estrategia_de_marketing_em_negocios_imobiliarios

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Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-387-6496-0
9 7 8 8 5 3 8 7 6 4 9 6 0
Código Logístico
58674
O setor imobiliário tem demonstrado ser uma 
das áreas mais cativantes e desafiadoras para 
atuação, requerendo cada vez mais o aprimo-
ramento de habilidades e competências de 
seus profissionais. Fortemente influenciados 
pela situação econômica do país e pelo avan-
ço da tecnologia, os corretores de imóveis se 
desdobram para a obtenção da preferência 
dos clientes por suas ofertas de negócios.
Neste livro, é proposto um método de es-
tudo cujo objetivo é possibilitar ao leitor a 
compreensão dos temas necessários à sua 
formação acadêmica e profissional. Os tópi-
cos apresentados – empreendedorismo, difi-
culdades de se abrir um negócio, estratégias 
empresariais, marketing imobiliário, aferição 
de resultados, gestão do conhecimento e 
gestão de projetos – exploram problemas e 
soluções que ocorrem no cotidiano das or-
ganizações imobiliárias, com o objetivo de 
trazer melhores resultados para os corretores 
e para as organizações.
Paulo Pardo
Estratégia de 
marketing 
em negócios 
imobiliários
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s
Estratégia de marketing 
em negócios imobiliários
IESDE BRASIL S/A
2019
Paulo Pardo
Todos os direitos reservados.
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autorização por escrito do autor e do detentor dos direitos autorais.
Capa: IESDE BRASIL S/A. Imagem da capa: fizkes/tsyhun/Shutterstock
CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO 
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
P248e
Pardo, Paulo
Estratégia de marketing em negócios imobiliários / Paulo Pardo. - 
1. ed. - Curitiba [PR] : IESDE Brasil, 2019. 
234 p. : il.
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-387-6496-0
1. Mercado imobiliário. 2. Corretor de imóveis. 3. Administração 
de imóveis. I. Título.
19-58296 CDD: 333.33
CDU: 332.7
Paulo Pardo 
Doutorando em Engenharia de Produção pela Universidade 
Metodista de Piracicaba. Mestre em Administração pela 
Universidade Estadual de Londrina. Atualmente é diretor-geral 
de EaD. Tem experiência na área de administração, com ênfase 
em administração de empresas, atuando principalmente nos 
seguintes temas: sistema financeiro nacional, bolsa de valores, 
mercado de ações, logística. É autor de livros didáticos para 
educação a distância nas áreas de logística, mercado financeiro 
e de capitais, marketing e gestão ambiental e teoria geral da 
administração. É consultor na área de marketing, com foco em 
pesquisa de mercado para rede de varejo de eletrodomésticos.
Sumário
Apresentação 7
1. Empreendedorismo imobiliário 9
1.1 Empreendedorismo 10
1.2 Plano de negócio 15
1.3 Organizações que aprendem 20
1.4 O mercado e as necessidades do cliente 26
1.5 Inovação 29
2. Estratégia empresarial 37
2.1 A evolução do conceito de estratégia 38
2.2 A gestão estratégica 42
2.3 O processo da estratégia 46
2.4 Os níveis de estratégia 50
2.5 Alternativas estratégicas das empresas 55
3. Planejamento estratégico de marketing imobiliário 63
3.1 Estratégia empresarial 64
3.2 Análise de cenários 68
3.3 O ambiente de marketing 72
3.4 O composto de marketing 77
3.5 Plano de marketing 79
4. Marketing de serviços 87
4.1 Fundamentos do marketing de serviços 88
4.2 O marketing de relacionamento 92
4.3 A qualidade em serviços 96
4.4 O cliente de serviços 101
4.5 Compliance 105
5. Gestão de marketing 111
5.1 Gestão de equipes de alto desempenho 112
5.2 A gestão da marca 117
5.3 A gestão integrada de marketing 122
5.4 A comunicação no marketing imobiliário 127
5.5 O marketing digital 132
6. Aferição de resultados 141
6.1 O funil de vendas 142
6.2 Metas e objetivos 146
6.3 Avaliação de desempenho 149
6.4 Indicadores de desempenho 156
7. A gestão do conhecimento nas organizações 165
7.1 Fundamentos da gestão do conhecimento 165
7.2 O conhecimento como fator de produção 170
7.3 Mapeamento do conhecimento nas organizações 174
7.4 Os tipos de competências 180
7.5 Inteligência organizacional e competitividade 186
8. Gestão de projetos no setor imobiliário 195
8.1 Gerenciamento do escopo e do tempo 195
8.2 Gerenciamento de custos e de riscos 202
8.3 Gerenciamento de comunicação e RH 209
8.4 Gerenciamento de stakeholders e da qualidade 215
8.5 Gerenciamento de aquisições e integração 220
Gabarito 229 
Apresentação
O setor imobiliário tem demonstrado ser uma das áreas 
mais cativantes e desafiadoras para atuação, requerendo cada 
vez mais o aprimoramento de habilidades e competências de 
seus profissionais. Fortemente influenciados pela situação 
econômica do país e pelo avanço da tecnologia, os corretores 
de imóveis se desdobram para a obtenção da preferência dos 
clientes por suas ofertas de negócios.
Neste livro, é proposto um método de estudo cujo 
objetivo é possibilitar ao leitor a compreensão dos temas 
necessários à sua formação acadêmica e profissional. Os 
tópicos apresentados exploram problemas e soluções que 
ocorrem no cotidiano das organizações imobiliárias.
Dentro desse contexto, realizamos uma revisão acerca 
das atividades do setor imobiliário, iniciando pela fase de 
empreendedorismo imobiliário, no Capítulo 1, em que são 
destacadas as dificuldades e obstáculos inerentes à abertura 
de um negócio. No Capítulo 2, abordamos a estratégia 
empresarial, ponto crucial a ser trabalhado por aqueles que 
se aventuram em abrir o próprio negócio.
Nos capítulos subsequentes (3 a 5), são discutidos os 
aspectos referentes ao marketing imobiliário, no qual cada vez 
mais é necessário se utilizar de criatividade e inovação para 
atingir o segmento de mercado pretendido. Nesses capítulos, 
são conhecidos os fundamentos de marketing e as diferentes 
estratégias utilizadas para impactar e influenciar os potenciais 
clientes.
A aferição de resultados, abordada no Capítulo 6, mostra-
-se como uma importante solução para se atingir os objetivos 
propostos na fase de planejamento e corrigir eventuais falhas 
e desvios ocorridos na execução.
No Capítulo 7, a gestão do conhecimento é estudada como 
uma importante forma de criação e compartilhamento do 
conhecimento nas organizações imobiliárias, permitindo 
rapidez na tomada de decisão e nos procedimentos internos 
da empresa.
Para concluirmos nossos estudos, no Capítulo 8, vemos, 
tomando como base a metodologia PMBOK, que a gestão 
de projetos no setor imobiliário possibilita a elaboração e 
condução de projetos, reduzindo trabalho e custos para toda 
a equipe.
Boa leitura e ótimo estudo!
1
Empreendedorismo imobiliário
Para que possamos conhecer em essência as estratégias 
de marketing em negócios imobiliários é imprescindível 
compreendermos os conceitos relativos ao empreendedorismo 
imobiliário e o ambiente de competitividade em que o negócio 
está inserido, que exigem cada vez mais novas habilidades e 
competências. Considerando a escassez de recursos financeiros e 
os altos valores dos imóveis, não é difícil perceber a necessidade 
crescente dos profissionais de vendas de imóveis e das imobiliárias 
em se reinventar constantemente. Nesse mercado altamente 
competitivo, só existe uma certeza: a mudança constante. 
Iniciaremos os estudos com os conceitos e as definições de 
empreendedorismo, abordando a necessidade e importância 
do empreendedor no contexto econômico, bem como suas 
características e o perfil de quem consegue transformar um sonho 
em empreendimento.
Veremos também sobre a importante ferramenta de plano de 
negócio, como um auxílio para nortear o empreendedor desde 
o início do projeto até os momentos de maturidade da empresa, 
balizando e permitindo a correção de rumos.
Na sequência, abordaremos as organizações que aprendem, 
apropriando-se do conhecimento e estimulando o aprendizado 
contínuo, criando um ótimo ambientepara desenvolver as atividades 
de trabalho e alcançar seus objetivos previamente estabelecidos.
Veremos ainda os fundamentos e conceitos de mercado e a 
importância de se identificar oportunidades para a satisfação dos 
clientes, permitindo que a empresa ocupe lacunas com pouca 
10 Estratégia de marketing em negócios imobiliários
competitividade e possibilitando um crescimento que permita sua 
sobrevivência.
Para finalizar, abordaremos o conceito e a necessidade crescente 
da inovação nas empresas como sua forma de manutenção nesse 
mercado cada vez mais competitivo.
1.1 Empreendedorismo
O setor de imóveis tem crescido muito, a ponto de identificarmos 
uma imobiliária diferente em quase todos os locais. Você já deve 
ter encontrado um corretor de imóveis de sucesso na sua cidade, 
e o questionamento que todos têm vontade de fazer é: onde 
tudo começou? Cremos que esse corretor de sucesso já tenha 
trabalhado como funcionário, em algum momento da vida, em uma 
imobiliária, onde adquiriu experiência e conhecimento. O futuro 
dos inconformados é abrir o próprio negócio; em outros termos, 
partir para o empreendedorismo.
Essa é a consequência natural dos profissionais que têm 
vontade de crescer, que veem dentro das empresas um limitador da 
liberdade e da criatividade individual. Nesse aspecto, é importante 
que conheçamos a origem do empreendedorismo, enfatizada por 
Dornelas (2015, p. 19):
Um primeiro exemplo de definição de empreendedorismo 
pode ser creditado a Marco Polo, que tentou esclarecer 
uma rota comercial para o Oriente. Como empreendedor, 
Marco Polo assinou um contrato com um homem que 
possuía dinheiro (hoje, mais conhecido como capitalista) 
para vender mercadorias desse. Enquanto o capitalista era 
alguém que assumia riscos de forma passiva, o aventureiro 
empreendedor assumia papel ativo, correndo todos os 
riscos físicos e emocionais.
Como vimos, a origem do empreendedorismo é bem antiga e, ao 
longo do tempo, a definição de empreendedor sofreu importantes 
transformações.
