Gestão de Qualidade

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gestão empresarial
gestão da qualidade
ConCeitos e evolução 
da qualidade
1
ObjetivOs da Unidade de aprendizagem 
Discutir os diversos conceitos da qualidade e as suas 
implicações e descrever a evolução do mercado e os 
requisitos da qualidade.
COmpetênCias 
Entender a evolução da qualidade ao longo dos anos, 
assim como seus marcos históricos e a sua importância 
nas atividades organizacionais.
Habilidades 
Contextualizar a qualidade na gestão moderna de empre-
sas, entendê-la como um elemento estratégico de com-
petitividade e distinguir a importância de cada era da 
qualidade e a sua contribuição no processo de evolução.
gestão da qualidade
ConCeitos e evolução 
da qualidade
ApresentAção
A qualidade de um produto ou serviço é verificada pela 
existência de alguns atributos: a excelência que o dis-
tingue de outro semelhante; - o seu valor monetário, se 
o produto é mais caro ou mais barato do que outro si-
milar; - as especificações que descrevem as suas carac-
terísticas; - a conformidade com as especificações per-
cebidas pelo cliente; - a regularidade que denota a sua 
confiabilidade; e, principalmente, - a adequação ao uso 
pelo cliente. Nesta UA demonstraremos que as empre-
sas estão incluindo a qualidade em seus planejamentos 
estratégicos a fim de ganhar competitividade, conquistar 
mais clientes e reduzir os seus custos.
O franco crescimento do processo de globalização e 
da abertura de mercados provoca uma acirrada competi-
ção entre as empresas. Por essa razão, nesta UA também 
faremos uma viagem ao passado para descrever a evo-
lução histórica da qualidade que explica a atual procura 
pela competitividade a partir da Gestão da qualidade.
pArA ComeçAr
Olá, seja bem-vindo à nossa primeira UA sobre Gestão 
da Qualidade!
Você já reparou o quanto se tem falado sobre qualida-
de ultimamente? Gestão da Qualidade, Qualidade Total, 
Certificação ISO 9000 e outros termos mais.
O interessante é que a preocupação do ser humano 
com a qualidade sempre existiu. Um exemplo: como 
você escolhe as laranjas que você compra na feira livre 
ou no supermercado? Provavelmente uma a uma, não 
é mesmo? Essa seleção qualifica cada laranja para ser 
utilizada em um determinado fim.
Muito bem, mas então, como definir qualidade?
Bem, isso será desenvolvido ao longo deste estudo, 
mas podemos antecipar a resposta da seguinte questão: 
Gestão da Qualidade / UA 01 Conceitos e Evolução da Qualidade 4
como verificar se um produto ou serviço possui qualidade? Pela existência 
de alguns atributos: 
 → A excelência que distingue um produto ou serviço de outro seme-
lhante; 
 → O valor monetário que estabelece se um produto ou serviço é mais 
caro ou mais barato do que outro similar;
 → As especificações – qualidade planejada, que descrevem caracte-
rísticas como peso, cor, tamanho, rapidez, cordialidade etc. de um 
produto ou serviço;
 → A conformidade com as especificações – qualidade real, percebida 
pelo cliente que a aceita ou não;
 → A regularidade que denota a confiabilidade de um produto ou ser-
viço; e
 → O que mais as empresas têm dirigido a sua atenção: a adequação 
ao uso pelo cliente.
É neste contexto, caro aluno, que te convidamos para adentrar neste en-
cantador universo da Gestão da Qualidade e descobrir por que as empre-
sas estão incluindo a qualidade em seus planejamentos estratégicos a fim 
de ganhar competitividade no sentido de conquistar mais e mais clientes 
e, por outro lado, reduzir os seus custos.
Pesquisas sobre a satisfação dos clientes apontam:
Dica
Um cliente insatisfeito divulga, em média, para outras nove 
pessoas sua experiência negativa e as empresas perdem de 
dez a quinze por cento do seu volume anual de vendas por 
causa de serviços malfeitos prestados (TARP, 1986 apud FER-
NANDES e SANTOS, 2008, p. 153).
FundAmentos
O conceito de qualidade sofreu algumas revisões. Até o início dos anos 
1950, entendia-se como produto ou serviço de qualidade aquele que pos-
suísse o atributo perfeição técnica.
Gestão da Qualidade / UA 01 Conceitos e Evolução da Qualidade 5
Marshall Junior (2008) descreve que em meados da década de 1950, 
pesquisadores como Juran, Deming e Feigenbaun preconizaram que a 
qualidade deveria estar associada não apenas ao grau de perfeição técni-
ca, mas também ao grau de satisfação do cliente à adequação ao uso do 
produto ou serviço. 
Assim, se a experiência com o produto ou serviço for melhor do que a 
esperada, conclui-se que o cliente estará satisfeito e a qualidade é descrita 
como alta. Por outro lado, se esse mesmo produto ou serviço estiver abai-
xo das expectativas do cliente, conclui-se que a qualidade é baixa e, muito 
provavelmente, o cliente estará insatisfeito. Ainda, se o referido produto 
ou serviço se apresentar dentro das expectativas do cliente, a sua quali-
dade será percebida como aceitável.
Conclui-se, então “... a definição da qualidade envolve a ideia de centrar 
a qualidade no consumidor [cliente]” Paladini (2008, p. 30).
atenção
Qual a relação do cliente com a qualidade? Algumas delas: 
 → A sobrevivência de uma empresa está baseada nos 
seus clientes;
 → O cliente é a razão da existência de qualquer empresa/
organização;
 → O cliente não é um problema;
 → O cliente tem as suas próprias expectativas, que po-
dem ser bem diferentes dos gestores de uma empresa.
Com o passar dos anos, as empresas passaram a entender que o seu de-
sempenho tornou-se um claro exemplo de como a satisfação dos clientes 
quanto à qualidade dos seus produtos e serviços poderia ser usada como 
instrumento de vantagem competitiva, como explica Carpinetti (2009, p. 
9) enfatizando que as diversas definições de qualidade ou de sistemas 
de gestão da qualidade descrevem estratégias de “fazer negócios” com o 
objetivo de “maximizar a competitividade de uma empresa por meio de 
um conjunto de princípios de gestão, métodos e ferramentas de gestão 
da qualidade”.
Essa constatação impulsionou o movimento de gestão da qualidade 
como estratégia competitiva, ou seja, se uma empresa se propõe a ofere-
cer produtos ou serviços melhores e diferenciados em relação aos seus 
concorrentes é necessário o investimento em melhorias desses produ-
tos ou serviços. Os seus concorrentes, certamente logo perceberão esse 
Gestão da Qualidade / UA 01 Conceitos e Evolução da Qualidade 6
esforço, e tentarão contra-atacar nesse mesmo sentido, resultando, assim 
em um processo de melhoria contínua.
Assim, a melhoria de produtos e serviços se torna resultante da melho-
ria dos processos produtivos. Paladini (2008, p. 34) enfatiza que “os pro-
dutos que mantêm suas características básicas e são comercializados por 
menores preços ou sem defeitos possuem, os olhos do mercado, maior 
qualidade”. Os processos de melhoria contínua de produtos, serviços e 
processos dependem essencialmente do comprometimento da alta ad-
ministração e do comprometimento e da capacitação de todos os colabo-
radores, ou seja, deve estar institucionalizada, organizada, instrumentali-
zada e controlada.
atenção
Os princípios fundamentais da Gestão da Qualidade Total 
(que será assunto da UA 3) constituem-se em: 
 → Foco no cliente e qualidade em primeiro lugar;
 → Melhoria contínua de produtos, serviços e processos; e 
 → Envolvimento, comprometimento e desenvolvimento 
dos recursos humanos.
De acordo com Marshall Junior (2008), atualmente se observa que a ges-
tão da qualidade tem o poder de influenciar os modos de pensar e agir 
de uma sociedade. Como assim? É isso mesmo; qualidade não significa 
apenas o controle da produção de produtos e serviços, o uso de ferra-
mentas e métodos de gestão e tudo mais relacionado à gestão da qua-
lidade. Muito mais do que isso, significa buscar a eficiência e a eficácia 
organizacionais.
Qualidade passou a fazer parte dos jargões das empresas, tanto públi-
cas como privadas, e de qualquer segmento de mercado. 
Na tentativa de buscar um entendimento um pouco mais aprofunda-
do sobre a qualidade, alguns autores formularam algunsprincípios, dos 
quais destacamos o trabalho elaborado por Garvin (2002) que define a 
qualidade segundo cinco abordagens, que são apresentadas a seguir.
abOrdagem transCendental 
Aqui a qualidade é vista como sinônimo de excelência absoluta e univer-
salmente reconhecível, ou seja, entende-se que não se pode analisar a 
qualidade, mas sim a reconhecemos apenas pela experiência.
Gestão da Qualidade / UA 01 Conceitos e Evolução da Qualidade 7
Ops, então isso quer dizer que a qualidade depende do entendimento 
das pessoas, ou quando as pessoas a veem?
Isso mesmo, embora não se possa definir qualidade, sabe-se o que ela é.
abOrdagem FUndamentada nO prOdUtO 
A abordagem fundamentada no produto já tem uma visão mais racional 
da qualidade, pois a considera uma variável precisa e mensurável. Como 
assim precisa e mensurável?
As diferenças de qualidade de um produto ou serviço refletem nas di-
ferenças da quantidade de algum ingrediente ou atributo que este pos-
sua. A partir deste ponto de vista, os produtos podem ser classificados de 
acordo com a quantidade de um determinado atributo desejado.
Explicando melhor: seguindo este pressuposto, as primeiras pesquisas 
sobre a qualidade concentravam-se na durabilidade, por ser uma caracte-
rística de fácil mensuração. Mas, e quando a qualidade é uma questão de 
estética? Aí esta abordagem deixa a desejar, pois não conseguimos levar 
em conta as diferenças pessoais do ser humano. Então vamos à próxima 
abordagem.
abOrdagem FUndamentada nO UsUáriO 
Sob a ótica da abordagem fundamentada no usuário, a qualidade está 
diante dos olhos de quem a observa.
Posso, então, afirmar que cada consumidor tem diferentes desejos e 
necessidades e o produto que atenda melhor às suas preferências é exa-
tamente aquele que ele considera como o de melhor qualidade? É por aí 
mesmo, trata-se de uma visão pessoal, ou seja, uma visão subjetiva da 
qualidade.
Um produto ou serviço que maximize a satisfação do cliente é preferí-
vel a um que satisfaça menos; mas será necessariamente melhor? Con-
fuso? Eis aqui um exemplo citado por Marshall Junior (2008): os livros da 
lista dos mais vendidos são claramente preferidos pela maioria dos leito-
res, muito embora pouca gente argumente que representem o que há de 
mais elevado na literatura.
abOrdagem FUndamentada na prOdUçãO 
Esta abordagem focaliza as suas atenções exclusivamente na engenharia 
e na produção de produtos e serviços, ou seja, a qualidade recebe o foco 
em suas especificações: a partir do instante que o projeto de um produto 
ou serviço é estabelecido, qualquer desvio implica em queda de qualidade.
Daí surge o conceito: fazer certo da primeira vez.
Gestão da Qualidade / UA 01 Conceitos e Evolução da Qualidade 8
Mas, para que isso tenha efeito, é necessária a ênfase no controle do 
processo, que utiliza técnicas estatísticas para saber quando ele está fora 
dos limites aceitáveis.
Observa-se que essas técnicas estão voltadas principalmente para a re-
dução de custos, pois as melhorias da qualidade (diminuição do número 
de desvios) levam a menores custos: impedir defeitos é comprovadamen-
te mais barato que corrigir falhas.
abOrdagem FUndamentada nO valOr 
A visão da qualidade fundamentada no valor, diga-se de passagem, um 
passo adiante em relação às abordagens anteriores, define qualidade 
sob a ótica de custo e de preço, pois defende que qualidade é o grau 
de excelência a um preço aceitável e o controle da variabilidade a um 
custo aceitável. 
evOlUçãO HistóriCa da QUalidade
A frenética busca pela qualidade de produtos e serviços se apresenta não 
somente como uma estratégia de diferenciação, mas também como uma 
condição de perenidade organizacional. Ao analisarmos a história cons-
tatamos que a preocupação com a qualidade de produtos vem de longe. 
Marshall Jr (2008) explica que o conceito de qualidade é conhecido há 
milênios. Um exemplo é o código de Hamurabi (± 2150 a.C.) que deter-
minava regras com relação à durabilidade e à funcionalidade das habi-
tações produzidas na época; previa que, se alguém construísse e nego-
ciasse uma habitação que não estivesse suficientemente apta a atender 
à sua finalidade e, por falta de qualidade ruísse, esse construtor seria 
condenado à morte. 
Outro exemplo muito citado nas imersões históricas da qualidade é 
dos fenícios que chegavam a amputar a mão do fabricante de um produto 
que porventura não fosse produzido com perfeição, perfeição essa base-
ada em especificações estabelecidas pelo governo! 
Avançando um pouco mais no tempo, chegamos à Roma Antiga, onde 
se podiam encontrar técnicas de pesquisa altamente sofisticadas para a 
época que eram aplicadas principalmente na divisão e mapeamento terri-
torial para controlar as terras conquistadas pelo Império Romano. 
Já na França, no reinado de Luís XIV, foram estabelecidos critérios de 
seleção de fornecedores e instruções para a execução dos processos de 
fabricação de navios. 
Você já pôde notar que muita coisa já foi criada ao longo da história, 
mas vamos direcionar o nosso estudo para questões mais contemporâ-
neas, conforme relata Marshall Jr (2008).
Gestão da Qualidade / UA 01 Conceitos e Evolução da Qualidade 9
conceito
A evolução contemporânea da qualidade nos é apresentada 
em quatro eras: 
 → Era da inspeção;
 → Era do controle estatístico;
 → Era da garantia da qualidade;
 → Era da gestão estratégica da qualidade. 
(MARSHALL JR, 2008)
era da inspeçãO
A partir do início da era industrial e até, aproximadamente, a metade do 
século XIX o processo produtivo se dava de modo artesanal, com produção 
reduzida na qual o artesão era o responsável por praticamente todas as fa-
ses do processo. O próprio artesão é quem definia os critérios de inspeção. 
A partir do surgimento da produção em massa, a inspeção ganhou um 
caráter formal, principalmente diante da necessidade de peças intercam-
biáveis, citadas por Garvin (2002), o que mais tarde – início do século XX, 
em plena Administração Científica de Frederick Taylor, ganha legitimidade 
sendo separada do processo de fabricação, sendo atribuída a profissio-
nais especializados.
Alguns anos mais tarde a qualidade já é vista como responsabilidade 
gerencial, com função organizacional independente, porém com o enfoque 
totalmente em inspeção. E, conforme ressalta Marshall Jr (2008), inspeção 
de 100% da produção, ou seja, tudo o que era produzido era inspecionado.
Dica
Aqui vai uma pergunta: 
Inspeção gera qualidade? 
Não!!! Simplesmente identifica falhas ou falta de qualidade.
era dO COntrOle estatístiCO da QUalidade
O que chama a atenção para esta era é o fato que ela confere um caráter 
científico à gestão da qualidade. A partir dela são conferidos fundamen-
tos, procedimentos e técnicas para tornar a qualidade mais efetiva em 
todos os estágios do processo produtivo, como detalha Marshall Jr (2008):
Gestão da Qualidade / UA 01 Conceitos e Evolução da Qualidade 10
 → Controle de processo: a partir dele fundamenta-se o controle es-
tatístico da qualidade, por meio da estruturação das etapas de uma 
tarefa: fluxos, insumos, atividades realizadas e produtos gerados. 
Dessa maneira, é possível perceber pontos críticos, oportunidades 
de melhoria e variações previstas e não previstas. Com isso, passa-se 
a assegurar padrões de qualidade desejados por meio do monitora-
mento de resultados, tornando, assim, o processo mais estável;
 → Amostragem: com o aumento substancial da produção de produtos 
– produção em massa – tornou-se impossível a verificação de produ-
to a produto. Passou-se a ser utilizada a amostragem e o controle es-
tatístico, no qual uma determinada amostra de produtos fabricados 
era selecionada aleatoriamente para inspeção. A verificação dessa 
amostra representaria a qualidade de todo o lote produzido.
Dica
Novamente perguntamos: 
Controle estatístico gera qualidade? 
Não!!! Ainda continua identificando falhas ou falta de 
qualidade.
era da garantia da QUalidade
Logo após a II Guerra Mundial as organizações jáaceitavam muito bem a 
qualidade com resultados efetivos. Tais organizações contavam também 
com profissionais especializados em qualidade.
O Japão, país devastado pela guerra, procurava um meio de ser recons-
truir, quando convida, em 1950, o norte-americano W. Edwards Deming, 
estatístico e especialista em qualidade, a fazer uma visita ao país e profe-
rir palestras a respeito de suas técnicas. 
Anos mais tarde, em 1954, outro norte-americano, Joseph M. Juran 
consolida também no Japão a era da garantia da qualidade: a busca pela 
qualidade deixa de ser um aspecto técnico de produção e passa a ser um 
elemento global e holístico, envolvendo todas as esferas de gerenciamen-
to da organização, culminando no TQC – Total Quality Control ou Controle 
da Qualidade Total.
A partir do TQC, os japoneses aprimoraram as técnicas de qualidade 
para o TQM – Total Quality Management ou Gestão da Qualidade Total. 
Essa nova abordagem da qualidade aproveita os elementos do TQC e 
agrega o elemento satisfação do consumidor.
Gestão da Qualidade / UA 01 Conceitos e Evolução da Qualidade 11
E, imagine só, para a surpresa de todos, no início dos anos 1970, os 
japoneses conseguem superar os norte-americanos na qualidade de seus 
produtos, com destaque especial para os televisores e automóveis, pois 
os consumidores, segundo Marshall Jr (2008), passam a ser mais exigen-
tes com relação à qualidade e ao preço dos produtos.
Quatro elementos passam a fundamentar a era da garantia da quali-
dade:
 → Custos da qualidade: identificação de itens como: retrabalho, refu-
go, devoluções, manutenção, vendas, imagem da organização etc.
 → Controle total da qualidade: a conscientização de que a área de pro-
dução e a área de controle da qualidade têm de operar conjuntamen-
te no contexto organizacional, ou seja, o controle de qualidade deve 
se dar em todas as fases, desde o projeto do produto até chegar às 
mãos do consumidor, e que este fique plenamente satisfeito. A quali-
dade passa a ser um trabalho de todos na organização.
 → Engenharia da confiabilidade: o controle estatístico de processo 
tinha se consolidado nos limites da linha de produção, mas quase 
nada se conhecia deste ponto em diante. Assim, foram desenvol-
vidas análises estatísticas de confiabilidade dos componentes dos 
produtos e estimativas de tempo de operação – você já deve ter ou-
vido falar em garantia do produto. Com isso, a qualidade chega aos 
domínios do uso pelo consumidor.
 → Defeito zero: trata-se do arremate da era da garantia da qualidade, 
que dirigiu o seu foco para as habilidades gerenciais, em especial 
para as relações humanas. O grande mote do defeito zero “fazer cer-
to da primeira vez” é reforçado pela crença de que o funcionário tem 
a plena capacidade para executar tarefas sem a incidência de erros, 
o que está estritamente relacionado com o seu treinamento técnico 
e a sua capacitação.
era da gestãO estratégiCa da QUalidade
E no apagar das luzes do século XX, a qualidade passa a receber tam-
bém um foco estratégico, ou seja, as organizações passaram incluí-la 
como item estratégico do negócio, imprescindível na determinação das 
ações visando uma maior competitividade, tendo como elemento básico 
o planejamento estratégico da qualidade, o qual visa, segundo Paladini 
(2008, p. 37), criar “uma ação estratégica da qualidade, que envolve o des-
dobramento dos objetivos gerais da companhia para incluir qualidade, (...) 
em resumo, o posicionamento do esforço da qualidade entre as grandes 
metas da empresa, e no nível mais elevado”.
Gestão da Qualidade / UA 01 Conceitos e Evolução da Qualidade 12
Atualmente, outros fatores levam os gestores a tratarem a qualidade 
como um item da pauta estratégica, tais como: normas ISO 9000, normas 
internacionais, cadeia de suprimentos e, especificamente no Brasil, a apli-
cação do Código de Defesa do Consumidor.
Podemos resumir a essência da era da gestão estratégica, segundo 
Marshall Jr (2008) como:
 → A última palavra quanto ao atendimento das necessidades e/ou ex-
pectativas de um produto ou serviço é sempre do cliente;
 → O que a concorrência oferece influencia diretamente na satisfação 
do cliente, e não só no momento da compra, mas durante toda a 
vida útil do produto; e
 → Para que a máxima satisfação do cliente seja atingida é necessária 
uma série de atributos.
Veja a seguir o resumo da evolução da qualidade que fizemos para você:
Até 
1900 Produção artesanal
Séculos XVIII e XIX – produziam pequenas 
quantidades de cada produto
taylorismo/
fordismo
Após 
1900 Era da Inspeção Produção em massa
Inspetor é responsável pela qualidade do trabalho
1931 Era do Controle Estatístico da Qualidade
Caráter científico para a qualidade - Shewhart
Técnicas de amostragem
Gráficos de controle
1950 Era da Garantia da Qualidade
Deming e Juran 
Quantificação dos custos da qualidade
Controle Total da Qualidade (TQC) - Feingenbaum
Zero defeitos - Crosby
Engenharia da confiabilidade
período de 
transição
1970 Era da Gestão Estratégica 
da Qualidade
Produtos japoneses batem seus concorrentes americanos
1980 Mundo conhece a Filosofia da melhoria contínua
toyotismo
Ênfase na estratégia
Qualidade é o cliente quem define
Controle estatístico continua sendo 
uma ferramenta importante
2010 Gerenciamento da Qualidade Total (TQM)
Figura 2. Resumo 
evolução da 
qualidade.
Fonte: Autores.
antena 
pArAbóliCA
Por que é difícil atender às suas necessidades?
Por que será que atender às necessidades do cliente pare-
ce ser tão difícil quanto atender aos seus desejos?
Atender às necessidades do cliente é a premissa básica 
do que se chama qualidade do produto ou serviço. Ainda 
que estas necessidades não sejam totalmente atendidas, 
a maioria dos clientes tolera alguns desvios temporários, 
aqueles contratempos indesejados, mas sob controle. 
Isso não significa dizer que o fornecedor não tem um bom 
padrão de qualidade. Então, por que os clientes estão 
sempre insatisfeitos com seus fornecedores? Esta consta-
tação não pode ser generalizada. Mas é verdade que boa 
parte dos clientes está, frequentemente, insatisfeita com 
os seus fornecedores. 
Quais são as razões para tanta insatisfação? 
Esta é uma pergunta que podemos responder de vá-
rias maneiras:
 → Pode estar havendo um descompasso entre o que 
o cliente determinou como necessidade e o que o 
fornecedor entendeu. Isto ocorre com certa frequ-
ência principalmente quando o mercado passa a 
ser mais exigente e a cadeia de fornecimento não 
foi devidamente alimentada de tal informação. 
 → O cliente estabeleceu uma relação comercial com 
um fornecedor que não estava devidamente quali-
ficado para oferecer tais serviços ou produtos, tal-
vez por não tê-lo avaliado corretamente. 
 → Perda do padrão de qualidade anteriormente atin-
gido e incapacidade para restabelecê-lo. 
A última resposta, apesar de parecer muito nítido, para 
alguns fornecedores pode não ser. Daí o principal moti-
vo pelo qual empresas, aparentemente sólidas no mer-
cado, iniciam um processo de declínio. Este é o ponto 
fundamental da questão qualidade. 
1. Revista Banas 
Qualidade, Out. 
2006, p. 64-65.
O grande problema relacionado à qualidade dentro 
das organizações é quando o fornecedor não aceita que 
tem problemas. Esta descrença normalmente parte dos 
níveis gerenciais e é transmitido involuntariamente aos 
níveis inferiores da organização. É evidente que isto 
não ocorre de forma propositada, porém, com muito 
efeito negativo no sistema. A contaminação inicia-se 
silenciosamente com interpretações comportamentais 
ou dedução. Exemplo: “Eu já avisei, mas ninguém tomou 
providências”; outro jargão comum é “se meu chefe não 
se preocupa com isto, eu também não vou me preocupar”. 
Quando a situação de uma empresa atinge este nível, 
significa que o sistema da qualidade está falido. Todos os 
mecanismos de detecção de falhas, correção de proces-
sos, prevenção de falhas etc., são meramente formalida-
des em cumprimento às normas de certificaçãode qua-
lidade. Estes mecanismos e ferramentas deixaram de ser 
utilizados em benefício da organização como deveriam 
na visão daqueles que resistem em aceitar que existem 
problemas e passaram a ser aquela atividade que toma 
tempo dos profissionais, geram reuniões chatas e acu-
mulam papéis. 
O uso malfeito dos métodos de análise e solução de 
problemas traz consequências muito piores do que se 
imagina. Em curto prazo, a organização terá apenas a 
sua rotina alterada para garantir entregas com qualida-
de controlada. No longo prazo, a empresa iniciou um 
processo de desqualificação dos profissionais. Eles dei-
xam de utilizar suas competências porque elas não se-
rão valorizadas. 
Os problemas passam a ser remediados e jamais tra-
tados de forma a extingui-Ias definitivamente. Até o cli-
ma organizacional fica ruim. A partir desta fase, o distan-
ciamento do cliente é inevitável. Os novos negócios são 
cada vez mais difíceis de se tornarem realidade. Aquele 
crescimento gradual de custos e a perda de rentabilida-
de que a empresa inteira se mobilizou para melhorar, 
mas sem sucesso, agora começa tornar clara a sua ori-
gem. Eles não eram oriundos da operação e sim da per-
da de qualidade. 
Um grande sinal de que uma empresa está em pro-
cesso de perda da qualidade, é quando os objetivos 
da qualidade não estão bem definidos, mudam cons-
tantemente, faltam responsáveis por cada objetivo e 
a cobrança não é feita de forma sistêmica, com frequ-
ência definida. As auditorias internas são excelentes 
termômetros para a correção de rotas. Quando elas 
ocorrem apenas para cumprir o cronograma é outro 
sinal de que o sistema realmente faliu. 
Os clientes não criam motivos para ficarem descon-
tentes. Em boa parte dos casos o fornecedor foi a parte 
desatenta. Não perder o foco no cliente é fundamental 
para perceber qualquer mudança ou descontentamen-
to, antes mesmo que ele se expresse. Atuar de forma 
reativa faz com que deixemos de ouvir, desta forma não 
é possível entender as necessidades do seu cliente, por 
mais simples que elas sejam. 
Fases da deteriOraçãO da OrganizaçãO 
pOr Falta de QUalidade
ArrogânciA 
Não dar a devida atenção para as reclamações dos clien-
tes e não investigar as causas das falhas imaginando que 
os problemas não são de sua empresa são os primeiros 
sinais de resistência e arrogância. Esta postura desele-
gante é percebida com muita facilidade pelo cliente, que 
obviamente, muda o seu padrão de tolerância. 
Exemplos: 
“Temos o know-how desta operação e nunca tivemos 
este problema” 
“Nosso processo não gera estes problemas” 
FAltA de competênciA pArA A 
solução de problemAs 
A falta de treinamento e a falta de apoio para tratar as 
reclamações fazem com que o profissional procure uma 
forma qualquer de se livrar do assunto. 
As consequências são: 
 → Estudos das causas dos problemas mal elaborados;
 → Problemas aparentemente resolvidos são nova-
mente reclamados;
 → Lentidão na solução de problemas extremamente 
simples; 
 → As reclamações começam atingir níveis hierárqui-
cos maiores na organização. 
FAlênciA do sistemA dA quAlidAde
Normalmente já está ocorrendo quando:
 → Os cronogramas das auditorias internas não estão 
sendo cumpridos; 
 → As ferramentas da qualidade são utilizadas como 
mera formalidade; 
 → As ações das ferramentas da qualidade não se con-
vertem em melhorias efetivas; 
 → Há falta de indicadores que possam ser acompa-
nhados e cobrados diariamente, ou quando eles 
existem, mas estão sempre fora dos objetivos e 
metas. 
perdA de negócios e clientes 
Depois de tantos problemas, pouca solução e pouca 
atitude, certamente a empresa entrará na última fase 
do processo de desqualificação para o mercado. Com a 
elevação lenta e gradual dos custos, a empresa perde 
competitividade. Deixa de ser atrativa no que o clien-
te mais precisa para enfrentar um mercado altamente 
globalizado. O nível de retrabalho, refugo e rejeições 
do cliente não reduziram mesmo com tantas tratativas, 
neste caso é melhor dizer adeus às tentativas. Por con-
sequência, o descontentamento deste cliente passa a 
ser irreversível. Reconquistar esse cliente passa a ser 
uma tarefa extremamente delicada. Por outro lado, 
conquistar um novo cliente também não é tarefa fácil. 
É fato comprovado que custa dez vezes mais obter um 
novo cliente do que reter um cliente atual. 
Pois bem, se é tão fácil diagnosticar este processo 
de deterioração, então porque o ciclo não é interrom-
pido antes que o mal cresça? Por dois motivos muito 
simples. Nas auditorias externas de qualidade, onde 
provavelmente alguns dos sintomas seriam detecta-
dos, não são. Normalmente a casa foi preparada para 
receber o auditor. 
Desta forma as chances de se conseguir uma evidên-
cia da situação são fortemente diminuídas, já que o pro-
cesso de auditoria é por amostragem. O segundo motivo 
é que todo ser humano é avesso a mudanças. E a única 
forma de resolver grandes problemas é provocando mu-
danças, fazendo um choque de gestão e inserindo uma 
nova cultura na organização.
e AgorA, José?
Ao finalizar esta Unidade apresentamos os principais 
pontos abordados:
 → A qualidade de um produto ou serviço pode ser 
verificada pela existência de alguns atributos: ex-
celência, valor monetário, especificações, confor-
midade com as especificações, regularidade e ade-
quação ao uso.
 → Ao longo da história o conceito de qualidade sofreu 
várias revisões, iniciando-se pela simples existência 
do atributo perfeição técnica, evoluindo para o grau 
de satisfação do cliente e a consequente adequação 
ao uso.
 → Atualmente, entende-se que a gestão da qualidade 
tem o poder de influenciar os modos de agir e pen-
sar da sociedade.
 → Na busca de um entendimento mais profundo da 
qualidade, esta pode ser abordada por meio da 
abordagem transcendental, da abordagem funda-
mentada no produto, da abordagem fundamen-
tada no usuário, da abordagem fundamentada na 
produção e da abordagem fundamentada no valor.
Durante esta Unidade foram abordadas as eras da qua-
lidade, das quais apontamos as suas principais caracte-
rísticas:
 → Era da Inspeção: época de baixa escala da pro-
dução o que permitia a inspeção de 100% dos 
produtos. Esse processo não produzia qualidade, 
somente identificava falhavas de produção ou falta 
de qualidade.
 → Era do Controle Estatístico da Qualidade: a quali-
dade passa a ter um caráter mais científico por meio 
do controle de processo (fluxos, insumos, atividades 
realizadas e produtos gerados) no sentido de aper-
feiçoá-lo, e por meio da amostragem que, devido à 
produção em massa tornou-se impossível a verifica-
ção de produto a produto.
 → Era da Garantia da Qualidade: além do aspecto 
técnico de produção a qualidade passa a contem-
plar o elemento global e holístico (a qualidade des-
de a fase de projeto do produto e o comprometi-
mento dos colaboradores, sem deixar para trás os 
fundamentos das eras anteriores). Também é agre-
gado o elemento satisfação do consumidor.
 → Era da Gestão Estratégica da Qualidade: a quali-
dade passa a ser incluída na estratégia do negócio 
visando uma maior competitividade. A última pala-
vra quanto ao atendimento das necessidades e/ou 
expectativas de um produto ou serviço é sempre 
do cliente e a atenção também deve estar direcio-
nada às ações da concorrência.
Além das eras, com as suas principais características, o 
estudo da Gestão da Qualidade contempla também as 
contribuições dos principais autores da qualidade e é 
isso o que veremos na próxima UA. Até lá.
Gestão da Qualidade / UA 01 Conceitos e Evolução da Qualidade 19
glossário
Globalização: fenômeno observado na atuali-
dade que consiste na maior integração entre 
os mercados produtores e consumidores de 
diversos países.
Eficiência: medida segundo a qual os recursos 
são convertidos em resultados de forma 
mais econômica (tempo, custo, esforço).
Eficácia: relação entre os resultados obtidos e 
os objetivos pretendidos, ou seja, ser eficazé conseguir atingir um dado objetivo.
Perenidade: qualidade de algo que dura muito 
tempo.
Mote: assunto, questão, tema.
reFerênCiAs
CARPINETTI, L. C. R., MIGUEL, P. A. C., GEROLANO, 
M. C. �Gestão da Qualidade ISO 9001:2008. 
2. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
FERNANDES, D. V. H.; SANTOS, C. P. �As consequ-
ências comportamentais da insatisfação 
dos clientes. RAC, Curitiba, Edição Especial 
2008, p. 147-174.
GARVIN, D. A., �Gerenciando a qualidade. Rio de 
Janeiro: Qualitymark, 2002.
MARSHALL JUNIOR, I.; ET AL. �Gestão da qualida-
de. 9. ed. São Paulo: FGV, 2008.
PALADINI, E. P. �Gestão da qualidade: teoria e 
prática. São Paulo: Atlas, 2008.
gestão empresarial
gestão da qualidade
Os principais autOres 
da qualidade
2
ObjetivOs da Unidade de aprendizagem 
Ao final da UA você deverá ser capaz de identificar as 
contribuições dos principais autores para a Gestão da 
Qualidade.
COmpetênCias 
Avaliar as contribuições dos autores da qualidade.
Habilidades 
Explicar em linhas gerais as diretrizes defendidas por 
cada autor.
gestão da qualidade
Os principais autOres 
da qualidade
ApresentAção
Um programa de Gestão da Qualidade pode ser composto 
por um conjunto de abordagens. A escolha por determi-
nada abordagem identifica um modelo de referência. Esse 
modelo pode ser desenvolvido a partir de várias fontes, 
sendo uma delas o enfoque dado pelos autores da quali-
dade. Cada autor tinha suas particularidades e ideias for-
madas sobre o assunto. Dessa forma, formalizaram táticas 
diferentes para a operacionalização do Sistema de Gestão 
da Qualidade. Por isso, nesta UA discutiremos as principais 
características e contribuições dos principais autores para 
a Gestão da Qualidade.
pArA ComeçAr
Caro aluno, 
Nas UAs anteriores estudamos a evolução e os princi-
pais conceitos relacionados à qualidade, e você deve ter 
percebido que o controle e a preocupação com a quali-
dade existem desde que o homem começou a produzir 
bens tangíveis. 
Hoje estudaremos a contribuição de alguns autores 
ligados ao desenvolvimento dos conceitos e práticas da 
Qualidade no século XX.
Mas, você deve estar se perguntando: Por que é neces-
sário estudar esses autores? Por que é necessária tanta 
teoria? Não é mais fácil e mais rápido irmos direto para as 
ferramentas, ou seja, para o “lado prático” da disciplina?
Bem, eu lhe respondo que não, porque um progra-
ma de gestão da qualidade não é um conjunto de ações 
isoladas sem coerência, mas sim, um conjunto de abor-
dagens. E a escolha por uma determinada abordagem é 
necessária para que se possa ter um modelo de refe-
rência para o programa de qualidade da empresa.
Dessa maneira, esse modelo pode ser desenvolvido a 
partir do estudo de várias fontes:
Gestão da Qualidade / UA 02 Os Principais Autores da Qualidade 4
 → Enfoque dos principais autores (tema da nossa unidade);
 → Modelos de Gestão da Qualidade Total (UAs 4 e 5);
 → Critérios de um Prêmio de Qualidade, como por exemplo, o Prêmio 
Nacional da Qualidade (UA 6);
 → Modelos de Sistema de Garantia da Qualidade como os propostos 
pela norma ISO 9000 (UA 7).
Assim, a empresa pode conceber o seu próprio modelo de referência a 
partir das fontes listadas.
Nesta UA trataremos os enfoques dos principais autores na Gestão da 
Qualidade. Os demais tópicos serão abordados nas próximas UAs.
Bons estudos!!!
FundAmentos
Muitos profissionais dedicaram suas vidas ao desenvolvimento e estudo 
do assunto qualidade e suas ferramentas, tornando-se conhecidos como 
os “gurus da qualidade”.
Cada autor tinha suas particularidades e ideias formadas sobre o as-
sunto, dessa forma, formalizaram táticas diferentes para a operacionali-
zação do Sistema de Gestão da Qualidade.
Isto quer dizer que os gurus não se encontram em posições conflitantes, 
apenas a importância dada a alguns aspectos é diferente, ou seja, alguns 
autores focalizam mais sua atenção nas atividades da linha de produção, 
enquanto outros destacam as atitudes organizacionais e administrativas.
1. gUrUs da QUalidade
1.1 ArmAnd FeigenbAum e o Controle totAl dA QuAlidAde
Este autor é considerado por muitos como o “pai da qualidade”, já que 
foi o primeiro a abordar que a qualidade não depende exclusivamente 
do departamento de produção, mas de toda a empresa, como compras, 
vendas, pós venda e recursos humanos.
De acordo com sua abordagem, a qualidade é um instrumento estra-
tégico. O gerente deve se preocupar com todos, desde a alta gerência até 
os operadores de montagem.
Para ele, a qualidade se consegue não pelo esforço isolado de um de-
partamento específico, mas pela participação de todos na organização 
(FEINGENBAUM, 1994).
Gestão da Qualidade / UA 02 Os Principais Autores da Qualidade 5
Conforme Costa Neto e Canuto (2010) em novembro de 2005, Feigen-
baum deu uma entrevista à revista Quality Progress, na qual se destacam 
algumas afirmações:
 → Tudo o que melhora a qualidade melhora o resto;
 → As pessoas mais próximas do trabalho fazem melhor as coisas;
 → As propostas para a melhoria se somam;
 → Qualidade é aprimoramento de valor. A internet impulsiona nesse 
sentido, introduzindo uma mudança fundamental nos negócios;
 → Falhas são oito vezes mais percebidas que a evolução;
 → É o cliente quem paga nossos salários;
 → As grandes coisas são sempre simples;
 → Do ponto de vista dos negócios, questões ambientais e da qualidade 
são vizinhas;
 → Precisamos reconhecer a diferença entre uma moda passageira e 
os tipos importantes de atividades, como a engenharia de valor e o 
controle estatístico de qualidade.
1.2 Joseph m. JurAn e A trilogiA dA QuAlidAde
No estabelecimento de um Sistema de Qualidade, Juran propôs três pro-
cessos básicos que foram denominados Trilogia da Qualidade: Planeja-
mento, Controle e Melhoria da Qualidade (JURAN, 1991).
