Apostila - Banco do Brasil (Escriturário) - Gran Cursos

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BANCO DO 
BRASIL
ESCRITURÁRIO
 Cultura Organizacional
 Técnicas de Vendas
 Atendimento
 Domínio Produtivo da Informática
 Conhecimentos Bancários
 Língua Inglesa
 Língua Portuguesa
 Atualidades do Mercado Financeiro
 Raciocínio Lógico-Matemático
O conteúdo deste e-book é licenciado para Vinicius Lima - , vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,
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AUTORES:
Zé Carlos
Will Felix / Davids
Henrique Sodré
Marcos Freire
Gildo Santana
Bruno Pilastre
Roberto Vasconcelos
PRESIDÊNCIA: Gabriel Granjeiro
DIRETORIA EXECUTIVA: Rodrigo Teles Calado
CONSELHO EDITORIAL: Bruno Pilastre e João Dino
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SUPERVISÃO DE PRODUÇÃO: Marilene Otaviano
DIAGRAMAÇÃO: Oziel Candido da Rosa e Washington Nunes Chaves
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CAPA: Pedro Wgilson
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11/2015 – Editora Gran Cursos
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BRUNO PILASTRE
Mestre em Linguística pela Universidade de Brasília. 
Professor de Redação Discursiva e Interpretação de 
Textos.
Autor dos livros Guia Prático de Língua Portuguesa e 
Guia de Redação Discursiva para Concursos pela editora 
Gran Cursos.
HENRIQUE SODRÉ
 
Servidor efetivo do Governo do Distrito Federal desde 
2005. Atualmente, é Gerente de Tecnologias de Transportes 
da Secretaria de Estado de Transportes do Distrito Federal. 
Atuou como Diretor de Tecnologia da Informação no perí­
odo de 2012 a 2013. Graduado em Gestão da Tecnologia da 
Informação e pós­graduando em Gestão Pública. Minis tra 
aulas de informática para concursos desde 2003. Leciona 
nos principais cursos preparatórios do Distrito Federal. Autor 
do livro Noções de Informática pela editora Gran Cursos.
MARCOS FREIRE
Pós­doutorado em Contabilidade e Controladoria pela 
Universidade Monterrey no México. Doutor em Administra­
ção e Finanças pela USP. Mestre em Administração e Finan­
ças pela USP. Pós-graduado em finanças pelo IBMEC e em 
Metodologia e Didática do Ensino Superior. Graduado em 
Engenharia Financeira pela FGV. Economista, Administrador 
e Contador. Professor, há mais de 30 anos, em cursos prepa­
ratórios de diversas cidades do Brasil, como Brasília, Manaus, 
Cuiabá, Goiânia, Porto Alegre, Vitória, dentre outras. Profes­
sor visitante em várias Universidades.
Ator das obras: Conhecimentos Bancários pela Editora 
Gran Cursos, Contabilidade Geral, Contabilidade Avançada, 
Análise das Demonstrações Financeiras, Contabilidade 
de Custos, Manual de Auditoria, Auditoria Governamental, 
Administração Financeira & Orçamentária, Finanças Públi­
cas, Administração Pública, Mercado Financeiro, dentre 
outras.
ROBERTO VASCONCELOS
Engenheiro Civil formado pela Universidade Federal de 
Goiás, pós­graduado em Matemática Financeira e Estatística. 
Leciona exclusivamente para concursos há 18 anos, minis­
trando: Matemática, Raciocínio Lógico e Estatística. Autor 
dos livros Matemática Definitiva para Concursos e Raciocínio 
Lógico Definitivo para Concursos pela editora GranCursos.
VIVIANE FARIA
Professora de Língua Portuguesa há 20 anos, em pre­
paratórios para concursos e vestibulares, escolas públicas 
e particulares, faculdades e universidades, empresas priva­
das e órgãos públicos. Formada em Letras pela UnB, com 
dupla habilitação (Bacharelado e Licenciatura), pós­graduada 
em Neuroaprendizagem e mestra em Linguística pela UnB. 
Atualmente, além de professora, é pesquisadora pela UFG 
em Direitos Humanos e pela UnB em Linguística. Discipli­
nas que lecionou/leciona: Gramática, Interpretação Textual, 
Redação Discursiva, Redação Oficial, Latim, Literatura Bra­
sileira, Crítica Literária, Literatura Infanto­Juvenil, Arte e Lite­
ratura, Análise do Discurso. Palestrante de técnicas neuro­
científicas na organização e otimização dos estudos.
ZÉ CARLOS 
José Carlos Guimarães Junior é professor universitário 
há 21 anos e atua em cursos preparatórios para concursos 
há 9 anos. Formado em Administração de Empresas pela 
Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro – UFRRJ, 
com habilitação em Empresa Pública e Privada. Foi pesqui­
sador do Programa de Pré-Iniciação e Iniciação Científica na 
mesma universidade, onde desenvolveu um projeto inédito 
no Brasil de Gerenciamento para Pequenas Propriedades 
Produtoras de Leite no Estado do Rio de Janeiro, além de 
ser o precursor e coordenador do 1º Laboratório de Informá­
tica do Instituto de Ciências Humanas e Sociais da Universi­
dade Federal Rural do Rio de Janeiro – UFRRJ. 
É Especialista em Administração Rural pela Univer­
sidade Federal de Lavras – FAEPE e Mestre em Planeja­
mento e Gestão Ambiental pela Universidade Católica de 
Brasília – UCB. 
Atuou também como coordenador de diversos cursos 
de Administração em faculdades de Brasília. 
É professor convidado pela Universidad de Léon – Fun­
dação Universitária Iberoamericana – como orientador dos 
Programas de Especialização e Mestrado. 
É autor dos livros Administração de Materiais e Patrimô­
nio para Concursos, Administração Geral para Concursos, 
Série Granpockets: Arquivologia, Série Granpockets: Con­
tabilidade, Recursos Humanos para Concursos, 1500 Ques­
tões de Administração Geral, Recursos Humanos, Material e 
Patrimônio e Arquivologia, todos pela Editora Gran Cursos. 
Desenvolve atividades acadêmicas em faculdades em 
Brasília. 
No setor público, atua como Analista de Políticas 
Governamentais do Governo do Distrito Federal.
AUTORES
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CULTURA ORGANIZACIONAL .......................................................................................................................7
TÉCNICAS DE VENDAS ..................................................................................................................................19
ATENDIMENTO .............................................................................................................................................47
DOMÍNIO PRODUTIVO DA INFORMÁTICA .................................................................................................75
CONHECIMENTOS BANCÁRIOS .................................................................................................................167
LÍNGUA INGLESA ........................................................................................................................................251
LÍNGUA PORTUGUESA ..............................................................................................................................293
ATUALIDADES DO MERCADO FINANCEIRO .............................................................................................389
RACIOCÍNIO LÓGICO-MATEMÁTICO ........................................................................................................397ÍNDICE GERAL
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a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.
SUMÁRIO
CULTURA ORGANIZACIONAL
CONCEITO DE CULTURA ORGANIZACIONAL ...............................................................................................8
PRECEITOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL ...............................................................................................8
VANTAGENS E DESVANTAGENS DA CULTURA ORGANIZACIONAL .............................................................8
CARACTERÍSTICAS DA CULTURA ORGANIZACIONAL ...................................................................................8
CULTURA EMPRESARIAL .................................................................................................................................8
ÉTICA APLICADA: ÉTICA, MORAL, VALORES E VIRTUDES; NOÇÕES DE ÉTICA EMPRESARIAL E PRO-
FISSIONAL .......................................................................................................................................................9
A GESTÃO DA ÉTICA NAS EMPRESAS PÚBLICAS E PRIVADAS .......................................................................9
CÓDIGO DE ÉTICA DO BANCO DO BRASIL (disponível no sítio do BB na internet) .....................................10
CÓDIGO DE CONDUTA DA ALTA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA ..................................................................11
GESTÃO DA SUSTENTABILIDADE .................................................................................................................13
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CONCEITO DE CULTURA ORGANIZACIONAL. PRECEITOS 
DA CULTURA ORGANIZACIONAL
VANTAGENS E DESVANTAGENS DA CULTURA ORGANIZACIO‑
NAL. CARACTERÍSTICAS DA CULTURA ORGANIZACIONAL
A cultura organizacional é o modelo de pressupostos 
básicos que determinado grupo tem inventado, descoberto 
ou desenvolvido no processo de aprendizagem para lidar 
com os problemas de adaptação externa e interna. 
A cultura organizacional envolve padrões de compor­
tamento, valores, crenças e pressupostos. O processo de 
mudança pode ocorrer de duas formas distintas: uma na 
forma de um subsistema que se liga à estrutura principal 
da organização, à estratégia e sistemas políticos e técnicos, 
ou ainda como uma superestrutura que determina todos os 
demais componentes. 
Muitos componentes da cultura são, normalmente, de 
origem histórica, do ambiente e território onde a organização 
está inserida, de suas crenças e pressupostos, de regras e 
regulamentos, do processo de comunicação, de ritos e ceri­
mônias, de heróis e tabus, ou ainda de produtos e serviços 
com que está envolvida.
CULTURA ORGANIZACIONAL
C.O. = Confiança + Colaboração + Aprendizado + Perspectiva + 
Sistêmica + Tempo
Funções da Cultura Organizacional
• Estabilidade, previsão e reprodução.
• Fornecer modelos de comportamentos. 
• Fornecer o que é importante, válido e as priorida­
des.
• Desenvolver linguagens de comunicação adequa­
das à organização.
