação de distribuir esse montante para os quatro geren-
tes desse departamento, observando a seguinte regra: os gerentes que desenvolveram mais 
produtos por ano e aqueles que possuem avaliações anteriores positivas devem receber mais 
que os demais.
Com referência à situação hipotética apresentada acima e aos sistemas de gestão e avaliação 
do desempenho, julgue o próximo item.
A omissão dos critérios referentes ao aumento de remuneração por mérito por parte da empre-
sa é justa por inibir a tentativa dos empregados de apresentarem comportamentos adequados 
somente durante o período de avaliação.
A remuneração baseada por mérito tem como objetivo retribuir os funcionários pelos resulta-
dos alcançados, assim como incentivar os demais colaboradores a aumentar a produção.
Fica fácil perceber que é muito interessante divulgar quais os critérios da remuneração por 
mérito. Assim, os funcionários vão se esforçar cada vez mais para alcançar as metas estabe-
lecidas e, com isso, receberem recompensas. Ou seja, o colaborador deve saber o que deve 
alcançar para ser recompensado. Caso esses critérios não sejam divulgados, o funcionário, 
certamente, não terá um desempenho como foco.
Errado.
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046. (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/ANTAQ/QUALQUER ÁREA DE FORMA-
ÇÃO/2014) Julgue o próximo item, no que se refere à administração de cargos, carreiras e 
salários e à gestão por competências.
A pesquisa salarial é uma ferramenta utilizada na administração de cargos e salários e possui, 
como primeiras etapas de implementação, a seleção dos cargos de referência e das empresas 
a serem pesquisadas.
Para não precisar trocar informações a respeito de todos os cargos, torna-se necessário sele-
cionar os cargos de referência ou cargos amostrais (benchmarks jobs). Os cargos de referên-
cia devem possuir três características, a saber:
• 1. Devem representar os vários pontos da curva ou reta salarial da organização.
• 2. Devem representar os vários setores de atividade da organização.
• 3. Devem ser facilmente identificáveis no mercado.
Da mesma forma, para não precisar trocar informações com todas as empresas do mercado, 
torna-se necessário selecionar as empresas amostrais. Os critérios para seleção das empre-
sas amostrais são:
• 1. Localização geográfica. Empresas que operam na mesma área territorial da organi-
zação.
• 2. Ramo de atividade. Empresas que atuam no mesmo ramo de negócio da organização.
• 3. Tamanho. Ou seja, empresas do mesmo tamanho ou características da organização.
• 4. Política salarial. Ou seja, empresas cuja política salarial (mais ousada ou mais conser-
vadora) seja interessante para a organização.
Certo.
047. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TJ-CE/TÉCNICO-ADMINISTRATIVA/ADMINISTRA-
ÇÃO/2014) O diagrama que representa a relação entre o valor relativo de cargos e suas faixas 
salariais é denominado
a) platô de salários.
b) planilha de salários.
c) curva de salários.
d) folha salarial.
e) tabela de variação salarial.
De acordo com Chiavenato (2004)17, uma das etapas da avaliação dos cargos é a atribuição de 
pontos a cada cargo, de acordo com os fatores de avaliação. Para isso, utiliza-se uma tabela 
17 CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: 
Campus, 2004.
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Cargos e Carreiras
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de dupla entrada para atribuir a cada cargo o valor em pontos de cada fator. Nas duas colunas 
da direita, soma-se o número obtido de pontos e coloca-se ao lado o salário pago atualmente 
aos ocupantes do cargo.
Com o total de pontos e o salário atualmente pago aos ocupantes de cada cargo, pode-se obter 
uma parábola (chamada curva salarial) ou uma reta (reta salarial). A imagem abaixo apresenta 
esse modelo, originando-se, pelas graduações de pontos e salários de cargos, uma reta.
Letra c.
048. (CESPE/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/TCE-PA/ADMINISTRATIVA/GESTÃO DE 
PESSOAS/2016) A respeito dos processos e atividades relativos à gestão de pessoas, julgue 
o item a seguir.