Planejamento da Qualidade: é a atividade de desenvolvimento de 
produto, de processo e de serviços que atendam as necessidades dos 
clientes (internos ou externos). É composta pelas seguintes fases:
 → Identificação dos clientes e suas necessidades;
 → Desenvolvimento de produtos ou serviços que atendam estas ne-
cessidades;
 → Desenvolvimento de processos capazes de atender tais caracte-
rísticas.
Controle da Qualidade: é a atividade que acompanha e verifica que o 
processo e o produto ou serviço atendem aos parâmetros estabelecidos 
pelas especificações. É composta pelas seguintes fases:
 → Avaliação do desempenho atual;
 → Comparação dos valores medidos aos especificados;
 → Ações corretivas face às diferenças.
Gestão da Qualidade / UA 02 Os Principais Autores da Qualidade 6
Melhoria da Qualidade: é o esforço em alcançar e manter os níveis de 
qualidade obtidos, níveis estes, significativamente melhores que os histo-
ricamente alcançados.
Juran enfatizou a necessidade de ruptura, ou quebra de barreiras re-
presentando reações contrárias, para efetivamente conseguir implemen-
tar as melhorias da qualidade nas organizações.
Tentou fazer com que as organizações se movessem da visão fabril 
tradicional da qualidade como “atendimento às especificações” para uma 
abordagem mais voltada ao usuário, para o que criou a expressão “ade-
quação ao uso” (SLACK, 1996).
1.3 philip b. Crosby e A QuAlidAde nA AdministrAção 
A partir de 1950, Crosby começou a se dedicar a àrea de qualidade. Sua 
principal contribuição foi o conceito de “Zero Defeito”, tendo introduzido 
o princípio de fazer certo desde a primeira vez. 
A definição de qualidade para Crosby era a de que qualidade significa 
conformidade com os requisitos do projeto (CROSBY, 1993).
A qualidade deve ser definida em termos numéricos/quantitativos para 
auxiliar a organização a agir com base em metas tangíveis.
Para o autor a qualidade deve ser medida regularmente através do 
custo provocado pelo erro, “O custo da não qualidade”.
Para ajudar os gestores na avaliação dos custos dos erros, Crosby de-
senvolveu a seguinte fórmula:
Custo da Qualidade =  Preço da Conformidade (POC) 
+ Preço da Nãoconformidade (PONC)
onde:
 → POC: refere-se ao custo natural, quando fazemos as coisas certas da 
primeira vez.
 → PONC: é o custo adicional, gerado por cada falha ocorrida, sendo 
tratada como uma indicação de progresso quando reduzida.
PaPo Técnico
A dificuldade está, ao se definir qualidade, na conversão das 
necessidades futuras do usuário em características mensurá-
veis, ou seja, que se possa medir (DEMING, 1990).
Gestão da Qualidade / UA 02 Os Principais Autores da Qualidade 7
1.4 WilliAm edWArds deming e A QuAlidAde no proCesso 
Para Deming, a qualidade é definida conforme as exigências e as neces-
sidades do consumidor, e como elas estão em constante mudança, as 
especificações de qualidade devem ser alteradas constantemente, porém 
para o autor não basta cumprir as especificações é preciso utilizar instru-
mentos de controle estatístico da qualidade, em vez de mera inspeção 
de produtos.
Deming (1990) condensou a sua filosofia para a obtenção da qualidade 
em catorze princípios:
1. Estabeleça constância de propósito para a melhoria do produto e do 
serviço, objetivando tornar-se competitivo e manter-se em atividade, 
bem como gerar empregos.
2. Adote a nova filosofia. Estamos em uma nova era econômica. A ad-
ministração ocidental deve acordar para o desafio, conscientizar-se 
de suas responsabilidades e assumir a liderança no processo de 
transformação.
3. Deixe de depender da inspeção para atingir a qualidade. Elimine a 
necessidade de inspeção em massa, introduzindo a qualidade no 
produto desde seu primeiro estágio.
4. Cesse a prática de aprovar orçamentos com base no preço. Ao invés 
disto, minimize o custo total. Desenvolva um único fornecedor para 
cada item, em um relacionamento de longo prazo fundamentado na 
lealdade e na confiança.
5. Melhore constantemente o sistema de produção e de prestação de 
serviço de modo a melhorar a qualidade e a produtividade e, conse-
quentemente reduzir custos.
6. Institua treinamento no trabalho.
7. Institua a liderança.
8. Elimine o medo de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz.
9. Elimine as barreiras interdepartamentais.
10. Elimine slogans e exortações. 
11. Elimine quotas ou padrões de trabalho.
12. Faça com que as pessoas sintam orgulho pelo trabalho.
13. Institua um vigoroso programa de treinamento.
14. Engaje todos na empresa no processo de realizar a transformação. 
A transformação é da competência de todos.
Além dos 14 princípios, outra importante contribuição de Deming foi o 
ciclo PDCA.
Gestão da Qualidade / UA 02 Os Principais Autores da Qualidade 8
Deming formulou suas contribuições no período (1947-50) que passou 
no Japão, quando fundiu sua visão de estatístico, de ênfase em números, 
com a vivência nas empresas japonesas, em que a participação dos tra-
balhadores e da alta administração eram fatores determinantes da busca 
pela qualidade e da melhoria contínua (Kaizen). 
Ao criar o ciclo PDCA ele procurou sintetizar o conceito de Kaizen.
Ações:
- Corretivas
- Preventivas
- Melhoria Contínua
Verificar
Metas x Resultados
Definição 
de Metas
Definição de 
Métodos
Treinamento
Execução
Coleta 
de 
Dados
A
C
P
D
1.5 KAoru ishiKAWA e o sistemA JAponês de gestão dA QuAlidAde
O nome de Ishikawa e da organização JUSE – Union Japanesae of Scientists 
and Engineers estão diretamente associados ao sucesso em qualidade do 
Japão, pelo papel que desempenharam na difusão de atividades de me-
lhoria da qualidade entre as empresas japonesas.
Conforme citado em Costa Neto e Canuto (2010) para Ishikawa os prin-
cípios básicos da qualidade são:
1. Todos os funcionários devem entender claramente os objetivos e ra-
zões empresariais por trás da introdução e da promoção do controle 
da qualidade por toda a empresa.
2. As características do sistema de qualidade devem ser desdobradas 
para todos os níveis da organização e comunicadas de tal maneira 
que as pessoas tenham confiança nessas características.
3. O ciclo da melhoria contínua deve ser constantemente aplicado em 
todas as áreas, durante, pelo menos, de três a cinco anos, a fim de 
desenvolver o trabalho padronizado.
4. A companhia deve definir um planejamento da qualidade de longo 
prazo e conduzi-lo sistematicamente.
5. As barreiras entre os departamentos ou funções devem ser derruba-
das e deve ser aplicado um gerenciamento multifuncional.
Figura 1. Ciclo PDCA.
Fonte: http://
qualidade.wikidot.
com/movimento-
pela-qualidade
http://qualidade.wikidot.com/movimento-pela-qualidade
http://qualidade.wikidot.com/movimento-pela-qualidade
http://qualidade.wikidot.com/movimento-pela-qualidade
http://qualidade.wikidot.com/movimento-pela-qualidade
Gestão da Qualidade / UA 02 Os Principais Autores da Qualidade 9
6. Todos devem agir com confiança, acreditando que seu trabalho tra-
rá frutos.
Ao contrário dos autores americanos que priorizam os “custos da não 
qualidade” como motivadores fundamentais para a gerência investir na 
melhoria da qualidade, Ishikawa enfatiza o papel do consumidor. A ênfase 
é no sentido de incorporar intimamente o consumidor na administração 
da empresa. Esta ênfase é uma extensão do slogan: “Faça o próximo pro-
cesso seu cliente”.
Para Ishikawa, “cada elemento da empresa tem que estudar, participar 
e praticar o controle da qualidade” (MARSHALL Jr., 2008).
aTenção
Embora a administração da qualidade total tenha sua origem 
nos anos 40 e 50, a expressão foi primeiramente usada, for-
malmente, em 1957 por Feigenbaun (SLACK, 1996, p. 671).
antena 
pArAbóliCA
Você sabia que o Brasil também tem um guru da quali-
dade?
Confira no artigo a seguir.
O guru do Brasil1
Como o consultor Vicente Falconi ajudou a forjar a cultu-
ra de eficiência de empresas como AmBev e Gerdau – e 
se tornou o mais influente especialista do país em gestão 
de empresas e governos.
[...] manhã de 27 de janeiro de 2009, cerca de 15 mem-
bros dos conselhos de administração da AmBev e da 
ABInBev [...] Vestidos com calça jeans e camiseta, eles es-
tavam prontos para um ritual repetido após as reuniões 
de conselho desde os tempos da antiga Brahma – acom-
panhar a rota dos vendedores de cerveja. [...] Durante 
quase 2 horas, cada um dos conselheiros acompanhou 
um vendedor pelo trânsito habitualmente caótico de São 
Paulo até chegar a bares e restaurantes espalhados pela 
cidade. [...] Embora aparentemente despretensiosa, a ro-
tina pretende aproximá-los de um aspecto fundamental 
da cultura da AmBev, cumprida à risca do presidente do 
conselho de administração até o vendedor – o manage-
ment by walking around (conhecido como mbwa). Ou, 
em bom português, “gastar sola de sapato”. Para a cú-
pula da empresa, esse é o melhor jeito de conhecer de 
verdade aquela que é a razão de ser de qualquer negó-
cio – o bom e velho mercado.
[...] essas reuniões são tão rotineiras como para o 
consultor Vicente Falconi. Ele foi o primeiro forasteiro a 
compor o conselho da antiga Brahma, nos anos 90, parti-
cipou das primeiras visitas a rotas e desde então cumpre 
o ritual de forma religiosa. Aos 69 anos, mais do que um 
veterano do conselho de administração da AmBev, ele é 
uma eminência parda por trás da cultura de eficiência da 
empresa. Ao lado das inúmeras referências que a AmBev 
incorporou a seu DNA, como a meritocracia do Goldman 
Sachs e o mbwa de Sam Walton, fundador do Walmart, 
1. Mano, Cristiane. 
O guru do Brasil. 
Revista Exame, 
ed. 0957, 2009.
existe a aparentemente inabalável obsessão pelo méto-
do gerencial desse senhor de cerca de 1,70 metro, cabe-
los brancos e jeito de vovô. A maior manifestação disso 
está no fato de que hoje cada um dos 120 000 funcioná-
rios da ABInBev no mundo tem metas – calculadas e che-
cadas com uma disciplina de inspiração declaradamente 
nipônica, sob influência de Falconi. “Trouxemos a meri-
tocracia para a AmBev, mas devemos a Falconi o método 
e a disciplina para colocá-la em prática”, afirma Telles.
Não há atualmente outro consultor brasileiro com o 
mesmo grau de influência que Falconi em grandes em-
presasdo país. Ao longo de quase três décadas de car-
reira, ele vem oferecendo algo que seus clientes desejam 
com avidez cada vez maior – gestão. Falconi não orbita 
pelo glamour da estratégia. Sua promessa é ajudar as 
companhias a executar melhor aquilo que devem fazer. 
Apenas isso. Falconi e seus consultores não são pensa-
dores. São operários. A consultoria que fundou ao lado 
do também ex-professor de metalurgia da Universidade 
Federal de Minas Gerais José Martins de Godoy – o Insti-
tuto de Desenvolvimento Gerencial, mais conhecido ape-
nas como INDG – coordena hoje uma rede de quase 800 
consultores e 450 clientes dentro e fora do Brasil entre 
grandes empresas e governos. [...]
A princípio, pode surpreender como Falconi trans-
formou algo sem charme aparente numa metodologia 
que desperta o interesse de tanta gente. Seus clientes o 
procuram para montar uma rotina de estabelecer, distri-
buir e cobrar metas. Uma analogia comum entre eles é 
que, após incorporado ao dia a dia, o método gerencial 
se torna tão corriqueiro como escovar os dentes. Mui-
tos dos iniciados se referem a ele, com um tom quase 
maçônico, apenas como “o método”. Sua essência pode 
ser resumida na sigla PDCA, do inglês plan-do-check-act 
(“planeje, execute, confira e corrija”). Na origem, trata-se 
do que os americanos Joseph Juran e William Edwards 
Deming, considerados papas da qualidade total, prega-
ram nos anos 50 para reerguer a indústria japonesa no 
pós-guerra. “É uma metodologia absolutamente simples, 
mas extraordinária em sua eficácia”, afirma Pedro Morei-
ra Salles, do Itaú Unibanco.
e AgorA, José?
Muitos profissionais dedicaram suas vidas ao desenvolvi-
mento e estudo do assunto qualidade e suas ferramentas, 
tornando-se conhecidos como os gurus da qualidade.
Todos eles concordavam que qualidade é uma estraté-
gia de negócios eficaz na redução de custo e que o proces-
so de melhoria é um ciclo sem fim e que requer o apoio 
de todos, desde o nível estratégico até o operacional.
Mas como percebemos ao ler o texto, cada um tinha 
suas particularidades e idéias, e as apresentaram com 
louvor para que o desenvolvimento da qualidade fosse 
possível.
Agora que você já conhece as ideias e as principais 
contribuições dos principais autores de qualidade, abor-
daremos na próxima UA o modelo de gestão da qualida-
de total.
Bons estudos!
Gestão da Qualidade / UA 02 Os Principais Autores da Qualidade 13
reFerênCiAs
COSTA NETO, P. L. O.; CANUTO, S. A. Administra-
ção com qualidade: conhecimento neces-
sário para a gestão moderna. São Paulo: 
Blucher, 2010.
CROSBY, P. B. Integração: qualidade e recur-
sos humanos para o ano 2000. Tradução 
de Eliane Kanner. São Paulo: Markion/Mc-
Graw-hill, 1993.
DEMING, W. E. Qualidade: a revolução da ad-
ministração. Tradução de Clave Comunica-
ções e Recursos Humanos. Rio de Janeiro: 
Marques-Saraiva, 1990.
FEINGENBAUM, A. V. Controle da Qualidade 
Total. Tradução Regina Claúdia Loverri. São 
Paulo: Makron Books, 1994.
JURAN; J. M.; GRYNA, F. M. Controle da Qua-
lidade: Componentes Básicos da Fun-
ção Qualidade. São Paulo: McGraw-Hill/
Makron, 1991.
MARSHALL JUNIOR, I. (COORDENADOR) Gestão da 
Qualidade. Rio de Janeiro: FGV, 2008.
SLACK, NIGEL ET AL. Administração da Produ-
ção. São Paulo: Atlas, 1996.
MANO, C. O guru do Brasil. Revista Exame, ed. 
0957, 2009. Disponível em: <http://exame.
abril.com.br/revista-exame/edicoes/0957/
noticias/guru-brasil-514764?page=1&slug_
name=guru-brasil-514764>. Acesso em: 
9/2012.
http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/0957/noticias/guru-brasil-514764?page=1&slug_name=guru-brasil-514764
http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/0957/noticias/guru-brasil-514764?page=1&slug_name=guru-brasil-514764
http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/0957/noticias/guru-brasil-514764?page=1&slug_name=guru-brasil-514764
http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/0957/noticias/guru-brasil-514764?page=1&slug_name=guru-brasil-514764
gestão empresarial
gestão da qualidade
A gestão dA quAlidAde totAl
3
ObjetivOs da Unidade de aprendizagem 
Apresentar a TQM como filosofia de melhoria e também 
como um processo organizacional que pode ser usado 
para melhorar a competitividade de uma organização.
COmpetênCias 
Compreender a filosofia da Gestão da Qualidade Total.
Habilidades 
Contextualizar a gestão da qualidade total e entendê-la 
como um elemento estratégico de competitividade.
gestão da qualidade
A gestão dA 
quAlidAde totAl
ApresentAção
A Gestão da Qualidade Total (TQM) pode ser vista como 
extensão da abordagem tradicional da qualidade. Porém, 
dá maior ênfase às necessidades e aos anseios dos clien-
tes, pois não importa fazer o melhor produto por meio 
dos processos mais eficientes, se o resultado não vai ao 
encontro do que é esperado pelo consumidor. Dessa for-
ma, nesta UA apresentaremos a TQM como filosofia de 
melhoria e também como um processo organizacional 
que pode ser usado para melhorar a competitividade de 
uma organização.
pArA ComeçAr
Nesta aldeia global em que nos encontramos, a palavra 
de ordem passou a ser “Competitividade”.
Todos nós procuramos ter um diferencial competitivo, 
ou seja, algo que nos torna diferente perante as demais 
pessoas.
Por este motivo, investimos em nossa formação: bus-
camos cursar uma faculdade, aprendemos um ou mais 
idiomas, fazemos cursos de pequena duração que nos 
possibilita a tão importante polivalência e procuramos 
sempre nos manter atualizados. Resumindo: nós dese-
jamos e precisamos ser de “alta qualidade” perante os 
nossos concorrentes.
Porém, um diferencial, só é um “diferencial” quando 
alguém o percebe e o valoriza, do contrário possuí-lo 
não nos traz grandes retornos.
Em uma empresa acontece a mesma coisa. Para sobre-
viver, ela necessita ser melhor que seus concorrentes.
A competitividade é a característica ou a capacidade 
de uma organização em conseguir cumprir sua missão 
com mais êxito que outras organizações, ou melhor, ba-
seia-se na capacidade de satisfazer as necessidades e 
expectativas de seus clientes.
Gestão da Qualidade / UA 03 A Gestão da Qualidade Total 4
Atualmente as empresas estão inseridas em um mercado em que as 
bases são qualidade, produtividade e competitividade. Estes três fatores 
são interligados dentro de uma organização, pois um depende do outro 
para ser atingido, ou seja, uma empresa que não preza pela qualidade 
dos seus produtos, não atinge suas metas de produtividade prejudicando 
sua competitividade.
Qualidade Total é a sobrevivência, perpetuação, expansão e sucesso de 
uma organização no mundo atual.
Neste cenário, muitos autores afirmam que a gestão da qualidade to-
tal (TQM – Total Quality Management) seja a mais significativa das novas 
ideias que apareceram no cenário da administração de empresas.
É neste contexto, caro aluno, que te convidamos para estudar e entender 
a importância da Gestão da Qualidade Total, tema da nossa UA de hoje.
Bons estudos!
FundAmentos
Como vimos nas UAs anteriores, a noção de administração da qualidade 
total foi introduzida por Feingebaum, em 1957. Além dele, muitos autores 
como Deming, Juran, Ishikawa e Crosby contribuíram para o desenvolvi-
mento das ideias. A ênfase colocada sobre os vários aspectos da gestão 
da qualidade total varia entre eles, mas as ideias gerais de seus argumen-
tos são similares.
1. COnCeitO de QUalidade tOtal
Várias são as definições encontradas sobre o que é qualidade total. Pala-
dini (2008) afirma que qualidade total é um processo destinado a investir 
continuamente em mecanismos de melhoria, ou seja, de aumento da ade-
quação do produto e serviço ao fim a que se destina.
De maneira geral, pode-se definir qualidade total como uma forma de 
administração de empresas, que tem como enfoque principal a busca pela 
melhor qualidade no produto e no processo. Porém, maior refinamento 
nessa definição foi proposto por Ciampa (1991), destacando três caminhos:
1. Princípio unificador, que é a base para todaa estratégia, planejamen-
to e atividades em uma empresa que adota essa filosofia. Esse prin-
cípio é a dedicação total ao cliente ou satisfação total do consumidor.
Gestão da Qualidade / UA 03 A Gestão da Qualidade Total 5
2. Descrição dos resultados obtidos pela implantação da Qualidade to-
tal, ou seja: clientes mais fiéis, redução de custos e prazos, clima de 
trabalho baseado na cooperação em equipe e melhoria contínua.
3. Ferramentas, metodologias e outros elementos que são aplicados 
para se conseguir os benefícios da implantação.
A gestão da qualidade e a visão sobre como fazer para se obter a quali-
dade pretendida para o produto evoluiu ao longo deste século em quatro 
principais estágios: controle do produto (inspeção), controle estatístico do 
processo, sistemas de garantia da qualidade e gestão da qualidade total, 
como vimos na UA 2.
Só para relembrarmos, o controle do produto (inspeção) se limitava a 
um enfoque meramente corretivo de inspeção do produto acabado, com 
o propósito de segregar as unidades não conformes. O controle estatís-
tico do processo é um enfoque preventivo centrado no acompanhamen-
to e controle das variáveis do processo que podem influir na qualidade 
final do produto. Os sistemas de garantia da qualidade estão associa-
dos a um enfoque relativamente mais amplo e preventivo, que procura 
através de um gerenciamento sistêmico garantir a qualidade em todas as 
etapas do ciclo de obtenção do produto.
Já a gestão da qualidade total (TQM) está associada a um estágio de 
incorporação da qualidade no âmbito estratégico das organizações, e re-
presenta uma visão de como gerenciar globalmente os negócios com uma 
orientação voltada para a satisfação total do cliente.
Atenção
A gestão da qualidade total deriva-se de uma visão integra-
da segundo a qual se deve buscar a qualidade total em toda 
a empresa e nas suas relações com o ambiente.
O quadro abaixo resume as principais diferenças e especificidades do pro-
cesso de Gestão da Qualidade que o diferenciam do modelo tradicional.
visão dA gestão trAdicionAl visão dA gestão dA quAlidAde
A empresa é um conjunto de setores, 
com objetivos e métodos próprios de 
atuação. O alcance desses objetivos 
é responsabilidade de cada setor.
A missão de cada área da empresa é 
contribuir para o alcance dos objetivos 
da organização em sua totalidade.
Tabela 1. Diferenças 
e especificidades do 
processo de gestão 
da qualidade.
Fonte: Adaptado 
de Paladini (2008).
Gestão da Qualidade / UA 03 A Gestão da Qualidade Total 6
visão dA gestão trAdicionAl visão dA gestão dA quAlidAde
A estrutura das operações é 
linear, contínua e sequencial.
A estrutura de operações é interativa 
– priorizam-se as relações horizontais 
entre setores mais do que as verticais.
A empresa é composta por 
um conjunto de pessoas, que 
possuem objetivos e métodos 
próprios de atuação. O alcance de 
níveis ótimos de desempenho é 
responsabilidade dela mesma.
A missão de cada recurso humano é 
contribuir decisivamente para o alcance 
dos objetivos de toda organização
O projeto de produtos e 
serviços é estruturado por 
setores especializados.
O projeto de produtos e serviços é 
estruturado com base em necessidades 
de clientes e consumidores.
A qualidade é construída pela 
correção de defeitos, em ações 
de resultados imediatos.
A qualidade é construída pela prevenção 
de defeitos, em ações de resultados 
consistentes, obtidos em longo prazo.
Quem determina a qualidade são 
as pessoas que atuam na fábrica.
Quem determina a qualidade 
são os clientes
2. atividades da tQm
Segundo Slack (1996), a TQM pode ser vista como envolvendo as seguin-
tes atividades:
 → Atendimento das necessidades e expectativas dos consumido-
res. A TQM coloca o consumidor na linha de frente da tomada de 
decisão, ou seja, necessidades e expectativas são consideradas em 
todos os estágios da tomada de decisão. Exige que as implicações 
para o consumidor sejam consideradas em todos os estágios da to-
mada de decisão. 
Ainda segundo o autor, nem todas as empresas são bem-sucedidas nisso. 
Por exemplo: uma cervejaria costumava distribuir seu produto aos bares 
(consumidores) conforme uma programação de entrega preparada para 
ser a mais eficiente possível, minimizando a distância de percursos dos 
veículos de entrega e maximizando o número de entregas. Essa forma de 
pensar era muito boa para a cervejaria, mas não levou em consideração a 
necessidade de seus consumidores. Um consumidor estava localizado no 
centro da cidade e seu período de pico de movimento era a hora do almo-
ço de sexta-feira. Entretanto, esse era o horário da semana programado 
pela cervejaria para as entregas, causando-lhe severo problema.
 → Inclusão de todas as partes da organização. Um dos aspectos 
mais poderosos para a adoção de TQM é a ideia de que todos são 
Gestão da Qualidade / UA 03 A Gestão da Qualidade Total 7
consumidores e fornecedores internos, pois se há erros nos serviços 
oferecidos dentro da organização, a probabilidade do produto final 
sair com problema é grande, assim uma das melhores maneiras de 
gerar satisfação em todos dentro da empresa é criar uma filosofia de 
que todos são membros da empresa e contribuem para a satisfação 
do consumidor final, com isso a qualidade, rapidez e confiabilidade 
de um produto sair sem defeitos é maior.
DicA
Uma das melhores maneiras de assegurar a satisfação dos 
consumidores externos é estabelecer a ideia de que todas as 
partes da organização contribuem para a satisfação desses 
consumidores.
 → Inclusão de todas as pessoas da organização. Todo colaborador 
tem grande impacto sobre a qualidade. Todos podem melhorar a 
qualidade. A TQM espera que a contribuição dos colaboradores vá 
além do entendimento do compromisso de não comprometer erros, 
mas também que contribuam com algo positivo na forma de desem-
penharem suas tarefas. Todos são capazes de melhorar a maneira 
de executar suas tarefas e de ajudar a outros da organização a me-
lhorar as suas. Negligenciar o potencial dos colaboradores é negar 
uma fonte poderosa de melhoria. Os princípios de empowerment são 
citados como apoiadores desse aspecto de TQM.
conceito
“Empowerment é usualmente considerado como sendo mais 
do que autonomia, já que autonomia significa dar ao pes-
soal, a habilidade de mudar como eles fazem seu trabalho. 
Empowement significa dar ao pessoal autoridade para fazer 
mudanças no trabalho em si, assim como na forma que o 
mesmo é desempenhado” (SLACK, 1996, p. 311).
 → Exame de todos os custos relacionados com a qualidade. Cus-
tos da qualidade são os custos associados com a obtenção e ma-
nutenção da qualidade em uma organização. A falta de qualidade 
gera prejuízo, pois um produto que apresenta defeitos precisa ser 
Gestão da Qualidade / UA 03 A Gestão da Qualidade Total 8
retrabalhado. Estes custos provenientes de falhas no processo pro-
dutivo fazem parte dos custos da qualidade e servem para medir o 
desempenho dos programas de melhoria. Assim é necessário exa-
minar todos os custos e benefícios associados à qualidade. Segundo 
Martins e Laugeni (2005) esses custos são classificados como:
 → Custo de prevenção: relacionados às atividades praticadas em 
busca da redução de falhas e problemas.
 → Custos de avaliação: estão ligados às atividades desenvolvidas 
para a checagem do produto durante e após o processo.
 → Custos de falhas internas: são os custos dos erros identificados 
na operação resultante de falhas no processo, porém o produto 
ainda não foi entregue. Este acarreta refugos, retrabalho, desvalo-
rização do produto, perda de tempo e perda de rendimento.
 → Custos de falhas externas: são relacionados às falhas ocorridas 
fora da operação, isto é, pela falta de conformidade com as espe-
cificações. É detectado após a entrega do produto ao consumidor 
o que ocasionará: perda de confiança do cliente, necessidade de 
assistência técnica, indenizações, desvalorização do produto com 
descontos e custos relacionados à garantia.A TQM enfatiza o equilíbrio entre os diferentes tipos de custos da qualida-
de, argumentando que ao aumentar o custo e o esforço dedicados à pre-
venção, haverá redução mais do que equivalente em outras categorias.
 → Fazer “as coisas certas da primeira vez”, enfatizando a construção 
da qualidade desde o design em vez de apenas inspecionar. A ênfase 
passa de reativa (esperar que algo aconteça) para proativa (tomar 
providência antes de algo ocorrer).
 → Desenvolvimento de sistemas e procedimentos que apoiem 
qualidade, como por exemplo, os sistemas de qualidade ISO 9000 
que será estudado na UA 7.
PAPo técnico
A mais importante atribuição da Gestão da Qualidade é inse-
rir qualidade na cultura da organização, ou seja, transformar 
a qualidade em um valor para todos, ou seja, fazer com que 
as pessoas se tornem convencidas de que a qualidade vale a 
pena (PALADINI, 2008).
antena 
pArAbóliCA
Check-list do Consumidor Interno da Hewlett-Packard
A indústria de computadores tem sempre estado na linha 
de frente do desenvolvimento e da utilização dos conceitos 
de qualidade. As falhas de qualidade de hardware, software 
ou serviço são imediatamente percebidas pelos consumi-
dores e põem em sério risco sua confiança no consumidor.
A HP, empresa mundial de sistemas de informação, não é 
exceção. Foi uma das primeiras empresas a implantar com 
sucesso o conceito de consumidor interno em suas opera-
ções. Parte do uso do conceito foi um curto, mas eficaz, check-
-list de bolso desenvolvido em sua fábrica de Queensferry, na 
Escócia. O guia de bolso foi distribuído por toda a empresa. 
Ela sugere que cada parte da organização deve fazer algumas 
perguntas consideradas fundamentais para a operação. 
São elas:
 → Quem são meus consumidores internos? Do que eles 
necessitam?
 → Qual o meu produto ou serviço?
 → Quais as expectativas e formas de avaliação de meus 
consumidores internos?
 → Meu produto ou serviço atende a suas expectativas?
 → Qual o processo de fornecimento de meu produto ou 
serviço?
 → Que ação é exigida para melhorar o processo?
Depois, a HP começou a desenvolver uma metodologia de 
solução de problemas, baseada nas perguntas. Os estágios 
de metodologia foram os seguintes:
 → Selecione o problema de qualidade, escrevendo o 
assunto;
 → Identifique o processo e selecione uma medida de de-
sempenho para o mesmo;
 → Conduza uma análise de causa e efeito;
 → Identifique as principais causas dos problemas de 
qualidade;
 → Planeje melhorias e tome a ação corretiva;
 → Colete e analise novamente os dados;
 → Os objetivos foram atendidos? Se sim documente e pa-
dronize as mudanças.
Lembre-se
Uma das maiores aplicações do conceito de 
planejamento da qualidade é o planejamento 
estratégico da qualidade, algumas vezes cha-
mado de Gestão da Qualidade Total (JURAN 
apud PALADINI, 2008).
e AgorA, José?
Até agora vimos que um produto ou serviço possui qua-
lidade quando atende as necessidades e expectativas de 
seus usuários.
A qualidade, por sua vez, é um resultado dos processos 
de produção dos produtos e serviços, bem como dos pro-
cessos de apoio que suportam e complementam os proces-
sos de produção, como compras, treinamento de funcioná-
rios, entre outros.
Ainda que os processos sejam adequados, para que pro-
duzam bons resultados, é preciso que as pessoas se dedi-
quem a operá-los e melhorá-los.
Dessa maneira, estudamos neste módulo os elementos 
fundamentais da gestão da qualidade total, enfatizando prin-
cipalmente o foco no cliente e o envolvimento das pessoas.
Neste contexto, nossa próxima aula abordará a cultura 
organizacional das empresas brasileiras, discutindo a impor-
tância da construção de um modelo brasileiro de qualidade.
Gestão da Qualidade / UA 03 A Gestão da Qualidade Total 11
reFerênCiAs
CIAMPA, D. Total Quality: A user´s guide for 
implementation. New York: Addison-Wes-
ley, 1991.
MARTINS, P. G., LAUGENI, F. P. Administração 
da Produção. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 
2005.
PALADINI, E. P. Gestão da Qualidade: teoria e 
prática. São Paulo: Atlas, 2008.
SLACK, N. ET AL. Administração da Produção. 
São Paulo: Atlas, 1996.
gestão empresarial
gestão da qualidade
A TQM nAs eMpresAs 
brAsileirAs
4
ObjetivOs da Unidade de aprendizagem 
Avaliar criticamente as características culturais das 
empresas brasileiras sob a ótica da Gestão da Qualidade.
COmpetênCias 
Adaptar a metodologia de implantação de programas 
de qualidade em relação às características culturais da 
empresa brasileira.
Habilidades 
Analisar as características culturais que devem ser traba-
lhadas a fim de facilitar a implantação de um programa 
de qualidade.
gestão da qualidade
A TQM nAs eMpresAs 
brAsileirAs
ApresentAção
Para se ter sucesso na implantação da Gestão da Quali-
dade há fatores críticos como: - o comprometimento da 
alta administração; - a criação de um ambiente favorável 
à apresentação de sugestões e ideias; - o estímulo ao 
trabalho em equipe e outros. Para que esses fatores se-
jam respeitados, precisamos encontrar um caminho que 
melhor se adapte à cultura da empresa, pois as ações 
administrativas apresentam um contorno cultural que as 
influenciam. Por isso, nesta UA discutimos as principais 
características culturais da empresa brasileira e como 
algumas delas podem ajudar ou frustrar o gerente ao 
implantar metodologias de melhoria da qualidade.
pArA ComeçAr
Você conhece esta música do Ultraje a rigor?
Inútil (Roger Moreira)
A gente não sabemos
Escolher presidente
A gente não sabemos
Tomar conta da gente
A gente não sabemos
Nem escovar os dente
Tem gringo pensando
Que nóis é indigente...
A gente faz carro
E não sabe guiar
A gente faz trilho
E não tem trem prá botar
A gente faz filho
E não consegue criar
Gestão da Qualidade / UA 04 A TQM nas Empresas Brasileiras 4
A gente pede grana
E não consegue pagar...
A gente faz música
E não consegue gravar
A gente escreve livro
E não consegue publicar
A gente escreve peça
E não consegue encenar
A gente joga bola
E não consegue ganhar...
“Inútil”!
A gente somos “inútil”!
Esta música retrata o sentimento que reinava no povo brasileiro na déca-
da de 1980, justamente quando se iniciou as várias tentativas de empre-
sas brasileiras em acompanhar a onda da qualidade.
Naquela época algumas pessoas pensavam que a Gestão da Qualidade 
Total só podia funcionar corretamente em países como o Japão. Que no 
Brasil nada dá certo, dado a situação econômica difícil que estávamos en-
frentando naqueles dias e que tanto desanimava o povo brasileiro.
E você, o que acha? A Gestão da Qualidade Total pode funcionar nas 
empresas brasileiras?
Como melhorar as chances de sucesso com a implantação de um pro-
grama ou metodologia da qualidade?
Dica
A implementação da Gestão da Qualidade é muito influen-
ciada pelos valores dos elementos responsáveis por essa ta-
refa (RABELO, 1995).
Então, de acordo com Rabelo, precisamos conhecer quais são os valores 
dos administradores brasileiros para verificar se há conflito entre esses 
valores e as diretrizes da Gestão da Qualidade Total.
O problema é que acreditar na Gestão da Qualidade, no valor da parti-
cipação dos funcionários, a importância de respeitar e encantar o cliente 
exige dos gestores e funcionários muito mais do que uma simples meto-
dologia. Exige a mudança de valores. E é disto que vamos tratar nesta UA.
Gestão da Qualidade / UA 04 A TQM nas Empresas Brasileiras 5
Mas, antes de verificar como pensam os administradores brasileiros 
procure refletir sobre os seguintes pontos:
Qual é o melhor gerente? Aquele que é do tipo “amigão” ou Aquele que 
é competente?
Qual é o melhor subordinado? Aquele que cumpre ordens ou Aquele 
que dá sua opinião?
FundAmentos
Antes de iniciarmos nossa discussão sobre o estilo brasileiro de adminis-
trar e se ele é compatível com as diretrizes da Gestão da Qualidade Total, 
vamos relembrar quais fatores são imprescindíveis ao almejar a melhoria 
da qualidade.
Dica
No Brasil, na década de 90, quemfez esforços para mudar 
perdeu uma década tentando imitar os japoneses com seus 
instrumentos de qualidade, pensando que isso nos salva-
ria da notória baixa competitividade (BURKHARD e MOGGI, 
1996, p. 10).
1. FatOres CrítiCOs na implantaçãO da gestãO da QUalidade
De acordo com Marshall Jr (2003), ao implantar um programa de melhoria 
da qualidade seus responsáveis devem:
1. Obter o comprometimento da Alta administração;
2. Envolver as gerências intermediárias;
3. Incluir ferramentas e métodos de gestão no dia a dia da empresa;
4. Criar um ambiente favorável à apresentação de sugestões e ideias;
5. Estimular o trabalho em equipe;
6. Treinar, capacitar, conscientizar e participar todos os funcionários;
7. Gerar e divulgar resultados;
8. Disseminar informações de forma clara e objetiva;
9. Divulgar e garantir o entendimento das diretrizes e estratégias orga-
nizacionais;
10. Considerar a cultura da organização.
Gestão da Qualidade / UA 04 A TQM nas Empresas Brasileiras 6
O autor ressalta que não há um caminho melhor para implantar a melho-
ria da qualidade, mas aquele que melhor se adapte ao negócio e à cultura 
da empresa.
E como é a cultura da empresa brasileira?
2. O estilO brasileirO de administrar
Com a finalidade de traçar o perfil do administrador brasileiro, Barros e 
Prates (1996) entrevistaram 2.500 dirigentes de empresas das regiões Sul 
e Sudeste. Pela pesquisa, os seguintes traços foram observados nas orga-
nizações brasileiras:
 → O líder: concentra o poder, é personalista e paternalista. A base de 
seu poder está no carisma. Ao preencher os cargos a escolha repou-
sa na confiança e não na competência do subordinado. Em outras 
palavras, o líder é um pai patrão.
 → O funcionário: não dá sua opinião, tem baixa consciência crítica, 
baixa iniciativa, pouca capacidade de realização e transfere a respon-
sabilidade das dificuldades para o líder.
 → A empresa: planeja somente o curto prazo e quase sempre no ritmo 
da improvisação. 
Apesar destes pontos negativos, que não combinam com as diretrizes da 
Gestão da Qualidade Total, há que se ressaltarem as qualidades: diante das 
crises ou a fim de contornar restrições, as empresas brasileiras se adaptam 
com rapidez e essa adaptação é realizada com singular criatividade.
O que você acha? Os pontos negativos impedem a implantação de um 
programa de qualidade? Os pontos positivos compensam os negativos?
Reflita por um momento sobre o que precisamos mudar no jeito de 
administrar as empresas no Brasil.
3. COnstrUçãO dO nOssO mOdelO de gestãO da QUalidade
Não há dúvida que a excessiva concentração do poder e a falta de partici-
pação dos funcionários nas decisões são sérios obstáculos à implantação 
da Gestão da Qualidade total!
Então, o que precisa melhorar?
Você como um futuro gerente deve ter em mente que assumir o co-
mando de um departamento, mais do que lhe dar poder, lhe dá respon-
sabilidade em atingir resultados para a empresa. Por isso, você precisa-
rá diminuir a concentração desse poder. Humildemente, deve esperar e 
incentivar a participação de seus subordinados no processo de tomada 
de decisão.
Gestão da Qualidade / UA 04 A TQM nas Empresas Brasileiras 7
Dica
Nas empresas japonesas a média é de 24 ideias por funcio-
nário/ano, sendo que 82% delas são implementadas (BAR-
BIERI e ÁLVARES, 2002, p. 4).
Você deve permitir que os subordinados exercitem sua capacidade de criar 
e tenham coragem de apresentar suas sugestões. Quando erradas ou des-
cabidas não devem ser motivo de chacota. Todos têm o direito de errar.
