PIM V - (RECURSOS HUMANOS)

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UNIVERSIDADE PAULISTA 
HELYNA VELINA OLIVEIRA LEITE – RA 2081189 
MIRIÃ GALLINDO – RA 0564148 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RENASCER CONSTRUÇÕES ELÉTRICAS 
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR – PIM V 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
BIRIGUI-SP 
2021 
 
 
 
UNIVERSIDADE PAULISTA 
HELYNA VELINA OLIVEIRA LEITE – RA 2081189 
MIRIÃ GALLINDO – RA 0564148 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RENASCER CONSTRUÇÕES ELÉTRICAS 
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR – PIM V 
 
 
 
 
 
 
 
Projeto Integrado Multidisciplinar V para 
obtenção do título de Tecnólogo em Gestão 
de Recursos Humanos apresentado à 
Universidade Paulista – UNIP. 
Orientador: Mauro Trubbianelli 
 
 
 
 
 
 
 
BIRIGUI-SP 
2021 
 
 
 
RESUMO 
O Projeto Integrado Multidisciplinar V foi elaborado a partir de uma pesquisa realizada na 
empresa RENASCER CONSTRUÇÕES ELÉTRICAS, que é referência no segmento de 
prestação de serviço de construção e manutenção em rede de distribuição elétrica. O trabalho 
tem por objetivo descrever e desenvolver as disciplinas estudadas como: Avaliação de 
desempenho, matemática financeira e administração de cargos e salários. Foram usados 
métodos de pesquisa por meio de levantamentos dos dados colhidos da empresa, de forma que 
as informações obtidas cruzem com os conteúdos das disciplinas, afim de alcançar o objetivo. 
PALAVRAS-CHAVES: Empresa; Avaliação de Desempenho; Matemática Financeira; 
Administração de cargos e salários. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ABSTRACT 
 
The Integrated Multidisciplinary Project was developed based on a survey conducted at the 
company RENASCER CONSTRUÇÕES ELÉTRICAS, which is a reference in any segment of 
the provision of construction and maintenance services in the electrical distribution network. 
The work aims to design and develop as subjects studied such as: Performance evaluation, 
financial mathematics and management of loads and wages. Research methods were used 
through surveys of the data collected from the company, so that the information crosses with 
the contents of the disciplines, in order to achieve the objective. 
 
KEYWORDS: Company; Performance evaluation; Financial math; Administration of positions and 
salaries. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FIGURAS 
 
FIGURA 1 – A FORMULAÇÃO ESTRATÉGICAS .............................................................03 
FIGURA 2 – MUDANÇAS NA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ...................................06 
FIGURA 3 – MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE CARGO ....................................................20 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GRÁFICOS 
 
GRÁFICO 1 – ESCALA GRÁFICA (EXEMPLO) ................................................................07 
GRÁFICO 2 – PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO (EXEMPLO) .............11 
GRÁFICO 3 – SISTEMA DE AMORTIZAÇÃO CONSTANTE ..........................................15 
GRÁFICO 4 – SISTEMA DE AMORTIZAÇÃO FRANCÊS ................................................16 
GRÁFICO 5 – SISTEMA DE AMORTIZAÇÃO AMERICANO ..........................................17 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
1. INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................................01 
2. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ............................................................................................................02 
 2.1 ESTRATÉGIA DE IMPLANTAÇÃO .............................................................................................03 
 2.1.1 ANÁLISE DO AMBIEMTE ORGANIZACIONAL ........................................................03 
 2.1.2 ESCOLHA DO OBJETO DE AVALIAÇÃO ...................................................................04 
 2.1.3 ESCOLHA DO RESPONSÁVEL PELA AVALIAÇÃO .................................................04 
 2.1.4 ESCOLLHA DA METODOLOGIA A SER UTILIZADA NO PROCESSO DE 
AVALIAÇÃO ...............................................................................................................................................................04 
 2.1.5 IMPLANTAÇÃO DO PROCESSO DE AVALIAÇÃO ..................................................05 
 2.2 MÉTODOS E TIPOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO .................................................05 
 2.3 ETAPAS DO PROCESSO DE AVALIAÇÃO ..............................................................................10 
3. MATEMÁTICA FINANCEIRA ....................................................................................................................12 
 3.1 SISTEMA DE AMORTIZAÇÃO .....................................................................................................13 
 3.1.1 SISTEMA DE AMORTIZAÇÃO CONSTANTE (SAC) .................................................14 
 3.1.2 SISTEMA DE AMORTIZAÇÃO FRANCÊS ...................................................................15 
 3.1.3 SISTEMA DE AMORTIZAÇÃO MISTO .........................................................................16 
 3.1.4 SISTEMA DE AMORTIZAÇÃO AMERICANO ............................................................16 
 3.1.5 SISTEMA DE AMORTIZAÇÃO CRESCENTE (SACRE) ...........................................17 
4. ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS ...................................................................................18 
 4.1 ANÁLISE DOS CARGOS .................................................................................................................18 
 4.2 DESCRIÇÃO DE CARGOS NA EMPRESA ................................................................................19 
 4.3 MÉTODO DE AVALIAÇÃO DE CARGOS ..........................................................20 
5. CONCLUSÃO .....................................................................................................................21 
6. REFERÊNCIAS ..................................................................................................................22 
 
 
 
 
 
 
 