Em organizações que optam por uma remuneração por competências, os funcionários são re-
compensados tanto em razão dos resultados decorrentes de seus esforços no trabalho quanto 
daqueles alcançados por suas equipes de trabalho e respectivas organizações.
A remuneração baseada nas competências se baseia nos talentos que as pessoas devem pos-
suir para serem aplicados a uma variedade de tarefas e situações. A remuneração aumenta na 
medida em que a pessoa se torne capaz de desempenhar mais atividades com sucesso.
Assim, esse tipo de remuneração variável é vinculado a metas de desempenho dos indivíduos 
e das equipes ou da organização. O desempenho individual pode ser recompensado por in-
centivos e prêmios e o desempenho da equipe pode ser reconhecido através de remuneração 
por resultados.
Certo.
049. (CESPE/PSICÓLOGO ORGANIZACIONAL/FUB/2014) Julgue o item a seguir, referente a 
aspectos relacionados à promoção e aos planos de carreira nas organizações.
Um sistema de remuneração pode ser observado nas organizações quando a composição 
salarial é feita com base em fatores internos, como capacidade financeira, valor do trabalho, 
política de remuneração; fatores externos, como mercado de trabalho, custo de vida, requisitos 
legais e outros fatores, como a criação de faixas e níveis salarias escalonados em diferentes 
patamares de complexidade.
A questão está a tratar do equilíbrio interno versus o equilíbrio externo.
A equidade interna obedece ao princípio da justiça distributiva, que fixa os salários de acordo 
com as contribuições ou insumos que os colaboradores trocam com a organização.
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Cargos e Carreiras
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Por outro lado, a equidade externa obedece ao modelo do mercado de trabalho, que fixa os sa-
lários conforme as ocupações similares de outras organizações do mesmo ramo de atividade. 
A equidade externa alinha os salários da organização com os do mercado de trabalho.
Certo.
050. (CESPE/ANALISTA EXECUTIVO/SEGER-ES/ADMINISTRAÇÃO/2013) Considerando a 
equidade dos sistemas de cargos, carreiras e salários, assinale a opção correta.
a) As carreiras mais almejadas são aquelas com salários maiores, independentemente da na-
tureza do trabalho e das condições oferecidas pelas organizações.
b) Há justiça nas compensações quando há equidade dos saláriospagos por uma organização 
em relação aos salários pagos por outras instituições no mercado.
c) Dois indivíduos com a mesma função, mas com desempenhos diferentes, devem receber 
compensações iguais.
d) Quando há equidade externa, as pessoas tendem a sair da organização em busca de salá-
rios mais altos em outras instituições.
e) A equidade interna refere-se ao grau de justeza das compensações de uma organização em 
diferentes cargos e funções. Funções diferentes devem gerar compensações diferentes.
A equidade interna resume-se em se ter os salários estabelecidos a partir de regras aplicáveis 
a todos na empresa, produzindo um sentimento de justiça entre os funcionários.
Sobre a letra A, primeiramente, devemos entender que pode haver frustração de uma pessoa, 
ainda que bem-sucedida, se ela faz o que não gosta de fazer. Ainda, a satisfação que se tem ao 
trabalhar supera a remuneração, abrangendo diversos aspectos. Portanto, não há essa relação 
direta entre cargos mais almejados e cargos com maiores salários.
Sobre a letra B, o erro é que deve haver equilíbrio entre a equidade interna e a externa. Logo, 
para haver justiça nas compensações, tanto o externo como o interno deverá ser observado.
Sobre a letra C, é importante lembramos de que as funções desempenhadas por indivíduos que 
teoricamente ocupam os mesmos cargos são, com frequência, diversas nas organizações. O 
próprio conceito de competência não permite que essa afirmação seja correta.
Sobre a letra D, se há equidade externa, os salários são compatíveis entre as organizações 
comparadas. Logo, esse não será um fator decisivo.
Letra e.
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Cargos e Carreiras
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051. (CEBRASPE/CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO DE PROCURADORIA/PGE-PE/RE-
CURSOS HUMANOS/2019) Acerca de administração de cargos, carreiras e salários, julgue o 
item a seguir.
