Introdução ao Empreendedorismo e Startups

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Empreendedorismo e Criação de Startups 
Introdução ao 
Empreendedorismo e 
Criação de Startups 
Neste primeiro conteúdo iremos abordar a base do 
empreendedorismo; alguns conceitos, história, sobre 
as startups, o que são elas e como surgiram. 
Outro importante ponto e pouco estudado será o 
mindset empreendedor, ou a cabeça 
empreendedora. Como que deve funcionar o 
pensamento empreendedor para que ele alcance 
seus objetivos e metas traçadas. 
O que é empreender? 
Mais do que uma palavra que está na moda no 
Brasil, as palavras empreendedor e 
empreendedorismo devem ser encarados como 
uma forma de se encarar o mercado de trabalho, 
um estilo de vida. Empreender, de forma bem 
resumida significa transformar ideias em projetos e 
negócios. Não existe empreendedorismo para 
quem permanece no mundo das ideias e não 
operacionaliza o seu projeto. Algumas definições 
acerca do termo são: 
• Empreendedorismo é o envolvimento de 
pessoas e processos que, em conjunto, 
levam à transformação de ideias e 
oportunidades (DORNELAS, 2008). 
• Segundo Louis Jacques Fillion (Professor de 
Empreendedorismo da Montreal Business 
School), empreendedor é uma pessoa que 
imagina, desenvolve e realiza visões. 
• De acordo com Robert Hisrich (Professor da 
Global Entrepreneurship Center), o 
empreendedorismo é o processo de criar 
algo diferente e com valor, dedicando o 
tempo e esforço necessários, assumindo os 
riscos financeiros, psicológicos e sociais 
correspondentes e recebendo as 
consequentes recompensas da satisfação 
econômica e pessoal. 
• O empreendedor é mais conhecido como 
aquele que cria novos negócios, mas pode 
também inovar dentro de negócios já 
existentes, segundo Schumpeter. 
Repare que uma característica existente entre as 
definições expostas acima é o fato do 
empreendedor ser a figura que transforma algo 
intangível em tangível. Um sonho em realidade. Uma 
ideia em projeto ou negócio. O empreendedor 
pode ser facilmente comparado aquela imagem de 
cientistas que transformavam soluções que ainda 
não existiam em realidade. 
Porém, é interessante ressaltar o teor midiático e 
exacerbado, incorreto, que possui a comunicação 
frente à carreira empreendedora. Podemos, com 
extrema facilidade, encontrar sites, perfis em redes 
sociais, profissionais que divulgam a carreira 
empreendedora como algo mais fácil do que de 
fato seja. Pormenorizando os pontos de atenção e 
exaltando apenas as características positivas e 
atrativas da carreira. Algo muito perigoso, pois pode 
indiretamente, ou diretamente, iludir profissionais 
insatisfeitos em suas carreiras, porém sem as 
características necessárias para se ingressar nesta 
empreitada a se engajarem nesta causa e não 
obterem sucesso no decorrer do caminho. 
Abaixo, formato um quadro com algumas 
afirmações utilizadas nestes meios supracitados, 
utilizando de textos argumentativos e 
sensacionalistas e ao lado afirmações mais realistas e 
“pé no chão” sobre como, de fato, funciona a 
carreira empreendedora e o empreendedorismo 
no Brasil. 
 
O que 
divulgam 
O que de fato é 
Largue seu 
chefe e abra 
seu próprio 
negócio 
A decisão de se largar o emprego, 
deve ser feita de forma planejada 
e calculada. Normalmente por um 
longo período o seu trabalho irá 
caminhar paralelo ao seu 
empreendimento e o esforço 
para que o mesmo logre êxito 
deverá ser muito grande. Pois, 
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você exercerá duas funções ao 
mesmo tempo. 
Não bata 
mais ponto 
no trabalho 
e não 
responda a 
nenhum 
superior 
Sim, você não terá mais ponto 
para bater, mas não terá também 
hora para parar de trabalhar. Muito 
comum existir, no início da sua 
atividade, um acúmula de funções 
pelos fundadores do negócio ou 
mesmo os fundadores. Com isso o 
trabalho acaba sendo dobrado, 
muitas vezes triplicado. 
Fique rico Este mindset é o mais incorreto. É 
possível enriquecer 
empreendendo? Sim. É condição 
ser empreendedor e enriquecer? 
Não. O caminho entre o sucesso 
financeiro e o início do trabalho é 
longo. E caso seu foco inicial seja 
ficar rico e não atender a um 
“problema”, a probabilidade de não 
obter sucesso é grande. 
Largue os 
estudos e 
monte seu 
próprio 
negócio 
Alguns dos maiores 
empreendedores do mundo, 
abriram mão de completar seus 
cursos superiores para investir seu 
tempo e energia nas suas 
empresas, porém não significa que 
eles largaram os estudos ou que 
não se atualizavam. E importante 
dizer que foram exceções e não 
regras. 
Veja que, existem pontos positivos e desafiadores 
para toda carreira profissional e com o 
empreendedorismo não seria diferente. O maior 
ponto de atenção que devemos ter é não 
focarmos apenas nos pontos positivos e atrativos e 
negligenciarmos os pontos desafiadores. A carreira 
empreendedora é sim uma jornada muito 
interessante e nos leva a nos desenvolver de forma 
constante, mas deve ser encarada de forma 
responsável e prudente, sem superlativos. 
Perfil e Mindset do empreendedo 
Todos devemos manter uma atitude 
empreendedora não só nos negócios, mas em 
nossa vida também. Ter uma atitude 
empreendedora, significa ser protagonista das suas 
atitudes e decisões. É identificar um problema, ou 
uma necessidade e verificar as possibilidades de 
atender tais necessidades através de soluções que 
podem vir em forma de produtos, projetos ou 
negócios. 
Portanto para que você ingresse na carreira 
empreendedora é preciso entender que tipo de 
comportamento é necessário para ter sucesso 
nesta empreitada. Uma poderosa frase é: o 
empreendedorismo é para todos, mas nem todos 
são para o empreendedorismo. Esta frase evidencia 
a importância de se possuir um comportamento 
diferenciado frente aos desafios e dificuldades que a 
carreira empreendedora possui. E que 
comportamentos são esses? É possível aprender a 
ser empreendedor? É uma habilidade nata das 
pessoas? Como fazer? 
Segundo Sosnowski (2018) quanto mais se estuda 
as características necessárias para seguir na jornada 
empreendedora, mais se constata que o 
empreendedorismo está muito mais ligado à 
inteligência emocional e habilidades 
comportamentais do que ao conhecimento técnico. 
Esta citação ao lado, reforça a teoria e algumas 
histórias de excelentes e bem sucedidos 
empreendedores que fizeram uma carreira 
vitoriosa, criando excelentes produtos, empresas 
inovadoras, mas que não possuíam a formação 
técnica tradicional relacionado à Gestão e 
Administração de uma forma geral. 
De fato, nenhum profissional nasce conhecedor de 
todas as valências necessárias para se tornar um 
bom empreendedor, sendo assim se torna 
necessário o aprendizado de algumas valências que 
levam a formar o que chamamos de mindset 
empreendedor. 
Ainda de acordo com Sosnowski (2018), é um 
comportamento aprendido com as experiências 
vividas, a busca por conhecimento e a força de 
vontade para sair da zona de conforto. 
E quais são essas características? Segundo David 
McClelland, psicólogo da Universidade de Havard, os 
empreendedores de sucesso desenvolvem 
características específicas que podem ser treinadas, 
que são elas: 
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1. Busca de oportunidade e iniciativa 
2. Persistência 
3. Comprometimento 
4. Exigência de qualidade e eficiência 
5. Correr riscos calculados 
6. Estabelecimento de metas 
7. Busca de informações 
8. Planejamento e monitoramento sistemáticos 
9. Persuasão e rede de contatos 
10. Independência e autoconfiança 
A importância do estudo acima foi tão grande que 
originou o curso Empretec, um conhecido curso no 
Brasil sobre comportamento empreendedor. Para 
os participantes do curso, mesmo os que não 
ingressaram na carreira empreendedora, 
conseguiram aumentar a sua empregabilidade 
frente ao mercado de trabalho. 
História, Definição e Conceito de startup 
 O surgimento das empresas startups 
acompanha o advento e crescimento da tecnologia 
e consequentemente a evolução da internet.Segundo Sampaio et al (2007), entre os anos 
de 1996 e 1998 os bancos e as grandes cadeias de 
comércio “descobriram” o mercado potencial da 
Internet, impulsionado pelo surgimento de um 
grande número de provedores de acesso (inclusive 
gratuitos). Neste período, começou o que se 
entende por Web profissional, com empresas 
criando estratégias para este mercado. Foi um 
período onde a internet se tornou uma ferramenta 
de uso comercial e pessoal e passou-se a se 
encontrar cada vez mais na casa dos consumidores 
finais. 
 Foi um período de mudança no 
comportamento do consumidor e das pessoas de 
uma maneira geral. A internet passou a ser utilizada 
como uma plataforma de acesso para clientes que 
buscavam serviços oferecidos pelos bancos 
(pagamento de contas, consultas de saldos) e para 
compras online. A evolução de novas tecnologias 
facilitou a criação de sites mais atrativos que 
comercializassem pela internet seus produtos ou 
serviços, os chamados e-Commerce. O Quadro 
abaixo relaciona os principais serviços e utilidades 
procuradas por um usuário típico na internet no final 
da década de 1990. 
Quadro 1 – Principais serviços e utilidades 
procuradas por um usuário típico na internet no 
final da década de 1990 
 