1 
 
1. INTRODUÇÃO 
O presente Projeto Integrado Multidisciplinar V vem apresentar a empresa Renascer Construções 
Elétricas, empresa que atua no ramo do setor elétrico. 
Fundada no dia 02 de março de 2000, no município de Itapira, a 20 anos a RCE é referência no 
segmento de prestação de serviços de construção e manutenção em rede de distribuição elétrica de média 
(MT) e baixa tensão (BT), desenergizada (Linha Morta) e energizada (Linha Viva), em áreas rurais e 
urbanas. 
Hoje a RCE está presente nos estados de SP e MG, atendendo mais de 260 municípios, com sede 
em Itapira e unidades em Campinas, Itatiba, Jundiaí, Sorocaba, Araçatuba, São José do Rio Preto, Lins, 
Bauru, Botucatu, Marília, Presidente Prudente, Assis, Catanduva, Bragança Paulista e Poços de Caldas. 
Atuando em vários segmentos do setor elétrico, hoje a RCE dispõe de uma forte equipe com mais 
1000 colaboradores altamente qualificados e capacitados para a execução de suas funções, conta ainda frota 
própria de mais de 250 veículos de pequeno, médio e grande porte. Desta forma a RCE traz a competência 
e a responsabilidade para cumprir seus serviços e garantir a satisfação de seus clientes. 
O objetivo do Projeto Integrado Multidisciplinar é analisar a empresa em diversos aspectos, através 
de pesquisas qualitativas realizadas em empresa por meio de entrevista e coleta de dados em uma das unidade 
da empresa, localizada na cidade de Araçatuba-SP. Serão abordadas disciplinas como: Avaliação de 
desempenho, matemática financeira e administração de cargos e salários. 
 Poderemos observar que, embora a empresa seja de médio porte, a organização preza por avaliar e 
habilidade de seus colaboradores e a posição em que a própriaempresa se posiciona diante das constantes 
mudanças no cenário econômico e no contexto organizacional. Métodos de Avaliação de Desempenho faz-
se necessário e é extremamente eficaz para que os objetivos da empresa sejam atingidos. 
 Ajudando a controlar os custos e pontecializando os lucros, a Matemática Financeira tem extrema 
importância para a tomada de decisões na organização e, quando bem aplicada, resulta em maior 
rentabilidade, visando o processo de maximização nos resultados. 
 Por último, na Administração de cargos e salários será possivel observar que, apesar de a 
organização não possuir um plano de cargos e salários, detém cargos devidamente definidos de acordo com 
a necessidade de serviços a serem prestados. 
 
 
 
 
 
2 
 
2. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
 A avaliação de desempenho é uma técnica de avaliação e análise de desempenho 
individual e em grupo que busca avaliar, mensurar, desenvolver e priorizar conhecimentos já 
adquiridos e também aqueles que ainda deverão ser desenvolvidos, focando sempre em obter 
mais produtividade e melhor desempenho organizacional. 
Lucena (1992, p. 18) esclarece que a grande importância de se gerir o desempenho 
dentro das organizações é poder realmente entender se os objetivos traçados de modo 
estratégico estão sendo alcançados, e isso necessariamente levanta outros pontos de atenção, 
como entender se o desempenho das equipes foi satisfatório e verificar quais funcionários tem 
melhor desempenho, quais se esforçam mais, quais habilidades foram desenvolvidas ao longo 
do período, quais habilidades ainda precisam ser desenvolvidas, quais funcionários contribuem 
mais para a organização etc. 
Sabe-se que a avaliação de desempenho é uma das ferramentas mais poderosas e 
valiosas para as organizações, visto que lhes permite monitorar e garantir que os objetivos da 
organização sejam cumpridos. Bader, Bloom e Chang (2000, p.17) afirmam que a tarefa dos 
indivíduos e das equipes é contribuir para o sucesso da organização, fazendo com que os 
resultados, as metas, os objetivos e as estratégias desenhadas, planejadas e esperadas sejam 
atingidas, cumpridas e até excedidas, nas áreas de vendas, produção, qualidade, satisfação, 
atendimento, entre outras. Os autores também entendem que a avaliação de desempenho é 
essencial nos mais diversos estágios de desenvolvimento da organização, sendo responsável 
por realizar um real monitoramento corporativo SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities 
and Threats – forças, fraquezas, oportunidades e ameaças) e coletando dados que podem ser 
utilizados para aprimorar os planos de desenvolvimento e readequar a estratégia da organização 
nos mais diferentes níveis. 
É interessante observar que, após passar por avaliação em qualquer tarefa, o indivíduo 
já se mostra condicionado a buscar as melhores saídas e opções que favoreçam um bom 
desempenho. 
Do ponto de vista da organização, a avaliação é importante porque monitorar resultados 
permite que erros sejam corrigidos, metas sejam perseguidas e objetivos sejam atingidos, 
mantendo-se o lucro da organização para que esta perdure no mercado. 
Do ponto de vista das pessoas, a avaliação é importante porque procura analisar a 
atuação técnica do profissional, sendo uma oportunidade para que ele perceba como esta o seu 
trabalho, o que precisa melhorar, quais conhecimentos lhe faltam, o que pode favorecê-lo dentro 
 
 
3 
 
da organização entre outros aspectos. 
Além disso, o setor de RH também pode criar programas que favoreçam o 
desenvolvimento e o aperfeiçoamento de seus profissionais externamente, como programas que 
forneçam reembolso para cursos de idiomas, especializações, pós-graduações, mestrados, 
doutorados, entre outros. 
 
2.1 Estratégia de impantação 
Compreendida a importância da avaliação de desempenho nas organizações, veremos 
agora como formular a estratégia de implantação para que a avaliação de desempenho seja 
capaz de produzir os resultados esperados pela organização. 
Essa estratégia obedece, de forma simplificada, ao seguinte modelo: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2.1.1 Análise do ambiente organizacional 
Primeiramente, devemos realizar a análise do ambiente organizacional e das formas 
como esse ambiente está estruturado para atingir as metas estabelecidas pela alta direção da 
unidade de negócio. Segundo Lucena (1992, p.53), reconhecemos o ambiente organizacional 
como 
[...] um sistema integrado (...) um ambiente único em suas múltiplas e 
complexas relações e interdependências, que lhe imprime uma cultura 
organizacional particular, (...), uma identidade própria que tende a 
consolidar-se, gerando uma força reativa as interferências que possam 
ameaçar a sua dinâmica já estabelecida, ou alterar o status quo vigente. 
 
Lucena (1992) diz que para que o processo de avaliação de desempenho seja eficaz, a 
Analise do ambiente organizacional 
Escolha do objeto de avaliação 
Escolha do responsável pela avaliação 
Escolha da metodologia a ser aplicada 
na avaliação 
Implantação do processo 
 
 
Figura 1. A formulação estratégica 
 
 
4 
 
etapa de diagnóstico deve preceder qualquer tomada de decisão. Esse diagnóstico envolve 
identificar o perfil real da organização, tarefa que inclui: conhecer o negócio da empresa e sua 
posição no mercado; conhecer o grau de tecnologia utilizada nos processos empresariais; 
conhecer o estilo gerencial predominante e o seu estilo do modelo de gestão empresarial; 
conhecer a área de recursos humanos, especialmente no tocante às políticas e aos processos de 
gestão da área; conhecer a real importância dada pela organização ao setor de recursos 
humanos. 
 
