Competências para a Vida

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Competências para a Vida
Introdução
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Vivemos uma época de ampla exposição a telas e formas de interação que modificaram nossa forma de nos relacionar. Por um lado, a tecnologia nos permitiu avançarmos em conectividade, por outro, permanecemos com as mesmas necessidades e respostas emocionais de nossos ancestrais de 70 mil anos atrás, nem sempre compatíveis com nossa experiência. Acima de tudo, somos seres sociais e organizamos a realidade a partir da interação com outras pessoas.
Nesta aula, vamos compreender as rotas evolutivas de nossas emoções, especialmente medo, raiva e tristeza, e como o cérebro emocional trabalha para garantir nossa sobrevivência e promover comportamentos adaptativos. 
Falaremos da resposta luta-fuga e da síndrome geral de adaptação, entendendo a relação entre nossas emoções e nosso corpo físico. Ao final, esperamos que você possa ampliar a própria capacidade de percepção de estados emocionais, identificando os sentimentos envolvidos e seu impacto na tomada de decisão e comportamento.
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Assimile
Os assuntos desta aula têm a ver com o tema “gerenciamento de emoções”. Você sabe o que é isso? O gerenciamento de emoções diz respeito a competências emocionais intra e interpessoais e nos permite lidar com estados emocionais positivos e negativos, de forma construtiva e positiva, possibilitando maior abertura à experiência, ao acolhimento afetivo e ao bem-estar, além de favorecer processos de desenvolvimento e relacionamentos. Desejamos que o conteúdo a ser apresentado contribua para que você saiba como gerir suas emoções.
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 Bons estudos!
Reação – luta-fuga
Do conceito – resposta: luta-fuga e estresse
Nossas emoções negativas são provenientes de uma necessidade de sobrevivência; tudo nasceu com a resposta luta-fuga, que nos prepara para ameaças iminentes.
A resposta luta-fuga, também conhecida como resposta ao estresse agudo, representa as escolhas que nossos ancestrais tiveram de fazer quando confrontados com o perigo em seu ambiente: lutar ou fugir. Em ambos os casos, a resposta fisiológica e psicológica ao estresse prepara o corpo para reagir ao perigo, sendo liberados hormônios que preparam o corpo para confrontar a ameaça ou fugir para um local seguro. 
Mais especificamente, o sistema nervoso simpático estimula as glândulas adrenais, desencadeando a liberação de adrenalina e noradrenalina, que provoca aumento na frequência cardíaca, pressão arterial e frequência respiratória. A resposta de lutar ou fugir pode acontecer diante de um perigo físico iminente (como encontrar um cachorro rosnando no meio da rua) ou como resultado de uma ameaça psicológica (como se preparar para fazer uma apresentação importante na faculdade ou no trabalho).
A resposta luta-fuga pode ocorrer como “alarme”, conhecido como parte do primeiro estágio da síndrome geral de adaptação, um padrão específico de resposta comportamental proposto por Hans Selye, em 1936, e que ajuda a explicar o efeito do estresse no corpo humano. De acordo com a teoria (Figura 1 a seguir), existem três fases sucessivas de resposta diante de um evento estressor: alerta, resistência e exaustão:
· Fase de alerta: ocorre quando o indivíduo entra em contato com o agente estressor e o seu corpo perde o equilíbrio. Alguns sintomas possíveis são dores no estômago (acidez estomacal), aumento de sudorese, tensão nos ombros, insônia, mudança de apetite.
· Fase de resistência: nessa fase, o corpo busca voltar ao equilíbrio. Há um aumento de liberação de cortisol e tem-se impressão de controles esporádicos. Alguns sintomas possíveis podem ser cansaço constante, problemas dermatológicos, problemas com memória, gastrite prolongada, tonturas, sensibilidade emotiva excessiva e obsessão pelo agente estressor.
· Fase de exaustão: na última fase, podem ocorrer diversos comprometimentos físicos em forma de doença. Alguns sintomas podem ser: diarreias frequentes, tiques nervosos, problemas dermatológicos prolongados, tonturas frequentes, úlcera, impossibilidade de trabalhar, taquicardia, insônia prolongada, formigamento nas extremidades.
Após a fase de exaustão, podem se instalar no organismo diversas doenças crônicas, como úlceras, hipertensão arterial, artrites e lesões miocárdicas.
Figura 1 | Síndrome geral de adaptação. Fonte: adaptada de Healthline (2018).
A resposta ao estresse é um dos principais tópicos estudados na psicologia da saúde e comportamento humano. A compreensão de nossas rotas emocionais e seus efeitos no corpo nos permite encontrar maneiras de combater o estresse em direção a uma vida mais saudável e produtiva. Nesse sentido, compreender a resposta natural de luta ou fuga do corpo é uma maneira de ajudar a lidar com situações estressantes em nossa vida.
A tecnologia e o cérebro humano
As últimas quatro décadas trouxeram uma explosão de inovações tecnológicas. Na década de 1980, comemoramos a linha telefônica disponível em residências; já na virada do milênio, tivemos computadores individuais; e nas últimas décadas, cada pessoa vem carregando consigo um computador com seus e-mails, vídeos preferidos, programação da própria dieta, conta bancária e tantas outras funcionalidades de aplicativos de celular.
 Sem dúvida, como sociedade, avançamos muito na acessibilidade de informações que nos são interessantes, no entanto, um mecanismo permanece o mesmo há 70 mil anos: nossa capacidade de assimilar, compreender e expressar informações emocionais. Sim, nosso cérebro emocional é o mesmo. E isso acarreta uma série de dificuldades em nossa relação com nosso mundo interior e as outras pessoas, ou seja, provoca-nos desafios à adaptação.
De acordo com Paul MacLean (1990), a progressão da vida pode ser vista em nosso cérebro a partir dos níveis de desenvolvimento que ele possui: reptiliano (primitivo ou instintivo), límbico (emocional) e neocórtex (racional). Nossos tecidos corticais são mais complexos, lentos, situam-se na periferia do cérebro (ou topo) e são responsáveis pelas nossas funções executivas (tomada de decisão, raciocínio lógico, memória da linguagem). No centro do cérebro, abaixo do córtex e acima do tronco cerebral, fica nossa região subcortical, também conhecida como sistema límbico.