Empreendedorismo imobiliário 11
Na Idade Média: o termo empreendedor foi utilizado para 
definir aquele que gerenciava grandes projetos de produção. 
Esse indivíduo não assumia grandes riscos, e apenas 
gerenciava os projetos, utilizando os recursos disponíveis, 
geralmente provenientes do governo do país.
No século XVII: os primeiros indícios da relação entre 
assumir riscos e empreendedorismo ocorreram nessa época, 
em que o empreendedor estabelecia um acordo contratual 
com o governo para realizar algum serviço ou fornecer 
produtos. Como, geralmente, os preços eram prefixados, 
qualquer lucro ou prejuízo era exclusivo do empreendedor.
No século XVIII: o capitalista e o empreendedor foram 
finalmente diferenciados, provavelmente devido ao início 
da industrialização que ocorria no mundo.
Nos séculos XIX e XX: os empreendedores eram 
frequentemente confundidos com os gerentes ou 
administradores (o que ocorre até os dias atuais), sendo 
analisados meramente de um ponto de vista econômico, 
como aqueles que organizam a empresa, pagam os 
empregados, planejam, dirigem e controlam as ações 
desenvolvidas na organização, mas sempre a serviço do 
capitalista. (DORNELAS, 2015, p. 19-20, grifo nosso)
De acordo com Dornelas (2015, p. 28), empreendedorismo pode 
ser definido como “como o envolvimento de pessoas e processos que, 
em conjunto, levam à transformação de ideias em oportunidades. 
A perfeita implementação dessas oportunidades leva à criação de 
negócios de sucesso”.
Por meio dos conceitos apresentados é possível perceber que o 
empreendedor é normalmente confundido com gestores, ou com 
pessoas dotadas de recursos financeiros. No entanto, a prática 
indica que nem sempre a situação é como se retrata. Chiavenato 
(2012, p. 8) aponta algumas características inerentes e necessárias 
ao empreendedor:
Na verdade, o empreendedor consegue fazer as coisas 
acontecerem por ser dotado de sensibilidade para os 
negócios, tino financeiro e capacidade de identificar e 
aproveitar oportunidades, nem sempre claras e definidas. 
12 Estratégia de marketing em negócios imobiliários
Com esse arsenal, transforma ideias em realidade para 
benefício próprio e para o benefício da sociedade e da 
comunidade. Por ter criatividade e um alto nível de energia, 
o empreendedor demonstra imaginação e perseverança, 
aspectos que, combinados adequadamente, habilitam-nos 
a transformar uma ideia simples em algo que produza 
resultados concretos e bem-sucedidos no mercado.
Segundo Dornelas (2015, p. 29), em qualquer definição de 
empreendedorismo encontram-se ao menos os seguintes aspectos 
referentes à função: “1. Tem iniciativa para criar um negócio e 
paixão pelo que faz. 2. Utiliza os recursos disponíveis de forma 
criativa, transformando o ambiente social e econômico no qual vive. 
3. Aceita assumir riscos calculados e a possibilidade de fracassar”.
A literatura apresenta inúmeras outras características do 
empreendedor, entre as quais destacam-se:
• a visão do empreendedor é geralmente apoiada por um 
conjunto interligado de ideias próprias e específicas não 
disponíveis no mercado;
• sua abordagem geral para realizar a visão é clara, embora 
os detalhes sejam incompletos, flexíveis e que emergem 
com a prática;
• os empreendedores promovem sua visão com paixão e 
entusiasmo;
• o empreendedor tem uma visão entusiástica e constitui a 
força impulsionadora da empresa;
• o empreendedor desenvolve estratégias com persistência 
e determinação para transformar sua visão em realidade;
• os empreendedores assumem a responsabilidade com 
prudência, avaliam custos, necessidades do mercado/
clientes e persuadem os outros a juntar-se a eles e a 
ajudar no empreendimento;
• um empreendedor é geralmente um pensador positivo e 
um tomador de decisões;
• a um empreendedor são necessárias inspiração, 
motivação e sensibilidade. (CHIAVENATO, 2012, p. 13)
Empreendedorismo imobiliário 13
Complementando essas características, Bernardi (2012, p. 64) 
apresenta um perfil característico e típico do empreendedor, que, 
segundo o autor, tem:
• senso de oportunidade;
• dominância;
• agressividade e energia para realizar;
• autoconfiança;
• otimismo;
• dinamismo;
• independência;
• persistência;
• flexibilidade e resistência a frustrações;
• criatividade;
• propensão ao risco;
• liderança carismática;
• habilidade de equilibrar sonho e realização;
• habilidade de relacionamento.
Em um tempo não muito distante, os jovens eram instruídos, ao 
longo dos estudos que precediam a entrada em uma universidade, 
a serem médicos, engenheiros ou advogados, pois na opinião dos 
pais eram as únicas opções de trabalho que gerariam renda. Esses 
mesmos jovens ainda eram orientados a, caso não entrassem em 
uma dessas áreas, fazerem concursos públicos. Em geral, as pessoas 
não eram estimuladas ou orientadas a terem o seu próprio negócio.
Nesse cenário, poucos se aventuravam no empreendedorismo. 
Ao passo que nos Estados Unidos, ainda no ensino fundamental, os 
jovens têm noção de empreendedorismo e são estimulados a serem 
seus próprios patrões.
Uma condição para que um empreendedor tenha sucesso, 
independentemente dos estímulos e da nacionalidade, é realizar um 
bom estudo de mercado e avaliar uma real oportunidade para abrir 
o seu próprio negócio. No entanto, face a algumas características 
específicas do mercado brasileiro, essa análise de oportunidade é 
14 Estratégia de marketing em negócios imobiliários
raramente realizada. Nesse aspecto, Dornelas (2015) identifica dois 
tipos de empreendedorismo, observe o quadro a seguir.
Quadro 1 – Tipos de empreendedorismo
Empreendedorismo 
de oportunidade
Um empreendedor visionário planeja a criação 
de uma empresa, visando à geração de lucros, 
empregos e riqueza.
Empreendedorismo 
de necessidade
Um indivíduo se torna empreendedor por acaso, 
devido à falta de opção e de alternativas de 
trabalho. São negócios criados informalmente, 
sem planejamento adequado, portanto não 
geramdesenvolvimento econômico, agravando 
as estatísticas de criação e a mortalidade dos 
negócios.
Fonte: Adaptado de Dornelas, 2015, p. 8.
Como vimos, as motivações para a prática do empreendedorismo 
são múltiplas e bastante distintas, pois cada indivíduo tem o seu 
estilo de fazer negócios. Não há uma regra mágica, pois existem 
aqueles que são mais racionais, planejando e trabalhando com 
planilhas de cálculo e previsões matemáticas, e outros que são mais 
emotivos e agem por impulso.
Nesse sentido, Chiavenato (2012) distingue dois tipos bastante 
diferentes: os empreendedores executores e os empreendedores 
administradores. Enquanto os executores lidam no contexto 
operacional e são focados na prática, os administradores seguem 
teorias e muito planejamento, calculando cada passo a ser dado para 
que o empreendimento tenha o retorno financeiro esperado.
Os tipos, o perfil e as características dos empreendedores são 
variados. Cabe a você a decisão de escolher o estilo que conduzirá 
o empreendimento. Lembra-se da pergunta no início do capítulo: 
como aquele corretor de imóveis de sucesso iniciou a carreira?
Provavelmente, a resposta será uma mescla dos perfis de 
empreendedores, com auxílio de algum especialista na área. No 
entanto, independentemente do tipo de empreendedorismo, do 
Empreendedorismo imobiliário 15
perfil do empreendedor, é importante que após o lampejo de uma 
grande ideia o próximo passo seja o estabelecimento de diretrizes 
norteadoras, como a elaboração de um bom plano de negócios, 
conforme veremos a seguir.
1.2 Plano de negócio
Normalmente, ouvimos notícias de uma pessoa próxima que 
abriu o próprio negócio e teve de fechá-lo, contraindo muitas 
dívidas. Por vezes, uma grande montadora de veículos fecha suas 
portas no Brasil, ou pequenas e médias empresas não resistem às 
intempéries do mercado e fecham. Essas notícias estão sempre nos 
noticiários locais ou até mesmo nacionais.
A competitividade no mercado é frenética, intensa e desafiadora. 
Relembrando o caso do corretor de imóveis de sucesso, é possível 
afirmar que ele resistiu a todos os obstáculos impostos pela 
competição acirrada, afinal, é necessário fazer algo diferente para 
conquistar novos clientes, pois as pessoas estão cansadas dos 
mesmos produtos e serviços de sempre.
No entanto, o empreendedor precisa também de um rumo 
preestabelecido, pois mesmo antes de abrir uma empresa é preciso 
saber em qual direção seguir. Nesse sentido, o plano de negócios é 
uma ferramenta importantíssima que auxilia o empresário a aferir 
resultados e conferir se a direção que está tomando é a que foi 
traçada. Em outros termos, o plano de negócios é fundamental para 
o empreendedor que tem como objetivo a transformação do seu 
sonho em realidade.
Muitos autores consideram que essa é uma ferramenta de gestão 
que, como tal, deveria ser utilizada em todos os momentos do 
empreendimento, e não somente na abertura. Por esse motivo, é 
importante que conheçamos a definição de plano de negócios.
O plano de negócios é um documento usado para 
descrever um empreendimento e o modelo de negócios 
16 Estratégia de marketing em negócios imobiliários
que sustenta a empresa. Sua elaboração envolve um 
processo de aprendizagem e autoconhecimento e ainda 
permite ao empreendedor situar-se no seu ambiente de 
negócios. As seções de um plano de negócios geralmente 
são padronizadas para facilitar o entendimento. Cada uma 
delas tem um propósito específico. Um plano de negócios 
de uma pequena empresa pode ser menor que o de uma 
grande organização, não ultrapassando talvez 10 ou 15 
páginas. (DORNELAS, 2015, p. 95)
É importante considerar que a elaboração de um plano de 
negócios não elimina erros ou riscos do negócio, mas possibilita 
identificá-los e corrigi-los. Nesse contexto, Chiavenato (2012, p. 150, 
grifos do original) nos apresenta uma definição de plano de negócio 
complementar:
O plano de negócio – business plan – é o documento que 
abarca um conjunto de dados e informações sobre o futuro 
empreendimento e define suas principais características e 
condições para proporcionar uma análise da sua viabilidade 
e dos seus riscos, bem como para facilitar sua implantação. 
É uma espécie de plano de viabilização de uma ideia, um 
pequeno checklist para não deixar passar nada despercebido 
em um empreendimento.
Quando um empreendedor tem uma ideia que considera 
inovadora é muito difícil conter o seu ímpeto de abrir um negócio, 
pois a motivação é muito grande, assim como o desejo de ganhar 
dinheiro. Nessa situação, o empreendedor fica vulnerável e 
precisa ter muita cautela. Bernardi (2012, p. 70) enfatiza que 
“uma preparação não adequada e superficial é prerrequisito a um 
provável insucesso, mesmo porque um processo de modelagem 
bem desenvolvido, na melhor das hipóteses, aumenta as chances, 
mas não garante o sucesso”.
Ainda de acordo com Bernardi (2012, p. 70, grifos do original), 
um plano de negócio, para ser considerado minimamente 
consistente, deve abranger basicamente seis requisitos:
Empreendedorismo imobiliário 17
Sobre a empresa: quem somos, o que vamos vender e a quem?
Sobre o mercado: quem são os concorrentes e qual será o 
diferencial da empresa?
Sobre a estratégia: para onde vai a empresa e como fazer 
para atingir?
Sobre as finanças: quanto será necessário? Como financiar? 
Que resultados se esperam?
Sobre as pessoas: qual a capacidade de gestão e 
conhecimento?
Sobre os riscos: quais são eles?
A tarefa de planejamento é muito importante, porém, ainda não 
faz parte da cultura de grande parte das empresas. Pergunte a um 
grupo de amigos quem planeja a vida para os próximos 10 anos, mas 
não se surpreenda se a maioria responder que não faz qualquer tipo 
de planejamento. Se na vida pessoal, que é mais simples, as pessoas 
não praticam, quem dirá no cotidiano corporativo.
Como vimos, o plano de negócios é um projeto fundamental 
para que possamos definir os rumos atuais e vindouros do novo 
negócio. Chiavenato (2012, p. 160) elenca algumas utilidades de se 
elaborar plano de negócios:
Cobre os aspectos internos e externos do negócio;
Abrange todos os aspectos atuais e futuros do negócio, 
funciona como uma visão integrada e sistematizada dele;
Serve como um guia abrangente para a condução do 
negócio;
Informa o mercado – principalmente os investidores, 
bancos e financeiras – a respeito do negócio;
Divulga aos parceiros internos e externos as características 
do negócio;
Funciona como um meio de avaliação dos desdobramentos 
do negócio.
É importante destacar que não há uma estrutura rígida ou 
predefinida para a elaboração de um plano de negócio, haja vista que 
cada empreendimento terá suas particularidades e peculiaridades. 
18 Estratégia de marketing em negócios imobiliários
No entanto, o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas 
Empresas (Sebrae) disponibiliza em seu portal1 um modelo que 
auxilia sobremaneira o empreendedor na elaboração de seu plano.
Dornelas (2015, p. 102-103) apresenta uma estrutura sugerida 
para pequenas empresas em geral.
1. Capa
2. Sumário
3. Sumário executivo estendido
3.1 Declaração de visão
3.2 Declaração de missão
3.3 Propósitos gerais e específicos do negócio, 
objetivos e metas
3.4 Estratégia de marketing
3.5 Processo de produção
3.6 Equipe gerencial
3.7 Investimentos e retornos financeiros
4. Produtos e serviços
4.1 Descrição dos produtos e serviços (características 
e benefícios)
4.2 Previsão de lançamentos de novos produtos e 
serviços
5. Análise da indústria
5.1 Análise do setor
5.2 Definição do nicho de mercado
1 SEBRAE. Como elaborar um plano de negócios. Brasília, 2013. Disponível em: 
<http://www.bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.
nsf/5f6dba19baaf17a98b4763d4327bfb6c/$File/2021.pdf>. Acesso em: 20 maio 2019.
Empreendedorismo imobiliário 19
5.3 Análise da concorrência
5.4 Diferenciais competitivos
6. Plano de marketing
6.1 Estratégia de marketing (preço, produto, praça, 
promoção)6.2 Canais de venda e distribuição
6.3 Projeção de vendas
7. Plano operacional
7.1 Análise das instalações
7.2 Equipamentos e máquinas necessários
7.3 Funcionários e insumos necessários
7.4 Processo de produção
7.5 Terceirização
8. Estrutura da empresa
8.1 Estrutura organizacional
8.2 Assessorias de resultados
8.3 Equipe de gestão
9. Plano financeiro
9.1 Balanço patrimonial
9.2 Demonstração de resultados
10. Anexos
Todos os modelos de plano apresentados servem como sugestão 
para aplicação em um novo empreendimento e nortearão a condução 
do novo negócio, permitindo ajustes ao longo do trajeto. Riscos e 
ameaças são inerentes ao empreendedorismo e uma das maneiras 
20 Estratégia de marketing em negócios imobiliários
de minimizá-los é a elaboração cuidadosa e detalhada de um plano 
de negócio.
Não é demais lembrar que uma das características inerentes 
ao empreendedor é a humildade de perguntar em caso de 
desconhecimento e, para isso, há os serviços de assessoria e 
consultoria que poderão auxiliá-lo na elaboração do plano de 
negócios.
1.3 Organizações que aprendem
A apropriação do conhecimento é bastante destacada no final 
do século XIX com o início da produção em massa por parte das 
indústrias, preconizada por Frederick Winslow Taylor, considerado 
o pai da administração científica. Nesse período, também ficou 
evidenciada a necessidade de aprendizado por parte das empresas. 
Taylor escreveu os manuais técnicos e as instruções detalhadas a 
cada operário, o que significava que, à medida que um operário era 
afastado, outro já ocupava o seu posto, tendo a adaptação à função 
facilitada pelos manuais e pelas tarefas já previamente escritas.
Em um passado não muito distante, as empresas se fechavam o 
máximo possível, evitando que informações fossem passadas para o 
meio externo e, principalmente, para a concorrência. Agindo dessa 
maneira, não havia interação com o ambiente alheio à organização, 
desestimulando o aprendizado.
Essa necessidade de aprendizado constante é estendida para 
a época atual e extrapola os limites da empresa, dos clientes, dos 
fornecedores, da concorrência, entre outros. Dessa forma, são 
construídas as organizações que aprendem, que, segundo Senge 
(2014, p. 34), são: “organizações nas quais as pessoas expandem 
continuamente sua capacidade de criar os resultados que atualmente 
desejam, em que se estimulam padrões de pensamento novos e 
Empreendedorismo imobiliário 21
abrangentes, a aspiração coletiva ganha liberdade e as pessoas 
aprendem continuamente a aprender juntas”.
Ainda de acordo com o autor, são cinco as tecnologias 
componentes que estão convergindo gradualmente para inovar as 
organizações que aprendem. Mesmo desenvolvidas separadamente, 
cada uma delas será essencial para o sucesso das outras, como ocorre 
em qualquer conjunto.
Para Senge (2014), essas tecnologias ou disciplinas proporcionam 
estímulos à construção de organizações realmente capazes de 
aprender, de ampliar continuamente sua capacidade de realizar suas 
mais altas aspirações.
Senge (2014, p. 39-42, grifo nosso) enfatiza cada uma dessas 
disciplinas da seguinte maneira:
Domínio pessoal: é a disciplina de continuamente 
esclarecer e aprofundar nossa visão pessoal, de concentrar 
nossas energias, de desenvolver paciência e de ver a 
realidade objetivamente.
Modelos mentais: são pressupostos profundamente 
arraigados, generalizações ou mesmo imagens que 
influenciam nossa forma de ver o mundo e agir. Muitas 
vezes, não estamos conscientes de nossos modelos mentais 
ou de seus efeitos sobre nosso comportamento.
Visão compartilhada: a prática da visão compartilhada 
envolve as habilidades de descobrir “imagens de futuro” 
compartilhadas que estimulem o compromisso genuíno e o 
envolvimento, em lugar da mera aceitação. Ao dominar essa 
disciplina, os líderes aprendem como é contraproducente 
tentar ditar uma visão por melhores que sejam suas 
intenções.
Aprendizagem em equipe: essa disciplina começa pelo 
diálogo, a capacidade dos membros de deixarem de lado 
as ideias pré-concebidas e participarem de um verdadeiro 
“pensar conjunto”. [...] A aprendizagem em equipe é vital, 
pois as equipes, e não os indivíduos, são a unidade de 
aprendizagem fundamental nas organizações modernas. 
Este é um ponto crucial: se as equipes não tiverem 
capacidade de aprender, a organização não a terá.
22 Estratégia de marketing em negócios imobiliários
Pensamento sistêmico: o pensamento sistêmico é 
um quadro de referência conceitual, um conjunto de 
conhecimentos e ferramentas desenvolvido ao longo dos 
últimos cinquenta anos para esclarecer os padrões como 
um todo e ajudar-nos a ver como modificá-los efetivamente.
O autor considera o pensamento sistêmico a quinta disciplina, 
que integra as outras, fundindo-se em um corpo coerente de teoria 
e prática, o que as impede de serem truques separados ou o mais 
recente modismo para mudança organizacional.
Segundo Terra (2001, p. 195), “o aprendizado com o ambiente 
e, em particular, a articulação de alianças representam um grande 
desafio em termos de gestão, especialmente para empresas de 
países em desenvolvimento, como o Brasil”. O autor destaca que 
são várias as razões e os trabalhos que apontam para uma crescente 
importância do aprendizado externo por meio de alianças.
De acordo com Terra (2001), para que a inovação realmente 
aconteça nas empresas é fundamental que alguns fatores ocorram, 
entre eles: a combinação de diferentes habilidades, conhecimentos 
e tecnologias; gestores abertos à inserção de novas tecnologias 
de informação e comunicação; consciência quanto à redução 
cada vez maior do ciclo de vida do produto e, principalmente, o 
estabelecimento e fortalecimento de alianças com outras empresas 
para aquisição de competências necessárias para a manutenção da 
competitividade.