Principais serviços e utilidades procuradas por um 
usuário típico na internet no final da década de 
1990 
On-line Banking Notícias Compras 
Serviços Chat Impostos 
Concursos e-Learning Pesquisa de 
Preços 
Fonte: Elaborado pelo autor com base em SAMPAIO; 
CLEUTON (2007, p. 7) 
Perceba que o uso no final dos anos 90 ainda é 
bastante limitado em comparação aos dias atuais. 
Por mais que o termo startup tivesse sido utilizado 
antes da década de 90 nos Estados Unidos, foi a 
internet que popularizou o termo ao redor do 
mundo com o crescimento repentino de empresas 
como Google e Yahoo! que souberam aproveitar os 
investimentos que obtiveram no período pós-bolha 
e se mantiveram em posições de liderança no 
mercado. 
As startups criadas no início dos anos 2000 tinham 
como um grande aliado para o desenvolvimento do 
seu negócio, a internet. A internet possibilitou que 
essa categoria de empresa pudesse divulgar seus 
produtos sem despender uma grande quantidade 
de dinheiro e, de certa forma, “experimentando” o 
seu lançamento sem muito trabalho operacional, 
identificando possibilidades de melhorias e versões 
melhoradas do produto. 
A definição de empresa “startup”, onde inicialmente 
era relacionada a um grupo de pessoas que 
empreendiam uma ideia diferente com uso 
intensivo de tecnologia e com potencial futuro de 
ganhos exponenciais, vem mudando com o 
decorrer do tempo. 
De acordo com Blank e Dorf (2014, pag.56), “Startup 
é um grupo de pessoas à procura de um modelo 
de negócios repetível e escalável, trabalhando em 
condições de extrema incerteza”. 
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Pode-se observar pela definição colocada que os 
seguintes termos são de suma importância para a 
compreensão de uma startup em tempos atuais: 
• Modelos de Negócios: São as formas que a 
startups irão procurar para gerar valor para 
os seus consumidores e transformar esse 
valor gerado em receita para a empresa. 
Como exemplo, uma nova forma de se 
divulgar um produto, uma nova forma de se 
alugar um quarto de hotel ou um hostel, 
uma nova forma de se locomover pela 
cidade, ou seja, uma solução de negócio 
para os “problemas sociais”. 
• Repetível: É a capacidade do produto não 
ter limite de estoque e estar 
constantemente disponível para o 
consumidor, independente da demanda e 
com pouca necessidade de customização e 
adaptação. Podemos dar o exemplo de 
empresas que trabalham com distribuição 
de mídias (vídeos, jogos, filmes, músicas) 
usando tecnologia de Streaming, 
possibilitando a venda deste tipo de produto 
de forma frequente e ininterrupta. 
• Escalável: Ter a capacidade de atender em 
larga escala, atendendo grandes quantidades 
de clientes, e crescer de forma que seus 
custos operacionais evoluam de uma 
maneira muito mais lenta em face de sua 
receita. Margens de lucro cada vez maiores, 
geradas pelas economias de escala. 
• Condições de extrema incerteza: Está 
diretamente relacionada ao fato de, 
independente das análises mercadológicas, 
operacionais e financeira de viabilidade que 
envolve a criação de uma startup, não 
pressupõe certeza do sucesso do 
empreendimento e aceitação por parte do 
consumidor. 
A startup possui uma característica específica. Com 
isso não são todas as empresas que podem se 
classificar como empresas startups. Pois, diferente 
do conceito inicialmente utilizado, para definir o que 
é uma startup, não basta que a empresa seja uma 
empresa recém-criada para ser chamada de startup 
e diferente da percepção de alguns, startup não é 
a versão menor de uma empresa constituída. 
Perceba acima a definição colocada pelo autor 
sobre o que é uma startup e pense um pouco 
sobre a forma de trabalho das seguintes empresas: 
Google, Yahoo, Apple, Amazon, LinkedIn, entre 
outras. O que elas possuem em comum para serem 
consideradas startups? Por que, talvez, as mesmas 
possam ser consideradas startups e uma quitanda 
de bairro ou um grande supermercado não? Não 
está ligado ao tempo de empresa ou ao tamanho 
dela, mas a forma que o empreendedor opera o 
negócio. 
 
 
Atividade Extra 
1. Assista o filme: Fome de Poder (2016), disponível 
via Netflix, e faça a relação com o conteúdo que 
estamos desenvolvendo aqui. Reflita através das 
seguintes questões: 
• Como você descreve o perfil 
comportamental do Ray Kroc no tocante ao 
mindset empreendedor? 
• Quais questões éticas estão envolvidas na 
trama e como você consegue fazer uma 
analogia com a prática? O que fazer e não 
fazer nestas com essas questões citadas? 
• O que você teria feito de diferente dos 
fundadores do McDonalds para alcançar o 
sucesso? 
 
Lean Startup. 
O caminho mais rápido para obter sucesso em uma 
startup 
Este conteúdo descreve o que é a teoria da Lean 
Startup ou Startup Enxuta. Termo Colocado pelo 
autor Eric Ries, importante empreendedor do Vale 
do Silício e consultor que já ajudou centenas de 
startups a alavancar seus negócios utilizando a sua 
metodologia. 
Introdução à Lean Startup 
Uma startup não é uma empresa tradicional. Ela 
possui características específicas que a diferencia 
das demais. O autor relata que sentia um incomodo 
em ver as startups utilizarem de métodos 
tradicionais e heterodoxos para conduzir seus 
projetos e observou que a tratativa deveria ser 
diferente. 
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Valendo-se mão da sua experiência com diversas 
startups, o mesmo começou a coletar situações 
que podem ser intituladas “lições aprendidas” 
comuns a diversas startups e resolveu coletar tais 
informações. Com o objetivo de se procurar formas 
de se resolver tal problema e encontrar uma 
metodologia que desse suporte ao seu dilema 
(tratar uma startup de forma específica) ele 
encontrou através da manufatura enxuta, processo 
que nasceu no Japão com o sistema de produção 
da Toyota, um modo totalmente novo de pensar a 
produção de bens físicos. 
Ele viu que ao aplicar as ideias da manufatura enxuta 
nos desafios empresariais poderia ter uma solução 
ainda não previamente abordada para este 
segmento. E foi assim que nasceu a startup enxuta, 
a utilização de métodos e pensamento da 
manufatura enxuta na busca de um processo de 
inovação. 
O método da startup enxuta 
Os conceitos a seguir, permeiam a metodologia da 
startup enxuta: 
Empreendedores estão por toda parte: O conceito 
de empreendedorismo inclui qualquer pessoa que 
trabalha dentro da minha definição de startup: uma 
instituição humana projetada para criar novos 
produtos e serviços sob condições de extrema 
incerteza. Você não precisa estar em uma garagem 
para ser um emprender, nem montar um aplicativo, 
muito menos uma ideia super disruptiva. 
Empreender é administrar: O empreendedoré um 
administrador de empresas, porém pelo fato desta 
empresa possuir algumas características específicas 
(falta de histórico, velocidade nas tomadas de 
decisão, busca do aprendizado corporativo, busca 
da inovação, inserção em um ambiente de extrema 
incerteza) é necessário que as ferramentas utilizadas 
para se administrar tal empresa seja diferenciada. 
Aprendizado validado: As startups não existem para 
seguirem processos costumeiros: criar produtos, 
ganhar dinheiro, criar processos, efetuar pagamento. 
Elas existem para aprender a desenvolver um 
negócio sustentável. 
Construir-medir-aprender: A atividade fundamental 
de uma startup é transformar ideias em produtos, 
medir como os clientes reagem, e, então, aprender 
se é o caso de pivotar ou perseverar. Todos os 
processos de startup bem-sucedidos devem ser 
voltados a acelerar esse ciclo de feedback. 
Contabilidade para a inovação: A fim de melhorar os 
resultados do empreendedorismo e poder atribuir 
responsabilidades aos inovadores, precisamos focar 
também em assuntos menos interessantes: como 
medir o progresso, definir marcos e como priorizar 
o trabalho. Isso requer um novo tipo de contabilidade 
desenvolvida para startups e para as pessoas 
responsáveis por elas. 
Visão 
Infelizmente, diversos planos de negócios de 
startups parecem mais que estão planejando o 
lançamento de uma espaçonave do que a 
condução de um carro. Esses planos prescrevem 
os passos a seguir e os resultados esperados nos 
mínimos detalhes, e como no planejamento para 
lançar um foguete, são configurados de uma 
maneira que mesmo erros minúsculos nas 
hipóteses podem levar a resultados catastróficos. 
O método da startup enxuta, em contraste, é 
projetado para você aprender a dirigir uma startup. 
Em vez de projetar planos complexos, baseados 
em inúmeras hipóteses, você pode fazer ajustes 
constantes por meio do “volante”, que é o ciclo de 
feedback construir-medir-aprender. 
As startups também possuem um norte verdadeiro, 
um destino em mente: criar um negócio próspero 
e capaz de mudar o mundo. Chamo isso de visão 
de uma startup. Para alcançar essa visão, as startups 
empregam uma estratégia, que inclui um modelo 
de negócios, um plano de produto, um ponto de 
vista acerca dos parceiros e dos concorrentes, e as 
ideias a respeito de quem serão os clientes. O 
produto é o resultado final dessa estratégia 
Os produtos mudam constantemente através do 
processo de otimização, o que denomino ajustando 
o motor: 
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Devemos descobrir se estamos num caminho que 
levará ao desenvolvimento de um negócio 
sustentável. 
No modelo da startup enxuta, reabilitamos a 
aprendizagem com um conceito que denomino 
aprendizagem validada. A aprendizagem validada 
não é uma racionalização depois do fato ou uma 
boa história elaborada para ocultar o fracasso. É um 
método rigoroso para demonstrar o progresso 
quando uma pessoa está pisando no solo da 
extrema incerteza no qual as startups crescem. A 
aprendizagem validada é o processo de demonstrar 
empiricamente que uma equipe descobriu verdades 
valiosas acerca das perspectivas de negócio 
presentes e futuras de uma startup. 
Da mesma forma que a experimentação científica 
é permeada pela teoria, a experimentação da 
startup é orientada pela visão da startup. O objetivo 
de todo experimento associado à startup é 
descobrir como desenvolver um negócio 
sustentável em torno daquela visão. 
“Tradicionalmente, o gerente de produto diz: 
‘Quero isso’. Em resposta engenheiro afirma: ‘Vou 
desenvolver isso’. Mas, ao contrário, pressiono minha 
equipe para primeiro responder a quatro perguntas: 
1. Os consumidores reconhecem que têm o 
problema que estamos tentando solucionar? 
2. Se houvesse uma solução, eles comprariam? 
3. Comprariam de nós? 
4. Conseguimos desenvolver uma solução para 
esse problema?” 
A tendência comum do pessoal de 
desenvolvimento de produto é pular direto para a 
quarta pergunta e desenvolver uma solução antes 
de confirmar que os clientes têm o problema 
Direção 
Em seu cerne, a startup é uma catalisadora que 
transforma ideias em produtos. À medida que os 
clientes interagem com os produtos, geram 
feedback e dados. O feedback é tanto qualitativo 
(por exemplo, o que gostam ou não) como 
quantitativo (por exemplo, quantas pessoas utilizam 
o produto e consideram que ele tem valor). 
 