No centro do sistema límbico, no meio do caminho entre nossas orelhas e atrás de nossos olhos, está a amígdala cerebral, envolvida, principalmente, no processamento de emoções e nas memórias associadas ao medo (Figura 2). Ela é peça-chave de como processamos emoções fortes, como medo ou prazer, e responsável por disparar a resposta luta-fuga.
Figura 2 | Amígdala cerebral. Fonte: Goleman (2011, p. 94).
Podemos não perceber o papel da amigdala em nosso comportamento, no entanto, a título de exemplo, se estamos com nossos “sensores de medo” ligados, ficamos mais “desconfiados” e “atentos” a qualquer sinal de desaprovação. Isso, por um lado, pode servir para nos tornar mais prudentes, por outro, pode tornar impossível o ato de confiar nas pessoas. A amígdala é, ainda, capaz de orientar nossos pensamentos, atenção e percepção, tornando-nos instintivamente vigilantes a estímulos que corroborem nossa ideia inicial de ameaça.
Além disso, é interessante o mecanismo de contágio emocional que nosso cérebro sofre. Quando ficamos encantados com um bebê sorridente ou quando nos entristecemos diante de uma pessoa em situação vulnerável, estamos nos conectando às outras pessoas, e essa também é uma característica de nossa espécie: somos influenciáveis socialmente e necessitamos do contato com outras pessoas. Isso ajuda a explicar o fenômeno das redes sociais e seu amplo crescimento nas últimas décadas.
O fato de que podemos desencadear qualquer emoção em outra pessoa – e ela em nós – atesta o poderoso mecanismo por meio do qual os sentimentos de uma pessoa se espalham para outras. Esses contágios são a principal transação da economia emocional, o intercâmbio de sentimentos que acompanha toda interação humana, não importa qual seja o tema em questão. (GOLEMAN, 2019, p. 26)
Para compreendermos as implicações do contágio emocional, éinteressante falarmos sobre o papel de cada emoção e de como elas eliciam nossos comportamentos.
Das emoções básicas ao comportamento
Aprendemos, nesta aula, sobre nosso cérebro emocional e suas respostas evolutivas; para finalizar, vamos falar, especificamente, de nossas emoções e de como elas eliciam o comportamento e influenciam nossa resposta diante das mais diversas situações. Uma emoção é composta de vários elementos; ela passa por nossa consciência tão rapidamente que, por vezes, não a percebemos. Existem, pelo menos, três elementos em cada emoção: o tipo de pensamento associado a ela; a resposta fisiológica que ela gera, e o comportamento que assumimos a partir dela (GONZAGA, 2021).
De acordo com Paul Ekman (2016), temos emoções universais, ou seja, compartilhadas por toda a espécie a partir de cinco rotas evolutivas. A compreensão de nossas cinco rotas emocionais básicas nos permite saber as bases de nosso comportamento:
· Medo: uma percepção de ameaça real e iminente.
· Raiva: aponta uma percepção de injustiça, algo que nos bloqueia.
· Tristeza: provoca nossa resposta diante da perda de algo de valor.
· Nojo: aponta nossos gostos e preferências pessoais.
· Alegria: indica percepção de algo de valor.
Cada uma dessas cinco rotas abre caminho para centenas de estados emocionais secundários, como melancolia, ansiedade ou frustração, perceptíveis em nossas relações de trabalho. Para cada “família” emocional existem determinadas atitudes, e todas as emoções são “úteis” no sentido de que nos trazem informações sobre nossa relação com o mundo. No entanto, podemos utilizá-las a nosso favor, de maneira construtiva (visando ao bem-estar e a uma melhor relação com a realidade) ou destrutiva (quando não nos desvencilhamos dos estados negativos ou prejudicamos outras pessoas).
Vamos, então, compreender alguns comportamentos possíveis para cada uma das famílias emocionais, explorando respostas construtivas ou destrutivas a partir de exemplos:
· Ações diante do medo: evitar a ansiedade (medo de uma ameaça imaginada) pode ser construtivo, se nos ajudar a fazer uma apresentação para uma sala cheia de pessoas, e destrutivo, se nos impedir de confrontar nosso difícil relacionamento com nosso chefe.
· Ações diante da raiva: suprimir nossa frustração pode ser algo construtivo, se nos ajudar a evitar discussões, e destrutivo, se estivermos magoados por não falarmos por nós mesmos. 
· Ações diante da tristeza: renunciar a sentimentos de desamparo pode ser uma ação construtiva para superar um luto intenso, porém destrutiva, se não buscarmos apoio quando precisarmos ou se formos vítimas de uma positividade tóxica (evitação extrema de sentimentos negativos).
· Ações diante do nojo: evitar a aversão pode ser algo construtivo para superar o preconceito, mas destrutivo se levar a um envolvimento com uma pessoa prejudicial. 
· Ações diante da alegria: expressar nossa alegria por um comportamento extrovertido e brincalhão pode ser construtivo como meio de compartilhar com amigos um final de tarde, mas destrutivo se for em resposta a zombar de alguém.
Com base nesses exemplos, reflita sobre a forma como você lida com as diferentes emoções, se de maneira construtiva ou destrutiva, e qual família emocional (medo, raiva, tristeza, nojo, alegria) representa um desafio à inteligência emocional.
Sobre a inteligência emocional e as habilidades que ela traz, trataremos na próxima aula.
Videoaula: Emoções e comportamento
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Você já reparou como a tecnologia permite que ampliemos nossas conexões com outras pessoas, mas, ainda assim, sofremos de ansiedade, tristeza e frustração entre tantas emoções? Isso porque, por mais que avancemos tecnologicamente, permanecemos com as mesmas necessidades emocionais, a partir de milênios de nossa evolução humana. 
Nesta aula, compreendemos de que forma podemos reagir às ameaças reais ou imaginárias analisando a resposta luta-fuga e a síndrome geral de adaptação; aprendemos um pouco sobre a amígdala cerebral, integrante de nosso sistema límbico, e como nossas emoções são a base para o comportamento; por último, refletimos sobre respostas construtivas ou destrutivas a partir de nossas emoções universais.
Introdução
Por muito tempo, consideramos inteligência e emoção como áreas de nossa cognição e comportamento totalmente distintas e antagônicas. Nos últimos anos, no entanto, a pesquisa e a aplicação de técnicas na área de inteligência emocional foram ampliadas consideravelmente. Sim, existe uma maneira inteligente de lidarmos com nossas emoções! 