Na citação anterior, você percebeu o quanto uma organização 
do ramo imobiliário pode ganhar em termos de competitividade se 
fizer alianças estratégicas com empresas que tenham as expertises 
de que necessita? Por exemplo, vários são os casos de empresas 
do segmento imobiliário que reduziram custos e aumentaram sua 
lucratividade por terem estabelecido parcerias estratégicas com 
startups de tecnologia, facilitando a vida do cliente quando busca 
Empreendedorismo imobiliário 23
uma solução de locação ou venda, ou mesmo para demonstrar 
futuros empreendimentos.
Além de aprender com o ambiente, é possível aprender com os 
clientes? E com os concorrentes? A resposta é um sonoro sim. É 
possível aprender sempre, desde que os gestores tenham humildade 
em reconhecer que sabem muito pouco ou quase nada. A própria 
técnica de benchmarking é uma demonstração de aprendizado com 
a concorrência. A seguir, são apresentados alguns conceitos dessa 
importante ferramenta.
O benchmarking é um processo positivo e proativo de 
mudar as operações de forma estruturada para atingir a 
maximização da performance da empresa. Os benefícios 
do uso do benchmarking são que as funções são forçadas 
a investigar as melhores práticas da indústria externa e 
incorporá-las às suas operações. Isso gera empresas mais 
lucrativas e de alta utilização de ativos, que satisfazem as 
necessidades dos clientes e contam com uma vantagem 
competitiva. (CAMP, 2002, p. 2)
O benchmarking está surgindo, nas empresas de ponta, 
como uma ferramenta para obtenção das informações 
necessárias para apoiar a melhoria contínua e obter a 
vantagem competitiva. Inicialmente empregada pela Xerox 
Corporation a fim de enfrentar o desafio competitivo 
japonês dos anos 70, o benchmarking incorpora a busca 
da excelência, o desejo de ser o melhor dos melhores. 
(LEIBFRIED; MCNAIR, 1994, p. 1)
O benchmarking é um processo sistemático e contínuo de 
medida; um processo para medir e comparar continuamente 
os processos empresariais de uma organização em relação 
a líderes de processos empresariais em qualquer lugar do 
mundo a fim de obter informações que podem ajudar 
a organizaçãoa agir para melhorar seu desempenho. 
(WATSON, 1994, p. 4)
O benchmarking é uma ótima ocasião para as empresas 
aprenderem com a experiência de outras. Como já discutimos 
24 Estratégia de marketing em negócios imobiliários
anteriormente, é importantíssimo ficar sintonizado com a prática 
das empresas em nível global, a fim de evitar surpresas.
Zairi e Leonard (1995) apontam que o benchmarking possibilita 
o entendimento dos processos que levam a possíveis falhas no 
desempenho. Ele gera alto grau de compreensão dos vários processos 
associados a um desempenho superior. Portanto, impõe aos gestores 
metas realistas, transmitindo confiança e elaboração de estratégias, 
minimizando assim as margens de erro.
De acordo com Camp (2002), há pelo menos quatro tipos 
de benchmarking: “1. benchmarking com operações internas; 2. 
benchmarking com concorrente diretos externos; 3. benchmarking 
com as melhores operações funcionais externas ou líderes da 
indústria e; 4. benchmarking de processos genéricos”.
E de que forma a empresa pode aprender com os seus clientes? 
Para ilustrar, Terra (2001, p. 221-222) destaca a experiência da 
Indústria WEG, que criou alguns mecanismos para incrementar a 
parceria com seus clientes.
• Em 1966, apenas cinco anos após sua fundação, já 
realizava a primeira convenção dos representantes de 
venda. Ou seja, ela procurou, desde o início, estabelecer 
uma relação de aprendizado mútuo com seus parceiros 
de negócios.
• Em 1973, a empresa implantou um sistema pioneiro de 
credenciamento da rede de assistência técnica.
• Mais recentemente, são várias as iniciativas para 
estimular a interação de todos os funcionários da 
empresa com os seus clientes nacionais e internacionais;
• As convenções de vendas e de representantes técnicos 
envolvem pessoas (funcionários ou não) do mundo todo 
e são realizadas regularmente.
• Funcionários de todos os níveis (incluindo os operários 
de chão de fábrica) são estimulados a visitar as instalações 
de clientes espalhados pelo Brasil e pelo mundo. Como 
resultado de uma dessas visitas, um dos supervisores de 
produção declarou ter reduzido os custos do cliente: “A 
Empreendedorismo imobiliário 25
gente aprende e até ensina o cliente. Exemplo: uma vez 
descobrimos que a peça não precisava ser tão cara”.
• Clientes também são regularmente trazidos para visitar 
as instalações da empresa e conversar com as pessoas 
diretamente responsáveis pela fabricação dos produtos.
• Pesquisas de satisfação dos clientes são realizadas com 
frequência.
• Para a construção da fábrica mais recente da empresa, 
esta saiu perguntando quais eram suas necessidades, 
por meio de questionários com perguntas de marketing 
e engenharia. Nas palavras de um diretor: “Estamos 
perguntando pelo mundo quais serão as necessidades, 
que custos estarão pagando”.
As organizações que aprendem estão à frente de seus 
concorrentes, pois já obtiveram uma vantagem competitiva por 
se adaptarem facilmente às constantes mudanças a ela impostas, 
gerindo melhor suas rotinas de trabalho e proporcionando a seus 
colaboradores um melhor desempenho nas suas tarefas, o que 
favorece a disseminação do conhecimento na coletividade. Nesse 
sentido, cada membro tem a sua responsabilidade na criação de um 
ambiente de aprendizado extremamente benéfico para a empresa e 
para os indivíduos.
Dessa forma, como gestor no segmento imobiliário, as perguntas 
que você deve fazer constantemente são: minha empresa pode ser 
considerada uma organização que aprende? Como eu capturo, 
armazeno e distribuo o conhecimento na minha empresa? Estamos 
aprendendo constantemente uns com os outros, capturando e 
formalizando esse conhecimento em novos processos ou melhorando 
os atuais? Quais são as melhorias implantadas por nós, observando 
o que o mercado tem feito? Quais tecnologias implantamos para 
tornar o acesso dos nossos clientes uma experiência prazerosa? São 
questões que podem fazer a diferença na escolha do seu cliente entre 
sua empresa e a do seu concorrente. Pense nisso!
26 Estratégia de marketing em negócios imobiliários
1.4 O mercado e as necessidades do cliente
O mercado pode ser compreendido como um tabuleiro de xadrez, 
onde estão postas todas as peças do cenário e todo movimento deve 
ser identificado e analisado, buscando sempre a obtenção de uma 
vantagem perante a concorrência.
Tomando novamente como exemplo o mercado imobiliário, o 
termo refere-se ao cenário onde podemos observar os movimentos das 
grandes, médias e pequenas imobiliárias na busca pela preferência do 
cliente. Estratégias diferenciadas e movimentos sutis são observados 
na busca pelo fechamento de uma venda. Novas formas de chamar 
a atenção dos potenciais compradores de imóveis são criadas a cada 
momento, mas, afinal, qual é a definição de mercado?
Mercado é o local em que as pessoas vendem e compram 
bens ou serviços. Pode ser um local físico, como o mercado 
municipal, ou uma região ou zona, como a Zona Franca, 
o mercado paulista ou o Mercosul. E até o mercado global 
de amplitude mundial. A palavra mercado pode ainda ser 
utilizada para definir um tipo específico de consumidor 
ou de fornecedor, independente de local físico, como o 
mercado de automóveis, o mercado industrial, o mercado 
de capitais, o mercado imobiliário, o mercado de trabalho 
etc. (CHIAVENATO, 2012, p. 87, grifo nosso)
Como saber previamente que um mercado é atrativo para 
lançamento de um novo produto ou abertura de um negócio? 
Esse desafio está relacionado à identificação e à avaliação de uma 
oportunidade de negócio. No entanto, sabemos que o mercado 
está em constante movimento, provocando mudanças a todo o 
momento, gerando dificuldades para o empreendedor, em função 
dessa dinâmica, na identificação de uma real oportunidade.
Um empreendedor mais atento pode muito bem identificar as 
dificuldades das grandes empresas em satisfazer as necessidades dos 
Empreendedorismo imobiliário 27
clientes como uma oportunidade para iniciar as atividades de seu 
empreendimento, em outros termos, explorar as deficiências de um 
grande concorrente como uma real oportunidade de crescimento 
para a sua pequena empresa.
Considerando que as grandes empresas trabalham com economias 
de escala para mercados amplos, Chiavenato (2012, p. 49) afirma que 
elas não sabem tirar proveito de três pontos fundamentais:
1. Pequenos nichos de mercado, que envolvem um pequeno 
volume de negócios.
2. Atendimento às necessidades individualizadas e 
personalizadas dos clientes, isto é, produtos/serviços 
personalizados para cada cliente.
3. Aparecimento de oportunidades passageiras de mercado 
que envolvem agilidade e prontidão para rápidas decisões 
e alterações em estratégias e oferta de novos produtos/
serviços.
Se consideramos essas condições em que as grandes organizações 
apresentam deficiências, há uma grande oportunidade a ser 
explorada pelas empresas de pequeno porte. Nesse aspecto, o desafio 
do empreendedor está em enxergar lacunas (oportunidades) para 
sua atuação, pois de nada adiantará se opor aos gigantes.
Dornelas (2015) apresenta um roteiro, conhecido como 3Ms, que 
auxilia o empreendedor a analisar o potencial da oportunidade. Os 
3Ms são referentes a: Demanda de Mercado, Tamanho e Estrutura 
de Mercado e Análise de Margem.
Ao analisar a Demanda de Mercado, o empreendedor deve 
refletir sobre as seguintes questões:
• Qual a audiência-alvo?
• Qual a durabilidade do produto/serviço no mercado 
(ciclo de vida)?
• Os clientes estão acessíveis (canais)?
• Como os clientes veem o relacionamento com a minha 
empresa (valor agregado)?
28 Estratégia de marketing em negócios imobiliários
• O potencial de crescimento deste mercado é alto 
(exemplo: maior que 10%, 15%, 20% anuais)?
• O custo de captação do cliente é recuperável a curto 
prazo (exemplo: menor que um ano)? (DORNELAS, 
2015, p. 59-61)
Em relação a Tamanho e Estrutura de Mercado, deve-se procurar 
responder às seguintes perguntas:
• O mercado está crescendo, éemergente? É fragmentado?