Para aplicar o método científico a uma startup, 
precisamos identificar que hipóteses testar. 
Denomino atos de fé os elementos mais arriscados 
do plano de uma startup, as partes das quais tudo 
depende. As duas suposições mais importantes são 
a hipótese de valor e a hipótese de crescimento. 
Estas dão origem a variáveis de ajuste, que 
controlam o motor de crescimento da startup. Cada 
iteração de uma startup é uma tentativa de acionar 
esse motor para ver se ele funcionará. Assim que 
ele estiver em funcionamento, o processo se 
repete, mudando para marchas cada vez mais altas. 
Uma vez evidentes essas suposições do tipo ato de 
fé, o primeiro passo é entrar na fase Desenvolver 
o mais rápido possível com um produto mínimo 
viável (MVP, na sigla em inglês). O MVP é aquela 
versão do produto que permite uma volta completa 
do ciclo-construir-medir-aprender, com o mínimo 
de esforço e o menor tempo de desenvolvimento. 
Um outro item importante no processo de 
condução são as métricas de vaidade: o total de 
clientes e o total de perguntas respondidas, por 
exemplo. Ou seja, métricas que dão à equipe a 
sensação de movimento para a frente, ainda que a 
empresa estivesse fazendo pouco progresso. 
As métricas acionáveis são o antídoto para esse 
problema. Quando a causa e efeito são entendidos 
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com clareza, as pessoas são mais capazes de 
aprender a partir de suas ações. Os seres humanos 
são aprendizes talentosos por natureza quando 
recebem uma avaliação clara e objetiva. 
Uma vez que você ajustou a visão, aplicou e mediu, 
você deve ter em mente se irá pivotar (modificar 
o rumo do projeto mediante o feedback de 
informações que você coletou) ou perseverar 
(continuar no mesmo caminho investido no início do 
ciclo). 
Aceleração 
A teoria que é a base do sucesso da Toyota pode 
ser utilizada para melhorar substancialmente a 
velocidade pela qual as startups encontram a 
aprendizagem validada. 
A Toyota descobriu que os lotes pequenos 
tornavam suas fábricas mais eficientes. Em 
contraste, na startup enxuta, o objetivo não é 
produzir mais coisas de modo eficiente. É tão rápido 
quanto possível aprender como desenvolver um 
negócio sustentável. 
A importância de se trabalhar em pequenos lotes 
se dá pelo fato que você pode testar pequeno e 
em caso de falha, não ter muitos prejuízos. E se no 
fim das contas o cliente não quer o produto que 
estamos desenvolvendo? Embora nunca seja uma 
boa notícia para um empreendedor, descobrir isso 
mais cedo é muito melhor do que descobrir mais 
tarde. 
Trabalhar em lotes pequenos assegura que uma 
startup possa minimizar o gasto de tempo, dinheiro 
e esforço que, no final, teria sido desperdiçado. 
Assim que formulamos uma hipótese que 
queremos testar, a equipe de desenvolvimento de 
produto deve ser articulada para projetar e 
executar esse experimento o mais rápido possível, 
utilizando o menor tamanho de lote que possibilitará 
a realização da tarefa. Lembremos que, embora 
escrevamos o ciclo de feedback como construir-
medir-aprender, pois as atividades ocorrem nessa 
ordem, o planejamento realmente funciona na 
ordem inversa: equacionamos o que precisamos 
aprender e, então, trabalhamos de trás para a frente 
para observar que produto funcionará como 
experimento para obtermos aquela aprendizagem. 
Portanto, não é o cliente, mas nossa hipótese acerca 
do cliente que puxa o trabalho do desenvolvimento 
do produto e de outras funções. Qualquer outro 
trabalho é desperdício. Essa teoria é baseada na 
produção puxada e não empurradado método de 
produção enxuta. 
DE ONDE VEM O CRESCIMENTO? 
Há quatro maneiras principais de os clientes 
passados impulsionarem o crescimento 
sustentável: 
1. Boca a boca. Um nível natural de crescimento está 
integrado na maioria dos produtos provocado pelo 
entusiasmo dos clientes satisfeitos com o produto. 
2. Como efeito colateral da utilização do produto. 
Produtos de moda ou status, tais como bens de 
luxo, promovem a consciência de si mesmos 
sempre que são usados. Quando você vê alguém 
vestido com uma roupa de grife ou dirigindo um 
certo carro, você pode ser influenciado a comprar 
aquele produto. Isso também é verdade em relação 
aos assim chamados produtos virais, como 
Facebook ou PayPal. Quando um cliente envia 
dinheiro para um amigo usando o PayPal, o amigo 
fica exposto automaticamente ao produto PayPal. 
3. Por meio de publicidade financiada. A maioria das 
empresas utiliza a publicidade para incitar novos 
clientes a usar seus produtos. Para isso ser uma 
fonte de crescimento sustentável, a publicidade 
deve ser paga como resultado da receita 
recorrente, não de fontes ocasionais, como o capital 
de investimento. Enquanto o custo de adquirir um 
novo cliente (o assim chamado custo marginal) é 
menor do que a receita gerada pelos clientes (a 
receita marginal), o excesso (o lucro marginal) pode 
ser utilizado para conseguir mais clientes. Quanto 
maior o lucro marginal, mais rápido o crescimento. 
4. Por meio da compra ou do uso repetido. Alguns 
produtos são projetados para ser comprados 
repetidas vezes por meio de um plano de assinatura 
(uma empresa de tevê a cabo) ou de recompras 
voluntárias (comestíveis ou lâmpadas). Porém, 
diversos produtos e serviços são deliberadamente 
projetados como eventos ocasionais: por exemplo, 
o planejamento de um casamento. 
Essas fontes de crescimento sustentável 
movimentam os ciclos de feedback que denominei 
motores de crescimento. 
A SABEDORIA DOS CINCO PORQUÊS 
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Para acelerar, as startups enxutas precisam de um 
processo que fornece um ciclo de feedback natural. 
Quando estamos indo rápido demais, causamos 
mais problemas 
Na raiz de todo problema que parece técnico há 
uma problemática humana. O método dos Cinco 
Porquês fornece uma oportunidade de descobrir 
qual pode ser esse problema humano. 
Taiichi Ohno dá o seguinte exemplo: 
Diante de um problema, você já parou e perguntou 
por que cinco vezes? É difícil fazer isso, ainda que 
pareça fácil. Por exemplo, suponha uma máquina 
parada: 
1. Por que a máquina parou? (Houve uma sobrecarga 
e o fusível queimou.) 
2. Por que houve uma sobrecarga? (O mancal não 
estava lubrificado de modo adequado.) 
3. Por que o mancal não estava lubrificado de modo 
adequado? (A bomba de óleo lubrificante não 
estava bombeando de maneira correta.) 
4. Por que a bomba não estava bombeando de 
maneira correta? (O eixo de acionamento da 
bomba estava desgastado e trepidando.) 
5. Por que o eixo estava desgastado? (Não havia 
filtro e entraram fragmentos metálicos.) 
Repetir “por que” cinco vezes, desse jeito, pode 
ajudar a revelar o problema original e corrigi-lo. 
A MALDIÇÃO DAS CINCO CULPAS 
Quando as equipes adotam os Cinco Porquês como 
ferramenta de solução de problemas, elas deparam 
com algumas armadilhas comuns. Precisamos de 
sistemas como o Cinco Porquês para superar 
nossas limitações psicológicas, pois tendemos a 
reagir de forma exagerada ao que está 
acontecendo no momento. Também tendemos a 
ficar frustrados se as coisas acontecem de uma 
maneira que não previmos. 
Quando a abordagem dos Cinco Porquês dá errado, 
denomino isso de Cinco Culpas. Em vez de 
perguntar por que repetidas vezes, numa tentativa 
de entender o que deu errado, os membros 
frustrados da equipe começam a apontar os dedos 
uns contra os outros, procurando decidir quem é o 
culpado. Em vez de utilizar os Cinco Porquês para 
achar e corrigir problemas, os gerentes e os 
funcionários podem cair na armadilha de utilizar as 
Cinco Culpas como meio de descarregar suas 
frustrações e desafiar os colegas por meio de falhas 
sistêmicas. 
 
 
Atividade Extra 
1. Assista o filme: A Rede Social (2010) e faça a 
relação com o conteúdo que estamos 
desenvolvendo aqui. Reflita através das seguintes 
questões: 
1. Qual necessidade foi identificada pelos 
criadores e como que eles buscaram validar 
a sua hipótese? 
2. Você identificou em algum momento o 
desenvolvimento de um MVP? Quais as 
impressões? 
3. O que você teria feito de diferente no 
desenvolvimento dos primeiros passos da 
empresa? 
 
Planejamento 
Mercadológico 
Marketing, um estudo mais apurado do mercado 
Neste conteúdo iremos abordar alguns conceitos 
que permeiam a ciência do Marketing. Conceitos 
básicos de Necessidade, oportunidades, definição de 
público alvo, posicionamento de mercado e Análise 
SWOT. 
Estes conceitos e ferramentas serão importantes 
para que você consiga inserir seu produto no 
mercado de forma eficiente e com riscos mais 
calculados. 
Necessidade e Oportunidades de Mercado 
Todo negócio parte do atendimento de uma 
necessidade. E esta necessidade parte de uma 
empresa, uma pessoa ou até do governo. Através 
desta troca entre o personagem que necessita do 
produto e o que provê, apresentou-se algumas 
siglas que designam tais relações que são: 
B2B significa Business to Business ou, em 
português, de empresa para empresa, são os 
negócios onde as transações ocorrem entre duas 
ou mais empresas. Ex: uma fábrica de embalagens 
que fornece seus produtos para empresas do 
comércio varejista, como supermercados e 
pequenos varejistas. 
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Por outro lado, a sigla B2C significa Business to 
Customer. Onde há uma transação comercial 
efetuada diretamente entre a empresa produtora, 
vendedora ou prestadora de serviços e o 
consumidor final. Esses são os tradicionais comércios 
disponíveis para nós consumidores finais. 
Já o consumer to consumer (C2C) é uma 
referência ao e-commerce que se desenvolve 
entre usuários pessoa física da internet. Isto é, trata-
se do comércio de bens ou serviços que não 
envolve intermediários e, sim, consumidor final com 
consumidor final. Ex: Sites de troca de produtos, 
sites que ligam um vendedor de compra a um 
comprador final ou um apartamento. Ou seja, 
qualquer tipo de relação comercial sem um 
intermediário. 
G2G vem do inglês government to government 
ou, em português, governo para governo. Este 
conceito faz uma referência ao comércio que se 
desenvolve entre órgãos do governo. Como por 
exemplo, transações comerciais entre estados, 
municípios, entre cidades. 
Por fim, a sigla G2C significa government to citizen 
ou, em português, governo para cidadão. Trata-se 
de uma relação comercial pela internet entre o 
governo (federal, estadual ou municipal) e 
os contribuintes. 
Vejamos nos exemplos citados acima situações de 
trocas e transações comerciais onde encontramos 
um personagem que necessita de um produto e 
um agente que ofertará este produto, mediante o 
ponto focal da troca: a necessidade. 
Mas, é difícil falar sobre necessidade e não citar o 
psicólogo Abraham Harold Maslow (1 de Abril de 
1908, Nova Iorque — 8 de Junho de 1970, Califórnia) 
e sua teoria conhecida como Hierarquia de 
Necessidades ou Pirâmide de Maslow. 
 