• Reduzir incertezas e inseguranças no ambiente de 
trabalho.
Partes envolvidas na Cultura da Organização
• Fundadores e líderes.
• Grupos internos.
• Ambiente social: país, sociedade, mundo dos negó­
cios, setor específico, a organização no seu con­
junto e história.
• Toda cultura refere­se a um grupo, a um tempo e a 
um espaço específicos.
Cuidados com a mudança cultural
• Reconhecer as rupturas e a desordem.
• Os líderes devem exprimir confiança.
• Mudança como construção novas habilidades e 
pensamentos.
• Tempo para adaptação e consolidação.
• Os novos padrões da organização devem ser claros 
e a avaliação bem definida.
Impactos durante o processo de mudança da cul-
tura organizacional
• Insegurança nos novos objetivos e metas definidos.
• Incerteza nos padrões de autoridade.
• Elevação dos rumores, fofocas e vulnerabilidades.
• Oportunistas: estrategistas individuais.
• Queda da produtividade e lideranças fracas.
CULTURA EMPRESARIAL
Conjunto dos valores, dos símbolos e sinais partilha­
dos pelos membros de uma empresa e que marcam os seus 
comportamentos e as suas atitudes. Sobre ela agem tanto 
variáveis culturais externas como particularidades de cada 
empresa. É um conceito que se tornou popular a partir de 
1981, com a publicação de várias obras americanas relati­
vas à excelência da gestão de certas empresas. Até 1985, 
coexistem duas orientações: a cultura como um dos elemen­
tos da empresa, ou seja, valores e comportamentos, e a cul­
tura como sinônimo da empresa, isto é, a empresa é uma 
cultura, sistema de conhecimentos e de valores a interpretar 
por cada um dos seus membros. É esta segunda que se tem 
imposto ultimamente.
A cultura empresarial é algo imaterial que faz com que 
todos se reflitam no todo ou na parte da sua atividade, nos 
membros, na publicidade e nos produtos.
Tipos de cultura empresarial
É difícil dividir as culturas empresariais em categorias, 
dado que cada empresa tem a sua própria cultura. Contudo, 
é possível distinguir alguns modelos básicos.
Cultura do poder
Todas as relações na empresa são baseadas no poder. 
O resultado são muitas brigas internas por posições e pri­
vilégios. Esta forma dura e competitiva de relacionamento 
assusta muitos trabalhadores.
Cultura de funções
Muito habitual na função pública. Tarefas, competên­
cias e responsabilidades são detalhados nos regulamentos 
e manuais. O principal problema desta cultura é o seu cará­
ter inflexível e a discordância quando as tarefas se sobre­
põem. Existe também um alto consumo de tempo na execu­
ção das tarefas.
Cultura de tarefas
Aqui o objetivo é primordial. A autoridade tem a sua 
origem no profissionalismo e nos conhecimentos. Passa-se 
rapidamente à ação e há lugar para o improviso. Regras 
e processos que podem obstruir o trabalho não são bem 
vindos e há pouca atenção para os aspectos socioemocio­
nais. Quem não se defende ou não consegue acompanhar o 
ritmo é simplesmente substituído.
Cultura de pessoas
Aqui é o indivíduo que está no centro das atenções. A 
empresa existe para as pessoas e não o contrário. Neste 
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tipo de cultura empresarial dá­se muita atenção aos talentos 
e à concretização das ideias. Esta cultura pode­se encontrar 
sobretudo em empresas jovens e idealistas.
ÉTICA APLICADA: ÉTICA, MORAL, VALORES E VIRTUDES; 
NOÇÕES DE ÉTICA EMPRESARIAL E PROFISSIONAL
A Ética refere-se especificamente ao comportamento 
humano que, quando livre, pode ser qualificado como bom 
ou mau. Ética diz respeito a pensar e agir bem.
A noção de Ética implica, portanto, algumas noções 
correlatas: a liberdade (faculdade ou capacidade humana de 
se autodeterminar para um fim que seja bom), a noção de 
lei interior ao homem (que estabeleceria a referência entre o 
bem e o mal), a noção de consciência (que aprova ou recri­
mina intimamente o bem e o mal). Essas noções, tratadas 
no plano individual, podem ser extrapoladas para a vida 
social, e tornam­se ainda mais complexas.
O homem é um animal social. A vida social impõe uma 
série de limites às opções individuais. A liberdade humana é 
relativa ou condicionada. A aceitação desses limites supõe 
uma formação, uma educação para a vida social. Nessa for­
mação – além da educação familiar – influem a instrução 
escolar, a comunidade, a mídia. Essa constatação remete­nos 
à consideração da responsabilidade de pais, educadores,for­
madores de opinião, responsáveis pelos meios de comuni­
cação: todos, direta ou indiretamente, contribuem para a for­
mação ética dos indivíduos.
Dado seu caráter normativo, o tema pode assumir um 
tom antipático, se perdemos de vista a ideia inicial: Ética diz 
respeito ao comportamento humano voluntário, livre. O com­
portamento ético não se impõe: é uma adesão livre ao que 
se apresenta como bom, e não uma submissão exterior a 
um conjunto de regras e proibições. Obviamente, na maior 
parte dos casos essa submissão é necessária – o compor­
tamento ético é também um comportamento legal, mas não 
se reduz a ele. Em determinados casos – tratando­se de leis 
injustas – o comportamento ético exige o descumprimento 
dessas leis. 
Ainda podemos citar que a ética empresarial pode ser 
entendida como um valor da organização que assegura sua 
sobrevivência, sua reputação e, consequentemente, seus 
bons resultados. Para Moreira, a ética empresarial é o com­
portamento da empresa – entidade lucrativa – quando ela 
age em conformidade com os princípios morais e as regras 
do bem proceder aceitas pela coletividade.
Valores éticos
São um conjunto de ações éticas que auxiliam gerentes 
e funcionários a tomar decisões de acordo com os princípios 
da organização.
Quando bem implementado, os valores éticos tendem 
a especificar a maneira como a empresa administrará os 
negócios e consolidar relações com fornecedores, clientes 
e outras pessoas envolvidas. 
Código de ética
É um instrumento criado para orientar o desempenho 
de empresas em suas ações e na interação com seu diversi­
ficado público. Para a concretização deste relacionamento, 
é necessário que a empresa desenvolva o conteúdo do seu 
código de ética com clareza e objetividade, facilitando a 
compreensão dos seus funcionários.
Se cada empresa elaborasse seu próprio código, espe­
cificando sua estrutura organizacional, a atuação dos seus 
profissionais e colaboradores poderia orientar-se por meio 
dele.
O sucesso da empresa depende das pessoas que a 
compõe, pois são elas que transformam os objetivos, metas, 
projetos e até mesmo a ética em realidade. Por isso é impor­
tante o comprometimento do indivíduo com o código de 
ética.
A GESTÃO DA ÉTICA NAS EMPRESAS PÚBLICAS E PRIVADAS 
A ética, sendo ligada aos juízos de apreciação referen­
tes à conduta humana qualificada do ponto de vista do bem 
e do mal ou do que é certo e errado, leva o senso comum a 
ter uma percepção de que ela é basicamente uma questão 
de faro íntimo. Esta concepção está ligada às ideias socráti­
cas para a ética, pois para esta escola filosófica a ética con­
siste em fazer o bem. 
No entanto, mesmo considerando a improvável existên­
cia de um padrão cultural comum de ética individual, ainda 
assim caberia perguntar como as organizações podem ser 
induzidas a incorporar padrões éticos ou a internalizar uma 
cultura ética. Seguindo a linha aristotélica, segundo a qual 
a ética é a prática de manter relações justas e aceitáveis 
com os outros, ou seja, uma questão eminentemente social, 
é razoável inferir que a resposta a este questionamento 
parece estar na implantação de instrumentos de gestão da 
ética, ou de um sistema de gestão de ética nas organiza­
ções com o objetivo de institucionalizar a ética na estrutura 
de tomada de decisão diária. A ética, portanto, seria tra­
tada como instrumento de gestão e não apenas como uma 
questão de “faro íntimo”. O que chamamos de instrumentos 
de gestão da ética ou de um sistema de gestão de ética, 
na prática pode ser traduzido como a infra­estrutura ética 
numa organização. Tal infraestrutura pressupõe e envolve 
os seguintes elementos: 
Valores éticos: expectativa da sociedade quanto à 
conduta dos agentes públicos.
Normas de conduta: desdobramento dos valores; 
caminho prático para que os valores sejam explicitados e 
observados.
Gestão: condições sólidas para o serviço público, por 
meio de uma política efetiva de recursos humanos e que 
contemple uma instância central voltada para a ética com o 
objetivo de zelar pelos valores e normas de conduta, asse­
gurando sua efetividade. 
Orientação: engajamento das lideranças, existência de 
códigos que exprimam valores e padrões, socialização pro­
fissional, educação e treinamento.
Controle: quadro normativo que garanta a existência 
de procedimentos de investigação independentes, de pres­
tação de contas e de envolvimento do público. 