Nesta aula, vamos falar, em primeiro lugar, da escola clássica de inteligência emocional, conhecida como modelo quadrifatorial ou de aptidões; em seguida, vamos conhecer a escola de Harvard de inteligência emocional a partir do modelo de competências socioemocionais proposto por Daniel Goleman; por fim, esperamos que você reconheça as próprias competências emocionais, conectando-as com as atividades de seu dia a dia e refletindo sobre sua aplicação nos relacionamentos.
Bons estudos!
Uma inteligência para as emoções
Demorou muito tempo para que a palavra inteligência se aproximasse de uma visão subjetiva ou emocional. Por muitos séculos, o mundo emocional foi associado a nossos instintos e ao homem-animal. Um marco importante para mudar isso ocorreu em 1983, quando Howard Gardner apresentou as inteligências pessoais à lista de inteligências múltiplas humanas.
Esse par, denominado inteligências "intrapessoal" e "interpessoal” é, atualmente, referida por muitos autores como inteligências pessoal e social.  
A inteligência intrapessoal de Gardner diz respeito ao "eu localizado no indivíduo", bem como ao “desenvolvimento dos aspectos internos de uma pessoa”. Em um ponto-chave, ele observou que ela envolvia, principalmente, acesso à própria vida sentimental (GARDNER, 2009). Já a inteligência interpessoal é a capacidade de entender as intenções, motivações e desejos de outras pessoas e, consequentemente, trabalhar com outras pessoas de maneira eficaz.
Baseados no modelo de Gardner, os pesquisadores John Mayer e Peter Salovey publicaram, em 1990, o primeiro artigo científico que fez menção a uma inteligência emocional, ou seja, a um conjunto de habilidades mentais para se lidar com as emoções. Esse modelo ficou conhecido como quadrifatorial ou de ability cuja tradução é melhor definida como de aptidões mentais para se lidar com emoções humanas.
De acordo com o modelo quadrifatorial, são quatro as habilidades de inteligência emocional (Figura 1):
· Perceber emoções: identificar emoções em si, nos outros e em coisas, bem como expressá-las acuradamente.
· Usar emoções: facilitar o pensamento e o julgamento a partir de estados emocionais.
· Entender emoções: nomear emoções e sentimentos complexos e compreender progressões.
· Administrar emoções: estar aberto aos sentimentos e gerenciar emoções em si e nos outros.
Figura 1 | Modelo quadrifatorial de IE. Fonte: elaborada pela autora.
Em uma revisão do modelo clássico, Mayer e Salovey (1997, p. 10) definem dessa forma a inteligência emocional:
Inteligência emocional é a habilidade de perceber, avaliar e expressar emoções de forma acurada e adaptativa; a habilidade de entender a emoção e o conhecimento emocional; a habilidade de acessar ou gerar sentimentos quando eles facilitam o pensamento; e a habilidade de regular emoções de maneira a auxiliar o pensamento.
No modelo quadrifatorial, todas as habilidades incluem as faculdades interpessoal e intrapessoal, ou seja, a compreensão e a interação com nós mesmos e com os outros. A principal contribuição desse modelo de inteligência emocional é considerar que nossas emoções são informações que podemos utilizar para melhor avaliarmos cada situação da vida e como nos posicionarmos. Para Susan David (2018), nossas emoções podem servir como guias ao nosso comportamento, uma vez que sinalizam que valores nossos estão sendo acionados. 
Enquanto navegamos pela vida, nós, humanos, temos poucas maneiras de saber que rumo tomar ou o que vem pela frente. Não temosfaróis que nos mantenham afastados de relacionamentos problemáticos. Não temos vigias na proa ou radares na torre atentos a possíveis ameaças submersas que podem afundar nossos planos de carreira. Em vez disso temos nossas emoções – sensações como medo, ansiedade, alegria e euforia – um sistema neuroquímico que evoluiu para nos ajudar a navegar pelas complexas correntes da vida. (DAVID, 2018, p. 12)
Do emocional ao social
Em 1995, o então psicólogo e jornalista científico Daniel Goleman lançou o best-seller Inteligência Emocional – a teoria revolucionária que redefine o que é ser inteligente, e os estudos na área cresceram em número e complexidade impressionantes. Já na época, o escritor trazia algumas provocações sobre a Inteligência Emocional (IE), conectando-a ao contexto organizacional e ao exercício da liderança pela primeira vez. Em seu trabalho, Goleman disseminou a inteligência emocional em todos os continentes, sendo sua obra uma das mais traduzidas no mundo inteiro. Nos anos 2000, Goleman se associou à Korn Ferry Hay Group, uma consultoria global de recursos humanos, e desenvolveu, em parceria com outros pesquisadores de Harvard, o modelo de competências socioemocionais para explicar sua ideia de inteligência emocional.
Faz-se interessante notar que, no modelo de competências, as dimensões intra e interpessoais ganham destaque, servindo para separar as competências do ser (self) das competências interpessoais (sociais), tanto para reconhecimento como para regulação das emoções. Surge, então, uma nova definição de inteligência emocional, que contempla o social:
Inteligência emocional e social é a capacidade de reconhecer nossos próprios sentimentos e de outros, motivar a nós mesmos e administrar emoções efetivamente em nós mesmos e outros. (GOLEMAN; BOYATZIS, 2016, p. 2)
De forma a promover a avaliação de competências socioemocionais de executivos do mundo inteiro, Goleman e Boyatzis (2016) associaram-se à Korn Ferry Hay Group e criaram o assessment ESCI – Emotional and Social Competence Inventory, que serve de base para processos de desenvolvimento gerencial e coaching sistêmico em equipes de liderança. O instrumento ESCI é uma avaliação 360° que permite que um indivíduo se avalie e seja avaliado por pares, clientes, líderes e liderados em relação a 12 competências socioemocionais ligadas ao trabalho nas dimensões de autoconsciência, autocontrole, consciência social e gestão de relacionamentos: 
· Autoconsciência: reconhecer e entender as próprias emoções. Competência emocional associada (1): autoconsciência das emoções.
· Consciência social: reconhecer e entender emoções em outros. Competências emocionais associadas (2): empatia e consciência organizacional.
· Autocontrole: efetivamente, administrar as próprias emoções. Competências emocionais associadas (4): adaptabilidade, otimismo, autocontrole, orientação para resultados.
