Introdução à Administração e suas Funções

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Prof. Me. Antônio Palmeira
UNIDADE I
Empreendedorismo
 Administração.
 Histórico da administração.
 As organizações.
 Funções da administração.
 Aspectos comportamentais nas organizações.
 A tomada de decisão e a estratégia no mundo dos negócios.
Conteúdo programático
 Meireles (2003, p. 46) declara que ela “é um artefato que pode ser abordado como um 
conjunto articulado de pessoas, métodos e recursos materiais, projetado para dado fim e 
balizado por um conjunto de imperativos determinantes (crenças, valores, culturas etc.)”.
 Devido à impossibilidade das pessoas atingirem sozinhas os seus objetivos, elas se 
associam com as metas comuns e fazem surgir uma organização, denominada de 
pessoa jurídica.
Organizações
Classificação das organizações
Fonte: Adaptado de: Costa Neto e Canuto (2010, p. 10).
Quanto à estrutura
Corporações: são constituídas pela reunião de pessoas, com um fim 
não econômico e econômico.
Fundações: são formadas em torno de um patrimônio com 
determinado fim.
Quanto à função
De direito público: união, estados, municípios, autarquias, empresas 
públicas, sociedades de economia mista, fundações públicas.
De direito privado: empresa com fins lucrativos, associações, 
fundações, partidos políticos e organizações religiosas.
Empresa
Fonte: Adaptado de: Costa Neto e Canuto (2010, p. 15).
Empresa
Capital Trabalho Energia
Insumos
Produtos 
ou serviços
SubprodutosEfeitos sobre o 
meio ambiente
A empresa e as suas relações
Fonte: Adaptado de: Foina (2013, p. 11).
Empresa
Mercado 
financeiro
Fornecedor
Governo Acionistas Clientes
Mercado 
consumidor
Mercado de 
mão de obra
Estrutura organizacional e as funções empresariais
Fonte: autoria própria.
Marketing
Direção
Compras Administração Comercial TI Produção
 Administração é um conjunto de tarefas 
executadas a partir de processos de 
tomada de decisão de planejamento, 
organização, direção e controle de 
recursos humanos, tecnológicos, físicos, 
financeiros, informação, conhecimento, 
entre outros, com o intuito de alcançar 
os objetivos da organização.
Administração
Fonte: autoria própria.
Objetivos
RecursosDivisões
Planejamento
Organização
Direção
Controle
Humanos
Tecnológicos
Físicos
Financeiros
Informação
Conhecimento
 Planejamento;
 Organização;
 Direção;
 Controle.
Funções da administração
 Busca o atendimento aos procedimentos, direcionamentos e políticas da empresa para todas 
as áreas.
 Age no intuito de determinar o que deve ser executado e como deve ser executado, no que 
tange aos recursos da empresa.
 Cria os marcos e os cronogramas de ações, relacionados aos recursos físicos e financeiros.
 Efetua as adequadas previsões de recursos corporativos contribuindo com a proatividade 
da administração.
 Analisa e identifica as externalidades do negócio, incluindo o mapeamento de ameaças 
e oportunidades.
 Favorece a interação da alta direção com os outros 
níveis hierárquicos.
 Revisita os planos para as possíveis readequações, e os 
realinhamentos de ações estratégicas e operacionais.
Funções da administração: planejamento
Níveis de planejamento:
 Nível estratégico: planejamento voltado para as questões de longo prazo, em que 
percebemos alto grau de incerteza e, consequentemente, de risco;
 Nível tático: planejamento voltado para as questões de médio prazo, buscando a eficácia e 
a eficiência dos processos organizacionais;
 Nível operacional: planejamento voltado para as decisões de curto prazo, atribuindo grande 
importância para as ações do cotidiano das operações da empresa.
Funções da administração: planejamento
 Envolve a cronologia das atividades e os seus prazos estabelecidos no processo de 
construção do plano nos três níveis hierárquicos já mencionados.
 Preocupa-se com o processo de determinação de papéis e responsabilidades, bem como o 
desenho adequado de funções e os direcionamentos na delegação de atribuição dentro do 
ambiente corporativo. 
 Tem um longo diálogo com a função do planejamento.
Funções da administração: organização
 É responsável por exercer a liderança e o comando efetivo da organização ou da área 
administrada, sempre agindo de forma eficaz e eficiente. 
 Ela também trata de questões envolvendo a motivação dos liderados, a fim de que as metas 
e os objetivos sejam atingidos.
 Envolve a liderança e a motivação.
Funções da administração: direção
 Relação entre a eficácia e a eficiência.
Funções da administração: direção
Fonte: Adaptado de: Costa Neto e Canuto (2010).
E
fi
c
á
c
ia
Eficiência +
+
-
-
Probabilidade 
de sucesso 
ameaçada pela 
ineficiência
Previsível 
fracasso
Condições ideais 
para o sucesso
Trabalho bem-feito, 
em boa parte,
sem utilidade
 Fornece as ações de comparação e correções de rumo, bem como o uso de recursos 
para o aperfeiçoamento. 
 O controle é de grande importância para que as empresas consigam efetuar os processos de 
correção de rumos e também produzir os realinhamentos diante de novos contextos.
 A correção de rumos pode consistir em, quando detectadas as falhas, serem estas 
eliminadas para se voltar ao atendimento do padrão estabelecido, ou serem encaradas no 
sentido de propor as alterações nesse padrão, já configurando um processo de melhoria.
Funções da administração: controle
 Não é possível estudar a Administração e o Empreendedorismo sem considerar de suma 
importância o papel do ser humano e o seu comportamento. 