A norma de conduta ética deve ser analisada sob uma 
ótica diferente da norma legal, pois aquela, muitas vezes, 
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tem um conteúdo mais voluntário e consensual que esta, ou 
seja, a adesão deve se dar por um compromisso moral. Com 
isso, há um sentimento de vínculo natural entre a norma 
ética e o agente público. Em todo caso, para ser eficiente, a 
norma de conduta deve ser clara; ser de aplicação simples; 
ser bem compreendida; ter observância monitorada; prever 
ações corretivas, mediante um sistema de consequências 
(sanções); ser aplicada mediante um processo decisório 
colegiado transparente e de ampla divulgação; ser refletida 
no arcabouço legal da organização; e estar sempre disponí­
vel para os servidores ou quem quer por ela se interesse ou 
dela precise. É comum, em questões de ética organizacio­
nal, o descompasso entre as políticas e a prática atual. Tal 
situação pode ser decorrência da existência de uma gestão 
de ética na instituição (políticas), porém com um ambiente 
que não é ético (prática), ou vice­versa. É possível que a 
promoção da ética exista no plano das intenções, mas não 
da ação efetiva. Para evitar tais vicissitudes, os programas 
de gestão de ética institucional devem prever: a definição 
de valores éticos, a profissionalização dos recursos huma­
nos, a adoção de normas claras que traduzam para a prá­
tica do dia-a-dia os valores éticos definidos, uma estrutura 
de gestão com independência, com condições instrumentais 
e gerenciais e com autonomia para executar ações volta­
das para o aperfeiçoamento das normas, isto é capacitação, 
orientação, investigação e sanção.
CÓDIGO DE ÉTICA DO BANCO DO BRASIL 
1. Clientes
1.1. Oferecemos produtos, serviços e informações para 
o atendimento das necessidades de clientes de cada seg­
mento de mercado, com inovação, qualidade e segurança.
1.2. Oferecemos tratamento digno e cortês, respei­
tando os interesses e os direitos do consumidor.
1.3. Oferecemos orientações e informações claras, 
confiáveis e oportunas, para permitir aos clientes a melhor 
decisão nos negócios.
1.4. Estimulamos a comunicação dos clientes com a 
Empresa e consideramos suas manifestações no desenvol­
vimento e melhoria das soluções em produtos, serviços e 
relacionamento.
1.5. Asseguramos o sigilo das informações bancárias, 
ressalvados os casos previstos em lei.
2. Funcionários e Colaboradores
2.1. Zelamos pelo estabelecimento de um ambiente de 
trabalho saudável, pautando as relações entre superiores 
hierárquicos, subordinados e pares pelo respeito e pela cor­
dialidade.
2.2. Repudiamos condutas que possam caracterizar 
assédio de qualquer natureza.
2.3. Respeitamos a liberdade de associação sindical e 
buscamos conciliar os interesses da Empresa com os inte­
resses dos funcionários e suas entidades representativas de 
forma transparente, tendo a negociação como prática per­
manente.
2.4. Asseguramos a cada funcionário o acesso às infor­
mações pertinentes à sua privacidade, bem como o sigilo 
destas informações, ressalvados os casos previstos em lei.
2.5. Mantemos contratos e convênios com instituições 
que asseguram aos colaboradores condições previdenciá­
rias, fiscais, de segurança do trabalho e de saúde.
2.6. Reconhecemos, aceitamos e valorizamos a diversi­
dade do conjunto de pessoas que compõemo Conglomerado.
2.7. Repudiamos práticas ilícitas, como suborno, extor­
são, corrupção, propina, em todas as suas formas.
2.8. Orientamos os profissionais contratados a pauta­
rem seus comportamentos pelos princípios éticos do BB.
3. Fornecedores
3.1. Adotamos, de forma imparcial e transparente, crité­
rios de seleção, contratação e avaliação, que permitam plu­
ralidade e concorrência entre fornecedores, que confirmem 
a idoneidade das empresas e que zelem pela qualidade e 
melhor preço dos produtos e serviços contratados.
3.2. Requeremos, no relacionamento com fornecedo­
res, o cumprimento da legislação trabalhista, previdenciária 
e fiscal, bem como a não-utilização de trabalho infantil ou 
escravo e a adoção de relações de trabalho adequadas e de 
boas práticas de preservação ambiental, resguardadas as 
limitações legais.
4. Acionistas, Investidores e Credores
4.1. Pautamos a gestão da Empresa pelos princípios 
da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e 
eficiência.
4.2. Somos transparentes e ágeis no fornecimento de 
informações aos acionistas, aos investidores e aos credores.
4.3. Consideramos toda informação passível de divul­
gação, exceto a de caráter restrito que coloca em risco o 
desempenho e a imagem institucional, ou que está protegida 
por lei.
5. Parceiros
5.1. Consideramos os impactos socioambientais na 
realização de parcerias, convênios, protocolos de intenções 
e de cooperação técnico-financeira com entidades externas, 
privadas ou públicas.
5.2. Estabelecemos parcerias que asseguram os 
mesmos valores de integridade, idoneidade e respeito à 
comunidade e ao meio ambiente.
6. Concorrentes
6.1. Temos a ética e a civilidade como compromisso 
nas relações com a concorrência.
6.2. Conduzimos a troca de informações com a con­
corrência de maneira lícita, transparente e fidedigna, pre­
servando os princípios do sigilo bancário e os interesses da 
Empresa.
6.3. Quando solicitados, disponibilizamos informações 
fidedignas, por meio de fontes autorizadas.
7. Governo
7.1. Somos parceiros do Governo Federal na imple­
mentação de políticas, projetos e programas socioeconômi­
cos voltados para o desenvolvimento sustentável do País.
7.2. Articulamos os interesses e as necessidades da 
Administração Pública com os vários segmentos econômi­
cos da sociedade.
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7.3. Relacionamo­nos com o poder público indepen­
dentemente das convicções ideológicas dos seus titulares.
8. Comunidade
8.1. Valorizamos os vínculos estabelecidos com as 
comunidades em que atuamos e respeitamos seus valores 
culturais.
8.2. Reconhecemos a importância das comunidades 
para o sucesso da Empresa, bem como a necessidade de 
retribuir à comunidade parcela do valor agregado aos negó­
cios.
8.3. Apoiamos, nas comunidades, iniciativas de desen­
volvimento sustentável e participamos de empreendimentos 
voltados à melhoria das condições sociais da população.
8.4. Zelamos pela transparência no financiamento da 
ação social.
8.5. Afirmamos nosso compromisso com a erradicação 
de todas as formas de trabalho degradante: infantil, forçado 
e escravo.
8.6. Afirmamos estrita conformidade à Lei na proibição 
ao financiamento e apoio a partidos políticos ou candidatos 
a cargos públicos.
9. Órgãos Reguladores
9.1. Trabalhamos em conformidade com as leis e 
demais normas do ordenamento jurídico.
9.2. Atendemos nos prazos estabelecidos às solicita­
ções originadas de órgãos externos de regulamentação e 
fiscalização e de auditorias externa e interna.
CÓDIGO DE CONDUTA DA ALTA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 
Art. 1o Fica instituído o Código de Conduta da Alta 
Administração Federal, com as seguintes finalidades:
I – tornar claras as regras éticas de conduta das auto­
ridades da alta Administração Pública Federal, para que a 
sociedade possa aferir a integridade e a lisura do processo 
decisório governamental;
II – contribuir para o aperfeiçoamento dos padrões 
éticos da Administração Pública Federal, a partir do exemplo 
dado pelas autoridades de nível hierárquico superior;
III – preservar a imagem e a reputação do administra­
dor público, cuja conduta esteja de acordo com as normas 
éticas estabelecidas neste Código;
IV – estabelecer regras básicas sobre conflitos de inte­
resses públicos e privados e limitações às atividades profis­
sionais posteriores ao exercício de cargo público;
V – minimizar a possibilidade de conflito entre o inte­
resse privado e o dever funcional das autoridades públicas 
da Administração Pública Federal;
VI – criar mecanismo de consulta, destinado a possibi­
litar o prévio e pronto esclarecimento de dúvidas quanto à 
conduta ética do administrador.
Art. 2o As normas deste Código aplicam­se às seguin­
tes autoridades públicas:
I – Ministros e Secretários de Estado;
II – titulares de cargos de natureza especial, secretá­
rios­executivos, secretários ou autoridades equivalentes 
ocupantes de cargo do Grupo­Direção e Assessoramento 
Superiores – DAS, nível seis;
III – presidentes e diretores de agências nacionais, 
autarquias, inclusive as especiais, fundações mantidas pelo 
Poder Público, empresas públicas e sociedades de econo­
mia mista.
Art. 3o No exercício de suas funções, as autoridades 
públicas deverão pautar­se pelos padrões da ética, sobre­
tudo no que diz respeito à integridade, à moralidade, à cla­
reza de posições e ao decoro, com vistas a motivar o res­
peito e a confiança do público em geral.
Parágrafo único. Os padrões éticos de que trata este 
artigo são exigidos da autoridade pública na relação entre 
suas atividades públicas e privadas, de modo a prevenir 
eventuais conflitos de interesses.
Art. 4o Além da declaração de bens e rendas de que 
trata a Lei n. 8.730, de 10 de novembro de 1993, a autori­
dade pública, no prazo de dez dias contados de sua posse, 
enviará à Comissão de Ética Pública – CEP, criada pelo 
Decreto de 26 de maio de 1999, publicado no Diário Oficial 
da União do dia 27 subsequente, na forma por ela estabe­
lecida, informações sobre sua situação patrimonial que, real 
ou potencialmente, possa suscitar conflito com o interesse 
público, indicando o modo pelo qual irá evitá­lo.