· Gestão de relacionamentos: aplicar e entender as emoções ao lidar com as emoções de outros. Competências emocionais associadas (5): coaching e mentoring, gestão de conflitos, influência, liderança inspiradora, trabalho de equipe
Além do assessment ESCI, existem diversas escalas para avaliação de competências socioemocionais, algumas com validação científica, outras não. O que se espera desse tipo de assessment é que possa contribuir para que a organização possa medir a inteligência emocional de líderes e liderados, aumentar a conscientização das pessoas a respeito de seus comportamentos, desenvolver qualidades específicas para as interações sociais e promover confiança e emoções positivas em indivíduos e equipes.
Bases para avaliar e desenvolver a inteligência emocional
Uma pergunta muito comum para quem trabalha com emoções é: como faço para avaliar minha inteligência emocional? Ou, ainda, qual é a competência socioemocional mais importante para o nosso sucesso e como desenvolvê-la?
De acordo com a escola de competências de inteligência emocional, a resposta é: comece por você. Isso significa que a competência emocional mais importante para se desenvolver é a autoconsciência das emoções; ela diz respeito à capacidade de compreender suas próprias emoções e seus efeitos no raciocínio e na ação. 
Quando você sabe como se sente e por que sente, ou seja, os motivos por trás de seus sentimentos, fica mais fácil não se “deixar levar” pelas situações, mantendo uma atenção flutuante em relação às coisas que acontecem. Quem é autoconsciente também tem uma maior clareza de suas forças e fraquezas e consegue direcionar seus esforços de aprendizagem; frente a isso, muitos estudos de inteligência emocional estão se direcionando para a compreensão dos mecanismos de nossa atenção, uma vez que ela pode promover mudança de comportamento.
O movimento rumo ao próprio desenvolvimento parte da autoconsciência e caminha para as dimensões de autocontrole e consciência social, simultaneamente, porque, uma vez que temos maior consciência, passamos, também, a regular mais facilmente nossos estados emocionais e, paralelamente, a “reparar” mais nas reações e mensagens não verbais das outras pessoas.
Por último, uma vez desenvolvida a nossa dimensão intrapessoal e ampliado o nosso processo empático com outras pessoas, passamos a ter maior clareza do efeito que causamos em interações de longo prazo, ou seja, passamos a levar inteligência emocional para nossos relacionamentos.
Refletindo sobre a própria Inteligência Emocional (IE)
Uma dificuldade nos programas de desenvolvimento organizacionais é medir o nível de consciência e ação emocional das pessoas. Nesse sentido, há uma contradição em relação aos testes de Inteligência Emocional, porque, se de um lado, somos pouco acurados em medir nossas próprias habilidades emocionais (na maioria das vezes, quem “menos precisa” de Inteligência Emocional é quem mais se beneficia de programas de desenvolvimento), de outro, é interessante perguntar aos outros sobre nosso comportamento, e isso faz com que as avaliações por pares ou por informantes sejam largamente utilizadas. Porém, para que essas avaliações sejam bem-sucedidas, é preciso treinamento quanto à forma de condução e muito zelo com as informações coletadas, a fim de que não promovam um clima de desconfiança e perseguição.
Com base em nossa aula, reflita sobre suas competências socioemocionais, iniciando pela autoconsciência: quais são suas maiores forças em relação à interação com outras pessoas? E as fraquezas? Em seguida, procure refletir sobre seu autocontrole: existem pessoas que acionam seus gatilhos emocionais? Quem são essas pessoas e que valores elas violam?
Finalizando a compreensão “intrapessoal” de suas competências, vale a pena escolher um colega ou amigo de confiança para perguntar se você é uma pessoa que transmite empatia, como é trabalhar em grupo com você, se você consegue influenciar as pessoas a modificar seu comportamento e, ainda, se você contribui para o aprendizado de outras pessoas.
Esse tipo de questionamento ajuda a colocar sua inteligência social em perspectiva, favorecendo o processo de autodesenvolvimento.
Videoaula: A escola de Harvard de inteligência emocional
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Você sabia que o acesso ao nosso mundo emocional requer inteligência? Desde os anos 1990, convivemos com modelos de inteligência emocional, compreendendo que existem habilidades mentais e comportamentais específicas às pessoas com alta Inteligência Emocional. Mais especificamente, a escola de Harvard de Inteligência Emocional reconhece que temos competências socioemocionais, ou seja, existem determinados comportamentos que levam pessoas a uma melhor performance social. Nesta aula, vamos conhecer o modelo clássico e o modelo de competências de inteligência emocional, bem como falar das implicações para programas de avaliação e desenvolvimento nas organizações.
Introdução
Como percebemos que uma pessoa tem inteligência emocional? Podemos entender as emoções como veículos para troca de informações que impactam o nosso desempenho e a qualidade ou eficácia das interações que mantemoscom as outras pessoas, e uma pessoa com inteligência emocional considera essas informações para moldar o seu comportamento e a sua tomada de decisão. 
Não existe um comportamento ótimo que sempre provê os melhores resultados numa dada situação; é preciso flexibilidade e agilidade emocional para moldar o comportamento e a decisão, conforme o contexto de cada situação. 
Uma pessoa com habilidades de inteligência emocional é considerada aquela capaz de processar informações emocionais de forma adequada. Nesta aula, vamos debater sobre o tema.
Bons estudos e até breve!
Sobre emoções e estados emocionais
Todos estamos sujeitos a fenômenos afetivos, que, de acordo com o professor Rafael Bisquerra, da Universidade de Barcelona, englobam:
· Emoções: respostas de nosso organismo aos estímulos que recebemos.
· Sentimentos: tomada de consciência sobre essas emoções.
· Estados emocionais: podem ser entendidos como uma predisposição dos indivíduos para uma determinada atitude, comportamento ou decisão.
Esses fenômenos afetivos são modulados por crenças e valores pessoais, isto é, o mesmo estímulo pode provocar respostas distintas nas pessoas, e isso traz impactos não apenas em nosso comportamento individual mas também nos relacionamentos interpessoais. Vamos analisar esses impactos a seguir, no curto e no longo prazo.
No curto prazo, esses fenômenos emocionais predispõem nossa intenção de ação, podendo influenciar nossa percepção ou predisposição a atuar em favor ou contra uma ideia ou a posição de algum colega ou funcionário sob nossa supervisão. Por exemplo: um gestor tomado de um estado emocional de impaciência pode rejeitar novas ideias ou estratégias por considerá-las, inicialmente, de alto risco, sendo que, frente a uma análise mais calma e sensata, poderia enxergá-las como uma excelente oportunidade. Se esse gestor pudesse perceber como esse estado emocional o influencia, talvez, viesse a tomar outra linha de ação em relação a essa situação específica. Para isso, precisaria colocar em prática as habilidades de inteligência emocional do modelo dos professores Goleman e Richard Boyatzis que aprendemos em nossa última aula, ou seja, ele precisaria: exercitar a autoconsciência de seu estado emocional e perceber que sua impaciência dificulta a análise de novos conceitos e ideias; exercer a consciência social, entrando em sintonia com as necessidades e expectativas de seus colegas ou funcionários; praticar o autocontrole, regulando sua resposta emocional para um estado de maior calma e abertura; por fim, realizar uma boa gestão dos relacionamentos, aplicando o entendimento emocional no trato com os outros, mantendo-se assertivo e aberto ao diálogo que pode levá-lo a decidir por uma nova linha de ação ou decliná-la de forma adequada, sem gerar frustração ou desmotivação em seus pares ou funcionários.
Já no longo prazo, precisamos considerar que os fenômenos afetivos constituem aspectos essenciais de nossa personalidade. A exteriorização repetida de certas emoções em uma pessoa pode chegar a constituir um traço de sua personalidade.
Retomando o nosso exemplo, se um gestor se mostra constantemente impaciente em suas atitudes e posicionamentos, isso pode passar a ser percebido como um traço de sua personalidade. Tendemos a identificar as pessoas pela emoção predominante em seu comportamento, logo, se um gestor é percebido como impaciente, isso pode levar seus pares ou funcionários a nem mesmo cogitar apresentar-lhe uma nova ideia, podendo provocar prejuízos a ele ou ao próprio negócio que administra.
Tal situação caracteriza o que a doutora Susan David chama de falta de agilidade emocional. Por mais inteligente e capaz que esse gestor de nosso exemplo possa ser, se ele mantém um estado contínuo de impaciência, seus sentimentos determinam suas ações, decisões e a forma com que administra seus relacionamentos. É necessário, portanto, que ele perceba o seu estado emocional e aja para mudar padrões, hábitos ou comportamentos que o impedem de se adaptar às diferentes situações que são apresentadas e de atuar de forma eficaz frente a elas, modulando suas respostas emocionais.
A necessidade de flexibilidade e agilidade emocional
Vamos reforçar o entendimento das competências que compõem o modelo de inteligência emocional para reconhecer e regular emoções em si e nos outros. Considerando nossas respostas aos estímulos internos e externos do ambiente, precisamos exercer as competências desse modelo de forma balanceada, pois a falta de alguma delas poderá prejudicar o processamento e o uso da informação emocional. 
Vamos às competências:
· Autoconsciência: é a principal competência de inteligência emocional, pois exerce grande influência nas demais, e é baseada numa vontade de ter acesso a novas perspectivas e no entendimento de si mesmo(a). Pessoas com essa habilidade têm maior facilidade para o desenvolvimento pessoal.
Você demonstra autoconsciência quando:
- Dá-se conta de seus próprios sentimentos.
- Sabe o que causa esses sentimentos.
- Compreende as consequências de seus estados emocionais em seu comportamento ou em suas decisões.
- Conhece suas forças e limites.
- Está aberto ao feedback.
· Autocontrole
O autocontrole provê direção, energia e restrição ao nosso comportamento. 
Ele nos permite regular as emoções no cotidiano e ter maior controle das respostas emocionais em situações desafiadoras.
Você demonstra autocontrole emocional quando:
- Consegue lidar de forma calma com situações estressantes.
- Consegue regular a intensidade de suas respostas emocionais e controlar seus impulsos.
- Mantém sua positividade e otimismo mesmo perante eventos difíceis.
- Consegue realizar suas entregas mesmo quando envolto em sentimentos negativos.
· Consciência social
Consciência social tem a ver com entrar em sintonia com as necessidades, expectativas, comportamentos e estados emocionais de outras pessoas. Aqui, é necessário considerar pessoas e contextos.
Você demonstra empatia quando:
- Consegue ler pistas sobre os estados emocionais de outras pessoas de forma precisa.
- Desenvolve escuta ativa.
- Entende as perspectivas e os pontos de vista de outras pessoas.
- Compreende as razões que motivam as outras pessoas.
Você demonstra sensibilidade ao contexto quando:
- Entende as forças políticas em seu trabalho, grupo ou organização.
- Consegue compreender as principais relações de poder existentes.
- Compreende os valores e a cultura de seu grupo ou organização.
- Compreende os processos informais existentes em seu grupo ou ambiente de trabalho.
- Entende quais comportamentos são valorizados e quais são considerados inadequados em seu grupo ou ambiente de trabalho.
· Gestão de relacionamentos
A gestão de relacionamentos é a competência que nos permite "fazer a diferença", influenciar e motivar outras pessoas, bem como aplicar o entendimento emocional no trato com o outro, mantendo a assertividade e o diálogo fácil para objetivos comuns.
Você demonstra uma boa gestão de relacionamentos quando:
- Consegue construir consenso e influenciar pessoas para apoiar suas ideias e sugestões.
- Oferece feedback para melhorar o desempenho de outras pessoas, reconhecendo suas forças e oportunidades de desenvolvimento.
- Consegue inspirar outras pessoas para atingir metas e objetivos, extraindo o melhor de cada uma delas.
- Consegue promover confiança, cooperação e espírito de equipe nos grupos em que atua.
Quando falta uma habilidade de inteligência emocional
Exploramos as competências de inteligência emocional, mas será que ficou claro o que acontece quando essas competências não estão presentes? Para reforçar o entendimento, apresentaremos, a seguir, quatro casos de indivíduos que encontramos, frequentemente, em organizações.
· CASO 1 – “O disperso”: você deve conhecer o perfil desse indivíduo, que apresenta muita dificuldade em manter o foco na tarefa. Essa pessoa trabalha com muitas janelas mentais abertas ao mesmo tempo ou se desdobra tentando atender a muitas demandas. A fala é acelerada, dificultando o entendimento da ideia que estátentando, efetivamente, transmitir, e como não consegue atuar nesse nível de energia por muito tempo, apresenta comportamento inconstante. Frente a isso, a competência que falta nesse caso é a autoconsciência, seja por não perceber seu estado, seja por estar, propositadamente, tentando ignorar seus limites. E para evitar isso, sempre preste atenção em seu corpo, pois é nele que o estresse se manifesta; busque desacelerar com práticas de meditação e peça feedback de pessoas em quem confia.