• Existem barreiras proprietárias de entrada ou excessivos 
custos de saída? Você tem estratégias para transpor essas 
barreiras?
• Quantos competidores/empresas-chave estão no 
mercado? Eles controlam a propriedade intelectual?
• Em que estágio do ciclo de vida está o produto (o risco 
depende também do ciclo de vida e maturidade do 
produto)?
• Qual é o tamanho do mercado, em reais, e o potencial 
para se conseguir uma boa participação do mercado?
• E o setor, como está estruturado?
• análise do poder dos fornecedores;
• análise do poder dos compradores;
• análise do poder dos competidores;
• análise do poder dos substitutos.
• Como a indústria (setor no qual sua empresa atua/
atuará) está segmentada? Quais são as tendências, que 
eventos influenciam os cenários? (DORNELAS, 2015, 
p. 59-61)
As questões relacionadas à Análise de Margem são as seguintes:
• Determine as forças do negócio.
• Identifique as possibilidades de lucros (exemplo: 
margem bruta maior que 20%, 30%, 40%).
• Analise os custos (necessidades de capital), breaken 
(ponto de equilíbrio, retorno etc.).
• Mapeie a cadeia de valor do negócio.
• Para isso, procure saber como seu produto/serviço chega 
até o cliente final. (DORNELAS, 2015, p. 59-61)
Empreendedorismo imobiliário 29
Essa reflexão ajudará o empreendedor a compreender sua cadeia 
de valor e a de seus competidores, permitindo a tomada de decisões 
e a implementação de ações voltadas a resultados, como corte de 
custos, remodelamento dos processos internos e maiores margens.
O conhecimento do mercado e, consequentemente, das 
necessidades dos clientes para a tomada de decisão mais acertada 
possível somente ocorre por meio de uma pesquisa de mercado. 
Nesse sentido, Bernardi (2012, p. 165) pontua que:
Sem pesquisa, a empresa aborda o mercado por “impressões”, 
sem uma clara definição de quais seriam os parâmetros 
adequados de ação, decisão ou análise de alternativas 
quanto à viabilidade da concepção de ideias, produtos ou 
serviços em todos os aspectos relacionados ao marketing. 
Entre os benefícios da pesquisa, destacam-se indicações 
de tendências, definições de padrões, identificação de 
oportunidades, análise de possibilidades de resposta a 
expectativas, eventos, prioridades e graus de aceitação que 
envolvem todos os aspectos da função do marketing.
Atualmente, a tendência é redução de custos, o que implica a 
busca constante por produtos adequados para um nicho de mercado, 
isto é, o preenchimento de uma lacuna inexplorada, e isso só ocorre 
com a observação atenta aos movimentos do mercado e às reais 
necessidades dos clientes.
1.5 Inovação
Quando nos referimos à inovação, é preciso relacioná-la ao 
mercado, pois só é possível inovar quando o mercado aceita o 
produto da inovação, isto é, a criação de algo novo que gera negócio. 
Uma inovação não precisa ser algo oneroso e grandioso, mas a 
simples modificação de um processo produtivo de uma indústria 
que gere resultados satisfatórios.
30 Estratégia de marketing em negócios imobiliários
Drucker apud Bernardi (2012, p. 113) destaca que inovação “é a 
função específica do empreendedor; é a atividade central.” O mesmo 
autor questiona que:
Tal afirmação causa estranheza, dentro da racionalidade 
habitual, pois o conceito de inovação, como um fator 
competitivo, por ser um processo inerentemente dependente 
de criatividade, inspiração e intuição, até certa dose de sorte, 
é abstrato. Tem-se aqui o inovador com insights de gênio? 
Inovações ocorrem por ideias, mas não necessariamente 
do gênio, e sim por observação e pesquisa consciente e 
consistente na busca de oportunidades, aliando observação, 
percepção e criatividade. (BERNARDI, 2012, p. 113)
É possível imaginarmos a inovação sem a figura do 
empreendedor? Sempre há aquele que se atreve a arriscar, a fazer 
algo de forma diferente, enquanto alguns permanecem na zona 
de conforto. Esse racionalismo e medo do que é novo é muito 
disseminado pelas empresas, pois os colaboradores têm medo de 
errar. No entanto, felizmente, existem empresas modernas que veem 
a inovação como estratégia. Chiavenato (2012, p. 297) apresenta um 
conceito de inovação em um contexto estratégico.
Enquanto muitas empresas estão preocupadas em 
racionalizar sua cadeia de suprimentos e expandir suas 
linhas de produtos por meio de desenvolvimento e 
aperfeiçoamento, as empresas de vanguarda focalizam 
a criação de categorias inteiramente novas de produtos 
e conceitos. As empresas bem sucedidas ultrapassam 
o desempenho de suas rivais e criam novas regras de 
competição, concentrando recursos e energias na inovação. 
A inovação constitui a mais excitante e exigente escolha 
estratégica. Ela é arriscada e requer uma cultura de 
aprendizagem e de empreendedorismo.
Um colaborador ou uma equipe de colaboradores somente 
adquire o hábito e a cultura da inovação se for estimulado, treinado 
e motivado a manifestar suas ideias e opiniões.
De acordo com Bernardi (2012, p. 113), “a habilidade para 
criatividade e inovação todos possuem, mas a racionalidade, os 
Empreendedorismo imobiliário 31
bloqueios tradicionais, os usos e costumes impedem e dificultam 
o desenvolvimento dessa habilidade”. Segundo ele, a habilidade 
criativa e inovadora está relacionada a: “Sensibilidade a fatos, dados, 
tendências e a problemas. Flexibilidade para questionar o tradicional 
e as ideias preconcebidas. Fluência de pensamento e habilidade de 
relacionar, associar e idealizar. Originalidade”.
Como vimos, o empreendedorismo está diretamente vinculado 
à inovação, ao desejo de fazer algo diferente e que atenda às 
expectativas dos consumidores. A inovação é fundamental para as 
empresas permanecerem ativas no mercado. Nesse sentido, Ireland, 
Hoskisson e Hitt (2017, p. 341) asseveram que:
A inovação é o principal resultado que as empresas buscam 
por meio do empreendedorismo e, em geral, a fonte de 
sucesso competitivo, em especial em ambientes muito 
competitivos e turbulentos. Por exemplo, resultados de 
pesquisas mostram que as empresas que competem em 
setores globais que investem mais em inovação também 
alcançam melhores resultados. Na verdade, os investidores 
frequentemente reagem de modo positivo à introdução de 
novo produto, aumentando, assim, o preço das ações de 
uma empresa.
O próprio empreendedorismo é um ato de inovação, pois, em 
perfeito juizo, ninguém se arriscaria a entrar em um mercado 
oferecendo o mesmo produto ou serviço. Um empreendimento 
aumenta muito sua chance de se destacar no mercado à medida que 
apresenta algo de diferente.
Em um contexto prático e empreendedor, Drucker (2016, p. 25) 
apresenta a seguinte definição de inovação:
A inovação é o instrumento específico dos empreendedores, 
o meio pelo qual eles exploram a mudança como uma 
oportunidade para um negócio diferente ou um serviço 
diferente. Ela pode bem ser apresentada como uma 
disciplina, ser aprendida e ser praticada. Os empreendedores 
precisam buscar, com propósito deliberado, as fontes 
de inovação, as mudanças e seus sintomas que indicam 
32 Estratégia de marketing em negócios imobiliários
oportunidades para que uma inovação tenha êxito. E os 
empreendedores precisam conhecer e pôr em prática os 
princípios da inovação bem sucedida.
As empresas produzem dois tipos de inovações internas: as 
inovações incrementais e radicais. Nesse aspecto, Ireland, Hoskisson 
e Hitt (2017, p. 344, grifo nosso) enfatizam que:
a maioria das inovações é incremental, ou seja, desenvolvem 
as bases do conhecimento existentes e oferecem pequenas 
melhorias para as linhas de produtos atuais. As inovações 
incrementais são de natureza evolucionária e linear. Os 
mercados para inovações incrementais são bem definidos, 
as características dos produtos são bem compreendidas, as 
margens de lucro tendem a ser mais baixas, as tecnologias 
de produção são eficientes e a competição é basicamente 
baseada no preço.
Diferentemente das inovações incrementais, as radicais, em 
geral, oferecembreakthroughs tecnológicos significativos 
e criam nova tecnologia. Inovações radicais, de natureza 
revolucionária e não linear, tipicamente utilizam novas 
tecnologias para atender aos mercados recém criados. O 
desenvolvimento do computador pessoal foi um exemplo 
de inovação radical da época. [...] inovações radicais são 
raras em função da dificuldade e do risco envolvidos em seu 
desenvolvimento.
De acordo com Davila, Epstein e Shelton (2007, p. 30-31), nas 
empresas nas quais a inovação produz seus melhores resultados, 
o sucesso está atrelado às seguintes competências do comando 
executivo:
1. Exercer sólida liderança sobre os rumos e as decisões 
da inovação. Uma orientação clara a partir do comando 
executivo flui ao longo de todos os níveis do grupo para 
motivar, sustentar e recompensar as atividades voltadas 
para a inovação, bem como inovações em si.
2. Integrar a inovação à mentalidade do negócio: inovação 
não é uma carta que se puxe da manga em ocasiões especiais; 
Empreendedorismo imobiliário 33
tem de ser parte integral do processo operacional diário da 
empresa.
3. Alinhar a inovação com estratégia da empresa: a inovação 
pode ou não ser a chave para o sucesso da estratégia do 
negócio; é preciso determinar os tipos e a quantidade 
de inovação necessários para dar suporte à estratégia do 
negócio – e nem sempre mais é necessariamente melhor.
4. Administrar a tensão natural entre criatividade e captação 
de valor: A empresa precisa ser forte em ambos os aspectos. 
Criatividade sem a capacidade para transformá-la em 
lucros (por exemplo, execução e captação de valor) pode até 
ser divertido, mas não se sustenta; lucros sem criatividade 
são compensadores, mas também só funcionam durante 
pouco tempo.
5. Neutralizar os anticorpos organizacionais: Inovação 
exige mudança, e a mudança desperta rotinas e normas 
culturais explícitas que agem para bloquear ou rejeitar a 
transformação.