Art. 5o As alterações relevantes no patrimônio da auto­
ridade pública deverão ser imediatamente comunicadas à 
CEP, especialmente quando se tratar de: 
I – atos de gestão patrimonial que envolvam:
a) transferência de bens a cônjuge, ascendente, des­
cendente ou parente na linha colateral;
b) aquisição, direta ou indireta, do controle de empresa; ou
c) outras alterações significativas ou relevantes no 
valor ou na natureza do patrimônio;
II – atos de gestão de bens, cujo valor possa ser subs­
tancialmente alterado por decisão ou política governamen­
tal. (Redação dada pela Exm n. 360, de 17.9.2001)
§1o É vedado o investimento em bens cujo valor ou 
cotação possa ser afetado por decisão ou política governa­
mental a respeito da qual a autoridade pública tenha infor­
mações privilegiadas, em razão do cargo ou função, inclu­
sive investimentos de renda variável ou em commodities, 
contratos futuros e moedas para fim especulativo, excetua­
das aplicações em modalidades de investimento que a CEP 
venha a especificar. (Redação dada pela Exm n. 360, de 
17.9.2001)
§2o Em caso de dúvida, a CEP poderá solicitar informa­
ções adicionais e esclarecimentos sobre alterações patrimo­
niais a ela comunicadas pela autoridade pública ou que, por 
qualquer outro meio, cheguem ao seu conhecimento. (Reda-
ção dada pela Exm n. 360, de 17.9.2001)
§3o A autoridade pública poderá consultar previamente 
a CEP a respeito de ato específico de gestão de bens que 
pretenda realizar. (Parágrafo incluído pela Exm n. 360, de 
17.9.2001)
§4o A fim de preservar o caráter sigiloso das informações 
pertinentesà situação patrimonial da autoridade pública, as 
comunicações e consultas, após serem conferidas e res­
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pondidas, serão acondicionadas em envelope lacrado, que 
somente poderá ser aberto por determinação da Comissão. 
(Parágrafo incluído pela Exm n. 360, de 17.9.2001)
Art. 6o A autoridade pública que mantiver participação 
superior a cinco por cento do capital de sociedade de eco­
nomia mista, de instituição financeira, ou de empresa que 
negocie com o Poder Público, tornará público este fato.
Art. 7o A autoridade pública não poderá receber salário 
ou qualquer outra remuneração de fonte privada em desa­
cordo com a lei, nem receber transporte, hospedagem ou 
quaisquer favores de particulares de forma a permitir situa­
ção que possa gerar dúvida sobre a sua probidade ou hono­
rabilidade.
Parágrafo único. É permitida a participação em seminá­
rios, congressos e eventos semelhantes, desde que tornada 
pública eventual remuneração, bem como o pagamento das 
despesas de viagem pelo promotor do evento, o qual não 
poderá ter interesse em decisão a ser tomada pela autoridade.
Art. 8o É permitido à autoridade pública o exercício 
não remunerado de encargo de mandatário, desde que não 
implique a prática de atos de comércio ou quaisquer outros 
incompatíveis com o exercício do seu cargo ou função, nos 
termos da lei.
Art. 9o É vedada à autoridade pública a aceitação de 
presentes, salvo de autoridades estrangeiras nos casos pro­
tocolares em que houver reciprocidade.
Parágrafo único. Não se consideram presentes para os 
fins deste artigo os brindes que:
I – não tenham valor comercial; ou
II – distribuídos por entidades de qualquer natureza a 
título de cortesia, propaganda, divulgação habitual ou por 
ocasião de eventos especiais ou datas comemorativas, não 
ultrapassem o valor de R$ 100,00 (cem reais) 
Art. 10. No relacionamento com outros órgãos e funcio­
nários da Administração, a autoridade pública deverá escla­
recer a existência de eventual conflito de interesses, bem 
como comunicar qualquer circunstância ou fato impeditivo de 
sua participação em decisão coletiva ou em órgão colegiado.
Art. 11. As divergências entre autoridades públicas 
serão resolvidas internamente, mediante coordenação 
administrativa, não lhes cabendo manifestar­se publica­
mente sobre matéria que não seja afeta a sua área de com­
petência.
Art. 12. É vedado à autoridade pública opinar publica­
mente a respeito:
I – da honorabilidade e do desempenho funcional de 
outra autoridade pública federal; e 
II – do mérito de questão que lhe será submetida, para 
decisão individual ou em órgão colegiado.
Art. 13. As propostas de trabalho ou de negócio futuro 
no setor privado, bem como qualquer negociação que 
envolva conflito de interesses, deverão ser imediatamente 
informadas pela autoridade pública à CEP, independente­
mente da sua aceitação ou rejeição.
Art. 14. Após deixar o cargo, a autoridade pública não 
poderá:
I – atuar em benefício ou em nome de pessoa física 
ou jurídica, inclusive sindicato ou associação de classe, em 
processo ou negócio do qual tenha participado, em razão 
do cargo;
II – prestar consultoria a pessoa física ou jurídica, inclu­
sive sindicato ou associação de classe, valendo­se de infor­
mações não divulgadas publicamente a respeito de progra­
mas ou políticas do órgão ou da entidade da Administração 
Pública Federal a que esteve vinculado ou com que tenha 
tido relacionamento direto e relevante nos seis meses ante­
riores ao término do exercício de função pública.
Art. 15. Na ausência de lei dispondo sobre prazo 
diverso, será de quatro meses, contados da exoneração, 
o período de interdição para atividade incompatível com o 
cargo anteriormente exercido, obrigando­se a autoridade 
pública a observar, neste prazo, as seguintes regras:
I – não aceitar cargo de administrador ou conselheiro, 
ou estabelecer vínculo profissional com pessoa física ou jurí­
dica com a qual tenha mantido relacionamento oficial direto 
e relevante nos seis meses anteriores à exoneração;
II – não intervir, em benefício ou em nome de pessoa 
física ou jurídica, junto a órgão ou entidade da Administração 
Pública Federal com que tenha tido relacionamento oficial 
direto e relevante nos seis meses anteriores à exoneração.
Art. 16. Para facilitar o cumprimento das normas pre­
vistas neste Código, a CEP informará à autoridade pública 
as obrigações decorrentes da aceitação de trabalho no setor 
privado após o seu desligamento do cargo ou função.
Art. 17. A violação das normas estipuladas neste 
Código acarretará, conforme sua gravidade, as seguintes 
providências:
I – advertência, aplicável às autoridades no exercício 
do cargo; 
II – censura ética, aplicável às autoridades que já tive­
rem deixado o cargo.
Parágrafo único. As sanções previstas neste artigo 
serão aplicadas pela CEP, que, conforme o caso, poderá 
encaminhar sugestão de demissão à autoridade hierarqui­
camente superior.
Art. 18. O processo de apuração de prática de ato em 
desrespeito ao preceituado neste Código será instaurado 
pela CEP, de ofício ou em razão de denúncia fundamentada, 
desde que haja indícios suficientes.
§1o A autoridade pública será oficiada para manifestar-se 
no prazo de cinco dias.
§2o O eventual denunciante, a própria autoridade 
pública, bem assim a CEP, de ofício, poderão produzir prova 
documental.
§3o A CEP poderá promover as diligências que conside­
rar necessárias, bem assim solicitar parecer de especialista 
quando julgar imprescindível.
§4o Concluídas as diligências mencionadas no pará­
grafo anterior, a CEP oficiará a autoridade pública para nova 
manifestação, no prazo de três dias.
§5o Se a CEP concluir pela procedência da denúncia, 
adotará uma das penalidades previstas no artigo anterior, 
com comunicação ao denunciado e ao seu superior hierár­
quico.
Art. 19. A CEP, se entender necessário, poderá fazer 
recomendações ou sugerir ao Presidente da República 
normas complementares, interpretativas e orientadoras das 
disposições deste Código, bem assim responderá às consultas 
formuladas por autoridades públicas sobre situações espe­
cíficas.
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GESTÃO DA SUSTENTABILIDADE
Para as empresas, há importantes fatores externos de 
pressão a favor da sustentabilidade, como:
• Globalização.
• Movimentação da concorrência.
• Surgimento de novas demandas.
• Pressão de consumidores/clientes, mídia, redes 
sociais e cadeia de valor.
A sustentabilidade está sendo incorporada nos mode­
los de negócios, na gestão, nas operações, na produção e 
no uso de recursos por parte das empresas. Está também 
em áreas como Governança Corporativa, Investimentos 
Racionais, Comunicação.
O ciclo de pressões externas obriga a empresa a 
mudar. Muitas empresas passaram a adotar a sustentabili­
dade porque tinham que adotar, em virtude dessas pressões 
externas. 
Os principais desafios da sustentabilidade hoje são:
1) Educação dos consumidores e/ou usuários (engloba 
ações de comunicação, relacionamento, colaboração multi­
formato).
2) Oferta / garantia de serviços sustentáveis.
3) Coconstrução de cadeias sustentáveis.
4) Gestão sustentável na prática (foco, temas, estraté­
gias, liderança, accountability).
No que diz respeito ao valor intangível e ao valor da 
empresa, cabe observar:
• A sustentabilidade é um valor intangível. Tem que 
ser percebido pelo “outro”, pelo stakeholder externo.
• A sustentabilidade, assim, é relacional. Mas para o 
cliente é uma coisa,para o empregado é outra, para 
o fornecedor é outra, e assim por diante.
• Isso gera movimentos desconexos.
O ativo intangível engloba ações em duas grandes fren­
tes:
a) Geração de valor
• Valoriza a imagem corporativa.
• Turbina a competitividade.
b) Proteção de valor
• Mitiga riscos e perdas.
• Gera reputação e credibilidade.
E quais são os principais erros corporativos em susten­
tabilidade empresarial?
1) O problema do core­business. “Faz parte do meu 
negócio”?