2.1.2 Escolha do objeto de avaliação 
Embora pareça claro, nem sempre o processo de avaliação de desempenho tem quem 
(ou o que) será avaliado. Isso ocorre, em função de não estarem suficientemente claros os 
objetivos do próprio processo de avaliação. Avalia-se porque se sabe da importância do 
processo; erra-se porque não se sabe exatamente quais os objetivos da avaliação. Saber os 
objetivos com clareza se traduz no conhecimento sobre quem será alvo da avaliação; traduz-se, 
portanto, no conhecimento sobre o quê, em relação a esse alvo, será objeto de avaliação. 
 
2.1.3 Escolha do responsável pela avaliação 
Da mesma forma como ocorre com a escolha do objeto de avaliação, nem sempre se 
tem claro quem será o responsável pela avaliação. Cada organização define quem é responsável 
por avaliar e quem deve ser avaliado. De forma geral, as avaliações seguem um padrão: o 
subordinado é avaliado por seu superior hierárquico ou funcional. Contudo, organizações 
modernas são mais flexíveis com relação a esse método e as variações estão se tornando menos 
raras. 
 
2.1.4 Escolha da metodologia a ser utilizada no processo de avaliação 
A definição de uma estratégia de avaliação deve incluir a escolha de uma metodologia 
especifica. A avaliação será qualitativa ou quantitativa? Serão usados métodos de observação 
participante? Serão utilizadas perguntas com escalas de respostas ou perguntas “abertas”? a 
avaliação ocorrerá por meio de formulários de autopreenchimento ou os formulários serão 
aplicados por pesquisadores? A avaliação ocorrera com apenas uma amostra dos funcionários 
ou com todos? A amostra será probabilística ou não? As respostas a essas perguntas devem ser 
 
 
5 
 
claras e do conhecimento dos responsáveis pela formulação do processo de avaliação de 
desempenho. Também deverão ser transmitidas, com transparência e responsabilidade, aos que 
serão objeto de avaliação. 
 
2.1.5 Implantação do processo de avaliação 
Para que o processo de avaliação seja implantado, é sugerido que: 
 O projeto seja documentado, sendo redigido um instrumento normatizador de todas as 
etapas do processo; sugere-se também que constem, no documento, as conclusões 
obtidas no processo de diagnóstico do ambiente organizacional e que validamas 
proposições assumidas no processo de avaliação; 
 A alta direção da empresa encampe o projeto de avaliação de desempenho, dando à área 
responsável pela sua formulação toda a autonomia e a credibilidade necessárias para a 
execução do projeto; 
 Seja realizada uma etapa de sensibilização junto aos alvos da avaliação e aos 
avaliadores: todos devem estar comprometidos com o processo, e o ambiente para a 
avaliação deve ser o mais motivador possível; 
 Deve ser obtida a aceitação de todos em relação ao que ocorrera no processo de 
avaliação; 
 O processo de avaliação seja conduzido com transparência e de forma democrática. 
 
2.2 Métodos e tipos de avaliação de desempenho 
 O método é o caminho que percorremos para realizar nossa intenção: um conjunto de 
ações sucessivas e organizadas que podem ser repetidas ou corrigidas para conseguirmos chegar 
ao nosso objetivo da forma mais eficiente. 
Assim, quando se trata do método aplicado à avaliação de desempenho, devem-se levar 
em conta os fatores que constituem a situação da organização em foco. É preciso conhecer o 
problema, o objetivo, as condições necessárias e os recursos disponíveis para que possamos 
planejar o processo de avaliação e escolher o método adequado. 
Ao mesmo tempo em que a avaliação de desempenho tem um papel na economia local, 
sua atuação também reflete, com maior ou menor impacto, a dinâmica da economia nacional e 
global. Assim, a avaliação de desempenho dos colaboradores de determinada organização 
necessariamente se referência ao desempenho da própria organização dentro do contexto 
 
 
6 
 
econômico, sua missão, seus objetivos, planos e estratégias de mercado. Dai a importância da 
cuidadosa elaboração do plano de avaliação de desempenho, que, necessariamente, leva em 
conta o desempenho da própria organização. 
Segundo Shigunov Neto e Gomes (2003, p.2): 
 
[...] a avaliação pode ser definida como um instrumento de análise 
comparativa entre os comportamentos das pessoas, entre uma situação 
planejada e a ocorrida, entre padrões aceitos e aqueles não aceitos pela 
sociedade. 
 
Dessa forma, é uma avaliação que controla o comportamento humano dentro dos 
pressupostos e das exigências do sistema capitalista. 
Uma coisa parece ser clara: os métodos adotados pelas organizações foram se 
modificando à medida que se modificaram as maneiras com as quais elas passaram a se ver. 
Em consequência, os métodos escolhidos para esses processos foram se alternando com o 
objetivo de serem capazes de atender as necessidades empresariais. O quadro a seguir mostra 
algumas dessas mudanças. 
 
Figura 2 – Mudanças na Avaliação de Desempenho 
 
Fonte: Livro-texto 
 
Finalmente, para que seja possível avaliar o desempenho humano dentro das organizações, 
é necessário que se tenha o cuidado de situar a própria organização dentro do contexto social e 
econômico, suas condições e posição no mercado. 
Assim, apresentamos a seguir alguns dos métodos e instrumentos utilizados mais 
frequentemente para avaliação de desempenho: 
 Relatório simples: consiste exatamente numa narrativa ou descrição do desempenho, do 
 
 
7 
 
comportamento, de potenciais e de sugestões para o desenvolvimento do avaliado. A 
grande vantagem do método é sua simplicidade, dispensando recursos extras, utilização 
de formulários ou treinamento específicos. As desvantagens se revelam pela falta de 
sistematização do processo. 
 Escala gráfica: um dos métodos mais utilizados e que, como no caso anterior, exige 
alguns cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o pré-julgamento do avaliador e 
evitar interferências no resultado. Trata-se de um método que avalia o desempenho das 
pessoas por meio de critérios previamente definidos. Utiliza-se de um formulário de 
dupla entrada, no qual as linhas de sentido horizontal representam os critérios de 
avaliação de desempenho e as colunas em sentido vertical, os valores arbitrados, 
correspondendo aos graus de variação de cada critério (geralmente de 5 a 10 níveis). Os 
critérios podem variar de acordo com as finalidades especificas de cada avaliação ou 
para definir especificamente para cada colaborador fatores específicos que se pretendem 
avaliar. A principal vantagem é a rapidez e a simplicidade de aplicação, além do 
estabelecimento de critérios constantes e invariáveis dentro de um mesmo grupo de 
avaliados. A desvantagem reside nessa mesma simplificação, uma vez que a atribuição 
de um valor numérico é redutora e não permite uma análise mais detalhada do 
desempenho. 
 