Carreira, concebida como uma negociação entre interesses pessoais do empregado e organi-
zacionais do empregador, é uma sequência de funções e cargos que os indivíduos assumem 
ao longo de sua vida profissional.
Essa é, exatamente, a definição de “carreira” apresentada por Stefano et al (2013)18:
Carreira é uma sequência de funções e cargos que os indivíduos assumem ao longo de sua vida 
profissional (...) a carreira passa a ser concebida como uma negociação entre interesses pessoais 
e organizacionais.
Outro conceito de “carreira” semelhante ao apresentado na questão é o de Chiavenato (2014)19:
Carreira significa a sequência de posições e atividades desenvolvidas por uma pessoa ao longo do 
tempo em uma organização.
Certo.
052. (CEBRASPE/CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO DE PROCURADORIA/PGE-PE/RE-
CURSOS HUMANOS/2019) Acerca de administração de cargos, carreiras e salários, julgue o 
item a seguir.
A descrição de um cargo deve fornecer ao funcionário orientações a respeito de como devem 
ser executadas as atividades inerentes a esse cargo, do ponto de vista técnico e operacional, 
além de incluir na forma de execução o modo como o funcionário deve se comportar ao exer-
cer tais atividades, o que pode ser decisivo em um processo de ascensão funcional.
O que se faz no cargo (ponto de vista técnico e operacional) é responsabilidade da descrição, 
ou seja, se refere ao cargo. No entanto, o comportamento do ocupante se refere ao ocupante; 
logo, refere-se à análise.
Reescrevendo a questão:
A descrição de um cargo deve fornecer ao funcionário orientações a respeito de como devem ser 
executadas as atividades inerentes a esse cargo, do ponto de vista técnico e operacional: já a aná-
lise inclui o modo como o funcionário deve se comportar ao exercer tais atividades, o que pode ser 
decisivo em um processo de ascensão funcional.
Errado.
18 STEFANO, S. R; UEMURA, A. Y.i; VERRI, R. A. Cargos, carreiras e salários: um estudo em uma instituição de 
ensino superior pública. Revista de Carreiras e Pessoas (ReCaPe). ISSN-e: 2237-1427, [S.l.], v. 3, n. 3, dez. 2013. 
ISSN 2237-1427.
19 CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4.ed. São Paulo: 
Manole, 2014.
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053. (CEBRASPE/CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO DE PROCURADORIA/PGE-PE/RE-
CURSOS HUMANOS/2019) A respeito de análise e descrição de cargos, julgue o seguinte item.
A análise de cargos difere da descrição de cargos na medida em que considera requisitos qua-
litativos, responsabilidades envolvidas, habilidades e competências mentais para a realização 
de uma função.
Os requisitos qualitativos que a questão fala se referem aos requisitos do ocupante; daí vincu-
lam-se à análise, e não descrição (essa se refere ao cargo).
Certo.
054. (CEBRASPE/CESPE/ANALISTA DE GESTÃO DE RESÍDUOS SÓLIDOS/SLU-DF/ADMI-
NISTRAÇÃO/2019) No que se refere a análise e descrição de cargos em organizações, julgue 
o item a seguir.
A descrição de um cargo apresenta de modo simplificado as principais atribuições desse cargo.
Descrição = cargo
Análise = ocupante
Assim:
Desenho Descrição
Conteúdo do 
cargo
Onde o cargo está 
localizado
Comparação com 
outros cargos
O que se faz no 
cargo
Análise
Requisitos do 
ocupante
O que se exige de 
quem faz
Certo.
055. (CEBRASPE/CESPE/ANALISTA DE GESTÃO DE RESÍDUOS SÓLIDOS/SLU-DF/ADMI-
NISTRAÇÃO/2019) No que se refere a análise e descrição de cargos em organizações, julgue 
o item a seguir.
Embora a análise e a descrição de cargos sejam relacionadas, elas se distinguem quanto ao 
escopo: a análise de cargos concentra-se no conteúdo dos cargos, enquanto a descrição de 
cargos visa determinar os requisitos físicos e mentais necessários à ocupação de determi-
nado cargo.