Nas empresas a avaliação de desempenho acompanhada de premia-
ção não é uma prática muito comum, com isso não se cria o hábito de me-
lhoria contínua, não porque faltam ideias, mas pela ausência de reforço.
conceito
A caixa de sugestões é um meio de comunicação e relaciona-
mento para criar um clima propício à cooperação e ao apren-
dizado em duplo sentido: dos funcionários para a adminis-
tração e da administração para os funcionários (BARBIERI e 
ÁLVARES, 2002).
Nesse caso, mais do que adotar técnicas ou metodologias importadas, 
você como gerente deve saber, de acordo com Barros e Prates (1996), que 
é preciso uma forte dose de persistência e desejo de romper os obstácu-
los com constância de propósito.
Para a descentralização do poder os autores sugerem a criação de co-
mitês com a clara definição de suas responsabilidades.
Outro mecanismo importante é a democratização da informação que 
pode ser facilitada com um bom Sistema de Informação Gerencial. 
Dê ênfase à premiação e não à punição. As pessoas precisam saber que 
não correm riscos ao sugerir alternativas cada vez melhores.
Incentive a criatividade e a flexibilidade, pois essas são nossas maiores 
qualidades. Em um mundo em constantes e rápidas mudanças essa é 
uma verdadeira vantagem competitiva!
conceito
A busca de patamares definitivos de qualidade, produtivi-
dade e competitividade implicam uma profunda mudança 
cultural que envolve a empresa toda, independente de seu 
porte, ramo e histórico (BURKHARD e MOGGI, 1996, p. 15).
antena 
pArAbóliCA
Empregado assume lugar de chefe1
O coordenador de projetos de marketing de uma grande 
empresa de bebidas, C.S., 21, que não quer identificar-
-se, enfrentou um superior considerado autoritário. Mas 
ele soube reconhecer os caminhos certos e acabou até 
sendo promovido para o lugar do chefe, que foi demitido 
da empresa.
“Foi a pior época que já tive no trabalho. Engordei sete 
quilos”, descreve C.S. “Meu chefe era arrogante, desorga-
nizado e exigia as tarefas em cima da hora.”
O caminho de C.S. para tentar mudar a situação foi fa-
lar abertamente com o superior. Não deu certo. O que 
surtiu efeito, segundo ele, foi o fato de pessoas de outros 
setores e do escalão mais alto estarem a par do problema.
As reuniões com a diretoria para apresentar projetos 
e resultados foram seu trunfo. “Ele (o chefe) conseguiu 
a antipatia de todo mundo com sua forma de trabalhar. 
Ficava claro nas reuniões.” Depois da demissão do supe-
rior, C.S. assumiu posição hierárquica equivalente à dele.
“Com meu chefe atual, eu tenho liberdade de argu-
mentação. Até trabalho mais: chego mais cedo, quero 
sair mais tarde”, diz.
Ao ter dificuldades com um superior que considera-
va autoritário, a operadora de telemarketing Melissa de 
Fátima Pereira da Silva, 22, resolveu procurar o topo do 
escalão para falar do caso. Grosserias, exigências fora do 
horário de trabalho e ameaças eram as queixas. A estra-
tégia deu certo, e o chefe foi demitido.
conceito
A liderança participativa é um importante 
instrumento para o desenvolvimento de 
valores coerentes com o esforço de melho-
ria da qualidade (RABELO, 1995, p. 130).
1. Jornal Folha de 
S. Paulo, 2002. 
e AgorA, José?
Agora você sabe que existe uma maneira bem brasileira 
de administrar:
 → É o pai patrão;
 → E o subordinado que não opina, não sugere por 
medo, insegurança ou falta de experiência e conhe-
cimento.
Sabe que a Gestão da Qualidade possui diretrizes que 
não combinam com certas características da cultura or-
ganizacional brasileira porque para haver melhoria da 
qualidade é necessário:
 → Descentralizar as decisões;
 → Clima favorável à participação dos funcionários;
 → Planejamento estratégico.
Quando há um firme propósito da Alta Administração, os 
obstáculos são ultrapassados e as virtudes do povo bra-
sileiro, que é a capacidade de adaptação e criatividade, 
podem ser aproveitadas de maneira mais eficaz.
Na próxima UA vamos conhecer o modelo de gestão 
da qualidade proposto pela Fundação para o Prêmio Na-
cional da Qualidade (FPNQ) que é um excelente caminho 
para a transformação.
Você vai descobrir que a implantação da melhoria da 
qualidade pode ser facilitada ao adotar as recomenda-
ções da FPNQ.
Gestão da Qualidade / UA 04 A TQM nas Empresas Brasileiras 10
reFerênCiAs
BARROS, B. T.; PRATES, M. A. S. O estilo bra-
sileiro de administrar. São Paulo: Atlas, 
1996.
BARBIERI, J. C.; ALVARES, A. C. T. O retornodos 
sistemas de sugestões: abordagens, ob-
jetivos e estudo de caso. Disponível em: 
http://www.mbc.org.br/mbc/uploads/
biblioteca/1158007336.36A.pdf. Acesso em: 
set. 2012.
BURKHARD, D.; MOGGI, J. A essência da trans-
formação. RAE/Light, v. 3, n. 4, 1996.
MARSHALL JUNIOR, I. (COORDENADOR) Gestão da 
Qualidade. Rio de Janeiro: FGV, 2003.
RABELO, F. M. Programas participativos e 
gestão da qualidade. Gestão & Produção. 
v. 2, n. 2, Ago 1995.
http://www.mbc.org.br/mbc/uploads/biblioteca/1158007336.36A.pdf
http://www.mbc.org.br/mbc/uploads/biblioteca/1158007336.36A.pdf
gestão empresarial
gestão da qualidade
Prêmio NacioNal 
de Qualidade
5
ObjetivOs da Unidade de aprendizagem 
Apresentar o modelo de gestão da qualidade pro-
posto pela Fundação para o Prêmio Nacional da Quali-
dade (FPNQ).
COmpetênCias 
Analisar o modelo de gestão da FPNQ e comparar com 
os prêmios de qualidade de outros países.
Habilidades 
Listar o conteúdo do modelo.
gestão da qualidade
Prêmio NacioNal 
de Qualidade
ApresentAção
Quando o gerente precisa adotar boas práticas de ges-
tão com a finalidade de obter melhoria da qualidade 
ele pode utilizar um modelo para nortear programas e 
ações administrativas. Nesta UA apresentamos o modelo 
utilizado e disseminado pela FNQ – Fundação Nacional 
da Qualidade que está embasado em Fundamentos e 
Critérios da Excelência. Por meio desse modelo podem-
-se avaliar os métodos de gestão e seus resultados.
pArA ComeçAr
vOCê faz bOlO COm O UsO de reCeita?
Nos últimos tempos tenho me deparado com situações 
muito frequentes sobre a falta de método no gerencia-
mento das empresas.
Para melhor entender, façamos uma ilustração: Quan-
do um confeiteiro faz um bolo ele se baseia em uma 
receita, que traz os ingredientes a serem utilizados e o 
passo a passo para que o bolo, no final, tenha uma qua-
lidade implacável e seja ‘aplaudido’ pelos consumidores 
– a parte interessada.
Se, mesmo assim, o bolo apresentar problemas, o 
confeiteiro não poderá restringir-se tão somente em 
corrigir o bolo, ele deve revisar a receita, ou seja, revisar 
o método utilizado para a confecção daquele alimento, 
pois a receita (método) levou ao bolo (resultado).
No entanto, se o confeiteiro não se utilizar da receita 
(método) para a confecção do bolo, há grandes chances 
dele não obter a qualidade pretendida.
Quando o gestor de uma empresa pensa imediatamen-
te em ações – gestor tarefeiro – ele está se comparando 
ao confeiteiro que não utiliza receita para fazer bolo; sai 
logo fazendo, com grandes chances das ações não produ-
zirem os resultados desejados - bolo sem qualidade.
Da mesma forma, quando o gestor realizar ações a 
partir de um método referenciado por boas práticas de 
Gestão da Qualidade / UA 05 Prêmio Nacional de Qualidade 4
gestão, e estas não produzirem o efeito desejado, deve ser revisto o méto-
do, ao invés de realizar novas ações na tentativa de acertar o alvo preten-
dido. Revendo o método, o gestor poderá direcioná-lo ao objetivo espera-
do. Sim, pois método é a forma pela qual o caminho deve ser perseguido.
Finalizando, o modelo utilizado e disseminado pela FNQ – Fundação 
Nacional da Qualidade, embasado em Fundamentos e Critérios da Exce-
lência, propõe o uso de métodos na gestão. “Por meio deste modelo não 
se avaliam as ações por si só, mas sim, os métodos de gestão e seus efei-
tos – resultados.”
Não se trata de só utilizar algumas técnicas e ferramentas se a empresa 
já tem um Programa de Qualidade. A implantação da Gestão da Qualida-
de exige um método baseado na Filosofia da Melhoria contínua.
Nesta UA vamos estudar esses modelos!
FundAmentos
1. Os mOdelOs de exCelênCia
De acordo com Miguel (2005), a Gestão da Qualidade consiste no conjunto 
de atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organização com 
relação à qualidade.
Na literatura encontramos alguns modelos que procuram representar 
o que constitui a Gestão da Qualidade Total. Nesses modelos são descri-
tos um conjunto de critérios e itens que a organização deve cumprir.
A empresa deve escrever um relatório de gestão para informar as prá-
ticas e métodos empregados de modo a atender aos critérios e itens do 
modelo de excelência da qualidade.
Esse relatório é avaliado por especialistas que, depois de pontuar os 
itens, escrevem outro relatório no qual colocam comentários sobre os 
pontos fortes e fracos da organização avaliada.
A empresa recebe o relatório de avaliação e se ela for bem avaliada 
pode até receber prêmios.
Miguel (2005) explica que a premiação funciona como um reconheci-
mento pelo alto desempenho apresentado pela empresa de acordo com 
os critérios do modelo de excelência.
Este tipo de premiação se iniciou no Japão e foi copiado por diversos 
países, entre eles o Brasil, como veremos a seguir.
Gestão da Qualidade / UA 05 Prêmio Nacional de Qualidade 5
2. evOlUçãO dOs mOdelOs de exCelênCia
O primeiro prêmio associado às práticas bem sucedidas de um modelo de 
excelência foi criado pela União de Cientistas Japoneses (JUSE) em 1950. 
Foi chamado prêmio Deming, em homenagem ao autor.
Trata-se de um modelo prescritivo, ou seja, determina quais métodos e 
práticas organizacionais devem ser adotadas pela organização.
A competição pela Medalha é severa. O julgamento é rígido. As com-
panhias gastam anos na preparação, antes mesmo de serem qualificadas 
para a avaliação. O processo do exame é extremamente meticuloso.
Os critérios de prescrição e avaliação incluem: políticas empresariais; 
sistemas de qualidade; instrução e treinamento; resultados; e planos para 
o futuro.
Para melhorar a competitividade de suas empresas, diante da ameaça 
das empresas japonesas, os americanos criaram em 1987 o seu prêmio 
nacional da qualidade com o nome de Malcolm Baldrige.
Este prêmio apresenta três categorias: negócios, saúde e educação.
Participar da avaliação para este prêmio é dispendioso, ou seja, custa 
caro. Mas, seus defensores argumentam: quando os examinadores desco-
brem falhas na estratégia organizacional evitam que o caminho errado leve 
à perda de clientes ou prejuízos à marca, o que acaba saindo mais barato.
Em outras palavras, é melhor gastar para participar da avaliação para o 
prêmio do que perder competitividade.
Nem todas as empresas ganham o prêmio, mas somente a participação 
resulta em melhorias significativas no desempenho da organização. Vale 
aquele ditado: “O importante não é ganhar. O que importa é competir 
sem perder, nem empatar”.
3. O mOdelO de exCelênCia brasileirO: O 
prêmiO naCiOnal da QUalidade
A FPNQ – Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade, organização 
sem fins lucrativos, é quem, desde 1991, administra a concessão do prê-
mio pela excelência em qualidade no Brasil.
A avaliação baseia-se em critérios semelhantes ao prêmio americano 
e japonês. Já a estrutura dos critérios segue um enfoque sistêmico, que 
deve ser trabalhado na forma de estratégias e planos de ação.
PaPo Técnico
Os critérios de excelência da FPNQ permitem que as em-
presas estruturem um sistema de gestão orientado para es-
tratégia, onde a busca por resultados se faz por meio do 
Gestão da Qualidade / UA 05 Prêmio Nacional de Qualidade 6
aprendizado permanente.” Depoimento de Claudio Horta 
Mendes (MIGUEL, 2005, p. 119).
De acordo com Marshall Junior (2003), os critérios de excelência edita-
dos pela FPNQ são revisados anualmente por profissionais e acadêmi-
cos de diversas áreas, que trocam informações com outras 50 funda-
ções internacionais.
O modelo da FPNQ em função de sua flexibilidade, da simplicidade da 
linguagem e por não prescrever métodos, ferramentas e práticas de ges-
tão específicas, ao contrário do modelo japonês, pode ser utilizado por 
qualquer tipo de organização, pública ou privada, com ou sem fins lucra-
tivos, de pequeno, médio ou grande porte.
A Figura 1, representativa do modelo, simboliza o relacionamento entre 
a organização e seu ambiente. É bom lembrar que para sobreviver e se 
desenvolver a empresa necessita de um adequadorelacionamento com 
esse ambiente.
resultados
sociedade
processos
pessoas
clientes
liderança
estratégias e planos informações e 
conhecimento
Dica
A Fundação Nacional da Qualidade entende as organizações 
como sistemas vivos, integrantes de ecossistemas comple-
xos (www.fnq.org.br).
Na sequência, vamos conversar sobre cada um dos critérios acima do mo-
delo de excelência brasileiro, lembrando que cada critério é composto de 
itens de avaliação.
Figura 1. Modelo 
de Excelência.
Fonte: FNQ.
Gestão da Qualidade / UA 05 Prêmio Nacional de Qualidade 7
1. Clientes: são a razão de ser da organização. A organização que não 
identifica e entende as necessidades dos clientes não tem como 
conquistá-los e mantê-los. Os itens de avaliação que compõe esse 
critério são: imagem, conhecimento de mercado e relacionamento 
com clientes.
2. Sociedade: também tem suas necessidades satisfeitas na medida 
em que a organização cumpre as leis, preserva a natureza e contri-
bui para o desenvolvimento econômico, social e ambiental, ações 
que são medidas a partir dos itens: responsabilidade socioambien-
tal, ética e desenvolvimento social. 
3. Liderança: é responsável pela obtenção de resultados que assegu-
rem a satisfação de todas as partes interessadas (stakeholders) e a 
perpetuidade da organização. Portanto, o critério liderança examina 
o comprometimento da alta direção da organização a partir dos se-
guintes itens de avaliação: sistema de liderança, cultura da excelên-
cia e análise crítica do desempenho global.
4. Estratégias: são formuladas para direcionar o desempenho da or-
ganização e, assim, sua posição competitiva. Os itens avaliados são: 
formulação de estratégias, seus desdobramentos e o planejamento 
da medição do desempenho.
5. Pessoas: ou funcionários devem estar capacitados, satisfeitos e ter 
em mente a cultura da qualidade. Os itens avaliados neste critério 
são: sistemas de trabalho, capacitação e desenvolvimento e qualida-
de de vida.
6. Processo: é identificar os melhores recursos, saber utilizá-los para 
transformá-los em produtos, que criam valor para os clientes. Os 
itens de avaliação incluem a gestão de processos relativos ao produ-
to, às atividades de apoio, aos fornecedores e de acompanhamento 
econômico-financeiro.
7. Resultados: são os efeitos gerados pelas práticas de gestão que 
podem ser comparados às metas estabelecidas pelas estratégias. 
Os resultados avaliados são: relativos aos clientes e ao mercado, à 
situação econômico-financeira, às pessoas, aos fornecedores, aos 
produtos, à sociedade e aos processos de apoio e organizacionais.
8. Informações e conhecimento: constituem o aprendizado adquiri-
do. Os itens avaliados são da gestão das informações, das informa-
ções comparativas e do capital intelectual.
Esses critérios sofrem alterações todo ano devido ao desenvolvimento 
das práticas de gestão, por isso a visita ao site da FNPQ é obrigatória para 
quem quer estar a par das atualizações.
antena 
pArAbóliCA
Você pode estar se perguntando: de onde surgiram os 
critérios que formam o Modelo da Fundação Nacional 
da Qualidade.
Pois bem, eles estão alicerçados sobre um conjunto 
de conceitos reconhecidos internacionalmente e que se 
traduzem em práticas ou fatores de desempenho en-
contrados em organizações líderes de classe mundial, 
que buscam constantemente se aperfeiçoar e se adap-
tar às mudanças.
A seguir, apresentamos esses conceitos:
1. Pensamento sistêmico: entendimento das rela-
ções de interdependência entre os diversos com-
ponentes de uma organização, bem como entre a 
organização e o ambiente externo.
2. Aprendizado organizacional: busca e alcance de 
um novo patamar de conhecimento para a organi-
zação por meio da percepção, reflexão, avaliação e 
compartilhamento de experiências.
3. Cultura de inovação: promoção de um ambiente 
favorável à criatividade, experimentação e imple-
mentação de novas ideias que possam gerar um 
diferencial competitivo para a organização.
4. Liderança e constância de propósitos: atuação 
de forma aberta, democrática, inspiradora e moti-
vadora das pessoas, visando ao desenvolvimento 
da cultura da excelência, à promoção de relações 
de qualidade e à proteção dos interesses das par-
tes interessadas.
5. Orientação por processos e informações: com-
preensão e segmentação do conjunto das ativi-
dades e processos da organização que agreguem 
valor para as partes interessadas, sendo que a to-
mada de decisões e execução de ações deve ter 
como base a medição e análise do desempenho, 
levando-se em consideração as informações dispo-
níveis, além de incluir os riscos identificados.
6. Visão de futuro: compreensão dos fatores 
que afetam a organização, seu ecossistema e o 
ambiente externo no curto e no longo prazo, vi-
sando a sua perenização.
7. Geração de valor: alcance de resultados consis-
tentes, assegurando a perenidade da organização 
pelo aumento de valor tangível e intangível de for-
ma sustentada para todas as partes interessadas.
8. Valorização das pessoas: estabelecimento de re-
lações com as pessoas, criando condições para que 
elas se realizem profissionalmente e humanamen-
te, maximizando seu desempenho por meio do 
comprometimento, desenvolvimento de compe-
tências e espaço para empreender.
9. Conhecimento sobre o cliente e o mercado: co-
nhecimento e entendimento do cliente e do mer-
cado, visando à criação de valor de forma susten-
tada para o cliente e, conseqüentemente, gerando 
maior competitividade nos mercados.
10. Desenvolvimento de parcerias: desenvolvimento 
de atividades em conjunto com outras organiza-
ções, a partir da plena utilização das competências 
essenciais de cada uma, objetivando benefícios 
para ambas as partes.
11. Responsabilidade social: atuação que se define 
pela relação ética e transparente da organização 
com todos os públicos com os quais ela se rela-
ciona, estando voltada para o desenvolvimento 
sustentável da sociedade, preservando recursos 
ambientais e culturais para gerações futuras; res-
peitando a diversidade e promovendo a redução 
das desigualdades sociais como parte integrante 
da estratégia da organização.
Você deve ter reparado que esses conceitos não são ne-
nhuma novidade, são os mesmos repetidos em várias 
ocasiões nas diversas disciplinas que compõe este curso 
e representam o moderno pensamento sobre como ge-
renciar uma organização.
Dica
Excelência é um horizonte. Se em algum 
instante crermos tê-la alcançado, este é 
o momento em que a teremos perdido 
(www.fnq.org.br).
e AgorA, José?
Você já deve ter percebido que melhorar a qualidade de 
produtos e processos de uma organização não é uma 
tarefa simples.
Não podemos simplesmente copiar algum proce-
dimento ou ferramenta de outra empresa que está 
tudo resolvido.
Obter melhoria contínua exige a constância de propó-
sito. O gestor precisa acreditar nas diretrizes que impul-
sionarão a empresa constantemente.
Felizmente, há instituições que concedem orientação 
e até prêmio para aquelas que se disponham a investir 
recursos com a finalidade de melhorar sua competitivi-
dade a partir da qualidade.
No Brasil, as organizações podem procurar a FNQ, 
Fundação Nacional da Qualidade, sua missão é dissemi-
nar os fundamentos da Excelência em Gestão para o au-
mento de competitividade das organizações e do Brasil. 
E sua visão para o futuro é ser um dos principais centros 
mundiais de estudo, debate e irradiação de conhecimen-
to sobre a Excelência em Gestão.
Na próxima UA você conhecerá o modelo proposto 
pela International Organization for Standardization (ISO), 
cujas normas são aceitas em diversos países.
Gestão da Qualidade / UA 05 Prêmio Nacional de Qualidade 11
glossário
Modelo: criação cultural destinada a represen-
tar uma realidade para descrevê-la qualitati-
va e quantitativamente.
Cultura da qualidade: valores e crenças de um 
grupo ou organização que entende correta-
mente o conceito da qualidade baseado na 
satisfação dos clientes.
reFerênCiAs
MIGUEL, P. A. C.Gestão da Qualidade: TQM e 
Modelos de Excelência. (cap.3) In: Gestão 
da Qualidade: Teoria e Casos. CARVALHO e 
PALADINI (Coordenadores). Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2005.
MARSHALL JUNIOR, I. (COORDENADOR) Gestão da 
Qualidade. Rio de Janeiro: FGV, 2003.
gestão empresarial
gestão da qualidade
Normas TécNicas para 
GesTão da Qualidade
6
ObjetivOs da Unidade de aprendizagem 
Apresentar as principais normas que compõem um sis-
tema de gestão da qualidade, destacando a norma ISO.
COmpetênCias 
Reconhecer o conteúdo de um relatório do sistema de 
gestão da qualidade baseado na norma ISO.
Habilidades 
Listar os principais conteúdos das normas.
gestão da qualidade
Normas TécNicas para 
GesTão da Qualidade
ApresentAção
A Gestão da Qualidade traz a necessidade de se utilizar 
documentos normativos que incluem regulamentos, 
especificações, relatórios e normas técnicas. O objetivo 
desta UA é apresentar as principais normas que com-
põem um sistema de Gestão da Qualidade com desta-
que para a série ISO. As normas estão baseadas em co-
nhecimentos solidificados, estabelecidos por consenso e 
aprovados por um organismo oficialmente reconhecido. 
Se forem obedecidas, a organização e os consumidores 
serão beneficiados com: a melhoria da comunicação; o 
aumento da segurança; a proteção do consumidor; e a 
eliminação de barreiras técnicas e comerciais.
pArA ComeçAr
Leia esta notícia disponível na Web:
Academia do Barro Branco conquista ISO 90011
Instituição, um dos cursos mais concorridos da Fuvest, 
será a primeira desta natureza a ter a certificação
A Academia de Polícia Militar do Barro Branco será 
certificada pela norma ISO 9001/2008, pela implantação 
do Sistema de Gestão de Qualidade. 
Você imaginava que somente manufaturas, ou seja, em-
presas que produzem produtos, poderiam obter a certi-
ficação ISO?
Pois então, a organização citada na notícia é uma Aca-
demia de Polícia Militar, uma Instituição de Ensino! De-
monstra que essas instituições também se preocupam 
com a qualidade da sua prestação de serviço.
1. Jornal O Estado de 
S. Paulo. 14/9/2009.
Gestão da Qualidade / UA 06 Normas Técnicas para Gestão da Qualidade 4
Manter a competitividade e garantir a sobrevivência da organização são 
as principais motivações para uma organização obter um certificado ISO.
Você pode estar se perguntando o que significa uma empresa ser cer-
tificada pela norma ISO. Bem, para começar, ISO é uma das normas técni-
cas que existem no mundo.
Uma norma técnica é um documento, normalmente produzido por um 
órgão oficialmente acreditado para tal, que estabelece regras, diretrizes, 
ou características acerca de um material, produto, processo ou serviço.
As normas técnicas podem ser organizadas em tipos (normas de pro-
dutos, de serviço, de processo etc.) e as autoridades normativas são orga-
nizadas em hierarquias.
A prioridade entre órgãos oficiais é a mesma das normas, conforme a 
seguinte hierarquia:
menos exigente 
(genérica)
mais exigente 
(restritiva)
internacional
regional
nacional
organizacional
A Organização Internacional para Padronização (ISO) é uma entidade in-
ternacional responsável pelo diálogo entre as várias entidades nacionais 
de normatização, como por exemplo: a DIN (Deutsches Institut für Nor-
mung) da Alemanha e a ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas) 
do Brasil.
A obediência a uma norma técnica, tal como norma ISO ou ABNT, quan-
do não referendada por uma norma jurídica, não é obrigatória, porém 
trás inúmeros benefícios para a organização.
E aí, ficou curioso(a) para saber o que estas normas dizem?
FundAmentos
1. sistemas de nOrmalizaçãO
De acordo com Ferreira (2005), a evolução da Gestão da Qualidade trouxe 
a necessidade de se utilizar documentos normativos.
Figura 1. Níveis de 
normatização.
Fonte: Confederação 
Nacional da Indústria 
(CNI). [s.d].
Gestão da Qualidade / UA 06 Normas Técnicas para Gestão da Qualidade 5
Esses documentos normativos incluem regulamentos, especificações, 
relatórios e normas técnicas.
As normas contidas nesses documentos estão baseadas em conheci-
mentos solidificados, estabelecidos por consenso e aprovados por um 
organismo que oferece diretrizes para o atendimento de determina-
dos objetivos.
As normas podem ser internacionais – como as normas ISO; regionais 
– como aquelas do Mercosul; nacionais – como a ABNT; e específicas de 
um setor ou organização. Observe novamente imagem 1. No Brasil, as 
normas brasileiras (NBR) são elaboradas pela ABNT, e em cada país, nor-
malmente, existe um organismo nacional de normalização.
As normas internacionais são normas técnicas estabelecidas por um 
organismo internacional de normalização para aplicação em âmbito mun-
dial. Há diversos organismos internacionais de normalização, em campos 
específicos, como a ISO para a maioria dos setores; a IEC (International 
Electrotechnical Commission) para a área elétrica e eletrônica e a ITU Inter-
national Telecommunication Union para telecomunicações (Confederação 
Nacional da Indústria, 2010).
Ferreira (2005) nos lembra que os sistemas normalizados de gestão tive-
ram sua origem nos fornecimentos a governos e organizações militares. Em 
países como os Estados Unidos, Canadá, Austrália e Reino Unido havia nor-
mas que se referiam ao fornecimento de armas, instalações nucleares, e ou-
tros. Mais tarde essas normas foram utilizadas em outros tipos de negócios.
Como essas normas refletiam o consenso dos interessados somente 
em seus respectivos países, estabeleceu-se em 1947 um fórum interna-
cional de normalização e, assim, surgiu a série ISO.
ISO significa International Organization for Standardization (Organiza-
ção Internacional de Normalização). Note que não é IOS. Seus idealizado-
res preferiram a sigla ISO porque significa igual (do grego isos).
Trata-se de uma entidade não governamental criada em Genebra (Su-
íça), em 1946.
O seu objetivo é promover, no mundo, o desenvolvimento da normali-
zação e atividades relacionadas com a intenção de facilitar o intercâmbio 
internacional de bens e de serviços e para desenvolver a cooperação nas 
esferas intelectual, científica, tecnológica e de atividade econômica.
As normas ISO-9000 foram publicadas pela primeira vez em 1987. Elas 
estabelecem um conjunto padronizado de requisitos para o desenvolvi-
mento de sistemas de qualidade para as organizações. Note que grifa-
mos a palavra sistemas!
A normalização, de acordo com Marshall (2003), estabelece prescri-
ções para resolver problemas existentes e prevenir problemas potenciais. 
Gestão da Qualidade / UA 06 Normas Técnicas para Gestão da Qualidade 6
São destinadas ao uso comum e repetitivo para a obtenção da melhoria 
da qualidade.
Os objetivos da normalização apontados pelo autor são a economia, a 
melhoria da comunicação, o aumento da segurança, a proteção do consu-
midor e a eliminação de barreiras técnicas e comerciais.
Então, o que são normas? São procedimentos que uma vez obedecidos 
trarão benefícios para a empresa.
Mas, por que será que Crosby não fica muito entusiasmado com essas 
normas? Leia o quadro de dicas.
Dica
Quando pergunto: “Por que estão implementando ISO 
9000?” Todos respondem que estão procurando atender às 
exigências dos clientes. Mas, quase ninguém fala em me-
lhorar a integridade da organização (Philip B. Crosby, 1992).
Crosby (um dos gurus estudados na UA 3) acredita que só a obediência 
às normas não é suficiente para se ter a Gestão da Qualidade Total, 
mesmo assim é bom que a organização conheça e utilize essas normas, 
como veremos.
2. a série isO 9000
As normas da série ISO são compostas por diretrizes para se construir 
sistemas de gestão da qualidade.
Esses sistemas visam garantir aos clientes que a empresa possui condi-
ções de fornecer produtos ou serviços na qualidade, na quantidade e nos 
prazos combinados.
As normas ISO também têm um objetivo interno que é garantir que as 
operações e processos sejam realizados de acordo com o planejado e que 
haja melhoria contínua.
Osprincípios da gestão da qualidade que regem a série ISO 9001:2000 
são:
1. Organização focada no cliente;
2. Liderança;
3. Envolvimento das pessoas;
4. Enfoque no processo;
5. Abordagem sistêmica para gerenciamento;
6. Melhoria contínua;
Gestão da Qualidade / UA 06 Normas Técnicas para Gestão da Qualidade 7
7. Tomada de decisões baseada em fatos;
8. Relacionamento com fornecedor mutuamente benéfico.
Esses princípios delimitam a estrutura da norma representada pela Ima-
gem 2.
melhoria contínua do sistema 
de qualidade
Clientes e outras partes 
interessadas
produto/
serviço
Clientes e outras partes 
interessadas
satisfação
requisitos dos clientes
8. medição, análise 
e melhoria
5. responsabilidade 
da direção
7. realização 
do produto
6. gestão 
de recursos
entrada saída
Podemos explicar essa estrutura a partir dos oito capítulos (isso mesmo, 
capítulos como os de livros) que compõem a norma, que incluem:
0. Introdução: trata da importância da decisão estratégica na adoção 
de um sistema de gestão. Destaca também que as normas ajudam 
a avaliar a capacidade da empresa em atender aos requisitos dos 
clientes internos e externos.
1. Objetivo: nesta parte fica claro que a ISO é uma norma de requisitos 
para atender ao cliente e os regulamentares que podem ser obriga-
tórios e impostos por uma autoridade em geral por regulamentos, 
portarias ou leis.
2. Referência normativa: informa-se aqui se a norma tem relação 
com outra norma ISO.
3. Termos e definições: referem-se aos significados dos conceitos.
4. Sistema de gestão da qualidade: neste item se define o sistema. 
Identificam-se os processos, sua interação, os recursos necessários 
e os controles. Os documentos deste item incluem: Manual da qua-
lidade, declarações da política da qualidade, etc.
5. Responsabilidade da direção: aqui a empresa deve deixar claro o 
comprometimento da alta administração. Este capítulo se subdivi-
de em compromisso da administração, foco no cliente, política da 
FIgura 2. Estrutura da 
norma ISO 9001:2000.
Fonte: Adaptado de 
Ferreira (2005, p.162).
Gestão da Qualidade / UA 06 Normas Técnicas para Gestão da Qualidade 8
qualidade, planejamento, responsabilidade, autoridade e comunica-
ção e análise crítica pela administração.
6. Gestão de recursos: dispõe sobre os recursos necessários, pessoal 
capacitado, treinamento, instalações etc.
7. Realização do produto: compreende em informar que é o plane-
jamento, o desenvolvimento, a fabricação e os acompanhamentos 
necessários à adequada execução do produto ou serviço.
8. Medição, análise e melhoria: aqui se fala das auditorias internas, 
medição e acompanhamento de processos.
Dica
Ter um certificado ISO 9000 significa que uma empresa tem 
um Sistema gerencial voltado para a qualidade e que atende 
aos requisitos de uma norma internacional (Site ISO9000).
Em resumo, a empresa deverá utilizar a estrutura acima descrita por es-
ses capítulos para informar o que faz, como faz e comprovar tudo através 
de registros, que serão utilizados por uma certificadora para avaliar se o 
sistema de qualidade utilizado pela empresa em questão pode ser certi-
ficado e também para definir ações de melhoria do sistema. Um possível 
processo de certificação está representado na Figura 3.
O Inmetro
pode autorizar
uma 
empresa 
certificadora
a fazer 
uma auditoria
no sistema 
de qualidade 
da empresa
que trará 
benefícios
aos clientes
3. benefíCiOs prOpOrCiOnadOs pela adOçãO da isO 9001
De acordo com Marshall Jr (2003), para a empresa os benefícios incluem:
 → Redução da não conformidade de bens e serviços;
 → Eliminação do retrabalho e do custo com garantia e reposição;
 → Maior integração entre departamentos;
 → Melhor desempenho de funcionários;
 → Melhor relacionamento com o cliente;
Figura 3. Processo de 
certificação ISO 9000.
Gestão da Qualidade / UA 06 Normas Técnicas para Gestão da Qualidade 9
 → Aumento da competitividade;
 → Aumento da participação no mercado;
 → Maior sustentação em disputas judiciais;
 → Melhoria da imagem e reputação.
Os clientes e a sociedade também são beneficiados com:
 → Mais proteção para o consumidor;
 → Menor desperdício e poluição;
 → Desenvolvimento tecnológico.
Finalizando, alguns fatores como a globalização, o fortalecimento da OMC 
(Organização Mundial do Comércio), o surgimento dos fornecedores para 
as manufaturas classe mundial e o aumento da concorrência levaram à 
criação dos sistemas de gestão baseado em normas, em especial, na nor-
ma internacional mais importante que é a ISO.
conceito
Em sua essência, a ISO 9000 é uma norma que visa estabe-
lecer critérios para um adequado gerenciamento do negócio 
tendo como foco principal a satisfação do cliente e consumi-
dor (Site ISO9000).
antena 
pArAbóliCA
Pesquisa – Certificação ISO 9000 do Inmetro2
Apresentação
[...] A pesquisa de satisfação junto às empresas certificadas 
já vem sendo feita rotineiramente, com resultados bastante 
animadores. Mas, será que as empresas clientes, ou seja, 
que adquirem produtos e serviços fornecidos pelas empre-
sas certificadas, estão satisfeitas? Será que elas realmente 
dão preferência a comprar em fornecedores certificados?
[...] Os resultados gerais denotam um maior nível de sa-
tisfação com as empresas certificadas do que com as não 
certificadas na relação comprador – fornecedor.
São pontos que merecem ser destacados:
 → 75% das empresas consideram que a qualidade intrín-
seca dos produtos produzidos pelos fornecedores cer-
tificados é melhor, e cerca de 25% julga que não existe 
diferença;
 → 66% das empresas consideram que a qualidade do 
atendimento é melhor nos fornecedores certificados. 
34% julga que não existe diferença;
 → Um percentual acima de 75% das empresas julga que 
o tratamento das reclamações realizado por um for-
necedor certificado é melhor do que o realizado pelos 
não certificados. 
Tão ou mais importante do que os resultados obtidos na 
pesquisa são as ações de melhorias que podem ser desen-
volvidas. Neste aspecto, cabem ser destacadas:
 → [...] existe um percentual alto de pequenas empresas 
que não possui certificação ISO 9000. Esta constatação 
sugere ações para a criação de uma base tecnológica 
acessível às empresas de pequeno porte e às que atu-
am no comércio.
 → Pouca exigência, entre as empresas, mesmo entre as 
certificadas, da certificação ISO 9000 na seleção dos 
fornecedores. [...]
2. Alfredo Carlos 
Orphão Lobo - Diretor 
da Qualidade.
Fonte: INMETRO.
 → Utilização da certificação ISO 9000 como ferramenta 
de propaganda, e na forma imprópria, poderá vir a dis-
seminar o descrédito quanto a sua eficácia.
O desafio de prover credibilidade a um Sistema de Avaliação 
da Conformidade é constante. Neste sentido apreciaríamos 
receber comentários e sugestões de aperfeiçoamento.
Dica
As normas ISO se referem à certificação de sis-
temas de qualidade, e em momento algum 
se prestam à verificação de produtos, ou seja, 
dizer que um produto foi fabricado de acordo 
com o ISO 9000, além de não ser verdade, não 
garante em momento algum que este produ-
to tenha sua qualidade assegurada pelo órgão 
certificador (ogerente.com, 2007) (grifo nosso).
e AgorA, José?
Nesta UA você ficou por dentro dos sistemas de normali-
zação que são constituídos de documentos. Ficou sabendo 
que as normas contidas nesses documentos estão basea-
das em conhecimentos solidificados, estabelecidos por con-
senso e aprovados por um organismo, no caso do Brasil, 
o INMETRO, que oferece diretrizes para o atendimento de 
determinados objetivos.
Empresas autorizadas pelo INMETRO podem certificar o 
cumprimento das normas ISO 9000 de empresas interessa-
das na melhoria da qualidade.
Na próxima UA vamos estudar o gerenciamento por 
processos.
Gestão da Qualidade / UA 06 Normas Técnicas para Gestão da Qualidade 12
glossário
Certificação: avaliação de um sistema de quali-
dade segundo normas e critérios que visa ve-
rificar o cumprimento dos requisitos, confe-
rindo aofinal um certificado com o direito de 
uso de uma marca de conformidade associada 
ao produto ou imagem institucional, caso os 
requisitos estiverem plenamente atendidos.
Certificado: documento emitido, de acordo com 
as regras de um sistema de certificação, para 
declarar a conformidade às normas técnicas 
ou a outros documentos normativos.
INMETRO - Instituto Nacional de Metrologia, 
Normalização e Qualidade Industrial: au-
tarquia federal, vinculada ao Ministério do 
Desenvolvimento, Indústria e Comércio Ex-
terior. Sua missão é prover confiança à so-
ciedade brasileira nas medições e nos pro-
dutos, através da metrologia e da avaliação 
da conformidade, promovendo a harmoni-
zação das relações de consumo, a inovação 
e a competitividade do País (www.inmetro.
gov.br).
Norma: uma norma técnica (ou padrão) é um 
documento, normalmente produzido por um 
órgão oficialmente acreditado para tal, que 
estabelece regras, diretrizes, ou característi-
cas acerca de um material, produto, processo 
ou serviço.
reFerênCiAs
CNI. CONfEdERaçãO NaCIONal da INdúSTRIa. 
 Nomarlização, Metrologia, Avaliação da 
Conformidade – Ferramentas de Compe-
titividade. Disponível em: <http://arquivos.
portaldaindustria.com.br/app/conteudo_24
/2012/09/05/269/2012112719145627346
0o.pdf>. Acesso em set. 2012.
CROSBY, P. B. �Qualidade sem lágrimas. São 
Paulo: José Olympio, 1992.
fERREIRa, J. J. a. Modelos normalizados de 
sistemas de gestão. (cap.5) In: Gestão da 
Qualidade: Teoria e Casos. CaRValHO e Pa-
ladINI (Coordenadores). Rio de Janeiro: Else-
vier, 2005.