Gráfico 1 – Escala gráfica (exemplo) 
 
Fonte: Livro-Texto 
 
 Método de escolha forçada: consiste em avaliar o desempenho por meio de frases 
descritivas de determinados tipos de desempenho individual. Geralmente, a composição 
 
 
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de alternativas varia entre qualificações positivas e negativas, para que o avaliador 
escolha aquela que mais se adapta ao desempenho do avaliado. Apesar de ser um 
método bastante simples, nem sempre as afirmações que compõem o formulário 
traduzem de forma fiel a situação constatada pelo avaliador, o que pode resultar em 
distorções significativas nos resultados. 
 Frases descritivas: a partir de uma série de afirmações sobre desempenho, o avaliador 
assinala positiva ou negativa, de acordo com cada caso avaliado. Como no caso anterior, 
existe a possibilidade de que as afirmações não correspondam integralmente a cada 
caso, ou mesmo que não exista alguma alternativa mais afeita ao julgamento do 
avaliador. Também aqui, se não houver um cuidado especial na escolha das afirmações, 
o avaliador pode ser induzido a forçar seu julgamento numa direção não intencionada. 
 Pesquisa de campo: procura minimizar os efeitos da carga de subjetividade e os valores 
preconcebidos do avaliador pela inclusão de um especialista externo no processo. Após 
encontros preliminares com o avaliador, esse especialista comparece a cada sessão de 
avaliação como assessor, a fim de dirigir o processo de avaliação e obter um conjunto 
de informações mais completo. Por um lado, existe a vantagem do rigor e da 
profundidade adicionados ao processo; por outro, a organização passa a depender da 
contratação do especialista para a realização do processo, implicando a alocação de 
recursos e tempo extra. 
 Incidentes críticos: consiste na especial atenção do avaliador sobre aqueles 
comportamentos fundamentais que traçam a distinção entre o desempenho eficaz e o 
ineficaz no cumprimento de determinada função ou exercício de um cargo. Depende do 
rigor do avaliador no registro dos incidentes e do acompanhamento constante do 
desempenho de cada avaliado, e não elimina a possibilidade de interferências subjetivas 
do avaliador. 
 Comparação pareada: consiste em comparar dois a dois colabores componentes de 
um mesmo grupo ou em cargos similares pela atribuição de valores a cada critério 
definido. Dessa forma, torna-se possível uma classificação sumaria comparativa. 
Apesar de ser um processo bastante simples, é evidente que o procedimento se complica 
à medida que o número de avaliados aumenta. 
 Classificação por grupos: nesse método, o avaliador situa cada avaliado em 
determinado extrato de classificação, dando origem a diferentes grupos (classes). Como 
 
 
9 
 
em qualquer processo de classificação, corre-se o risco de um julgamento superficial 
capaz de falsear o real desempenho do avaliado, especialmente nos casos em que este é 
identificado como pertencente a uma classe “intermediaria”. 
 Classificação individual: como já indica a denominação, trata-se do simples 
ranqueamento por ordem decrescente (do melhor para o pior desempenho) de um grupo 
de colaboradores. Dessa forma, deve-se supor que os critérios considerados devem 
permitir ao avaliador um julgamento claro e objetivo para cada caso, uma vez que a 
intenção é um ordenamento sem possibilidade de empate. 
 Autoavaliação: nesse método,o próprio funcionário é solicitado a fazer uma sincera 
analise de seu próprio desempenho. A referência deve ser sempre as necessidades e as 
condições para o desenvolvimento dos potenciais e das competências individuais dentro 
da estrutura da organização. Deve-se notar que a autoavaliação não se sobrepõe aos 
demais métodos aplicados ou ao julgamento dos demais avaliadores, servindo 
principalmente como necessária referência para estabelecer as diretrizes de gestão de 
pessoal na organização. A autoavaliação promove, sobretudo, a criação de novas e 
melhores condições de comunicação entre os diferentes níveis hierárquicos. 
 Avaliação por resultados: embora já tenhamos visto esse assunto, vale lembrar que, 
nesse caso, o principal critério de avaliação é a comparação periódica entre os resultados 
previstos e os efetivamente alcançados pelo avaliado, permitindo a identificação direta 
entre os pontos fortes e fracos de forma individual e a definição das medidas cabíveis 
para as devidas correções de rumo. É um método prático, mas dependente do rigor, do 
comportamento e das subjetividades do avaliador. 
 Avaliação por objetivos: semelhante ao caso anterior, nesse método, avaliador e 
avaliado negociam objetivos específicos mensuráveis e alinhados aos objetivos da 
organização. São previstas reuniões periódicas para aferir o nível de desempenho e 
possível negociação de objetivos. O colaborador é incentivado a apresentar planos, 
sugestões e ideias, cabendo ao gestor manter-se receptivo e aberto ao diálogo; mas 
restringindo-se apenas aos objetivos em discussão. 
 Métodos mistos: a definição dos procedimentos de avaliação de desempenho deve 
tomar como referência os métodos já consolidados, sem pretender sua aplicação direta, 
tendo em mente que as condições e situações que caracterizam cada caso são bastante 
especificas. Assim, elaborações posteriores, adaptações e combinações de diferentes 
 