 Os recursos humanos são peças-chave nos processos organizacionais, bem como o modo 
como eles se relacionam.
 Estes aspectos abrangem as questões voltadas para a liderança e para a motivação.
Aspectos comportamentais nas organizações
 Liderança é um processo de influência em um grupo que desempenha as atividades com 
vistas a um objetivo, envolvendo a construção e a desconstrução de percepções, situações 
e expectativas.
 A liderança está relacionada às características que determinadas pessoas possuem de tomar 
as decisões aceitas com entusiasmo pelos seus colaboradores.
Aspectos comportamentais nas organizações: liderança
Tipos de liderança:
 Liderança carismática: a ênfase é no comportamento simbólico do líder, bem como em 
suas habilidades visionárias, na comunicação não verbal e no apelo aos valores ideológicos;
 Liderança visionária: tem o foco no futuro, assumindo os riscos e influenciando a direção 
da organização;
 Liderança transformacional: preza por estabelecer uma 
relação bidirecional entre o líder e os liderados.
Aspectos comportamentais nas organizações: liderança
Algumas expectativas a serem atendidas pelos líderes:
 Atuar como um agente de transformação na organização;
 Possuir uma visão nítida sobre em qual lugar a organização deve estar;
 Ser dotado de coragem na proposição das mudanças, bem como a sua implementação;
 Criar uma definição coletiva e solidária sobre o que é sucesso;
 Trabalhar de modo claro com os indicadores;
 Ser um incentivador de participantes no processo de transformação;
 Ter um bom conhecimento dos componentes de sua equipe;
 Ter uma boa comunicação com os seus liderados, 
favorecendo, sempre, o diálogo;
 Infundir a segurança nos liderados, mostrando o máximo 
possível de transparência;
 Ter sempre em vista e nas suas ações: competência, 
ambição e integridade.
Aspectos comportamentais nas organizações: liderança
 O trabalho de motivação é indissociável das tarefas de um líder.
 A motivação sofre as influências das necessidades humanas (secundárias e primárias).
 As necessidades primárias são: subsistência e segurança.
 As necessidades secundárias são: socialização, autoestima e autorrealização.
Expectativas a serem atendidas pelos líderes: motivação
 É um sistema sociocultural que revela a identidade da organização por meio de padrões 
de comportamento.
 É o conjunto de fenômenos resultantes da ação humana,visualizada dentro de fronteiras de 
um sistema organizacional.
Cultura organizacional 
Qual das alternativas a seguir não é considerada como uma das funções da administração?
a) Planejamento.
b) Organização.
c) Execução.
d) Direção.
e) Controle.
Interatividade
Qual das alternativas a seguir não é considerada como uma das funções da administração?
a) Planejamento.
b) Organização.
c) Execução.
d) Direção.
e) Controle.
Resposta
 Termo utilizado há séculos e que tem as suas origens na área militar.
 A palavra “estratégia” vem do grego strategos, que significa “arte” ou “liderança do general”.
 O seu conceito está relacionado aos seguintes aspectos: tomada de decisão; determinação 
de objetivos e metas; longo prazo; conjunto de ações; análise de cenários internos 
e externos.
Estratégia
 Estratégia nos remete à ideia de tomada de decisão diante de opções que se apresentam. 
 A ação estratégica está fortemente relacionada ao trabalho de escolher ou não uma opção.
 Ser estratégico não é “abraçar” tudo, mas sim determinar o foco das nossas ações por meio 
das escolhas e assim alcançar as vantagens competitivas.
Estratégia (tomada de decisão)
 Não é possível agir estrategicamente sem estabelecer aonde nós queremos chegar, e isso 
consiste na definição de objetivos. 
 O estabelecimento de objetivos dá sentido ao caminho a ser traçado.
 Os objetivos são de natureza qualitativa, como o contexto ou as situações que 
desejamos atingir.
 Já as metas possuem uma natureza quantitativa, sempre 
relacionada aos números, e têm a necessidade de serem 
relevantes, temporais, atingíveis e específicas.
Estratégia (determinação de objetivos e metas)
 Pensar estrategicamente é sempre pensar no longo prazo.
 Quem pensa no curto prazo, pensa apenas no operacional e não consegue enxergar 
o amanhã.
 Longo prazo = Estratégico.
 Médio prazo = Tático.
 Curto prazo = Operacional.
Estratégia (longo prazo)
 A estratégia é um processo, ou seja, um conjunto de tarefas.
 As tarefas existem no contexto de um plano que precisa conter a descrição de papéis, 
responsabilidades, objetivos, metas, custos, patrocinadores, cronogramas, entre outros.
Estratégia (conjunto de ações)
 Esses cenários também são chamados de meio envolvente e nele encontramos os fatores 
que influenciam a elaboração das estratégias corporativas. 
 No contexto interno, encontramos as forças e as fraquezas.
 No contexto externo, encontramos as oportunidades e as ameaças.
Estratégia (análise de cenários internos e externos)
 Estratégia de diferenciação.
 Estratégia de liderança em custo.
 Estratégia de foco.
Tipos de estratégias competitivas
 A estratégia de diferenciação remete à provisão de um produto diferente e mais valorizado 
por clientes e concorrentes. 
 O valor agregado ao produto influi decisivamente na escolha dos clientes e também na 
satisfação definitiva. 
 Esse tipo de estratégia é uma alternativa para aquelas empresas que não querem se basear 
no baixo custo como uma vantagem competitiva.
Estratégia de diferenciação
 Envolve as economias de escala, os custos de mão de obra ou a automação de processos, 
além de outras maneiras, que são frutos de múltiplas abordagens. 