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Cargos e Carreiras
ADMINISTRAÇÃO
Adriel de Sá
A banca, simplesmente, inverteu os conceitos. Quem se concentra nos conteúdos é a descri-
ção; quem determina os requisitos físicos e mentais do ocupante é a análise.
Errado.
056. (CEBRASPE/CESPE/ANALISTA MINISTERIAL/MPC TCE-PA/ADMINISTRAÇÃO/2019) 
No que tange à gestão de pessoas, destacam-se os estudos relativos a planejamento de car-
gos e salários. Nesses estudos, a identificação de requisitos necessários para o desempenho 
de uma tarefa ou de um cargo é conhecida como
a) análise de cargos.
b) descrição de cargos.
c) análise de salários.
d) descrição de salários.
e) especificação de cargos
A meu ver, pela falta de consenso doutrinário sobre o conceito de especificação de cargos e 
sua relação com o conceito de análise de cargos, essa questão deveria ter sido anulada.
No entanto, precisamos considerar que esse entendimento possa ser considerado pela banca 
em certames futuros, vamos apresentar uma relação que pode ser muito útil para a prova.
Na análise, temos informações mais amplas relacionadas com o que se exige do ocupan-
te do cargo.
Na descrição, temos o conteúdo do cargo.
A especificação, que ora é confundida com a análise, ora não, relaciona-se com uma expli-
cação mais detalhada da análise, ou seja,explicita detalhes dos conhecimentos, habilidade, 
capacidades, traços e outras características relacionadas ao desempenho propriamente dita.
Portanto, enquanto a análise se volta para o trabalho em si requerido do ocupante, a descrição 
foca para o desempenho do trabalho. Então, se houver as duas possibilidades nas alternativas, 
faça essa diferenciação entre trabalho e desempenho.
Letra e.
057. (CEBRASPE/CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO DE PROCURADORIA/PGE-PE/RE-
CURSOS HUMANOS/2019) Acerca de administração de cargos, carreiras e salários, julgue o 
item a seguir.
Cargo é a ocupação oficial do empregado, enquanto função é a atribuição específica ou o con-
junto de atribuições do empregado.
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Cargos e Carreiras
ADMINISTRAÇÃO
Adriel de Sá
Lembrando que a questão não menciona nenhum normativo, tampouco menciona o âmbito de 
gestão pública. Logo, devemos seguir a ideia de contexto de administração geral.
E, resumindo o que vimos em aula, temos o seguinte:
• Cargo: relato das tarefas e a posição hierárquica no organograma.
• Função: agregado de tarefas.
• Tarefa: atividade executada.
Certo.
058. (CEBRASPE/CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TJ-PA/ADMINISTRAÇÃO/2020) Nas or-
ganizações, a gestão de carreiras pode basear-se no conceito de cargos ou de competências. 
A respeito desse assunto, assinale a opção correta.
a) Quando baseado em cargos, o planejamento de carreiras deve preparar os trabalhadores 
para postos mais bem remunerados; se for baseado em competências, deve prepará-los para 
postos de igual remuneração.
b) À revelia das qualificações, do desempenho ou da produtividade, as carreiras baseadas em 
cargos estabelecem como critério de ascensão o tempo de exercício do cargo.
c) No planejamento de carreiras por competências não se estabelecem critérios de mobilida-
de: os empregados devem ser continuamente treinados para futuras posições.
d) Objetivos de longo prazo são próprios das carreiras baseadas em cargos; não havendo 
critérios de mobilidade nas estruturas de carreiras por competências, os objetivos são de 
curto prazo.
e) As determinações organizacionais sobre as carreiras baseadas em cargos e em competên-
cias incentivam os indivíduos à identificação com seus trabalhos: elas clarificam as oportuni-
dades de posicionamento e de desenvolvimento profissional.
De fato, as carreiras baseadas em cargos estabelecem critérios de posicionamento (cargo 
atual), enquanto as carreiras baseadas em competências estabelecem critérios de desenvolvi-
mento (cargos e competências futuras).