MaRSHall JUNIOR, I. (COORdENadOR) Gestão da 
Qualidade. Rio de Janeiro: FGV, 2003.
MOTT, J. d. ISO-9000: Além da Certificação. 
09/2002. Disponível em: <http://www.
philipcrosby.com.br/pca/artigos/Alem.
html>. Acesso em set. 2012.
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gestão empresarial
gestão da qualidade
AuditoriA do SiStemA de 
GeStão dA QuAlidAde
7
ObjetivOs da Unidade de aprendizagem 
Apresentar os principais elementos do processo de audi-
toria de um Sistema de Gestão da Qualidade.
COmpetênCias 
Conhecer a importância e a abrangência das atividades 
de auditoria em um Sistema de Gestão da Qualidade.
Habilidades 
Desenvolver ações no sentido de propiciar uma auditoria 
eficiente de um Sistema de Gestão da Qualidade.
gestão da qualidade
AuditoriA do SiStemA de 
GeStão dA QuAlidAde
ApresentAção
Depois que estudamos os conceitos e a evolução históri-
ca da qualidade, o conceito da Gestão da Qualidade To-
tal e as normas ISO 9000, nesta UA discutiremos a ava-
liação de um Sistema de Gestão da Qualidade que se dá 
por meio da auditoria. A auditoria da qualidade propor-
ciona: - a prevenção de erros na produção de produtos 
e serviços; - estabelece as boas práticas de fabricação; 
e - certifica o cumprimento de procedimentos e normas 
previamente estabelecidos. Tópicos como a importância 
da auditoria nos Sistemas de Gestão da Qualidade, os 
tipos de auditoria e a descrição das suas principais clas-
sificações também serão apresentados.
pArA ComeçAr
Não corrigir as nossas falhas é o mesmo que cometer novos erros. 
Confúcio, filósofo chinês, 551–478 a.C.
Olá, caros alunos! Estamos quase chegando à metade da 
nossa viagem pelo mundo da qualidade. Já foram apre-
sentados os conceitos e a evolução da qualidade, os seus 
principais teóricos, o conceito da Gestão da Qualidade 
Total e as normas ISO 9000. Pois bem, outra atividade 
muito importante no Sistema de Gestão da Qualidade 
é a sua avaliação que se dá pela auditoria da qualidade.
Este instrumento gerencial é imprescindível às empre-
sas, pois proporciona a prevenção de erros na produção 
de produtos e serviços, estabelece as boas práticas de 
fabricação e certifica o cumprimento de procedimentos 
e normas previamente estabelecidos.
Nesta lição abordaremos a importância da auditoria 
nos Sistemas de Gestão da Qualidade, os tipos de audi-
toria, bem como a descrição das principais classificações 
desse processo.
Então... todos a postos? Foi dada a largada...
Gestão da Qualidade / UA 07 Auditoria do Sistema de Gestão da Qualidade 4
Dica
A auditoria da qualidade é definida como “um processo sis-
temático, independente e documentado para se obter evi-
dência e avaliá-la objetivamente visando determinar a ex-
tensão na qual os critérios de auditoria são entendidos” (NBR 
ISO 9000/2000).
FundAmentos
Ao longo das UAs desta disciplina de Gestão da Qualidade pudemos notar 
que, por repetidas vezes, foram enfatizados os princípios fundamentais 
da Gestão da Qualidade Total: foco no cliente e melhoria contínua de pro-
dutos, serviços e processos. 
Nessa busca frenética, organizações têm implantado sistemas de gestão 
da qualidade a fim de não somente promover a qualidade dos seus produ-
tos ou serviços, mas também garantir a satisfação de seus clientes em to-
das as fases de seus processos – desde a fase do projeto até utilização pelo 
cliente. Porém, ao contrário do que muitos gestores pensam, a simples im-
plantação de um Sistema de Gestão da Qualidade não basta, pois é neces-
sário que este conduza a empresa a atingir os seus objetivos, cumprir a sua 
missão e, desse modo o Sistema de Gestão da Qualidade deve ser avaliado 
e aperfeiçoado. E como fazer com que isso aconteça? Paladini (2008, p. 170) 
sugere “inserir a qualidade na cultura da organização, ou seja, transformar 
a qualidade em um valor para todos... fazer com que as pessoas se tornem 
intimamente convencidas de que a qualidade vale a pena”.
O aperfeiçoamento dos Sistemas de Gestão da Qualidade se dá por 
meio de uma eficiente auditoria da qualidade a qual, segundo Marshall Jú-
nior (2008), “consiste na revisão estruturada dos resultados das atividades 
para avaliar se os resultados do projeto ou de processos estão alinhados 
com as políticas e metas definidas”.
A auditoria da qualidade é uma exigência da norma ISO 9000, pode ser 
realizada em intervalos programados ou de forma aleatória e pode ser 
de caráter:
 → Externo: realizada por terceiros, geralmente uma empresa contrata-
da como um Organismo Certificador Credenciado – OCC, como parte 
do planejamento de implantação da norma;
 → Interno: realizada por auditores internos qualificados em qualidade.
Gestão da Qualidade / UA 07 Auditoria do Sistema de Gestão da Qualidade 5
A norma ISO 19011 é a norma que fornece orientações sobre a gestão de 
programas de auditoria e sobre a condução de auditorias de Sistemas de 
Gestão de Qualidade, bem como estabelece a competência e a avaliação 
de auditores e de equipes de auditoria.
Com diretrizes bastante flexíveis, a norma NBR ISO 19011:2002 pode 
ser utilizada em organizações de diferentes portes, níveis de maturidade 
do Sistema de Gestão da Qualidade, natureza e complexidade, objetivos 
e escopo das auditorias a serem realizadas. 
Descreve também, princípios que norteiam uma auditoria confiável:
 → Fornece as diretrizes sobre a concepção e a gestão de programas de 
auditoria, incluindo o estabelecimento dos objetivos do programa e 
a coordenação das atividades da auditoria propriamente dita;
 → Fornece as recomendações sobre a condução de auditorias de siste-
mas de gestão;
 → Dá orientações relativas à competência e à avaliação de auditores e 
de equipes de auditoria das organizações.
Mas, em quais situações uma organização necessitará realizar uma audi-
toria da qualidade? Seguem abaixo algumas situações:
 → Avaliação inicial de um fornecedor quando se pretende estabeleceruma nova relação; 
 → Avaliação do Sistema de Gestão da Qualidade da organização frente 
aos requisitos de uma norma da qualidade;
 → Verificação se o Sistema de Gestão da Qualidade da organização 
continua em conformidade com os requisitos especificados;
 → Verificação se o Sistema de Gestão da Qualidade do fornecedor con-
tinua a atender aos requisitos especificados.
Dica
Além de se tratar de uma exigência da norma ISO 9000, uma 
auditoria:
 → Determina a conformidade ou não conformidade do 
sistema da qualidade com os requisitos especificados; 
 → Determina a eficácia de um sistema quanto ao atendi-
mento dos objetivos especificados; 
 → Identifica os pontos a serem melhorados nos sistemas 
da qualidade; 
Gestão da Qualidade / UA 07 Auditoria do Sistema de Gestão da Qualidade 6
 → Atende aos requisitos regulamentares; e 
 → Permite o registro do sistema da qualidade, chamado 
de certificação.
Com relação à amplitude da auditoria da qualidade, podem ser (NBR ISO 
19011:2002):
 → Auditoria do Sistema de Gestão da Qualidade: auditoria abran-
gente e genérica que tem por objetivo avaliar todos os requisitos 
previamente estabelecidos pelo Sistema de Gestão da Qualidade;
 → Auditoria do processo: por meio da qual a ênfase está na verifica-
ção dos procedimentos de execução e no controle da qualidade;
 → Auditoria do produto: por meio da qual se dá a verificação no pro-
duto acabado – adequação às especificações e ao uso.
Outra forma de classificarmos a auditoria da qualidade, segundo a mes-
ma norma, é com relação aos tipos, que podem ser:
 → Auditoria de certificação: realizada para efeito de concessão da 
certificação logo após a análise do processo de candidatura;
 → Auditoria de acompanhamento: realizada para fins de manuten-
ção da certificação;
 → Auditoria de renovação: realizada com o objetivo de renovar a cer-
tificação; 
 → Auditoria de extensão: realizada para estender a certificação já ob-
tida a novos âmbitos organizacionais – áreas e/ou produtos – não 
contemplados na certificação já conferida;
 → Auditoria de seguimento: realizada para avaliar a adequabilidade 
e os resultados das medidas corretivas decorrentes das não confor-
midades verificadas em auditorias anteriores.
O papel dO aUditOr
Confira a seguir os princípios que norteiam as atividades dos auditores 
(NBR ISO 19011:2002):
 → Ética e profissionalismo: confiança, integridade, confidencialidade 
e discrição são essenciais ao auditor;
 → Obrigação de reportar com veracidade e exatidão: constatações 
de auditoria, conclusões de auditoria e relatórios de auditoria re-
fletem verdadeiramente e com precisão as atividades da auditoria. 
Gestão da Qualidade / UA 07 Auditoria do Sistema de Gestão da Qualidade 7
Obstáculos significantes encontrados durante a auditoria e opiniões 
divergentes não resolvidas entre a equipe de auditoria e o auditado 
são relatados;
 → Aplicação de diligência e julgamento na auditoria: competência 
e cuidado necessário considerando a importância da tarefa que exe-
cutam;
 → Independência: imparcialidade e objetividade nas conclusões de 
auditoria, livres de tendência e conflito de interesse;
 → Abordagem baseada em evidências: método racional para alcan-
çar conclusões de auditoria confiáveis e reproduzíveis em um pro-
cesso sistemático de auditoria, baseada em amostras das informa-
ções disponíveis, uma vez que uma auditoria é realizada durante um 
período finito de tempo e com recursos finitos.
aUditOria: da estratégia aO OperaCiOnal
Do ponto de vista estratégico, a auditoria tem por objetivo fornecer à alta 
administração da organização informações sobre a eficácia de seu Siste-
ma de Gestão da Qualidade, ou seja, se o seu funcionamento está confor-
me o planejado. 
Segundo Carpinetti (2008), o desenvolvimento da documentação de um 
Sistema de Gestão da Qualidade requer muito esforço na elaboração dos 
procedimentos e demais instrumentos. Sob o ponto de vista operacional, 
a auditoria possibilita uma visão precisa de quem executa processos, pois 
é nesse momento que as dificuldades ou problemas existentes na opera-
cionalização dos procedimentos podem aparecer, levantando as lacunas 
na execução e mostrando onde pode ser melhorados.
Já ficou provado que é mais econômico atacar os sintomas do que as 
causas reais de um problema de qualidade de um produto e a auditoria, 
por meio da identificação das não conformidades, é um instrumento para 
incentivar a identificação de problemas e providenciar ações corretivas 
para a sua resolução. 
De maneira extremamente equivocada, muitas pessoas encaram a au-
ditoria como uma verdadeira caça às bruxas, que tem o único objetivo 
de buscar não conformidades e os seus respectivos responsáveis. Carpi-
netti (2008) ressalta que nessas organizações não há a cultura pela busca 
da eficácia operacional e pela melhoria contínua. Muito pelo contrário, a 
auditoria é um constante exercício de busca de evidências objetivas da 
conformidade, devendo os seus resultados servir para que os gestores 
conheçam os pontos fortes e as oportunidades de melhorias existentes 
no Sistema de Gestão da Qualidade da organização e, consequentemente, 
promover a sua evolução e a evolução da organização. 
User
Realce
menos
antena 
pArAbóliCA
Caso de sucesso: MOTRIZ EJ1
É cada dia mais comum ouvirmos falar em empresas juniores 
(EJ) dentro das instituições de ensino superior. Atualmente 
existem no Brasil cerca de 750 empresas juniores com mais 
de 23 mil universitários envolvidos. Os que apostam em con-
tratar os serviços de uma EJ podem encontrar serviços de 
qualidade e de custo acessível para solucionar os mais diver-
sos problemas da sua empresa. Como são associações civis 
sem fins econômicos, possuem custos operacionais e tribu-
tação reduzidos, o que permite a oferta de um preço melhor. 
O grande desafio dessas entidades é vencer o preconcei-
to de terem ação limitada por serem geridas por estudan-
tes. Porém, a eficiência de muitas delas vem abrindo cami-
nhos e, aos poucos, o mercado está vendo que a empresa 
júnior é tão eficiente quanto qualquer outra empresa. Uma 
vez no mercado, a empresa júnior tem que provar sua ca-
pacidade. Buscar um posicionamento cada vez melhor é im-
prescindível no segmento. Foi justamente essa a trajetória 
trilhada pelo time da Motriz EJ. 
A empresa foi à luta e se tornou a primeira empresa de 
engenharia no mundo a conquistar o certificado de qualida-
de ISO 9001.
Há 16 anos no mercado, a Motriz, empresa júnior do cur-
so de engenharia mecânica da Unicamp, sempre teve como 
principal foco o desenvolvimento de seus projetos comerciais. 
Nesta área a Motriz procurou manter a qualidade exigida pelo 
mercado e pelos seus clientes. Mas, por se tratar de uma em-
presa júnior, enfrentou alguns obstáculos iniciais até perceber 
que a solução seria mudar a cultura da empresa, o que nun-
ca se trata de um processo fácil. As estatísticas mostram que 
todos os que se aventuram no mundo dos negócios erram 
muito no começo, mas a competição exige que acertem logo.
Dentre os principais problemas enfrentados pela empre-
sa estavam: a alta rotatividade de funcionários, a falta de 
registros das atividades e os processos sendo realizados 
de maneira muito diversificada. Resultado? A empresa ti-
nha queda na qualidade, perda de informações e não dava 
1. Blog Caso 
de Sucesso.
continuidade aos trabalhos. Os projetos internos eram rea-
lizados principalmente pelo setor de ‘Qualidade’, mas con-
tavam com pouco apoio do resto da empresa sendo, assim, 
na sua maioria arquivados. 
O desconforto de alguns clientes e membros passou a 
ser evidente e a situação exigia novas atitudes com urgên-
cia. Foi quando os responsáveis pelos processos comerciais 
da empresa passaram a notar a necessidade de implemen-
tação de algumas ferramentas que resolvessem as questões 
que não paravam de causar problemas.
A nova empreitada da Motriz começou em 2005. Os seto-
res de Projetos Administrativo-Financeiros e de Qualidadeiniciaram uma nova tentativa de padronizar o gerenciamen-
to de projetos. Basicamente, foi realizado um mapeamento 
das atividades executadas por cada área durante a execu-
ção de cada caso. O passo inicial para a modificação do sis-
tema de gestão foi simples, mas já trouxe bons frutos para a 
organização da empresa. Depois de mais algum tempo, du-
rante um treinamento organizado pelo Núcleo das Empre-
sas Juniores da UNICAMP, um grupo de membros da Motriz 
organizou e planejou um projeto interno de implementação 
de quesitos de uma norma ISO em uma empresa júnior. 
Este projeto interno foi organizado e apresentado para 
toda a empresa, onde foi aprovado. A nova meta foi funda-
mental para que as pretensões de melhoria fossem postas 
em prática com foco bem definido. Regras quanto à normati-
zação se faziam essenciais para ajustar as atividades da em-
presa sem comprometer a qualidade do serviço oferecido.
Com ajuda de um consultor externo foi montado um gru-
po que passou a ser responsável pela realização do projeto. 
Esta equipe iniciou suas atividades em dezembro de 2005 e 
era composta por membros de todas as áreas da empresa 
para evitar que a iniciativa não contasse com o apoio de al-
gum departamento e assim corresse o perigo de fracassar.
Primeiramente foi realizado um estudo sobre qual norma 
ISO traria os maiores benefícios à organização, sendo escolhi-
da a NBR ISO 9001:2000 que, além de estabelecer um sólido 
sistema da qualidade, traria estabilidade e credibilidade para 
o sistema de gestão da empresa. Também se observou a ne-
cessidade de executar um novo mapeamento da empresa e, 
desta vez, todos os setores da empresa foram analisados e 
todas as atividades descritas. Com isto foi possível montar 
documentos que são usados para identificar as atividades 
realizadas, os produtos, os clientes e fornecedores (externos 
e internos) e os métodos de medição de cada processo. Esta 
etapa foi concluída em abril de 2006. Ao mesmo tempo fo-
ram criados indicadores para medir o funcionamento e efi-
ciência dos processos. Era notável o envolvimento de todos 
para que nada desse errado no meio do caminho.
Outra ferramenta importante são os manuais de procedi-
mentos elaborados pela equipe Motriz. A empresa mantém 
dois guias que servem como referência de método, de pro-
cedimento e de gestão. Todas as atividades do dia a dia da 
empresa estão ali especificadas passo a passo.
Em 2007, com a documentação completa, era hora de sal-
tos mais altos para a Motriz EJ: obter a certificação segunda 
a norma NBR ISO 9001:2000. O novo foco da equipe era de-
finir e conquistar as necessidades para conseguir tal certifi-
cado. Três pontos principais foram identificados: importân-
cia de se ter auditores internos na empresa, de ser realizada 
uma verificação sobre o conhecimento dos membros sobre 
o sistema de gestão e da necessidade de se conseguir a ver-
ba financeira necessária. Na questão da verba foram levan-
tadas diversas alternativas, incluindo patrocínios, parcerias 
e ajuda da instituição de ensino. Mas, no final os resultados 
das propostas feitas não foram os esperados e a Motriz te-
ria que realizar a certificação por conta própria. Também foi 
escolhido um curso de formação de auditores internos para 
conseguir a capacitação dos membros da equipe. Acredi-
tando que o sucesso da empresa depende das pessoas, foi 
elaborada uma prova com questões referentes à norma e 
ao sistema de gestão e a sua realização foi obrigatória para 
todos os funcionários.
Para finalizar o projeto, a Motriz EJ contratou a Bureau 
Veritas (certificadora) para realizar a pré-auditoria e a audi-
toria de certificação e, após todas essas mudanças, estava 
certificada segundo a norma ISO 9001:2000. Todo o processo 
demandou uma grande revolução dentro da empresa que 
garantiu uma significativa melhoria no relacionamento com 
os clientes. Reestruturar o sistema de gestão da qualidade 
para atender as normas da ISO 9001:2000, com certeza foi 
a maior vitória que a Motriz EJ conseguiu em sua busca pela 
excelência. E o certificado veio como método de coroar este 
trabalho realizado por todos os membros da empresa.
e AgorA, José?
Vimos nesta UA que, segundo a NBR ISO 9000/2000, a audi-
toria da qualidade é definida como “um processo sistemá-
tico, independente e documentado para se obter evidência 
e avaliá-la objetivamente visando determinar a extensão na 
qual os critérios de auditoria são entendidos” e é, sobretu-
do, uma exigência da norma ISO 9000.
A norma que fornece orientações sobre a gestão de pro-
gramas de auditoria e sobre a condução de auditorias de 
Sistemas de Gestão de Qualidade, bem como estabelece a 
competência e a avaliação de auditores e de equipes de au-
ditoria é a norma ISO 19011. 
Quanto à sua amplitude, uma auditoria pode ser do Sis-
tema de Gestão da Qualidade, do processo ou do produto 
e os tipos de auditoria são de certificação, de acompanha-
mento, de renovação, de extensão e de seguimento.
Com relação ao papel do auditor, ficou evidente a impor-
tância da sua postura ética e profissional, da obrigação de 
reportar com veracidade e exatidão fatos relacionados à sua 
atividade, da aplicação de diligência e julgamento imparcial, 
da sua independência e da abordagem baseada unicamente 
em evidências.
Concluindo, a auditoria é um constante exercício de busca 
de evidências objetivas da conformidade, devendo os seus 
resultados servir para que os gestores conheçam os pontos 
fortes e as oportunidades de melhorias existentes no Sistema 
de Gestão da Qualidade da organização e, consequentemen-
te, promover a sua evolução e a evolução da organização.
Pois bem, e essa evolução da organização amparada no 
Sistema de Gestão da Qualidade tem como pilar principal a 
identificação das diversas variáveis que se relacionam com os 
custos da qualidade, ou seja, o quanto custa produzir e man-
ter a qualidade e é isso o que veremos na próxima UA. Até lá.
Gestão da Qualidade / UA 07 Auditoria do Sistema de Gestão da Qualidade 12
glossário
Frenética: exaltada, agitada, impetuosa.
Não conformidade: não atendimento de um 
requisito especificado; afastamento ou au-
sência de uma ou mais características da 
qualidade ou elemento do sistema da qua-
lidade, em relação a requisitos previamente 
especificados.
Requisitos: atributos de um produto ou serviço 
que lhe conferem qualidade; são definidos 
pelo cliente e devem ser perceptíveis, men-
suráveis e objetivos.
Evidências: informações cuja veracidade pode 
ser comprovada com base em fatos obtidos 
por meio de observação, medição, ensaio ou 
outros meios.
reFerênCiAs
ABNT- ASSOcIAçãO BRASIleIRA de NORmAS Téc-
NIcAS. NBR ISO 9000/2000 - Sistema de 
Gestão da Qualidade: Fundamentos e 
Vocabulário. Rio de Janeiro: ABNT, 2004.
ABNT- ASSOcIAçãO BRASIleIRA de NORmAS Téc-
NIcAS. NBR ISO 19011:2002 – Diretrizes 
para Auditoria do Sistema de Gestão da 
Qualidade e/ou Ambiental. Rio de Janeiro: 
M. C. Gestão da Qualidade ISO 9001:2008, 2. 
ed. São Paulo: Atlas, 2009.
mARSHAll JUNIOR, I. eT Al. Gestão da Qualida-
de. 9. ed. São Paulo: FGV, 2008.
gestão empresarial
gestão da qualidade
Custos da qualidade
8
ObjetivOs da Unidade de aprendizagem 
Apresentar os custos de produzir e manter a qualidade.
COmpetênCias 
Identificar as diversas variáveis que se relacionam com 
os custos da qualidade.
Habilidades 
Desenvolver ações que visem achar o ponto ótimo entre os 
esforços e os custos da qualidade.
gestão da qualidade
Custos da qualidade
ApresentAção
A análise e a apuração dos custos da qualidade é um 
grande desafio para as empresas. A Gestão da Qualida-
de Total nos mostra que uma das melhores maneiras 
de assegurar a satisfação dos consumidores externos é 
estabelecer a ideia de que todas as partes da organiza-
ção contribuem para a satisfação desses consumidores 
e que essa abordagem pode resultar em fortes aumen-
tos de eficácia. Porém, os esforços para atingir níveis 
cada vez mais altos de qualidade são diretamentepro-
porcionais ao aumento dos seus custos e isto é o que 
estudaremos nesta UA.
pArA ComeçAr
Ao contrário do que muitos gestores consideram, anali-
sar e apurar os custos da qualidade é um grande desa-
fio de uma empresa. Não raramente são encontradas 
situações em que são somados os salários dos funcio-
nários do Departamento de Produção e o número de 
peças rejeitadas e, como uma fórmula mágica, chega-se 
a um número.
Foram apresentados na UA 4 conceitos sobre a TQM – 
Total Quality Management ou Gestão da Qualidade Total 
e, a partir deles a constatação que uma das melhores 
maneiras de assegurar a satisfação dos consumidores 
externos é estabelecer a idéia de que todas as partes da 
organização contribuem para a satisfação desses consu-
midores e que a abordagem TQM pode resultar em for-
tes aumentos de eficácia.
Porém, os esforços para atingir níveis cada vez mais 
altos de qualidade são diretamente proporcionais ao 
aumento dos seus custos, o que trataremos nesta UA 
de uma forma mais detalhada. Prontos para a nos-
sa viagem?
Gestão da Qualidade / UA 08 Custos da Qualidade 4
FundAmentos
A Gestão da Qualidade Total dá forte ênfase ao impacto de cada funcioná-
rio sobre a qualidade e a sua responsabilidade na sua obtenção.
Slack, Chambers e Johnston (2002) ressaltam que funcionários envol-
vidos no processo de fabricação e que atendem diretamente aos consu-
midores têm a capacidade de cometer erros que serão imediatamente 
percebidos pelos consumidores, ou seja, a atuação desses funcionários 
afeta diretamente a qualidade. 
Como toda moeda tem dois lados, fica aqui uma pergunta: funcionários 
não envolvidos diretamente na produção podem também afetar a quali-
dade? A resposta é SIM!
Se a ideia de que todas as partes da organização contribuem para a sa-
tisfação dos consumidores, então concluímos que pode haver qualidade 
nessa busca ou a falta dela por qualquer um dos agentes participantes 
desse processo, ligados diretamente ou não ao processo produtivo.
A mensagem que fica é: se todos têm condições de prejudicar a quali-
dade, todos também podem melhorá-la, procurando não cometer erros. 
Como? Sobretudo, por meio da busca da melhoria da maneira de execu-
tar as tarefas. 
Atenção
O requisito de melhoria contínua implica melhorar continua-
mente o sistema de gestão da qualidade para com isso me-
lhorar, de forma também contínua, a eficácia dos resultados 
e a eficiência da organização (CARPINETTI, MIGUEL e GEROLA-
NO, 2009, p. 93).
COnsiderandO tOdOs Os CUstOs da QUalidade
Paladini (2010) ressalta que a preocupação com os custos ou a economia 
da qualidade resulta em benefícios da qualidade sob a forma monetária.
Daí se faz necessário o minucioso exame de todos os custos e benefí-
cios inerentes à qualidade, conforme já citado na UA 4 e mais detalhado 
a seguir:
ConCeito
Assim, é necessário examinar todos os custos e benefícios 
associados com a qualidade (de fato, o ‘custo qualidade’ 
Gestão da Qualidade / UA 08 Custos da Qualidade 5
refere-se tanto aos custos como aos benefícios da qualidade 
(SLACK, CHAMBERS e JOHNSTON, 2002, p. 669).
CUstOs de prevençãO 
Trata-se de custos relacionados com a prevenção de problemas, falhas e 
erros, envolvendo as seguintes atividades: 
 → Identificação de problemas potenciais e correção do processo antes 
da ocorrência de má qualidade; 
 → Design e melhoria do design de produtos, serviços e processos para 
reduzir os problemas de qualidade; 
 → Treinamento e desenvolvimento para os funcionários executarem o 
seu trabalho da melhor maneira; 
 → Controle de processo por meio do Controle Estatístico do Processo. 
CUstOs de avaliaçãO 
Refere-se aos custos associados ao controle de qualidade que tem por 
função verificar se ocorreram problemas ou erros durante e após a cria-
ção do produto ou serviço: 
 → Adoção de programas de controle estatístico do processo e planos 
de amostragem; 
 → Tempo e esforço exigidos para inspecionar entradas, processos e 
saídas; 
 → Inspeção de processo e teste de dados; 
 → Investigação de problemas de qualidade e elaboração de relatórios 
de qualidade; 
 → Condução de pesquisas com consumidores e de auditoria de quali-
dade. 
CUstOs de falHas internas 
Tais custos estão associados aos erros que são detectados na operação 
interna, a saber: 
 → Custos de refugos; 
 → Custos de retrabalhos; 
 → Tempo de produção perdido em razão de erros; 
 → Falta de concentração decorrente de tempo gasto na correção 
de erros. 
Gestão da Qualidade / UA 08 Custos da Qualidade 6
CUstOs de falHas externas 
Referem-se aos custos detectados pelo consumidor após o recebimento 
do produto ou serviço, podendo resultar em: 
 → Perda de confiança do consumidor, o que certamente afetará futu-
ros negócios; 
 → Consumidores aborrecidos por perdas de tempo; 
 → Litígio ou pagamento de indenização; 
 → Custos de garantia.
CUstOs de QUalidade segUndO a abOrdagem 
tradiCiOnal da gestãO da QUalidade
A abordagem tradicional da qualidade entende que os custos de falhas se-
rão reduzidos à medida que o gasto em avaliação e prevenção aumentar 
e, consequentemente, há um valor ótimo de esforço de qualidade a ser 
aplicado em qualquer situação que minimize o custo total da qualidade. 
Notamos na Figura 1 que, conforme o esforço para se obter a qua-
lidade aumenta, os custos inerentes a esse esforço aumentam propor-
cionalmente, ao passo que, o custo de erros, produtos defeituosos etc. 
diminuem porque passam a ocorrer em menor número.
Explicando melhor: em algum momento nessa relação esforço versus 
custo da qualidade haverá um ponto de interseção que demonstrará que 
a partir dele o retorno do investimento em qualidade diminui, tornando o 
custo de melhoria da qualidade maior que os benefícios obtidos. 
Há um dito popular que defende que uma figura explica melhor do que 
mil palavras. A Figura 1 expressa muito bem essa ideia.
cu
st
o
s 
($
)
esforço da qualidade
custo total
custo da provisão de qualidade = 
custos de prevenção e avaliação
custo de erros = 
custo de falhas externas/internas
valor ótimo de 
esforço da qualidade
Figura 1. Modelo 
tradicional do custo 
da qualidade.
Fonte: Slack, 
Chambers e Johnston 
(2002, p. 671).
Gestão da Qualidade / UA 08 Custos da Qualidade 7
CUstOs de QUalidade segUndO a abOrdagem tQm
TQM defende a ideia de redução de todos os custos de falhas por meio 
da prevenção da ocorrência de erros. Isso se dá pelo equilíbrio entre os 
diversos custos de qualidade:
custos de 
prevenção
custos de 
avaliação
recebem influência 
gerencial
custos internos 
de falhas
custos externos 
de falhas
se dão em 
consequência 
dos custos 
de prevenção 
e de avaliação
Resumindo, a TQM procura demonstrar que mais esforço é alocado à pre-
venção de falhas, mais positivo e significativo é o efeito nos custos de 
falhas internas e a redução dos custos de falhas externas e de avaliação. 
Novamente, utilizaremos uma figura para simplificar a exposição deste 
conceito. Então, vamos lá:
cu
st
o
s 
d
a 
q
u
a
li
d
a
d
e 
($
)
falhas externas
falhas internas
avaliação
prevenção
tempo
custo total da qualidade 
(acumulado)
A Figura 3 demonstra de uma forma bem clara essa ideia. O custo total da 
qualidade pode aumentar à medida que investimentos em alguns aspec-
tos de prevenção – treinamento, por exemplo – aumentam. Mas, com o 
passar do tempo, a tendência é haver uma substancial redução da ocor-
rência de falhas e a menor necessidade de avaliação pois, como defendi-
do por Paladini (2010), havendo a diminuição da ocorrência de falhas, a 
necessidade de avaliação diminui, ou seja, qualidade gera qualidade; é a 
busca pelo “fazer certo já na primeira vez”. 
Figura 3. O aumento 
do esforço de 
prevenção de erros 
traz redução mais 
do que proporcional 
das várias categorias 
de custos.
Fonte: Slack, 
Chambers e Johnston 
(2002, p. 674).
Figura 2. Equilíbrio 
entre custos de 
qualidade
Gestão da Qualidade / UA 08 Custos da Qualidade 8
Assim, os esforços da qualidadepassam de uma postura reativa – que 
espera por algo acontecer – para uma postura proativa – que faz algo 
antes que alguma coisa aconteça. 
DiCA
Essa mudança na perspectiva dos custos de qualidade evo-
luiu do foco em inspeção – direcionado para avaliação – para 
um foco em projeto – conseguir fazer certo já na primeira 
vez (SLACK, CHAMBERS e JOHNSTON, 2002, p. 673).
antena 
pArAbóliCA
Eurocamp Travel1
Eurocamp Travel, que oferece férias de acampamento fami-
liar, tem reputação pela alta qualidade de seus equipamen-
tos e serviços e tornou-se o líder de mercado nesse setor de 
viagens que cresce rapidamente. Nos últimos anos, escritó-
rios de vendas foram abertos nos Países Baixos e na Alema-
nha e a cobertura geográfica da Eurocamp estendeu-se por 
toda a Europa, além de seus lugares tradicionais na França.
Como o negócio tornou-se maior e mais complexo, os sis-
temas dos escritórios sofreram demandas maiores, refor-
çando a necessidade da especialização dos funcionários por 
função, ao mesmo tempo em que são necessários maior 
entendimento e cooperação entre os departamentos.
Quando ficou claro que o pacote de serviços da Euro-
camp poderia ser copiado por competidores ávidos por 
atrair consumidores premium, a companhia decidiu refor-
çar a qualidade em cada estágio de seu processo. Esse era, 
acreditavam eles, o principal critério que ainda diferenciava 
a Eurocamp e era também o mais difícil de ser seguido por 
competidores de baixo custo. 
Um consultor foi contratado para facilitar o grande pro-
grama de melhoria da qualidade. Isso foi concebido por 
uma abordagem de cima para baixo, na qual projetos im-
portantes foram identificados e atacados por equipes trei-
nadas. Entretanto, logo ficou claro que esses primeiros pro-
jetos não estavam alcançando a melhoria prevista. Também 
ficou claro que a falha foi o resultado de envolver somente 
a alta gerência, que não podia dedicar o tempo necessário 
aos projetos e não entendia completamente o projeto em 
questão. Aqueles empregados que detinham um entendi-
mento bastante detalhado dos processos foram excluídos 
da definição do problema, da avaliação e da implementação 
das mudanças. 
Diante disso, a companhia lançou um Sistema de Ges-
tão da Qualidade, por meio do qual cada departamento 
estabeleceu um comitê de controle da qualidade que com-
preendia pelo menos um diretor, um facilitador treinado e 
1. Slack, Chambers 
e Johnston (2002, 
p. 670-671).
funcionários voluntários de todos os níveis hierárquicos. A 
ênfase nesse estágio era a identificação e melhoria dos pro-
cessos internos com ênfase maior na satisfação do consu-
midor interno.
O sucesso rápido demonstrou a validade dessa aborda-
gem e gerou alto nível de entusiasmo em toda a companhia.
e AgorA, José?
Nesta UA tivemos a oportunidade de apresentar detalhada-
mente os diversos custos para se produzir e manter a qua-
lidade de produtos e serviços. 
Vimos também que todas as áreas e funcionários da or-
ganização devem contribuir para a satisfação dos consumi-
dores e que pode haver qualidade nessa busca ou a falta 
dela por qualquer um dos agentes participantes desse pro-
cesso, ligados diretamente ou não ao processo produtivo.
Descrevemos também os custos referentes à qualidade:
 → Custos de prevenção: relacionados com a prevenção 
de problemas, falhas e erros;
 → Custos de avaliação: associados ao controle de qua-
lidade que tem por função verificar se ocorreram pro-
blemas ou erros durante e após a criação do produto 
ou serviço;
 → Custos de falhas internas: associados aos erros que 
são detectados na operação interna da empresa, e
 → Custos de falhas externas: custos detectados pelo 
consumidor após o recebimento do produto ou serviço.
Por fim, foi apresentado o entendimento sobre os custos da 
qualidade segundo as abordagens tradicional e TQM:
 → Custos de Qualidade Segundo a Abordagem Tradi-
cional da Gestão da Qualidade: os custos de falhas 
serão reduzidos à medida que o gasto em avaliação 
e prevenção aumentar e, consequentemente, há um 
valor ótimo de esforço de qualidade a ser aplicado em 
qualquer situação que minimize o custo total da qua-
lidade.
 → Custos de Qualidade Segundo a Abordagem TQM: 
redução de todos os custos de falhas por meio da pre-
venção da ocorrência de erros, ou seja, “fazer certo já 
na primeira vez”.
Outro instrumento imprescindível em um Sistema de Ges-
tão da Qualidade são os indicadores da qualidade. Qual a 
utilidade dos indicadores da qualidade? Quais os principais 
indicadores da qualidade? O que, como e por que precisa-
mos medir a qualidade? Essas questões serão respondidas 
na próxima UA. Até lá.
Gestão da Qualidade / UA 08 Custos da Qualidade 12
glossário
Minucioso: que se ocupa com detalhes.
Refugo: resto imprestável de qualquer coisa.
Litígio: demanda judicial.
reFerênCiAs
CARPINETTI, L. C. R.; MIGUEL, P. A. C.; GEROLANO, 
M. C. Gestão da Qualidade ISO 9001:2008. 
2a ed. São Paulo: Atlas, 2009.
PALADINI, E. P. Gestão da Qualidade: teoria e 
prática. São Paulo: Atlas, 2010.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Admi-
nistração da Produção. 2a ed. São Paulo: 
Atlas, 2002.
gestão empresarial
gestão da qualidade
indicadores da qualidade
9
ObjetivOs da Unidade de aprendizagem 
Explicar o quê, como e por que precisamos medir a qua-
lidade.
COmpetênCias 
Avaliar a utilidade dos indicadores da qualidade.
Habilidades 
Listar os principais indicadores da qualidade.
gestão da qualidade
indicadores da qualidade
ApresentAção
A concorrência entre as empresas por clientes a cada dia 
mais conscientes e exigentes conduziu as organizações na 
busca pela qualidade. No entanto, para saber se os pro-
cessos organizacionais estão de acordo com as metas da 
qualidade total é necessário medir o desempenho desses 
processos. O resultado dessa medição são indicadores. 
Nesta UA, vamos estudar a importância dos indicadores, 
vamos conhecer suas características e discutir como esco-
lher os indicadores.
pArA ComeçAr
Na vida não ficamos sem indicadores...
Veja, por exemplo, quando uma mãe leva uma crian-
ça ao médico. Quanto menor é a criança mais difícil será 
diagnosticar a doença, pois crianças muito pequenas não 
sabem falar o que sentem.
O médico precisa lançar mão de instrumentos, que po-
dem indicar irregularidades na saúde, como o termômetro.
Se a criança apresentar temperatura acima de 37ºC, 
pode ser sinal de uma infecção.
Nesse caso, o médico pode planejar o tratamento e in-
cluir um antibiótico.
Vejamos outro exemplo, agora sobre Economia brasileira.
dez principais razões de otimismo da economia brasileira
1
Reservas de 200 bilhões de 
dólares intocados depois 
de seis meses de crise.
2
Bancos competentes, regulados, 
com baixa exposição a riscos e 
provisionados contra calotes.
3
Ausência de bolhas de crédito 
e imobiliária, com potencial de 
crescimento real dos setores.
4
Mercado interno forte, crescendo 
em poder de compra e em 
proporção da população.
5
Matriz energética mais “verde” 
do mundo, com independência 
do petróleo importado.
6
Estabilidade política, em que 
a democracia foi entronizada 
como patrimônio nacional.
7
Estabilidade econômica 
e arcabouço regulatório 
imperfeito mas previsível.
8
Maior exportador de alimentos 
do mundo, o que garante 
vendas externas volumosas 
em qualquer cenário.
Tabela 1. Dez 
principais razões 
de otimismo da 
economia brasileira.
Fonte: Adaptado 
de revista Veja, 
mar. 2009.
Gestão da Qualidade / UA 09 Indicadores da Qualidade 4
dez principais razões de otimismo da economia brasileira
9
Mercado externo diversificado, 
com compradores em todo 
o mundo e mercadorias de 
crescente valor agregado.