 
10 
 
métodos devem ser consideradas. O cuidado necessário é manter a objetividade e o rigor 
na escolha de critérios e procedimentos. Assim, diversas organizações, especialmente 
aquelas com uma estrutura mais complexa ou muito especifica, recorrem a uma mistura 
de diversos métodos na composição de um modelo mais afeito e compatível com seu 
caso. 
 Avaliação de competências: trata-se de uma tendência mais atual que indica a 
necessidade de uma releitura dos papeis usualmente de4sempenhados nos métodos de 
avaliação tradicionais, deslocando o foco do papel do avaliador, sempre carregado de 
subjetividade, valores e critérios pouco objetivos, para o do próprio avaliado. Dessa 
forma, a ênfase recai na autoavaliação como principal recurso. O objetivo aqui é fazer 
com que, no processo, o colaborador acabe por revelar não apenas os pontos fracos, mas 
também seus pontos fortes e potenciais de acordo com seu ponto de vista. A premissa 
básica é a de que o colaborador sabe ou pode aprender a identificar suas próprias 
competências, necessidades e deficiências, cabendo ao seu superior ajudá-lo no 
processo, visando simultaneamente às necessidades e aos objetivos da organização. 
Dessa forma, o colaborador passa a ser um agente ativo dentro da organização, o que 
vem a promover sua motivação e o desenvolvimento de forma mais afeita às suas 
características, resultando num maior interesse e produtividade. Assim, o processo de 
avaliação torna-se um instrumento que auxilia o colaborador a tomar consciência de sua 
situação, de seus potenciais e limites de desenvolvimento dentro da organização. 
A empresa Renascer Construções Elétricas, busca sempre avaliar os colaboradores a fim de 
realizar promoção de cargo. Para assumir o cargo necessário, o líder de cada setor avalia os 
colaboradores no realizar das tarefas e mediante os resultados, tem a conclusão. 
 
2.3 Etapas do processo de avaliação 
De acordo com a definição do processo e do projeto resultante, são estabelecidas diversas 
etapas, cada qual com sua finalidade e características próprias, exigindo os respectivos 
instrumentos de aplicação. 
Segundo Lucena (1992, p.19), os processos de avaliação de desempenho profissional 
implicam uma “confrontação de algo que aconteceu (resultado) com algo que foi estabelecido 
antes (meta) ”. Ele explica que, no mundo dos negócios, não basta somente sugerir que o 
resultado final foi positivo ou negativo – é necessário que haja a confrontação entre os objetivos 
 
 
11 
 
traçados anteriormente e os resultados atingidos de fato. 
Dessa forma, é difícil definirmos objetivamente uma sequência ideal de etapas; mas 
pode-se apresentar um esquema de referência: 
 Definição de critérios de acordo com a missão, a visão e os objetivos da organização; 
 Definição de avaliadores e avaliados; 
 Estabelecimento do cronograma do processo; 
 Definição/elaboração do método e dos instrumentos de avaliação; 
 Definição dos instrumentos correspondentes a cada etapa; 
 Aplicação/coleta de dados; 
 Analise dos dados obtidos; 
 Entrevista com o avaliado/feedback; 
 Tomada de decisão e planejamento organizacional. 
 
Gráfico 2 – Processo de avaliação de desempenho (exemplo) 
 
Fonte: Livro-texto 
 
Em qualquer processo de avaliação, e não apenas na avaliação de desempenho, é 
importante que se estabeleçam parâmetros, se possível quantitativos, numéricos, no sentido de 
 
 
12 
 
se buscar resultados tão objetivos quanto possível. Para alguns fatores, essa definição é fácil: o 
tempo, por exemplo, pode ser quantificado sem maiores problemas. Entretanto, outros fatores 
envolvidos apresentam certa complexidade na transformação de critérios em valores. 
Todo processo de avaliação só é legitimo se o avaliado recebe um retorno sobre os 
resultados de sua avaliação, denominamos esse retorno de feedback. Trata-se de um princípio 
básico e fundamental não apenas presente em processos de avaliação, mas também em qualquer 
processo de aprendizado, incluindo aqui a educação e a socialização do indivíduo. 
Depois que as avaliações forem realizadas, cabe aos gestores analisar o real desempenho 
de cada funcionário, de cada equipe e de cada grupo de trabalho. Simplesmente chegar ao ponto 
em que a avaliação de desempenho foi realizada é uma vitória, pois até que se chegue a esse 
ponto há um caminho de muito trabalho, estudo, definições e discussões gerenciais e 
estratégicas. 
Sabe-se que os processos de avaliação não têm o objetivo de punir os funcionários. 
Contudo, processos mal organizados podem conferir maior margem para avaliações mal 
executadas. Portanto, as avaliações devem ocorrer em relação às atribuições e responsabilidades 
do cargo, às estratégias da organização, às metas individuais do funcionário no que se refere ao 
cargo ocupado, ao seu efetivo desempenho, entre outros fatores. 
Assim, recomenda-se que as atividades do cargo sejam tratadas todas como projetos 
individuais, pois, desse modo, o funcionário consegue enxergar os passos do trabalho, 
compreendendo melhor o processo e suas fases – começo, meio e fim -, o que também facilita 
os trabalhos dos gestores, que já saberão qual a melhor forma de avaliar o desempenho e os 
resultados atingidos. 
A empresa Renascer Construções Elétricas, busca sempre avaliar os colaboradores a fim 
de realizar promoção de cargo. Para assumir o cargo necessário, o líder de cada setor avalia os 
colaboradores no realizar das tarefas e mediante os resultados, tem se a conclusão. 
 
3. MATEMÁTICA FINANCEIRA 
A matemática financeira é o ramo da matemática aplicado aos negócios. É considerada 
também um exemplo fundamental da chamada Teoria dos Jogos, uma sofisticada teoria para 
aplicação na gestão estratégica das empresas. Contudo, uma das características mais 
interessantes dela é que, é possível aplica-la no dia a dia, nos mais diferentes negócios. 
Segundo Rovina (2009, p.5) a matemática financeira é “incompreendida por muitos e 
amada por poucos”. No entanto,não podemos negar sua utilidade, tanto para pessoas comuns, 
 
 
13 
 
clientes, quanto empresa de grande corporação. 
Rovina (ibidem, p.5) conceitua a Matemática financeira, conforme o próprio nome 
indica, como um dos inúmeros ramos da matemática, que surgiu da necessidade de termos que 
lidar com o dinheiro ao longo do tempo. 
Então, a partir dos conceitos gerais de matemática financeira, vamos conceituar os 
recursos necessários para pensa-la: 
 Capital: é o valor de uma operação, ou seja, do dinheiro em um momento inicial. 
 Montante: é o valor do dinheiro no futuro. 
 Taxa de juros: é um coeficiente que determina as correções monetárias, sempre 
expressas em porcentagem (%). 
 Juros: é a correção monetária em espécie ou o valor acrescido pela taxa de juros. Pode 
ser simples ou composto. 
 Desconto: é o abatimento sobre uma operação financeira; é proporcional à taxa de juros 
e ao período considerado. 
 Período: são os prazos envolvidos na operação financeira. Podem ser expressos em dia, 
semana, mês, semestre, ano; mas o que importa é que temos de considerar uma regra: 
devem constar, de um problema de matemática financeira, todas as informações de taxa 
e período na mesma menção de tempo. 
 Investimento: operação financeira em que se faz aplicação de um valor e espera recebe-
lo acrescido dos juros incorridos no período. 
 Empréstimo: operação financeira na qual se buscam recursos no mercado para fazer 
frente às necessidades das mais variadas espécies. 
 Amortização: antecipação de pagamentos de operação de financiamentos, na qual se 
fazem necessários os conceitos de valor atual e futuro. 
 