· CASO 2 – “Pavio curto”: emoções acumuladas, irritação com todos, respostas ásperas, comportamento passivo-agressivo ou agressivo e alta sensibilidade ao que os outros dizem. O que falta neste caso é o autocontrole emocional. Procure identificar quais são os gatilhos ou situações que disparam essas reações intensas e busque refletir sobre suas causas, bem como modificar seu comportamento. Ajudar outras pessoas a desenvolver seu controle emocional também traz benefícios para o nosso próprio autocontrole.
· CASO 3 – “Muito racional”: esse indivíduo tem o comportamento de quem se acha dono da razão, perguntando-nos, às vezes, se “queremos que ele desenhe” uma determinada situação, a fim de que a entendamos e concordemos com o seu ponto de vista. Esse é um comportamento de desconexão social e de dificuldade de perceber qualquer emoção manifestada por outras pessoas. Neste caso, é preciso, preventivamente, pedir feedback contínuo a pessoas de nossa confiança, que possam nos fornecer legendas emocionais sempre que deixarmos de compreender o impacto de nossas atitudes perante nossos colegas de trabalho.
· CASO 4 – “Muito desconectado”: esse indivíduo apresenta desinteresse pelo grupo do qual participa, tendo dificuldade de compor ideias com os outros. Ele é focado apenas no que precisa acontecer, sem considerar que precisa que as pessoas compartilhem sua visão e sem se comprometer com os resultados. Neste caso, falta a gestão de relacionamentos, e mais do que justificar o que é preciso, corações e mentes precisam ser conquistados. Sempre que encontrar resistência as suas ideias e opiniões, busque ouvir ativamente as pessoas que apresentam contrapontos, esforce-se em conhecer seus motivos, valores e opiniões e, assim, conseguirá influenciá-los de forma positiva.
Para compreender melhor a mudança necessária, além de assistir ao Ted recomendado da Dra. Susan David (encontrará o link a seguir, em Saiba mais), é importante adotar as seguintes medidas:
· Faça um esforço para reconhecer seus padrões de comportamento: precisamos nos dar conta de nossos estados emocionais antes de qualquer iniciativa para modificá-los.
· Tenha o hábito de nomear seus pensamentos e emoções: isso o ajudará a separar o estado emocional do indivíduo.
· Aceite seus estados emocionais: desenvolva compaixão por si mesmo em vez de negar tais estados, buscando entender suas causas, e aproveite essa informação valiosa para o seu processo de aprendizado e crescimento pessoal.
· Tome decisões e haja com base em valores: esse comportamento representa o que você ou sua organização valoriza ou aspira?
Já as transformações de longo prazo, voltadas ao desenvolvimento da agilidade emocional, requerem a aplicação dessas competências de forma continuada.
Videoaula: Quando falta inteligência emocional
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Em nosso vídeo resumo, vamos explorar as competências do modelo de inteligência emocional e, por meio de estudos de caso, compreender o impacto de sua falta em nossas relações interpessoais, bem como formas de desenvolvê-las. Além disso, vamos explorar o desenvolvimento de longo prazo de nossas competências e nossa agilidade emocional.
Introdução
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Vivemos uma época em que a ansiedade e a depressão alcançam níveis epidêmicos. Segundo a Organização Mundial de Saúde, estima-se que uma a cada cinco pessoas desenvolve quadros depressivos durante a vida e uma a cada quatro pessoas sofre de ansiedade. 
Com a pandemia da Covid-19, essas estimativas ampliaram-se consideravelmente, especialmente entre jovens e adolescentes, por conta do excesso de estímulos audiovisuais, do isolamento social, do alto grau de incertezas e de risco a que todos estamos submetidos, entre outros fatores. Disso, surgiu a necessidade de compreendermos formas de regulação emocional frente às emoções aflitivas, logo, conheceremos alguns conceitos ligados à psicologia positiva e falaremos sobre o valor das práticas contemplativas.
Ao final desta aula, esperamos que você descubra formas de acalmar estados ansiosos e garantir o alívio da tristeza a partir do acesso a emoções positivas.
Uma epidemia de ansiedade
Um fato que intriga pesquisadores de saúde mental é o aumento significativo de quadros de ansiedade nas mais diversas culturas e populações. Segundo Leahy (2011), a criança média, hoje, exibe o mesmo nível de ansiedade do paciente psiquiátrico da década de 1950! Considerando que, atualmente, temos acesso facilitado a tratamentos médicos, as pessoas vivem mais e vivem em melhores condições de saúde, por que isso acontece?
Uma explicação para isso está em nosso estilo de vida. Por exemplo: a alta facilidade em nos conectarmos às mais diferentes notícias e realidades nos coloca em constante comparação e confusão. Absorvermos informações demais sobre fatos e imagens, o que “cansa” nossos sensores emocionais e nos coloca em uma espécie de vertigem, algo típico da ansiedade.
De acordo com a Associação Americana de Psiquiatria (APA), a ansiedade é uma emoção caracterizada por sentimentos de tensão, pensamentos preocupados e mudanças físicas, como aumento da pressão arterial. Pessoas com transtornos de ansiedade, geralmente, têm pensamentos ou preocupações intrusivas recorrentes; elas podem evitar certas situações por preocupação e apresentar sintomas físicos, como sudorese, tremores, tonturas ou taquicardia. 
Como outros estados emocionais, a ansiedade pode ser facilitada por questões fisiológicas, mas é, das emoções aflitivas, a mais ligada ao modo como projetamos nossa percepção da realidade. Ela é, portanto, uma emoção ancorada no tempo futuro, geralmente, ocupando nossa mente com situações sobre as quais não temos controle, mas desejamos controlar.
De acordo com Laguaite (2011), são múltiplos os sintomas de ansiedade, entre eles:
· Evitar amigos ou família.
· Preocupação constante.
· Choro.
· Sensação de irritação, cansaço ou tensão.
· Sentir que você precisa ser perfeito.
· Ter problemas para dormir.
· Ter problemas para se concentrar ou lembrar das coisas.
· Perder o interesse no seu trabalho.
· Comer demais ou de menos.