10
As mesmas projeções que apontam 
estagnação no mundo estimam 
crescimento do PIB do Brasil em 2009.
As informações acima são indicadores econômicos conjunturais.
Com a ajuda de alguns dos melhores economistas do país, a revista VEJA 
escolheu as dez principais razões de otimismo da economia brasileira.
Previu o crescimentodo PIB do Brasil em torno de 1,5%, contra proje-
ções de uma sombria estagnação.
Estas informações possibilitaram uma política econômica do governo 
consistente, que evitou que o Brasil sofresse com a crise que abalou o 
mundo por essa época.
E as empresas? Também trabalham com indicadores? Sim. Você já pode 
ter ouvido falar em índice de liquidez, de rotatividade de estoque e outros 
da Contabilidade Gerencial.
Mas, e a Gestão da Qualidade? Que relação tem com indicadores? Esta 
é fácil!
Em se falando de qualidade, não podemos achar que está tudo bom. 
Temos que medir a qualidade! E este é o assunto da nossa UA de hoje.
FundAmentos
1. a impOrtânCia dOs indiCadOres
Com a globalização de mercados, a concorrência acirrada entre as em-
presas e, clientes a cada dia mais conscientes e exigentes, a gestão pela 
qualidade total tornou-se uma importante opção para as organizações 
conquistarem vantagem competitiva.
No entanto, para saber se os processos organizacionais estão de acor-
do com as metas da qualidade total é necessário medir o desempenho 
desses processos. O resultado dessa medição são indicadores.
Eles mostram como está a saúde da organização e facilitam a tomada 
de decisão, seja de curto ou de longo prazo, sendo então, de grande im-
portância para a alta administração da empresa.
Há indicadores para cada função básica da empresa. Indicadores finan-
ceiros, de recursos humanos, de vendas, de produtividade e, não poderia 
faltar, os indicadores da qualidade.
Gestão da Qualidade / UA 09 Indicadores da Qualidade 5
Atualmente, a obtenção de dados, como de produção, relativos aos clien-
tes e outros, ficou muito mais fácil e, por isso, esses dados são abundantes.
Entretanto, a análise e a quantificação do significado desses dados cres-
cem em importância com o volume colhido no processo de mensuração; 
porque é difícil compreender grandes volumes de informação e de dados.
Os indicadores são valores que facilitam a interpretação dos dados. 
Eles são uma representação qualitativa deles.
Os dados são relacionados a determinado cenário pelo qual a empresa 
está passando. Logo, os indicadores têm a finalidade de facilitar a inter-
pretação desse cenário. Com uma boa interpretação, ou seja, a alta admi-
nistração tem condições de definir objetivos estratégicos, que como você 
já viu são aqueles que exigem grandes recursos e podem determinar o 
sucesso ou o fracasso da organização na sua adaptação ao ambiente.
Na Gestão da Qualidade os indicadores têm ainda o papel de desen-
volver melhores práticas e promover a melhoria contínua dos processos.
2. mas, afinal, COmO pOdemOs Utilizar Um indiCadOr?
Imagine que você seja encarregado de traçar a estratégia da empresa 
onde você trabalha ou para a escola que você frequenta. 
Uma metodologia muito fácil e popular é a análise S.W.O.T. (ou análi-
se F.O.F.A.), que a esta altura do curso você já deve conhecer. Mas, vale 
recordar:
A análise SWOT, de maneira simplificada, consiste em:
 → Analisar quais são as forças e as fraquezas dos processos da empre-
sa (por exemplo, um bom sistema de distribuição é uma força);
 → Avaliar quais são as ameaças e oportunidades (por exemplo, perda 
de participação no mercado para a concorrência é uma ameaça); e
 → Traçar objetivos a partir das duas primeiras ações.
Para utilizar essa metodologia, você vai precisar avaliar como estão os 
processos da empresa a fim de responder questões como: Quais os re-
sultados de nossos processos? O que será necessário modificar? Onde 
queremos chegar? Quão distante estamos de onde queremos chegar?
De acordo com Milet (1993), para tomar decisões estratégicas, você 
precisará de parâmetros precisos que lhe mostrem claramente a situação 
da organização. Ou seja, como já foi falado, você precisará de informações 
qualitativas acerca dos dados que colher.
Digamos que você queira aumentar a participação no mercado de sua 
empresa e para isso a situação desejada seja obter 80% de satisfação dos 
clientes quanto ao atendimento (indicador de satisfação). Se a situação 
Gestão da Qualidade / UA 09 Indicadores da Qualidade 6
atual for menor do que essa, você precisará melhorar o processo. Então: 
“Indicadores são parâmetros representativos dos processos que permi-
tem quantificá-los” (MILET, 1993, p. 8).
Em outras palavras, indicadores são números utilizados para mensurar 
os processos. Medem a eficiência e a eficácia com que o processo organi-
zacional produz seus produtos e serviços. Os indicadores fornecem infor-
mações qualitativas para que esses processos possam ser melhorados. 
Eles são, geralmente, apresentados na forma de gráficos que permitem 
visualizar o desempenho de um determinado processo, mas também po-
dem ser valores, unidades, índices ou séries estatísticas.
ConCeito
Indicadores de desempenho da qualidade são mecanismos 
que apontam se a organização está sendo competitiva em 
relação às demandas de seus clientes (MUSCAT e FLEU-
RY,1993, apud MACHADO JR e ROTONDARO, 2003, p. 218).
Com base no trabalho de Sink & Tutle, Machado Jr e Rotondaro (2003) 
definimos as seguintes classes de indicadores.
3. Classes de indiCadOres
A ideia desses autores é que a mensuração do desempenho da qualidade 
deve cobrir toda a cadeia produtiva da organização e para expressar esta 
abordagem, os autores utilizam a concepção sistêmica da organização. 
Você deve se lembrar de ter visto a empresa ser representada por um 
sistema em algumas disciplinas que você já cursou.
Então vamos lá, vamos ver como ficaria o sistema organizacional para 
a construção de indicadores, observe a Figura n 1.
Indicadores da qualidade Classe 6
Indicadores 
da qualidade 
Classe 1
Indicadores 
da qualidade 
Classe 2
Indicadores 
da qualidade 
Classe 3
Indicadores 
da qualidade 
Classe 4
Indicadores 
da qualidade 
Classe 5
sistema a 
jusante entrada transformação saída
sistema a 
montante
Na abordagem sistêmica se identificam cinco elementos:
1. Sistema a jusante;
Figura 1. Conjunto 
de indicadores 
da qualidade.
Fonte: Adaptado 
de Sink & Tuttle 
apud Machado Jr e 
Rotondaro (2003).
Gestão da Qualidade / UA 09 Indicadores da Qualidade 7
2. Entrada;
3. Transformação;
4. Saída;
5. Sistema a montante.
A esses elementos os autores associam seis classes de indicadores de 
desempenho da qualidade. Sendo que de 1 a 5 se referem à cadeia produ-
tiva e o sexto ao próprio processo de gestão da qualidade como um todo.
De acordo com Machado Jr e Rotondaro (2003), cada classe contempla 
os seguintes aspectos:
 → Indicadores da qualidade classe 1: associados ao sistema a ju-
sante da organização, lidam com aspectos do desenvolvimento de 
novos produtos e serviços e seleção de fornecedores;
 → Indicadores da qualidade classe 2: associados à entrada do pro-
cesso produtivo da organização, apontam para os aspectos da pro-
gramação e do controle da produção e dos estoques de matérias-pri-
mas. Sua função é indicar se o processo estará ou não sob controle;
 → Indicadores da qualidade classe 3: associados à transformação, 
ou seja, a produção em si é a forma mais clássica de controle da qua-
lidade de processos e indicará se os requisitos da qualidade estão 
sendo incorporados aos produtos e serviços;
 → Indicadores da qualidade classe 4: associados à saída do processo 
produtivo são aqueles relativos aos processos de inspeção e verifica-
ção da produção, armazenagem e distribuição;
 → Indicadores da qualidade classe 5: associados ao sistema a mon-
tante da organização, lidam com o atendimento às expectativas e 
necessidades do cliente, são indicadores pró-ativos que subsidiam 
todo o sistema a jusante;
 → Indicadores da qualidade classe 6: associados a todo o sistema 
produtivo, monitoram a qualidade do processo gerencial da organi-
zação, como a participação no mercado.
PrinciPais características de um indicador
Indicadores são instrumentos na busca da qualidade total porque nos 
obrigam a acompanhar e melhorar nossos processos, por isso eles preci-
sam ser:
 → Representativos.Devem permitir e influenciar a ação;
 → De fácil entendimento;
 → Efetivos, ou seja, devem atender às exigências de informação;
Gestão da Qualidade / UA 09 Indicadores da Qualidade 8
 → De fácil obtenção e cálculo;
 → Disponíveis a tempo para a tomada de decisão.
Além dessas características, Machado Jr e Rotondaro (2003) alertam para 
a necessidade dos indicadores apresentarem:
 → Coerência com a estratégia competitiva;
 → Medidas financeiras e não financeiras;
 → Qualidade de suporte para a melhoria contínua;
 → Informações que possibilitem identificar tendências e progressos;
 → Entendimento das relações de causa e efeito;
 → Abrangência de todo o processo, desde o fornecedor até o cliente;
 → Dinamicidade;
 → Poder para influenciar a atitude dos funcionários;
 → Avaliação do grupo e não o indivíduo.
ConCeito
Sempre há como tornar a coleta de dados uma tarefa um 
pouco mais simples (MILET, 1993, p. 14).
4. COmO esCOlHer Os indiCadOres?
Uma boa maneira de escolher com quais indicadores de desempenho tra-
balhar é adotar um modelo de referência. Pode ser aquele da Fundação 
Nacional da Qualidade, visto na UA 6, ou baseado em normas internacio-
nais como a ISO, visto na UA 7.
A utilização de um modelo da qualidade, um programa ou mesmo de 
uma ferramenta específica de gestão para a qualidade, só tem sentido quan-
do os seus efeitos podem ser mensurados e os resultados passíveis de me-
dição para a verificação da eficiência e da eficácia da solução implementada.
No processo de escolha dos indicadores, não podemos esquecer que o 
gerente trabalha a fim de satisfazer seus stakeholders. Os stakeholders são 
os clientes, os empregados, os acionistas, os fornecedores e a sociedade.
Como afirmam Martins e Costa Neto (1998, p. 302):
Os vários meios de satisfazer os stakeholders podem ser atingidos por meio da im-
plementação da gestão pela qualidade total. Entretanto, isso dificilmente é atingido 
por intermédio de esforços de melhorias isolados feitos por pessoas ou grupos dentro 
da organização. É preciso adotar uma nova filosofia de administração expressa pela 
gestão pela qualidade total.
Gestão da Qualidade / UA 09 Indicadores da Qualidade 9
Contudo, os autores alertam: “Apesar da adoção de um modelo de gestão 
pela qualidade total, que tem processos de gestão que abrangem toda a 
organização, não está garantida a medição coerente do desempenho da 
empresa” (MARTINS E COSTA NETO,1998, p. 303).
Vejam na Tabela 2 alguns exemplos de indicadores.
stakeholders meios indicadores de desempenho
Clientes
Preço Preço de venda do varejo em relação à média da concorrência e custo do produto
Qualidade Nível de satisfação dos clientes; nº de chamadas de campo; nº de reclamações e nº de devoluções
Variedade de produtos Tempo de atendimento de um pedido e tempo de ciclo de manufatura
Rapidez de entrega Nº de pedidos entregues no prazo e atraso médio da entrega em dias
Confiabilidade no prazo de entrega Participação de novos produtos no faturamento e nº de lançamentos de novos produtos no ano
Inovação dos produtos
Empregados
Moral Turnover
Higiene e segurança do trabalho Nº de sugestões aplicadas em relação às sugestões propostas e absenteísmo
Salários Nº de acidentes e horas-homem perdidas por acidentes de trabalho
Crescimento pessoal e profissional Salário médio em relação ao mercado
Horas gastas com treinamento e nº de 
pessoas treinadas no mesmo período
Acionistas
Dividendos Lucro
Valorização do valor do patrimônio Valorização da ação no período
Fornecedores
Parceria Nº de pedidos recebidos; nº de itens fornecidos num período de tempo e nº de devoluções
Volume de transações Porcentagem de participação do fornecedor no total gasto e valor das transações num período
Preço de compra Preço médio do item em relação ao preço médio da concorrência
Sociedade
Preservação do meio ambiente Nº de ocorrências ambientais e valor das multas recebidas
Recolhimento de impostos Atraso no recolhimento de impostos
Nem todos os processos precisam ter indicadores. O importante é que o 
indicador permita avaliar e agir sobre o processo. Para isso, primeiro pre-
cisamos definir quais processos necessitam de acompanhamento.
Um indicador sem meta é apenas um gráfico de acompanhamento. Ele 
só passará a ser um indicador depois de estabelecida a sua meta. Por-
tanto, deve-se evitar a criação de indicadores inexpressivos, que não tra-
gam valor para o processo nem se traduzam em melhorias. Indicadores 
Tabela 2. Indicadores 
de desempenho 
para medir o 
desempenho da 
empresa em relação 
ao objetivo principal. 
Fonte: Adaptado 
de Martins e Costa 
Neto (1998).
Gestão da Qualidade / UA 09 Indicadores da Qualidade 10
eficazes têm um impacto positivo sobre a satisfação dos clientes, sejam 
eles internos ou externos e permitem a melhoria contínua do processo.
PaPo téCniCo
Todas as coisas que podem ser acessadas por intermédio de 
nosso conhecimento possuem um número; pois sem os nú-
meros não podemos compreender nem conhecer (MARI apud 
MACHADO JR e ROTONDARO, 2003, p. 219).
5. balanCed sCOreCard
Os Indicadores Balanceados de Desempenho (Balanced Scorecard) é uma 
metodologia de medição e gestão de desempenho desenvolvida pelos 
professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, 
em 1992.
A medição de desempenho tradicional preocupava-se principalmente 
com o uso eficiente de recursos. Por isso, os indicadores mais comuns e 
utilizados eram de produtividade e de retorno sobre o investimento. Mar-
tin e Costa Neto (1998) explicam que as mudanças dos ambientes interno 
e externo, e consequentemente, o surgimento de novas formas de com-
petição, estão exigindo que o gerente mude o que mede.
Assim, uma das propostas mais difundidas é o Balanced Scorecard.
Confira sua representação gráfica na Figura 2.
perspectiva financeira
Objetivos Indicadores
perspectiva de inova-
ção e aprendizado
Objetivos Indicadores
perspectiva interna do negócio
Objetivos Indicadores
perspectiva do cliente
Objetivos Indicadores
Este modelo tem quatro perspectivas diferentes: a perspectiva dos clientes 
(tempo, qualidade, desempenho e serviço, e custo); a perspectiva interna 
(os processos críticos para atingir satisfação dos clientes e produtividade); 
Figura 2. As quatro 
perspectivas do 
Balanced Scorecard.
Fonte: Adaptado 
de Martin e Costa 
Neto (1998).
Gestão da Qualidade / UA 09 Indicadores da Qualidade 11
a perspectiva da inovação (dos produtos e processos); e a perspectiva 
financeira (lucratividade, crescimento e valor para os acionistas).
Apesar de muito difundido, este modelo, segundo Martin e Costa Neto 
(1998), não permite a plena medição da satisfação dos stakeholders e não 
garante a medição de desempenho abrangente em termos das diretri-
zes, dos processos e das atividades. Isso porque, segundo os autores: não 
existe a perspectiva relacionada à sociedade; os empregados são parcial-
mente considerados na perspectiva de inovação e aprendizado em temos 
de educação e treinamento; e os fornecedores só são considerados se 
o processo de suprimentos for considerado crítico. Além disso, não está 
garantido que os indicadores de desempenho tenham a abrangência dos 
níveis estratégico, tático e operacional.
Apesar dessas restrições, esse modelo é muito utilizado para medição 
de desempenho e também como metodologia de Gestão estratégica. Você 
vai aprender a utilizá-lo com esse propósito na disciplina de Planejamento 
e Gestão Estratégica.
Finalizando, como gerente você precisará lembrar que todos os indi-
cadores de desempenho da qualidade, seja qual for seu nível de abran-
gência, precisam ter padrões de comparação. Ou seja, de que me adian-
ta medir se eu não comparar meus indicadores com os resultados do 
concorrente ou com os resultados anteriores? Agindo assim posso saber 
quão distante estou para atingir as metas de melhoria.
antena 
pArAbóliCA
Cúpula das Américas1
II Reunião do fórum hemisférico educacional
Qualidade da educação
De modo geral, prevaleceua compreensão de que educa-
ção de qualidade é aquela que prepara para a vida, o que 
significa implementar um processo de construção de conhe-
cimentos, atitudes e valores, levando em conta a articulação 
possível entre as dimensões extra e intraescolares. A Cultu-
ra de qualidade da educação deve: 
 → Proporcionar um monitoramento constante do traba-
lho escolar objetivando uma ampla responsabilização 
e um engajamento colaborativo na correção dos pro-
blemas que afetam a aprendizagem; 
 → Contribuir para a redefinição das ações no âmbito das 
escolas e, consequentemente, das políticas educativas; 
 → Auxiliar os professores na gestão do processo pedagó-
gico, focando o desenvolvimento individual e coletivo 
dos estudantes.
Indicadores apontados ao longo da reunião:
 → Condições de acessibilidade; 
 → Segurança escolar; 
 → Programas pedagógicos; 
 → Valor per capta e investimento por aluno; 
 → Resultados e desempenho-escola; 
 → Concluintes; 
 → Contratação de professores; 
 → Falta de professores; 
 → Número de alunos por professor; 
 → Gênero;
 → Tempo de escolaridade obrigatória (anos, dias e horas);
 → Mecanismos de integração e de participação; 
 → Dirigente escolar; 
 → Projeto pedagógico; 
 → Autonomia escolar; 
1. Inep.
 → Processos avaliativos; 
 → Tecnologias educacionais e recursos pedagógicos; 
 → Jornada escolar; 
 → Currículo.
Lembre-se
Os indicadores da qualidade devem orien-
tar a melhoria do desempenho operacional 
e competitivo (MACHADO JR e ROTONDARO, 
2003, p. 218).
e AgorA, José?
Então, vamos sintetizar o que vimos na UA de hoje:
Há duas razões para se precisar de indicadores:
1. Para tomar decisões estratégicas – você precisará 
de parâmetros precisos que lhe mostrem claramente 
a situação da organização;
2. Na implantação da Gestão da Qualidade – os indica-
dores têm o papel de desenvolver melhores práticas e 
promover a melhoria contínua dos processos.
Indicadores são números utilizados para mensurar os pro-
cessos. Medem a eficiência e a eficácia com que o processo 
organizacional produz seus produtos e serviços. Os indica-
dores fornecem informações qualitativas para que esses 
processos possam ser melhorados.
Ao pensar em classes de indicadores, a mensuração do 
desempenho da qualidade deve cobrir toda a cadeia produ-
tiva da organização:
 → Indicadores da qualidade classe 1 – associados ao 
sistema a jusante da organização;
 → Indicadores da qualidade classe 2 – associados à en-
trada do processo produtivo;
 → Indicadores da qualidade classe 3: associados à 
transformação, ou seja, a produção em si;
 → Indicadores da qualidade classe 4: associados à saí-
da do processo produtivo;
 → Indicadores da qualidade classe 5: associados ao sis-
tema a montante;
 → Indicadores da qualidade classe 6: associados a todo 
o sistema produtivo.
Ao escolher os indicadores, uma boa maneira é adotar um 
modelo de referência. Daí não podemos esquecer que o ge-
rente trabalha a fim de satisfazer seus stakeholders e esses 
processos precisam ser medidos.
Os Indicadores Balanceados de Desempenho (Balanced 
Scorecard) apresentam as seguintes perspectivas: 
 → Dos clientes (tempo, qualidade, desempenho e servi-
ço, e custo);
 → Interna (os processos críticos para atingir satisfação 
dos clientes e produtividade);
 → Da inovação (dos produtos e processos);
 → Financeira (lucratividade, crescimento e valor para os 
acionistas).
Para se igualar aos indicadores de satisfação dos stakehol-
ders, o Balanced Scorecard precisaria incluir a perspectiva re-
lacionada à sociedade, aos funcionários e aos fornecedores.
Agora que você já sabe da importância dos indicadores 
para a medição da qualidade, o próximo capítulo comple-
mentará ao apresentar o controle estatístico da qualidade, 
quando os indicadores serão analisados metodologicamente.
Gestão da Qualidade / UA 09 Indicadores da Qualidade 15
glossário
Indicadores de desempenho: são medições 
de fatores que nos mostram como anda os 
processos da empresa.
Jusante (vazante da maré): é o antônimo de 
montante (cheia da maré) e significa o sen-
tido em que correm as águas de uma cor-
rente fluvial.
Mensuração: ato de medir.
Modelo: aquilo que serve de exemplo ou norma.
Modelo de Gestão da Qualidade: normas ou 
diretrizes para construção de uma Gestão da 
Qualidade, por exemplo, o Modelo de Exce-
lência da Fundação Nacional da Qualidade.
Montante: direção de onde correm as águas de 
uma corrente fluvial (enchente).
reFerênCiAs
MACHADO JUNIOR, J. A. E ROTONDARO, R. G. 
 Mensuração da qualidade de serviços: 
um estudo de caso na indústria de servi-
ços bancários. Gestão & Produção. vol. 10, 
n.2, ago, 2003.
MARTINS, R. A.; COSTA NETO, P. L. O. Indicadores 
de desempenho para a gestão pela quali-
dade total: uma proposta de sistematiza-
ção. Gestão & Produção. v. 5, n.3, dez, 1998.
MILET, P. B. Indicadores de qualidade e pro-
dutividade para a área de informática: a 
qualidade total medindo os processos de 
informática. Rio de Janeiro: LTC, 1993.
MUSCAT, A. R. N.; LEURY, A. C. C. Indicadores 
de qualidade e produtividade na in-
dústria brasileira. Revista Indicadores de 
Qualidade e Produtividade. vol. 1, n. 2, p. 
82-107, set., 1993.
SINK, D. S.; TUTTLE, T. C. Planejamento e me-
dição para a performance. Rio de Janeiro: 
Qualitymark, 1993.
gestão empresarial
gestão da qualidade
Controle estatístiCo 
do ProCesso
10
ObjetivOs da Unidade de aprendizagem 
Demonstrar a importância da ferramenta de Controle 
Estatístico do Processo (CEP) como estratégia para 
melhoria contínua do desempenho.
COmpetênCias 
Entender o princípio do CEP e o funcionamento do grá-
fico de controle.
Habilidades 
Compreender o gráfico de controle e identificar causas 
comuns e causas especiais.
gestão da qualidade
Controle estatístiCo 
do ProCesso
ApresentAção
Podemos afirmar que bens e serviços de qualidade 
podem proporcionar a uma organização considerável 
vantagem competitiva, pois qualidade reduz custos de 
retrabalho, refugo, devoluções e o mais importante: qua-
lidade gera consumidores satisfeitos. A função básica do 
Controle Estatístico do Processo (CEP) é padronizar a 
produção de forma a evitar as variações ocorridas nas 
especificações dos produtos finais de uma organização, 
que compromete a qualidade e gera insatisfação no con-
sumidor. Dentro desse contexto, vamos estudar nesta 
UA o papel do Controle Estatístico do Processo como 
uma ferramenta de qualidade para melhoria contínua.
pArA ComeçAr
Você já parou para pensar que a variação é inerente a 
nós seres humanos e naquilo que nós produzimos.
Por exemplo, se fosse possível pesar todas as folhas 
de um livro, cada folha teria um peso, ou seja, o peso 
delas varia. Esta pequena variação provavelmente seria 
consequência da qualidade do papel utilizado.
Dessa forma, algumas folhas poderiam variar mais ou 
menos, ou seja, algumas folhas seriam mais pesadas do 
que outras.
Isto tornaria a operação de uma máquina fotocopia-
dora mais fácil ou mais difícil, aumentando ou não o re-
fugo e cópias e, consequentemente, aumentando o tem-
po de espera ou de entrega dos pedidos de cópia.
Para que isto não ocorra, o ideal seria que todas as 
folhas tivessem sempre o mesmo peso.
Podemos notar que todo processo pode variar. Assim 
os produtos ou serviços resultantes de tais processos 
também irão apresentar variação.
O problema é que quando esta variação é muito gran-
de, ela passa a influenciar de forma negativa a qualidade 
do produto ou serviço percebida pelo cliente.
Gestão da Qualidade / UA 10 Controle Estatístico do Processo 4
Você desejaria consumir um produto ou serviço que apresentasse um 
resultado diferente a cada vez que você o utilizasse? Por exemplo, um sa-
quinho de 1 kg que às vezes pesa 1.050 g e em outras 900 g.
Tenho certeza, que não. Para dizer a verdade, nem o fabricante gos-
taria disso, porque quando a variação é maior, ele perde dinheiro. A va-
riação excessiva, quando percebidapelo cliente, provoca a sensação de 
insatisfação no consumidor, que depois de certo tempo pode fazer com 
que ele decida pelo produto de outra empresa.
A função básica do Controle Estatístico do Processo (CEP) é padronizar 
a produção de forma a evitar a variabilidade.
A variabilidade, como o próprio nome diz, é a variação ocorrida nas 
especificações dos produtos finais de uma organização, que compromete 
a qualidade, visto que alguns produtos deverão ser retrabalhados ou sim-
plesmente refugados (jogados fora).
Dentro deste contexto, vamos estudar nesta UA o papel do Controle 
Estatístico do Processo como uma ferramenta de qualidade para melho-
ria contínua.
Bons estudos!!!
FundAmentos
Um elemento importante da Gestão da Qualidade Total (TQM) é a utiliza-
ção de dados quantitativos.
Qualidade precisa ser medida!
O controle estatístico do processo (CEP) é a utilização de dados numé-
ricos específicos para monitorar e controlar os processos de operação e 
os resultados (BATEMAN E SNELL, 1998).
A ferramenta importante no CEP é a estatística. Através dela efetua-se 
a coleta de dados do processo e formaliza-se a padronização que deverá 
ser acompanhada de perto pelos envolvidos no processo de produção.
1. pOr qUe COntrOlar O prOCessO?
Porque do processo de produção podem resultar itens (produtos) não 
conformes ou defeituosos ou a porcentagem de defeituosos podem variar 
ao longo do tempo.
O que causa a produção de produtos defeituosos é a existência de va-
riação nos materiais, nas condições dos equipamentos, nos métodos de 
trabalho, nas condições de mão de obra e em outros insumos.
Gestão da Qualidade / UA 10 Controle Estatístico do Processo 5
2. pOr qUe a maiOria dOs prOCessOs varia?
A razão da variação de um processo é um conjunto de pequenas cau-
sas que individualmente contribuem pouco para a variação natural do 
processo. A remoção de qualquer uma delas requer uma mudança na 
concepção e/ou na forma de operação do processo. Isto implica em inves-
timento na melhoria ou, até mesmo, na troca do processo. Esse conjunto 
de pequenas causas é denominado causas comuns.
Quando somente causas comuns agem num processo, ele apresenta-
rá um comportamento previsível, ou seja, será possível saber de forma 
segura o comportamento dele em termos de variação. Neste estado de 
operação, se diz que o processo está sob controle estatístico e nenhum 
ajuste deve ser feito nele.
Porém, nem todas as variações em processo resultam de causas co-
muns. Pode haver alguma coisa errada com o processo, que é assinalável 
(identificável) a uma causa particular e previsível. 
Por exemplo: o equipamento pode estar gasto ou ter sido mal prepara-
do; um colaborador não treinado da equipe pode não estar seguindo os 
procedimentos prescritos para o processo, matéria-prima fora da especifi-
cação etc. As causas dessas variações são chamadas de causas assinalá-
veis ou especiais e modificam de forma abrupta e considerável o padrão 
de comportamento esperado.
Quando isto ocorre, ou o processo já está produzindo fora de controle 
estatístico ou tenderá a fazê-lo em breve.
Desse modo será necessário parar o processo e identificar a causa não 
comum e eliminá-la de modo que o processo possa retornar ao compor-
tamento esperado.
De modo geral, as causas comuns devem ser tratadas via ação geren-
cial, enquanto as especiais devem ser tratadas pelos próprios operadores 
(MARSHALL Jr., 2008).
Dica
Causas comuns ou aleatórias são inerentes ao próprio pro-
cesso, são relativamente difíceis de serem identificadas e 
consistem num número muito grande de pequenas causas. 
Já as causas assinaláveis ou especiais representam um des-
controle temporário do processo, são possíveis de serem 
identificadas e corrigidas, as causas e os efeitos são facil-
mente observáveis.
Gestão da Qualidade / UA 10 Controle Estatístico do Processo 6
O quadro abaixo ilustra as principais diferenças entre os dois tipos de 
causas de problemas nos processos.
asPeCto Causas esPeCiais Causas Comuns
Perdas monetárias Pequenas Grandes
Visibilidade do 
problema
Grande – a natureza súbita 
chama a atenção de todos
Pequena – a natureza 
contínua faz com que todos 
se acostumem ao problema
Ação requerida Restabelecer o nível anterior Mudar para nível melhor
Dados Simples, coleta rotineira e muito frequente
Complexos, coleta especial 
e pouco frequente
Análise Simples e feita por pessoal próximo ao processo
Complexa e feita por 
pessoal técnico
Responsabilidade 
pela ação
Executantes (pessoal 
próximo ao processo)
Analistas (pessoal 
de gerência)
Agora que você já sabe por que os processos variam, é importante estabe-
lecer uma forma de detectar as causas especiais de forma a removê-las. 
A forma desenvolvida por Shewhart e sua equipe na década de 1920 foi o 
uso de gráficos de controle.
3. gráfiCOs de COntrOle
Os gráficos de controle (carta de controle) são considerados como uma 
das ferramentas básicas da qualidade, constituindo a base para o contro-
le estatístico. Constituem o meio pelo qual a variação de um processo é 
acompanhada.
O gráfico de controle (sistema americano) consiste em um diagrama 
em que são marcados os valores da quantidade controlada observados 
em amostras colhidas ao logo do tempo. Há três linhas básicas:
 → LSC: limite superior de controle;
 → LM: linha média, correspondente ao valor médio da quantidade con-
trolada;
 → LIC: limite inferior de controle.
Dessa forma, para a construção do gráfico ou carta de controle deve-se 
calcular estatisticamente o limite superior de controle (LSC), o limite inferior 
de controle (LIC) e a média (M) de um processo, sendo esses limites obtidos 
a partir das necessidades dos clientes, traduzidos no projeto do processo.
Tabela 1. Diferenças 
entre os dois tipos de 
causas de problemas 
nos processos.
Fonte: Costa Neto 
e Canuto (2010).
Gestão da Qualidade / UA 10 Controle Estatístico do Processo 7
limite superior de controle
linha central
limite inferior de controle
tempo
Os dados do processo, dentro desses limites, caracterizarão, na maior 
parte das vezes, que esse está estatisticamente sob controle (estável) e 
que as flutuações são consistentes e inerentes ao processo. 
Porém, dados fora desses limites caracterizam ocorrências indesejáveis 
(causas especiais), merecendo, consequentemente, análise pormenoriza-
da (MARSHAL Jr, 2008).
atenção
Os gráficos de controle no sistema americano têm, em geral, 
seus limites de controle construídos de forma a que a proba-
bilidade de um ponto cair fora da zona de controle por mero 
acaso seja muito pequena, da ordem de 0,003.
O gráfico de controle tem duas finalidades gerais conforme demonstrado 
por Costa Neto e Canuto (2010):
 → Verificar se um processo está sob controle. Se o gráfico de con-
trole visa verificar se o processo está sob controle, os valores acima 
são determinados a partir de uma amostra de valores da quantidade 
a controlar (sugere-se pelo menos 20 valores) e a seguir se observa 
o aspecto do gráfico. Se for bem-comportado, ou seja, sem pontos 
fora dos limites de controle, o processo deve estar sob controle. Um 
ponto fora deve ser eliminado e os limites devem ser recalculados. 
Irregularidades ou vários pontos fora indicam processo fora de con-
trole. O problema é, então, averiguar as causas disso, eliminá-las e 
controlar o processo.
Figura 1. Gráfico de 
controle (sistema 
americano).
Fonte: Autores.
Gestão da Qualidade / UA 10 Controle Estatístico do Processo 8
 → Verificar se um processo mantém-se sob controle. Se o gráfico de 
controle visa controlar um processo já sob controle, ele será cons-
truído a partir dos parâmetros desejados para o processo ou a partir 
da estimativa desses parâmetros a partir de amostras. Se os pontos 
sucessivamente marcados no gráfico estiverem na zona de controle 
(entre LIC e LSC), tudo bem; ao aparecer um ponto fora, isso é forte 
indicação de que alguma causa especial está agindo sobre o proces-
so, afetando sua operação. O processo é interrompidopara identifi-
car e eliminar essa causa.
Resumindo, processo sob controle é aquele que opera com seus parâme-
tros estabilizados, sujeito somente às causas aleatórias de variação (cau-
sas comuns). E, portanto, isento de outras fontes de variação, as causas 
imprevisíveis, assinaláveis (causas especiais).
Lembre-se
Quando o processo está sob controle estatístico, ou seja, 
somente sobre efeito das causas comuns, as estatísticas se 
distribuem aleatoriamente dentro dos limites inferiores e su-
periores. Já quando uma causa especial ocorre, ela poderá 
ser prontamente identificada pela análise de uma ocorrência 
ou de um conjunto de pontos que tendem a sair para além 
da zona de controle. Dessa forma, pela análise da sequência 
de pontos de um gráfico de controle, é possível avaliar se 
um processo está sob controle estatístico ou não.
3.1 Revisão dos Limites de ContRoLe
Os limites de controle dos processos precisam ser revisados sempre que 
são identificadas mudanças técnicas no estado do processo. 
Estas mudanças podem ser melhorias no padrão de operação do pro-
cesso, mudança de especificação de matéria-prima, reforma do processo, 
entre outras, ou seja, toda vez que algo for somado ou subtraído do con-
junto de causas comuns do processo.
Esta revisão deve ser feita o mais rápido possível para se evitar falsos 
alarmes, ou fabricação de produtos fora de especificação com consequen-
te perda de produtividade. 
Gestão da Qualidade / UA 10 Controle Estatístico do Processo 9
3.2 tipos de GRáfiCo de ContRoLe
Avaliar a qualidade significa adotar uma classificação ou uma escala de 
medição que descrevam os parâmetros de qualidade do produto. Dessa 
forma, a(s) característica (s) da qualidade são divididas em duas classes:
 → Atributos: a avaliação da característica da qualidade resulta numa 
classificação. Por exemplo: a presteza do atendimento “bom” ou 
“ruim”; e
 → Variáveis: a avaliação da característica da qualidade resulta numa 
mensuração expressa por valor numérico em uma escala qualquer. 
Por exemplo: o peso de uma amostra é expresso em gramas após 
ser pesado em uma balança.
De acordo com as características da qualidade, temos os principais gráficos:
 → No controle de atributos: utilizados quando desejamos controlar va-
riáveis qualitativas. Por exemplo: aceite/rejeição; bom/ruim. São eles:
 → Gráfico de fração defeituosa na amostra, no caso de produtos 
simples, classificáveis perfeitos ou defeituosos (parafusos, lâmpa-
das etc);
 → Gráfico do número de defeitos por unidade;
 → Gráfico do número de defeitos na amostra.
 → No controle de variáveis: utilizados quando desejamos controlar 
variáveis quantitativas, obtidas por medição. Por exemplo: altura, 
peso ou espessura. São eles:
 → Gráfico de média amostral X;
 → Gráfico de amplitude amostral R;
 → Gráfico de desvio padrão amostral S.
Lembre-se
A avaliação das características da qualidade por atributos, 
geralmente é mais econômica e rápida, porém é mais pobre 
em quantidade de informação que a avaliação por variáveis.
antena 
pArAbóliCA
Benefícios dos gráficos de controle1
Os gráficos de controle, ao distinguir as causas comuns 
das causas especiais de variação e indicar se o proble-
ma é local ou merece atenção gerencial, evita frustra-
ções e o custo de erros no direcionamento da solução 
de problemas.
Ao melhorar o processo os gráficos de controle pro-
duzem:
 → Um aumento na porcentagem de produtos capazes 
de satisfazer aos requisitos do cliente.
 → Uma diminuição do retrabalho e sucata, diminuin-
do, consequentemente, os custos de fabricação.
 → Aumenta a probabilidade geral de produtos acei-
táveis.
 → Informações para melhoria do processo.
Porém, para que possamos atingir os benefícios da apli-
cação do CEP, a organização precisa se preparar:
1. Filosofia da gerência: as decisões da gerência da 
empresa podem afetar diretamente os programas 
de CEP em:
 → Focar a organização da empresa na diminuição 
da variação;
 → Estabelecer um ambiente aberto que minimize 
as competições internas e de suporte para o tra-
balho em equipe;
 → Dar suporte e favorecer os treinamentos neces-
sários;
 → Aplicar o CEP para promover um melhor entendi-
mento das variações da engenharia de processo;
 → Aplicar o CEP para gerenciar os dados e usar a 
informação obtida nas decisões do dia a dia.
1. Portal Action.
2. Controle da qualidade: o controle da qualidade é 
um componente crítico que provê suporte para as 
melhorias sugeridas pelo uso do CEP. São elas:
 → Dar suporte ao treinamento para manutenção do 
CEP;
 → Focar as pessoas na aplicação do CEP;
 → Ajudar na identificação das causas de variação do 
processo;
 → Assegurar que as informações provenientes do 
programa de CEP estejam sendo corretamente uti-
lizadas.
3. Produção: as pessoas envolvidas na produção es-
tão diretamente relacionadas ao processo e a efeti-
vidade da variação do processo. Elas devem:
 → Estar treinadas na aplicação do programa de CEP 
para resolver problemas;
 → Ter entendimento da variação e estabilidade em 
relação aos dados e as informações que estarão 
sendo usadas no programa de CEP;
 → Estar alertas! A comunicação entre a equipe é im-
portante quando a situação muda;
 → Atualizar, manter e disponibilizar as cartas de con-
trole com a equipe responsável;
 → Aprender com as informações coletadas do processo.
e AgorA, José?
Você já deve ter percebido que melhorar a qualidade de 
produtos, bem como a qualidade de processos de uma 
organização não é uma tarefa fácil.
As metodologias pertinentes à gestão da qualidade 
total podem ser agrupadas em metodologias orientadas 
para a melhoria da qualidade do produto e metodolo-
gias orientadas para a qualidade do processo. 
Nesta UA estudamos a ferramenta de Controle Esta-
tístico do Processo (CEP) para a melhoria da qualidade 
do processo, e podemos concluir que o CEP é muito mais 
do que uma ferramenta estatística, é uma abordagem de 
gerenciamento de processos que visa garantir a estabili-
dade e melhoria contínua de um processo.