 Para se conseguir a implementação dessa estratégia, são necessárias várias ações, tais 
como: a remoção de acessórios e extras de um produto; a provisão de produtos enxutos e 
sustentáveis; a redução de custos de produção; a substituição de matéria-prima.
Estratégia de liderança em custo
 Consiste em uma parte do mercado direcionando-se a um segmento específico de clientes 
ou a uma região geográfica limitada. 
 Objetiva evitar a dispersão ou a divergência da implantação da estratégia, resultando em 
uma forma de competição, mesmo com os recursos escassos. 
 Dessa forma, gera-se uma estratégia de posicionamento e diminuem-se as 
pressões competitivas.
Estratégia de foco
 Análise SWOT;
 BSC.
Ferramentas utilizadas na gestão estratégica
 A sigla SWOT, que nomeia a ferramenta que estudaremos a seguir, vem do inglês Strengths
(forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças). 
 No Brasil, a análise SWOT é chamada por alguns autores de diagrama PFOA 
(Potencialidades, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças).
 A origem da análise SWOT é um pouco controversa e alguns autores, como Tavares (2008), 
mencionam uma conferência, em 1971, em que o pesquisador Kenneth Andrews a utilizou 
pela primeira vez no contexto estratégico. 
 No entanto, já encontramos no livro A arte da guerra as 
referências ao uso da análise de forças, fraquezas, 
oportunidades e ameaças, por parte do estrategista 
militar Sun Tzu.
Análise SWOT (conceito e histórico)
 A análise do ambiente externo ou de variáveis incontroláveis leva em consideração os 
fatores externos (exógenos) ao negócio, como os políticos, os econômicos, os de mercado, 
entre outros. 
 Eles são classificados como: oportunidades ou ameaças.
Cenário externo
 As oportunidades são: situações, tendências, fenômenos ou fatores positivos que 
influenciam o negócio. 
 Exemplos: crescimento do potencial mercado consumidor; estabilização econômica; 
aspectos sociais; estabilização política; evoluções tecnológicas; incentivos fiscais dados 
pelos governos.
Oportunidades
 As ameaças remetem aos fatores negativos externos (exógenos) aos negócios, que geram 
os desafios indesejáveis para as empresas. 
 Essas ameaças podem tolher o crescimento da empresa dentro do mercado. 
 Exemplos: aumento da concorrência; problemas de estabilidade política; problemas na 
economia local e mundial; aumento de impostos.
Ameaças
 A análise do ambiente interno ou de variáveis controláveis leva em consideração os fatores 
internos ao negócio, como os organizacionais, humanos e tecnológicos. 
 Nessa análise, também são avaliados os recursos financeiros, as vantagens em custo, além 
da imagem que a empresa tem no mercado. 
 A análise consiste em examinar as forças e as fraquezas.
Cenário interno
 As forças ou os pontos fortes representam as competências nos mais diversos níveis 
hierárquicos, e os recursos tecnológicos, humanos e organizacionais que agregam 
valor aos negócios. 
 Normalmente, as forças são ou estão relacionadas às qualidades da empresa. 
 Exemplos: reconhecimento da marca; tempo em que a empresa atua no mercado; estrutura 
organizacional; tradição; credibilidade.
Forças
 As fraquezas ou pontos fracos representam aquilo que está na dimensão interna da empresa 
e que diminui as vantagens competitivas, agindo negativamente na operação do negócio. 
 Exemplos: indefinição de papéis e responsabilidades; profissionais com pouca capacitação; 
baixo investimento em tecnologia.
Fraquezas
 Motivado por um estudo conjunto entre o executivo David Norton e o consultor acadêmico 
Robert Kaplan sobre a medição de desempenho das organizações do futuro.
 Estudo foi desenvolvido no ano de 1990 com as empresas de diferentes áreas e colheu os 
estudos de caso sobre os métodos inovadores de mensuração de desempenho.
 Principal estudo de caso foi o da empresa Analog Devices, que utilizava um scorecard com 
as medições não só financeiras.
Balanced Scorecard – BSC (histórico e conceito)
 Manifestar as ações estratégicas da empresa em termos operacionais.
 Favorecer o alinhamento estratégico empresarial.
 Desdobrar a estratégia para todas as áreas.
 Converter a estratégia em um processo não apenas estático, mas também dinâmico.
 Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva.
Objetivos do BSC
 O BSC tem como pilares as perspectivas que estabelecem entre si uma relação de causa e 
efeito, equilibrando os objetivos, os indicadores, as metas e as iniciativas.
As perspectivas são:
 Financeira;
 Clientes;
 Processos internos;
 Aprendizado e crescimento.
Perspectivas do BSC É ligada às questões tradicionais e históricas.
 São fundamentais para demonstrar os impactos econômicos de curto, médio e longo prazo 
de ações consumadas.
 Os indicadores de desempenho desta perspectiva apontam se a estratégia adotada 
pela corporação está contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros.
 Os questionamentos são voltados às lucratividades, ao 
crescimento econômico e à eficiência operacional.
Perspectiva – Financeira
 Identifica os segmentos de clientes e mercados em que as áreas de negócio desejam competir. 
 Identifica a proposição de valor para os clientes. 
 As métricas utilizadas nesta perspectiva incluem a satisfação dos clientes, a retenção dos 
clientes, a aquisição de novos clientes e a lucratividade dos clientes. 
 Os questionamentos têm um foco na confiança do cliente, bem como a visão que ele tem 
da corporação.
Perspectiva – Clientes
 Identifica os processos internos críticos que precisam ser continuamente melhorados, no 
intuito de se alcançar a excelência. 