2) Ausência de realismo (causa X capacidade opera­
cional).
3) Inconsistência de priorização (empresa não avalia a 
materialidade).
4) O viés unidimensional (“verdismo, socialismo e eco­
nomismo”).
5) Baixa percepção do impacto sistêmico no entorno.
6) Inconsistência de governança.
7) Mensuração inexistente.
8) Comunicação oportunista ou ineficiente.
9) Visão e Valores dispersos e desalinhados.
10) Miopia de inserção nos negócios (principalmente 
para grandes holdings).
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1. (FCC – TRE­CE – Analista Judiciário – Área Adminis­
trativa) Atribui­se a Edgar Schein o entendimento de 
que a cultura organizacional é o conjunto de pressu­
postos básicos que um grupo inventou, descobriu ou 
desenvolveu ao aprender como lidar com os proble­
mas de adaptação externa e integração interna e que 
funcionaram bem o suficiente para serem considera­
dos válidos e ensinados a novos membros como a forma 
correta de perceber, pensar e sentir, em relação a es­
ses problemas. Desse entendimento deduz­se como 
componentes da cultura organizacional
a. dificuldades em entender e processar mudanças 
ambientais.
b. tendência a subestimar outros grupos, principal­
mente concorrentes e clientes.
c. dificuldades em aceitar pontos de vista alheios e 
outras culturas.
d. resistência generalizada à necessidade de mudan­
ça interna.
e. preferência por artefatos, tecnologias, costumes, 
linguagens e valores próprios.
2. (FCC – MPE­AP – Analista Ministerial – Administração) 
A cultura organizacional pode ser tratada como uma 
variável. De acordo com Edgar Schein, a organização 
integra elementos formais e informais. Por elemento 
formal entende­se
a. a cultura oficial da organização.
b. subculturas dos membros da organização.
c. visões de mundo dos membros da organização.
d. a cultura dos parceiros externos.
e. a subcultura não oficial da organização.
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3. (FCC – TRF­2ª REGIÃO – Analista Judiciário – Área 
Administrativa) Sobre a cultura organizacional, analise: 
I – É vista como os valores e expectativas comuns, 
da mesma forma que as histórias, lendas, rituais 
e cerimônias. 
II – A cultura pode ser explicitada por meio de códi­
gos de ética, declarações de princípios, credos, ou 
simplesmente por meio do conjunto das políticas e 
normas da organização. 
III – Não correspondem às prioridades dadas ao de­
sempenho na função, à capacidade de inovação, à 
lealdade; à hierarquia e às maneiras de resolver os 
conflitos e problemas. 
IV – É um recurso da administração, mas não pode 
ser usado para alcançar os objetivos desta, como 
a tecnologia, os insumos de produção, os equi­
pamentos, os recursos financeiros e os recursos 
humanos. 
É correto o que consta APENAS em
a. I e II.
b. II, III e IV.
c. III e IV.
d. I, II e IV.
e. I e III.
4. (FCC – MPE­MA – Analista Ministerial – Administrador)
A respeito da noção de “cultura organizacional” é IN­
CORRETO afirmar: 
a. É um modelo de pressupostos básicos assimilados 
por um grupo, a partir do enfrentamento de seus 
problemas de adaptação interna e externa, que é 
considerado válido por sua eficácia resolutiva.
b. É composta de valores, ritos, mitos e tabus.
c. Sendo o resultado de um processo lento de cons­
trução de modos de pensar e agir, e de sedimenta­
ção de valores, não pode ser modificada.
d. Abarca normas informais que orientam o compor­
tamento dos membros de uma organização e que 
direcionam suas ações.
e. Seu entendimento pode ajudar a explicar e prever 
o comportamento dos colaboradores dentro de 
uma organização.
5. (FCC – Sergipe Gás S.A. – Assistente Técnico – Ad­
ministrativo) [...] conjunto de premissas que um grupo 
aprendeu a aceitar, como resultado da solução de pro­
blemas de adaptação ao ambiente e de integração in­
terna. [...] funcionam suficientemente bem para serem 
consideradas válidas e podem ser ensinadas a novos 
integrantes como sendo a forma correta de perceber, 
pensar e sentir­se em relação a esses problemas de 
adaptação externa e integração interna. 
Trata­se de
a. Estrutura organizacional.
b. Cultura organizacional.
c. Clima organizacional.
d. Planejamento organizacional.
e. Mudança organizacional.
6. (Cesgranrio – TRANSPETRO – Administrador Júnior)
A cultura organizacional representa a maneira pela 
qual a organização visualiza a si própria e ao seu am­
biente. Fator de sucesso ou de fracasso das organiza­
ções, a cultura pode ser aprendida através de histó­
rias, rituais, símbolos e linguagem.
A empresa cujos colaboradores se apropriam da cultura 
organizacional através de símbolos materiais
a. dissemina as experiências do passado sobre acertos 
e erros para ancorar e legitimar práticas atuais.
b. desenvolve termos singulares para descrever equi­
pamentos, escritórios, pessoas­chave e fornecedores.
c. estimula a maneira de os funcionários se vestirem.
d. projeta o arranjo físico dos escritórios, definindo o 
mobiliário e o local em que líder e liderados serão 
instalados.
e. organiza comemorações e rituais que reúnem e 
aproximam os funcionários.
7. (FCC – Sergipe Gás S.A. – Assistente Técnico – Admi­
nistrativo) Sobre o conceito de Clima Organizacional é 
INCORRETO afirmar:
a. constitui­se como síntese dos sentimentos produ­
zidos pelas organizações sobre seus integrantes.
b. pode ser usado como ferramenta na busca de um 
melhor relacionamento entre a empresa e seus 
funcionários.
c. abarca sentimentos positivos, negativos e de indi­
ferença.
d. é índice de satisfação dos membros de uma em­
presa.
e. contraria o conceito de “Qualidade de Vida no Tra­
balho”.
8. (Cesgranrio – Banco do Brasil – Nível Médio – Conhe­
cimentos Básicos) Cada empresa constrói a cultura de 
acordo com os elementos que considera importantes 
para o seu negócio, com seus valores e suas cren­
ças. Algumas empresas têm uma cultura bem sedi­
mentada, com valores compartilhados por todos, não 
havendo grandes divergências em relação aos seus 
principais elementos. Uma empresa que apresenta 
tais características tem uma cultura 
a. adaptativa
b. conservadora
c. forte
d. fraca
e. psicossocial
9. (FCC – Sergipe Gás S.A. – Administrador) Considere 
as asserções abaixo. 
A noção de cultura organizacional refere­se ao modo 
como os componentes de uma organização devem se 
relacionar entre si e com o ambiente externo; 
PORQUE 
a cultura organizacional compõe um conjunto de nor­
mas externamente impostas, que é utilizado pelos di­
versos atores empresariais como norteador de seus 
modos de perceber, pensar e agir dentro da empresa e 
em suas interações com o mundo externo. 
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É correto afirmar que
a. a primeira é verdadeira e a segunda é falsa.
b. as duas são verdadeiras e a segunda não justifica 
a primeira.
c. as duas são verdadeiras e a segunda justifica a 
primeira.
d. a primeira é falsa e a segunda é verdadeira.
e. as duas são falsas.
10. (ESAF – DNIT – Técnico Administrativo) Em Roma, 
como os romanos. Antigo ditado em que podemos in­
terpretar que para se integrar emum grupo social é 
preciso entender e, muitas vezes, adotar seus padrões 
culturais. Uma forma de entender estes padrões é 
através da análise da cultura, o mesmo acontece em 
relação a uma Organização, para entendê­la é preciso 
analisar a sua cultura organizacional. Sobre os com­
ponentes da Cultura Organizacional, assinale a opção 
incorreta.
a. Artefatos são componentes mais visíveis e com­
preendem a arquitetura, veículos, roupas etc.
b. Tecnologia é o repertório de conhecimento utilizado 
pelas pessoas para resolver problemas.
c. Símbolos compreendem comportamentos e obje­
tos que carregam e transmitem mensagens e sig­
nificados.
d. Valores compreendem crenças, preconceitos, ide­
ologia, atitudes e julgamentos.
e. Socialização é o componente que permite que os 
indivíduos aprendam e adquiram a cultura.
11. (Cesgranrio – Banco do Brasil – Nível Superior – 
Conhecimentos Básicos A) Cultura organizacional 
é composta por diversos elementos construídos ao 
longo do tempo. A cultura organizacional absorve as 
mudanças e a evolução ocorridas na empresa; por 
isso, cada organização possui a sua própria cultura.
A cultura organizacional é formada por 
a. componentes relativos aos aspectos mercadológicos 
definidos pelo setor no qual a empresa atua.
b. estratégias estabelecidas pelo nível institucional da 
empresa que decorrem das relações interpessoais 
nela existentes.
c. dimensões do ambiente macroeconômico, defi­
nidas pelos concorrentes dos mercados interno e 
externo.
d. estruturas organizacionais determinadas pelo setor 
econômico em que a empresa atua e pelas rela­
ções comerciais estabelecidas.
e. elementos que são fruto das relações, experiên­
cias, dos conhecimentos e aspectos que têm par­
ticipação e interação das pessoas da organização.
12. (FCC ­ TRT ­ 6ª Região (PE) ­ Analista Judiciário ­ Exe­
cução de Mandados)
O tipo de cultura organizacional que predomina na ad­
ministração pública burocrática é a cultura
a. do poder.
b. da tarefa.
c. dos papéis.
d. da pessoa.
e. do resultado.