Na próxima UA continuaremos nossos estudos sobre 
as ferramentas e procedimentos da qualidade, mais es-
pecificamente sobre Brainstorming e Diagrama de Causa 
e Efeito.
Gestão da Qualidade / UA 10 Controle Estatístico do Processo 13
glossário
Aleatório: eventual.
Controle: consiste em averiguar se as atividades 
efetivas estão de acordo com as atividades 
que foram planejadas.
Padrão: desempenho esperado por um dado 
objetivo; alvo que estabelece um nível de 
desempenho desejado.
Padronização: uso de padrões, modelos ou cri-
térios preestabelecidos.
Quantitativo: relativo à quantidade.
Qualitativo: que exprime ou determina a qua-
lidade.
reFerênCiAs
BATEMAN, T. S.; SNELL, S. A. Administração: 
construindo uma vantagem competitiva. 
São Paulo: Atlas, 1998.
COSTA NETO, P. L. O dE; CANUTO, S. A. Admi-
nistração com Qualidade: conhecimentos 
necessários para a gestão moderna. São 
Paulo: Blucher, 2010.
MARSHALL JR, ISNARd. (COORdENAdOR) Gestão 
da Qualidade. Rio de Janeiro: FGV, 2008.
PORTAL ACTION. Benefícios dos gráfi-
cos de controle. Disponível em: http://
www.portalaction.com.br/content/2-
gr%C3%A1ficos-ou-cartas-de-controle. Aces-
so em: set. 2012.
TOLEdO, J. C. UNIvERSIdAdE FEdERAL dE SãO 
CARLOS. GEPEQ – GRUPO dE ESTUdO E 
PESQUISA EM QUALIdAdE. dEPARTAMEN-
TO dE ENGENHARIA dE PROdUçãO. Intro-
dução ao CEP. Disponível em: http://
www.gepeq.dep.ufscar.br/arquivos/CEP-
ApostilaIntroducaoCEP2006.pdf. Acesso em: 
set. 2012.
http://www.portalaction.com.br/content/2-gr%C3%A1ficos-ou-cartas-de-controle
http://www.portalaction.com.br/content/2-gr%C3%A1ficos-ou-cartas-de-controle
http://www.portalaction.com.br/content/2-gr%C3%A1ficos-ou-cartas-de-controle
http://www.gepeq.dep.ufscar.br/arquivos/CEP-ApostilaIntroducaoCEP2006.pdf
http://www.gepeq.dep.ufscar.br/arquivos/CEP-ApostilaIntroducaoCEP2006.pdf
http://www.gepeq.dep.ufscar.br/arquivos/CEP-ApostilaIntroducaoCEP2006.pdf
gestãoempresarial
gestão da qualidade
Brainstorming e Diagrama 
De causa e efeito
11
ObjetivOs da Unidade de aprendizagem 
Apresentar as ferramentas: Brainstorming e diagrama 
de causa e efeito.
COmpetênCias 
Conhecer as ferramentas introduzidas pelos principais 
autores de qualidade, bem como as diretrizes da gestão 
da qualidade total.
Habilidades 
Resolver problemas pela utilização das ferramentas.
gestão da qualidade
Brainstorming e Diagrama 
De causa e efeito
ApresentAção
A tarefa de um gestor não está restrita somente em pro-
jetar uma operação, planejar e controlar suas atividades, 
mas também em melhorá-las. Para garantir a melhoria 
contínua das atividades produtivas e satisfazer as neces-
sidades e expectativas dos clientes, a gestão da quali-
dade tem-se utilizado de procedimentos e ferramentas 
de análise que organizam os processos, aperfeiçoam 
seu funcionamento e buscam sua evolução permanen-
te. Neste sentido, na UA de hoje apresentaremos duas 
ferramentas: o Brainstorming e o Diagrama de Causa e 
Efeito para o gerenciamento e a melhoria de processos 
organizacionais.
pArA ComeçAr
Mesmo quando uma operação produtiva é projetada e 
suas atividades planejadas, lideradas e controladas, a ta-
refa do gestor ainda não está finalizada.
Independente do tipo de operação, não importa quão 
bem gerenciada, há sempre a possibilidade de melhora-
mentos.
Dessa forma, todas as atividades produtivas, precisam 
de alguma forma de medida de desempenho, como pré-
-requisito para o melhoramento.
Mas, você deve estar se perguntando: O que é medida 
de desempenho? Como posso medir o desempenho de 
uma operação?
Medida de desempenho é um processo de quantificar 
ação, em que medida significa o processo de quantifica-
ção e o desempenho da produção é presumido como 
derivado de ações tomadas por sua administração (SLA-
CK, 1996).
O propósito fundamental das empresas é criar pro-
dutos e serviços de forma a atingir e satisfazer as neces-
sidades de seus consumidores. Isto significa que aquilo 
Gestão da Qualidade / UA 11 Brainstorming e Diagrama de Causa e Efeito 4
que os consumidores acham importante, os gerentes das atividades pro-
dutivas também deveriam olhar como importante.
Para garantir a melhoria contínua das atividades produtivas e satisfazer 
as necessidades e expectativas dos clientes, a Gestão da Qualidade tem-se 
utilizado de procedimentos e ferramentas de análise que organizam os pro-
cessos, otimizam seu funcionamento e procuram sua evolução permanente.
É neste contexto, caro aluno, que te convidamos para estudar e en-
tender a importância das ferramentas da qualidade, especificamente o 
“Brainstorming” e o “Diagrama de Causa e Efeito”, assuntos da nossa 
UA de hoje.
Bons estudos!
FundAmentos
Conforme estudamos, as ferramentas da qualidade foram sendo estrutu-
radas a partir de 1950, com base em conceitos e práticas existentes.
Cada ferramenta tem sua própria utilização, sendo que não existe uma 
receita para saber qual a ferramenta mais adequada. Isto depende do 
problema, das informações obtidas, dos dados históricos disponíveis e do 
conhecimento do processo em questão.
Na nossa UA vamos estudar duas das mais utilizadas.
1. COnCeitO: brainstOrming – tempestade de ideias
O objetivo desta técnica é gerar o maior número de ideias em reuniões 
com vários participantes sob um tema exposto. Inicialmente, a técnica in-
centiva o aparecimento de todas as ideias possíveis, independentemente 
de seu conteúdo, alcance ou viabilidade prática. A filosofia básica é deixar 
vir à tona todas as ideias possíveis sem criticar durante a sua exposição.
Há desse modo, um volume inicial elevado de ideias, pois se costuma 
dizer que o brainstorming é tanto mais produtivo quanto maior o número 
de ideias propostas em um período de tempo relativamente pequeno. De 
qualquer maneira, busca-se sempre determinar soluções para os proble-
mas (PALADINI, 2010).
1.1 Quando e por Que usar o Brainstorming
O Brainstorming pode ser utilizado para solucionar problemas, nas lista-
gens das possíveis causas e soluções e no desenvolvimento de um novo 
produto, e de suas características. É uma técnica muito flexível e simples.
Gestão da Qualidade / UA 11 Brainstorming e Diagrama de Causa e Efeito 5
É uma ferramenta de natureza evolutiva, na busca da melhoria contí-
nua. A multiplicidade de aspectos fica clara na liberdade que se confere 
para os colaboradores apresentarem suas ideias, e as regras ressaltam 
a preocupação em priorizar soluções para a organização, em vez de pri-
vilegiar os próprios indivíduos que propuseram tais soluções. Por fim, o 
respeito às pessoas mostra o valor conferido aos recursos humanos, uma 
postura típica da Gestão da Qualidade (PALADINI, 2008).
Atenção
No brainstorming busca-se a diversidade de opiniões a par-
tir de um processo de criatividade grupal. Adicionalmente, 
é uma ferramenta que contribui para o desenvolvimento de 
equipes (MARSHAL JR, 2008, p. 102).
Para uma reunião de Brainstormig ser bem sucedida é necessário seguir 
algumas regras básicas. São elas:
 → Deve haver ausência de hierarquia durante o processo, ou seja, os 
participantes não podem enxergar no outro um superior, todos de-
vem se sentir nas mesmas condições de participação e apresentação 
de opiniões;
 → Não deve ter julgamento prévio, ou seja, ninguém pode criticar qual-
quer ideia apresentada. Lembre-se: o que se procura é a participa-
ção de todos;
 → Os integrantes devem escrever e relacionar todas as ideias;
 → Deve-se evitar a interpretação das ideias apresentadas por outros 
participantes, essas ideias devem ser anotadas exatamente como 
foram sugeridas;
 → O grupo deve ter capacidade de síntese;
 → Discussões ou debates em paralelo ao longo da reunião devem ser 
evitados. É fundamental aos participantes a capacidade de aceitar e 
conviver com diferenças conceituais e multidisciplinares;
 → Desenvolver a reunião adequadamente, sobretudo em termos de 
tempo, local, clima, estrutura, forma de condução e mecanismos de 
participação.
1.2 Como Fazer um Brainstorming
 → Escolher os participantes e um líder para coordenar o grupo, cujo 
tamanho recomendável é entre 5 e 12 pessoas;
Gestão da Qualidade / UA 11 Brainstorming e Diagrama de Causa e Efeito 6
 → Definir o problema a ser discutido e anotar todas as ideias sugeridas.
 → Manter o participante envolvido, de modo, a obter o maior número 
de ideias;
 → Analisar e julgar todas as ideias e identificar as mais adequadas ao 
objetivo proposto.
O brainstorming tem uma variação denominada brainwriting. A diferença 
entre eles é que no brainwriting as opiniões e ideias são apresentadas por 
escrito. Não há exposição oral na fase de geração e documentação das 
ideias, o que reduz o risco de ocorrências de críticas e inibições. As fases 
se assemelham às do brainstorming (MARSHAL Jr, 2008).
Tanto o brainstorming quanto o brainwriting pode ser utilizado em con-
junto com a outra ferramenta que iremos conhecer a seguir.
2. diagrama de CaUsa e efeitO
Este diagrama é uma representação gráfica que permite a organização 
das informações para a identificação das possíveis causas de um deter-
minado problema ou efeito. Esta ferramenta foi desenvolvida em 1943 
por Ishikawa (outro guru da qualidade visto na UA 3) na Universidade de 
Tóquio. Também chamada de diagrama de espinha de peixe ou diagrama 
de Ishikawa.
As causas são agrupadas por categorias semelhantes previamente es-
tabelecidas, ou percebidas durante o processo de classificação. A grande 
vantagem é que se pode atuar de modo mais específico e direcionado no 
detalhamento das causas possíveis (MARSHAL Jr, 2008).
2.1 Quando usar o diagrama Causa e eFeito
O diagrama causa e efeito pode ser utilizado quando for necessário identi-
ficar todas as causas possíveis de um problema e para obter uma melhor 
visualização da relação causa e efeito delas decorrentes.
2.2 Como Fazer um diagrama Causa e eFeito
 → Definir o problema a ser analisado de forma objetiva, contemplandoseu processo, como ocorre, onde ocorre, áreas envolvidas e escopo;
 → Escrever o efeito ou problema em um retângulo no lado direito do 
gráfico, e na espinha dorsal ao lado esquerdo, as causas primárias e 
secundárias, sempre fazendo a pergunta: Por que isto ocorre?
 → Reunir um grupo de pessoas fazendo um brainstorming sobre as 
causas possíveis;
 → Anotar as possíveis causas e quando houver uma quantia razoável 
de ideias, agrupá-las por afinidade preenchendo o diagrama;
Gestão da Qualidade / UA 11 Brainstorming e Diagrama de Causa e Efeito 7
 → Analisar o diagrama elaborado para determinar a frequência de 
ocorrência das diferentes causas.
DicA
Dependendo da complexidade do diagrama, podem-se des-
dobrar algumas causas em um novo diagrama de causa e 
efeito, mais aprofundado e detalhado, a fim de permitir uma 
abordagem mais minuciosa.
Exemplo de um diagrama espinha de peixe. 
objetivo
causas efeito
meio ambientematerial
máquinamão de obramétodo
PAPo técnico
Relacionamento do diagrama causa e efeito com:
 → Brainstorming: para coletar sugestões sob diversos 
pontos de vista, a fim de encontrar a causa problema.
 → Gráfico de Controle: pode ser usado quando este de-
tectar um obstáculo, mas não é capaz de propor uma 
solução. Neste caso então se utiliza o diagrama causa 
e efeito.
Figura 1. Exemplo 
de diagrama 
espinha de peixe.
Fonte: 
Imagineeringezine.
antena 
pArAbóliCA
Identificação do Problema na Hewlett-Packard (HP)
A HP é orgulhosa de sua reputação de produtos e servi-
ços de alta qualidade. Devido a isso, estava especialmen-
te preocupada com problemas que estava tendo com a 
devolução por seus consumidores de cartuchos de toner 
defeituosos. Cerca de 2000 destes estavam sendo devol-
vidos todos os meses.
O grupo do Reino Unido suspeitou que nem todas as 
devoluções eram realmente resultado de um produto 
defeituoso, que é a razão pela qual o grupo decidiu in-
vestigar o problema. 
Três grandes problemas foram identificados. Primei-
ro: alguns usuários não estavam familiarizados com a 
impressora ou não eram capazes de resolver seus pro-
blemas menores de impressão. Segundo, alguns dos 
vendedores não estavam alertas para como eliminar 
seus problemas menores. Terceiro, havia claramente 
algum abuso da política de devolução com “nenhuma 
pergunta” da HP.
Cartuchos de toner vazios estavam sendo enviados 
para companhias de reenchimento não autorizadas, que 
vendiam os cartuchos repreenchidos a preços reduzidos. 
Alguns cartuchos estavam sendo preenchidos mais de 
cinco vezes e estavam compreensivelmente inutilizados.
Além disso, o toner nos cartuchos preenchidos não 
estava dentro dos altos padrões de qualidade da HP. O 
grupo prosseguiu usando a sequência PDCA de soluções 
de problemas (que vocês irão aprender na UA 16) e fez 
sugestões que tornavam sua política de devoluções mais 
rigorosa, da mesma forma que melhoravam a forma 
pela qual os consumidores eram instruídos sobre como 
usar os produtos. Os resultados foram impressionantes. 
As reclamações em quase todas as áreas caíram a uma 
fração do que eram anteriormente.
A seguir o diagrama de causa e efeito que eles ge-
raram:
não objetivos gerentes de revendas
selo quebrado reenchidos
materiais
pessoas
estabelecimento 
de expectativas treinamento
vazando vazios
não “HP” instruções do produto
danificado
processos
sistemas
impressão pálida manutenção
manufatura impressoras defeituosas
linha fora da área de impressão
proteção de preçogarantia
complacênciadevolução
obsolescência estoque acima 
cartucho de toner 
“defeituoso” 
devolvido
manchado
e AgorA, José?
Na UA desta semana analisamos que independente da 
atividade produtiva, não importa quão bem gerenciadas, 
é possível haver melhoramentos.
São muitas as técnicas e ferramentas que auxiliam 
a gestão da qualidade nas organizações e não existe 
hierarquia entre elas, mas sim, aquelas que melhor 
se adaptam às necessidades específicas e pontuais de 
cada organização.
Dessa maneira, estudamos a importância das ferra-
mentas: Brainstorming e o Diagrama de causa e efeito 
para melhoria contínua, e podemos concluir que são fer-
ramentas que se complementam.
Ainda neste contexto, nossa próxima UA abordará 
as ferramentas: Lista de Verificação e Gráfico de Pare-
to, igualmente muito utilizadas em empresas no mun-
do inteiro.
Figura 2. 
Fonte: Adaptado de 
Slack et al (1996).
Gestão da Qualidade / UA 11 Brainstorming e Diagrama de Causa e Efeito 10
glossário
Ciclo PDCA: método gerencial para a promoção 
da melhoria contínua e reflete em suas qua-
tro fases (Planejamento, Execução, Verifica-
ção e Ação), a base da filosofia do melhora-
mento contínuo.
Hierarquia: níveis de autoridade na pirâmide 
organizacional.
reFerênCiAs
MARSHALL JUNIOR, I. et AL. Gestão da Qualida-
de. 9 ed. São Paulo: FGV, 2008.
PALADINI, e. P. Gestão da Qualidade: teoria e 
prática. São Paulo: Atlas, 2008.
SLACK, N. et AL. Administração da Produção. 
São Paulo: Atlas, 1996.
gestão empresarial
gestão da qualidade
Lista de Verificação e 
Gráfico de Pareto
12
ObjetivOs da Unidade de aprendizagem 
Descrever como utilizar as ferramentas da qualidade – 
Lista de Verificação e Gráfico de Pareto.
COmpetênCias 
Entender os objetivos e a aplicação das ferramentas da 
qualidade – Lista de Verificação e Gráfico de Pareto.
Habilidades 
Aplicar as ferramentas da qualidade – Lista de Verifica-
ção e Gráfico de Pareto.
gestão da qualidade
Lista de Verificação e 
Gráfico de Pareto
ApresentAção
Dando prosseguimento ao estudo das ferramentas e 
procedimentos Gestão da Qualidade iniciado na UA 13, 
estudaremos mais duas delas: Lista de Verificação e Grá-
fico de Pareto. Trata-se de ferramentas e procedimentos 
da qualidade que representam métodos estruturados 
que têm por objetivo auxiliar o planejamento e a execu-
ção do Sistema de Gestão da Qualidade, a fim de apoiar 
as ações gerenciais. Elas são ao mesmo tempo eficientes 
e simples de se aplicar como veremos nesta UA.
pArA ComeçAr
Poucas coisas levam à maioria das perdas, ou seja, poucas são 
vitais, a maioria é trivial.
Joseph Moses Juran, engenheiro de Controle de Qualidade
Pois bem, já estudamos na UA 13 algumas ferramentas e 
procedimentos da qualidade, tais como Brainstorming e 
Diagrama de Causa e Efeito. Nesta UA continuaremos 
a nossa incursão no assunto abordando Lista de Verifi-
cação e Gráfico de Pareto. 
Trata-se de ferramentas e procedimentos da qualida-
de que representam métodos estruturados que têm por 
objetivo auxiliar no planejamento e na execução do Sis-
tema de Gestão da Qualidade, potencializando as suas 
ações gerenciais. Elas são ao mesmo tempo eficientes e 
simples de se aplicar; tão simples que segue abaixo um 
artigo demonstrando isso. Boa leitura e bons estudos.
Princípio 80/20: que tal utilizá-lo na gestão do seu 
tempo?1
Você já sentiu que, ao tentar conciliar os diversos com-
promissos e pendências da sua agenda, acabou fazendo 
um esforço enorme e não teve resultado à altura?
1. Portal dos 
Administradores, 
2007.
Gestão da Qualidade / UA 12 Lista de Verificação e Gráfico de Pareto 4
Pois bem, essa sensação frustrante pode ser relacionada ao princípio 
80/20, estudo bastante antigo, mas que se adapta à realidade atual e pode 
ajudá-lo na condução do seu dia.
Muito esforço, pouco resultado
O principio 80/20 foi criado pelo economista italiano Vilfredo Pareto há 
mais de cem anos. De acordo com este estudo, existe um forte desequilí-
brio entre ações e objetivos alcançados.
A proporção, criada apenas para estabelecer uma referência, indica 
que 80% dos resultados que atingimos se relacionam a 20% dos nossos 
esforços. Se você parar para pensar, isso significa que algumas ações es-
pecíficas e estratégicas nos dão um retorno muito maior do que outras.
A dificuldade, e o “pulo do gato”, entretanto, está em identificar, em seu 
dia a dia, quais as ações que merecem sua prioridade, e que proporcio-
nam maiores resultados.
Repare que, no dia a dia,é bastante comum acabar dispensando ener-
gia e tempo em ações secundárias que “atolam” sua agenda, projetos que 
o deixam estressado, mas que nem sempre lhe garantem bom retorno. 
Observe isso com cautela e, com base nessa teoria, experimente redire-
cionar esforços.
Outras aplicações do 80/20
Observe sua carteira de clientes. Verifique quais são aqueles que respon-
dem pela maior receita.
Você pode apreciar, neste caso, mais uma aplicação do conceito 80/20: 
não é difícil sua equipe se dedicar a um cliente exigente, que demanda 
muito tempo de trabalho em função dos “detalhes” que impõe, quando 
possui uma participação mínima no faturamento da empresa.
Por outro lado, o cliente maior, que lhe garante a segurança financeira 
no fim do mês, passa praticamente anônimo, o que é um perigo: mais uma 
razão prática de que se deve dedicar foco ao que realmente interessa!
Especialistas em administração de empresas costumam utilizar o con-
ceito de Pareto para exemplificar que 80% das vendas estão relacionadas 
a 20% dos produtos; 80% dos lucros estão relacionados a 20% dos clien-
tes; 80% dos resultados são obtidos por 20% dos funcionários.
Gestão da Qualidade / UA 12 Lista de Verificação e Gráfico de Pareto 5
FundAmentos
lista de verifiCaçãO
Segundo Marshall Jr (2008), a Lista de Verificação compreende uma plani-
lha na qual são registradas as ocorrências de um determinado problema. 
Trata-se de um roteiro de verificação, obtenção e registro de dados utili-
zado rotineiramente. Para Vieira Filho (2007), a lista de verificação tem a 
função de identificar as informações da empresa em busca de encontrar 
problemas ou suas causas.
A sua aplicação vem desde a 1a Guerra Mundial pela aviação militar e, 
devido o seu sucesso, estendeu-se para a aviação civil e procedimentos 
aeronáuticos em geral. O seu uso foi intensificado na 2ª Guerra Mundial 
pela indústria bélica com resultados bastante satisfatórios. É muito utili-
zada nos dias de hoje para responder com que frequência determinados 
problemas ocorrem. 
É de suma importância que os dados registrados na Lista de Verificação 
reflitam com fidelidade a realidade dos fatos, pois eles servirão como pa-
râmetros para a tomada de decisões no sentido de sanar tais problemas. 
Mas, qual a aplicação prática de uma Lista de Verificação? Podemos 
relacionar várias utilidades de uma Lista de Verificação:
 → Proporcionar melhor entendimento de um determinado processo – 
como o processo é executado;
 → Verificar se a execução desse processo está de acordo com a sua 
especificação;
 → Prever o futuro se baseando na situação atual.
Ao estudarmos o tema Lista de Verificação podemos encontrar vários ti-
pos, cada um indicado para a finalidade a que se destina, mas todos com 
a mesma ideia básica: agrupar fatos em classes. 
No caso específico de um Sistema de Gestão da Qualidade, uma Lista 
de Verificação pode ser aplicada, por exemplo, na localização de defeitos 
de um determinado processo.
Dica
Lista ou Folha de Verificação é uma ferramenta usada para 
quantificar a freqüência com que certos eventos ocorrem num 
determinado período de tempo (MARSHALL JR, 2008, p. 109).
Gestão da Qualidade / UA 12 Lista de Verificação e Gráfico de Pareto 6
Assim, uma Lista de Verificação aplicada a um Sistema de Gestão da Qua-
lidade pode ser muito útil para identificar:
 → A localização de defeitos; 
 → As causas de defeitos e as verificações da manutenção;
 → Os motivos para as não conformidades;
 → O desempenho de operações em sequência;
 → A distribuição e o comportamento de um determinado processo.
A Tabela 1 ilustra um caso de ocorrências de reclamações de uma deter-
minada empresa. Essa Lista de Verificação facilita a coleta de dados e a 
interpretação dos resultados. Pode ser analisada de forma horizontal ou 
vertical. A segunda forma de análise ocorre na necessidade de se aferir o 
impacto do período de tempo considerado.
cateGoria das recLamações quantidade
1 Check in e check out 10
2 Limpeza não realizada 5
3 Demora na entrega de refeições 15
4 Defeitos na TV ou no ar condicionado 3
5 Problemas com o chuveiro 6
6 Defeitos no sistema telefônico 9
7 Falta de toalhas ou cobertas 10
8 Outras reclamações 20
Total 78
Muitos estudiosos chamam a atenção para o fato da Lista de Verificação 
não considerar pesos ou níveis de importância relativa entre os eventos 
listados, minimizando assim o seu potencial de análise.
Para encerrar o tema, ao planejar uma Lista de Verificação, não se es-
queça de:
 → Determinar exatamente o que será observado;
 → Definir o objetivo da coleta dos dados;
 → Definir o período e a frequência que os dados deverão ser coletados;
 → Estabelecer os responsáveis pela coleta dos dados;
 → Definir onde os dados devem ser coletados;
 → Definir o método de coleta dos dados;
Tabela 1. Lista 
de Verificação.
Fonte: Adaptado 
de Marshall Jr 
(2008, p. 109).
Gestão da Qualidade / UA 12 Lista de Verificação e Gráfico de Pareto 7
 → Formatar a Lista de Verificação no sentido de facilitar a coleta de da-
dos;
 → Simular a coleta de dados testando o preenchimento da Lista de Ve-
rificação e, caso se faça necessário, providencie as devidas correções.
 → Coletar os dados de forma consistente e real, cuidando que:
 → Os instrumentos para coleta sejam confiáveis; e
 → Os responsáveis pela coleta estejam devidamente capacitados.
gráfiCO de paretO
Antes de explicarmos o Gráfico de Pareto, vale uma rápida volta ao passa-
do para entendermos como e quando isso tudo começou. 
Vilfredo Pareto (1848-1923), economista italiano, descobriu em 1897 a 
lei denominada Princípio 80/20 ou Princípio de Pareto. O economista, com 
a sua teoria, conseguiu provar na sua época que a maior parte da renda e 
das riquezas estava em poder da minoria de pessoas, ou seja, 20% rece-
biam 80% da riqueza.
A partir de Pareto e dos contínuos estudos de outros pesquisadores ao 
longo dos tempos, ficou provado que o Princípio 80/20 tem sido de suma 
importância na análise da vida cotidiana das pessoas e na economia de 
equilíbrio entre causas e resultados. 
Como assim? Vejamos um exemplo de aplicação genérica do Princípio 
80/20:
Se uma empresa constata que apenas 20% dos seus clientes garan-
tem 80% do seu faturamento, o mais sensato é dirigir esforços para esses 
clientes no sentido de atendê-los de forma prioritária, com mais presteza 
e atenção. Essa lei pode ser aplicada também em outras funções organi-
zacionais: recursos humanos, gestão de materiais e, como não poderia 
deixar de ser, como base no programa de Controle da Qualidade Total. 
Mas, como relacionar o Princípio 80/20 ao tema ferramentas da quali-
dade? Pela construção do Gráfico de Pareto, pela identificação de proble-
mas de qualidade e pela priorização das medidas a serem tomadas no 
sentido de saná-los. Vejamos isso na prática.
Dica
O Gráfico de Pareto é um gráfico de barras construído a par-
tir de um processo de coleta de dados (em geral uma lista de 
verificação) e pode ser utilizado quando se deseja priorizar 
problemas ou causas relativas a um determinado assunto 
(MARSHALL JR, 2008, p. 109).
Gestão da Qualidade / UA 12 Lista de Verificação e Gráfico de Pareto 8
Grosso modo, o Gráfico de Pareto é um gráfico de barras que permite 
determinar quais problemas são prioritários, de acordo com Marshall 
Jr (2008). É um diagrama de barras verticais que apresenta informações 
para identificação do problema e posteriormente dar prioridade aos te-
mas (VIEIRA FILHO, 2007).
Após a coleta de dados, as barras representando as maiores quantida-
des são colocadas à esquerda do gráfico e vão decrescendo para a direita 
à medida que a quantidade de ocorrências vai diminuindo.
A seguir são descritos os passos para montar o gráfico de Pareto:
 → Determinação do tipo de perda que se deseja investigar;
 → Especificação do aspecto de interesse do tipo de perda que se deseja 
investigar;
 → Organização de uma folha de verificação com as categorias do as-
pecto que se decidiu investigar;→ Preenchimento da folha de verificação;
 → Contagem, organização das categorias por ordem decrescente 
de frequência, agrupamento daquelas que ocorreram com baixa 
frequência sob denominação “outros” e soma total;
 → Cálculo das frequências relativas, das frequências acumuladas e das 
frequências relativas acumuladas.
Conclui-se, assim, que o Gráfico de Pareto aplicado à Gestão da Qualidade 
demonstra, em termos de prioridades, em que ordem os problemas de-
vem ser resolvidos. Veja um exemplo a seguir:
Inicialmente, devemos criar uma tabela que represente a lista de não 
conformidades da linha de chapas, conforme Tabela 2.
não conformidades quantidades % % acumuLado
Riscos 58 48% 48%
Ondulações 38 32% 80%
Desalinhamentos 12 10% 90%
Amassamentos 8 7% 97%
Pinturas incorretas 4 3% 100%
Total 120 100%
Tabela 2. Lista de 
Não Conformidades 
- Linha de Chapas.
Fonte: Autores.
Gestão da Qualidade / UA 12 Lista de Verificação e Gráfico de Pareto 9
Após a elaboração da lista de não conformidades, já temos os elementos 
necessários para a construção do respectivo Gráfico de Pareto – Figura 1.
quantidades
58
riscos
38
ondulações
12
desalinhamentos
8
amassamentos
4
pinturas incorretas
48%
80%
90%
97% 100%120
100
80
60
40
20
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
acumulado 
qu
an
ti
da
de
s
gráfico de não-conformidades – linha de chapas
Pela análise da tabela e do gráfico encontramos aqueles problemas que 
representam 80% da ocorrências, são eles: riscos e ondulações. Em outras 
palavras, essas duas não-conformidades devem ser resolvidas para que o 
processo melhore em 80%! 
Fácil e prático, não é mesmo? Procure uma situação no seu dia a dia 
para aplicar o Gráfico de Pareto. Você verá que ele será muito útil.
Figura 1. 
Fonte: Autores.
antena 
pArAbóliCA
A Oitava Ferramenta da Qualidade2
Pois bem, hoje este artigo tem como título um tema mui-
to promissor, pois quem poderia pensar que as sete fer-
ramentas da Qualidade, seriam oito! Isso mesmo, pare 
um pouco e vamos avaliar a situação deste tema.
A ação humana sempre gera resultado, seja positivo 
ou negativo, porém sempre resulta em algo. Para que 
isso ocorra, esta ação sempre tem uma função destina-
da, isso mesmo, nada se faz sem ao menos ter objetivo 
firmado. Com este pensamento de melhoria em Siste-
ma de Gestão da Qualidade toda a ação corretiva nem 
sempre gera um resultado único, às vezes, dependen-
do, você terá apenas um resultado de contenção ou até 
mesmo uma ação sem resultado.
Lembre-se:
1º. Pareto é avaliar frequência com objetivo na tomada 
de decisões;
2º. Diagramas de causa-efeito utilizado para classificar;
3º. Histogramas indicador da distribuição de dados;
4º. Folhas de verificação sempre utilizada para coleta 
de dados;
5º. Gráfico de dispersão utilizada para avaliação de 
duas variáveis;
6º. Fluxograma representação esquemática de todo 
um processo;
7º. Carta de controle aplicado para acompanhamento 
durante o processo.
8º. “Você”
Responsável pela aplicação de todas as sete ferramentas 
anteriores e ainda mais a ferramenta “você” é autossufi-
ciente para aplicar e avaliar as demais, levando em conta 
que todas estas sete ferramentas são dependentes de 
ações da oitava ferramenta.
A ferramenta “você” é aplicada conforme sua capacida-
de de execução, normalmente utilizada no início de uma 
2. Zafenate Desidério.
Fonte: Qualidade 
Brasil.
aplicação de processo e no final para avaliação do mesmo 
processo. Com certeza você deve estar se perguntando, o 
porquê deste artigo voltado para esta ferramenta chama-
da “você”. Simples, “você” esta presente no chão de fábri-
ca, na Gestão e em todos os setores da empresa. 
Aplique cada dia mais “você” no seu dia a dia, isso é o 
que torna o processo de melhoria contínua um resultado 
aplicado de forma eficaz. Torne-se a 8° ferramenta da 
Qualidade em sua empresa e aplique seu conhecimento 
na execução de todas as sete ferramentas da Qualidade, 
atribua suas aplicações em algo realmente objetivo, re-
sultado disto é a efetividade das ações.
Lembre-se você não é invenção e sim uma grande cai-
xa de ideias e conhecimento.
e AgorA, José?
Nesta UA tivemos a oportunidade de conhecer mais 
duas ferramentas da qualidade.
Vamos fazer um rápido resumo sobre elas? Pois bem:
lista de verifiCaçãO
Genericamente, a Lista de Verificação refere-se a uma 
planilha na qual são registradas as ocorrências de um 
determinado problema, representada por um roteiro de 
verificação, obtenção e registro de dados utilizado roti-
neiramente, de modo a agrupá-los em classes.
Aplicada a um Sistema de Gestão de Qualidade, uma 
Lista de Verificação pode ser aplicada na localização de 
defeitos de um determinado processo. 
gráfiCO de paretO
O Gráfico de Pareto é construído a partir de um processo 
de coleta de dados e geralmente é utilizado na prioriza-
ção de problemas ou causas relativas a um determinado 
processo, ou seja, trata-se de um gráfico de barras que 
permite determinar quais problemas são prioritários.
Aplicado à Gestão da Qualidade, o gráfico de Pareto 
demonstra, em termos de prioridades, em que ordem os 
problemas devem ser resolvidos.
Além da forma sistematizada encontrada nas ferra-
mentas da qualidade, deparamo-nos com o fator hu-
mano no sentido de se criar os Círculos de Controle de 
Qualidade. Na próxima UA teremos a oportunidade de 
abordar o seu funcionamento e a sua eficácia. Até lá.
Gestão da Qualidade / UA 12 Lista de Verificação e Gráfico de Pareto 13
glossário
Bélica: concernente à guerra.
Aferir: apurar a exatidão de, conferir.
Princípio: regra ou lei exemplificada em fenô-
menos naturais, na construção ou no funcio-
namento de uma máquina ou mecanismo, na 
efetivação de um sistema.
Histograma: representação gráfica da distribui-
ção de frequências em forma de gráfico de 
barras verticais.
reFerênCiAs
MARSHALL JUNIOR, I. et AL. Gestão da Qualida-
de. 9. ed. São Paulo: FGV, 2008.
VIeIRA FILHO, G. Gestão da Qualidade Total. 
São Paulo: Ed. Alínea, 2007.
gestão empresarial
gestão da qualidade
Os CírCulOs de COntrOle 
de Qualidade
13
ObjetivOs da Unidade de aprendizagem 
Explicar como funciona os Círculos de Controle de Qua-
lidade.
COmpetênCias 
Avaliar a possibilidade dos Círculos terem a mesma efi-
cácia em empresas brasileiras.
Habilidades 
Descrever o funcionamento dos Círculos de Controle de 
Qualidade.
gestão da qualidade
Os CírCulOs de COntrOle 
de Qualidade
ApresentAção
Em algumas organizações, infelizmente, as ideias, as pro-
postas e as sugestões dos funcionários não são conhe-
cidas pela alta gerência. Isso não combina com os esfor-
ços para a melhoria contínua da qualidade. A formação 
de grupos de funcionários encorajados a pensar sobre 
qualidade é uma alternativa. Por isso, na UA de hoje va-
mos ver como funciona os CCQs, ou seja, os Círculos de 
Controle de Qualidade, metodologia desenvolvida em 
empresas japonesas que destaca o valor da participação 
dos funcionários na tomada de decisão.
pArA ComeçAr
Empresa que fabrica iPhone contrata psicólogos para 
conter suicídios
Uma fabricante de eletrônicos de Taiwan anunciou nes-
ta segunda-feira (24) que está contratando profissionais 
de saúde mental, entre eles psicólogos, para tentar con-
ter uma onda de suicídios de funcionários de suas fá-
bricas na China.
(...)
Uma ONG da China, que faz campanha pelos direitos 
dos trabalhadores, criticou a empresa por manter o que 
considerou ser “uma administração estilo militar e condi-
ções de trabalho ruins” e pediu que a empresa “inicie uma 
análise aprofundada da vida nas suas linhas de produção”.
Esta empresa de iPhone exagerou, não é?
Imagine como deve ser o clima organizacional numa 
empresa em que 11 funcionários tentam o suicídio e nove 
obtém sucesso nessa empreitada.
Enquanto isso, empresas japonesas obtém o compro-
metimento e a participação de seus funcionários. Isso 
1. adNews, 
25/05/2010.
Fonte: www.
adnews.com.br
Gestão da Qualidade / UA 13 Os Círculosde Controle de Qualidade 4
porque, um dos mais importantes objetivos dos Círculos de Controle de 
Qualidade (CCQs) é construir um local de trabalho que possibilite a satis-
fação no trabalho.
Tudo bem, você pode estar pensando: os CCQs resolvem os problemas 
da empresa, diminui os custos e aumenta o rendimento. Mas, não é so-
mente a empresa que ganha. Ganham os funcionários também.
Imagine como deve ser trabalhar em uma empresa na qual a gerência 
não só incentiva a participação como também valoriza essa participação. 
Já imaginou o que isto significa para a nossa realização pessoal?
Nesta UA vamos conhecer essa importante ferramenta da Gestão da 
Qualidade ao estilo japonês e, como se trata de uma metodologia que 
envolve a participação das pessoas, vamos discutir esse aspecto em re-
lação à cultura organizacional brasileira, que pelo menos não é dada ao 
suicídio, não é?
1. a Origem dOs CírCUlOs de COntrOle de QUalidade (CCQs)
Garvin (1992) nos conta que por volta de 1957, os engenheiros japoneses 
da JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers) escreveram um rela-
tório com as seguintes observações: a alta administração não tem conta-
to com funcionários além do nível dos encarregados; a comunicação as-
cendente é muito pobre. Ideias, propostas e sugestões não são relatadas 
para a alta gerência.
Após muitas discussões, em 1962 foram propostas as seguintes metas:
 → Facilitar a educação, o treinamento e a propagação de técnicas de 
controle de qualidade;
 → Encorajar todos os funcionários, inclusive operários, a fazer assina-
tura de revistas na área da qualidade;
 → Organizar um grupo coordenado por um encarregado e composto por 
seus subordinados e encorajá-los a estudar o controle de qualidade.
Assim surgiram os CCQs. Para participar destes círculos, pequenas equipes 
voluntárias de trabalhadores eram convidadas formalmente a partir de en-
tão para discutir a melhoria da qualidade e a elevação da produtividade.
Quem visitasse o Japão nessa época se encantava com o que via e não 
imagina que estes círculos pudessem funcionar em empresas ocidentais. 
No entanto, uma empresa norte americana, já em 1974, ao copiar essa 
forma de trabalho, conseguiu colher bons resultados.
Há vários autores, entre eles Juran, que acreditam que a contribuição 
dos círculos é muito pequena, em torno de 15% dos problemas de uma 
fábrica. O resto somente a gerência é capaz de resolver.
Gestão da Qualidade / UA 13 Os Círculos de Controle de Qualidade 5
A importância dos círculos, dizem eles, estaria em seu papel histórico 
como instrumento de conscientização necessária aos trabalhadores em re-
lação aos conceitos e técnicas do controle de qualidade na década de 1960.