Existem situações que podem disparar nossa ansiedade e nos fazer antecipar nosso desempenho diante de outras pessoas. No espaço de trabalho, algumas delas são: 
· Lidar com problemas de colegas.
· Montar e realizar apresentações.
· Acompanhar e atualizar as redes sociais.
· Reuniões, almoços de equipe e festas de escritório.
· Cumprir e definir prazos em equipe.
· Falar durante as reuniões.
Certos comportamentos não nos ajudam a lidar com preocupações e ansiedades, como tentar suprimir os pensamentos, alienar-se com álcool e outros vícios, superestimar o risco de algo ruim acontecer ou checar repetidamente o status nas redes sociais. Ao contrário! O que pode contribuir para a diminuição da ansiedades é ter clareza do que efetivamente se pode controlar e uma certa apreciação da experiência, ainda que a vida apresente novos riscos e incertezas a cada dia. Em relação aos desafios diários, para diminuir a ansiedade, é importante dedicar-se a uma atividade por vez, buscando pausas para observar o que acontece e refazer as energias.
Nosso jeito de viver e a tristeza
Com a depressão aumentando em todas as faixas etárias e o estresse se tornando algo comum em nossas vidas, é seguro supormos que nosso estilo de vida pode estar contribuindo para nos deixar “para baixo”. Ao contrário do que parece, o estresse não é um elemento isolado dos estados de abatimento, na verdade, são estados emocionais que convivem. A fórmula já conhecemos: um esforçoimenso para fazer as atividades mais corriqueiras seguido de um cansaço extremo e a vontade de não fazer nada. Em muitas situações, estresse e fadiga são duas faces da mesma moeda, assim como ansiedade e depressão.
Todo mundo tem um dia ruim de vez em quando; uma discussão com um cliente, uma briga dolorosa com o cônjuge, a perda de um animal de estimação, ser preterido de uma promoção e outras decepções do dia a dia podem fazer com que nos sintamos péssimos. A tristeza é uma emoção normal, que deve desaparecer com o tempo, mas quando essa melancolia não é temporária, o perigo de depressão pode estar no horizonte.
Existem alguns pontos importantes que apontam a diferença entre a simples tristeza e um quadro depressivo. O Quadro 1 a seguir explica em que elas se diferem: 
Quadro 1 | Diferenças entre tristeza e depressão. Fonte: Botega (2020, p. 23).
É importante compreendermos que a tristeza é uma emoção humana normal, que todo mundo sente de vez em quando. Como vimos na primeira aula, ela está associada a algum tipo de perda, podendo estar vinculada à forma como entendemos alguma situação da vida. Uma característica interessante da tristeza é que, quando a sentimos, é como se “nunca tivéssemos” sentido a felicidade antes, além disso, facilmente, ela é a emoção dominante. Quando em intensidade baixa, a tristeza favorece a análise crítica e a empatia por outras pessoas; por essa razão, a tristeza pode ser aliviada quando desabafamos, choramos ou, simplesmente, entramos em contato com nossos sentimentos.
O mais importante em relação à tristeza é que ela é temporária. Se ela se intensificar e não estiver mais vinculada a algum fato específico (geralmente de perda), é possível que haja algo mais a se investigar, como uma possível depressão, e, nesse caso, o ideal é procurar ajuda de um profissional de saúde mental. 
Ainda, a depressão pode ser desencadeada por uma predisposição fisiológica, como uma forte alteração hormonal, ou devido a circunstâncias externas. O termo "deprimido" é frequentemente mal utilizado e muitas pessoas explicam estados de melancolia a partir do sentimento de depressão. A depressão clínica, no entanto, só pode ser diagnosticada por um profissional de saúde mental, que pode avaliar os sintomas e recomendar o tratamento adequado.
Práticas para viver melhor
Como vimos até aqui, nosso estilo de vida conectado e hiperligado contribui para a perda de bem-estar e satisfação pessoal. Por isso, para fazer frente a estados depressivos e ansiosos, muitas pessoas estão se voltando a práticas contemplativas, como mindfulness e meditação, que ajudam a diminuir o fardo de nossos embates emocionais cotidianos. 
Muitas são as práticas contemplativas, podendo ser generativas, quando intentam gerar pensamentos e sentimentos de compaixão ou conexão com algo superior (como orações e mantras), de movimento (como caminhadas ou artes marciais) ou de quietude, quando buscam promover calma e tranquilidade (como meditação sentada). Elas são chamadas "práticas" porque se aperfeiçoam com o tempo e a repetição, modificando a forma como experimentamos a realidade. 
De acordo com a organização CMind (2021), as práticas contemplativas podem incluir atividades como cantar, tocar música e tricotar, bem como práticas como ioga ou tai-chi. Em comum, elas têm a característica de promover uma melhora em nossa saúde emocional, afastando-nos de emoções aflitivas e nos aproximando de estados de bem-estar e apreciação da vida.
Mindfulness é uma expressão em inglês melhor traduzida como “atenção plena” e diz respeito a uma observação da realidade de forma curiosa e distanciada. Quando estamos “mindful”, percebemos o que acontece de maneira livre de julgamentos, por isso, a prática de mindfulness 
torna-se uma ferramenta poderosa para nos ajudar a controlar o sofrimento que experienciamos, promovendo calma, apreciação da experiência e felicidade. 
Não é preciso fechar os olhos para a prática de mindfulness; podemos praticar, por exemplo, a partir de uma alimentação consciente, em que cada garfada é apreciada cuidadosamente, bem como o sabor dos alimentos e suas diferentes texturas. Outra opção é uma caminhada ao ar livre, de forma que todos os nossos sentidos estejam atentos ao ambiente e que possamos “prestar atenção” às nossas passadas sob efeito do vento e das paisagens que vislumbramos.
Muitas são as práticas possíveis de meditação. Uma delas é sentar-se confortavelmente por alguns minutos diariamente, fechando os olhos para presenciar as diferentes “janelas mentais”, separando sons, percepções do corpo e pensamentos, bem como observar a si mesmo com tranquilidade. Outra meditação bastante comum é, simplesmente, prestar atenção na respiração, pontuando o ar que entra e o ar que sai, e nas diferentes sensações e nos sentimentos que surgirem, sem julgamentos.
Outra opção simples é prestar atenção no seu momento presente. Pratique agora: inspire profundamente pelo nariz e exale devagar pela boca, por três inspirações e expirações. Em seguida feche os olhos e deixe o “pensamento flutuar”, sem julgar, sem reter nenhuma emoção e sem evitar. Você verá como uma prática tão simples pode nos fazer “recuperar o fôlego” e, quem sabe, levar a vida um pouco mais leve. 