Fonte: Sociedade Brasileira de Coaching 
Necessidades fisiológicas: a base da pirâmide, são as 
necessidades básicas inerentes a todo ser humano, 
como a fome, a sede, a respiração, a excreção, o 
abrigo e o sexo, por exemplo. 
Necessidades de segurança: segundo nível, onde 
estão os elementos que fazem o indivíduos se 
sentirem seguros, como uma casa, ter dinheiro para 
pagar aluguel, segurança no trabalho, planos de vida 
e de saúde, previdência privada. 
Necessidades sociais: é o terceiro nível da Pirâmide. 
Aqui estão as necessidades de se sentir parte de 
um grupo social, como ter amigos,constituir família, 
viver em coletividade, ter um parceiro ou uma 
parceira. 
Necessidades de Status ou Estima: é a quarta etapa 
da Pirâmide de Maslow, que agrupa duas principais 
necessidades - a de reconhecer as próprias 
capacidades e de ser reconhecido por outras 
pessoas. Nesta etapa, está a capacidade de se sentir 
respeitada e orgulhosa de si. Ex: não basta o 
indivíduo fazer parte de um grupo, ele possui a 
necessidade pessoal de se destacar dentro do 
grupo. 
Necessidades de autorrealização: o topo da 
Pirâmide, quando o indivíduo consegue aproveitar 
todo o potencial de si próprio. E alcança um estágio 
de plenitude, independência, a capacidade de fazer 
aquilo que gosta e que é apto a fazer, com 
satisfação. 
Algumas particularidades devem ser destacadas 
sobre as etapas da Pirâmide de Maslow: 
1. Uma etapa deve ser saciada (pelo menos 
em parte) para que o indivíduo passe para 
o próximo nível da hierarquia. 
2. As necessidades da auto realização nunca 
são saciadas, sempre que uma necessidade 
se sacia, surgem novas ânsias e objetivos. 
3. As necessidades fisiológicas nascem com os 
seres humanos e são as mais fáceis de 
serem saciadas, ao contrário das outras 
etapas. 
4. Quando se conquista determinados 
elementos de um grupo de necessidades, o 
indivíduo sempre se motiva em conseguir 
atingir mais objetivos. 
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5. As necessidades insatisfeitas, ou seja, que 
não conseguirem ser cumpridas, implicam 
reações negativas no comportamento do 
indivíduo, como frustrações, medos, 
angústias, inseguranças e etc. 
A pergunta que todo empreendedor deve fazer a 
si mesmo é: Qual tipo de necessidade o meu 
produto atente ao meu consumidor? 
Será que meu produto atende uma necessidade 
básica (fome) e vende um sanduíche por R$ 8,00 
na praia da Barra da Tijuca, no Rio de Janeiro? Ou 
será que meu produto é um sanduíche que atende 
uma necessidade social, promovendo um espaço 
de encontro entre amigos e grupos de pessoas? 
Ou será ainda que meu produto é um sanduíche 
vendido em Dubai, por um chefe super premiado 
por um valor de etiqueta de R$ 1.200,00? Atendendo 
uma necessidade de status ou estima. 
Repare, que estamos lidando com o mesmo 
produto (sanduíche), porém com suas necessidades 
sendo alocadas em diferentes camadas dentro da 
pirâmide proposta por Maslow. 
Definição do público alvo 
A definição de um público alvo parte da afirmação 
que uma organização não pode atender à todos os 
clientes do mundo de uma maneira uniforme. Não 
existe a possibilidade de ter um produto que atenda 
à necessidade de todos os habitantes do mundo, 
uma vez que já entendemos no conteúdo acima 
sobre necessidade que devemos atender através 
do negócio uma necessidade específica ou um 
conjunto de necessidades. Com isso, a existência da 
definição de um público específico a ser atendido e 
focado pela organização se torna imprescindível. 
Ter um público alvo definido faz com que a direção 
dos esforços de marketing e vendas seja mais 
eficiente, garantindo uma aproximação mais 
personalizada com aquele cliente que de fato pode 
ser um possível comprador de seu produto. 
Algumas perguntas são essenciais para a definição 
do seu público alvo: 
• Qual benefício que seu produto traz ao 
consumidor? 
• Quem são esses consumidores? 
• Qual o problema que seu produto resolve? 
• Qual o benefício que ele proporciona e 
como ele vai efetivamente resolver o 
problema de quem o adquirir? 
• Qual o perfil das pessoas que mais têm o 
problema que o meu produto ou serviço 
resolve? Em que situação eles utilizam? 
Respondendo essas perguntas, é só definir alguns 
pontos em comum. 
São homens? Mulheres? Crianças? 
Qual classe social? Idade? Local? Estilo de vida? 
Há grupos distintos que podem utilizar meu produto 
de diferentes maneiras? 
Veja um exemplo de público já definido: 
Homens, entre 25 e 35 anos, residentes em 
capitais, pós-graduado, executivos. Classe A, renda 
média entre R$ 15.000 e R$ 25.000, bem-vestidos 
com roupas de aspecto social. Além de gostarem 
de produtos de alto padrão de qualidade e não se 
importarem com o preço. 
Essas informações você pode levantar através de 
uma pesquisa de mercado bem estruturada ou 
através de bases com informações já apuradas 
como IBGE e SEBRAE. 
Deste exemplo acima você já determinou um 
personagem que irá consumir o seu produto, um 
público alvo. Onde você colocará seus esforços de 
venda e marketing direcionados para tal no intuito 
de se comunicar da melhor maneira possível e de 
uma forma mais personalizada. 
Posicionamento de mercado 
Basicamente é preciso que você responda a 
seguinte indagação: “Como eu quero que as 
pessoas vejam o meu produto?”. Qual sentimento 
ao ver meu produto? Minha marca? Meus 
colaboradores? Qual a impressão? Qual a imagem 
perante o mercado. Basicamente esse é o 
posicionamento da sua empresa perante o 
mercado. Todavia este processo é formado de uma 
maneira involuntária? A imagem que a seu 
posicionamento é criado de uma forma involuntária? 
Sim, porém existem formas de se influenciar o 
posicionamento de mercado. Conhecendo o 
funcionamento do mercado, as empresas podem 
influenciar a forma como seus produtos são vistos, 
criando uma imagem mais sólida para seus produtos 
e adotando medidas para que aumentem a 
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confiabilidade em seus produtos e nelas mesmo 
(MCKENNA, 1992, pág. 88). 
Uma estratégia utilizada para se criar credibilidade é 
o trabalho voltado para a publicidade e propaganda, 
reforçando através de sua comunicação a 
mensagem central que a empresa gostaria de 
passar para seu consumidor. Esta estratégia vai de 
certa forma interiorizando a mensagem central que 
reforçará a sua credibilidade no mercado. 
Porém apenas comunicar através da propaganda e 
da publicidade não é suficiente. É necessário que 
em toda interação existente entre cliente-empresa 
essa credibilidade seja reforçada. Ex: caso uma 
empresa comunique que possui uma extrema 
preocupação e cuidado com o bom atendimento 
dos seus consumidores, a mesma deverá cumprir 
com esta declaração no momento em que o 
consumidor de fato necessitar ser atendido 
pessoalmente. Caso a empresa cumpra com a sua 
declaração, ela reforçará sua credibilidade. Caso 
contrário, será um ponto a menos em seu 
processo de construção de um sólido 
posicionamento de mercado. 
Repare que o processo de posicionar uma empresa 
no mercado é um processo integrado. Isso que fará 
a empresa ser considerada: O carro mais seguro. 
Ou a empresa mais sustentável. Ou a empresa mais 
inovadora. Ou a empresa mais disruptiva. Dentre 
outros posicionamentos buscados. 
Mix de Marketing 
O Mix de Marketing, também conhecido como 4P´s 
é uma teoria criada por E. J. McCarthy que 
representa a forma como o ambiente interno e 
externo interagem. O Mix de Marketing é 
composto pelas palavras: produto, preço, praça e 
promoção. Sendo analisadas e implantadas de forma 
tática nesta ordem citada. 
Iremos analisar cada parte deste composto com o 
intuito de elucidar melhor qual tipo de tratativa 
devemos ter para cada etapa descrita acima. 
Produto: O produto é o resultado de uma produção. 
Qualquer objetivo, serviço ou artefato que pode ser 
oferecido à um consumidor para que o mesmo 
possa atender a uma necessidade previamente 
identificada. Um produto pode ter duas naturezas: 
ser um bem físico (lápis, um carro, uma casa) ou 
um serviço (uma ida ao cinema, uma ida ao 
restaurante, um show de seu artista favorito). 
Ambos os produtos são objetivos fim de um 
esforço feito dentro de um processo para que 
tenhamos como objetivo tais produtos citados. 
Então, o que diferencia um produto bem de um 
produto serviço? É o grau de tangibilidade ou 
intangibilidade existente em sua composição. 
Entenda como tangibilidade a capacidade de algo ser 
palpável ou não. Neste contexto um serviço possui 
muito menos componentes tangíveis quando 
comparamos aum bem físico. Você não estoca um 
show, não leva para casa, e não guarda para 
consumir amanhã. No máximo, o grava para 
posteriormente consumi-lo. Porém a experiência 
real de consumir aquele produto serviço só é obtida 
através do consumo no momento da execução 
daquele serviço. 
Diferentemente um produto físico bem, é possível 
ser estocado, guardado para consumo posterior, ser 
palpado, ser fisicamente sentido. 
Repare, que não falamos que um serviço é um 
produto puramente intangível assim como um 
produto físico não é um produto puramente 
tangível. Produtos físicos possuem também 
componentes intangíveis como entrega, garantia, 
assistência técnica, entre outros serviços. Assim 
como os serviços possuem componentes tangíveis 
como materiais folhetos, materiais de merchandising, 
a própria estrutura para que você possa ter seu 
serviço prestado, no caso do restaurante, a comida. 
Entre outros exemplos. 
Preço: Podemos entender que este composto que 
estamos aqui analisando pode ser facilmente 
comparado a uma receita de bolo, onde cada 
elemento que estamos exemplificando e nos 
aprofundando individualmente deve possuir uma 
sincronia entre si de modo que faça sentido para o 
composto todo. Com isso, o preço, item que aqui 
estaremos desenvolvendo, não será determinado 
ao sabor do dono da empresa e sim para que seja 
mais um elemento que irá refletir uma estratégia 
previamente definida. 
A primeira tratativa dada em sua definição do preço 
é a análise e pesquisa de mercado com o intuito de 
pesquisar e identificar o preço praticado pelo players 
existentes na indústria cujo o negócio está inserido. 
Uma vez identificado estes preços praticados, 
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olharemos, novamente, para qual posicionamento 
de mercado estamos buscando na implantação de 
nossa estratégia, juntamente da análise minuciosa 
dos custos envolvidos para a produção daquele 
produto. 
A importância de fazermos tal comparação do 
preço que a indústria pratica e qual nosso custo de 
produção está no fato de sabermos os limites que 
teremos na obtenção de descontos, preços 
promocionais, campanhas específicas que possam 
interferir no preço, dentre outras questões. 
Segue abaixo um exemplo de cálculo de Preço de 
Venda 
Custo total por produto: R$10,00; 
Percentual das despesas fixas: 20% 
Margem de Lucro desejada: 15% 
O resultado de 10+20%+15% é o preço mínimo 
para venda. Mas como calcular? Se você pensou 
em somar 10+35% de 10, pensou errado, devemos 
fazer uma equação que, nesse caso, servirá de 
fórmula do preço de venda. 
O preço de venda (PV) equivale a 100% do que 
você quer não é? 10+20%+15% dará o preço de 
venda, não é mesmo? Então montamos a equação 
assim: 
100% (PV) = 10+20%+15% (realizamos a soma dos 
%) 
100% (PV) = 10 + 35% (passamos o % para o outro 
lado com o sinal invertido) 
100%(PV) – 35% = 10 (realizamos o cálculo do %) 
65% = 10 (dividimos e achamos a %) 
PV= 10/65% 
PV = 0,1538 (multiplicamos por 100 e achamos o 
preço de venda) 
PV = 0,1538 x 100 = R$ 15,38 
Análise SWOT 
A Análise SWOT é uma técnica utilizada para fazer 
análise de ambientes. É um sistema simples para 
posicionar ou verificar a posição estratégica da 
empresa no ambiente estudado. Segundo 
Daychouw (2007), o termo SWOT é uma sigla em 
inglês que é o anagrama de Força (Strengths), 
Fraqueza (Weaknesses), Oportunidade 
(Opportunities) e Ameaças (Threats). 
Força (Strengths) - Vantagens internas da 
organização sobre a concorrência. 
Fraqueza (Weaknesses) - Desvantagens internas da 
organização sobre a concorrência. 
Oportunidade (Opportunities) - Aspectos positivos 
do ambiente externo que podem crescer a 
vantagem competitiva da organização. 
Ameaças (Threats) - Aspectos negativos do 
ambiente externo que podem crescer a vantagem 
competitiva da organização. 
Repare que a análise deve ser feita em duas etapas. 
Identificando as questões internas (Forças e 
Fraquezas) e externas da organização 
(Oportunidades e Ameaças). 
 