Atenção
CCQs são formados por um pequeno grupo voluntário de 
funcionários pertencentes ou não à mesma área de trabalho, 
treinados da mesma maneira, com compreensão da mesma 
filosofia e os mesmos objetivos, a fim de melhorar o de-
sempenho, reduzir os custos, aumentar a eficiência, espe-
cialmente no que se refere à qualidade dos seus produtos 
ou de seu trabalho.
Hoje, de acordo com Garvin (1992), os círculos estão amplamente difun-
didos no Japão. Lá os funcionários são treinados em técnicas estatísticas 
como: gráficos de Pareto, diagrama de causa e efeito, estratificação, fo-
lhas de verificação, histogramas, diagramas de dispersão e gráficos de 
controle. Grupos de cinco a dez empregados com essas habilidades em 
estatística são recompensados com prêmios, publicidade e distinções não 
financeiras para melhorar processos e produtos. O objetivo dos CCQs é a 
construção de um bom ambiente de trabalho que proporcione a vontade 
de participar e de criar.
2. a metOdOlOgia dOs CCQs
De acordo com Juran (2009), os círculos são constituídos de funcionários 
voluntários que recebem treinamento para a solução de problemas rela-
cionados ao trabalho.
Sua utilização em empresas japonesas mostra que a maioria dos traba-
lhadores de lá possui educação, conhecimento do trabalho e criatividade 
para poder contribuir para o planejamento da qualidade, desde que a 
gerência lhes dê oportunidade.
São providenciados facilitadores (treinadores) para acompanhar as 
equipes.
A atividade dos círculos se dá durante o horário normal. Essas reuniões 
costumam durar no máximo 1 hora e se repetem com uma frequência se-
manal ou quinzenal, devendo ser cuidadosamente planejadas. E as reco-
mendações da equipe precisam ser aceitas pela gerência antes de serem 
implementadas.
Gestão da Qualidade / UA 13 Os Círculos de Controle de Qualidade 6
Atenção
O TQC (Controle da Qualidade Total), na abordagem japone-
sa, é a conjugação de métodos gerenciais que são difundi-
dos a todas as pessoas da empresa como o desenvolvimento 
de um clima que conduza à emoção pelo trabalho (CAMPOS, 
1992, p. 149).
3. CCQs é Um prOgrama para a melHOria da QUalidade?
Para as empresas ocidentais sim. 
Quando encarado como um programa para melhoria de processos e 
produtos, seus objetivos são:
 → Aumentar a motivação e autorrealização dos funcionários, através 
da oportunidade de participação na solução dos problemas da em-
presa; 
 → Concorrer para a formação de uma mentalidade de qualidade ao 
disseminar a filosofia de autocontrole e prevenção de falhas; 
 → Garantir a qualidade do produto; 
 → Obter novas ideias; 
 → Aumentar a produtividade do trabalho; 
 → Reduzir custos e diminuir perdas; 
 → Melhorar a comunicação e o relacionamento humano, tanto no sen-
tido horizontal quanto vertical.
E como benefícios para os funcionários, de acordo com Vieira Filho (2007), 
entre outros temos:
 → Aprendem a trabalhar em equipe;
 → Permite o autodesenvolvimento e a autoconfiança;
 → Aumenta a satisfação com o trabalho.
Para a empresa temos:
 → Melhoria da qualidade do produto e do processo;
 → Aumento da produtividade e redução de custos;
 → Melhoria do ambiente de trabalho.
Não obstante, podemos pensar: os CCQs só trazem benefícios?
Gestão da Qualidade / UA 13 Os Círculos de Controle de Qualidade 7
4. interesses investidOs
Juran (2009) explica que cada um dos atores organizacionais pode ter inte-
resses frustrados e, assim, serem possíveis focos de resistência à implan-
tação dos CCQs.
 → Os gerentes ficam preocupados com a “perda” de poder e com o 
tempo “gasto” pelos funcionários discutindo ao invés de produzir. 
Este é o caso do gerente brasileiro, como vimos na UA 5;
 → Os assessores (especialistas) enfrentam concorrência com os fun-
cionários dos CCQs em planejamento e análise e, perdem assim a 
chance de ganhar sua remuneração;
 → Os sindicatos temem a perda de influência, já que os funcionários 
passam a ser mais leais à empresa;
 → Os funcionários temem a perda do emprego pela não adaptação a 
essa nova atividade. Além disso, Juran (2009) relata o caso de uma 
sugestão dada em uma determinada empresa que eliminou um pos-
to de trabalho. Para a empresa resultou em redução de custos, para 
o funcionário lhe custou o emprego.
No entanto, os benefícios superam essas “desvantagens”.
5. OUtrOs prOgramas de envOlvimentO dOs fUnCiOnáriOs
Schomberger (1992) afirma que quando uma empresa inicia um novo pro-
grama interno, há sempre alguém para dizer: “Já tentamos isso antes, só 
que tinha o nome de...”.
Isto acontece também com os Círculos de Controle da Qualidade, por 
isso vale lembrar alguns desses programas para não confundir com os 
círculos.
 → Zero defeitos: este programa se assemelha aos círculos porque são 
os trabalhadores que geram ideias para a eliminação das causas dos 
erros. No entanto, essa atividade não prevê a discussão em grupo, 
as sugestões são dadas individualmente.
 → Sugestões de funcionários: aqui também as sugestões provêm de 
pessoas individualmente, além de conceder prêmios em dinheiro, 
procedimento que está ausente nos círculos.
 → Qualidade de vida no trabalho: este programa, desenvolvido na 
General Motors, apresenta objetivos amplos para promover a moti-
vação e fortalecer o moral, mas somente às vezes chegamtambém 
a abranger os métodos de trabalho, a qualidade e o projeto dos pro-
dutos, que são objetos de discussão dos círculos.
Gestão da Qualidade / UA 13 Os Círculos de Controle de Qualidade 8
 → Engenharia de valor: a análise de valor, criada na General Electric 
em 1947, é um processo pelo qual se analisam os projetos dos pro-
dutos a fim de aumentar seu valor para o cliente e reduzir os custos 
para a empresa. A grande diferença deste programa com os círculos 
está na ampla participação de especialistas e muito pouca participa-
ção dos funcionários.
É a simplicidade dos círculos nos quais trabalhadores auxiliam os geren-
tes de linha a aprimorar o processo que reside a sua singularidade.
DicA
As empresas não precisam de uma série de programas de 
aperfeiçoamento coordenados ou dirigidos por especialistas 
de gabinete: os gerentes da produção e os trabalhadores 
podem aperfeiçoar-se sozinhos.
Finalmente, destacamos que os CCQs, tão disseminados em empresas do 
Japão, para eles não constituem um programa; o programa é o controle 
da qualidade total. Os círculos constituem-se num meio para o alcance da 
qualidade total, juntamente com as ferramentas da qualidade como os 
diagramas de Ishikawa, lista de verificação e diagrama de Pareto.
antena 
pArAbóliCA
Como realizar reuniões eficazes2
Tanto você e eu, que já participamos de algumas reuni-
ões, sabemos que, na maioria das vezes, elas não costu-
mam produzir o efeito desejado, deixando nos partici-
pantes a sensação de que a vida, de fato, não passa de 
um espaço aborrecido entre as refeições, no caso, entre 
um coffe-break e outro. Isso sem falar no tempo perdi-
do, nas ameaças veladas e no sono. Por isso, resolvi pen-
sar em algumas dicas para quem ainda pretende marcar 
uma reunião com os subordinados. Vamos a elas? 
Primeiro, verifique se a reunião é mesmo imprescindí-
vel. Lembre-se que há outras formas, bem mais criativas e 
menos traumáticas, para resolver problemas na empresa, 
tais como: conversas individuais, troca de e-mails ou, em 
penúltimo caso, o clássico “finja-que-nada-está-aconte-
cendo-e-que-o-problema-acaba-se-resolvendo-sozinho”.
Verifique, também, se a reunião não está sendo mar-
cada porque algum gerente da empresa precisa encon-
trar um problema urgente para resolver. No caso, qual-
quer problema, pois se sabe que uma empresa sem 
problemas é uma empresa sem gerentes! 
Mas se você precisa mesmo marcar uma reunião, por-
que tem um problema difícil e que só pode ser resolvido 
em grupo, então você precisará de uma pauta. Pauta é 
aquela relação de assuntos que você deveria abordar du-
rante a reunião, mas que já sabe que isso é impossível 
de ser feito. E não se preocupe com o fato de você não 
ter conseguido terminar uma reunião antes do horário 
previsto. Preocupe-se com o fato de você, que diabo, ter 
conseguido terminar a reunião antes do horário previs-
to. Nesse caso, você corre o risco de ficar desmoralizado 
perante os subordinados, os quais já separaram todo o 
período da manhã, da tarde ou ambos para a reunião e 
agora devem voltar para o trabalho, sem a menor ideia do 
que farão para matar o restante do tempo. 
2. Gilberto de Moraes.
Fonte: RH.com
Prepare um farto “coffe-Break”. Algo que seja inesque-
cível e que, realmente, impressione o pessoal, a ponto 
de fazê-los carregar as sobras para comer durante o ex-
pediente ou levar para casa. 
Não menospreze a inteligência de seus subordinados, 
achando que eles irão à sua reunião só porque, assim 
como você, também, concordam que existem problemas 
urgentes para resolver e que o “Team-Work” e o “Brains-
torming”, são ferramentas revolucionárias para incenti-
var a criatividade em grupo. E, por favor, não se esqueça 
de levar aquele vídeo bem-humorado ou de preparar 
qualquer outra bobagem, capaz de fazer com que o tem-
po passe mais depressa, tirando você do foco das aten-
ções durante todo tempo. 
Durante a reunião, deixe que os subordinados falem à 
vontade. Estimule o comportamento, fazendo que “sim” 
com a cabeça durante todo tempo. Utilize o velho lema 
dos estagiários: orelhas bem abertas e a boca bem fecha-
da! E não se esqueça de sorrir. Uma técnica interessante 
é pensar em algo agradável enquanto você está ouvindo. 
Morda os lábios de vez em quando, num claro sinal de 
que você está realmente sensibilizado com aquilo que es-
tão lhe dizendo. Se preferir, arrisque algumas promessas. 
Fique tranquilo, porque tudo que se promete em grupo é 
para ser resolvido em grupo. Portanto, não existe a me-
nor chance de ser realizado! 
No fim, resista à tentação de pedir para que os subor-
dinados façam um balanço da reunião, o chamado fee-
dback. Aquele exercício de sadomasoquismo, durante o 
qual as pessoas ficam dizendo sempre a mesma coisa 
uma depois da outra, até que o último, sem palavras, diz 
não ter mais palavras, porque todos já disseram tudo 
aquilo que ele tinha planejado dizer. 
Depois, agradeça a todos e não perca a chance de fir-
mar um forte compromisso com o futuro, conseguindo o 
comprometimento de todos para as próximas reuniões. 
Comece pelos subalternos que, por motivo de for-
ça maior, deixaram de comparecer à reunião. Aproveite 
para falar um pouco sobre as vantagens da boa adminis-
tração do tempo, acrescentando que a empresa sempre 
precisará de gente comprometida com o grupo e com os 
problemas estruturais da organização. E depois de um 
breve silêncio, durante o qual você olhará bem no fun-
do dos olhos do seu pessoal, ressuscite um pouco aque-
las ideias ultrapassadas sobre reengenharia, downsizing, 
rightsizing etc., dizendo que os velhos tempos parecem 
estar voltando e que sempre é preciso ter em mente que 
a única certeza que devemos cultivar é a certeza da mu-
dança. 
Porém, se nem assim você conseguir ser eficaz numa 
reunião, aí, meu amigo, não tem mais jeito: você deve ser 
uma dessas pessoas que nasceram para trabalhar!
e AgorA, José?
Vimos nesta UA que os Círculos de Controle de Qualida-
de surgiram dentro de empresas japonesas, por volta de 
1962, como alternativa para a solução de diversos pro-
blemas como a falha de comunicação entre superiores e 
subordinados; falta de ideias e sugestões para a melho-
ria de processos e produtos.
As empresas ocidentais veem os CCQs como pro-
gramas de qualidade a ser implantado. No entanto, no 
Japão eles não são encarados como programas, sim-
plesmente foi uma solução que combinou com o estilo 
japonês de ser.
A metodologia dos CCQs inclui a reunião de pequenos 
grupos de funcionários voluntários que se reúnem uma 
vez a cada semana ou quinzena para se dedicarem a dis-
cutir problemas que ocorreram ou que podem ocorrer 
no processo produtivo ou no produto. Esses funcioná-
rios devem estar devidamente treinados para utilizar as 
mais importantes ferramentas estatísticas para a melho-
ria da qualidade. 
Nas próximas UAs, você terá a oportunidade de 
aprender outras ferramentas e procedimentos da qua-
lidade. Por enquanto, na próxima UA você vai conhecer 
duas metodologias de gestão da qualidade que são os 
ciclos PDCA e o Plano de ação 5W2H.
Gestão da Qualidade / UA 13 Os Círculos de Controle de Qualidade 12
glossário
Assessor: pessoa que tem como função pro-
fissional auxiliar um cargo superior nas suas 
funções. Trata-se de um especialista, que em 
grandes empresas, é muito bem remunerado. 
JUSE: Union of Japanese Scientists and Engine-
ers, grupo japonês de pesquisa do controle 
da qualidade.
Programa de qualidade: são ações internas 
da organização para o aumento da produti-
vidade e melhoria da qualidade. Direcionam 
o seu foco para o lado humano das organi-
zações e prevê o claro comprometimento da 
alta administração.
referênCiAs
CAMPOS, V. F. TQC: Controle Qualidade Total 
(no estilo japonês). Belo Horizonte: Funda-
ção Christiano Ottoni, Escola da Engenharia 
da UFMG,1992.
GARVIN, D. A. Gerenciando a qualidade: a vi-
são estratégica e competitiva. Rio de Ja-
neiro: Qualitymark, 1992.
JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto:no-
vos passos para o planejamento da qua-
lidade em produtos e serviços. São Paulo: 
Cengage Learning, 2009.
SCHONBERGER, R. J. Técnicas industriais japo-
nesas: nove lições ocultas sobre a sim-
plicidade. 4. Ed. São Paulo: Pioneira, 1992.
VIEIRA FILHO, G. Gestão da Qualidade Total: 
uma abordagem prática. São Paulo: Alí-
nea, 2007.
gestão empresarial
gestão da qualidade
CiClo PDCA e PlAno 
De Ação 5W2H
14
ObjetivOs da Unidade de aprendizagem 
Descrever como utilizar as ferramentas da qualidade – 
Ciclo PDCA e Plano de Ação 5W2H.
COmpetênCias 
Entender os objetivos e a aplicação das ferramentas da 
qualidade – Ciclo PDCA e Plano de Ação 5W2H.
Habilidades 
Aplicar as ferramentas da qualidade – Ciclo PDCA e Plano 
de Ação 5W2H.
gestão da qualidade
CiClo PDCA e PlAno 
De Ação 5W2H
ApresentAção
Ao longo deste estudo sobre Gestão da Qualidade vimos 
que é por meio das diversas iniciativas de aprimoramen-
to e controle de processos e de melhoria contínua de 
produtos e serviços que uma organização atinge a exce-
lência. Essa busca constante é muito bem retratada na 
frase de Aristóteles: “Nós somos o que fazemos repeti-
das vezes, repetidamente. A excelência, portanto, não 
é um feito, mas um hábito”. Nesta UA prosseguiremos 
com o estudo das ferramentas da qualidade, agora co-
nhecendo o Ciclo PDCA e o Plano de Ação 5W2H.
pArA ComeçAr
“Nós somos o que fazemos repetidas vezes, repetidamente. A ex-
celência, portanto, não é um feito, mas um hábito.” 
Aristóteles, filósofo grego
Olá!!! É por meio das diversas iniciativas de aprimora-
mento e controle de processos e de melhoria contínua 
de produtos e serviços que uma organização atinge a 
excelência. Essa busca constante é muito bem retratada 
na frase de Aristóteles. Dê uma espiadinha na notícia a 
seguir:
Anatel propõe mudanças na avaliação da qualidade 
da telefonia fixa1
Brasília – A Agência Nacional de Telecomunicações (Ana-
tel) informou hoje que irá discutir, em consulta pública, 
a adoção de novos métodos para medir a qualidade da 
telefonia fixa (STFC). A agência informou que, se apro-
vada a proposta, o descumprimento dos indicadores de 
qualidade pode sujeitar as prestadoras a sanções. 
A realização de consulta pública foi aprovada hoje du-
rante a reunião do conselho diretor do órgão. O texto 
1. O Globo.
Gestão da Qualidade / UA 14 Ciclo PDCA e Plano de Ação 5W2H 4
trata da proposta de Regulamento de Gestão da Qualidade das Prestado-
ras do Serviço Telefônico Fixo Comutado (RGQ-STFC), que permanecerá 
disponível ao público por dez dias e será discutido ainda em audiência 
pública em Brasília, a ser agendada. 
A análise do desempenho das prestadoras de telefonia fixa se dará 
pelo Indicador de Desempenho no Atendimento (IDA) e pelo Índice Com-
parativo. Com base nestes indicadores, a Anatel poderá convocar as em-
presas para apresentarem relatório de ações com o objetivo de atender 
às obrigações previstas no novo regulamento e corrigir deficiências. 
A Anatel informou ainda que, além de aperfeiçoar os mecanismos de 
acompanhamento e aferição dos níveis de qualidade no STFC, o novo re-
gulamento pode harmonizar a proposta à regulamentação de qualidade 
de outros serviços de telecomunicações, como a da telefonia móvel (SMP). 
Estudamos nas últimas UAs sobre as diversas ferramentas da qualidade. 
E é em situações como a relatada no artigo do Jornal o Globo que as fer-
ramentas da qualidade podem ser empregadas. Nesta UA abordaremos 
mais duas: o Ciclo PDCA e Plano de Ação 5W2H.
Vejamos, então, do que se trata. Uma boa semana para você!
FundAmentos
“Dando continuidade da apresentação das ferramentas da qualidade, é importante 
destacar que a metodologia da Qualidade Total emprega métodos, visando à melhoria 
contínua dos produtos e serviços” (PALADINI, 2008).
Então, vamos conhecer mais um deles.
CiClO pdCa
PDCA é a sigla dos termos em inglês: Plan (planejar), Do (executar), Check 
(verificar) e Act (agir). 
O ciclo PDCA foi idealizado na década de 20 por Walter A. Shewarth, e 
em 1950, passou a ser conhecido como o ciclo de Deming, em tributo ao 
“guru” da qualidade, William E. Deming, que publicou e aplicou o método. 
O PDCA é mais uma definição para os estudiosos do difícil processo de 
planejar (PALADINI, 2008).
Gestão da Qualidade / UA 14 Ciclo PDCA e Plano de Ação 5W2H 5
O ciclo PDCA se propõe a tornar mais claros e ágeis os processos de 
gestão de uma maneira geral e, em nosso caso específico, a Gestão da 
Qualidade. É divido em quatro estágios: 
 → Plan – planejamento: no qual é realizado o exame do método atual 
ou da área-problema estudada. Atividades como coleta e análise de 
dados são desenvolvidas a fim de formular um plano de ação que 
melhore o seu desempenho;
 → Do – execução: no qual é implementado o plano de ação elaborado 
na fase anterior – planejamento;
 → Check – verificação: no qual é realizado o monitoramento e a ava-
liar da implementação, ou seja, é verificado se foi alcançado o me-
lhoramento de desempenho esperado;
 → Act – ação: no qual se processa a consolidação ou a padronização 
da mudança, caso esta tenha sido bem-sucedida. Caso contrário, as 
“lições aprendidas” do insucesso são formalizadas e servirão de sub-
sídios para o início de um novo Ciclo PDCA.
Atenção
O Ciclo PDCA é um método gerencial composto por quatro 
estágios. Praticando-os de forma cíclica e ininterrupta, ob-
tém-se a melhoria contínua e sistemática na organização, 
consolidando a padronização de práticas.
O Ciclo PDCA se apresenta como uma valiosa ferramenta que pode ser 
aplicada de uma forma geral nas organizações e, sobretudo nos Sistemas 
de Gestão da Qualidade. A sua aplicação se dá de forma cíclica iniciando-
-se pelo planejamento. Logo em seguida se executa as ações planejadas, 
processa-se a verificação da execução no sentido de se avaliar o planejado 
X executado e, havendo qualquer desvio, medidas corretivas são tomadas 
e inicia-se um novo ciclo a fim de eliminar ou, ao menos, mitigar os defei-
tos do produto ou serviço, resultando na filosofia de melhoria contínua. 
Este ciclo constante é representado na Figura 16.1, a qual demonstra a 
trajetória da melhoria contínua ao longo do tempo.
Gestão da Qualidade / UA 14 Ciclo PDCA e Plano de Ação 5W2H 6
 
trajetória da 
melhoria contínua
d
es
em
pe
n
h
o
Planejar – coletar 
e analisar dados
Executar – implementar 
o plano de melhoria
Verificar – mensurar 
e validar resultados
Agir – padronizar 
e aprender lições
Marshall Júnior (2008) lembra que Deming chamou a atenção para a im-
portância da participação das pessoas no sentido de trabalharem juntas 
na compreensão mútua e na aplicação dos 14 princípios estudados na 
UA 3. Se assim não for, seguirão em diversas direções e, mesmo que bem 
intencionadas, estarão mal orientadas.
Outro ponto considerado pelo autor, de vital importância na implanta-
ção das práticas de melhoria contínua e na cultura de padronização pela 
organização, é a permanente insatisfação da alta administração com rela-
ção ao desempenho organizacional do passado. Ele explica que somente 
assim os colaboradores e a direção conduzirão esforços permanentes no 
sentido de se buscar a excelência.
planO de açãO 5W2H
Outra ferramenta da qualidade bastante empregada nos Sistemas de 
Gestão da Qualidade é o Plano de Ação 5W2H. Pois é, mais uma “sopa de 
letrinhas”... 5W2H a sigla dos termos em inglês What (o que), Who (quem), 
When (quando), Why (por que), How (como) e How much (custos).
O Plano de Ação 5W2H é empregado na elaboração de planos de ação 
e no mapeamento e padronização de processos. As suas duas grandes 
virtudes são o fácil entendimento e utilização na definição de responsa-
bilidades, métodos, prazos, objetivos e recursos associados (MARSHALL 
JÚNIOR, 2008).
Seguem abaixo os passos para a elaboração de um Plano de Ação 
5W2H:
1. Definição, de forma clara, qual será o problema a ser analisado;
2. Elaboração de um brainstorming a fim de identificar as causas do 
problema;
Figura1. Ciclo PDCA 
e a filosofia da 
melhoria contínua.
Fonte: Adaptado 
de Slack, Chambers 
e Johnston 
(2002, p.606).
Gestão da Qualidade / UA 14 Ciclo PDCA e Plano de Ação 5W2H 7
3. Eliminação, após uma análise criteriosa, as causas que não têm qual-
quer relação com o problema;
4. Separação das causas em relação a cada uma das suas classificações 
identificadas – ver UA 13 – Diagrama de Causa e Efeito;
5. Elaboração do Diagrama de Causa e Efeito;
6. Marcação da causa ou das causas principais com um círculo vermelho;
7. Elaboração do Plano de Ação 5W2H no sentido de se eliminar o pro-
blema;
8. Acompanhamento a fim garantir a implementação das ações defi-
nidas.
Atenção
O Plano de Ação 5W2H é uma técnica para identificar e plane-
jar ações no sentido de se estruturar plano de ação ou auxiliar 
na análise e no conhecimento de determinado problema.
A Tabela 1 apresenta um exemplo de um Plano de Ação 5W2H.
setor Serviços de Apoio e Logística responsável João
objetivo Reduzir custos internos de geração de fotocópias em 30%
o quê
(what)
quem
(who)
quando
(when)
onde
(where)
por quê
(why)
como
(how)
custos
(how much)
Reavaliação 
de contratos e 
negociação com 
fornecedores
Joana Até 15/04
Em nossa 
empresa e nos 
fornecedores
Há suspeitas 
das cláusulas 
de desconto 
por volume 
não estarem 
compatíveis com 
o mercado.
Comparação 
com outros 
contratos 
(mercado) e 
pesquisa junto 
a fornecedores 
alternativos.
Remuneração 
de 100 horas 
de técnicos 
+ R$ 2.000 
em despesas 
diversas.
Estabelecimento 
de maior rigor 
nas autorizações
Paulo Até 10/05
Nos 
departamentos 
e cargos com 
poder de 
autorização
Há muitas cópias 
particulares 
e também 
documentos 
que poderiam 
circular por email.
Conversas com 
as chefias e 
responsáveis 
pela análise 
de fluxos e 
tarefas.
Remuneração 
de 150 horas 
de técnicos.
Centralização 
dos serviços Carlos Até 25/06
Na 
Administração 
Central
Para facilitar a 
implementação 
de controles.
Realocação das 
máquinas e 
colaboradores 
do setor.
Remuneração 
de 120 horas de 
técnicos + R$ 
5.000 em obras 
e mudança.
Assim, pudemos estudar nestas últimas UAs que as ferramentas da 
qualidade são aplicadas à coleta, à organização e à análise de dados e 
Tabela 1. Plano 
de Ação 5W2H.
Fonte: Marshall 
Júnior (2008, p. 113).
Gestão da Qualidade / UA 14 Ciclo PDCA e Plano de Ação 5W2H 8
informações sobre processos organizacionais de uma forma geral. Com 
relação aos Sistemas de Qualidade especificamente, podemos utilizar os 
resultados da sua análise para identificar e eliminar as causas dos diver-
sos problemas no sentido de promover a melhoria contínua.
antena 
pArAbóliCA
O Ciclo PDCA na Gestão de sua Carreira2
Planejar sua carreira nada mais é do que exercer os co-
nhecimentos do processo administrativo, tão utilizados 
na administração, em uma escala individualizada. 
Estes quatro momentos da administração ou da ges-
tão – planejar, organizar, liderar e controlar – são conhe-
cidos como Ciclo PDCA, sigla que em inglês significa Plan 
(planejar), Do (fazer), Check (checar ou controlar) e Act 
(agir sobre os erros e corrigi-los). É chamado de ciclo, 
pois se pressupõe que depois de corrigir os erros, o pro-
cesso se inicia novamente com um novo planejamento.
Já discutimos nesta coluna o processo de planejamen-
to, ou seja, de determinação de sonhos, transformação 
destes sonhos em objetivos e a criação de planos de ação 
para se alcançar estes objetivos. Por isso, vamos logo aos 
outros passos.
Organizar é o processo de analisar os recursos dispo-
níveis, sejam eles financeiros, de tempo, de conhecimen-
to ou de relacionamentos, e a partir deles, determinar 
como os objetivos e os planos de ação serão desenvol-
vidos.
Para realizar uma boa organização, você precisa utili-
zar diversas competências. Estão envolvidos no processo 
de organização funções como determinação de que ativi-
dades (cursos, treinamentos, trabalhos voluntários etc.) 
são necessárias para que os seus objetivos profissionais 
sejam alcançados; desenvolvimento de relacionamentos 
que possam ajudá-lo em seu trajeto; coordenação dos 
esforços de outras pessoas (familiares, amigos, colegas 
de trabalho, subordinados, etc.) que o ajudarão a cons-
truir sua carreira; capacidade de delegação; e capacida-
de de análise.
O terceiro momento do ciclo PDCA é o fazer ou dirigir. 
Planejar e organizar são processos mais abstratos. Não 
são mais do que sonhos, informações e planos coloca-
dos no papel. Já executar, ou fazer é algo real e concreto: 
é a colocação em prática de tudo que foi planejado. E é 
2. Fabiano Caxito.
Fonte: UNICLI.
ai que está a grande diferença dos profissionais de su-
cesso. Eles planejam e organizam. Mas principalmente 
fazem. Deixam o discurso e partem para a ação.
Você deve conhecer diversas pessoas que, entra ano 
sai ano, dizem que vão estudar, que vão parar de fumar, 
que vão trocar de emprego e outras promessas tão típi-
cas. E deve conhecer também aquelas pessoas que re-
clamam da vida, do emprego, do chefe, do salário, mas 
nunca tomam uma atitude para mudar. Dez anos depois 
você se encontra com estas pessoas e elas estão no mes-
mo lugar que sempre estiveram. E reclamando das mes-
mas coisas. E ainda dizem “foi Deus que quis assim”, ou 
“Deus não me deu oportunidade”. Espero que você não 
seja uma destas pessoas!
Atitude é Potência
Atitude é a característica que diferencia os bem-sucedi-
dos. Atitude, em sua acepção mais comum e direta, pode 
ser definida como o modo de se portar, a conduta. Mas 
também podemos defini-la como o conjunto de valores 
e crenças a respeito de determinado assunto. Nossas ati-
tudes são escolhas que fizemos. Mas atitude sozinha não 
vai garantir que você se transforme em um profissional 
bem-sucedido. Os passos e processos do ciclo PDCA são 
interligados. Uma boa atitude só fará a diferença se você 
tiver um bom plano de carreira e conseguir organizar os 
recursos de que dispõe. E principalmente, se souber de-
finir e medir os seus resultados, ou seja, se souber con-
trolar.
Controlar é uma das principais atividades exercidas 
pelos gerentes em suas atividades diárias. Mas é incrível 
como muitos destes gerentes não controlam suas pró-
prias carreiras.
 → Medir o desempenho e os resultados obtidos e 
compará-los às metas estipuladas;
 → Executar ações corretivas.
Caso os desvios de rota identificados sejam pequenos, 
empecilhos ou problemas que possam ser contornados, 
você precisará de disciplina para continuar seguindo seu 
plano, apesar dos percalços. Mas, se o os desvios forem 
grandes, se o mercado mudou, outras variáveis que não 
são de seu controle sofreram alterações, você precisar 
ser flexível para determinar um novo caminho.
Por que, como o próprio nome diz, o processo de ges-
tão é um ciclo. O que significa que está na hora de co-
meçar tudo de novo: um novo planejamento, uma nova 
organização, nova execução e novos controles.
Pois só assim você alcançará seus sonhos.
e AgorA, José?
Nesta UA encerramos o ciclo de estudos sobre as ferra-
mentas da qualidade. As duas últimas foram:
CiClO pdCa
PDCA é a sigla dos termos em inglês: Plan (planejar), Do 
(executar), Check (verificar) e Act (agir). Este método ge-
rencial deve ser praticado de forma cíclica e ininterrupta 
a fim de se obter a melhoria contínua e sistemática na 
organização, consolidando a padronização de práticas. 
Apresenta-se como uma valiosa ferramenta que pode 
ser aplicada de uma forma geral nas organizações e, so-
bretudo nos Sistemas de Gestão da Qualidade.
planO de açãO 5W2H
O Plano de Ação 5W2H é uma técnica que permite a 
identificação e o planejamento de ações a fim de se es-
truturar um plano de ação ou auxiliar na análise e no 
conhecimento de determinado problema. O seu fácil en-
tendimento e utilização permite uma clara definição de 
responsabilidades, métodos, prazos, objetivos e recur-
sos associados.
Assim, ao estudarmos as ferramentas da qualidade, 
os seus objetivos e aplicação, tenhaa certeza que você 
aluno está apto a aplicá-las. A próxima UA dará prosse-
guimento ao estudo da qualidade abordando o Progra-
ma 5S de melhoria da qualidade, os seus conceitos e o 
processo de sua implantação. Até lá.
Gestão da Qualidade / UA 14 Ciclo PDCA e Plano de Ação 5W2H 12
glossário
Mitigar: aliviar, suavizar.
reFerênCiAs
MARSHALL JUNIOR., I., et AL. Gestão da Quali-
dade. 9.ed. São Paulo: FGV, 2008.
O GLOBO. ANATEL propõe mudanças na ava-
liação da qualidade da telefonia fixa. 
Disponível em: http://oglobo.globo.com/
pais/mat/2011/03/31/anatel-propoe-
mudancas-na-avaliacao-da-qualidade-da-
telefonia-fixa-924135025.asp. Acesso em 
set. 2012.
PALADINI, e. P. Gestão da Qualidade. São Pau-
lo: Atlas, 2008.
SLACK, N.; CHAMBeRS, S. JOHNStON, R. Adminis-
tração da Produção, 2.ed. São Paulo: Atlas, 
2002.
http://oglobo.globo.com/pais/mat/2011/03/31/anatel-propoe-mudancas-na-avaliacao-da-qualidade-da-telefonia-fixa-924135025.asp
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gestão empresarial
gestão da qualidade
O PrOgrama 5 S
15
ObjetivOs da Unidade de aprendizagem 
Apresentar o Programa 5S de melhoria da qualidade.
COmpetênCias 
Entender as cinco iniciativas que sustentam o pro-
grama 5S.
Habilidades 
Compreender o processo de implantação do pro-
grama 5S.
gestão da qualidade
O PrOgrama 5 S
ApresentAção
A Gestão da Qualidade Total coloca considerável ênfase 
no papel e nas responsabilidades de cada funcionário 
em influenciar a qualidade. Investir na melhoria de suas 
atividades e de seus locais de trabalho significa melhorar 
o desempenho geral da organização. Uma estratégia de 
amplo uso para essa finalidade é o Programa 5S, que tem 
como objetivo principal promover a alteração do compor-
tamento das pessoas, para proporcionar total reorgani-
zação da empresa. Portanto, o objetivo desta UA consiste 
em estudar e entender a importância do Programa 5S.
pArA ComeçAr
Você já perdeu um tempo precioso procurando algo im-
portante e não conseguiu encontrar no momento que 
precisava? 
A cena é clássica na maioria das casas de nós mortais. 
De manhã, você atrasado para ir ao trabalho ou à esco-
la, perde preciosos 15 minutos procurando uma peça de 
roupa, as chaves do carro, o celular ou aquele papelzi-
nho que você anotou o telefone de uma pessoa com a 
qual você combinou de ligar.
Você já parou para pensar que quem gasta 15 minu-
tos ao dia procurando coisas e ganha R$ 20,00 por hora, 
perde mais de R$ 150,00 por mês ou R$ 1.800,00 por ano 
com a desorganização. 
Falta de organização é sinônimo de desperdício, ou 
melhor, “prejuízo”. 
E uma empresa, quanto gasta com a desorganização 
de seus colaboradores? 
Bem, esta é uma questão difícil de responder, pois de-
pende de uma série de fatores, mas é fato que a desor-
ganização é uma das principais causas do desperdício de 
tempo e dinheiro e, consequentemente, de produtivida-
de e competitividade.
Gestão da Qualidade / UA 15 O Programa 5 S 4
O 5S é o programa da Qualidade Total que trata da arrumação, da or-
dem, da limpeza, do asseio e da autodisciplina dos colaboradores de uma 
organização.
Este programa tem como objetivo principal promover a alteração do 
comportamento das pessoas, para proporcionar total reorganização da 
empresa através da eliminação de materiais obsoletos, identificação dos 
materiais, execução constante de limpeza no local de trabalho, construção 
de um ambiente que proporcione saúde física e mental e manutenção da 
ordem implantada.
É neste contexto, caro aluno, que o convidamos para estudar e enten-
der a importância do programa 5S na busca da melhoria contínua.
Bons estudos!
FundAmentos
Os métodos de gestão representam um conjunto de práticas disponíveis 
para uso no sistema de gestão das empresas. 
Uma estratégia de amplo uso é sem dúvida o programa 5S. Como o 
programa investe em mudanças de hábito e pensamentos, adotou-se a 
palavra “senso” para expressar, genericamente, esses termos. 
A ideia é que é necessário “sentir” cada elemento e, daí, definir a neces-
sidade de mudar atitudes e concepções (PALADINI, 2008).
A simplicidade do programa 5S e a facilidade de obtenção de resultados 
práticos tornam-no uma importante estratégia da Gestão da Qualidade.
1. HistóriCO dO 5s
“Certa vez, perguntaram ao Dr. Kaoru Ishikawa (um dos gurus da qualidade, lembra?) de 
que forma poderiam iniciar a implantação da Qualidade Total em uma fábrica e ele res-
pondeu: ‘Sugiro começar varrendo’. E ele quis dizer varrer no sentido literal, com o pes-
soal guarnecendo a vassoura e limpando o local de trabalho” (CALEGARE, 1999, p. 89).
O programa 5S foi concebido por Ishikawa no Japão na década de 1950 e 
foi aplicado com a finalidade de reorganizar o país após a Segunda Guerra 
Mundial, quando vivia a chamada crise da competitividade. Este foi um 
dos fatores da recuperação das empresas e da implantação da Qualidade 
Total no país.
Gestão da Qualidade / UA 15 O Programa 5 S 5
No Brasil, esse programa vem sendo desenvolvido há alguns anos nas 
organizações que almejam a competitividade e a sobrevivência, aliadas à 
melhoria da qualidade de vida de seus profissionais.
2. COnCeitO dO 5s
É uma filosofia voltada para a mobilização dos colaboradores, através da 
implementação de mudanças no ambiente de trabalho, incluindo elimina-
ção de desperdícios, arrumação de salas e limpeza. 
O método é chamado de 5S porque, em japonês, as palavras que desig-
nam cada fase de implantação começam com o som da letra S (MARSHAL 
Jr, 2008).
A tradução de cada S – Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke – pode 
assumir diversos significados dependendo da metodologia da empresa.
jaPOnêS POrtuguêS
1S Seiri Senso de utilização, organização, seleção e descarte.
2S Seiton Senso de ordenação, sistematização, classificação.
3S Seiso Senso de limpeza, higiene, asseio e zelo.
4S Seiketsu Senso de saúde, bem estar das pessoas e sua segurança.
5S Shitsuke Senso de autodisciplina, educação e compromisso.
Dica
Existem algumas variações de padrões brasileiros, como o 
difundido pelo SEBRAE. Este utiliza a denominação: D’OLHO 
na Qualidade para o Programa 5S.
Descarte; Organização; Limpeza; Higiene e Ordem 
mantida.
2.1. Seiri: SenSo de Utilização
É comum as pessoas acumularem coisas desnecessárias, argumentando 
que “um dia pode servir”.
Devemos evitar o acúmulo de papel velho, ferramentas quebradas, 
equipamentos fora do uso, ou seja, todas as coisas que guardamos que 
não são necessárias para as nossas atividades. Seiri significa separar o 
que é necessário do desnecessário, enfatizando a melhor utilização dos 
Tabela 1. Significado 
das 5 letras “S”.
Gestão da Qualidade / UA 15 O Programa 5 S 6
recursos da organização, evitando excessos, desperdícios ou emprego 
inadequado.
O ideal é fazer a separação dos materiais por frequência de uso, como 
por exemplo, se o material for utilizado toda dia é necessário colocá-lo no 
próprio local de trabalho, se for utilizado toda semana colocar no almoxari-
fado, e se não for utilizado descartar ou disponibilizar para outras pessoas.
atenção
Algumas coisas que não são úteis para você, podem ser para 
o seu colega de trabalho, desta forma, sempre, antes de 
descartá-la, você deve estar atento a isso.