 Os questionamentos são voltados para o aperfeiçoamento operacional dos processos.
Perspectiva – Processos internos 
 Identificam-se os ativos críticos como: as habilidades, as competências organizacionais e a 
infraestrutura, que servem de base para o crescimento e a melhoria em longo prazo da 
empresa, bem como a sua perenidade e competitividade. 
 Os questionamentos se voltam para as novas habilidades, a conscientização e 
as tecnologias.
Perspectiva – Aprendizado e crescimento
Qual das alternativas a seguir não apresenta um item da análise SWOT?
a) Forças.
b) Fraquezas.
c) Oportunidades.
d) Clientes.
e) Ameaças.
Interatividade
Qual das alternativas a seguir não apresenta um item da análise SWOT?
a) Forças.
b) Fraquezas.
c) Oportunidades.
d) Clientes.
e) Ameaças.
Resposta
 ABDALLA, M. M.; CONEJERO, M. A.; OLIVEIRA, M. A. Administração estratégica: da teoria 
à prática no Brasil. São Paulo: Atlas, 2019.
 CHIAVENATO, I.; SAPIRO, A. Planejamento estratégico: da intenção aos resultados. 4. ed. 
rev. e atual. São Paulo: Atlas, 2020.
 COSTA NETO, P. L. O.; CANUTO, S. A. Administração com qualidade: conhecimentos 
necessários para a gestão moderna. São Paulo: Blucher, 2010.
 FOINA, P. R. Tecnologia da Informação: planejamento e gestão. São Paulo: Atlas, 2013.
 MEIRELES, M. Teorias da administração: clássicas e modernas. São Paulo: Futura, 2003.
 TAVARES, M. C. Gestão estratégica. São Paulo: Atlas, 2008.
Referências
ATÉ A PRÓXIMA!
Prof. Me. Antônio Palmeira
UNIDADE II
Empreendedorismo
 Empreendedorismo é o envolvimento de pessoas e processos que, em conjunto, levam à 
transformação de ideias em oportunidades. 
 A perfeita implementação dessas oportunidades leva à criação de negócios de sucesso.
Empreendedorismo
Evolução do empreendedorismo
Fonte: autoria própria. 
Idade Média
O termo “empreender” foi utilizado para definir a pessoa que 
gerenciava grandes projetos de produção usando os recursos 
disponíveis, geralmente, do governo do país.
Século XVII
O empreendedor estabelecia um acordo contratual com o 
governo para realizar algum serviço, fornecer produtos e como 
geralmente os preços eram prefixados, qualquer lucro ou prejuízo 
era só do empreendedor.
Século XVIII
Nesse século, o capitalista e o empreendedor 
foram diferenciados, devido ao início da 
industrialização que ocorria no mundo.
Séculos XIX e 
XX
Os empreendedores foram 
confundidos com os gerentes 
ou administradores (o que ainda 
acontece nos dias de hoje).
 Há quem considere que o momento em que se vive, atualmente, é considerado a Era do 
Empreendedorismo, devido a todas as quedas de barreiras comerciais e culturais pela ação 
dos empreendedores.
 Impulsionados pela internet e por todo o aparato tecnológico, as boas ideias e os negócios 
têm crescido cada vez mais – contando, também, com a colaboração da globalização.
 Diversos países do mundo têm criado políticas públicas que incentivam a economia criativa e 
a atividade empreendedora.
 Jovens recém-formados têm tido a oportunidade de abrir os 
próprios negócios, com o suporte oferecido por entidades da 
sociedade e pela educação empreendedora.
Evolução do empreendedorismo (dias de hoje)
 O empreendedorismo no Brasil começou na década de 1990. 
 Seus principais responsáveis foram o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas 
Empresas (Sebrae) e a Sociedade Brasileira para a Promoção da Exportação de 
Software (Softex).
 A criação da Softex, nos anos 1990, foi um marco para o empreendedorismo no Brasil, 
levando as empresas de desenvolvimento de software do país ao mercado externo, por meio 
de várias ações, no intuito de capacitar o empreendedor.
Empreendedorismo no Brasil
 O termo “empreendedor” significa aquele que assume os riscos e começa algo novo.
 É quem percebe as oportunidades e precisa ser muito rápido, aproveitando as oportunidades 
fortuitas, antes que outros aventureiros o façam. 
 É a pessoa que inicia e/ou opera um negócio, para realizar uma ideia ou um projeto pessoal, 
assumindo os riscos e as responsabilidades e inovando continuamente.
Empreendedor
 Iniciativa: não ficar esperando que os outros (o governo, o empregador, o parente, o 
padrinho) venham resolver os seus problemas.
 Persistência e otimismo: capacidade de persistir até que as coisas comecem a funcionar 
adequadamente, sempre com uma postura otimista.
 Autoconfiança e confiança: têm a crença e o controle de si mesmo e arrisca-se mais, ousa, 
oferecendo-se para realizar as tarefas desafiadoras.
 Aceitação dos riscos: de forma cautelosa e precavida, aceita os riscos em alguma medida.
 Ausência de temor do fracasso e da rejeição: não é atormentado pelo medo paralisante da 
derrota ou da rejeição.
 Decisão e responsabilidade: toma as decisões e aceita a 
responsabilidade que elas acarretam.
 Automotivação e entusiasmo: capacidade de automotivação 
relacionada aos desafios e às tarefas em que acreditam.
 Ser voltado para a equipe: cria uma equipe, delega, acredita 
nos outros e obtém resultados por meio disso.
Características gerais dos empreendedores
 São visionários.
 São indivíduos que fazem a diferença.
 Sabem explorar, ao máximo, as oportunidades.