6. Cultivar uma rede de inovação além dos limites da 
organização: A organização bem sucedida é aquela que se 
supera no objetivo de fundir seus recursos internos com 
partes selecionadas dos imensos recursos da economia do 
mundo capitalista.
7. Criar os indicadores de desempenho e as recompensas 
adequadas à inovação: As pessoas normalmente reagem a 
estímulos negativos e positivos, e a inovação na empresa 
não é diferente. Nunca se conseguirá atingir o nível 
necessário de inovação se as pessoas não contarem com as 
recompensas adequadas.
A inovação passou a ser, nos tempos atuais, uma condição 
necessária de sobrevivência das empresas. A única certeza que 
temos no ambiente corporativo é a de mudanças constantes. Hoje 
não basta apenas produzir, é preciso se diferenciar dos concorrentes 
em busca de uma vantagem competitiva que permita a obtenção de 
lucro e garanta a permanência da empresa no mercado.
34 Estratégia de marketing em negócios imobiliários
É importante que façamos uma reflexão acerca do mercado 
no qual estamos inseridos, no caso, o imobiliário. De que forma 
podemos inovar para aumentar as vendas da empresa? Como 
fidelizar nossos clientes por meio de inovação? Como proceder de 
forma diferenciada para buscar resultados de excelência? Este é o 
desafio: agir diferente e inovar sempre!
Considerações finais
Neste capítulo, abordamos os principais conceitos e 
características do empreendedorismo e a ferramenta imprescindível 
do plano de negócios. Vimos a importância do conceito de 
organizações que aprendem, o mercado e as necessidades dos 
clientes e identificamos que a inovação passou a ser uma condição 
necessária para a sobrevivência da empresa.
Percebemos, ao longo do capítulo, que o empreendedorismo 
imobiliário não se diferencia muito dos demais empreendimentos, 
pois todos envolvem planejamento e estudo de mercado.
O entendimento desses importantes conceitos e a elaboração 
de um plano de negócios de forma prévia à abertura de um 
empreendimento minimizam os riscos, mas não os eliminam. É 
a busca constante por aprendizado que possibilita a correção de 
rumos em momentos turbulentos!
Ampliando seus conhecimentos
• SENGE, P. M. A quinta disciplina: a arte e a prática da 
organização que aprende. Rio de Janeiro: BestSeller, 2014.
Empreendedorismo imobiliário 35
Essa obra aborda as organizações que aprendem, enfatizando 
as cinco disciplinas que, quando postas em prática pelas 
empresas e seus funcionários, garantem o sucesso pleno e um 
crescimento vertiginoso.
• OCTOBER Sky. Direção de Joe Johnston. EUA, 1999. 
(107 min). Disponível em: <https://adorocinema.looke.
com.br/filmes/o-ceu-de-outubro?utm_source=adoro-
cinema&utm_medium=fi lmes&utm_content=O%20
C % C 3 % 8 3 % C 2 % A 9 u % 2 0 d e % 2 0 O u t u b r o & u t m _
campaign=adoro-cinema>. Acesso em: 17 maio 2019.
O filme conta a história de jovens cujos destinos eram a 
sucessão de seus pais nas minas de carvão da cidade onde 
nasceram e moravam. A ideia inovadora do grupo fez toda a 
diferença. É uma lição de persistência, abnegação e de atitude, 
própria para empreendedores.
Atividades
1. O empreendedor é aquele que combina fatores de 
produção, produtos ou mercados de novas maneiras. Qual 
é a diferença entre empreendedorismo por oportunidade e 
empreendedorismo por necessidade?
2. Um plano de negócios é uma importante ferramenta para 
nortear as atividades do empreendedor. Nesse sentido, 
descreva os principais públicos de um plano de negócios.
3. A inovação se transformou em uma necessidade para 
as organizações empresariais que desejam se manter 
competitivas no mercado. Diferencie inovação radical de 
inovação incremental.
36 Estratégia de marketing em negócios imobiliários
Referências
BERNARDI, L. A. Manual de empreendedorismo e gestão: fundamentos, 
estratégias e dinâmicas. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2012.
CAMP, R. C. Benchmarking: o caminho da qualidade total. São Paulo: 
Pioneira, 2002.
CHIAVENATO, I. Empreendedorismo: dando asas ao espírito empreendedor. 
4. ed. São Paulo: Manole, 2012.
DAVILA, T.; EPSTEIN, M.J.; SHELTON, R. As regras da inovação. Tradução 
de Raul Rubenich. [Dados Eletrônicos]. Porto Alegre: Bookman, 2007.
DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo: transformando ideias em 
negócios. 5. ed. Rio de Janeiro: Empreende/LTC, 2015.
DRUCKER, P. F. Inovação e espírito empreendedor. ed. rev. São Paulo: 
Cengage Learning, 2016.
IRELAND, R.; HOSKISSON, E.; HITT, M. A. Administração estratégica. 
Tradução de Foco Traduções. São Paulo: Cengage Learning, 2017.
LEIBFRIED, K. H. J.; MCNAIR, C. J. Benchmarking: uma ferramenta para 
a melhoria contínua - série de soluções de desempenho da Coopers e 
Lybrand. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
SENGE, P. M. A quinta disciplina: a arte e a prática da organização que 
aprende. Tradução de Gabriel Zide Neto. 30. ed. Rio de Janeiro: BestSeller, 
2014.
TERRA, J. C. C. Gestão do conhecimento: o grande desafio empresarial: uma 
abordagem baseada no aprendizado e na criatividade. São Paulo: Negócio, 
2001.
WATSON, G. H. Benchmarking estratégico: como transformar as técnicas de 
benchmarking em fator de competitividade e acréscimo de produtividade. 
São Paulo: Makron Books, 1994.
ZAIRI, M.; LEONARD, P. Benchmarking prático: o guia completo. São 
Paulo: Atlas, 1995.
2
Estratégia empresarial
Compreender a estratégia como um processo organizacional 
permite a identificação dos fatores externos e internos que impactam 
a ação dos gestores e os resultados das empresas. Portanto, neste 
capítulo, abordaremos a gestão estratégica, um processo que ajuda 
a definir de forma sistemática e consistente os rumos que uma 
empresa tomará para o alcance de seus objetivos. Estudaremos o 
processo estratégico, enfatizando os variados prismas no tocante às 
suas definições – plano, pretexto, padrão, posição e perspectiva –, 
os conceitos de estratégia corporativa e o processo de formulação e 
implementação de uma estratégia.
Os planejamentos estratégico, tático e operacional e seus 
respectivos níveis no processo decisório também são assuntos destecapítulo, bem como as alternativas estratégicas das empresas como 
forma de se manter atuante em um acirrado mercado globalizado. 
Trataremos, portanto, dos fundamentos da estratégia empresarial, 
visto que o cenário atual exige que o gestor pense estrategicamente, 
de forma a alcançar o sucesso e sobreviver às constantes mudanças 
impostas pelo mercado. A definição de estratégias é de suma 
importância para que empresas não cresçam desordenadamente, 
alcançando o sucesso almejado. O atual mercado global é cruel com 
improvisos e acasos na condução de negócios.
Ao definir estratégias é possível reconhecer as potencialidades 
e limitações da organização, a fim de evitar falhas e corrigir rumos. 
Quando se trata do mercado imobiliário, esses conceitos merecem 
atenção ainda maior, haja vista a enorme concorrência e a situação 
financeira do país. Face às características peculiares, a definição 
38 Estratégia de marketing em negócios imobiliários
de uma estratégia pelos gestores de empresas do ramo de imóveis 
poderá se transformar em um diferencial competitivo importante.
2.1 A evolução do conceito de estratégia
Você já deve ter observado o número de imobiliárias atuantes 
na sua cidade e de imóveis colocados à venda ou em locação. O 
que diferencia uma imobiliária da outra? Por que algumas delas 
continuam com um volume de vendas fantástico e outras estão à 
beira da falência? As respostas e justificativas a essas perguntas são 
variadas, mas pode-se afirmar que a presença de um direcionamento 
estratégico é o diferencial entre o sucesso e o fracasso.
Provavelmente você já deve ter utilizado, mesmo que 
inconscientemente, o conceito de estratégia na sua vida pessoal, 
profissional ou acadêmica. À medida que se estabelece um objetivo 
a ser alcançado e os recursos a serem utilizados nesse percurso, de 
certa forma, a estratégia fez parte do seu planejamento.
De acordo com Steiner e Miner (1981), o termo estratégia 
tem origem na Grécia Antiga, significando o “chefe do exército”, 
em uma conotação voltada para a guerra, ou, ainda, um caminho 
a ser percorrido. Muitos generais renomados eram estudiosos de 
estratégias, objetivando ter sempre a tropa em condições ideais para 
surpreender o inimigo e vencer as batalhas com o menor número de 
baixas possível.
A partir da Segunda Guerra Mundial, as empresas passaram a 
adotar os conceitos de estratégia militar, praticando-os no contexto 
organizacional, vislumbrando a obtenção de vantagens em relação à 
concorrência. Nesse sentido, Johnson, Scholes e Whittington (2001, 
p. 25) definem estratégia como a “orientação de uma organização 
a longo prazo, que conquista vantagens num ambiente inconstante 
por meio da configuração de recursos e competências com o intuito 
de atender às expectativas dos stakeholders”.
Estratégia empresarial 39
O Quadro 1 apresenta a evolução dos conceitos de estratégia.
Quadro 1 – Concepção histórica dos conceitos de estratégia
Autores Diferentes pontos de vista
Chandler (1962)
Determinar objetivos organizacionais de longo prazo e adotar 
componentes integrados que explicam as relações entre tipos 
particulares de organização, estrutura e ambiente.
Ansoff (1965)
Estabelecer um conjunto de regras de decisão para orientar 
o comportamento organizacional como possibilidade de 
adaptação às modificações do ambiente econômico.
Andrews (1971)
Constituir um esquema conceitual do qual a elaboração e a 
formalização solapam o modelo corporativo em sua essência. 
Até conhecer a estratégia não se desenha a estrutura.
Schendel e 
Hofer (1978)
Estabelecer os meios fundamentais para atingir os objetivos 
organizacionais sujeitos a um conjunto de restrições do meio 
envolvente.