13. (Cesgranrio – Banco do Brasil – Nível Médio – Conhe­
cimentos Básicos A) Cultura organizacional apresenta 
aspectos formais e informais, escritos e não escritos, 
sendo que os aspectos formais são relativos aos as­
pectos visíveis da organização, enquanto os aspectos 
informais se referem ao seu aspecto invisível. Consti­
tui­se aspecto invisível da cultura organizacional: 
a. descrição de cargos
b. estrutura organizacional
c. autoridade e responsabilidade definidas
d. percepção e atitudes das pessoas
e. políticas e diretrizes estratégicas
14. (Cesgranrio – Banco do Brasil – Escriturário) Uma 
empresa do setor elétrico foi constituída por seu sócio­
­fundador em 1954 que, no ano passado, se retirou da 
empresa e deixou como seu substituto o neto, que é 
formado em Administração de Empresas. Porém, an­
tes de se retirar da organização, solicitou a um con­
sultor que fizesse um levantamento das características 
de sua empresa. Uma característica, que se refere à 
cultura da organização ressaltada pelo consultor, é a 
seguinte: 
a. a estratégia competitiva da empresa está formu­
lada a partir da análise da indústria em que está 
operando, representada pela dimensão estrutural 
do setor — tecnologia e instituições regulatórias.
b. a empresa opera em mercados já amadurecidos, 
com baixa taxa de expansão e consequente pe­
quena demanda por novos investimentos, o que 
facilita a sua gestão.
c. o mercado tem muitos concorrentes nacionais e 
estrangeiros, sendo um negócio que, embora com 
baixa lucratividade, tem um mercado bem definido 
e fiel à empresa.
d. o fluxo de caixa da empresa é positivo, em função 
da carteira de clientes a qual é bastante grande, já 
que a empresa atua tanto no mercado de varejo 
quanto no atacado.
e. os empregados apresentam baixa iniciativa e pe­
quena capacidade de realização por autodetermi­
nação, sendo a responsabilidade das decisões e 
da resolução de problemas transferida aos líderes.
15. (CESGRANRIO – Banco do Brasil – Nível Superior – 
Conhecimentos Básicos A) cultura existente em uma 
empresa pode ser fator agregador ou desagregador, 
dependendo de sua homogeneidade e de sua aceita­
ção pelos seus componentes.
Para a empresa, a existência de uma cultura forte 
constitui− se em vantagem porque 
a. a divergência existente entre os valores compar­
tilhados facilita a adaptação às necessidades dos 
ambientes interno e externo.
b. a necessidade de se estabelecerem limites rígidos 
gera a criação de regras e regulamentos visando 
à orientação do comportamento dos empregados.
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c. o comportamento dos empregados é individualizado, 
não havendo, portanto, influência coletiva sobre 
as atitudes adotadas na empresa por cada um de 
seus membros.
d. os empregados, ao compartilharem normas, valores 
e percepções comuns estabelecem com a empresa 
um compromisso que se sobrepõe ao interesse in­
dividual.
e. os novos funcionários levarão mais tempo para a 
sua socialização, estabelecendo, assim, maior se­
gurança para os antigos.
16. (CESGRANRIO – Banco do Brasil – Nível Médio – 
Conhecimentos Básicos) A cultura organizacional é 
identificada nas atividades realizadas na empresa e 
nas relações mantidas pela organização, seja com 
parceiros externos ou internos. A cultura organizacional 
é refletida 
a. no sistema de tradições regionais adotado na formação 
inicial da empresa.
b. na maneira como a empresa estabelece o grau de 
autonomia dado aos empregados.
c. nos valores pessoais dos empregados de todos os 
níveis da empresa.
d. nos aspectos racionais do processo de tomada de 
decisão utilizado na empresa.
e. nas estratégias organizacionais que são impostas 
pelo mercado.
17. (CESGRANRIO – Banco do Brasil – Escriturário) 
A cultura de uma organização está representada 
pelos padrões de comportamento, hábitos, tradições 
e relacionamentos compartilhados entre seus 
membros. Existem vários elementos que compõem 
a cultura organizacional, condicionando e, de certa 
forma, direcionando o desempenho das pessoas. Um 
desses elementos e sua respectiva descrição estão 
apresentados em: 
a. poder formal – expresso na comunicação assiste­
mática, possibilitando relações de ajuda, compa­
drios e boatos, elementos existentes em todas as 
organizações.
b. mitos e tabus – elementos importantes para rea­
lizar, manter a imagem da organização e imprimir 
nas ações das pessoas o nível de sucesso organi­
zacional desejado.
c. conjunto de normas – regras escritas ou não que 
direcionam a forma como as pessoas devem pro­
ceder em função dos objetivos da organização.
d. fluxo de processos – regras de negócio estabelecidas 
para direcionar o relacionamento da empresa com 
os clientes, de maneira formal.
e. crenças e valores – referem­se às proibições im­
postas aos membros da organização e orientações 
relativas a fatos já ocorridos na organização e que 
são tidos como inquestionáveis.
18. (Cesgranrio – Banco do Brasil – Nível Médio – Conhe­
cimentos Básicos) Uma empresa do setor financeiro 
está sofrendo algumas reestruturações visando à sua 
modernização, de modo a manter a competitividade no 
mercado. Os diretores, que atuam no nível estratégico, 
identificaram que é necessário mudar a cultura da em­
presa para uma atuação mais agressiva no mercado e 
implantar um modelo de gestão orientado para resul­
tados, modificando assim o seu posicionamento. Para 
conseguir alcançar esse objetivo, é necessário que 
a. haja um processo de conscientização geral sobre o 
novo modelo de gestão a ser adotado pela empre­
sa, pois implicará modificação do comportamento 
das pessoas.
b. seja implantada uma nova estrutura organizacio­
nal para que os diretores possam impor os novosvalores que passarão a ser exigidos de todos os 
empregados da empresa.
c. sejam demitidos todos os empregados do nível 
operacional, e outros sejam admitidos, já que a cul­
tura organizacional decorre dos valores pessoais 
do nível operacional.
d. sejam comunicados a todos os empregados, através 
de Portaria Normativa expedida pelo presidente da 
empresa, os novos valores institucionais que deverão 
ser imediatamente adotados por todos.
e. sejam implantadas, imediatamente, as estratégias 
determinadas pelos diretores, impondo aos empre­
gados esses valores, que passam, assim, a consti­
tuir uma prática da organização.
19. (Cesgranrio – Banco do Brasil – Nível Superior) Uma 
assistente administrativa de um banco que atua na 
área de câmbio, em épocas de muita procura, por vezes, 
tem necessidade de postular autorização do seu ge­
rente para procurar numerário em outras Instituições 
financeiras, prometendo reciprocidade no caso de si­
tuações similares ocorreram nas outras empresas. Em 
determinado dia, diante de procura excepcional, um 
dos funcionários de uma das Instituições que auxilia­
ra a funcionária postulou reforço do seu numerário em 
moeda estrangeira. Sabedora da existência de reser­
vas polpudas no seu banco, a assistente solicitou o 
apoio do gerente que, em altos brados, chamou−a de 
mendaz e oportunista, acrescentando que não autori­
zaria a remessa postulada.
Nos termos do Código de Ética do Banco do Brasil, o 
gerente estaria 
a. exercendo naturalmente o seu poder de decisão 
gerencial com autonomia.
b. impedindo que a Instituição financeira tivesse pre­
juízos diante da possibilidade de falta de espécie 
para outros atos.
c. estabelecendo um ambiente não saudável de re­
lacionamento, contrariando a normativa preconiza­
da.
d. atuando de acordo com o estresse provocado pelo 
trabalho desempenhado.
e. defendendo a Instituição de um mau negócio em 
época de crises, o que lhe permitiria o uso de um 
palavreado mais rude.
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a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.
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20. (Cesgranrio – Banco do Brasil – Nível Superior) Um 
candidato a uma vaga em uma empresa do setor fi­
nanceiro está analisando uma proposta recebida. Para 
ajudar a decidir se aceitará ou não o emprego, ele está 
pesquisando alguns elementos da cultura dessa em­
presa.
O conhecimento da cultura da organização para a 
aceitação de um emprego é importante porque permite 
que o candidato 
a. avalie a compatibilidade de seus valores e seus ob­
jetivos em relação àqueles vigentes na empresa.
b. verifique a possibilidade de receber aumentos sa­
lariais de acordo com o plano de carreira da em­
presa.
c. identifique a possibilidade de liderar a formação de 
grupos para reivindicar melhorias para os empre­
gados.
d. estabeleça os parâmetros necessários para que 
sua remuneração atenda às suas necessidades 
pessoais.
e. conheça a sua posição na estrutura organizacio­
nal e, consequentemente, a facilidade para obter 
vantagens.