 São determinados e dinâmicos.
 São independentes e constroem o seu próprio destino.
 São líderes e formadores de equipes.
 São bem relacionados.
 Criam valor para a sociedade.
Características do empreendedor de sucesso
 Competências voltadas para a negociação e os acordos, sempre aproveitando 
as oportunidades.
 Competências voltadas para a comunicação e a boa articulação de ideias.
 Competências voltadas às questões comerciais.
 Competências voltadas para o autoconhecimento, autocontrole e equilíbrio emocional.
Competências de um empreendedor
 Negociação é o processo no qual as partes decidem o que cada um irá dar e receber na 
troca entre eles.
 O empreendedor deve estar sempre disposto a negociar com o cliente, com os fornecedores 
e com a sua equipe.
O empreendedor é um negociador
 O empreendedor sabe se comunicar bem sempre com o foco no diálogo.
 O empreendedor sabe escutar e se posicionar apresentando de forma clara as suas ideias.
O empreendedor é um comunicador
 O empreendedor tem o foco no processo de venda e de comercialização do seu produto e da 
sua ideia.
O empreendedor é um agente comercial
 O empreendedor tem um razoável conhecimento de si mesmo.
 O empreendedor sempre busca o autocontrole emocional.
O empreendedor conhece a si mesmo
 Empreendedorismo externo: quando o empreendedor comanda o próprio negócio ou o 
empreendimento, exercendo a liderança sobre o grupo.
 Empreendedorismo interno ou intraempreendedorismo: quando o empreendedor lidera um 
grupo de pessoas de seu próprio trabalho com vistas ao engrandecimento do negócio.Tipos de empreendedorismo
 É o colaborador da empresa que inova, identifica e cria as oportunidades de negócios, e 
monta e coordena as novas organizações, ou os arranjos de recursos para agregar valor. 
 Age para atender às necessidades latentes e busca fazer, de forma mais eficaz, o que 
já existe.
 Ele corre um risco menor, já que não necessita começar do zero; portanto, diminui a 
sua incerteza.
Intraempreendedor
 Conhecimento do produto.
 Conhecimento do negócio.
 Conhecimento do setor.
 Habilidade de liderança.
 Habilidade de criar rede de contatos.
Competências do intraempreendedor
 Empreendedorismo e inovação estão intimamente ligados.
 A inovação é a criação de algo novo envolvendo a geração de valor, alterando os padrões e 
estabelecendo as diferenciações.
 As inovações ocorrem no produto (bem ou serviço novo ou aprimorado) ou no processo 
(processo de negócios novo ou aprimorado).
Empreendedorismo e a inovação
 Incremental – introduz as mudanças relativamente pequenas no produto existente.
 Arquitetural – o sistema permanece inalterado, porém, a forma de combiná-los e interligá-los 
se modifica gerando uma nova arquitetura.
 Modular – arquitetura mantida e apenas evolui-se um módulo da arquitetura conhecida. 
 Radical – mudança total de arquitetura e sistema.
Tipos de inovações
 1º pilar: investimento de capital de risco.
 2º pilar: infraestrutura de alta tecnologia.
 3º pilar: ideias criativas.
 4º pilar: cultura empreendedora, focada na paixão pelo negócio.
Pilares que sustentam o sucesso nas inovações
Mitos do empreendedorismo
Fonte: autoria própria. 
O processo empreendedor pode ser ensinado e entendido por qualquer pessoa, e que o 
sucesso é decorrente de uma gama de fatores internos e externos ao negócio, e classifica as 
habilidades em três áreas:
 Habilidades técnicas;
 Habilidades gerenciais;
 Características pessoais.
Aprendizagem empreendedora
Aprendizagem empreendedora
Fonte: autoria própria. 
Características 
pessoais
Habilidades 
gerenciais
Habilidades 
técnicas
 1ª fase: identificar e avaliar uma oportunidade.
 2ª fase: desenvolver o plano de negócios.
 3ª fase: determinar e captar os recursos necessários.
 4ª fase: gerenciar a empresa criada.
Processo empreendedor
 Criação e abrangência da oportunidade.
 Percepção dos valores inclusos nas oportunidades.
 Identificação de riscos e retorno de oportunidade.
 Balizamento entre a oportunidade e a habilidade.
Processo empreendedor (1ª fase: identificar e avaliar uma oportunidade)
 Criação do sumário executivo.
 Definição do conceito do negócio.
 Definição da equipe de gestão.
 Mapeamento do mercado e competidores.
 Estruturação do plano de marketing e das vendas.
 Definição da estrutura de operação.
 Análise estratégica do negócio.
 Estruturação do plano financeiro.
Processo empreendedor (2ª fase: desenvolver o plano de negócios)
 Utilização do recursos pessoais necessários.
 Utilização de recursos de terceiros.
 Busca por recursos de capitalistas de riscos.
 Captação de recursos financeiras no sistema bancário.
 Busca por apoio e recursos públicos.
 Trabalho com as incubadoras.
Processo empreendedor
(3ª fase: determinar e captar os recursos necessários)
 Determinação do estilo de gestão.
 Determinação do fatores críticos de sucesso.
 Gestão da entrada e estabelecimento nos novos mercados.
 Busca pela melhoria contínua.
Processo empreendedor (4ª fase: gerenciar a empresa criada)
Qual é o tipo de inovação em que verifica-se que o sistema permanece inalterado, porém a 
forma de combiná-los e interligá-los se modifica gerando uma nova arquitetura?
a) Incremental.
b) Arquitetural.
c) Modular.
d) Radical.
e) Empreendedora.