Fonte: Rock Content 
Para fazermos a análise SWOT é necessário 
olharmos o externo e o interno. E o que de externo 
pode afetar uma empresa? Questões políticas, 
econômicas, demográficas, sociais. Todas essas 
demandas podem ter total relação e interferência 
na empresa e deve ser identificada no processo de 
análise. 
Para o ambiente interno a análise é feita através de 
variáveis que a organização tem capacidade de 
interferir. Os processos internos, a motivação dos 
colaboradores, a gestão da marca, o planejamento, 
o atendimento, dentre outros itens. É necessário 
identificar quais desses itens precisam ser 
melhorados e quais são itens de destaque e 
vantagem frente aos concorrentes atuantes no 
mercado 
 
 
Atividade Extra 
1. Assita a matéria do programa Mundo S/A sobre o 
Sistema Juice in Time (2017), link: 
https://www.youtube.com/watch?v=ooCDVJaosF0
&list=PLIBA41MkGyO9GJweCQGgtd4qLvNp4di5E
&index=11&t=0s), disponível via Youtube, e faça a 
https://www.youtube.com/watch?v=ooCDVJaosF0&list=PLIBA41MkGyO9GJweCQGgtd4qLvNp4di5E&index=11&t=0s
https://www.youtube.com/watch?v=ooCDVJaosF0&list=PLIBA41MkGyO9GJweCQGgtd4qLvNp4di5E&index=11&t=0s
https://www.youtube.com/watch?v=ooCDVJaosF0&list=PLIBA41MkGyO9GJweCQGgtd4qLvNp4di5E&index=11&t=0s
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relação com o conteúdo da matéria e responda a 
seguinte questão: 
Como você aplicaria o quadro SWOT neste modelo 
de negócio? 
 
Planejamento Estratégico 
I 
Planejamento Estratégico, o que e como irei fazer? 
Esta etapa dividiremos o planejamento estratégico 
em duas partes, frente a sua importância dentro do 
processo de desenvolvimento de uma organização. 
Iremos abordar os conceitos de planejamento, assim 
como as definições e exemplos de missão, visão e 
valores. 
Conceito de Planejamento Estratégico 
Segundo Chiavenato (2004), o planejamento 
estratégico é um importante processo interno 
organizacional onde o mesmo traça as diretrizes 
para o estabelecimento dos planos de ação que 
resultam em vantagens competitivas. Ele reconhece 
pontos fortes, fraquezas, oportunidades, ameaças, 
caminhos a serem seguidos, caminhos a serem 
evitados, ou seja, de uma forma macro é traçado o 
caminho que a organização irá percorrer no intuito 
de alcançar seus objetivos. 
É importante entender que o planejamento 
estratégico é um processo contínuo e interativo, 
não possibilitando hoje nos tempos atuais, efetuar 
planejamentos que sirvam para longos períodos 
frente às constantes mudanças e várias 
modificações que ocorrem frequentemente no 
ambiente externo. 
De acordo com Rezende (2008) é relevante discutir 
coletivamente o conceito e significados, adotar e 
vivenciar o que foi proposto, não deixando que fique 
apenas em planos e diretrizes e não seja praticado 
o proposto. 
Quando nos referimos às ações que a empresa 
deve tomar, podemos nos direcionar para três 
diferentes dimensões: estratégica, tática e 
operacional. De acordo com a imagem relacionada 
abaixo e suas dimensões e atuais para cada camada. 
 