3.1 Sistema de amortização 
Os sistemas de amortização são desenvolvidos basicamente para operações de 
empréstimos e financiamentos de longo prazo, envolvendo desembolsos periódicos do valor 
principal e encargos financeiros. 
Ao tomarmos um capital emprestado ou ao fazermos um financiamento, poderemos 
devolver esse capital ou o valor do financiamento em parcelas ou em um pagamento único. Nos 
dois casos, amortizar significa devolver o capital que se tomou emprestado. 
 
 
14 
 
Os sistemas de amortização de empréstimos e financiamentos tratam da forma pela qual 
o valor principal e os encargos financeiros são restituídos ao credor. 
Há várias maneiras de amortizar uma dívida. É imprescindível, em cada operação, que 
as partes estabeleçam contrato para esclarecimento das formas, taxas e afins para o acerto da 
antecipação do montante e quitação de dívida. 
Uma característica fundamental dos sistemas de amortização é a utilização exclusiva do 
critério de juros compostos, incidindo os juros exclusivamente sobre o saldo devedor 
(montante) apurado em período imediatamente anterior. 
Para cada sistema de amortização, é construída uma planilha financeira que relaciona, 
dentro de certa padronização, os diversos fluxos de pagamentos e recebimentos. 
Os sistemas de amortização mais usados no mercado são: 
 Sistema de amortização constante - SAC; 
 Sistema de amortização francês (Price) – SAF; 
 Sistema de amortização misto – SAM; 
 Sistema de amortização americano – SAA; 
 Sistema de amortização crescente – Sacre; 
 
3.1.1 Sistema de amortização constante (SAC) 
 O sistema de amortização constante tem como característica básica as amortizações 
sempre iguais do valor principal, em todo o prazo da operação. O valor da amortização é 
facilmente obtido mediante a divisão do capital (quantia emprestada) pelo número de 
prestações. Sobrinho (2000) diz que: 
 
O SAC consiste em um plano de amortização de uma dívida em prestações 
periódicas, sucessiva e decrescente em progressão aritmética, dentro do 
conceito de termos vencidos, em que o valor de cada prestação é composto 
por uma parcela de juros e outra de parcela capital (ou amortização). 
(SOBRINHO, 2000, p.230) 
 
 Nessa modalidade, os juros, por incidirem sobre o saldo devedor, cujo montante 
decresce após o pagamento de cada amortização, assumem valores decrescentes nos períodos. 
Em consequência do comportamento da amortização e dos juros, as prestações periódicas e 
sucessivas do SAC são decrescentes em progressão aritmética. 
 O SAC determina que a restituição do valor principal (capital emprestado) seja efetuada 
 
 
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em parcelas iguais. Assim, o valor de cada amortização devida semestralmente é calculado pela 
simples divisão do valor principal pelo número fixado de prestações, ou seja: Amortização = 
valor do empréstimo / número de prestações 
 Podemos observar no gráfico abaixo que, a prestação, no sistema SAC, vai diminuindo 
no decorrer do período, enquanto a amortização segue constante e os juros decrescem. 
 
Gráfico 3 – Sistema de amortização constante 
 
Fonte: Mathias, 2002, p.309 
 
3.1.2 Sistema de amortização francês 
O sistema de amortização francês (SAF) também conhecido como sistema Price, 
desenvolvido originalmente pelo inglês Richard Price, assumiu essa denominação pelo seu uso 
amplamente generalizado na França no século passado. Amplamente adotado no mercado 
financeiro do Brasil, estipula que as prestações sejam iguais, periódicas e sucessivas. 
Equivalem, em outras palavras, ao modelo de fluxos de caixa. Os juros, por incidirem sobre o 
saldo devedor, são decrescentes, e as parcelas de amortização assumem valores crescentes. 
No SAF, os juros decrescem, e as amortizações crescem ao longo do tempo. A soma 
dessas duas parcelas permanece sempre igual ao valor da prestação. 
 
[...] a Tabela Price é um caso particular e muito utilizado do Sistema 
Francês de Amortização em que a taxa de juros é dada em termos nominais 
(na prática, em termos anuais) e as prestações têm período menor que 
aquele a que a taxa de juros se refere (em geral as amortizações são feitas 
em base mensal). Nesse sistema, o cálculo das prestações é feito usando-se 
a taxa proporcional ao período a que se refere a prestação, calculada a partir 
da taxa nominal. (SAMANEZ, 2010, p.156) 
 
Vejamos abaixo a representação do sistema de amortização francês ou sistema Price. 
 
 
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Gráfico 4 – Sistema de amortização francês 
 
Fonte: Mathias, 2002, p.309 
 
3.1.3 Sistema de amortização misto 
O sistema de amortização misto (SAM) foi desenvolvido para as operações de 
financiamento do sistema financeiro de habitação. Criado pelo BNH (Banco nacional de 
habitação), em maio de 1979, foi adotado recentemente pelo sistema financeiro de habitação. 
Trata-se simplesmente de uma mescla do sistema de amortização francês e do sistema de 
amortização constante, por meio de uma média aritmética. Por ser uma mescla entre dois 
sistemas, recebeu a denominação de sistema misto. Para cada um dos valores do seu plano de 
pagamentos, devem-se somar aqueles obtidos pelo SAF com os do SAC e dividir o resultado 
por dois. Esse sistema foi desenvolvido para permitir maior amortização do valor emprestado. 
 
[...] constituiu-se num misto entre o Sistema Francês de Amortização (Tabela 
Price) e o Sistema de Amortização Constante (SAC), originando-se daí a sua 
denominação. O SAM é um plano de pagamento composto pela média 
aritmética calculada das prestações dos planos SAC e Price, sendo que os 
respectivos prazos e juros seguem nas mesmas condições. (SOBRINHO, 
2000, p.239) 
 
3.1.4 Sistema de amortização americano 
O sistema de amortização americano (SAA) estipula que a devolução do capital 
emprestado seja efetuada ao final do período contratado, ou seja, deve ser efetuada de uma só 
vez. De acordo com essa característica básica do SAA, não estão previstas amortizações 
intermediarias durante o período de empréstimo. Os juros costumam ser pagos periodicamente 
O Sistema Americano de Amortização é aplicado geralmente para agricultores que esperam a 
colheita para, então, pagar o principal. 
 