Interatividade
Qual é o tipo de inovação em que verifica-se que o sistema permanece inalterado, porém a 
forma de combiná-los e interligá-los se modifica gerando uma nova arquitetura?
a) Incremental.
b) Arquitetural.
c) Modular.
d) Radical.
e) Empreendedora.
Resposta
 É a primeira etapa a ser cumprida pelo empreendedor que deseja desenvolver um produto 
ou serviço gerador de um negócio.
 Consiste na identificação de uma oportunidade de negócio a partir de ideias e/ou percepções 
do empreendedor, e da equipe empreendedora.
 A identificação de oportunidades pode ocorrer a partir de um brainstorming.
Identificação de oportunidades
 Experiência pessoal: pode ser obtida tanto em casa quanto no trabalho.
 Hobbies: normalmente, ascendem da condição de hobbies para a de negócios.
 Descoberta acidental: são as ideias com as quais os empreendedores se deparam 
no dia a dia.
 Busca deliberada: novos negócios que podem surgir de uma exploração proposital.
Fontes de ideias empreendedoras
 É uma técnica utilizada na busca por novas ideias. 
 É conhecida como “tempestade de ideias”, que se baseia no fato de as pessoas serem 
estimuladas a gerar novas ideias quando estão em grupo.
Brainstorming
 Não podem existir críticas mútuas no grupo sobre as ideias que vêm à tona.
 Quanto mais rodadas de ideias entre os participantes, mais proveitoso será o uso da técnica.
 Em cada rodada, todos os participantes devem apresentar ideias.
 É possível a sugestão de ideias baseadas em ideias anteriores.
 Todo brainstorming deve ser divertido.
 Não pode haver uma dominação por parte de um indivíduo.
Regras do brainstorming
 Consiste na análise e na ponderação de aspectos ligados à oportunidade de negócio, como, 
por exemplo, o contexto de mercado e os diferenciais competitivos relacionados.
Avaliação de uma oportunidade
Fonte: autoria própria. 
 É o local, físico ou virtual, que favorece a compra e a venda de bens e serviços, 
compreendendo um conjunto de transações em que há a procura e a oferta.
 Funciona como uma arena de operações da empresa, em que as batalhas são travadas 
para aumentar o market share e descobrir novas necessidades dos clientes, favorecendo 
a competitividade.
Mercado
Tipos de mercados
Fonte: autoria própria. 
 Oferta maior do que a procura;
 Mais ofertantes do que 
compradores;
 Produtos/serviços disponíveis;
 Concorrência de ofertantes;
 Preços com tendência à queda.
 Procura maior do que a oferta;
 Mais compradores do que 
ofertantes;
 Falta de produtos/serviços;
 Concorrência de compradores;
 Preços com tendência à elevação.
 É parte fundamental do processo empreendedor.
 É o mais completo e indispensável instrumento de planejamento para as empresas, tanto nos 
primeiros momentos de atividade quanto no balizamento dos resultados, depois de alguns 
anos de atuação no mercado.
 É um documento escrito que tem o objetivo de estruturar as principais ideias e opções que o 
empreendedor deverá avaliar para decidir quanto à viabilidade da empresa a ser criada.
 Tem sido adotado pelas instituições financeiras como um 
documento de apresentação das empresas, no momento da 
análise de um financiamento.
Plano de negócios
Passos para elaborar um plano de negócios
Fonte: autoria própria. 
Análise completa do setor, onde a nova 
empresa atuará
Levantamento completo das 
características do novo empreendimento
Plano estratégico do
novo empreendimento
Passos para elaborar um plano de negócios
Fonte: autoria própria. 
Plano operacional do
novo empreendimento
Resumo executivo
Revisão cuidadosa do 
conjunto do plano a fim 
de obter consonância
Estrutura de um plano de negócio para as empresas de tecnologia 
e inovação
Fonte: Adaptado de: Dornelas (2008, p. 89).
1. Capa
2. Sumário
3. Sumário executivo
4. Conceito do negócio
4.1 O negócio
4.2 O produto
5. Equipe de gestão
6. Mercado e competidores
6.1 Análise setorial
6.2 Mercado-alvo
6.3 Necessidades do cliente
6.4 Benefícios do produto
6.5 Competidores
6.6 Vantagem competitiva
7. Marketing e vendas
7.1 Produto
7.2 Preço
7.3 Praça
7.4 Promoção
7.5 Estratégiade vendas
7.6 Projeção e vendas
7.7 Parcerias estratégicas
8. Estrutura e operação
8.1 Organograma funcional
8.2 Processos de negócios
8.3 Política de recursos humanos
8.4 Fornecedores de serviços
8.5 Infraestrutura e localização
8.6 Tecnologia
9. Análise estratégica
9.1 Análise SWOT
9.2 Cronograma de implantação
10. Previsões dos resultados 
econômicos e financeiros
11. Anexos
Estrutura de um plano de negócio para as pequenas empresas prestadoras 
de serviços
1. Capa
2. Sumário
3. Sumário executivo
4. O negócio
4.1 Descrição do negócio
4.2 Descrição dos serviços
4.3 Mercado
4.4 Localização
4.5 Competidores (concorrência)
4.6 Equipe gerencial
4.7 Estrutura funcional
Fonte: Adaptado de: Dornelas (2008, p. 90).