Missão, Visão e Valores 
A missão, visão e valores são a base para se 
estabelecer uma orientação e norte para a 
organização, mas para se tornarem realidades elas 
devem ser traduzidas em objetivos e orientações 
estratégicas, táticas e operacionais, conforme vimos 
através da figura do último item. 
Missão: Razão, propósito pela qual a empresa foi 
criada, sua principal função, sua principal e 
fundamental tarefa. Na missão iremos escrever o 
que espera-se desta organização. 
Para a composição de uma missão eu devo 
responder às seguintes questões: 
• Para que minha organização existe? 
• O que ela se propõe a fazer? 
• Como ela deve fazer? 
• Onde atuar? 
• Qual o papel da minha organização no 
mercado e na sociedade? 
• Quem ela quer atingir? 
• Qual a responsabilidade social do meu 
negócio? 
Exs: 
Google 
“Organizar as informações do mundo todo e torná-
las acessíveis e úteis em caráter universal.” 
Microsoft 
“Na Microsoft, a nossa função é ajudaras pessoas 
e empresas em todo o mundo a concretizarem 
todo o seu potencial. Esta é a nossa missão. Tudo o 
que fazemos reflete-se nesta missão e nos valores 
que a tornam possível.” 
Natura 
“Para ser percebida como uma empresa social e 
ambientalmente responsável e atuante, a Natura 
parte da premissa de que os impactos ambientais 
de sua atividade decorrem de uma cadeia de 
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transformações, da qual representa somente uma 
parte. Por isso, acredita que, para ter eficácia, as 
ações ambientais precisam: considerar cada cadeia 
produtiva de maneira integral.” 
Nestlé 
“Oferecer ao consumidor brasileiro produtos 
reconhecidamente líderes em qualidade e valor 
nutricional, que contribuam para uma alimentação 
equilibrada, gerando sempre oportunidades de 
negócios para a empresa e valor compartilhado 
com a sociedade brasileira.” 
Visão: A visão é uma posição futura, onde que a 
empresa gostaria de chegar? Como ela gostaria de 
ser vista e em que espaço de tempo? 
Ao identificar e moldar a visão organizacional, o 
processo decisório em todos os níveis da empresa 
fica menos complicado. Se temos com clareza a 
nossa posição futura, não só por parte dos cargos 
estratégicos, mas através de todos os cargos e qual 
o papel e objetivo de cada um nessa empreitada, 
fica muito mais fácil de conseguir alcançar a posição 
futura almejada pela organização. 
Portanto, um importante papel da diretoria, também, 
é o de comunicar a sua visão e sua posição 
almejada para o futuro. 
Exs: 
Disney 
Visão – “Criar um mundo onde todos possam se 
sentir crianças.”. 
Coca-Cola 
Visão – “Matar a sede do mundo.”. 
Petrobrás 
Visão 2030 – “Ser uma das cinco maiores 
empresas integradas de energia do mundo e a 
preferida dos seus públicos de interesse.”. 
Kopenhagen 
Visão – “Ser um grupo competitivo que atue de 
forma abrangente no segmento alimentício, através 
de um portfólio de produtos com qualidade, 
representado por marcas fortes, com 
características e propostas únicas.”. 
Duratex 
Visão – “Ser empresa de referência, reconhecida 
como a melhor opção por clientes, colaboradores, 
comunidade, fornecedores e investidores, pela 
qualidade de nossos produtos, serviços e 
relacionamento.”. 
Embraer 
Visão – “A Embraer continuará a se consolidar 
como uma das principais forças globais dos 
mercados: aeronáutico e de defesa e segurança, 
sendo líder nos seus segmentos de atuação e 
reconhecida pelos níveis de excelência em sua ação 
empresarial.”. 
PepsiCo 
Visão – “A responsabilidade da PepsiCo é melhorar 
continuamente os aspectos ambientais, sociais e 
econômicos das comunidades onde operamos, 
criando um amanhã melhor que hoje. Colocamos a 
nossa visão em prática por meio de programas e 
foco em gestão ambiental, atividades que 
beneficiam a sociedade e compromisso de construir 
valor para o acionista ao fazer da PepsiCo uma 
empresa verdadeiramente sustentável.”. 
Cacau Show 
Visão – “Ser a maior e melhor rede de chocolates 
finos do mundo, oferecendo aos seus clientes e 
parceiros uma relação duradoura, com foco no 
crescimento, rentabilidade e responsabilidade 
socioambiental.”. 
Vale 
Visão – “Ser a empresa de recursos naturais global 
número um em criação de valor de longo prazo, 
com excelência, paixão pelas pessoas e pelo 
planeta.”. 
Gerdau 
Visão – “Ser global e referência nos negócios em 
que atua.”. 
O Boticário 
Visão – “Ser a empresa que melhor atende e 
satisfaz as necessidades de produto, serviço e auto 
realização de seus clientes.”. 
Brasil Cacau 
Visão – “Ser uma marca com espírito de liderança, 
que promete um forte e arrojado crescimento para 
atender com originalidade e de forma democrática 
todos os brasileiros, oferecendo produtos de 
qualidade a preços acessíveis.”. 
Apple 
Visão – “Mudar o mundo através da tecnologia.”. 
Arcor 
Visão – “Ser a empresa nº 1 de guloseimas e 
biscoitos da América Latina e consolidar a 
participação no mercado internacional.”. 
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BNDES 
Visão – “Ser o Banco do Desenvolvimento do Brasil, 
instituição de excelência, inovadora e proativa ante 
os desafios da nossa sociedade.”. 
Mercedes Benz 
Grupo Pão de Açúcar 
Visão – “O GPA almeja ampliar a participação no 
mercado brasileiro de varejo e tornar-se a empresa 
mais admirada por sua rentabilidade, inovação, 
eficiência, responsabilidade social e contribuição para 
o desenvolvimento do Brasil.”. 
Seara 
Visão – “Ser reconhecida como uma empresa de 
excelência no mercado brasileiro e internacional, por 
processar e comercializar produtos de alta qualidade, 
em todos os seus segmentos e marcas comerciais, 
e continuando a se expandir no mercado em que 
atua no Brasil e no Exterior, com o compromisso 
de aperfeiçoamento contínuo de seus produtos e 
com o desenvolvimento sustentável e rentabilidade 
nos seus negócios.”. 
Valores: Valores correspondem ao que é 
importante para a organização e devem ser 
considerados guias para o comportamento no dia-
a-dia. Assim como uma pessoa física, as empresas 
devem possuir valores que permeiam as suas 
relações internas e externas. Existem determinados 
comportamentos que são basilares para algumas 
empresas, assim como para outras a base está em 
outros valores escolhidos. 
Exs: 
1. Agilidade 
2. Comprometimento 
3. Conhecimento 
4. Entusiasmo 
5. Espírito de equipe 
6. Ética 
7. Foco no cliente 
8. Integridade 
9. Valorização das pessoas 
Fatores Críticos de Sucesso 
Toda organização está inserida em uma indústria. 
Entenda indústria, como o conjunto de empresas 
que formam um mercado. E esse mercado e 
indústria possuem suas leis, sua demanda, sua forma 
de atuar e funcionar. Não se engane, quem 
determina o que é necessário para o sucesso de 
uma empresa são os clientes, relata Lúcio (2008). 
Exemplo: entrega em 24 horas, garantia, prazo para 
pagamento, linha de crédito, linha de produtos 
rentável, margens, certificado. Ou seja, repare que 
são critérios exigidos pelo mercado, não pela 
empresa, para que você sobreviva e consiga operar 
no mercado. 
Entender os Fatores Críticos de Sucesso é 
essencial para a criação do planejamento 
estratégico da empresa e entender que cada ação 
arquitetada possui uma razão de existir, sem rodeios 
e gastos de energia desnecessários. 
Estratégias Genéricas Competitivas 
Em 1980, Michael E. Porter lançou o livro Estratégia 
Competitiva. Porter descreveu a estratégia 
competitiva como ações ofensivas e defensivas 
para criar uma posição sustentável dentro da 
indústria, ações que são uma resposta às cinco 
forças competitivas que veremos no decorrer do 
conteúdo. 
Ele identificou três estratégias genéricas que podem 
ser usadas separadamente ou em conjunto para 
criar uma posição sustentável a longo prazo. 
A primeira é de custo, na qual a empresa busca 
eficiência produtiva, na ampliação do volume de 
produção e na minimização de gastos com 
propaganda, assistência técnica, distribuição, 
pesquisa e desenvolvimento, e tem no preço um 
dos principais atrativos para o consumidor. 
Já a diferenciação faz com que a empresa invista 
mais pesado em imagem, tecnologia, distribuição, 
pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos, 
pesquisa de mercado e qualidade, com a finalidade 
de criar diferenciais para o consumidor. 
A estratégia competitiva de foco significa escolher 
um alvo restrito, em que a firma atende 
necessidades específicas de um determinado 
grupo, dessa forma, a empresa pode oferecer algo 
considerado único. 
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Atividade Extra 
Umas das empresas mais estudadas no tocante à 
sua missão, visão e valores é a Vale. Leia através 
deste texto quais são elas, link: 
http://www.vale.com/brasil/PT/aboutvale/mission/Pa
ginas/default.aspx. 
Com base nos últimos acontecimentos envolvendo 
a empresa, por conta do rompimento da barragem 
de Brumadinho e Mariana, quais atitudes você 
tomaria para manter as promessas feitas através de 
sua declaração demissão, visão e valores. 
 
Planejamento Estratégico 
II 
Planejamento Estratégico, o que e como irei fazer? 
Neste ponto entraremos um pouco mais a fundo 
em um dos maiores teóricos no assunto: Michael 
Porter e sua teoria das 5 Forças Competitivas de 
Porter. Este modelo lhe dará uma base para analisar 
o mercado e sua indústria de uma maneira mais 
assertiva e com riscos calculados. 
Outros pontos a serem abordados são o conceito 
de objetivo, meta e ação, além da ferramenta 
5W2H 
Modelo das 5 forças de Porter 
As 5 forças de Porter são parte de um modelo de 
análise competitiva criado por Michael Porter, 
professor de estratégia e competitividade da 
Harvard Business School. 
Esse conceito foi introduzido em um artigo da 
Harvard Business Review de 1979, desde então, 
muitas empresas têm usado a metodologia. 
Consiste em considerar 5 “forças” que podem 
determinar a posição de qualquer empresa em seu 
respectivo mercado. 
São elas: 
1. Rivalidade entre concorrentes 
2. Poder de barganha dos fornecedores 
3. Poder de barganha dos clientes 
4. Ameaça de novos concorrentes 
5. Ameaça de novos produtos ou serviços 
 
Vamos ver mais a fundo o que está envolvido em 
cada uma delas. 
1. Rivalidade entre concorrentes 
A primeira força é a rivalidade que existe entre os 
concorrentes, ou seja, qual o grau de competição 
existente. 
Alguns mercados são pouco competitivos, mas isso 
pode indicar que a demanda não seja tão alta ou 
que o produto esteja ficando. Por outro lado, 
outros são extremamente saturados, com muitos 
concorrentes competindo por uma quantidade 
limitada de clientes. Nesse caso, o seu poder será 
muito menor. 
Algumas perguntas que ajudarão a analisar esse 
ponto são: 
• Quantos competidores existem? 
• Qual a situação dos concorrentes, eles 
competem por preço ou por outros 
diferenciais? 
2. Poder de barganha dos fornecedores 
Tem por objetivo determinar o quanto a sua 
posição no mercado fica nas mãos de quem 
fornece matéria-prima. 
Se o número de fornecedores disponíveis for baixo, 
o seu controle será menor, já que os demais se 
verão numa posição confortável para aumentar 
preços, prazos e outros termos do acordo. 
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Quando o número de opções é grande, por sua 
vez, a situação se inverte e você passa a ter o 
controle. Daí pode comprar mais barato e fazer 
demandas, como entrega mais rápida e condições 
de pagamento facilitadas. 
As perguntas para descobrir o poder de barganha 
dos fornecedores são: 
• Quantos fornecedores há no setor? 
• Existe muita diferença entre eles? 
• Qual o custo de mudança de um 
fornecedor para outro? 
• Quem detém o poder: eu ou meu 
fornecedor? 
3. Poder de barganha dos clientes 
Segue o mesmo princípio básico do que foi dado 
acima. Se os clientes se verem em uma situação de 
escassez, na qual são poucas empresas que 
oferecem a solução de que precisam, o controle 
volta para as empresas. 
Mas em alguns casos o ticket médio é alto, o que 
torna cada cliente individual uma parte importante 
das receitas da empresa. Isso faz com que o poder 
de barganha seja mais equilibrado, já que um 
depende quase que igualmente do outro. 
Você pode concluir qual o poder de barganha dos 
clientes por considerar: 
• Qual a proporção de compradores para 
fornecedores do meu produto? 
• Qual o poder deles para ditar os termos de 
negócio? 
• Como o ticket médio dos meus clientes 
influencia no processo de compra? 
• Meus clientes são ativos nas mídias sociais, 
para afetar a opinião de outros? 
4. Ameaça de novos concorrentes 
Dependendo do segmento de mercado em que o 
seu negócio estiver inserido, o nível de dificuldade 
para novos players iniciarem suas próprias 
operações muda bastante. 
Por exemplo, considere os mercados que têm 
ganhado espaço com a Transformação Digital, 
como o de infoprodutos e o de e-commerce. 
É extremamente fácil e rápido entrar nesses 
mercados, já que a dificuldade técnica e os custos 
de operação são cada vez menores. 
Por outro lado, para competir no mercado 
de Internet das Coisas ou Inteligência Artificial a 
situação já muda de figura, dados os altos 
investimentos necessários. 
Como determinar isso na sua indústria? Por 
responder o seguinte: 
• Qual o custo inicial para abrir um negócio no 
meu segmento? 
• Existem leis, regulações e credenciamentos 
que são necessários? 
• Existem fundos de investimento ou 
incentivos fiscais disponíveis para quem 
deseja ingressar no setor? 
• Existem outras barreiras de entrada que 
fortalecem a minha posição? 
5. Ameaça de novos produtos ou serviços 
Nem sempre a pior ameaça vem de um 
concorrente conhecido ou de novos players de 
mercado, e sim de novos produtos ou serviços que 
tornam a sua solução ultrapassada. 
Por isso, vale a pena considerar com calma essa 
ameaça, que representa a quinta e última força de 
Porter. 
Até mesmo tarefas que pareciam quase 
impossíveis de digitalizar alguns anos atrás, como 
assinatura de documentos ou compra de roupas e 
sapatos, hoje são comuns. 
Por isso, pense nas seguintes questões: 
• Existe algum projeto ou protótipo que 
poderia substituir meu produto? 
• Existe alguma parte do meu trabalho que 
poderia ser automatizada, substituída ou 
terceirizada? 
• É fácil encontrar alternativas para a solução 
que eu ofereço? 
Uma nova força para se diferenciar da concorrência 
Uma outra força, normalmente chamada de sexta 
força de Porter (apesar de não ter sido usada por 
ele no artigo original) também pode ser de grande 
ajuda para explicar alianças estratégicas entre 
empresas. 
Afinal, essas alianças são formadas o tempo todo, 
quer por grandes empresas ou pequenos negócios 
— e incentivamos essa prática para você também. 
Essa força é chamada de complementaridade, 
quando um produto ou serviço pode se beneficiar 
grandemente de ser comercializado junto de outro. 
Exemplos disso envolvem a parceria de redes de 
fast food com marcas de refrigerante ou de 
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chocolate para a produção de sobremesas, ou de 
agências de turismo com linhas aéreas para a venda 
de viagens. 
A melhor forma de usar essa força é pensar em 
quem podem ser as empresas que serviriam como 
complementadoras da sua, e desenvolver 
estratégias em conjunto. 
Conceito de objetivo, meta e ação 
O objetivo é a descrição daquilo que se pretende 
alcançar, ou seja, é o alvo a ser atingido. Por 
exemplo: Aumentar as vendas da empresa em 
20% durante o ano de 2019. 
A meta nasce do objetivo e precisa ser tangível. É 
a definição daquilo que se pretende atingir de forma 
clara, específica e mensurável. Considerando o 
objetivo acima, pode-se definir 2 metas para 
exemplificar: 
Meta 1: Aumentar a satisfação do cliente em relação 
ao atendimento de 60% para 90% até agosto de 
2019. 
Meta 2: Diminuir o preço de venda dos produtos 
em 5% até junho de 2019. 
E a ação é tarefa que deverá ser executada para o 
atingir a meta e alcançar o objetivo. Para facilitar o 
exemplo, veja a tabela a seguir: 
OBJETIVO: Aumentar as vendas da empresa em 
20% durante o ano de 2019. 
META 1: Aumentar a satisfação do cliente em 
relação ao atendimento de 60% para 90% até 
agosto de 2019. 
Objetivos SMART 
SMART é a sigla em inglês 
para Specific, Measurable, Achievable, Relevant e Ti
me-bound. Ou seja, Metas e objetivos SMART são 
aqueles que são Específicos, Mensuráveis, 
Alcançáveis, Relevantes e Delimitados em um 
recorte de tempo. 
Específicos – Um objetivo SMART precisa ser claro 
e objetivo em seu propósito. Isso vai impactar todo 
o processo de definição, acompanhamento e 
geração de insights em cima dele. 
Mensuráveis – É preciso que haja formas claras e 
assertivas de mensurar aquele resultado. Por 
exemplo, não é possível estabelecer a meta de 
dobrar os números de visitantesem uma loja, se 
não há um dispositivo que meça quantas pessoas 
efetivamente visitam aquele lugar. 
Alcançáveis – Toda meta traçada deve ser 
alcançável. Caso contrário, as pessoas envolvidas no 
processo podem simplesmente desistir de tentar 
por julgar impossível. 
Relevante – Um objetivo SMART precisa ser 
relevante para o negócio, senão não há porque 
acompanhar aquele número. 
Delimitados em um recorte de tempo – Para medir 
com exatidão um resultado é preciso delimitar o 
período de tempo dos dados que serão usados. Ao 
traçar uma meta é preciso definir em quanto tempo 
a empresa pretende alcançá-la. 
Analise comigo: a meta “vender mais” isoladamente 
não é smart. Agora, “nossa meta é vender 10% mais 
de bolos de milho para aproveitar a sazonalidade das 
festas juninas” é um objetivo smart. 
Outro exemplo: a meta “ter mais seguidores nas 
redes sociais” não é smart. Porém, “nossa meta para 
este mês é aumentar a taxa de conversão das 
nossas páginas de compra pela internet” é SMART. 
Ferramenta 5W2H 
O que é 5W2H? 
O termo 5W2H se refere a uma sequência 
de ações para a execução de um projeto ou 
alcance de uma meta na empresa. 
Vamos agora entender melhor cada um dos pontos 
que compõem a 5W2H: 
What (o que)? 
Indica o que será realizado, ou seja, qual o objetivo, 
meta ou tarefa a cumprir. 
Exemplos: expandir o negócio para outra cidade, 
pagar as contas em dia, lançar um novo produto, 
aumentar a participação no mercado, reduzir o 
custo fixo, elevar o número de clientes ou o 
faturamento. 
Why (por que)? 
O gestor deve elencar aqui quais as razões para a 
proposição da meta. 
Exemplos: reduzir custos para propor um preço de 
venda mais baixo, aumentar o faturamento para ter 
uma margem de lucro melhor, ou pagar as contas 
em dia para deixar de ter prejuízos com multas e 
juros. 
Where (onde)? 
Determina em que local ou departamento a ação 
será realizada. 
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Exemplos: onde será instalado o novo negócio, em 
que área será lançado um novo produto ou em 
que setor haverá redução de custos. 
When (quando)? 
Você já definiu a meta, justificou a sua necessidade, 
determinou onde ela será realizada e, agora, deve 
indicar os prazos para que ela seja desenvolvida. Se 
um objetivo tiver mais de uma etapa, é importante 
estabelecer quando cada uma delas será realizada. 
Exemplos: o aumento no número de clientes deve 
ocorrer ao longo de um ano, com novas ações a 
cada trimestre. 
Who (quem)? 
Cada ação precisa ter um responsável. Aqui, você 
responde quem fará o quê, ou seja, a quem caberá 
o cumprimento de cada etapa para a concretização 
da meta. 
Exemplos: ao responsável pelo marketing caberá 
as ações para aumento da participação no mercado, 
à área financeira a proposição de estratégias para 
pagar as contas em dia e ao chefe de vendas a 
tarefa de elevar o número de clientes. 
How (como)? 
Você já tem quase tudo que precisa para colocar o 
seu projeto a funcionar, mas não se esqueça de 
definir como as ações serão desenvolvidas para o 
alcance das metas. 
Exemplos: quais táticas serão adotadas para elevar 
o faturamento ou o número de clientes, de que 
ações dependem o lançamento de um novo 
produto no mercado e o que será feito para reduzir 
o custo fixo do negócio. 
How much (quanto)? 
Para a etapa derradeira da metodologia 5W2H, você 
olha para o caixa. Afinal, a concretização da sua meta 
tem um custo, que precisa ser viável dentro da sua 
realidade financeira. 
Exemplos: a redução de custos só terá “gastos” em 
empenho e conscientização das equipes, enquanto 
a expansão do negócio pode ser bem mais 
dispendiosa, exigindo que o saldo e a projeção do 
caixa sejam bastante positivos. 
 
 
Atividade Extra 
Leia através do link: 
(https://casesdesucesso.files.wordpress.com/2008/0
3/habibs.pdf), o case do restaurante Habibs e 
responda as perguntas no final do texto que possui 
relação direta com o conteúdo que foi colocado 
aqui. 
Perceba também qual tipo de estratégia genérica 
competitiva o restaurante escolheu para chegar ao 
sucesso. 
 
Modelagem de Negócios 
Modelando seu negócio, uma importante e eficiente 
forma de se entregar valor ao cliente 
Termos que hoje são muito utilizados serão 
abordados neste tomo: modelagem de negócios, 
modelo de negócio, design thinking e business 
model canvas. Estes itens serão abordados em seus 
conceitos e principalmente através de aplicações 
práticas. 
O que é modelagem de negócios? 
Para começar, precisamos entender a diferença 
entre a modelagem de negócios e o modelo de 
negócio. O modelo de negócio descreve como a 
empresa vai criar, entregar e capturar valor. Ou seja, 
demonstra de que forma a empresa vai 
desenvolver seus produtos e serviços de forma que 
seus clientes vejam tantos benefícios neles que 
estejam dispostos a utilizá-los, pagando por eles. 
Já a modelagem de negócios é o processo de 
definir o seu modelo de negócios, usando 
ferramentas para pensar nas diversas áreas de sua 
empresa. 
Design Thinking: Metodologia e Aplicações 
O design thinking propõe que um novo olhar seja 
adotado ao se endereçar a problemas complexos, 
com um ponto de vista mais empático que permita 
colocar as pessoas no centro do desenvolvimento 
de um projeto e gerar resultados que são mais 
desejáveis para elas, mas que ao mesmo tempo 
financeiramente interessantes e tecnicamente 
possíveis de serem transformados em realidade. 
Apesar de apresentar as mais diversas etapas, de 
forma nenhuma o Design Thinking pode ser 
pensado de forma linear, em uma sequência de fase. 
Ao contrário, cada etapa permeia a outra, fazendo 
parte de um todo coerente. Devido a sua natureza 
não-linear, a configuração das fases de um processo 
https://casesdesucesso.files.wordpress.com/2008/03/habibs.pdf
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podem ser configuradas de forma a se adequar a 
um problema ou projeto em questão. 
Assim, um processo de design thinking pode ser 
dividido, mas não sequenciado, em: 
Imersão: Dividida em duas partes, preliminar e em 
profundidade, é quando uma equipe se aproxima de 
um problema, a partir das mais diversas perspectivas 
e pontos de vistas. A imersão preliminar é quando 
o problema é entendido, a partir de um 
enquadramento e de pesquisas, tanto de campo 
inicial (pesquisa exploratória) quanto de referências, 
locais e globais (pesquisa desk). Nessa fase, os mais 
diversos atores do processo são identificados, além 
do escopo e limites de um projeto, fornecendo 
insumos para a fase seguinte, a de imersão em 
profundidade. 
A imersão em profundidade inicia-se com um 
Projeto de Pesquisa, seguindo de uma exploração 
do contexto do problema, muitas vezes, utilizado 
técnicas emprestadas da antropologia, como 
entrevistas, trabalho de campo, etc. A partir dos 
dados coletados, cria-se cartões de insights com 
reflexões e conclusões geradas durante a fase de 
imersão, de forma a facilitar a consulta e o manuseio. 
Dessa forma, é possível criar insumos para a etapa 
de análise e síntese. 
Análise e síntese: Os dados coletados na fase de 
imersão, organizados em cartões de insights, devem 
ser submetidos a uma fase de análise e síntese, de 
forma a serem organizados e criar padrões 
identificáveis, dentro de uma lógica que permita a 
compreensão do problema em questão. Nessa 
etapa, várias ferramentas podem ser usadas, como: 
cartões de insight, diagramas de afinidades 
(organização e agrupamento de cartões de insight 
com base em afinidades, similaridades, dependências 
ou proximidades, gerando um organograma),mapas 
conceituais (visualização gráfica, construída para 
organizar dados coletados em trabalho de campo), 
critérios norteadores (diretrizes balizadores do 
projeto), etc. 
Ideação ou ideation: É a fase onde o perfil de um 
público alvo é definido, daquelesque serão 
“servidos” pelas soluções criadas, a partir de ideias 
inovadoras para um tema do projeto em questão. 
Para tal, utiliza-se como insumo a síntese criadas a 
partir das fases anteriores. Nessa fase, além da 
equipe multidisciplinar envolvida em todo o projeto, 
outros sujeitos são incluídos como usuários (público) 
e profissionais da área em questão, de forma a 
obter várias perspectivas e um resultado mais rico 
e diverso. 
Nessa fase, brainstormings são realizadas, além de 
sessões de co-criação com o público e profissionais 
da área, gerando ideias que serão capturadas. Aqui 
ideias ousadas são bem-vindas, de forma que se 
evita qualquer julgamento de valores. Por isso o 
senso crítico não pode inibir os sujeitos envolvidos, 
sendo promovido apenas para o debate de ideias. 
Prototipação ou prototipagem: É o momento que 
ideias abstratas ganham conteúdo formal e material, 
de forma a representar a realidade capturada e 
propiciar a validação de todo o conteúdo 
apreendido. E apesar de ser apresentado como fase 
final do processo de design thinking, ele pode 
permear todo projeto, de forma a acontecer 
simultaneamente com a imersão, análise e síntese, 
e ideação. Nessa fase que as soluções inovadoras 
devem ser criadas, criando oportunidades de 
negócios, no caso de uma empresa 
Business Model Canvas 
O Business Model Canvas ou "Quadro de modelo de 
negócios" é uma ferramenta de gerenciamento 
estratégico, que permite desenvolver e 
esboçar modelos de negócio novos ou existentes. É 
um mapa visual pré-formatado contendo nove 
blocos do modelo de negócios. 
Com seu padrão de design de modelo de negócios, 
uma empresa pode facilmente descrever seu 
modelo de negócios. 
Business Model 
“Um Modelo de Negócios descreve a lógica de 
criação, entrega e captura de valor por parte de 
uma organização.”, Osterwalder. 
O Business Model Canvas é um mapa dos principais 
itens que constituem uma empresa, pode ser 
também uma receita de estratégia, que deve estar 
sempre sendo revisado cada quadrante ao longo do 
tempo para saber se cada um está sendo bem 
atendido ou se é necessário fazer alteração em 
algum deles para se conseguir um melhor resultado. 
O mapa é um resumo dos pontos chave de um 
plano de negócio, mas não deixa de excluir um 
plano de negócio em si, é uma ferramenta menos 
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formal que pode ser utilizada com mais frequência 
no dia a dia. 
1. Proposta de valor: Defina qual é a oferta de valor 
do seu negócio para os clientes, ou seja, que 
benefícios pretende entregar e o que poderá levar 
as pessoas a se interessarem pelo seu produto ou 
serviço. Tente resumir tudo em uma única frase. 
2. Segmento de clientes: Defina nichos de clientes, 
ou seja, que fatia do mercado você deseja atender. 
Pense em qual é seu perfil, onde eles estão, como 
estão agrupados e qual sua necessidade comum. 
3. Canais: Defina por que caminho sua empresa 
chegará ao cliente, como se comunicará e 
entregará valor e como o consumidor poderá 
interagir com seu negócio. Pense em canais de 
comunicação, distribuição e vendas. 
4. Relacionamento: Defina como sua empresa vai 
conquistar e manter um bom relacionamento com 
seus clientes. Pense em estratégias que serão um 
diferencial, de forma que os concorrentes não 
sejam escolhidos apenas por ter um preço mais 
baixo. 
5. Receitas: Defina como e quanto seus clientes 
terão que pagar pelos benefícios que sua empresa 
oferta. Lembre-se de que, atualmente, as vendas 
não são o único modelo de receita — considere 
opções como aluguel, assinatura, licença, entre 
outras. 
6. Recursos: Relacione os ativos necessários para 
realizar sua proposta de valor e colocar o negócio 
para funcionar. Pense tanto nos ativos físicos, como 
maquinário e equipamentos, quanto nos intelectuais, 
como recursos humanos e patentes. 
7. Atividades: Relacione as atividades mais 
importantes para que a proposta de valor seja 
realizada e a empresa funcione corretamente. 
8. Parcerias: Identifique toda terceirização que será 
feita, com fornecedores e parceiros necessários 
como apoio para a realização de sua proposta. 
Pense em outras empresas que ajudarão seu 
negócio a entregar a oferta de valor. 
9. Estrutura de custos: Identifique tudo que será 
gasto para a operacionalização de seu negócio, 
considerando os custos com canais, recursos, 
atividades e parcerias. 
Com esse passo a passo, vai ficar fácil fazer o seu 
Business Model Canvas, pois agora você já sabe o 
que é necessário apresentar no diagrama montado 
e quais perguntas devem ser respondidas para 
completá-lo. 
 
Aplicação 
O Business Model Canvas pode ser impresso numa 
grande superfície para grupos de pessoas 
começarem a esboçar e discutir elementos do 
modelo de negócios com lembretes em Post-it ou 
marcadores para quadro branco. É uma ferramenta 
que fomenta o entendimento, a discussão, a 
criatividade e a análise. 
 
 
Atividade Extra 
1. Veja este vídeo de aplicação do pensamento 
Design Thinking de resolução de problemas utilizada 
na Telefônica – Vivo através do link: 
(https://www.youtube.com/watch?v=z2y2gPz1BNg). 
Retire do vídeo três novos insights que você 
conseguiu identificar no processo de Design 
Thinking da Telefônica – Vivo. 
 
Investindo e Valorando 
Startups 
Preciso de dinheiro, e agora? 
Neste momento você precisa angariar recursos 
para o seu projeto. Como fazer? A quem recorrer? 
Quais as modalidades? Quem poderá lhe ajudar 
nesta questão? 
Uma segunda questão abordada neste tomo é: 
preciso dizer quanto vale a minha empresa. Por qual 
caminho seguir. Todos estes itens serão abordados 
no conteúdo a seguir 
A figura 2 apresenta as etapas para financiamento 
de um empreendimento. 
https://guiaempreendedor.com/veja-como-a-analise-de-mercado-impacta-na-tomada-de-decisoes-de-um-negocio/
https://guiaempreendedor.com/os-segredos-do-bom-relacionamento-com-o-cliente/
https://www.youtube.com/watch?v=z2y2gPz1BNg
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Figura 2: Etapas para o financiamento de um empreendimento. 
Fonte: Mariano e Mayer (2008 
Segundo a figura acima, identificamos quatro 
diferentes formas de investimento em novos 
empreendimentos e a sua etapa dentro do ciclo de 
desenvolvimento de uma empresa startup. 
Capital Próprio dos Empreendedores, Investidor 
Anjo, Capitalista de Risco e Abertura de Capital. 
Uma quinta forma de investimento em empresas 
startups em crescimento no mercado brasileiro, e 
não citado pelos autores da figura 2, é o 
crowdfunding. Palavra em inglês, composta pelos 
termos crowd (público) e funding (financiamento), 
podendo ser interpretada como “financiamento 
coletivo” em português (livre tradução). 
Capital Próprio dos Empreendedores 
A forma mais comum de financiamento ao iniciar 
um negócio é o capital próprio do empreendedor, 
ou através de familiares e amigos. Esta forma de 
empréstimo é normalmente feita através de um 
acordo tácito, informal, sem muitas formalidades, e 
por esse motivo é chamada de “Love Money”, 
segundo Klein et al (2017). 
 O Instituto Brasileiro de Planejamento e 
Tributação apontou que em 2014 existiam 17 
milhões e 43 mil empresas no Brasil, e sua grande 
maioria constituída por empreendedores individuais, 
sendo 83% destas financiadas com capital próprio 
ou da família/amigos. 
Investidor Anjo 
São pessoas físicas que investem seu capital próprio 
em busca de uma maior rentabilidade do que a 
oferecida por investimentos tradicionais, via 
aquisição acionária nos negócios, explana Bettignies 
(2008). 
 Segundo Calvosa e Freitas (2008) apud 
Machado (2015), o termo “anjo”, ainda é pouco 
conhecido no Brasil, no que se refere ao tipo de 
investidor. No entanto, a sua participação no em 
investimentos inovadores está em fase de 
crescimento. 
Capitalista de Risco 
 De acordo com Bernardes et al (2017), a busca 
por novos empreendimentos que obtivessem alta 
lucratividade levaram grupos norte-americanos a 
angariar novas formas