 
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Abaixo, podemos observar o gráfico representando o sistema de amortização americano. 
 
Gráfico 5– sistema de amortização americano 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Elaboração das próprias autoras (2021) 
 
3.1.5 Sistema de amortização crescente (Sacre) 
O Sacre é um sistema misto de cálculos do SHF, muito utilizado pela Caixa Econômica 
Federal. Nele utiliza-se a metodologia de amortização constante (SAC anual), mas sem 
adicionar o valor da TR (taxa referencial). 
Dessa forma, o Sacre proporciona uma amortização variável. Apesar do nome, 
amortização “crescente”, ele pode resultar amortizações decrescentes, caso a TR esteja com 
valor baixo. 
A intenção desse sistema é proporcionar maior amortização do valor emprestado, 
reduzindo ao mesmo tempo a parcela de juros sobre o saldo devedor. Comparando-o com o 
sistema Price, descobre-se que a sua prestação inicial pode comprometer até 30% da renda, 
enquanto no sistema Price só 25%. O que mais chama a atenção no Sacre é que, enquanto no 
sistema Price as prestações tendem a aumentar sempre, nele, a partir de um momento, as 
prestações começam a diminuir. Este sistema de amortização é uma variação do Sistema de 
Amortização Constante, sua característica principal é o fato do reajuste das parcelas não serem 
mensais e sim em períodos acordados no contrato. Castanheira e Macedo (2010, p. 197) dizem 
que “o reajuste das prestações é feito uma vez por ano, sendo que o cálculo da primeira 
prestação é realizado de forma semelhante à utilizada no sistema de amortização constante”. 
 
 
Prestação Principal 
Juros 
Períodos 
 
 
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4. ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS 
Administração de cargos e salários busca apontar a posição relativa de cada cargo. As diferenças 
expressivas são disposta em uma base de comparação, de forma que o salário da organização possa ser 
distribuido de maneira justa para compensar qualquer arbitrariedade. 
 Pode-se afirmar que as finalidades da Administração de Cargos e Salários são: ordenar os salários 
dos trabalhadores de acordo com o maior ou menor habilidade e responsabilidade que o cargo exige de seu 
ocupante atendendo ao preceito de igualdade salarial para trabalho igual; adequar os salários da empresa aos 
salários do mercado visando não perder seus funcionários para as empresas concorrentes, e utilizar os 
estímulos salariais objetivando aumentar a eficiência do trabalhador, melhorando a produtividade do trabalho 
como condição primordial do crescimento e sobrevivência da empresa. (NASCIMENTO 2001, pag. 06). 
 A empresa Renascer Construções Elétricas valoriza os serviços que são prestados pelos 
funcionários, gratificando aqueles que se destacam realizando as suas funçoes, afim de estimular o 
empregado. 
 
4.1 Análise de cargos 
No processo de atrair pessoas para o mercado de trabalho, a análise de cargo é um processo de 
extrema importância, uma vez que o cargo é o que será ocupado na organização. 
Conforme Chiavenato (2008, p. 243), “cargo pode ser descrito como uma unidade da organização 
que consiste em um grupo de deveres e responsabilidades que tornam separado e distinto dos outros cargos”. 
A análise de cargos é o processo que investiga as vagas que estão disponíveis na organização. Esse 
processo analisa vários fatores, desde os requisitos fisicos e mentais até os principais compromissos a serem 
elaboradas para que exista uma condição de trabalho que possa desempenhar as tarefas que são requisitadas 
para a função. 
Com o intuito de compreender o assunto, temos que entender o que é um cargo e no que ele se 
baseia. Para isso, podemos definir os principais termos que são empregados na análise de cargos, sendo eles: 
 Tarefa: É a atividade executada por um individuo que ocupa determinado cargo. 
 Função: É o agregado de tarefas atribuidas a cada individuo na organização. 
 Cargo: É o conjunto de funções substancialmente idênticas quanto à natureza das tarefas executadas 
e ás especificações exigidas dos ocupantes. 
 Análise de cargo: É o estudo que se faz para coligir informações sobre as tarefas componentes do 
cargo e sobre as especificações exigidas do seu ocupante. Da análise, resulta a descrição e a 
especificação do cargo. 
 
 
19 
 
 Descrição de cargo: É o relato das tarefas descritas de forma organizada. 
 Especificações de cargo: É o relato dos requisitos, responsabilidades e incômodos impostos ao 
ocupante do cargo. 
 Grupo ocupacional: É o conjunto de cargos que se assemelham quanto à natureza do trabalho. 
 
4.2 Descrição de cargos na empresa 
Detalhar um cargo significa levantar desde o comportamento do ocupante até a razão para tal. A 
descrição do cargo é uma representação simplificada do conteúdo e das indispensáveis responsabilidades do 
cargo. A configuração de uma descrição de cargo engloba título do cargo, o resumo das atividades a serem 
executadas e as fundamentais responsabilidades do cargo. A descrição do cargo lista resumidamente deveres, 
tarefas e responsabilidades do cargo. 
Podemos pensar na avaliação de cargo como um conjunto de procedimentos organizados para medir 
o valor e a relevância do cargo, a fim de definir diferentes tipos de salários, de forma que os mesmos sejam 
capazes de corresponder ao máximo o valor do trabalho. 
Para avaliar os cargos de uma organização, é fundamental escolher cargos que serão essenciais e 
que poderão auxiliar como apoio de referência para idealizar os valores dos outros. Em razão disso, são 
utilizadas nomenclaturar como júnior, pleno e sênior como base de referência. Determinadas organizações, 
baseado nisso, utilizam números ou letras para classificar o grau de competência ou dificuldade e 
responsabilidade pertencentes aos cargos dentro de uma nomenclatura. 
A escolha de posições especificas na Renascer Construções Elétricas decorre mediante a 
necessidade diária e a demanda do atendimento e manutenção em geral. 
A organização não possui um comitê, onde é composto por pessoas que entendem e conhecem o 
negócio da empresa, que tem a missão de verificar a importância de determinado cargo e a força do mesmo. 
No entanto, a empresa tem requisitos para ocupantes de determinados cargos. 
A Renascer Construções Elétricas possui vários cargos dentro de sua organização, dentre eles 
podemos citar: 
 Operador de logistica: 
 Almoxarife: 
 Eletricista de manutenção e construção: 
 Superfisor chefe de turma: 
 Motorista: 
 Técnico em Segurança do Trabalho: 
 Gerente: 
 