Miles e Snow 
(1978)
Responder às mudanças ambientais analisando a relação 
produto-mercado. Nesse caso, a postura estratégica é de 
acompanhamento por mecanismos complementares, estrutura 
e processos organizacionais voltados à implementação da 
estratégia.
Porter (1985)
Estabelecer ações ofensivas ou defensivas para criar posição 
defensável em uma indústria e, assim, enfrentar as forças 
competitivas e obter maior retorno sobre o investimento. 
Escolha racional e deliberada de um posicionamento estratégico 
por meio de um sistema de atividades diferenciadas.
Mintzberg 
(1988)
Determinar a força mediadora entre organização e contexto: um 
padrão no processo de tomada de decisões organizacionais. 
Envolve aspectos cognitivos e sociais que condicionam a ação 
estratégica.
Fonte: Oliveira, Grzybovski e Sette, 2010, p. 4.
No campo empresarial, a estratégia está atrelada normalmente a 
um projeto e, na maioria dos casos, à sobrevivência da organização, 
mas pode estar relacionada também a um novo empreendimento. 
Nesse aspecto, é importante considerarmos que quando projetamos 
um novo empreendimento, devemos ter em mente qual é a sua missão.
40 Estratégia de marketing em negócios imobiliários
A ferramenta missão, visão e valores tem como finalidade definir 
a direção estratégica da empresa e permite ao empreendedor uma 
reflexão acerca do papel do seu negócio na sociedade e do futuro da 
empresa. Como consultor empresarial, é possível perceber quando 
uma empresa não tem definida sua missão apenas com uma visita 
à recepção, pois é perceptível certa confusão nas suas atividades, 
como se os seus gestores estivessem imersos nos problemas, e não 
em busca de soluções.
A missão é desenvolvida com base na análise ambiental e nos 
stakeholders (partes interessadas), sempre pensando nos objetivos 
da empresa e em qual posicionamento ela quer transmitir para o 
seu público-alvo. O empreendedor deve também formular a sua 
declaração de missão. Nesse aspecto, Ferreira, Santos e Serra (2010, 
p. 119) enfatizam que:
A missão é a tradução da estratégia da empresa, que expressa 
o propósito da sua própria existência. Em outros termos, a 
missão reflete a resposta a três questões: “Quem somos?”, 
“O que fazemos?” e “Por que fazemos?”. Ou de outra forma, 
a missão expressa a finalidade (a razão de ser), a estratégia 
(objetivos e posicionamento no mercado), os valores 
(princípios éticos que orientam a atuação da empresa). A 
missão deve ser concisa, curta e facilmente memorizável.
Na prática, é muito fácil perceber quando uma empresa tem a 
sua missão definida: basta analisar como ela é organizada, tanto 
no aspecto estrutural quanto em relação ao relacionamento entre 
seus colaboradores, superiores imediatos e fornecedores. Em uma 
empresa com missão definida, tudo flui de maneira sincronizada e 
harmônica.
Apresentamos, a seguir, exemplos de missão de algumas 
organizações para que você compreenda a importância dessa 
definição na fase preliminar de um novo negócio.
• Walmart: “Nós economizamos o dinheiro das pessoas para 
que elas possam viver melhor”.
Estratégia empresarial 41
• Harley Davidson: “Nós realizamos sonhos através da 
experiência de motociclismo”.
• Mary Kay: “Dar oportunidades ilimitadas às mulheres”.
• Microsoft: “Ajudar pessoas e empresas por todo o mundo a 
realizar todo seu potencial!” (PORTAL ENDEAVOR BRASIL, 
2018).
A visão representa as expectativas dos sócios da empresa ou 
das pessoas da cúpula da organização. De acordo com Bueno 
(2014, p. 93), algumas definições de visão se relacionam a:
Articulação das aspirações a respeito do futuro de uma 
organização;
Demonstração clara para a comunidade da natureza e 
essência da organização em relação a seus objetivos e seu 
escopo de negócio, da liderança competitiva, da estrutura 
da relação com os stakeholders e das metas de desempenho;
O que vislumbra para o futuro da organização.
Em outras palavras, a visão tem uma conotação de futuro, pois 
representa uma direção para onde a empresa pretende chegar dentro 
de um período previamente estabelecido pela alta direção.
Os valores se relacionam às convicções que fundamentam as 
escolhas por um modo de conduta tanto de um indivíduo quanto 
em uma organização.
O ambiente externo deve saber o que esperar de uma empresa àmedida que os seus valores se tornam conhecidos. Dessa forma, Bueno 
(2014, p. 98, grifo nosso) apresenta a seguinte definição de valores:
Valores são considerados o coração da cultura 
organizacional. Eles fortalecem o conjunto de normas e 
crenças desenvolvido e compartilhado pela organização 
ao longo de sua história, funcionam como guias para o 
comportamento cotidiano e ajudam a definir e a perceber 
quais prioridades orientarão a forma de pensar e agir de 
uma organização.
42 Estratégia de marketing em negócios imobiliários
Os valores de uma empresa são estabelecidos para resistir ao 
tempo e notados pelo comportamento e pelas atitudes de seus 
colaboradores. Um exemplo são as empresas que têm programas 
de compliance, cujos comportamentos no mundo dos negócios são 
facilmente identificados.
No contexto estratégico, o trio missão, visão e valores deve ser 
elaborado mesmo antes de iniciar um negócio, pois é parte constante 
do planejamento que garantirá a sustentabilidade do negócio. 
Esse conceito consta no plano de negócios como uma importante 
diretriz que orientará e auxiliará na definição de estratégias e, 
consequentemente, no alcance dos resultados.
2.2 A gestão estratégica
É importante compreendermos que o termo gestão significa 
administração ou gerenciamento. Já a gestão estratégica refere- 
-se à importância que os gestores atribuem à estratégia, ou seja, é 
uma forma de gerir a empresa com o foco em planos estratégicos, 
otimizando processos e maximizando resultados.
É comum presenciarmos os gestores de empresas, ao final de 
cada ano, aferindo os resultados de metas estipuladas, definindo 
novas metas para o ano vindouro e traçando novos objetivos a 
serem alcançados pelos departamentos e pela empresa como um 
todo. Portanto, a gestão estratégica está focada no monitoramento 
com foco nas estratégias previamente definidas. Para uma empresa 
que não sabe para onde vai, qualquer direção é certa! No entanto, 
quando todos sabem o objetivo a ser alcançado e as estratégias para 
se chegar lá, o percurso pode se tornar mais suave.
Segundo Johnson, Scholes e Whittington (2001, p. 35), a gestão 
estratégica pode ser pensada como a combinação de três elementos 
principais: “entender a posição estratégica de uma organização, fazer 
escolhas estratégicas para o futuro e gerenciar a estratégia em ação”.
Estratégia empresarial 43
Para melhor compreendermos os fundamentos de gestão 
estratégica, os mesmos autores enfatizam que:
Compreender a posição estratégica significa identificar o 
impacto causado pelo ambiente externo, pela capacidade 
estratégica de uma organização (recursos e competências) 
e pelas expectativas e influências dos stakeholders na 
estratégia.
As escolhas estratégicas envolvem as opções de estratégia 
em termo de direções que podem ser tomadas e de métodos 
que podem ser adotados. Uma organização pode ter de 
escolher entre processos alternativos de diversificação – 
entre lançar novos produtos e entrar em novos mercados, 
por exemplo. À medida que a organização se diversifica, 
dispõe de diferentes métodos para isso, como, por exemplo, 
desenvolver um novo produto ou adquirir uma organização 
previamente ativa na área.
A estratégia em ação significa assegurar que as estratégias 
escolhidas sejam de fato colocadas em prática. (JOHNSON; 
SCHOLES; WHITTINGTON, 2001, p. 36-38, grifos do 
original)
De acordo com Telles e Silva (2012, p. 49), o principal objetivo 
da gestão estratégica é “criar riqueza para a organização e, nesse 
sentido, para os acionistas, compondo os interesses de outros 
stakeholders, como funcionários, fornecedores e compradores, 
entre outros”. Portanto, a administração estratégica deve considerar 
aquilo que move os seus stakeholders, como a maximização dos 
resultados para os acionistas. O desafio está em conseguir agregar 
diferentes objetivos dos grupos de interesse da organização, pois 
eles geralmente são conflitantes. Ao maximizar o resultado para os 
acionistas, pode faltar investimento em inovação, o que ocasionará 
perda de competitividade ou, ainda, a interrupção de investimentos 
em treinamentos e capacitações, fatores que poderão levar à perda de 
talentos essenciais à manutenção da posição alcançada no mercado 
(TELLES; SILVA, 2012).
44 Estratégia de marketing em negócios imobiliários
A fim de fornecer um ponto de vista mais pragmático da função 
administração estratégica, Telles e Silva apresentam três propósitos 
fundamentais, conforme o quadro a seguir.
Quadro 2 – Propósitos fundamentais da função administrativa 
estratégica
1
A administração estratégica deve formar um sistema que integre, no 
dia a dia organizacional, as funções de planejar organizar, dirigir e 
controlar no nível estratégico.
2
Ela deve servir de orientação para as ações de natureza administrativa 
e operacional, de forma a garantir que haja coerência e consistência 
com a perspectiva estratégica.
3
Ela deve harmonizar o aumento simultâneo de eficiência e eficácia 
para que os recursos sejam bem utilizados, de modo que se alcancem 
os objetivos com ganho de vitalidade organizacional.
Fonte: Adaptado de Telles e Silva, 2012 apud Bueno, 2014, p. 31-32.
De forma simplificada, a gestão estratégica permite que a 
empresa navegue, independentemente das turbulências do mercado, 
com um “norte” previamente estabelecido. Nesse cenário, é 
importante conhecermos as diferentes classificações das estratégias. 
Para Oliveira (2014), as estratégias podem ser classificadas das mais 
diferentes formas, permitindo ao gestor se enquadrar nas diferentes 
situações.
• Quanto à amplitude:
• Macroestratégia, que corresponde à ação que a empresa 
vai tomar perante o ambiente, tendo em vista sua missão 
e seus propósitos, bem como o resultado do diagnóstico 
estratégico.
• Estratégia funcional, que corresponde à forma de 
atuação de uma área funcional da empresa, normalmente 
correlacionada ao nível tático da empresa.