G A B A R I T O
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5. b
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MATÉRIA
SUMÁRIO
TÉCNICAS DE VENDAS
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS: PLANEJAMENTO, ESTRATÉGIAS, OBJETIVOS; ANÁLISE 
DO MERCADO, METAS. TÉCNICAS DE VENDAS DE PRODUTOS E SERVIÇOS FINANCEIROS NO SETOR 
BANCÁRIO: PLANEJAMENTO, TÉCNICAS; MOTIVAÇÃO PARA VENDAS; PRODUTO, PREÇO, PRAÇA, 
PROMOÇÃO; VANTAGEM COMPETITIVA; COMO LIDAR COM A CONCORRÊNCIA; NOÇÕES DE 
IMATERIALIDADE OU INTANGIBILIDADE, INSEPARABILIDADE E VARIABILIDADE DOS PRODUTOS 
BANCÁRIOS. MANEJO DE CARTEIRA DE PESSOA FÍSICA E DE PESSOA JURÍDICA .......................................20
NOÇÕES DE MARKETING DE RELACIONAMENTO ......................................................................................24
CÓDIGO DE PROTEÇÃO E DEFESA DO CONSUMIDOR: LEI N. 8.078/1990 (VERSÃO ATUALIZADA) ........26
QUESTÕES COMENTADAS DE TÉCNICAS DE VENDAS – PROVA BANCO DO BRASIL NORDESTE 
(APLICADA EM 18/10/2015) ...........................................................................................................................43
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As organizações possuem um número muito grande de 
variáveis, envolvendo o mercado consumidor, e que pode 
ser de muita importância para tomada de decisão a respeito 
do planejamento de vendas.
Com base nas informações e análise do que pode ocor­
rer, a empresa estabelece objetivos e metas para um deter­
minado período. 
Os objetivos formam a base do planejamento, além de 
servirem como instrumentos de controle, já que podem ser 
utilizados como parâmetros visando ações corretivas.
Na sua essência, o planejamento na área de vendas 
consiste, a partir dos objetivos empresariais, em analisar as 
situações interna e externa; efetuar uma previsão do que 
pode acontecer, preparar­se para atender e executar tal 
previsão e controlar as ações para que tais objetivos sejam 
alcançados.
ESTRATÉGIAS DE VENDAS
A estratégia de vendas envolve um processo detalhado 
para conhecimento das necessidades do mercado 
consumidor.
Após a identificação do mercado consumidor e a poten­
cialidade dos clientes, a gerência de vendas deverá planejar 
a estratégia de vendas incluindo o programa, as metas e os 
problemas de grande importância para os clientes.
Caberá à equipe de vendas:
• descobrir e compreender as necessidades estraté­
gicas do cliente, obtendo detalhes que serão funda­
mentais quando da abordagem;
• desenvolver soluções que demonstrem uma abor­
dagem criativa para tratar das necessidades estra­
tégicas do cliente da maneira mais eficiente e eficaz 
possível;
• chegar a um acordo que seja mutuamente benéfico.
Tais procedimentos, quando tratados de forma ade­
quada pelo profissional de vendas, criam um relacionamento 
estratégico com o cliente, facilitando a obtenção das metas 
estabelecidas.
Os objetivos estratégicos para um cliente geralmente 
incluem redução de custos e/ou aumento da produtividade, 
vendas e lucros.
Na elaboração da estratégia de vendas devem ser 
observados:
• determinação do objetivo do contado de vendas;
• desenvolvimento ou revisão do perfil do cliente;
• desenvolvimento de um plano de benefícios para o 
cliente;
• desenvolvimento da apresentação de vendas indi­
vidual, com base no objetivo do contato de vendas, 
no perfil do cliente e no plano de benefícios para o 
cliente.
No contexto de uma perspectiva estratégica, é essen­
cial que o marketing e as vendas estejam perfeitamente 
interligados. A força de vendas é uma fonte valiosa de infor­
mações com que o marketing deve contar ao projetar estra­
tégias de produtos e de comercialização.
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
PLANEJAMENTO DE VENDAS
O planejamento de vendas é um desenvolvimento sis­
temático de ações programadas visando atingir os objetivos 
da empresa, por meio de processo de análise, avaliação e 
seleção das melhores oportunidades.
Integram o planejamento de vendas:
• avaliação das oportunidades de mercado;
• estimativa de potencial de mercado;
• previsão de vendas;
• segmentação de mercado; e
• distribuiçãoe logística.
O planejamento de vendas deve em primeiro lugar sis­
tematizar ações, aproveitando oportunidades que o mercado 
oferece, desde que enquadradas dentro da missão e obje­
tivos da empresa. Logo após, os profissionais de vendas 
devem trabalhar criando modelos que possibilitem a identi­
ficação clara e objetiva do potencial de mercado, que inclui 
uma avaliação da capacidade de um determinado mercado 
absorver uma quantidade de produtos ou serviços.
Em relação a uma previsão de vendas, deve­se analisar 
o mercado, identificando o possível volume de vendas a ser 
atingido em determinado período tendo por base o estudo 
de várias variáveis tais como: preço, publicidade, renda dos 
consumidores, distribuição etc.
A segmentação do mercado corresponde a uma subdi­
visão de determinado mercado em partes menores, preser­
vando as características básicas de consumo.
Logo a identificação da segmentação de mercado 
dentro do planejamento de vendas, tem por objetivo gerar 
subsídios para a organização dos territórios, o zoneamento 
bem como outros critérios para a formulação de uma estra­
tégia de vendas.
Cabe à parte de distribuição e logística efetuar o esco­
amento dos produtos fazendo com que o mesmo chegue o 
mais rápido possível ao seu destino.
O planejamento não deve ser confundido com uma 
previsão, mesmo sabendo­se que a previsão corresponde 
a uma parte importante dos procedimentos a serem desen­
volvidos, visto que o planejamento tem relação com o futuro.
Quando da elaboração de um planejamento de vendas, 
deve­se avaliar as oportunidades de mercado, calcular 
a demanda, estimar o potencial de mercado e o potencial 
de vendas. Tendo por base o potencial de mercado e o de 
vendas, será possível determinar a polarização das áreas 
geográficas envolvidas e, ainda, realizar a previsão de 
vendas estabelecendo um orçamento de vendas.
O planejamento de vendas deve gerar um documento 
operacional: o plano de vendas, por segmento de mercado e 
por vias de distribuição previamente selecionadas a partir da 
avaliação das oportunidades de mercado.
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O marketing tem a responsabilidade de fornecer à 
equipe de vendas as ferramentas de marketing de que ela 
precisa para vender com maior eficiência, como a propa­
ganda, os serviços de apoio e as promoções de vendas.
Ao modelar a estratégia de administração de força de 
vendas, os executivos de vendas são orientados e limitados 
pelo planejamento global da empresa e seu planejamento 
estratégico de marketing.
O planejamento estratégico de todos os níveis de uma 
empresa deve ser bem integrado e altamente coordenado 
Em qualquer organização, o planejamento deve iniciar­se no 
alto escalão e dirigir a toda a organização. Dessa forma, as 
decisões tomadas pela alta direção, modelam o gerencia­
mento da estratégia do programa de marketing.
O planejamento de marketing, por sua vez, determina 
o rume estratégico da administração da equipe de vendas.
Vejamos algumas informações sobre o planejamento 
estratégico.
Estabelecer objetivos
 
Formular estratégias
 
Desenvolver táticas
As táticas são atividades que devem ser executadas 
pela equipe de vendas para conduzir a estratégia. Não há 
tática perfeita, os gerentes devem avaliar a situação e esco­
lher as táticas que considerem compatíveis com a estratégia 
e que tenham maiores possibilidades de êxito na ocasião.
Geralmente quando uma organização modifica sua 
estratégia, também deve mudar suas táticas.
As estratégias de marketing em geral estimulam a 
demanda de bens e serviços. Dessa maneira, através de 
estratégias de preços, de propaganda, de produto, de distri­
buição e de logística, e sobretudo por meio de estratégia de 
vendas, busca­se obter e administrar a demanda para deter­
minado produto ou serviço.
Depois que o processo de planejamento estraté­
gico de todo o programa de marketing estiver concluído, o 
papel da força de vendas estará inteiramente definido. Isto 
é, as metas, estratégias e táticas adotadas pelos gerentes 
de vendas geralmente são limitadas e dirigidas pelo plano 
estratégico de marketing. 
Meta Corporativa 
Aumentar a participação no mercado dos atuais 9% 
para 20% em dois anos.
Estratégia Corporativa (Meta Corporativa)
Intensificar os esforços de marketing nos mercados 
locais visando aumentar o volume de vendas em R$ 5 
milhões no próximo ano.
Estratégia de Marketing 
a) Penetrar em novos mercados geográficos e vender 
para novos tipos de clientes; ou
b) Atuar de movo mais agressivo nos mercados geo­
gráficos existentes. 
OBJETIVOS DAS VENDAS
O objetivo tem­se tornado, então, um instrumento de 
medição da eficácia da aplicação dos recursos por parte da 
empresa.
O objetivo das vendas visa à participação da empresa 
no mercado e consequentemente a obtenção do lucro, este 
último medido sob a forma do retorno dos recursos aplicados.
Normalmente quanto maior as vendas, maior o lucro, 
daí a importância das vendas para um bom desempenho 
da empresa no mercado e satisfação de seus proprietários.
Um mercado em expansão pode propiciar metas mais 
ambiciosas em relação às vendas e consequentemente 
maior participação no mercado, garantindo assim para a 
empresa uma posição de destaque.
Para que as vendas atinjam os objetivos estabelecidos, 
será necessário identificar:
• O que vender?
• A quem vender?
• Quanto vender?
O produto ou serviço a ser vendido deve ser produzido 
dentro das características que o mercado exige, saber o que 
os consumidores desejam adquirir é de fundamental impor­
tância para o sucesso do produto.
Conhecer o consumidor é uma tarefa que terá em pri­
meiro momento uma divisão do mercado – uma segmen­
tação – pois somente em alguns casos deve­se considerar 
o mercado como um todo. Conhecer o consumidor é uma 
tarefa específica que poderá determinar o tamanho do mer­
cado consumidor e partindo dessas informações estabele­
cer o quanto precisa ser vendido.