5. Dados financeiros
5.1 Fontes de recursos financeiros
5.2 Investimentos necessários
5.3 Balanço patrimonial (projetado para três anos)
5.4 Análise do ponto de equilíbrio
5.5 Demonstrativo de resultados (projetado para três anos)
5.6 Projeção de fluxo de caixa (horizonte de três anos)
5.7 Análises de rentabilidade
6. Anexos
Estrutura de um plano de negócio para as pequenas empresas em geral
1. Capa
2. Sumário
3. Sumário executivo estendido
3.1 Declaração de visão
3.2 Declaração de missão
3.3 Propósitos gerais e específicos do 
negócio, objetivos e metas
3.4 Estratégia de marketing
3.5 Processos de produção
3.6 Equipe gerencial
3.7 Investimentos e retornos financeiros
4. Produtos e serviços
4.1 Descrição dos produtos e serviços 
(características e benefícios)
4.2 Previsão de lançamento de novos 
produtos e serviços
5. Análise da indústria
5.1 Análise do setor
5.2 Definição do nicho de mercado
5.3 Análise da concorrência
5.4 Diferenciais competitivos
Fonte: Adaptado de: Dornelas (2008, p. 90).
6. Planos de marketing
6.1 Estratégia de marketing (preço, 
produto, praça, promoção)
6.2 Canais de venda e distribuição
6.3 Projeção de vendas
7. Plano operacional
7.1 Análise de instalações
7.2 Equipamentos e 
máquinas necessárias
7.3 Funcionários e insumos necessários
7.4 Processo de produção
7.5 Terceirização
8. Estrutura da empresa
8.1 Estrutura organizacional
8.2 Assessorias externas (jurídica, contábil etc.)
8.3 Equipe de gestão
9. Plano financeiro
9.1 Balanço patrimonial
9.2 Demonstrativo de resultados
9.3 Fluxo de caixa
10. Anexos
 Apesar de não parecer, é uma das partes 
mais importantes do plano de negócios, 
pois é a primeira parte que é visualizada 
por quem o lê, devendo, portanto, ser feita 
de maneira limpa e com as informações 
necessárias e pertinentes.
Estrutura de um plano de negócios: capa
Fonte: autoria própria. 
 Deve conter o título de cada seção do plano e a respectiva página na qual se encontra, bem 
como os principais assuntos relacionados em cada seção.
Estrutura de um plano de negócios: sumário
1. Sumário executivo ...........................................................02
2. Descrição da empresa .....................................................04
3. Análise estratégica ..........................................................08
4. Produtos e serviços .........................................................10
5. Plano operacional ............................................................14
6. Plano de recursos humanos ............................................18
7. Análise de mercado ..........................................................20
8. Estratégia de marketing ....................................................26
9. Plano financeiro ................................................................30
10. Anexo ................................................................................34
 Fará o leitor decidir se continuará ou 
não a ler o plano, porque contém uma 
síntese das principais informações que 
constam no plano. 
 Deve ser a última seção a ser escrita.
Estrutura de um plano de negócios: sumário executivo
Fonte: Adaptado de: Dornelas (2008, p. 115). 
Partes de um sumário executivo:
 Primeira parte: apresentação geral do negócio, respondendo às questões sobre a localização 
da empresa, o seu ramo de atuação, o tempo de existência, quem são os seus parceiros 
estratégicos e qual é a sua missão;
 Segunda parte: descreve-se por que a empresa elaborou o plano de negócios, quais são os 
fatores críticos de sucesso e o que a impede de atingir os seus objetivos;
 Terceira parte: deve-se apresentar uma síntese da análise de 
mercado e das condições financeiras da empresa, ressaltando 
por que ela acredita que pode ter sucesso em atingir os 
objetivos do plano de negócios.
Estrutura de um plano de negócios: sumário executivo
 Deve-se descrever a empresa, o seu histórico, o crescimento, o faturamento dos últimos 
anos, a sua razão social, os impostos, a estrutura organizacional e legal, a localização, as 
parceiras, as certificações de qualidade, os serviços terceirizados etc.
Estrutura de um plano de negócios: descrição da empresa
 Nela são definidos os rumos da empresa, a sua visão, a missão, os valores, a sua situação 
atual, as oportunidades e as ameaças, bem como as suas forças e fraquezas, os seus 
objetivos e as metas de negócios. 
 Essa seção é, na verdade, a base para o desenvolvimento e a implantação das demais 
ações descritas no plano.
Estrutura de um plano de negócios: análise estratégica
Missão:
 Propõe o que a organização deseja ser nos dias de hoje; 
 Precisa ser clara, completa, objetiva, bem assimilada e bem compreendida em toda a 
organização, desde o topo da hierarquia até o chão de fábrica.
A declaração de missão de uma empresa passa por três questionamentos básicos:
Qual é, realmente, o nosso negócio?
Quem é o cliente que adquire os nossos produtos ou serviços?
Quais são os desejos do nosso cliente quando ele vem até nós?
Estrutura de um plano de negócios: análise estratégica
Visão:
 Nela encontramos a situação ideal a ser perseguida como futuro; 
 Mostra a direção na qual a organização pretende seguir, representando as suas maiores 
esperanças e, até mesmo, os seus sonhos mais expressivos.
Estrutura de um plano de negócios: análise estratégica
Fonte: Adaptado de: Oliveira (2018, p. 34).
Empresa Declaração da visão
Philip Morris Companies
Ser a companhia mais bem-sucedida do mundo em gerar 
os produtos empacotados para o consumidor.
Grande e conhecido 
supermercado
Ser a empresa líder regional no varejo de alimentos e 
produtos para o lar.
British Airways
Ser a melhor empresa e a de maior porte no setor de 
linhas aéreas.
Blucredi
Ser reconhecida pela comunidade como a melhor opção 
de produtos e serviços financeiros.
Epise
Ter uma posição de liderança no âmbito da formação e do 
desenvolvimento de recursos humanos, baseada na 
satisfação de nossos clientes, na orientação às pessoas, 
na inovação de nossas soluções e na rentabilidade 
do negócio.