Estratégia empresarial 45
• Microestratégia ou substratégia, que corresponde à forma 
de atuação operacional, normalmente correlacionada a 
uma meta da empresa. (OLIVEIRA, 2014, p. 191)
• Quanto à concentração:
• Estratégia pura, na qual se tem o desenvolvimento 
específico de uma ação numa área de atividade. Exemplo: 
oferecer mais serviços aos consumidores, com o objetivo 
de neutralizar a alteração de preço de microcomputador 
por parte de um concorrente importante.
• Estratégia conjunta, que corresponde a uma combinação 
de estratégias”. Exemplo: uma empresa fabricante de 
microcomputadores pode, de forma conjunta, adotar as 
seguintes estratégias:
• aumentar as despesas com propaganda, se o 
aumento dos serviços aos consumidores não atingir 
os resultados esperados;
• aprimorar a qualidade do microcomputador, com 
maiores despesas em pesquisa e desenvolvimento;
• manter o preço do microcomputador, mas 
concedendo descontos por quantidade comprada. 
(OLIVEIRA, 2014, p. 191-192)
• Quanto à qualidade dos resultados:
• Estratégias fortes, que provocam grandes mudanças ou 
alterações de impacto para a empresa.
• Estratégias fracas, cujos resultados são mais amenos 
para a empresa. (OLIVEIRA, 2014, p. 192)
• Quanto à fronteira:
• Estratégias internas à empresa, tal como a reorganização 
para alterar a forma como a alta administração deverá 
interagir com os funcionários da empresa. Esse tipo de 
estratégia pode sofrer restrição dos executivos, pois uma 
estratégia deve fazer a interligação entre os aspectos 
internos e externos da empresa.
• Estratégias externas à empresa, que correspondem, por 
exemplo, à descoberta de nova oportunidade como 
resultado da ação de um concorrente.
46 Estratégia de marketing em negócios imobiliários
• Estratégias internas e externas à empresa, que 
correspondem à situação adequada de estratégias, ou 
seja, proporciona a interligação entre aspectos internos 
– controláveis – e externos – não controláveis – da 
empresa. (OLIVEIRA, 2014, p. 192)
• Quanto aos recursos aplicados:
• Estratégias derecursos humanos, em que o grande 
volume de recursos considerados refere-se ao fator 
humano.
• Estratégias de recursos não humanos, em que existe a 
predominância de aplicação de, por exemplo, recursos 
materiais e/ou financeiros.
• Estratégias de recursos humanos e não humanos, em 
que ocorre determinado equilíbrio entre os dois tipos 
de recursos aplicados. Naturalmente, esse tipo de 
classificação de estratégias pode ser direcionado para 
outros tipos de recursos básicos, tais como financeiros, 
materiais, equipamentos e tecnológicos. (OLIVEIRA, 
2014, p. 192-193)
• Quanto ao enfoque:
• Estratégias pessoais, que representam os valores, 
motivações, proteções contra o ambiente hostil, métodos 
de atuar no ambiente empresarial, técnicas para lidar 
com as pessoas e execução de tarefas pelos executivos.
• Estratégias empresariais, que representam a ação da 
empresa perante seu ambiente (OLIVEIRA, 2014, p. 193).
Conforme Ferreira (2012), a gestão estratégica é uma evolução 
das ideias iniciais do planejamento estratégico, pois busca articular e 
ajustar a empresa à variabilidade da estruturação em conjunto com 
os recursos organizacionais diante das condições ambientais e às 
relações que são estabelecidas entre a organização e seu entorno.
2.3 O processo da estratégia
O termo estratégia vem sendo utilizado de diversas maneiras e 
em diversos contextos. Se perguntarmos, por exemplo, para nossos 
Estratégia empresarial 47
amigos sobre a definição de estratégia, cada um deles terá uma 
resposta diferente, muito provavelmente relacionada à atividade que 
cada um exerce.
De acordo com Mintzberg et al. (2007), a natureza humana insiste 
em uma definição para cada conceito. Em cada situação específica 
pode surgir uma nova definição, ora na resolução de determinado 
problema, ora na execução de atividades. Bueno (2014) ilustra as 
cinco dimensões de estratégia na figura a seguir.
Figura 1 – Princípios de estratégia: 5 Ps
Estratégia 
como plano
5 Ps
Estratégia como 
pretexto
Estratégia como 
padrão
Estratégia como 
posição
Estratégia como 
perspectiva
Fonte: Bueno, 2014, p. 16.
• Estratégia como plano é elaborada de forma consciente e 
deliberada e pode ser vista como uma diretriz para tratar de 
determinada situação.
• Estratégia como pretexto é uma manobra específica 
relacionada à competitividade e à negociação, com a finalidade 
de enganar o concorrente.
• Estratégia como padrão refere-se a um padrão que permite 
manter a coerência ao longo do tempo.
• Estratégia como posição está ligada às estratégias militares, 
ou seja, é a posição da empresa perante seus concorrentes, 
para evitar derrota ou ter maiores retornos financeiros.
• Estratégia como perspectiva está relacionada à cultura 
organizacional e às competências essenciais da organização, 
48 Estratégia de marketing em negócios imobiliários
refletindo a visão de mundo de seus estrategistas, bem como 
os seus valores e suas crenças (BUENO, 2014).
A estratégia corporativa diz respeito ao modo como a 
organização se comportará no mercado com os recursos de que 
dispõe em relação à concorrência. Em outros termos, é uma forma 
de balizar seus procedimentos de acordo com sua estrutura e sua 
força. Dessa forma, a empresa não comete equívocos, enfrentando 
os concorrentes em desigualdade de condições, incidindo em fortes 
perdas e colocando o negócio em risco.
Cada empresa tem uma característica própria e específica, 
diferenciando-se das demais em um ou outro aspecto. Portanto, 
a formulação de uma estratégia corporativa é única para cada 
organização, pois cada uma delas tem um desejo de ser ou de 
fazer. Nesse aspecto, Mintzberg et al. (2007, p. 79, grifos nossos) 
apresentam o conceito de estratégia corporativa:
A estratégia corporativa é um processo organizacional de 
muitas formas, inseparável da estrutura, do comportamento 
e da cultura da empresa onde ocorre. Entretanto, podemos 
abstrair desse processo dois aspectos importantes, inter- 
-relacionados na vida real, mas separados para fins de 
análise. O primeiro pode ser chamado de formulação, o 
segundo de implementação. Decidir como será a estratégia 
pode ser entendido como uma atividade racional, mesmo 
quando possui um lado emocional... pode complicar a 
escolha entre alternativas futuras...
Formular uma estratégia ou desenvolver um planejamento 
estratégico requer tempo, informação, conhecimento e 
comprometimento. Nesse aspecto, Oliveira (2014, p. 209, grifos 
nossos) destaca que no processo de formulação três aspectos devem 
ser observados:
Estratégia empresarial 49
A empresa, com seus recursos, seus pontos fortes, fracos ou 
neutros, bem como sua visão, valores, missão, propósitos, 
objetivos, desafios, metas e políticas.
O ambiente, em sua constante mutação, com suas 
oportunidades e ameaças recebendo influência dos diversos 
cenários.
A integração entre a empresa e seus ambientes visando 
à melhor adequação possível, estando inseridas, nesse 
aspecto, a amplitude da visão, a qualidade dos valores dos 
principais executivos e/ou proprietários da empresa e a 
postura estratégica da referida empresa.
Tão importante quanto a formulação das estratégias 
organizacionais é a sua implementação, momento em que se deve 
pesar as vantagens e desvantagens de cada uma das alternativas 
estratégicas disponíveis. Esse momento requer que o executivo 
esteja muito atento, a fim de evitar problemas quanto aos resultados 
apresentados pela nova estratégia (OLIVEIRA, 2014).
De acordo com Mintzberg et al. (2007), a implementação da 
estratégia envolve um conjunto de conhecimentos das atividades 
administrativas por parte de quem planeja, de forma a mobilizar o 
mais rapidamente possível os recursos necessários para se atingir 
os objetivos definidos. Entre os conhecimentos necessários está 
a elaboração de uma estrutura ou um organograma que permita 
cumprir as tarefas e os procedimentos de forma ágil e eficaz para 
se alcançar os resultados esperados. Todos os processos da empresa 
devem estar focados na estratégia previamente definida. Nesse 
aspecto, o papel da liderança pessoal é fundamental para a realização 
da estratégia.
Por meio da Figura 2, Mintzberg et al. (2007) ilustram o processo 
de formulação e implementação da estratégia corporativa.
50 Estratégia de marketing em negócios imobiliários
Figura 2 – A análise de estratégia como modelo de decisões
FORMULAÇÃO
(decidir o que fazer)
IMPLEMENTAÇÃO
(atingir resultados)
ESTRATÉGIA 
COPORATIVA
Modelo de 
objetivos e 
políticas que 
definem a 
empresa e seus 
negócios
1. Identificação de 
oportunidade e risco 1. Estrutura e relações da 
organização
2. Processos e 
comportamentos 
organizacionais
3. Alta liderança
Divisão de mão de obra
Coordenação de 
responsabilidade dividida
Sistemas de informação
Padrões e mensuração
Motivação e sistemas de 
incentivo
Sistemas de controle
Recrutamento e 
desenvolvimento de gerentes
Estratégica
Organizacional
Pessoal
2. Determinação dos recursos 
materiais, técnicos, financeiros 
e gerenciais da empresa
3. Valores e aspirações pessoais 
da gerência sênior
4. Reconhecimento da 
responsabilidade não 
econômica com a sociedade
Fonte: Mintzberg et al., 2007, p. 80.
Os processos de formulação e implementação de estratégias 
corporativas são fundamentais para a preservação da empresa no 
mercado, por isso são uma incumbência da alta administração. 
A empresa alcança os resultados à medida que suporta e apoia as 
estratégias definidas, pois a atuação em um mercado competitivo 
somente se solidifica com a adoção da administração estratégica.
2.4 Os níveis de estratégia
Você já deve ter percebido que, em geral, há dificuldades em 
planejar, principalmente se for um planejamento a longo prazo, não 
é mesmo? E para cumprirmos o que planejamos é necessário que 
passemos a agir de forma estratégica, ou seja, pensando em cada 
movimento e em suas implicações.
Estratégia empresarial 51
Pensar e agir de modo estratégico implica tomar decisões 
cotidianamente.