ANÁLISE DO MERCADO
Para a elaboração de um programa de vendas, é 
necessário a determinação do potencial do mercado para 
fixar os planos e objetivos da empresa.
Segundo a Associação Americana de Marketing – 
potencial de mercado são as vendas esperadas de um bem, 
um conjunto de bens ou de um serviço, para todo um ramo 
industrial, num mercado e durante um período determinado.
Ao analisar um mercado, devemos trabalhar com 
alguns fatores que influenciam o desempenho da empresa:
• tamanho do mercado;
• desejo dos consumidores;
• renda dos consumidores;
• potencial do mercado – traduz a capacidade 
máxima de absorção de mercado em determinado 
momento; 
• concorrentes. 
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Uma avaliação das oportunidades de mercado é impor­
tante para o estabelecimento de um programa de vendas, 
fixando as metas a serem atingidas.
O potencial de vendas corresponde a uma parcela do 
potencial de mercado.
Exemplo: Brasília tem 40% de potencial de mercado 
do tal do País, para um determinado produto; para um mer­
cado estimado em 1.000.000 de unidades, Brasília possui 
um potencial de 400.000 unidades para o ramo todo.
A tarefa da determinação do potencial leva em consi­
deração: 
• A existência de pessoas;
• Com renda; e
• Dispostas a gastarem.
Conhecendo as variáveis, o gerente de vendas terá 
condições de estabelecer as metas de vendas para deter­
minado período.
TÉCNICAS DE VENDAS DE PRODUTOS E SERVIÇOS FINAN‑
CEIROS
Não existe uma fórmula para se vender bem. O que 
existe são: planejamento, técnicas e estratégias aliadas a 
esforçoe motivação, fazendo com que o profissional sinta­
­se mais seguro e capaz de superar as metas estabelecidas. 
Um processo de vendas pode ser dividido em três 
fases:
• Pré­venda;
• Venda; e
• Pós­venda.
Na pré­venda desenvolvem­se o planejamento e a 
concretização de uma série de atividades que auxiliarão o 
processo de venda. Deve-se identificar o que o mercado 
deseja, para logo a seguir estabelecer uma busca ao cliente.
Quando da pré­venda, alguns itens devem ser trabalha­
dos tais como: prospecção do mercado, potencialidade da 
clientela, agendamento de visitas e entrevistas, elaboração 
de proposta comercial, visitas e abordagem, acompanha­
mento da proposta, entre outros.
O setor de serviços é uma área importante na econo­
mia de um País. Os produtos e serviços comercializados no 
mercado financeiro apresenta um diferencial em relação aos 
demais produtos e serviços ofertados por outros setores da 
economia, pois pode ser classificado como um serviço de 
consultoria.
Uma poupança, uma previdência privada ou outros 
investimentos são produtos que os clientes procuram e que 
necessitam de um acompanhamento por parte do vende­
dor, que deve informar todas as condições, rendimentos e 
demais questionamentos apresentados pelos clientes.
O mercado bancário pode ser dividido em dois setores: 
pessoas físicas e pessoas jurídicas. Ambos exigem conhe­
cimentos e abordagem diferenciados no atendimento da 
demanda.
Sendo assim, o vendedor de produtos e serviços finan­
ceiros deve enfrentar as duas situações, pois cada uma 
delas apresentam características diferentes. 
De um lado, têm­se os clientes com total desconheci­
mento dos produtos financeiros, suas aplicações e vanta­
gens. Nesse caso, o vendedor deve atuar como um consul­
tor/orientador, dando maiores detalhes sobre as aplicações 
e investimentos desejados pela clientela.
Por outro lado, existem as empresas (pessoas jurídi­
cas) que apresentam mais exigências e por sua vez deman­
dam maior profissionalismo por parte dos agentes de vendas 
dos Bancos.
A comercialização de produtos no mercado financeiro 
varia muito em função da situação da economia, pois os 
clientes aplicadores buscam no mercado financeiro uma 
maior garantia para seus investimentos, principalmente em 
época de inflação alta.
Atualmente, as instituições financeiras contam com 
uma estrutura de marketing grandiosa e que oferece um 
suporte para o pessoal de vendas.
O fato de que os clientes (investidores) não têm conhe­
cimento do mercado financeiro, é considerado como um 
grande desafio para a equipe de vendas de uma instituição 
financeira.
A essência do produto comercializado pelos bancos é a 
prestação de serviços. Diferenciar nesta variável é uma das 
recomendações, uma vez que a interação com os clientes 
representa um dos fatores importantes para a satisfação.
No mercado financeiro, a disputa por diferenciais nos 
serviços é uma realidade.
O planejamento para vendas no mercado financeiro 
obedece aos mesmos critérios de todos os outros plane­
jamentos de vendas, estabelecendo metas e objetivos a 
serem atingidos.
No mercado financeiro deve existir um planejamento 
para vendas às pessoas físicas e outro para atendimento às 
pessoas jurídicas (empresas), que exigem mais atenção e 
dedicação por parte dos funcionários das instituições finan­
ceiras.
Os investidores, de um modo em geral, procuram maior 
rentabilidade para suas aplicações e esperam que os bancos 
ofereçam melhores oportunidades de ganhos.
O item segurança também conta muito e está ligado 
à estrutura financeira dos bancos, o cliente sente-se mais 
seguro quando conhece a estrutura do banco, exemplo: 
Banco do Brasil, Caixa Econômica, HSBC, Santander, Itaú 
Bradesco e outras grandes instituições.
Quanto aos serviços do mercado financeiro cabe às 
instituições planejar, prever e antecipar­se aos fatos para 
oferecer maior satisfação aos seus clientes. Deve observar 
os ambientes interno e externo evitando surpresas desagra­
dáveis para seus clientes, muito embora o mercado finan­
ceiro seja imprevisível.
Uma empresa do mercado financeiro para ter sucesso 
deve tratar seus recursos estratégicos com muito cuidado, 
analisar as oportunidades de mercado, avaliar a situação 
do mercado, até maximizar os recursos e obter resultados 
satisfatórios de vendas, participação no mercado, satisfação 
do cliente e o lucro desejado.
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MOTIVAÇÃO PARA VENDAS
Os gerentes de vendas preocupam­se em motivar seus 
vendedores em dois níveis. O primeiro é a motivação do 
vendedor individual e o segundo é a motivação de toda a 
equipe de vendas. Em ambos os níveis, os gerentes devem 
determinar quanta motivação é necessária para que o pes­
soal de vendas cumpra com sucesso suas metas de traba­
lho, e quais os métodos de motivação mais adequados para 
a situação presente.
Por fim, eles precisam desenvolver um programa de 
motivação bem elaborado, que esteja coordenado com 
outras atividades de gerenciamento de vendas. 
A motivação corresponde a um estímulo, intensidade, 
direção e persistência do esforço direcionado a execução de 
tarefas profissionais por um determinado período.
O gerente de vendas deve aumentar a motivação de 
sua equipe, levando-a a realizar suas atividades profissio­
nais em um alto nível, por meio de desenvolvimento de um 
composto motivador.
São instrumentos motivadores:
• Plano Básico de Remuneração
• Incentivos Financeiros Especiais
• Compensações não Financeiras
• Técnicas de Liderança
• Procedimentos de Controle Gerencial.
A motivação corresponde a uma fonte de energia que 
alimenta as pessoas na busca de seus objetivos, direcio­
nando as ações, devendo ser constantemente renovada.
Para qualquer área de uma organização, a motivação 
da equipe é fundamental para o bom andamento do trabalho, 
integração das pessoas, execução das tarefas, produtividade 
e até mesmo a manutenção do ambiente organizacional. 
Porém, para os vendedores os aspectos motivacionais são 
imprescindíveis para mantê­los atuantes no mercado.
Importante estudo sobre motivação foi desenvolvido 
por vários pesquisadores que determinaram os principais 
fatores que impulsionam os profissionais de vendas para o 
trabalho, com vontade e garra.
São fatores motivacionais segundo Stephen K. Doyle e 
Benson P.Shapiro:
• tarefas claras;
• necessidade de realização;
• remuneração com incentivos; e
• boa administração.
PRODUTO, PREÇO, PRAÇA E PROMOÇÃO
Como estudamos anteriormente, um plano de marketing 
é fundamental para o sucesso das vendas, além de compor 
a estratégia da empresa.
A estratégia empresarial define o programa de marke­
ting que por sua vez define as ferramentas do composto de 
marketing.
O composto de marketing corresponde ao conjunto de 
estratégias usadas desde a concepção do produto ou ser­
viço, até a sua colocação no mercado. Os quatro elementos 
básicos do composto de marketing são:
• Produto.
• Preço.
• Praça.
• Promoção.
Produto
• Variedade do produto.
• Qualidade.
• Design.
• Diferenciação.
• Características.
• Nome da marca.
• Embalagem.
• Tamanho.
• Assistência Técnica.
• Garantias.
• Devoluções.
Preço
• Política de preços ou preços de lista.
• Descontos.
• Condições de pagamentos.
• Prazos para pagamentos.
• Financiamentos.
Praça
• Canais de distribuição.
• Cobertura.
• Variedades.
• Localização.
• Estoques.
• Transportes.
Promoção
• Promoção de vendas.
• Propaganda.
• Equipe de Vendas.
• Relações Públicas.
• Marketing direto.
Ter um bom produto é fundamental para atender as 
expectativas dos consumidores, no entanto também é fun­
damental ter pontos de distribuição para levar os produtos 
até os clientes, facilitando assim sua comercialização.
Por meio de uma eficiente campanha publicitária o 
mercado consumidor