2.2 Seiton: SenSo de ordenação
O seiton refere-se à organização física da empresa, com a definição de 
processos de alocação de bens tangíveis (layout) e intangíveis (informa-
ções). Ele ajuda a treinar os colaboradores para colocar ferramentas, 
equipamentos, peças, móveis e tudo mais do que se necessita para a boa 
execução do trabalho no local certo.
Quando todos os materiais estão em seus devidos lugares, torna-se 
mais fácil aestocagem, identificação, manuseio, reposição, retorno ao lo-
cal de origem após o uso, entre outros benefícios.
Para começar a colocar em ação o Seiton, é preciso inicialmente ana-
lisar onde e como as coisas estão guardadas, qual o lugar e o modo ade-
quado de guardá-las, e quais os critérios para organizá-las.
Na prática, este senso envolve itens como transporte interno, disposi-
ção de equipamentos e postos de trabalho e melhoria do fluxo de pessoas 
e de informações. 
A maior dificuldade desta etapa é obter um melhor leiaute, para faci-
litar o acesso ao material quando necessário. É uma atividade que exige 
trabalho em equipe para discussão de sugestões e trocas de experiências, 
além da participação direta dos supervisores, técnicos e até especialistas, 
visando desenvolver o layout específico para cada caso (RIBEIRO, 1997).
Após a aplicação dos passos citados acima, espera-se alcançar os se-
guintes resultados:
 → Racionalização dos espaços;
 → Facilidade de acesso aos materiais e equipamentos reduzindo o tem-
po de busca;
 → Não deterioração de materiais;
Gestão da Qualidade / UA 15 O Programa 5 S 7
 → Melhora do ambiente de trabalho reduzindo o esforço físico e mental; 
 → Economia de tempo e agilidade nos processos.
2.3 SeiSo: SenSo de limpeza
Refere-se à conservação de ambientes de trabalho. Na prática, inclui-se 
aqui a delegação, a cada colaborador, da limpeza de seu posto de traba-
lho, enfatizando na conscientização de que é melhor “não sujar”.
Nesta etapa devemos limpar a área de trabalho e também investigar 
os hábitos que geram sujeira, tentando modificá-los. O senso de limpeza 
implica em treinamento dos colaboradores no sentido de que aprendam 
a remover a sujeira do ambiente de trabalho (seja ambiental, sonora ou 
visual), conscientizando-os de que a limpeza do local de trabalho e dos 
materiais deixará o ambiente limpo e agradável para todos.
Para colocá-lo em prática, é necessário começar fazendo uma faxina 
geral, distribuindo lixeiras em lugares adequados para que todo material 
seja descartado em local correto. A principal dificuldade encontrada em 
implementar e manter este senso, está relacionado à cultura humana, 
que impõem uma barreira a sua prática, convencidos de que a respon-
sabilidade da limpeza de equipamentos e máquinas é responsabilidade 
da equipe de manutenção e encaram esta proposta como humilhação 
(RIBEIRO, 1997).
atenção
O treinamento e as visitas a outras empresas são funda-
mentais para a correta aplicação do método, bem como, o 
envolvimento de todos na limpeza, incluindo os “chefes”.
Como resultados desta fase temos:
 → A conscientização das pessoas envolvidas sobre a necessidade de 
manter o local de trabalho limpo e organizado;
 → O aumento das condições de segurança;
 → A melhora da imagem da empresa; e
 → O aumento da qualidade de vida.
2.4 SeiketSU: SenSo de Saúde 
Refere-se à conservação da saúde dos recursos humanos da organiza-
ção. Na prática, envolve a melhoria constante das condições de trabalho, 
Gestão da Qualidade / UA 15 O Programa 5 S 8
visando proporcionar conforto, segurança e proteção aos trabalhadores 
(PALADINI, 2008).
Consiste em desenvolver a preocupação constante com a higiene em 
seu sentido mais amplo, tornando o lugar de trabalho saudável e adequa-
do às atividades ali desenvolvidas.
Este senso ajuda a treinar os colaboradores a criarem hábitos de saúde 
física e mental. Usarem roupas limpas, lavar as mãos, cuidar dos dentes, 
praticar esportes e prestar atenção aos procedimentos de segurança da 
empresa.
Como resultados, desta etapa esperam-se:
 → Redução de acidentes;
 → Melhoria da saúde geral dos colaboradores;
 → Prevenção de doenças;
 → Elevação do nível de satisfação dos colaboradores;
 → Melhoria das relações humanas; e
 → Divulgação positiva da imagem da empresa e dos colaboradores.
2.5 ShitSUke: SenSo de aUtodiSciplina
Refere-se à definição e a manutenção de valores (em geral, éticos ou mo-
rais, de caráter individual ou coletivo) e atenção permanente a eles.
A autodisciplina ajuda os colaboradores a praticarem a disciplina e a 
seguirem regras e procedimentos estabelecidos pela empresa.
Na prática, este senso sugere a ausência de controles e fiscalizações 
externas as pessoas, já que o comportamento é definido por valores in-
dividuais.
É importante que todos se esforcem para que cada um dos itens do 5S 
sejam praticados, pois somente assim o programa dará certo e alcançará 
o sucesso esperado.
Como resultado final, temos:
 → Aumento na eficiência e eficácia da empresa, melhorando sensivel-
mente a confiança entre as pessoas.
conceito
O 5S é uma estratégia de amplo uso. Tem seu nome relacio-
nado a cinco palavras começadas pela letra S (seiri, seiton, 
seisou, seiketsu e shitsuke). Em vez de simplesmente tradu-
zir esses termos para o português, procurou-se identificá-
-los com seu real significado (PALADINI, 2008, p. 256).
Gestão da Qualidade / UA 15 O Programa 5 S 9
3. HOUsekeeping
Outra versão da filosofia 5S é o housekeeping, com foco nos três primei-
ros “S” e que visa atingir resultados mais rápidos que o 5S tradicional, pois 
a ênfase recai sobre os 3S mais objetivos, que proporciona resultados 
mais tangíveis e de fácil mensuração. 
Na aplicação dos últimos 2S é que reside a diferença entre o 5S e o hou-
sekeeping. Enquanto no 5S todo o processo de perpetuação é formalizado, 
no housekeeping isso fica subentendido, o que torna o processo periódico, 
com eventos pontuais de limpeza e organização (MARSHAL JR, 2008).
4. implantaçãO dO prOgrama 5s
Embora composto por técnicas simples a implantação do programa deve 
seguir alguns passos, conforme Ribeiro (1997):
 → Sensibilização: é necessário sensibilizar a alta administração para 
que esta se comprometa com a condução do programa 5S;
 → Definição do gestor e do comitê central: é fundamental decidir 
quem irá promover o programa. O gestor deve ter capacidade de lide-
rança e conhecimento dos conceitos que fazem parte deste programa;
 → Anúncio oficial: a direção deve anunciar, para todos os colaborado-
res da organização a decisão de implantar o programa 5S;
 → Treinamento do gestor ou do comitê central: o treinamento é im-
prescindível para a execução do programa. Pode ser feito através de 
leitura específica, visita a outras instituições, cursos ou consultoria;
 → Elaboração do plano diretor: esse plano deve definir os objetivos 
a serem atingidos, estratégias para atingi-los e meios de verificação;
 → Treinamento da média gerência e facilitadores: esse treinamento 
visa um maior compromisso da média gerência com a execução do 
5S, assim como treinar pessoas que possam difundir os conceitos do 
5S para os demais colaboradores;
 → Formação de comitê local: a função deste comitê é promover o 5S 
no seu local de trabalho;
 → Treinamento de comitês locais para o lançamento do 5S: com um 
maior conhecimento sobre o 5S os comitês locais podem orientar e 
conduzir os colegas de trabalho durante a implantação do programa.
5. mOtivOs de resistênCia aO prOgrama 5s
O programa 5S caracteriza-se por ser de fácil entendimento. Porém, o 
mesmo não se pode dizer da sua implantação, pois promove mudanças 
comportamentais, nos hábitos e atitudes pessoais.
Chiavenato (1998) aponta três causas para a resistência às mudanças:
Gestão da Qualidade / UA 15 O Programa 5 S 10
 → Aspectos lógicos: esforço extra para se reaprender as coisas, tem-
po requerido para ajusta-se às mudanças e custos econômicos da 
mudança;
 → Aspectos psicológicos: medo do desconhecido, falta de confiança, 
baixa tolerância pessoal a mudança;
 → Aspectos sociológicos: interesses do grupo, valores sociais opostos 
e visão estreita.
Para Ribeiro (1997), a implantação do programa provoca nos colaborado-
res resistência às mudanças, ou o “medo do desconhecido”, pois eles não 
conhecem os benefícios do Programa 5S. 
Para diminuir a falta de conhecimento, a organização deve focalizar no 
treinamento de pessoal, divulgar informaçõesatravés de faixas, banners, 
fotografias, visitas a empresas e palestras sobre o assunto.
Chiavenato (1998) apresenta as seguintes estratégias para contornar a 
resistência às mudanças. São elas:
 → Educação e comunicação: reuniões e relatórios;
 → Participação e envolvimento: manter os resistentes em algum as-
pecto do projeto e ouvir atentamente as suas sugestões;
 → Facilitação e apoio: ajudar as pessoas a se prepararem para a mu-
dança; e
 → Negociação e acordo: oferecer incentivos para compensar mudança.
antena 
pArAbóliCA
A contribuição de empresas brasileiras
No Brasil há empresas que podem servir de exemplo na 
área da Gestão da Qualidade. Silva (1997) apud Paladini 
(2008) lista alguns exemplos de organizações que aplica-
ram o programa 5S e obtiveram bons resultados. Alguns 
casos citados:
 → A Companhia Vale do Rio Doce criou um programa 
5S voltado para o combate ao desperdício. A em-
presa conseguiu identificar cerca de oito milhões 
de dólares em bens patrimoniais e pequenos itens 
de consumo em excesso em seus armários, almo-
xarifados e instalações industriais.
 → Na Albrás, entre os muitos resultados tangíveis e 
intangíveis conseguidos, destaca-se um número 
significativo no combate a acidentes no período de 
um ano, em um setor, reduziu de 147 para 0.
 → A Companhia Energética do Ceará introduziu o pro-
grama 5S no combate ao desperdício e na melhoria 
do clima organizacional. As assistentes sociais da 
empresa passaram por um processo de reflexão 
profunda e redefiniram seu papel na empresa e na 
comunidade a partir da constatação do potencial 
transformador do 5S.
e AgorA, José?
Na UA de hoje aprendemos sobre o “Programa 5S”, uma 
ferramenta indispensável para o alcance da Qualidade 
Total em uma empresa.
O programa 5S é uma filosofia de trabalho que busca 
promover a disciplina na empresa através da consciên-
cia e responsabilidade de todos os colaboradores, de 
modo a tornar o ambiente de trabalho agradável, segu-
ro e produtivo.
Como estudamos, o termo 5S deriva de cinco palavras 
em japonês, que sintetizam as cinco etapas do progra-
ma, todas iniciadas com a letra S – Seiri, Seiton, Seiso, 
Seiketsu, Shitsuke. 
Porém na tradução para o português não se conse-
guiu encontrar palavras que começassem com a letra S, 
sendo a melhor forma encontrada acrescentar o termo 
“senso de” antes de cada palavra, que tem o significado 
de julgar ou sentir. Dessa forma, temos: senso de utili-
zação, senso de ordenação, senso de limpeza, senso de 
saúde e senso de autodisciplina. 
Ainda dentro deste contexto nossa próxima UA abor-
dará a ferramenta da qualidade – 6 sigma, uma ferra-
menta que vem sendo bastante aplicada nas organiza-
ções para fortificar os trabalhos de qualidade em busca 
da melhoria contínua.
Gestão da Qualidade / UA 15 O Programa 5 S 13
glossário
Asseio: limpeza, perfeição.
Mensuração: determinar a medida de; medir.
Tangível: que pode ser tocado, palpável.
Intangível: intocável.
reFerênCiAs
CALEGARE, A. J. A. Os mandamentos da quali-
dade total. 3. ed. Barueri: Inter-Qual Inter-
national Quality Systems, 1999.
CHIAVENATO, I. Os novos paradigmas. 2. ed. 
São Paulo: Atlas, 1998.
MARSHALL JUNIOR, I. ET AL. Gestão da Qualida-
de. 9. ed. São Paulo: FGV, 2008.
PALADINI, E. P. Gestão da Qualidade: teoria e 
prática. São Paulo: Atlas, 2008.
RIBEIRO, H. 5S – Barreiras e Soluções: por-
que algumas organizações fracassam 
enquanto outras conseguem resultados 
extraordinários com 5S?. Salvador: Casa 
da Qualidade, 1997.
SLACK, N. ET AL. Administração da Produção. 
São Paulo: Atlas, 1996.
gestão empresarial
gestão da qualidade
Por que os Programas 
de qualidade falham?
16
ObjetivOs da Unidade de aprendizagem 
Discutir os principais obstáculos na implantação de um 
programa ou sistema de qualidade.
COmpetênCias 
Avaliar a efetividade do processo de implantação de um 
programa ou sistema de qualidade.
Habilidades 
Verificar os obstáculos que dificultam a implantação de 
um programa ou sistema de qualidade.
gestão da qualidade
Por que os Programas 
de qualidade falham?
ApresentAção
Ao longo de nossas UAs destacamos a filosofia da Ges-
tão da Qualidade Total. Vimos várias metodologias e fer-
ramentas que permitem ao gerente obter a melhoria da 
qualidade de produtos ou serviços. Na nossa última UA 
cabe discutir os principais obstáculos na implantação de 
um programa ou sistema de qualidade. Procuramos res-
ponder à questão: Por que os programas de qualidade 
falham? Vamos relembrar as diretrizes para o sucesso da 
implantação da Gestão da qualidade para, em seguida, 
discutir as diretrizes que infelizmente não são respeita-
das em algumas empresas brasileiras.
pArA ComeçAr
Você conhece o site do Procon? Conhece a lista das em-
presas que receberam mais reclamações?
A lista contém apenas reclamações fundamentadas, 
ou seja, demandas de consumidores que não foram so-
lucionadas, sendo necessária a abertura de processo 
administrativo para serem trabalhadas pelo órgão junto 
aos fornecedores.
O Procon agrupa os fornecedores de um mesmo setor 
para facilitar a leitura dos dados por parte do consumi-
dor. Veja o gráfico:
Figura 1. Categorias 
de empresas com 
o maior número 
de reclamações.
assuntos financeiros (bancos, 
cartões de crédito, financeiras etc.)
22%
serviços (água, telefonia, luz, escola, 
clubes, oficina mecânica etc.)
57%
produtos (móveis, eletrônicos, 
vestuários etc.)
18%
saúde (planos de saúde, 
cosméticos, medicamentos etc.)
3%
habitação
1%
Gestão da Qualidade / UA 16 Por Que os Programas de Qualidade Falham? 4
Por que em pleno século XXI ainda há empresas que ainda tem tantos 
problemas com os clientes? Ainda não entenderam o que é qualidade? 
Ainda não conseguiram implantar a Gestão da Qualidade Total? Por quê?
É deste assunto que iremos tratar na nossa última UA.
FundAmentos
intrOdUçãO
Já em 1994, logo após a primeira onda de esforços para introdução dos 
princípios da gestão da qualidade no Brasil e no mundo, Tolovi Jr já tinha 
material suficiente para escrever o excelente artigo que procura respon-
der o porquê dos programas de qualidade falhar.
Por isso, a meta da nossa UA de hoje é rever os pontos principais desse 
artigo, confrontando com o que é recomendado pelos autores para a im-
plantação de um programa de qualidade.
O autor nos conta que naquela época já era grande o número de em-
presas que buscavam introduzir programas de qualidade e várias já ha-
viam obtido as certificações ISO 9000. No entanto, muitos funcionários 
dessas mesmas empresas queixavam-se:
 → Que o programa de qualidade não é bem o que é publicado;
 → Que o nível de qualidade melhorou, mas está longe do que poderia 
ou deveria ser;
 → Que na verdade, a direção da empresa não se importa com a quali-
dade;
 → Que o programa só os faz perderem tempo;
 → Que o programa não está levando a lugar algum; e outras queixas.
Assim, antes de apresentar os problemas apontados por Tolovi Jr, vamos 
rever os fatores críticos na implantação da Gestão da Qualidade aponta-
dos por Marshall Jr.
1. FatOres CrítiCOs na implantaçãO da gestãO da QUalidade
De acordo com Marshall Jr (2003), ao implantar um programa de melhoria 
da qualidade seus responsáveis devem:
a. Obter o comprometimento da Alta administração;
b. Envolver as gerências intermediárias;
c. Incluir ferramentas e métodos de gestão no dia a dia da empresa;
Gestão da Qualidade / UA 16 Por Que os Programas de Qualidade Falham? 5
d. Criar um ambiente favorável à apresentação de sugestões e ideias;
e. Estimular o trabalho em equipe;
f. Treinar, capacitar, conscientizar e participar todos os funcionários;
g. Gerar e divulgar resultados;
h. Disseminar informações de forma clara e objetiva;
i. Divulgar e garantir o entendimento das diretrizes e estratégias orga-
nizacionais;
j. Considerar a cultura da organização.
Agora reflita sobre o quanto essas regras são violadas e apontadas Tolovi 
Jr (1994) como causas para o insucesso dos programas de qualidade:1.1. Não eNvolvimeNto da alta direção
Programas de qualidade exigem mudanças comportamentais das pesso-
as. Isso exige que elas sejam dedicadas e perseverantes. Essas qualidades 
devem estar presentes em todos, principalmente na alta administração.
Poucos são os dirigentes que se interessam por qualidade de forma ver-
dadeira. Muitos deles se interessam pelo assunto por ser a “última moda”. 
Não dão exemplo, não participam, eles declaram que lhes faltam tempo.
A alta administração precisa entender:
 → Que precisa “gastar tempo” com qualidade ao conversar com fun-
cionários;
 → Que no final todos saem ganhando: a empresa, o funcionário, os 
clientes e a sociedade.
Como vimos na UA sobre os gurus da qualidade, Crosby defendia que 
deve haver compromisso da alta Direção, começando por definir a política 
da Qualidade da organização.
E Feigenbaum defendia que a qualidade é um instrumento estratégico. 
O gerente deve se preocupar com todos, desde a alta gerência até os ope-
radores de montagem. O que Deming complementa com o seu 14º princí-
pio: Engaje todos na empresa no processo de realizar a transformação. A 
transformação é da competência de todos.
Atenção
Programas de qualidade levam tempo para serem implan-
tados porque tratam da mudança do comportamento das 
pessoas (TOLOVI JR, 1994, p. 7).
Gestão da Qualidade / UA 16 Por Que os Programas de Qualidade Falham? 6
1.2. aNsiedade por resultados
Novamente a falta de entendimento que os programas de qualidade tra-
tam do comportamento das pessoas cria problemas. Para mudar o com-
portamento, as pessoas precisam de tempo. A ansiedade em colher re-
sultados melhores e a consequente frustração no curto prazo levam ao 
abandono e ao insucesso dos programas de qualidade.
No curto prazo, os resultados são modestos ou podem até serem ne-
gativos. Leva tempo para as pessoas desenvolverem novas habilidades e 
competências. No entanto, se trabalharem com disciplina e perseverança 
os resultados tendem a melhorar e a soma dos pequenos sucessos pode 
representar um grande progresso para a organização.
O professor Masaaki Imai enfatiza uma metodologia japonesa conheci-
da como melhoria contínua ou Kaizen.
De acordo com Imai (1988), Kaizen é uma palavra japonesa que signifi-
ca melhoria. Um dos princípios desta metodologia é a prioridade dada às 
pessoas. O esforço principal de melhoria deve vir de uma nova mentalida-
de e estilo de trabalho das pessoas (orientação pessoal para a qualidade, 
trabalho em equipe, cultivo da sabedoria, elevação da moral, autodiscipli-
na, círculos de qualidade e prática de sugestões individuais ou de grupo).
Paladini (2009) esclarece que dentro do melhoramento contínuo a me-
lhoria ocorre de maneira evolutiva, permanente e gradativa nos proces-
sos existentes.
DicA 
Ouvimos, no Japão, frases como “Nosso programa de qua-
lidade está muito no início; só o iniciamos há seis anos! (TO-
LOVI JR, 1994, p. 8).
1.3. desiNteresse No Nível gereNcial
Muitas vezes o nível gerencial, apesar de saber da importância da quali-
dade, não se compromete com o programa. Isso é um problema porque 
o envolvimento do nível gerencial é necessário para a sustentação da prá-
tica das novas metodologias.
Programas de qualidade são assuntos sérios que podem frustrar inte-
resses pessoais e alterar o equilíbrio de poder. Portanto, espera-se que a 
gerência compartilhe as informações.
Você se lembra da nossa UA sobre o estilo brasileiro de administrar? 
Os gerentes, de acordo com a pesquisa realizada, concentram o poder 
e, como ter acesso às informações lhes dão poder, eles costumam não 
Gestão da Qualidade / UA 16 Por Que os Programas de Qualidade Falham? 7
compartilhar as informações. Dá para acreditar num programa de qua-
lidade que não sai da sala do gerente, que ninguém fica sabendo exata-
mente o que é?
Atenção 
Não basta a vontade do presidente, é preciso que ele tenha 
suporte de todas as camadas organizacionais, pois mais uma 
vez, programas de qualidade são programas de envolvimen-
to e comprometimento de pessoas (TOLOVI JR, 1994, p. 9).
1.4. plaNejameNto iNadequado
Como implantar uma mudança comportamental e a melhoria contínua, 
processos que levam um longo tempo sem o devido planejamento? 
No entanto, muitas empresas partem diretamente para a execução, 
sem se preocuparem com o devido planejamento da implantação do 
programa.
A falta de planejamento pode levar a situações indesejáveis, provocar 
assim a insegurança e, no fim, o insucesso do empreendimento.
Como um bom aluno, você deve se lembrar dos benefícios do planeja-
mento. Um bom planejamento é a orientação que precisamos para corri-
gir os desvios.
O planejamento deve definir metas e estratégias como:
 → Onde e como se dará o treinamento;
 → Como aplicar a metodologia escolhida;
 → Qual deve ser a velocidade da implantação;
 → Áreas comprometidas com as mudanças;
 → Pessoas envolvidas.
E muitas outras.
Atenção 
Não se pode falar de um programa formal de qualidade 
numa situação de ausência de planejamento! (TOLOVI JR, 
1994, p. 9).
Gestão da Qualidade / UA 16 Por Que os Programas de Qualidade Falham? 8
1.5. treiNameNto precário
Você já imaginou um supervisor de canteiro de obras da construção civil, 
de repente convocar capatazes, pedreiros e serventes para discutirem os 
problemas de perda de material na obra como nos Círculos de Controle 
de Qualidade? Você pode estar pensando: o que esse pessoal pode falar 
que um engenheiro não saiba? Nada, se você não der o devido treinamen-
to para que eles sejam capazes de, por exemplo, utilizar o diagrama de 
Ishikawa. Mas, uma vez treinados para resolver problemas, com certeza 
eles são as pessoas mais indicadas para apontar as causas da perda de 
material e mais indicadas ainda para se comprometerem com as soluções.
Mas, como Tolovi Jr (1994) diz, muitas empresas abandonam essa im-
portante ferramenta da qualidade com a desculpa de que não funciona. 
Mas, não percebem que colocam pessoas para discutir problemas sem o 
devido preparo.
Esquematizar e analisar um problema não são atividades banais. Quan-
do os Círculos de Controle de Qualidade não funcionam na maioria dos 
casos se dá pela falta de preparação das pessoas.
Para que as ferramentas da qualidade funcionem, é necessário trei-
namento, se possível visitas a outras empresas e estímulos para que o 
funcionário invista em seu autodesenvolvimento.
Igualmente importante é que o treinamento seja uma atividade cons-
tante na vida dos empregados de todos os níveis hierárquicos.
conceito 
O treinamento visa o aperfeiçoamento de desempenho, au-
mento da produtividade, melhoria das relações interpesso-
ais, prepara os funcionários para as inovações tecnológicas e 
é fundamental na busca da qualidade.
1.6. Falta de apoio técNico
Uma das metodologias mais interessantes em Gestão da Qualidade é o 
Modelo de Boas Práticas de fabricação para preparação de alimentos.
A primeira vista é uma metodologia bem simples, erroneamente, mui-
tas pessoas entendem que basta lavar as mãos que teremos um alimento 
de boa qualidade, ou seja, que somente isso garante as condições higiêni-
cas de um alimento seguro.
Mas, essa metodologia exige muito mais do que isso. Em primeiro 
lugar, lavar as mãos exige técnica. Além desse procedimento básico há 
Gestão da Qualidade / UA 16 Por Que os Programas de Qualidade Falham? 9
outros que não trataremos nesta UA, justamente pelo teor técnico e com-
plexo que engloba.
No entanto, muitas empresas acham que sabem o que fazer e para 
economizar não contratam um especialista no assunto.
Começar um programa de qualidade sem uma metodologia, somente 
utilizando uma ferramenta ou outra pode, de acordo com Tolovi Jr, leva 
ao descrédito um programa bem-intencionado. Depois dessa derrota, fica 
difícil obter motivação para uma nova empreitada.
Como já dizia Imai (1988), um dos gurus da qualidade, qualidade está 
associada ao melhoramento contínuo, o kaizen. Melhorias contínuas sig-
nificam o constante questionar e analisar problemase para gerenciar esse 
processo é necessário conhecer técnicas e metodologias.
A saída é contratar um especialista para trabalhar na empresa ou como 
consultor e, o que seria melhor, desenvolver um funcionário para ser o 
especialista que auxiliará a todos no uso das metodologias.
1.7. sistema de remuNeração iNcoNsisteNte
Você sabe quanto ganha os três mais bem pagos jogadores que atuam no 
futebol brasileiro?
Salário mensal em fevereiro/2010:
1. Robinho (Santos): R$ 1 milhão;
2. Ronaldo Fenômeno (Corinthians): R$ 700 mil;
3. Adriano (Flamengo) R$ 380 mil.
Deixa para lá, né! Melhor não pensar nisso.
Então, o Brasil é um campeão de desigualdades, particularmente quan-
do o assunto é a remuneração de profissionais.
Você viu na disciplina de Administração geral que salário não é um fa-
tor de motivação, mas sim um fator higiênico (Teoria dos dois fatores de 
Herzberg). Quando o salário é bom, sozinho não motiva, mas quando é 
ruim causa grande insatisfação! (Será que é por isso que faltam gols? Dei-
xa para lá, de novo!)
Daí, eu me lembro de uma frase de uma secretária que conheci, quan-
do lhe solicitavam um trabalho melhor: “Tanto por tão pouco!”
Como afirma Tolovi Jr (1994), é preciso estar atento para as incoerên-
cias que podem surgir ao se estimular os funcionários a trabalharem com 
qualidade. Esta é uma competência a mais que deve estar prevista na 
remuneração.
Gestão da Qualidade / UA 16 Por Que os Programas de Qualidade Falham? 10
conceito 
O sistema de avaliação e, portanto, o de remuneração, deve 
estar associado ao programa de qualidade.
Além disso, como os sistemas de qualidade, os sistemas 
de avaliação devem enfatizar o desempenho da equipe e não 
o desempenho individual (TOLOVI JR, 1994, p. 10).
1.8. escolha iNadequada de multiplicadores
Na gestão da qualidade é necessário ter funcionários que garantam o 
conhecimento sobre as metodologias e técnicas no longo prazo, dado 
o seu caráter de melhoria contínua. Essas pessoas são chamadas de 
multiplicadores.
No entanto, muitas empresas escolhem as pessoas erradas para serem 
multiplicadores.
Para ser um bom multiplicador é necessário ter um perfil realizador, 
ser capaz de gerar resultados. Mas, normalmente aquela pessoa que está 
à toa, ou seja, que não está fazendo nada de produtivo, é quem é escolhi-
da. Isso para não atrapalhar a eficiência de outra, talvez a mais indicada, 
porém muito ocupada para poder assumir mais um papel.
Além de realizador, o multiplicador também precisa ter bons conheci-
mentos sobre o funcionamento da empresa e ser uma pessoa comunica-
tiva e simpática.
1.9. descuido com a motivação
Das Teorias comportamentais também o gerente deve saber que para 
motivar os funcionários é necessário o reconhecimento pelo resultado 
obtido. Relembrando, os fatores motivacionais estão sob controle do in-
divíduo, pois estão relacionados com aquilo que ele desempenha. Os fa-
tores motivacionais envolvem os sentimentos de crescimento individual, 
de reconhecimento profissional, as necessidades de autoavaliação e de-
pendem das tarefas que o indivíduo realiza no seu trabalho.
As motivações, atitudes, comportamentos exemplares dos níveis supe-
riores e interesse contínuo pelos resultados do programa são igualmente 
importantes para a manutenção da motivação dos funcionários para a 
qualidade.
Em geral, os fracassos na implantação de um programa de qualidade 
estão associados a um ou mais desses fatores apontados por Tolovi Jr.
Veja na Figura 2 a síntese desses fatores classificados por causas em 
um diagrama de causa e efeito.
Gestão da Qualidade / UA 16 Por Que os Programas de Qualidade Falham? 11
insucesso dos 
programas de 
qualidade
Treinamento precário
Escolha inadequada 
de multiplicadores
Falta de apoio 
técnico
Planejamento inadequado
Não envolvimento 
da alta administração
Desinteresse do nível gerencial
Ansiedade por 
resultados
Descuido com 
a motivação
Sistema de remuneração 
inconsistente 
causas técnicas causas psicológicas
causas psicossociaiscausas educacionais
PAPo técnico
Os princípios da Total Quality Management (TQM) são: foco 
nos clientes; liderança e comprometimento da alta dire­ção; 
envolvimento e participação da força de trabalho; relaciona-
mento com os fornecedores e parceiros; gestão por processos, 
gestão por diretrizes; melhoria contínua, de processos, produ-
tos e serviços; e análise de fatos e da­dos relativos à qualidade. 
2. OUtras CaUsas para O FraCassO dOs 
prOgramas de QUalidade
Além daquelas causas apontadas por Tolovi Jr, há outras citadas pela lite-
ratura sobre o assunto como:
 → Não definir metas para a qualidade. Como vimos na UA sobre indica-
dores, não há melhoria da qualidade se não podemos medi-la.
 → Falta de oportunidade para os funcionários praticarem o que apren-
dem em programas de qualidade. O treinamento é um bom fator 
motivacional desde que a competência adquirida seja utilizada pelo 
funcionário. E nunca é tarde para lembrar que a liderança participa-
tiva é fundamental para a qualidade.
 → Copiar metodologia ou técnica de outra empresa. Para que as prá-
ticas de qualidade sejam internalizadas na mente dos funcionários, 
elas precisam surgir do aprendizado e experiência deles.
 → Falha na comunicação ascendente. Caixas de sugestões que não são 
devidamente consideradas e sugestões não implementadas provo-
cam a falta de compromisso dos funcionários.
Figura 2. Diagrama 
de causa e efeito 
de insucesso 
dos programas 
de qualidade.
Fonte: Adaptado 
de Tolovi Jr (1994).
Gestão da Qualidade / UA 16 Por Que os Programas de Qualidade Falham? 12
 → Como vimos na nossa UA 5, quando tratamos do estilo brasileiro 
de administrar, a cultura organizacional é um conjunto de tradições, 
crenças e hábitos estabelecidos, que podem frustrar a implantação 
de um programa de qualidade. Nada será realizado se dimensões 
culturais opostas aos da cultura da qualidade não se alterarem.
Finalmente, se o gerente não entender o que significa valor para o cliente 
e puder oferecer esse valor de maneira lucrativa, a organização jamais 
aproveitará os benefícios da Gestão da Qualidade Total e, consequente-
mente, não possuirá vantagem competitiva.
COnsiderações Finais
Esta nossa última UA foi muito importante porque está baseada na ideia 
que se sabemos o quê pode dar errado, uma maneira de acertar é exa-
tamente procurar evitar os erros cometidos por tantos outros gerentes.
Aprendemos que as principais causas da falha na implantação de Pro-
gramas de melhoria da qualidade estão na escassez de recursos finan-
ceiros para a correta implantação e o frágil apoio da direção da empresa. 
Como gerente você não deve esquecer essa importante informação. 
Precisa convencer ou estar convencido de que qualidade tem um custo 
que pode ser traduzido em custo financeiro, no entanto, sua origem está 
no comportamento das pessoas. Não é à toa, que em nosso curso você 
estudou as disciplinas de Sociologia das Organizações e Gestão de Pesso-
as. Porque qualidade começa e termina com os recursos humanos!
De nada adianta o conhecimento de metodologias e técnicas estatísti-
cas se as pessoas não são valorizadas, bem treinadas, bem remuneradas 
e estejam comprometidas com as metas organizacionais.
Como afirmam Carvalho et al (2005, p. 29): “Pessoas que são realmente 
líderes alteram a cultura das organizações.”
Qualidade é uma questão estratégica porque garante a existência da 
organização. Mas, depende das pessoas que são responsáveis pela cons-
trução consistente de uma cultura da qualidade.
Seja um desses líderes conscientes de que qualidade é uma necessida-
de para a empresa e um direito do consumidor!
antena 
pArAbóliCA
A seguir algumas informações interessantes do artigo 
intitulado “Implementação de programas de qualidade: 
um survey em empresas de grande porte no Brasil” de 
Silvia Helena Boarin Pinto, Marly Monteiro de Carvalho e 
Linda Lee Ho publicado na Revista Gestão & Produção, v. 
13, n. 2, p. 191-203, mai.–ago. 2006:
programa de qualidade% programa de qualidade %
ISO 9001: 2000 82,8 ISO TS 16949 13,6
ISO 14000 39,4 ISO OHSAS 18001 9,1
Seis Sigma 23,2 QS 9000 6,6
Gerenciamento por Processos 22,7
Learning Organization 
(aprendizagem organizacional) 6,1
TQM 15,7
principais motivos para implantação de programas de qualidade
iso 9001:2000 seis sigma tqm
“melhorar a qualidade e 
a produtividade” de seus 
produtos e serviços (87,8%);
“iniciativa própria para a 
melho ria da qualidade e da 
produtividade” (89,1%);
“iniciativa própria para 
melhorar a quali dade e 
produtividade” (96,8%);
“exigência de seus 
clientes” (71,3%);
“imposição das 
matrizes” (39,1%).
“exigência dos 
clientes” (51,6%).
“o atendimento à legislação 
onde está localiza da a 
companhia e o incentivo fiscal 
em determi nadas regiões 
(por exemplo, a cidade de 
Manaus, no Amazonas)”.
principais dificuldades encontradas durante a implan-
tação dos programas de qualidade
iso 9001:2000 seis sigma tqm
A complexidade das 
operações reali zadas pelas 
organizações (65,9%);
A disponibilidade dos 
funcionários para a 
realização de treinamentos 
e estudos, dentre outras 
atividades (45,7%);
A complexidade das 
operações realizadas pelas 
organizações (64,5%);
A disponibilidade dos 
funcionários para a realização 
de treinamentos, den tre 
outras atividades (62,2%);
A complexidade das 
operações realiza­
das (39,1%);
A escolaridade dos 
colaboradores (38,4%);
A confecção dos documentos 
necessá rios para a 
certificação (61,6%);
Os treinamentos 
internos, já que para o 
Seis Sigma são bem mais 
complexos do que para 
os demais programas 
de quali dade (32,6%);
A confecção dos 
documentos (35,5%);
Tabela 1. Percentuais 
de programas de 
qualidade presentes 
em empresas de 
grande porte.
Tabela 2. Principais 
motivos para 
implantação de 
programas de 
qualidade.
Tabela 3. Principais 
dificuldades 
encontradas durante 
a implantação 
dos programas 
de qualidade.
principais dificuldades encontradas durante a implan-
tação dos programas de qualidade
iso 9001:2000 seis sigma tqm
A apuração dos gastos 
e ganhos com o 
programa (50,0%);
E o manuseio das 
ferramentas da quali­
dade (30,4%).
O pessoal interno para a 
implantação (32,3%);
E o pessoal interno 
(líderes) disponí vel para a 
implantação (48,2%).
E o manuseio das 
ferramentas da 
qualidade (29,0%).
“Principais causas do insucesso dos programas de quali-
dade ISO 9000, Seis Sigma e TQM nas organizações ana-
lisadas foram: a escassez de recursos financeiros para 
a correta implantação e o frágil apoio da direção da 
empresa.”
Lembre-se
Os gerentes ocidentais estão sempre à 
procura de resultados de curto prazo. Por 
outro lado, a cultura oriental favorece 
as decisões de longo prazo. Os orientais 
acreditam que o sucesso da Gestão da 
Qualidade Total é obtido somente com 
muito investimento e em tempo razoa-
velmente longo.
e AgorA, José?
Esta foi a nossa última UA. Você teve a oportunidade de 
verificar quais são as mais importantes causas do insu-
cesso de programas de qualidade:
1. Não envolvimento da alta direção;
2. Ansiedade por resultados;
3. Desinteresse no nível gerencial;
4. Planejamento inadequado;
5. Treinamento precário;
6. Falta de apoio técnico;
7. Sistema de remuneração inconsistente;
8. Escolha inadequada de multiplicadores;
9. Descuido com a motivação.
 → No papel de gerente procure se lembrar delas e 
procure evitá-las;
 → Seja um agente de mudanças;
 → Faça tudo o que puder para melhorar nosso país, a 
organização que o sustenta, sua comunidade, seus 
amigos, sua família e você.
Gestão da Qualidade / UA 16 Por Que os Programas de Qualidade Falham? 16
glossário
Kaizen: palavra japonesa que significa melhoria 
contínua, gradual, na vida em geral (pessoal, 
familiar, social e no trabalho).
Multiplicadores: funcionários que tem a mis-
são de ensinar, acompanhar e avaliar outros 
funcionários em determinado programa de 
treinamento.
reFerênCiAs
CARVALHO, M. M. eT AL. ­Gestão da Qualida-
de: teoria e casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 
2005.
IMAI, M. ­Kaizen: a estratégia para o sucesso 
competitivo. São Paulo: Imam, 1994.
MARSHALL JUNIOR, I. (COORdeNAdOR) ­Gestão da 
Qualidade. Rio de Janeiro: FGV, 2003.
PALAdINI, e. P. ­Gestão da Qualidade: teoria e 
prática. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
TOLOVI JUNIOR, J. ­Por que os programas de 
qualidade falham? RAE – Revista de 
Administração de Empresas. FGV São 
Paulo, v. 34, n.6, nov./dez., 1994. Dis-
ponível em: <http://rae.fgv.br/sites/
rae.fgv.br/files/artigos/10.1590_S0034-
75901994000600002.pdf>. Acesso em set. 
2012.
http://rae.fgv.br/sites/rae.fgv.br/files/artigos/10.1590_S0034-75901994000600002.pdf
http://rae.fgv.br/sites/rae.fgv.br/files/artigos/10.1590_S0034-75901994000600002.pdf
http://rae.fgv.br/sites/rae.fgv.br/files/artigos/10.1590_S0034-75901994000600002.pdf