Sobre a letra A, toda ação de gestão de pessoas por competências tenta se consolidar com 
base em uma perspectiva de administração por carreira, não fechada e vinculada a cargos, 
mas com um caminho sequencial de posições, que devem ser conseguidas através do desen-
volvimento pessoal, contribuindo assim para o crescimento organizacional. Em sentido inver-
so, a gestão de carreiras baseada em cargos considera os cargos atuais, suas demandas e 
necessidades. Logo, os conceitos estão invertidos.
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Cargos e Carreiras
ADMINISTRAÇÃO
Adriel de Sá
Sobre a letra B, não existe esse “papo” de desconsiderar as qualificações. As carreiras basea-
das em cargos levam em conta qualificações, desempenho e produtividade como critérios de 
ascensão, além, é claro, o tempo de exercício do cargo.
Sobre a letra C, vimos que a gestão de carreiras baseada na competência é desenhada como 
um caminho sequencial de posições, que devem ser conseguidas através do desenvolvimento 
pessoal, contribuindo assim para o crescimento organizacional.
Sobre a letra D, temos, novamente, inversão de conceitos. Objetivos de longo prazo são pró-
prios das carreiras baseadas em competências; não havendo critérios de mobilidade nas es-
truturas de carreiras em cargos, os objetivos são de curto prazo.
Letra e.
059. (CEBRASPE/CESPE/ANALISTA MINISTERIAL/MPE-CE/ADMINISTRAÇÃO/2020) Jul-
gue o item, relativo à gestão de pessoas.
Em uma análise de cargos, além das responsabilidades envolvidas, devem ser especificados 
os requisitos mentais a serem exigidos.
Como vimos, a diferença básica entre a análise e a descrição de cargos reside nos aspectos 
intrínsecos do cargo, focalizando no conteúdo e nas responsabilidades do cargo (descrição) 
e nos aspectos extrínsecos do cargo, analisando-se os requisitos físicos, mentais e cognitivos 
do ocupante (análise).
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ADMINISTRAÇÃO
Adriel de Sá
Desenho Descrição
Conteúdo do 
cargo
Onde o cargo está 
localizado
Comparação com 
outros cargos
O que se faz no 
cargo
Análise
Requisitos do 
ocupante
O que se exige de 
quem faz
Certo.
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Cargos e Carreiras
ADMINISTRAÇÃO
Adriel de Sá
GABARITO
1. C
2. E
3. E
4. C
5. C
6. C
7. E
8. C
9. C
10. e
11. C
12. E
13. E
14. E
15. E
16. E
17. E
18. E
19. C
20. C
21. C
22. C
23. d
24. E
25. C
26. C
27. E
28. c
29. E
30. E
31. C
32. E
33. C
34. E
35. E
36. C
37. E
38. C
39. E
40. C
41. E
42. C
43. C
44. E
45. E
46. C
47. c
48. C
49. C
50. e
51. C
52. E
53. C
54. C
55. E
56. e
57. C
58. e
59. C
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Adriel Sá
Professor de Direito Administrativo, Administração Geral e Administração Pública em diversos cursos 
presenciais e telepresenciais. Servidor público federal da área administrativa desde 1999 e, atualmente, 
atuando no Ministério Público Federal. Formado em Administração de Empresas pela Universidade Federal 
de Santa Catarina, com especialização em Gestão Pública. Foi militar das Forças Armadas por 11 anos, 
sempre atuando nas áreas administrativas. É coautor da obra “Direito Administrativo Facilitado” e autor da 
obra “Administração Geral e Pública - Teoria Contextualizada em Questões”, ambas publicadas pela Editora 
Juspodivm.
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	Cargos e Carreiras
	1. Análise e Descrição de Cargos
	1.1. Conceitos
	1.2. Modelos de Desenho de Cargos
	1.3. Métodos de Colheita de Dados
	1.4. Áreas e Fases da Análise de Cargos
	1.5. Avaliação e Classificação de Cargos
	2. Administração da Carreira
	2.1. Conceitos2.2. Tipologia das Carreiras
	Resumo
	Mapa Mental
	Questões de Concurso
	Gabarito
	AVALIAR 5: 
	Página 59: