EMPREENDEDORISMO E CRIAÇÃO DE STARTUPS

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MBA EM GESTÃO DE INOVAÇÃO, TECNOLOGIA E EMPREENDEDORISMO
MODULO 2
EMPREENDEDORISMO E CRIAÇÃO DE STARTUPS
1 - Empreendedorismo, uma nova jornada profissional e pessoal
Neste primeiro conteúdo iremos abordar a base do empreendedorismo; alguns conceitos, história, sobre as startups, o que são elas e como surgiram.
Outro importante ponto e pouco estudado será o mindset empreendedor, ou a cabeça empreendedora. Como que deve funcionar o pensamento empreendedor para que ele alcance seus objetivos e metas traçadas. 
O que é empreender?
Mais do que uma palavra que está na moda no Brasil, as palavras empreendedor e empreendedorismo devem ser encarados como uma forma de se encarar o mercado de trabalho, um estilo de vida. Empreender, de forma bem resumida significa transformar ideias em projetos e negócios. Não existe empreendedorismo para quem permanece no mundo das ideias e não operacionaliza o seu projeto. Algumas definições acerca do termo são:
· Empreendedorismo é o envolvimento de pessoas e processos que, em conjunto, levam à transformação de ideias e oportunidades (DORNELAS, 2008).
· Segundo Louis Jacques Fillion (Professor de Empreendedorismo da Montreal Business School), empreendedor é uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza visões. 
· De acordo com Robert Hisrich (Professor da Global Entrepreneurship Center), o empreendedorismo é o processo de criar algo diferente e com valor, dedicando o tempo e esforço necessários, assumindo os riscos financeiros, psicológicos e sociais correspondentes e recebendo as consequentes recompensas da satisfação econômica e pessoal.
· O empreendedor é mais conhecido como aquele que cria novos negócios, mas pode também inovar dentro de negócios já existentes, segundo Schumpeter.
Repare que uma característica existente entre as definições expostas acima é o fato do empreendedor ser a figura que transforma algo intangível em tangível. Um sonho em realidade. Uma ideia em projeto ou negócio. O empreendedor pode ser facilmente comparado aquela imagem de cientistas que transformavam soluções que ainda não existiam em realidade.
Porém, é interessante ressaltar o teor midiático e exacerbado, incorreto, que  possui a comunicação frente à carreira empreendedora. Podemos, com extrema facilidade, encontrar sites, perfis em redes sociais, profissionais que divulgam a carreira empreendedora como algo mais fácil do que de fato seja. Pormenorizando os pontos de atenção e exaltando apenas as características positivas e atrativas da carreira. Algo muito perigoso, pois pode indiretamente, ou diretamente, iludir profissionais insatisfeitos em suas carreiras, porém sem as características necessárias para se ingressar nesta empreitada a se engajarem nesta causa e não obterem sucesso no decorrer do caminho.
Abaixo, formato um quadro com algumas afirmações utilizadas nestes meios supracitados, utilizando de textos argumentativos e sensacionalistas e ao lado afirmações mais realistas e “pé no chão” sobre como, de fato, funciona a carreira empreendedora e o empreendedorismo no Brasil.
 
	O que divulgam
	O que de fato é
	Largue seu chefe e abra seu próprio negócio
	A decisão de se largar o emprego, deve ser feita de forma planejada e calculada. Normalmente por um longo período o seu trabalho irá caminhar paralelo ao seu empreendimento e o esforço para que o mesmo logre êxito deverá ser muito grande. Pois, você exercerá duas funções ao mesmo tempo.
	Não bata mais ponto no trabalho e não responda a nenhum superior
	Sim, você não terá mais ponto para bater, mas não terá também hora para parar de trabalhar. Muito comum existir, no início da sua atividade, um acúmula de funções pelos fundadores do negócio ou mesmo os fundadores. Com isso o trabalho acaba sendo dobrado, muitas vezes triplicado.
	Fique rico
	Este mindset é o mais incorreto. É possível enriquecer empreendendo? Sim. É condição ser empreendedor e enriquecer? Não. O caminho entre o sucesso financeiro e o início do trabalho é longo. E caso seu foco inicial seja ficar rico e não atender a um “problema”, a probabilidade de não obter sucesso é grande.
	Largue os estudos e monte seu próprio negócio
	Alguns dos maiores empreendedores do mundo, abriram mão de completar seus cursos superiores para investir seu tempo e energia nas suas empresas, porém não significa que eles largaram os estudos ou que não se atualizavam. E importante dizer que foram exceções e não regras.
Veja que, existem pontos positivos e desafiadores para toda carreira profissional e com o empreendedorismo não seria diferente. O maior ponto de atenção que devemos ter é não focarmos apenas nos pontos positivos e atrativos e negligenciarmos os pontos desafiadores. A carreira empreendedora é sim uma jornada muito interessante e nos leva a nos desenvolver de forma constante, mas deve ser encarada de forma responsável e prudente, sem superlativos.
Perfil e Mindset do empreendedo
Todos devemos manter uma atitude empreendedora não só nos negócios, mas em nossa vida também. Ter uma atitude empreendedora, significa ser protagonista das suas atitudes e decisões. É identificar um problema, ou uma necessidade e verificar as possibilidades de atender tais necessidades através de soluções que podem vir em forma de produtos, projetos ou negócios.
Portanto para que você ingresse na carreira empreendedora é preciso entender que tipo de comportamento é necessário para ter sucesso nesta empreitada. Uma poderosa frase é: o empreendedorismo é para todos, mas nem todos são para o empreendedorismo. Esta frase evidencia a importância de se possuir um comportamento diferenciado frente aos desafios e dificuldades que a carreira empreendedora possui. E que comportamentos são esses? É possível aprender a ser empreendedor? É uma habilidade nata das pessoas? Como fazer? 
Segundo Sosnowski (2018) quanto mais se estuda as características necessárias para seguir na jornada empreendedora, mais se constata que o empreendedorismo está muito mais ligado à inteligência emocional e habilidades comportamentais do que ao conhecimento técnico. 
Esta citação ao lado, reforça a teoria e algumas histórias de excelentes e bem sucedidos empreendedores que fizeram uma carreira vitoriosa, criando excelentes produtos, empresas inovadoras, mas que não possuíam a formação técnica tradicional relacionado à Gestão e Administração de uma forma geral.
De fato, nenhum profissional nasce conhecedor de todas as valências necessárias para se tornar um bom empreendedor, sendo assim se torna necessário o aprendizado de algumas valências que levam a formar o que chamamos de mindset empreendedor.
Ainda de acordo com Sosnowski (2018), é um comportamento aprendido com as experiências vividas, a busca por conhecimento e a força de vontade para sair da zona de conforto. 
E quais são essas características? Segundo David McClelland, psicólogo da Universidade de Havard, os empreendedores de sucesso desenvolvem características específicas que podem ser treinadas, que são elas:
1. Busca de oportunidade e iniciativa
2. Persistência
3. Comprometimento
4. Exigência de qualidade e eficiência
5. Correr riscos calculados
6. Estabelecimento de metas
7. Busca de informações 
8. Planejamento e monitoramento sistemáticos
9. Persuasão e rede de contatos
10. Independência e autoconfiança
A importância do estudo acima foi tão grande que originou o curso Empretec, um conhecido curso no Brasil sobre comportamento empreendedor. Para os participantes do curso, mesmo os que não ingressaram na carreira empreendedora, conseguiram aumentar a sua empregabilidade frente ao mercado de trabalho.
História, Definição e Conceito de startup
         O surgimento das empresas startups acompanha o advento e crescimento da tecnologia e consequentemente a evolução da internet.
       Segundo Sampaio et al (2007), entre os anos de 1996 e 1998 os bancos e as grandes cadeias de comércio “descobriram” o mercado potencial da Internet, impulsionado pelo surgimento de um grande número de provedores de acesso (inclusive gratuitos). Neste período, começou o que se entende porWeb profissional, com empresas criando estratégias para este mercado. Foi um período onde a internet se tornou uma ferramenta de uso comercial e pessoal e passou-se a se encontrar cada vez mais na casa dos consumidores finais.
      Foi um período de mudança no comportamento do consumidor e das pessoas de uma maneira geral. A internet passou a ser utilizada como uma plataforma de acesso para clientes que buscavam serviços oferecidos pelos bancos (pagamento de contas, consultas de saldos) e para compras online. A evolução de novas tecnologias facilitou a criação de sites mais atrativos que comercializassem pela internet seus produtos ou serviços, os chamados e-Commerce. O Quadro abaixo relaciona os principais serviços e utilidades procuradas por um usuário típico na internet no final da década de 1990.
Quadro 1 – Principais serviços e utilidades procuradas por um usuário típico na internet no final da década de 1990
 
	Principais serviços e utilidades procuradas por um usuário típico na internet no final da década de 1990
	On-line Banking
	Notícias
	Compras
	Serviços
	Chat
	Impostos
	Concursos
	e-Learning
	Pesquisa de Preços
Fonte: Elaborado pelo autor com base em SAMPAIO; CLEUTON (2007, p. 7)
Perceba que o uso no final dos anos 90 ainda é bastante limitado em comparação aos dias atuais. 
Por mais que o termo startup tivesse sido utilizado antes da década de 90 nos Estados Unidos, foi a internet que popularizou o termo ao redor do mundo com o crescimento repentino de empresas como Google e Yahoo! que souberam aproveitar os investimentos que obtiveram no período pós-bolha e se mantiveram em posições de liderança no mercado.
As startups criadas no início dos anos 2000 tinham como um grande aliado para o desenvolvimento do seu negócio, a internet. A internet possibilitou que essa categoria de empresa pudesse divulgar seus produtos sem despender uma grande quantidade de dinheiro e, de certa forma, “experimentando” o seu lançamento sem muito trabalho operacional, identificando possibilidades de melhorias e versões melhoradas do produto.
A definição de empresa “startup”, onde inicialmente era relacionada a um grupo de pessoas que empreendiam uma ideia diferente com uso intensivo de tecnologia e com potencial futuro de ganhos exponenciais, vem mudando com o decorrer do tempo.
De acordo com Blank e Dorf (2014, pag.56), “Startup é um grupo de pessoas à procura de um modelo de negócios repetível e escalável, trabalhando em condições de extrema incerteza”.
Pode-se observar pela definição colocada que os seguintes termos são de suma importância para a compreensão de uma startup em tempos atuais:
· Modelos de Negócios: São as formas que a startups irão procurar para gerar valor para os seus consumidores e transformar esse valor gerado em receita para a empresa. Como exemplo, uma nova forma de se divulgar um produto, uma nova forma de se alugar um quarto de hotel ou um hostel, uma nova forma de se locomover pela cidade, ou seja, uma solução de negócio para os “problemas sociais”.
· Repetível: É a capacidade do produto não ter limite de estoque e estar constantemente disponível para o consumidor, independente da demanda e com pouca necessidade de customização e adaptação. Podemos dar o exemplo de empresas que trabalham com distribuição de mídias (vídeos, jogos, filmes, músicas) usando tecnologia de Streaming, possibilitando a venda deste tipo de produto de forma frequente e ininterrupta.
· Escalável: Ter a capacidade de atender em larga escala, atendendo grandes quantidades de clientes, e crescer de forma que seus custos operacionais evoluam de uma maneira muito mais lenta em face de sua receita. Margens de lucro cada vez maiores, geradas pelas economias de escala.     
· Condições de extrema incerteza: Está diretamente relacionada ao fato de, independente das análises mercadológicas, operacionais e financeira de viabilidade que envolve a criação de uma startup, não pressupõe certeza do sucesso do empreendimento e aceitação por parte do consumidor.
A startup possui uma característica específica. Com isso não são todas as empresas que podem se classificar como empresas startups. Pois, diferente do conceito inicialmente utilizado, para definir o que é uma startup, não basta que a empresa seja uma empresa recém-criada para ser chamada de startup e diferente da percepção de alguns, startup não é a versão menor de uma empresa constituída.  
Perceba acima a definição colocada pelo autor sobre o que é uma startup e pense um pouco sobre a forma de trabalho das seguintes empresas:
Google, Yahoo, Apple, Amazon, LinkedIn, entre outras. O que elas possuem em comum para serem consideradas startups? Por que, talvez, as mesmas possam ser consideradas startups e uma quitanda de bairro ou um grande supermercado não? Não está ligado ao tempo de empresa ou ao tamanho dela, mas a forma que o empreendedor opera o negócio.
 
Atividade Extra
1. Assista o filme: Fome de Poder (2016), disponível via Netflix, e faça a relação com o conteúdo que estamos desenvolvendo aqui. Reflita através das seguintes questões:
· Como você descreve o perfil comportamental do Ray Kroc no tocante ao mindset empreendedor?
· Quais questões éticas estão envolvidas na trama e como você consegue fazer uma analogia com a prática? O que fazer e não fazer nestas com essas questões citadas?
· O que você teria feito de diferente dos fundadores do McDonalds para alcançar o sucesso?
2 - Lean Startup
O caminho mais rápido para obter sucesso em uma startup
Este conteúdo descreve o que é a teoria da Lean Startup ou Startup Enxuta. Termo Colocado pelo autor Eric Ries, importante empreendedor do Vale do Silício e consultor que já ajudou centenas de startups a alavancar seus negócios utilizando a sua metodologia.
Introdução à Lean Startup
Uma startup não é uma empresa tradicional. Ela possui características específicas que a diferencia das demais. O autor relata que sentia um incomodo em ver as startups utilizarem de métodos tradicionais e heterodoxos para conduzir seus projetos e observou que a tratativa deveria ser diferente.
Valendo-se mão da sua experiência com diversas startups, o mesmo começou a coletar situações que podem ser intituladas “lições aprendidas” comuns a diversas startups e resolveu coletar tais informações. Com o objetivo de se procurar formas de se resolver tal problema e encontrar uma metodologia que desse suporte ao seu dilema (tratar uma startup de forma específica) ele encontrou através da manufatura enxuta, processo que nasceu no Japão com o sistema de produção da Toyota, um modo totalmente novo de pensar a produção de bens físicos.
Ele viu que ao aplicar as ideias da manufatura enxuta nos desafios empresariais poderia ter uma solução ainda não previamente abordada para este segmento. E foi assim que nasceu a startup enxuta, a utilização de métodos e pensamento da manufatura enxuta na busca de um processo de inovação. 
O método da startup enxuta
Os conceitos a seguir, permeiam a metodologia da startup enxuta:
Empreendedores estão por toda parte: O conceito de empreendedorismo inclui qualquer pessoa que trabalha dentro da minha definição de startup: uma instituição humana projetada para criar novos produtos e serviços sob condições de extrema incerteza. Você não precisa estar em uma garagem para ser um emprender, nem montar um aplicativo, muito menos uma ideia super disruptiva.
Empreender é administrar:  O empreendedor é um administrador de empresas, porém pelo fato desta empresa possuir algumas características específicas (falta de histórico, velocidade nas tomadas de decisão, busca do aprendizado corporativo, busca da inovação, inserção em um ambiente de extrema incerteza) é necessário que as ferramentas utilizadas para se administrar tal empresa seja diferenciada.
Aprendizado validado: As startups não existem para seguirem processos costumeiros: criar produtos, ganhar dinheiro, criar processos, efetuar pagamento. Elas existem para aprender a desenvolver um negócio sustentável.
Construir-medir-aprender: A atividade fundamental de uma startupé transformar ideias em produtos, medir como os clientes reagem, e, então, aprender se é o caso de pivotar ou perseverar. Todos os processos de startup bem-sucedidos devem ser voltados a acelerar esse ciclo de feedback.
Contabilidade para a inovação: A fim de melhorar os resultados do empreendedorismo e poder atribuir responsabilidades aos inovadores, precisamos focar também em assuntos menos interessantes: como medir o progresso, definir marcos e como priorizar o trabalho. Isso requer um novo tipo de contabilidade desenvolvida para startups e para as pessoas responsáveis por elas.
Visão
Infelizmente, diversos planos de negócios de startups parecem mais que estão planejando o lançamento de uma espaçonave do que a condução de um carro. Esses planos prescrevem os passos a seguir e os resultados esperados nos mínimos detalhes, e como no planejamento para lançar um foguete, são configurados de uma maneira que mesmo erros minúsculos nas hipóteses podem levar a resultados catastróficos.
O método da startup enxuta, em contraste, é projetado para você aprender a dirigir uma startup. Em vez de projetar planos complexos, baseados em inúmeras hipóteses, você pode fazer ajustes constantes por meio do “volante”, que é o ciclo de feedback construir-medir-aprender.
As startups também possuem um norte verdadeiro, um destino em mente: criar um negócio próspero e capaz de mudar o mundo. Chamo isso de visão de uma startup. Para alcançar essa visão, as startups empregam uma estratégia, que inclui um modelo de negócios, um plano de produto, um ponto de vista acerca dos parceiros e dos concorrentes, e as ideias a respeito de quem serão os clientes. O produto é o resultado final dessa estratégia
Os produtos mudam constantemente através do processo de otimização, o que denomino ajustando o motor: 
Devemos descobrir se estamos num caminho que levará ao desenvolvimento de um negócio sustentável.
No modelo da startup enxuta, reabilitamos a aprendizagem com um conceito que denomino aprendizagem validada. A aprendizagem validada não é uma racionalização depois do fato ou uma boa história elaborada para ocultar o fracasso. É um método rigoroso para demonstrar o progresso quando uma pessoa está pisando no solo da extrema incerteza no qual as startups crescem. A aprendizagem validada é o processo de demonstrar empiricamente que uma equipe descobriu verdades valiosas acerca das perspectivas de negócio presentes e futuras de uma startup.
Da mesma forma que a experimentação científica é permeada pela teoria, a experimentação da startup é orientada pela visão da startup. O objetivo de todo experimento associado à startup é descobrir como desenvolver um negócio sustentável em torno daquela visão.
“Tradicionalmente, o gerente de produto diz: ‘Quero isso’. Em resposta engenheiro afirma: ‘Vou desenvolver isso’. Mas, ao contrário, pressiono minha equipe para primeiro responder a quatro perguntas:
1. Os consumidores reconhecem que têm o problema que estamos tentando solucionar?
2. Se houvesse uma solução, eles comprariam?
3. Comprariam de nós?
4. Conseguimos desenvolver uma solução para esse problema?”
A tendência comum do pessoal de desenvolvimento de produto é pular direto para a quarta pergunta e desenvolver uma solução antes de confirmar que os clientes têm o problema
Direção
Em seu cerne, a startup é uma catalisadora que transforma ideias em produtos. À medida que os clientes interagem com os produtos, geram feedback e dados. O feedback é tanto qualitativo (por exemplo, o que gostam ou não) como quantitativo (por exemplo, quantas pessoas utilizam o produto e consideram que ele tem valor).
Para aplicar o método científico a uma startup, precisamos identificar que hipóteses testar.
Denomino atos de fé os elementos mais arriscados do plano de uma startup, as partes das quais tudo depende. As duas suposições mais importantes são a hipótese de valor e a hipótese de crescimento. Estas dão origem a variáveis de ajuste, que controlam o motor de crescimento da startup. Cada iteração de uma startup é uma tentativa de acionar esse motor para ver se ele funcionará. Assim que ele estiver em funcionamento, o processo se repete, mudando para marchas cada vez mais altas.
Uma vez evidentes essas suposições do tipo ato de fé, o primeiro passo é entrar na fase Desenvolver o mais rápido possível com um produto mínimo viável (MVP, na sigla em inglês). O MVP é aquela versão do produto que permite uma volta completa do ciclo-construir-medir-aprender, com o mínimo de esforço e o menor tempo de desenvolvimento.
Um outro item importante no processo de condução são as métricas de vaidade: o total de clientes e o total de perguntas respondidas, por exemplo. Ou seja, métricas que dão à equipe a sensação de movimento para a frente, ainda que a empresa estivesse fazendo pouco progresso.
As métricas acionáveis são o antídoto para esse problema. Quando a causa e efeito são entendidos com clareza, as pessoas são mais capazes de aprender a partir de suas ações. Os seres humanos são aprendizes talentosos por natureza quando recebem uma avaliação clara e objetiva.
Uma vez que você ajustou a visão, aplicou e mediu, você deve ter em mente se irá pivotar (modificar o rumo do projeto mediante o feedback de informações que você coletou) ou perseverar (continuar no mesmo caminho investido no início do ciclo).
Aceleração
A teoria que é a base do sucesso da Toyota pode ser utilizada para melhorar substancialmente a velocidade pela qual as startups encontram a aprendizagem validada.
A Toyota descobriu que os lotes pequenos tornavam suas fábricas mais eficientes. Em contraste, na startup enxuta, o objetivo não é produzir mais coisas de modo eficiente. É tão rápido quanto possível aprender como desenvolver um negócio sustentável.
A importância de se trabalhar em pequenos lotes se dá pelo fato que você pode testar pequeno e em caso de falha, não ter muitos prejuízos. E se no fim das contas o cliente não quer o produto que estamos desenvolvendo? Embora nunca seja uma boa notícia para um empreendedor, descobrir isso mais cedo é muito melhor do que descobrir mais tarde.
Trabalhar em lotes pequenos assegura que uma startup possa minimizar o gasto de tempo, dinheiro e esforço que, no final, teria sido desperdiçado.
Assim que formulamos uma hipótese que queremos testar, a equipe de desenvolvimento de produto deve ser articulada para projetar e executar esse experimento o mais rápido possível, utilizando o menor tamanho de lote que possibilitará a realização da tarefa. Lembremos que, embora escrevamos o ciclo de feedback como construir-medir-aprender, pois as atividades ocorrem nessa ordem, o planejamento realmente funciona na ordem inversa: equacionamos o que precisamos aprender e, então, trabalhamos de trás para a frente para observar que produto funcionará como experimento para obtermos aquela aprendizagem. Portanto, não é o cliente, mas nossa hipótese acerca do cliente que puxa o trabalho do desenvolvimento do produto e de outras funções. Qualquer outro trabalho é desperdício. Essa teoria é baseada na produção puxada e não empurrada do método de produção enxuta.
DE ONDE VEM O CRESCIMENTO?
Há quatro maneiras principais de os clientes passados impulsionarem o crescimento
sustentável:
1. Boca a boca. Um nível natural de crescimento está integrado na maioria dos produtos provocado pelo entusiasmo dos clientes satisfeitos com o produto. 
2. Como efeito colateral da utilização do produto. Produtos de moda ou status, tais como bens de luxo, promovem a consciência de si mesmos sempre que são usados. Quando você vê alguém vestido com uma roupa de grife ou dirigindo um certo carro, você pode ser influenciado a comprar aquele produto. Isso também é verdade em relação aos assim chamados produtos virais, como Facebook ou PayPal. Quando um cliente envia dinheiro para um amigo usando o PayPal, o amigo fica exposto automaticamente ao produto PayPal.
3. Por meio de publicidade financiada. A maioria das empresas utiliza a publicidade para incitar novos clientes a usar seus produtos. Para isso seruma fonte de crescimento sustentável, a publicidade deve ser paga como resultado da receita recorrente, não de fontes ocasionais, como o capital de investimento. Enquanto o custo de adquirir um novo cliente (o assim chamado custo marginal) é menor do que a receita gerada pelos clientes (a receita marginal), o excesso (o lucro marginal) pode ser utilizado para conseguir mais clientes. Quanto maior o lucro marginal, mais rápido o crescimento.
4. Por meio da compra ou do uso repetido. Alguns produtos são projetados para ser comprados repetidas vezes por meio de um plano de assinatura (uma empresa de tevê a cabo) ou de recompras voluntárias (comestíveis ou lâmpadas). Porém, diversos produtos e serviços são deliberadamente projetados como eventos ocasionais: por exemplo, o planejamento de um casamento.
Essas fontes de crescimento sustentável movimentam os ciclos de feedback que denominei motores de crescimento.
A SABEDORIA DOS CINCO PORQUÊS
Para acelerar, as startups enxutas precisam de um processo que fornece um ciclo de feedback natural. Quando estamos indo rápido demais, causamos mais problemas
Na raiz de todo problema que parece técnico há uma problemática humana. O método dos Cinco Porquês fornece uma oportunidade de descobrir qual pode ser esse problema humano.
Taiichi Ohno dá o seguinte exemplo:
Diante de um problema, você já parou e perguntou por que cinco vezes? É difícil fazer isso, ainda que pareça fácil. Por exemplo, suponha uma máquina parada:
1. Por que a máquina parou? (Houve uma sobrecarga e o fusível queimou.)
2. Por que houve uma sobrecarga? (O mancal não estava lubrificado de modo adequado.)
3. Por que o mancal não estava lubrificado de modo adequado? (A bomba de óleo lubrificante não estava bombeando de maneira correta.)
4. Por que a bomba não estava bombeando de maneira correta? (O eixo de acionamento da bomba estava desgastado e trepidando.)
5. Por que o eixo estava desgastado? (Não havia filtro e entraram fragmentos metálicos.)
Repetir “por que” cinco vezes, desse jeito, pode ajudar a revelar o problema original e corrigi-lo.
A MALDIÇÃO DAS CINCO CULPAS
Quando as equipes adotam os Cinco Porquês como ferramenta de solução de problemas, elas deparam com algumas armadilhas comuns. Precisamos de sistemas como o Cinco Porquês para superar nossas limitações psicológicas, pois tendemos a reagir de forma exagerada ao que está acontecendo no momento. Também tendemos a ficar frustrados se as coisas acontecem de uma maneira que não previmos.
Quando a abordagem dos Cinco Porquês dá errado, denomino isso de Cinco Culpas. Em vez de perguntar por que repetidas vezes, numa tentativa de entender o que deu errado, os membros frustrados da equipe começam a apontar os dedos uns contra os outros, procurando decidir quem é o culpado. Em vez de utilizar os Cinco Porquês para achar e corrigir problemas, os gerentes e os funcionários podem cair na armadilha de utilizar as Cinco Culpas como meio de descarregar suas frustrações e desafiar os colegas por meio de falhas sistêmicas.
 
Atividade Extra
1. Assista o filme: A Rede Social (2010) e faça a relação com o conteúdo que estamos desenvolvendo aqui. Reflita através das seguintes questões:
1. Qual necessidade foi identificada pelos criadores e como que eles buscaram validar a sua hipótese?
2. Você identificou em algum momento o desenvolvimento de um MVP? Quais as impressões?
3. O que você teria feito de diferente no desenvolvimento dos primeiros passos da empresa?
3 - Planejamento Marcadológico
Marketing, um estudo mais apurado do mercado
Neste conteúdo iremos abordar alguns conceitos que permeiam a ciência do Marketing. Conceitos básicos de Necessidade, oportunidades, definição de público alvo, posicionamento de mercado e Análise SWOT.
Estes conceitos e ferramentas serão importantes para que você consiga inserir seu produto no mercado de forma eficiente e com riscos mais calculados.
Necessidade e Oportunidades de Mercado
Todo negócio parte do atendimento de uma necessidade. E esta necessidade parte de uma empresa, uma pessoa ou até do governo. Através desta troca entre o personagem que necessita do produto e o que provê, apresentou-se algumas siglas que designam tais relações que são: 
B2B significa Business to Business ou, em português, de empresa para empresa, são os negócios onde as transações ocorrem entre duas ou mais empresas. Ex: uma fábrica de embalagens que fornece seus produtos para empresas do comércio varejista, como supermercados e pequenos varejistas.  
Por outro lado, a sigla B2C significa Business to Customer. Onde há uma transação comercial efetuada diretamente entre a empresa produtora, vendedora ou prestadora de serviços e o consumidor final. Esses são os tradicionais comércios disponíveis para nós consumidores finais. 
Já o consumer to consumer (C2C) é uma referência ao e-commerce que se desenvolve entre usuários pessoa física da internet. Isto é, trata-se do comércio de bens ou serviços que não envolve intermediários e, sim, consumidor final com consumidor final. Ex: Sites de troca de produtos, sites que ligam um vendedor de compra a um comprador final ou um apartamento. Ou seja, qualquer tipo de relação comercial sem um intermediário.
G2G vem do inglês government to government ou, em português, governo para governo. Este conceito faz uma referência ao comércio que se desenvolve entre órgãos do governo. Como por exemplo, transações comerciais entre estados, municípios, entre cidades. 
Por fim, a sigla G2C significa government to citizen ou, em português,  governo para cidadão. Trata-se de uma relação comercial pela internet entre o governo (federal, estadual ou municipal) e os  contribuintes.
Vejamos nos exemplos citados acima situações de trocas e transações comerciais onde encontramos um personagem que necessita de um produto e um agente que ofertará este produto, mediante o ponto focal da troca: a necessidade.
Mas, é difícil falar sobre necessidade e não citar o psicólogo Abraham Harold Maslow (1 de Abril de 1908, Nova Iorque — 8 de Junho de 1970, Califórnia) e sua teoria conhecida como Hierarquia de Necessidades ou Pirâmide de Maslow.
Necessidades fisiológicas: a base da pirâmide, são as necessidades básicas inerentes a todo ser humano, como a fome, a sede, a respiração, a excreção, o abrigo e o sexo, por exemplo.
Necessidades de segurança: segundo nível, onde estão os elementos que fazem o indivíduos se sentirem seguros, como uma casa, ter dinheiro para pagar aluguel, segurança no trabalho, planos de vida e de saúde, previdência privada. 
Necessidades sociais: é o terceiro nível da Pirâmide. Aqui estão as necessidades de se sentir parte de um grupo social, como ter amigos, constituir família, viver em coletividade, ter um parceiro ou uma parceira.
Necessidades de Status ou Estima: é a quarta etapa da Pirâmide de Maslow, que agrupa duas principais necessidades - a de reconhecer as próprias capacidades e de ser reconhecido por outras pessoas. Nesta etapa, está a capacidade de se sentir respeitada e orgulhosa de si. Ex: não basta o indivíduo fazer parte de um grupo, ele possui a necessidade pessoal de se destacar dentro do grupo.
Necessidades de autorrealização: o topo da Pirâmide, quando o indivíduo consegue aproveitar todo o potencial de si próprio. E alcança um estágio de plenitude, independência, a capacidade de fazer aquilo que gosta e que é apto a fazer, com satisfação.
Algumas particularidades devem ser destacadas sobre as etapas da Pirâmide de Maslow:
1. Uma etapa deve ser saciada (pelo menos em parte) para que o indivíduo passe para o próximo nível da hierarquia.
2. As necessidades da auto realização nunca são saciadas, sempre que uma necessidade se sacia, surgem novas ânsias e objetivos.
3. As necessidades fisiológicas nascem com os seres humanos e são as mais fáceis de serem saciadas, ao contrário das outras etapas.
4. Quando se conquista determinados elementos de um grupo de necessidades, o indivíduo sempre se motiva em conseguir atingir mais objetivos.
5. As necessidades insatisfeitas, ou seja, que não conseguiremser cumpridas, implicam reações negativas no comportamento do indivíduo, como frustrações, medos, angústias, inseguranças e etc.
A pergunta que todo empreendedor deve fazer a si mesmo é: Qual tipo de necessidade o meu produto atente ao meu consumidor?
Será que meu produto atende uma necessidade básica (fome) e vende um sanduíche por R$ 8,00 na praia da Barra da Tijuca, no Rio de Janeiro? Ou será que meu produto é um sanduíche  que atende uma necessidade social, promovendo um espaço de encontro entre amigos e grupos de pessoas? Ou será ainda que meu produto é um sanduíche vendido em Dubai, por um chefe super premiado por um valor de etiqueta de R$ 1.200,00? Atendendo uma necessidade de status ou estima.
Repare, que estamos lidando com o mesmo produto (sanduíche), porém com suas necessidades sendo alocadas em diferentes camadas dentro da pirâmide proposta por Maslow.
Definição do público alvo
A definição de um público alvo parte da afirmação que uma organização não pode atender à todos os clientes do mundo de uma maneira uniforme. Não existe a possibilidade de ter um produto que atenda à necessidade de todos os habitantes do mundo, uma vez que já entendemos no conteúdo acima sobre necessidade que devemos atender através do negócio uma necessidade específica ou um conjunto de necessidades. Com isso, a existência da definição de um público específico a ser atendido e focado pela organização se torna imprescindível.  
Ter um público alvo definido faz com que a direção dos esforços de marketing e vendas seja mais eficiente, garantindo uma aproximação mais personalizada com aquele cliente que de fato pode ser um possível comprador de seu produto.
Algumas perguntas são essenciais para a definição do seu público alvo:
· Qual benefício que seu produto traz ao consumidor?
· Quem são esses consumidores?
· Qual o problema que seu produto resolve?
· Qual o benefício que ele proporciona e como ele vai efetivamente resolver o problema de quem o adquirir?
· Qual o perfil das pessoas que mais têm o problema que o meu produto ou serviço resolve? Em que situação eles utilizam?
Respondendo essas perguntas, é só definir alguns pontos em comum.
São homens? Mulheres? Crianças?
Qual classe social? Idade? Local? Estilo de vida?
Há grupos distintos que podem utilizar meu produto de diferentes maneiras?
Veja um exemplo de público já definido:
Homens, entre 25 e 35 anos, residentes em capitais, pós-graduado, executivos. Classe A, renda média entre R$ 15.000 e R$ 25.000, bem-vestidos com roupas de aspecto social. Além de gostarem de produtos de alto padrão de qualidade e não se importarem com o preço.
Essas informações você pode levantar através de uma pesquisa de mercado bem estruturada ou através de bases com informações já apuradas como IBGE e SEBRAE. 
Deste exemplo acima você já determinou um personagem que irá consumir o seu produto, um público alvo. Onde você colocará seus esforços de venda e marketing direcionados para tal no intuito de se comunicar da melhor maneira possível e de uma forma mais personalizada.
Posicionamento de mercado
Basicamente é preciso que você responda a seguinte indagação: “Como eu quero que as pessoas vejam o meu produto?”. Qual sentimento ao ver meu produto? Minha marca? Meus colaboradores? Qual a impressão? Qual a imagem perante o mercado. Basicamente esse é o posicionamento da sua empresa perante o mercado. Todavia este processo é formado de uma maneira involuntária? A imagem que a seu posicionamento é criado de uma forma involuntária? Sim, porém existem formas de se influenciar o posicionamento de mercado. Conhecendo o funcionamento do mercado, as empresas podem influenciar a forma como seus produtos são vistos, criando uma imagem mais sólida para seus produtos e adotando medidas para que aumentem a confiabilidade em seus produtos e nelas mesmo (MCKENNA, 1992, pág. 88).
Uma estratégia utilizada para se criar credibilidade é o trabalho voltado para a publicidade e propaganda, reforçando através de sua comunicação a mensagem central que a empresa gostaria de passar para seu consumidor. Esta estratégia vai de certa forma interiorizando a mensagem central que reforçará a sua credibilidade no mercado.
Porém apenas comunicar através da propaganda e da publicidade não é suficiente. É necessário que em toda interação existente entre cliente-empresa essa credibilidade seja reforçada. Ex: caso uma empresa comunique que possui uma extrema preocupação e cuidado com o bom atendimento dos seus consumidores, a mesma deverá cumprir com esta declaração no momento em que o consumidor de fato necessitar ser atendido pessoalmente. Caso a empresa cumpra com a sua declaração, ela reforçará sua credibilidade. Caso contrário, será um ponto a menos em seu processo de construção de um sólido posicionamento de mercado.
Repare que o processo de posicionar uma empresa no mercado é um processo integrado. Isso que fará a empresa ser considerada: O carro mais seguro. Ou a empresa mais sustentável. Ou a empresa mais inovadora. Ou a empresa mais disruptiva. Dentre outros posicionamentos buscados.
Mix de Marketing
O Mix de Marketing, também conhecido como 4P´s é uma teoria criada por E. J. McCarthy que representa a forma como o ambiente interno e externo interagem. O Mix de Marketing é composto pelas palavras: produto, preço, praça e promoção. Sendo analisadas e implantadas de forma tática nesta ordem citada. 
Iremos analisar cada parte deste composto com o intuito de elucidar melhor qual tipo de tratativa devemos ter para cada etapa descrita acima.
Produto: O produto é o resultado de uma produção. Qualquer objetivo, serviço ou artefato que pode ser oferecido à um consumidor para que o mesmo possa atender a uma necessidade previamente identificada. Um produto pode ter duas naturezas: ser um bem físico (lápis, um carro, uma casa) ou um serviço (uma ida ao cinema, uma ida ao restaurante, um show de seu artista favorito). Ambos os produtos são objetivos fim de um esforço feito dentro de um processo para que tenhamos como objetivo tais produtos citados.
Então, o que diferencia um produto bem de um produto serviço? É o grau de tangibilidade ou intangibilidade existente em sua composição. Entenda como tangibilidade a capacidade de algo ser palpável ou não. Neste contexto um serviço possui muito menos componentes tangíveis quando comparamos a um bem físico. Você não estoca um show, não leva para casa, e não guarda para consumir amanhã. No máximo, o grava para posteriormente consumi-lo. Porém a experiência real de consumir aquele produto serviço só é obtida através do consumo no momento da execução daquele serviço.
Diferentemente um produto físico bem, é possível ser estocado, guardado para consumo posterior, ser palpado, ser fisicamente sentido.
Repare, que não falamos que um serviço é um produto puramente intangível assim como um produto físico não é um produto puramente tangível. Produtos físicos possuem também componentes intangíveis como entrega, garantia, assistência técnica, entre outros serviços. Assim como os serviços possuem componentes tangíveis como materiais folhetos, materiais de merchandising, a própria estrutura para que você possa ter seu serviço prestado, no caso do restaurante, a comida. Entre outros exemplos.  
Preço: Podemos entender que este composto que estamos aqui analisando pode ser facilmente comparado a uma receita de bolo, onde cada elemento que estamos exemplificando e nos aprofundando individualmente deve possuir uma sincronia entre si de modo que faça sentido para o composto todo. Com isso, o preço, item que aqui estaremos desenvolvendo, não será determinado ao sabor do dono da empresa e sim para que seja mais um elemento que irá refletir uma estratégia previamente definida.
A primeira tratativa dada em sua definição do preço é a análise e pesquisa de mercado com o intuito de pesquisar e identificar o preço praticado pelo players existentes na indústria cujo o negócio está inserido. Uma vez identificado estes preços praticados, olharemos, novamente, para qual posicionamento de mercado estamos buscandona implantação de nossa estratégia, juntamente da análise minuciosa dos custos envolvidos para a produção daquele produto.
A importância de fazermos tal comparação do preço que a indústria pratica e qual nosso custo de produção está no fato de sabermos os limites que teremos na obtenção de descontos, preços promocionais, campanhas específicas que possam interferir no preço, dentre outras questões.
Segue abaixo um exemplo de cálculo de Preço de Venda
Custo total por produto: R$10,00;
Percentual das despesas fixas: 20%
Margem de Lucro desejada: 15%
O resultado de 10+20%+15% é o preço mínimo para venda. Mas como calcular? Se você pensou em somar 10+35% de 10, pensou errado, devemos fazer uma equação que, nesse caso, servirá de fórmula do preço de venda.
O preço de venda (PV) equivale a 100% do que você quer não é? 10+20%+15% dará o preço de venda, não é mesmo? Então montamos a equação assim:
100% (PV) = 10+20%+15% (realizamos a soma dos %)
100% (PV) = 10 + 35% (passamos o % para o outro lado com o sinal invertido)
100%(PV) – 35% = 10 (realizamos o cálculo do %)
65% = 10 (dividimos e achamos a %)
PV= 10/65%
PV = 0,1538 (multiplicamos por 100 e achamos o preço de venda)
PV = 0,1538 x 100 = R$ 15,38
Análise SWOT
A Análise SWOT é uma técnica utilizada para fazer análise de ambientes. É um sistema simples para posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa no ambiente estudado. Segundo Daychouw (2007), o termo SWOT é uma sigla em inglês que é o anagrama de Força (Strengths), Fraqueza (Weaknesses), Oportunidade (Opportunities) e Ameaças (Threats).
Força (Strengths) - Vantagens internas da organização sobre a concorrência.
Fraqueza (Weaknesses) - Desvantagens internas da organização sobre a concorrência.
Oportunidade (Opportunities) - Aspectos positivos do ambiente externo que podem crescer a vantagem competitiva da organização.
Ameaças (Threats) - Aspectos negativos do ambiente externo que podem crescer a vantagem competitiva da organização.
Repare que a análise deve ser feita em duas etapas. Identificando as questões internas (Forças e Fraquezas) e externas da organização (Oportunidades e Ameaças).
 
Referência Bibliográfica
DAYCHOUM, M.: 40 ferramentas e técnicas de gerenciamento. Rio de Janeiro: Editora Brasport, 2007.
KOTLER, Philip e KELLER, Kevin Lane.Administração de marketing. São Paulo: Pearson, 2006.
MCKENNA, R.: Marketing de Relacionamento: Estratégias bem sucedidas para a era do cliente. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1992.
Fonte: Sociedade Brasileira de Coaching
Fonte: Rock Content
Para fazermos a análise SWOT é necessário olharmos o externo e o interno. E o que de externo pode afetar uma empresa? Questões políticas, econômicas, demográficas, sociais. Todas essas demandas podem ter total relação e interferência na empresa e deve ser identificada no processo de análise. 
Para o ambiente interno a análise é feita através de variáveis que a organização tem capacidade de interferir. Os processos internos, a motivação dos colaboradores, a gestão da marca, o planejamento, o atendimento, dentre outros itens. É necessário identificar quais desses itens precisam ser melhorados e quais são itens de destaque e vantagem frente aos concorrentes atuantes no mercado
 
Atividade Extra
1. Assita a matéria do programa Mundo S/A sobre o Sistema Juice in Time (2017), link: https://www.youtube.com/watch?v=ooCDVJaosF0&list=PLIBA41MkGyO9GJweCQGgtd4qLvNp4di5E&index=11&t=0s), disponível via Youtube, e faça a relação com o conteúdo da matéria e responda a seguinte questão: 
Como você aplicaria o quadro SWOT neste modelo de negócio?
4 - Planejamento Estratégico I
Planejamento Estratégico,  o que e como irei fazer?
Esta etapa dividiremos o planejamento estratégico em duas partes, frente a sua importância dentro do processo de desenvolvimento de uma organização. 
Iremos abordar os conceitos de planejamento, assim como as definições e exemplos de missão, visão e valores.
Conceito de Planejamento Estratégico
Segundo Chiavenato (2004), o planejamento estratégico é um importante processo interno organizacional onde o mesmo traça as diretrizes para o estabelecimento dos planos de ação que resultam em vantagens competitivas. Ele reconhece pontos fortes, fraquezas, oportunidades, ameaças, caminhos a serem seguidos, caminhos a serem evitados, ou seja, de uma forma macro é traçado o caminho que a organização irá percorrer no intuito de alcançar seus objetivos. 
É importante entender que o planejamento estratégico é um processo contínuo e interativo, não possibilitando hoje nos tempos atuais, efetuar planejamentos que sirvam para longos períodos frente às constantes mudanças e várias modificações que ocorrem frequentemente no ambiente externo.
De acordo com Rezende (2008) é relevante discutir coletivamente o conceito e significados, adotar e vivenciar o que foi proposto, não deixando que fique apenas em planos e diretrizes e não seja praticado o proposto.
Quando nos referimos às ações que a empresa deve tomar, podemos nos direcionar para três diferentes dimensões: estratégica, tática e operacional. De acordo com a imagem relacionada abaixo e suas dimensões e atuais para cada camada.
Missão, Visão e Valores
A missão, visão e valores são a base para se estabelecer uma orientação e norte para a organização, mas para se tornarem realidades elas devem ser traduzidas em objetivos e orientações estratégicas, táticas e operacionais, conforme vimos através da figura do último item.
Missão: Razão, propósito pela qual a empresa foi criada, sua principal função, sua principal e fundamental tarefa. Na missão iremos escrever o que espera-se desta organização. 
Para a composição de uma missão eu devo responder às seguintes questões: 
· Para que minha organização existe?
· O que ela se propõe a fazer?
· Como ela deve fazer?
· Onde atuar?
· Qual o papel da minha organização no mercado e na sociedade?
· Quem ela quer atingir?
· Qual a responsabilidade social do meu negócio?
Exs:
Google
“Organizar as informações do mundo todo e torná-las acessíveis e úteis em caráter universal.”
Microsoft
“Na Microsoft, a nossa função é ajudar as pessoas e empresas em todo o mundo a concretizarem todo o seu potencial. Esta é a nossa missão. Tudo o que fazemos reflete-se nesta missão e nos valores que a tornam possível.”
Natura
“Para ser percebida como uma empresa social e ambientalmente responsável e atuante, a Natura parte da premissa de que os impactos ambientais de sua atividade decorrem de uma cadeia de transformações, da qual representa somente uma parte. Por isso, acredita que, para ter eficácia, as ações ambientais precisam: considerar cada cadeia produtiva de maneira integral.”
Nestlé
“Oferecer ao consumidor brasileiro produtos reconhecidamente líderes em qualidade e valor nutricional, que contribuam para uma alimentação equilibrada, gerando sempre oportunidades de negócios para a empresa e valor compartilhado com a sociedade brasileira.”
Visão: A visão é uma posição futura, onde que a empresa gostaria de chegar? Como ela gostaria de ser vista e em que espaço de tempo?
Ao identificar e moldar a visão organizacional, o processo decisório em todos os níveis da empresa fica menos complicado. Se temos com clareza a nossa posição futura, não só por parte dos cargos estratégicos, mas através de todos os cargos e qual o papel e objetivo de cada um nessa empreitada, fica muito mais fácil de conseguir alcançar a posição futura almejada pela organização.
Portanto, um importante papel da diretoria, também, é o de comunicar a sua visão e sua posição almejada para o futuro.
Exs:
Disney
Visão – “Criar um mundo onde todos possam se sentir crianças.”.
Coca-Cola
Visão – “Matar a sede do mundo.”.
Petrobrás
Visão 2030 – “Ser uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida dos seus públicos de interesse.”.
Kopenhagen
Visão – “Ser um grupo competitivo que atue de forma abrangente no segmento alimentício, através de um portfólio de produtos com qualidade, representado por marcas fortes, com características e propostas únicas.”.
DuratexVisão – “Ser empresa de referência, reconhecida como a melhor opção por clientes, colaboradores, comunidade, fornecedores e investidores, pela qualidade de nossos produtos, serviços e relacionamento.”.
Embraer
Visão – “A Embraer continuará a se consolidar como uma das principais forças globais dos mercados: aero​náutico e de defesa e segurança, sendo líder nos seus segmentos de atuação e reconhecida pelos níveis de excelência em sua ação empresarial.”.
PepsiCo
Visão – “A responsabilidade da PepsiCo é melhorar continuamente os aspectos ambientais, sociais e econômicos das comunidades onde operamos, criando um amanhã melhor que hoje. Colocamos a nossa visão em prática por meio de programas e foco em gestão ambiental, atividades que beneficiam a sociedade e compromisso de construir valor para o acionista ao fazer da PepsiCo uma empresa verdadeiramente sustentável.”.
Cacau Show
Visão – “Ser a maior e melhor rede de chocolates finos do mundo, oferecendo aos seus clientes e parceiros uma relação duradoura, com foco no crescimento, rentabilidade e responsabilidade socioambiental.”.
Vale
Visão – “Ser a empresa de recursos naturais global número um em criação de valor de longo prazo, com excelência, paixão pelas pessoas e pelo planeta.”.
Gerdau
Visão – “Ser global e referência nos negócios em que atua.”.
O Boticário
Visão – “Ser a empresa que melhor atende e satisfaz as necessidades de produto, serviço e auto realização de seus clientes.”.
Brasil Cacau
Visão – “Ser uma marca com espírito de liderança, que promete um forte e arrojado crescimento para atender com originalidade e de forma democrática todos os brasileiros, oferecendo produtos de qualidade a preços acessíveis.”.
Apple
Visão – “Mudar o mundo através da tecnologia.”.
Arcor
Visão – “Ser a empresa nº 1 de guloseimas e biscoitos da América Latina e consolidar a participação no mercado internacional.”.
BNDES
Visão – “Ser o Banco do Desenvolvimento do Brasil, instituição de excelência, inovadora e proativa ante os desafios da nossa sociedade.”.
Mercedes Benz
Grupo Pão de Açúcar
Visão – “O GPA almeja ampliar a participação no mercado brasileiro de varejo e tornar-se a empresa mais admirada por sua rentabilidade, inovação, eficiência, responsabilidade social e contribuição para o desenvolvimento do Brasil.”.
Seara
Visão – “Ser reconhecida como uma empresa de excelência no mercado brasileiro e internacional, por processar e comercializar produtos de alta qualidade, em todos os seus segmentos e marcas comerciais, e continuando a se expandir no mercado em que atua no Brasil e no Exterior, com o compromisso de aperfeiçoamento contínuo de seus produtos e com o desenvolvimento sustentável e rentabilidade nos seus negócios.”.
Valores: Valores correspondem ao que é importante para a organização e devem ser considerados guias para o comportamento no dia-a-dia. Assim como uma pessoa física, as empresas devem possuir valores que permeiam as suas relações internas e externas. Existem determinados comportamentos que são basilares para algumas empresas, assim como para outras a base está em outros valores escolhidos. 
Exs:
1. Agilidade
2. Comprometimento
3. Conhecimento
4. Entusiasmo
5. Espírito de equipe
6. Ética
7. Foco no cliente
8. Integridade
9. Valorização das pessoas
Fatores Críticos de Sucesso
Toda organização está inserida em uma indústria. Entenda indústria, como o conjunto de empresas que formam um mercado. E esse mercado e indústria possuem suas leis, sua demanda, sua forma de atuar e funcionar. Não se engane, quem determina o que é necessário para o sucesso de uma empresa são os clientes, relata Lúcio (2008). 
Exemplo: entrega em 24 horas, garantia, prazo para pagamento, linha de crédito, linha de produtos rentável, margens, certificado. Ou seja, repare que são critérios exigidos pelo mercado, não pela empresa, para que você sobreviva e consiga operar no mercado.
Entender os Fatores Críticos de Sucesso é essencial para a criação do planejamento estratégico da empresa e entender que cada ação arquitetada possui uma razão de existir, sem rodeios e gastos de energia desnecessários.
Estratégias Genéricas Competitivas
Em 1980, Michael E. Porter lançou o livro Estratégia Competitiva. Porter descreveu a estratégia competitiva como ações ofensivas e defensivas para criar uma posição sustentável dentro da indústria, ações que são uma resposta às cinco forças competitivas que veremos no decorrer do conteúdo.
Ele identificou três estratégias genéricas que podem ser usadas separadamente ou em conjunto para criar uma posição sustentável a longo prazo.
A primeira é de custo, na qual a empresa busca eficiência produtiva, na ampliação do volume de produção e na minimização de gastos com propaganda, assistência técnica, distribuição, pesquisa e desenvolvimento, e tem no preço um dos principais atrativos para o consumidor.
Já a diferenciação faz com que a empresa invista mais pesado em imagem, tecnologia, distribuição, pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos, pesquisa de mercado e qualidade, com a finalidade de criar diferenciais para o consumidor.
A estratégia competitiva de foco significa escolher um alvo restrito, em que a firma atende necessidades específicas de um determinado grupo, dessa forma, a empresa pode oferecer algo considerado único.
 
Atividade Extra
Umas das empresas mais estudadas no tocante à sua missão, visão e valores é a Vale. Leia através deste texto quais são elas, link: http://www.vale.com/brasil/PT/aboutvale/mission/Paginas/default.aspx. 
Com base nos últimos acontecimentos envolvendo a empresa, por conta do rompimento da barragem de Brumadinho e Mariana, quais atitudes você tomaria para manter as promessas feitas através de sua declaração de missão, visão e valores.
5 - Planejamento estratégico II
Planejamento Estratégico,  o que e como irei fazer?
Neste ponto entraremos um pouco mais a fundo em um dos maiores teóricos no assunto: Michael Porter e sua teoria das 5 Forças Competitivas de Porter. Este modelo lhe dará uma base para analisar o mercado e sua indústria de uma maneira mais assertiva e com riscos calculados.
Outros pontos a serem abordados são o conceito de objetivo, meta e ação, além da ferramenta 5W2H 
Modelo das 5 forças de Porter
As 5 forças de Porter são parte de um modelo de análise competitiva criado por Michael Porter, professor de estratégia e competitividade da Harvard Business School.
Esse conceito foi introduzido em um artigo da Harvard Business Review de 1979, desde então, muitas empresas têm usado a metodologia.
Consiste em considerar 5 “forças” que  podem determinar a posição de qualquer empresa em seu respectivo mercado.
São elas:
1. Rivalidade entre concorrentes
2.  Poder de barganha dos fornecedores
3. Poder de barganha dos clientes
4. Ameaça de novos concorrentes
5.  Ameaça de novos produtos ou serviços
Vamos ver mais a fundo o que está envolvido em cada uma delas.
1. Rivalidade entre concorrentes
A primeira força é a rivalidade que existe entre os concorrentes, ou seja, qual o grau de competição existente.
Alguns mercados são pouco competitivos, mas isso pode indicar que a demanda não seja tão alta ou que o produto esteja ficando. Por outro lado, outros  são extremamente saturados, com muitos concorrentes competindo por uma quantidade limitada de clientes. Nesse caso, o seu poder será muito menor.
Algumas perguntas que ajudarão a analisar esse ponto são:
· Quantos competidores existem?
· Qual a situação dos concorrentes, eles competem por preço ou por outros diferenciais?
2. Poder de barganha dos fornecedores
Tem por objetivo determinar o quanto a sua posição no mercado fica nas mãos de quem fornece matéria-prima.
Se o número de fornecedores disponíveis for baixo, o seu controle será menor, já que os demais se verão numa posição confortável para aumentar preços, prazos e outros termos do acordo.
Quando o número de opções é grande, por sua vez, a situação se inverte e você passa a ter o controle. Daí pode comprar mais barato e fazer demandas, como entrega mais rápida e condições de pagamento facilitadas.
Asperguntas para descobrir o poder de barganha dos fornecedores são:
· Quantos fornecedores há no setor?
· Existe muita diferença entre eles?
· Qual o custo de mudança de um fornecedor para outro?
· Quem detém o poder: eu ou meu fornecedor?
3. Poder de barganha dos clientes
Segue o mesmo princípio básico do que foi dado acima. Se os clientes se verem em uma situação de escassez, na qual são poucas empresas que oferecem a solução de que precisam, o controle volta para as empresas.
Mas em alguns casos o ticket médio é alto, o que torna cada cliente individual uma parte importante das receitas da empresa. Isso faz com que o poder de barganha seja mais equilibrado, já que um depende quase que igualmente do outro.
Você pode concluir qual o poder de barganha dos clientes por considerar:
· Qual a proporção de compradores para fornecedores do meu produto?
· Qual o poder deles para ditar os termos de negócio?
· Como o ticket médio dos meus clientes influencia no processo de compra?
· Meus clientes são ativos nas mídias sociais, para afetar a opinião de outros?
4. Ameaça de novos concorrentes
Dependendo do segmento de mercado em que o seu negócio estiver inserido, o nível de dificuldade para novos players iniciarem suas próprias operações muda bastante.
Por exemplo, considere os mercados que têm ganhado espaço com a Transformação Digital, como o de infoprodutos e o de e-commerce.
É extremamente fácil e rápido entrar nesses mercados, já que a dificuldade técnica e os custos de operação são cada vez menores.
Por outro lado, para competir no mercado de Internet das Coisas ou Inteligência Artificial a situação já muda de figura, dados os altos investimentos necessários.
Como determinar isso na sua indústria? Por responder o seguinte:
· Qual o custo inicial para abrir um negócio no meu segmento?
· Existem leis, regulações e credenciamentos que são necessários?
· Existem fundos de investimento ou incentivos fiscais disponíveis para quem deseja ingressar no setor?
· Existem outras barreiras de entrada que fortalecem a minha posição?
5. Ameaça de novos produtos ou serviços
Nem sempre a pior ameaça vem de um concorrente conhecido ou de novos players de mercado, e sim de novos produtos ou serviços que tornam a sua solução ultrapassada.
Por isso, vale a pena considerar com calma essa ameaça, que representa a quinta e última força de Porter.
Até mesmo tarefas que pareciam quase impossíveis de digitalizar alguns anos atrás, como assinatura de documentos ou compra de roupas e sapatos, hoje são comuns.
Por isso, pense nas seguintes questões:
· Existe algum projeto ou protótipo que poderia substituir meu produto?
· Existe alguma parte do meu trabalho que poderia ser automatizada, substituída ou terceirizada?
· É fácil encontrar alternativas para a solução que eu ofereço?
Uma nova força para se diferenciar da concorrência
Uma outra força, normalmente chamada de sexta força de Porter (apesar de não ter sido usada por ele no artigo original) também pode ser de grande ajuda para explicar alianças estratégicas entre empresas.
Afinal, essas alianças são formadas o tempo todo, quer por grandes empresas ou pequenos negócios — e incentivamos essa prática para você também.
Essa força é chamada de complementaridade, quando um produto ou serviço pode se beneficiar grandemente de ser comercializado junto de outro.
Exemplos disso envolvem a parceria de redes de fast food com marcas de refrigerante ou de chocolate para a produção de sobremesas, ou de agências de turismo com linhas aéreas para a venda de viagens.
A melhor forma de usar essa força é pensar em quem podem ser as empresas que serviriam como complementadoras da sua, e desenvolver estratégias em conjunto.
Conceito de objetivo, meta e ação
O objetivo  é a descrição daquilo que se pretende alcançar, ou seja, é o alvo a ser atingido. Por exemplo: Aumentar as vendas da empresa em 20% durante o ano de 2019.
A meta nasce do objetivo e precisa ser tangível. É a definição daquilo que se pretende atingir de forma clara, específica e mensurável. Considerando o objetivo acima, pode-se definir 2 metas para exemplificar: 
Meta 1: Aumentar a satisfação do cliente em relação ao atendimento de 60% para 90% até agosto de 2019.
Meta 2: Diminuir o preço de venda dos produtos em 5% até junho de 2019.
E a ação é tarefa que deverá ser executada para o atingir a meta e alcançar o objetivo. Para facilitar o exemplo, veja a tabela a seguir: 
OBJETIVO: Aumentar as vendas da empresa em 20% durante o ano de 2019.
META 1: Aumentar a satisfação do cliente em relação ao atendimento de 60% para 90% até agosto de 2019.
Objetivos SMART
SMART é a sigla em inglês para Specific, Measurable, Achievable, Relevant e Time-bound.  Ou seja, Metas e objetivos SMART são aqueles que são Específicos, Mensuráveis, Alcançáveis, Relevantes e Delimitados em um recorte de tempo.
Específicos – Um objetivo SMART precisa ser claro e objetivo em seu propósito. Isso vai impactar todo o processo de definição, acompanhamento e geração de insights em cima dele.
Mensuráveis – É preciso que haja formas claras e assertivas de mensurar aquele resultado. Por exemplo, não é possível estabelecer a meta de dobrar os números de visitantes em uma loja, se não há um dispositivo que meça quantas pessoas efetivamente visitam aquele lugar.
Alcançáveis – Toda meta traçada deve ser alcançável. Caso contrário, as pessoas envolvidas no processo podem simplesmente desistir de tentar por julgar impossível.
Relevante – Um objetivo SMART precisa ser relevante para o negócio, senão não há porque acompanhar aquele número.
Delimitados em um recorte de tempo – Para medir com exatidão um resultado é preciso delimitar o período de tempo dos dados que serão usados. Ao traçar uma meta é preciso definir em quanto tempo a empresa pretende alcançá-la.
Analise comigo: a meta “vender mais” isoladamente não é smart. Agora, “nossa meta é vender 10% mais de bolos de milho para aproveitar a sazonalidade das festas juninas” é um objetivo smart.
Outro exemplo: a meta “ter mais seguidores nas redes sociais” não é smart. Porém, “nossa meta para este mês é aumentar a taxa de conversão das nossas páginas de compra pela internet” é SMART.
Ferramenta 5W2H
O que é 5W2H?
O termo 5W2H se refere a uma sequência de ações para a execução de um projeto ou alcance de uma meta na empresa.
Vamos agora entender melhor cada um dos pontos que compõem a 5W2H:
What (o que)?
Indica o que será realizado, ou seja, qual o objetivo, meta ou tarefa a cumprir.
Exemplos: expandir o negócio para outra cidade, pagar as contas em dia, lançar um novo produto, aumentar a participação no mercado, reduzir o custo fixo, elevar o número de clientes ou o faturamento.
Why (por que)?
O gestor deve elencar aqui quais as razões para a proposição da meta.
Exemplos: reduzir custos para propor um preço de venda mais baixo, aumentar o faturamento para ter uma margem de lucro melhor, ou pagar as contas em dia para deixar de ter prejuízos com multas e juros.
Where (onde)?
Determina em que local ou departamento a ação será realizada.
Exemplos: onde será instalado o novo negócio, em que área será lançado um novo produto ou em que setor haverá redução de custos.
When (quando)?
Você já definiu a meta, justificou a sua necessidade, determinou onde ela será realizada e, agora, deve indicar os prazos para que ela seja desenvolvida. Se um objetivo tiver mais de uma etapa, é importante estabelecer quando cada uma delas será realizada.
Exemplos: o aumento no número de clientes deve ocorrer ao longo de um ano, com novas ações a cada trimestre.
Who (quem)?
Cada ação precisa ter um responsável. Aqui, você responde quem fará o quê, ou seja, a quem caberá o cumprimento de cada etapa para a concretização da meta.
Exemplos: ao responsável pelo marketing caberá as ações para aumento da participação no mercado, à área financeira a proposição de estratégias para pagar as contas em dia e ao chefe de vendas a tarefa de elevar o número de clientes.
How (como)?
Você já tem quase tudo que precisa para colocar o seu projeto a funcionar, mas não se esqueçade definir como as ações serão desenvolvidas para o alcance das metas.
Exemplos: quais táticas serão adotadas para elevar o faturamento ou o número de clientes, de que ações dependem o lançamento de um novo produto no mercado e o que será feito para reduzir o custo fixo do negócio.
How much (quanto)?
Para a etapa derradeira da metodologia 5W2H, você olha para o caixa. Afinal, a concretização da sua meta tem um custo, que precisa ser viável dentro da sua realidade financeira.
Exemplos: a redução de custos só terá “gastos” em empenho e conscientização das equipes, enquanto a expansão do negócio pode ser bem mais dispendiosa, exigindo que o saldo e a projeção do caixa sejam bastante positivos.
 
Atividade Extra
Leia através do link: (https://casesdesucesso.files.wordpress.com/2008/03/habibs.pdf), o case do restaurante Habibs e responda as perguntas no final do texto que possui relação direta com o conteúdo que foi colocado aqui. 
Perceba também qual tipo de estratégia genérica competitiva o restaurante escolheu para chegar ao sucesso.
7 - Investindo e valorando startups
Preciso de dinheiro, e agora?
Neste momento você precisa angariar recursos para o seu projeto. Como fazer? A quem recorrer? Quais as modalidades? Quem poderá lhe ajudar nesta questão?
Uma segunda questão abordada neste tomo é: preciso dizer quanto vale a minha empresa. Por qual caminho seguir. Todos estes itens serão abordados no conteúdo a seguir
A figura 2 apresenta as etapas para financiamento de um empreendimento.
Figura 2: Etapas para o financiamento de um empreendimento. Fonte: Mariano e Mayer (2008
Segundo a figura acima, identificamos quatro diferentes formas de investimento em novos empreendimentos e a sua etapa dentro do ciclo de desenvolvimento de uma empresa startup. 
Capital Próprio dos Empreendedores, Investidor Anjo, Capitalista de Risco e Abertura de Capital.
Uma quinta forma de investimento em empresas startups em crescimento no mercado brasileiro, e não citado pelos autores da figura 2, é o crowdfunding. Palavra em inglês, composta pelos termos crowd (público) e funding (financiamento), podendo ser interpretada como “financiamento coletivo” em português (livre tradução).
Capital Próprio dos Empreendedores
A forma mais comum de financiamento ao iniciar um negócio é o capital próprio do empreendedor, ou através de familiares e amigos. Esta forma de empréstimo é normalmente feita através de um acordo tácito, informal, sem muitas formalidades, e por esse motivo é chamada de “Love Money”, segundo Klein et al (2017).
          O Instituto Brasileiro de Planejamento e Tributação apontou que em 2014 existiam 17 milhões e 43 mil empresas no Brasil, e sua grande maioria constituída por empreendedores individuais, sendo 83% destas financiadas com capital próprio ou da família/amigos.
Investidor Anjo
São pessoas físicas que investem seu capital próprio em busca de uma maior rentabilidade do que a oferecida por investimentos tradicionais, via aquisição acionária nos negócios, explana Bettignies (2008). 
          Segundo Calvosa e Freitas (2008) apud Machado (2015), o termo “anjo”, ainda é pouco conhecido no Brasil, no que se refere ao tipo de investidor. No entanto, a sua participação no em investimentos inovadores está em fase de crescimento. 
Capitalista de Risco
          De acordo com Bernardes et al (2017), a busca por novos empreendimentos que obtivessem alta lucratividade levaram grupos norte-americanos a angariar novas formas de investimento. 
Esta iniciativa, investir em negócios inovadores, por se tratar de um investimento de alto risco foi denominada “capital de risco” ou “venture capital”, em inglês.  No mercado do capital de risco existem os investimentos em empresas em estágios iniciais ou pequenas empresas em fase de expansão, que são denominadas Venture capital. Por outro lado, os fundos de Private equity, são investimentos focados em médias e grandes empresas em estágio adiantado de desenvolvimento (Spina, 2015).  
O capital de risco compreende o capital semente, o venture capital e o private equity (KLEIN ET AL, 2017).  Capital semente, por sua vez, compreende um tipo de investimento realizado na fase inicial de um novo negócio, que representa, muitas vezes, apenas ideias ou projetos escritos no papel (WEISZ, 2006). Ainda segundo Klein et al (2017), o capital semente caracteriza-se por ser o investimento necessário para colocar uma empresa no mercado, podendo ser aportado por um fundo semente, familiares ou amigos e/ou por um investidor-anjo.  Private Equity são direcionados a negócios mais maduros, mas que ainda não estão prontos para o estágio de abertura de capital. Pensando em uma linha cronológica, é como se o Private Equity desse continuidade ao processo de financiamento na modalidade de Venture capital (Weisz, 2006).
 
Abertura de Capital
O IPO – Oferta Pública Inicial é um estágio mais avançado dentro de uma linha cronológica de um processo de estruturação financeira de uma startup. Weiz (2006), descreve que o investimento em formato de fundo de Private Equity, são usados na consolidação do negócio até levar a empresa para o IPO, no sentido de utilizar o tipo de investimento correto de acordo com a maturidade de negócio da startup.
A abertura de capital é considerada quando as ações são lançadas ao público para negociação em bolsa ou em mercado de balcão organizado (BARROS et al, 2015). Ainda com Barros et al (2015) apud Silva (2000), a abertura de capital apresenta como desvantagem a obrigação através de exigências legais a transparências de informações internas da empresa que podem ser consideradas imprescindíveis para a vantagem competitiva da empresa. 
Em contraponto a esta desvantagem descrita acima, a abertura de capital apresenta ao empreendedor a possibilidade de captação de recursos de outros países através do lançamento de recibos de depósitos negociáveis, Cavalcanti e Misumi (2001), e a possibilidade de modificar a quantidade entre direitos de controle e de fluxos de caixa, a fim de negociar o controle com um potencial comprador (Bordeuax-Rego, 2004). 
Crowdfunding
O crowdfunding difere da maioria das alternativas tradicionais de financiamento empresarial, pois ele provisiona coletivamente os custos relativos ao desenvolvimento de projetos e negócios, permitindo que a comunidade se beneficie com a compra e consumo de produtos ou serviços que não poderiam estar disponíveis nas mesmas condições percebidas (Boudreau et al, 2015 apud Felipe et al, 2017).
O processo de funding coletivo conta com um grande número de investidores, que depositam seus recursos em projetos, produtos ou ideias inovadoras (Hu, Li & Xi, 2015). Segundo Strausz (2016), essa modalidade de financiamento aperfeiçoa as relações de mercado, pois mesmo antes do financiamento se concretizar, os investidores conseguem interagir com os empreendedores e desta forma reduzem as incertezas e risco de insucesso do projeto.
Dessa forma, os indivíduos conseguem arrecadar capital de diferentes modos, superando problemas de crédito na fase inicial de seus negócios (Tomczak & Brem, 2013).
Valoração de Empresas (Valuation) 
Valuation ou Valoração – Termo em inglês para “Avaliação de Empresas”, “Valoração de Empresas” ou “Arbitragem de Valor”. Esta área das Finanças estuda o processo de avaliar o valor de determinado ativo, financeiro ou real. (RIBEIRO et al., 2013). 
Segundo o autor, esta definição caracteriza o valor que é atribuído a uma empresa em momentos em que se faz necessário através de um acordo comercial de compra ou venda da mesma, obtenção de recursos financeiro de terceiros, desenvolvimento ou aquisições de Franchising, dentre outros processos que requeiram tal informação. De acordo com Pelepu, Healy e Bernard (2004), valuation é o processo de conversão de uma projeção em uma estimativa do valor de uma empresa ou de alguma parte da empresa.  
Demirakos, Strong e Walker (2004), relatam que, aparentemente, os analistas adaptam suas metodologias de valuation de acordo com as características do setor da empresa que estão analisando.O Quadro abaixo, demonstra os principais métodos para valorar uma empresa, resumindo nas seguintes categorias:
Métodos de avaliação de empresas 
	Métodos de Avaliação divididos por categoria 
	Categorias de avaliação
	
1 - Resultado Econômico
	
2 - Balanço Patrimonial
	
3 - Fluxo de Caixa Descontado
	
4 - Criação de Valor
	
5 - Opções
	
6 - Misto (Goodwill)
	
Múltiplos de venda
Valor dos lucros
Valor dos dividendos
Outros Múltiplos
	
Valor contábil
Valor contábil Ajustado
Valor de Liquidação
Valor substancial
	
Fluxo de Caixa dos Sócios
Fluxo de Caixa Livre
Capital Cash Flow
APV
	
EVA
Lucro Econômico
Cash Flow
Return On Investiment – CFROI
Outros
	
Black Scholes
Opção de Investimento
Expansão do projeto
Expansão do Projeto – Usos Alternativos
	
Clássico União Européia
Peritos contábeis
Renda abreviada
Outros
Fonte: Elaboração própria com informação de ALVES; REZENDE; RIBEIRO (2013, p. 4)
Técnicas comparativas de mercado ou de resultado econômico
As técnicas comparativas de mercado se valem da comparação de índices financeiros e contábeis entre empresas que operam no mesmo segmento com o objetivo de identificar o desempenho entre ambas.
No caso do valuation através de múltiplos, a simplicidade abre uma vantagem muito grande, mas as empresas comparadas podem ser suficientemente diferentes em termos de eficiência, posicionamento no mercado, marketing e até mesmo foco nos produtos. (MENDONÇA, 2011, p. 185). 
As técnicas comparativas de mercado comparam índices relativos à operação de empresas que atuam em um mesmo segmento a fim de avaliar suas atuações quanto ao seu índice de vendas, lucratividade, percentual de crescimento, dentre outros.  
Técnicas baseadas em ativos e passivos contábeis ou método do balanço patrimonial
Segundo Ambros e Schnorrenberger (2014), o modelo do valor contábil (MVC), conhecido também como modelo de avaliação do valor contábil ou modelo de avaliação patrimonial contábil é o que mais conserva a informação contábil, pois o mesmo não passa por nenhum ajuste ou adequação, apresentando como o valor da empresa o próprio valor do patrimônio líquido obtido pela diferença entre os ativos e passivos exigíveis.
Percebe-se por meio da afirmação acima que as metodologias de valoração utilizando índices contábeis são de fato metodologias auxiliares, uma vez que não consideram o valor do dinheiro no decorrer do tempo, mas sim uma análise do momento em que é avaliada. Outra característica marcante é a facilidade de compreensão desses índices, independente do grupo que se faz interesse, porém com bastante subjetividade no que diz respeito a que contas serão escolhidas no momento da avaliação. 
Técnicas baseadas no fluxo de caixa descontado
A metodologia do Fluxo de Caixa Descontado (FCD) tem como fundamento de que o dinheiro modifica seu valor no decorrer do tempo e é a metodologia mais utilizada para avaliação financeira de projetos, pois a mesma é considerada a metodologia que mais se aproxima da teoria de finanças, por avaliar a capacidade que uma organização possui de gerar riqueza em um período de tempo. 
Segundo Boularhmane e Aboulaich (2016), o método de Fluxo de Caixa Descontado (FCD) é um dos métodos mais utilizados para o processo de avaliação de empresas, uma vez que o mesmo reflete a força econômica da instituição sem levar em consideração questões externas que podem influenciar diretamente no valor final de uma empresa, como: forças externas de mercados e de negociação. 
A fórmula do FCD, de acordo com a afirmação acima é a seguinte (2):
\color{black} ValorValor \sum_{t=0}^{t=1}(\frac{CF_t}{1+r^t})∑t=0t=1​(1+rtCFt​​)
em que: n é a vida útil do ativo
CFt  é o fluxo de caixa esperado no período t;
r é taxa de desconto refletindo o risco inerente aos fluxos esperados.
De acordo com Perez e Famá (2004), a essência deste método é o de projetar futuros fluxos de caixa operacionais, trazê-los a valor presente, através de uma taxa de desconto adequada, que reflita o risco inerente a estes fluxos e o custo de oportunidade do capital. 
Técnicas baseadas na Criação de Valor
As metodologias de criação de valor buscam saber se a empresa está ou não gerando valor e para isso é necessário saber o custo do capital empregado e do retorno do capital empregado pela empresa.
Segundo García, (2003) (apud, ESCOBAR; BOTERO, 2013), os métodos desta categoria de valoração de empresas permitem calcular e avaliar a riqueza gerada pela empresa. O risco operacional e de mercado que podem estar envolvidos são considerados através de três alternativas de gestão que concentram ao mesmo tempo os seus processos organizacionais: direcionamento estratégico, gestão financeira e gestão de recursos humanos. 
De acordo com Tomazoni e Menezes (2004), valor, não está relacionado intrinsecamente e exclusivamente ao ato de mensurar, valor, antes de tudo é uma ação de relacionamento. Considerando que o processo de valuation é feito por indivíduos o valor econômico pode ser entendido como uma estimativa da tendência de uma relação entre a utilidade quer objetiva quer subjetiva, proporcionada por esse bem e essa valoração. 
Técnicas com modelos de opções
A técnica através de modelos de opções aplica métodos de avaliação de opções financeiras a decisões corporativas. Segundo Rodrigues et al. (2013) o estudo das decisões de investimento vem sendo abordado e de interesse tanto no meio científico quanto acadêmico a décadas, no intuito de prover critérios mais objetivos e eficientes no que tange à alocação de recursos.
De acordo com (SANTOS; ZOTES, 2011, p.4) a opção financeira é um direito que entrega ao seu detentor a oportunidade de realizá-la ou não segundo avaliações. Segundo o conceito acima, esta metodologia vem mudando a forma de se gerir os recursos financeiros empresariais, uma vez que a mesma opera diferente do conceito de (FCD), onde a empresa possui a obrigação de cumprir, independente das informações que a mesma irá adquirir no decorrer do seu trajeto.
Técnicas em modelos mistos (Goodwill) 
Segundo Perez e Famá (2004), pode ser considerado como Goodwill, o conjunto de características, qualidades e diferenciais de uma empresa expressos através de sua capacidade futura de produzir riquezas: marcas registradas, market share, conhecimento organizacional, qualidade nos processos internos, know-how, credibilidade de mercado, etc. 
Ambos autores afirmam que o Goodwill, mesmo não sendo identificado no balanço patrimonial e nos índices financeiros e econômicos da empresa, formam uma série de ativos intangíveis, que poderão ser benéfico para a empresa em uma situação futura, fazendo com que a mesma gera mais riquezas por conta destes fatores intangíveis. 
 
Atividade Extra
1. O Sócio é um conhecido programa, onde um empreendedor serial milionário chamado Marcus Lemonis investe seu próprio dinheiro em empresas que precisam de uma mudança de rumo e que estejam em situação de fragilidade. Veja este vídeo através do link: (https://www.youtube.com/watch?v=PVkbbRUEZ6o) e responda a seguinte pergunta:
Qual a relação que você faz com o vídeo, o conteúdo estudado e o Smart Money? O que você identificou no vídeo como sendo uma característica de Smart Money? Discorra sobre isso.
8 - Comunicação e Pitch
Terei que apresentar meu projeto, e agora?
Este é um dos pontos mais importantes de todo conteúdo. Uma vez que você possui seu negócio já todo estruturado, existe a necessidade de se conectar com investidores que estejam dispostos a investirem dinheiro em seu projeto em troca de retorno futuro. Este momento poderá ser um divisor de águas em seu projeto. Por esse motivo é muito importante você saber elaborar um com discurso e formatar um bom pitch. Falaremos no final um pouco também sobre oratória e algumas dicas de apresentação para que você vá preparado para este importante momento.
O que é o Pitch?
O pitch é uma apresentação rápida e direta, em geral até 5 minutos, mas possui variações de apresentações maiores, com o objetivo de despertar o interesse do ouvinte sobre uma ideia,