Valores:
 Representam o conjunto dos princípios, crenças e questões éticas fundamentais de uma 
empresa, bem como fornecem a sustentação a todas as suas principais decisões; 
 Na prática, os valores consolidam a personalidade da empresa e proporcionam a 
sustentação para as suas políticas, ou seja, o que deve ser decidido e operacionalizado.
Estrutura de um plano de negócios: análise estratégica
 É destinada aos produtos e serviços da empresa – como são produzidos, quais são os 
recursos utilizados, o ciclo de vida, os fatores tecnológicos envolvidos, os processos de 
pesquisa e desenvolvimento, os principais clientes atuais, se a empresa detém uma marca 
e/ou a patente de algum produto etc.
 É interessante fazer uma análise de produtos/serviços utilizando a Matriz BCG.
Estrutura de um plano de negócios: descrição de produtos e serviços
Matriz BCG:
 Foi em 1970 que a consultoria Boston Consulting Group desenvolveu a matriz BCG, uma 
ferramenta de análise gráfica, objetivando a análise de portfólio de produtos ou unidades de 
negócios em umaempresa.
Estrutura de um plano de negócios: descrição de produtos e serviços
Fonte: Adaptado de: 
Chiavenato e Sapiro 
(2020, p. 188).
Alta
Baixa
BaixaAlta
Participação relativa 
no mercado
T
a
x
a
 d
e
 c
re
s
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e
n
to
 
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e
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Estrelas
Alta participação no 
mercado e alto 
crescimento do mercado
Fluxo de caixa modesto
Pontos de interrogação
Baixa participação no 
mercado e alto 
crescimento do mercado
Fluxo de caixa negativo
Bichos de estimação
Baixa participação
no mercado e baixo 
crescimento do mercado
Fluxo de caixa modesto
Vacas leiteiras 
(cash cow)
Alta participação no 
mercado e baixo 
crescimento do mercado
Fluxo de caixa negativo
 Apresenta as ações que a empresa está planejando em seu sistema produtivo e o processo 
de produção, indicando o impacto que essas ações terão em seus parâmetros de avaliação 
de produção. 
 Deve conter as informações operacionais atuais e previstas de fatores, como o lead time do 
produto ou serviço, o percentual de entregas a tempo (on time delivery), a rotatividade do 
inventário, o índice de refugo, o lead time de desenvolvimento de produto ou serviço etc.
Estrutura de um plano de negócios: plano operacional
 Apresenta os planos de desenvolvimento e treinamento de pessoal da empresa. 
 Essas informações estão diretamente direcionadas à capacidade de crescimento da 
companhia, especialmente quando esta atua em um mercado no qual a detenção da 
tecnologia é considerada um fator estratégico de competitividade. 
 Devem ser indicadas: as metas de treinamento associadas às ações do plano operacional e 
as metas de treinamento estratégico de longo prazo e não associadas diretamente 
às ações.
 Aqui também devem ser apontados o nível educacional e a 
experiência dos executivos, gerentes e funcionários 
operacionais, indicando-se os esforços da empresa na 
formação de seu pessoal.
Estrutura de um plano de negócios: plano de recursos humanos
 Apresentação da segmentação do mercado, o seu crescimento, as características do 
consumidor e a sua localização, se há sazonalidade e como agir nesse caso, a análise da 
concorrência, a sua participação de mercado e a dos principais concorrentes etc.
Estrutura de um plano de negócios: análise de mercado
 Mostra como a empresa pretende vender o seu produto/serviço e conquistar os seus 
clientes, manter o interesse deles e aumentar a demanda. 
 Deve abordar os seus métodos de comercialização, os diferenciais do produto/serviço para o 
cliente, a política de preços, os principais clientes, os canais de distribuição e as estratégias 
de promoção/comunicação e publicidade, bem como as projeções de vendas.
Estrutura de um plano de negócios: estratégia de marketing
 Apresenta, em números, todas as ações planejadas para a empresa e as comprovações, por 
meio de projeções futuras (quanto necessita de capital e com que propósito) de sucesso 
de negócio. 
 Deve conter um demonstrativo de fluxo de caixa com horizonte de pelo menos três anos; 
balanço patrimonial; análise do ponto de equilíbrio; necessidades de investimentos; 
demonstrativos de resultados; análise de indicadores financeiros do negócio, 
como o faturamento.
Estrutura de um plano de negócios: plano financeiro
Mercado é o local, físico ou virtual, que favorece a compra e a venda de bens e serviços. Ele 
pode se encontrar em duas situações: mercado de oferta ou procura. Assinale a seguir a 
alternativa que corresponda ao mercado de oferta:
a) Mais compradores do que ofertantes.
b) Falta de produtos e serviços.
c) Concorrência de compradores.
d) Oferta maior do que a procura.
e) Preços com tendência à elevação.
Interatividade
Mercado é o local, físico ou virtual, que favorece a compra e a venda de bens e serviços. Ele 
pode se encontrar em duas situações: mercado de oferta ou procura. Assinale a seguir a 
alternativa que corresponda ao mercado de oferta:
a) Mais compradores do que ofertantes.
b) Falta de produtos e serviços.
c) Concorrência de compradores.
d) Oferta maior do que a procura.
e) Preços com tendência à elevação.
Resposta
 CHIAVENATO, I.; SAPIRO, A. Planejamento estratégico: da intenção aos resultados. 4. ed. 
rev. e atual. São Paulo: Atlas, 2020.
 DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2008.
Referências
ATÉ A PRÓXIMA!