 
20 
 
4.3 Método de avaliação de cargos 
 
Os métodos não quantitativos permitem rápida elaboração e fácil aplicação, 
porém não garantem um resultado final de boa qualidade, devido à 
subjetividade da avaliação. Já os métodos quantitativos permitem maior 
precisão e objetividade, demandando, contudo, maior tempo e maior custo 
durante a implantação. Mas, para as pequenas empresas, talvez o mais 
recomendável seja a adoção de métodos não quantitativos, por envolverem 
número menor de cargos e, assim, diminuir os custos de implantação. Os 
custos da implantação de um método de avaliação de cargos podem variar de 
um custo pequeno ou grande, dependendo da quantidade de cargos e estrutura 
da empresa (PONTES, 2010, p.157). 
 
Embora a empresa Renascer Construções Elétricas não faça o uso do método de 
avaliação de cargo, apresentaremos neste trabalho os principais. Através destes métodos, será 
possível investigar o perfil ideal para o ocupante e, fazer realizar com antecedência a escola 
apropriada para cada empresa. 
Os métodos tradicionais de avaliação de cargo são: escalonamento, graus 
predeterminados, pontos e comparação de fatores, e podem ser distribuídos em dois grupos, 
conforme o quadro abaixo: 
 
Figura 3 – Métodos de avaliação de cargos. 
 
Métodos não quantitativos Escalonamento 
Graus predeterminados 
Métodos quantitativos Pontos 
Comparação de fatores 
 
Fonte: Pontes, 2010, p.157. 
 
Pontes (2011) divide os métodos em não quantitativos,por escalonamento ou graus 
determinados; e quantitativos, por meio de pontos ou comparação de fatores. Segundo o autor, 
os métodos quantitativos garantem maior precisão nos resultados, uma vez que os métodos 
qualitativos, embora de aplicação menos complexa, sugerem maior subjetividade na aplicação. 
O método de escalonamento pode ser realizado de três formas, sendo elas: 
Escalonamento simples, por comparação binária ou por meio de comparação binária pontuada. 
Por meio do escalonamento simples, os membros do comitê de avaliação, isoladamente, 
hierarquizam os cargos amostrais (chave) em análise e chegam junto a um consenso. No método 
da comparação binária, os cargos-chaves são comparados aos pares, com o intuito de 
possibilitar sua hierarquização. Para cada comparação, são acrescentadas ou subtraídas 
 
 
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quantidades que transformarão no escalonamento final. A comparação binária pontuada tem 
semelhança com a comparação binária, mas, o que diferencia é que para casa adição ou 
subtração, um número de pontos é atribuído. 
 O método por graus determinados faz parte de uma estrutura de graus progressivo em 
níveis de dificuldade. Exemplificando, o grau I representa atividades contínuas, quanto o grau 
V abrange atividades variadas. Dessa forma, se houver o comitê de avaliação, este irá avaliar 
os cargos e, em seguida, chegar a um consenso. 
 A avaliação quantitativa por meio de pontos baseia-se na atribuição de valores aos 
fatores, conforme a quantidade de graus aplicados. Tendo como exemplo o grau I e o grau V, 
muito provavelmente, o grau I possuiria uma pontuação menor do que o grau V. Esse método 
sucede em uma pontuação final para cada cargo. Faz-se necessário distribuir pesos aos fatores, 
de forma que facilite a classificação de acordo com o grau de relevância de cada um. 
 Enfim, a avaliação quantitativa por comparação de fatores refere-se de um método que 
é comparado, em alguns aspectos, com a avaliação por pontos, no entanto, leva-se em conta os 
salários do mercado. Trata-se de um método mais indicado para planos operacionais, e por sua 
aplicação ser complexa, é pouco utilizado. (PONTES, 2011). 
 
5. CONCLUSÃO 
Ao finalizar esse projeto integrado multidisciplinar podemos concluir que a empresa 
Renascer Construções Elétricas tem avaliado seus funcionários somente quando há uma 
promoção de cargo, por isso sugerimos que façam essa avaliação na empresa como um todo, 
pois, com ela se poderá obter resultados positivos e negativos e seus efeitos ajudam para o 
aperfeiçoamento da administração, estratégia organizacional, sistemas, processos e todo o 
desenvolvimento da empresa em geral. 
A empresa não forneceu dados financeiros para que possamos estuda-los e analisa-los, 
com isso fica inconclusivo no quesito matemática financeira. 
 Na Administração de cargos e salários, podemos observar que para os gestores o grande benefício 
está na quantidade e na qualidade dos candidatos. Foi possivel concluir também que, o salário pago aos 
colaboradores da organização é justo e condizem com as condições de trabalho. 
 A Renascer Construções Elétricas se preocupa em aprimorar os conhecimentos de seus 
funcionários, em busca de expandir os negócios para se manter no mercado de trabalho. 
 A RCE é uma organização com grande potencial de crescimento, porém, é necessários realizar 
alguns ajustes na gestão da empresa. A mesma se mantem no mercado a muitos anos e já conquistou o 
respeito de seus clientes, funcionários e concorrentes. 
 
 
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6. REFERÊNCIAS 
 
LIVRO-TEXTO – Unidades de I à IV – UNIP. Administração de Cargos e Salários. Disponível 
em: https://ava.ead.unip.br/webapps/blackboard/content/listContent.jsp?course_id=_5238 
1_1&content_id=_805657_1 / Acesso em: 15 mar. 2021. 
 
LOPES, Fernando José. Administração de Cargos e Salários. São Paulo: Editora Sol 
 
JARDEWESKI, Cley Jonir Foster. Tecnicas e metodos de avaliaçao de desempenho.Curitiba: InterSaberes, 
2014 
 
LUCENA, M.D.S.Avaliacao de desempenho.Sao paulo: atlas, 1995 
 
Avaliacao de desempenho./ Eduardo A. Simoes Geraldes; Ivy Judensnaider; Mauricio Felippe Manzalli. - 
Sao Paulo: Editora Sol.