No Saiba mais desta aula, sugerimos que você construa a árvore de práticas contemplativas, descobrindo o seu jeito de estabelecer uma conexão saudável com suas emoções.
Videoaula: Como desenvolver a gestão emocional
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Vivemos em uma época acelerada, em que o isolamento social e o excesso de informações nos tornam cada vez mais estressados e ansiosos. Nesta aula, falamos sobre ansiedade e depressão, compreendendo as características que desafiam nossas mentes a lidar com a realidade; ao final, apresentamos algumas formas de fazer frente às emoções aflitivas, a partir de práticas contemplativas de mindfulness e meditação.
Estilos de liderança
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A tarefa fundamental de um líder é cultivar bons sentimentos naqueles que lidera. Isso ocorre quando o líder cria ressonância - um reservatório de positividade que liberta o melhor das pessoas.  Em sua raiz, então, o trabalho primordial da liderança é emocional.
 No livro “O poder da inteligência emocional”, Daniel Goleman, Richard Boyatzis e Aniee McKee apresentam diferentes estilos de líderes ressonantes, que seriam mais eficazes por fazerem uso de competências de inteligência emocional. Alguns desses estilos são reproduzidos na tabela a seguir.
Fonte: elaborada pelo autor.
Procure descrever quais dimensões e competências de inteligência emocional, conforme o modelo de IE da Escola de Harvard, são fundamentais para o exercício desses estilos de liderança, justificando sua resposta.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Possível resposta...
Fonte: Elaborado pelo autor.
Introdução
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Você já reparou em algum artista realizando uma performance, como um dançarino ou um pintor? Já se envolveu em uma atividade e não viu o tempo passar? Essas situações podem indicar o estado de flow, um estado de espírito em que ficamos totalmente imersos no que fazemos e podemos criar o novo em atividades que já temos amplo domínio. 
Vamos falar nesta aula sobre isso e sobre a formação de indivíduos criativos, compreendendo o papel do ambiente e de nossas relações afetivas, inclusive com a própria tarefa. Por último, vamos conhecer uma técnica para facilitação de nossas emoções de forma a promover a criatividade.
Ao final da aula espera-se que você perceba mais atentamente seus processos criativos e facilite humores positivos para que novas soluções possam chegar a seu campo cognitivo.
O processo de flow
É encantador observar os movimentos de uma bailarina em uma apresentação de alto desempenho. A fluidez na pista faz parecer fácil a condução dos passos e por mais força que ela coloque em seus músculos, o que conseguimos perceber é leveza. Se perguntarmos para a bailarina como ela se sente no momento da performance, ela dirá que é como se o tempo parasse ou como se não tivesse percepção algumade tempo. Outra característica é que ela não perceberia seus pensamentos, como se nesse momento o eu se fundisse com a tarefa, ou seja, ela se tornasse a dança. Esse estado de espírito em que estamos totalmente imersos em uma atividade é chamado de flow, ou fluxo.
Para chegar ao desempenho em flow em processos criativos são necessárias muitas horas de treinamento. De acordo com o psicólogo positivo Mihaly Csikszentmihaliy (2020), que estuda o processo de flow nos últimos 30 anos, são necessários 10 anos de dedicação a um determinado tema ou atividade para que se possa criar algo totalmente novo a respeito. E aqui o autor faz uma conexão entre o flow e a criatividade: é preciso muito envolvimento com uma atividade para que se possa ser criativo em relação a ela. É como se a mente precisasse de muitos registros de uma determinada ação para que pudesse automatizar totalmente o processo e então fluir de forma mais independente, sem programar os pensamentos. 
Ao realizar uma tarefa em estado flow, a pessoa sente-se “livre” de ter de pensar e simplesmente flui. Csikszentmihaliy explica que mesmo atividades consideradas repetitivas, burocráticas ou cansativas, pode oportunizar momentos de criatividade, gerando satisfação posterior. Para isso acontecer, é necessário que os indivíduos dessas atividades tenham o chamado perfil autotélico, que consegue reconhecer oportunidades onde outros não reconhecem e tirar bem-estar psicológico a partir de atividades consideradas difíceis para outras pessoas. A pessoa autotélica cria condições para o flow acontecer. Outros exemplos são as atividades de “abrir a massa” feita em algumas pizzarias artesanais ou de “soprar o vidro” feita em vidraçarias tradicionais. Essas são tarefas aparentemente banais que são transformadas criativamente por pessoas autotélicas, que retiram satisfação e promovem um toque artístico no que fazem.
Algumas outras definições ajudam a compreender melhor o flow. É necessário que a pessoa se sinta desafiada pela tarefa e, ao mesmo tempo, tenha condições de executá-la. Daí a importância do amplo tempo de dedicação para que se chegue ao flow. Se temos muito domínio sobre uma atividade e não somos desafiados por ela, é fácil cair em um estado de tédio. Já se temos pouca habilidade e o desafio da tarefa é muito grande, entramos em estado de preocupação ou ansiedade, uma vez que não vemos saída fácil. Essas diferentes relações entre o desafio e a habilidade são explicadas pela Figura 1.
Figura 1 | Estado de flow. Fonte: adaptada de Csikszentmihalyi (2020).
O que se pode resumir é que duas condições são necessárias para que o flow possa acontecer: a pessoa sentir-se altamente motivada para a atividade e com capacidade ou competência para realizá-la a contento. Nesse caso, há um grande investimento de energia e concentração, até que se perca a noção do tempo ou do pensar. Passa-se a tão somente executar, com espaço para criar. Daí a satisfação decorrente.
O indivíduo criativo em formação
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Inspirado na teoria de Csikszentmihalyi, Howard Gardner explorou as condições necessárias para as pessoas serem criativas. Ele analisou a vida de sete personalidades criativas: Freud, Einstein, Picasso, Stravinsky, Eliot, Graham e Gandhi e chegou à conclusão de que a criatividade não é um fato isolado e restrito a indivíduos geniais, ao contrário, depende das condições de formação do indivíduo criativo, do ambiente em que cresceu, do afeto que recebeu e das oportunidades que encontrou.
Para explicar essas condições, Gardner (1996) propôs o triângulo da formação (Figura 2), que traz três elementos centrais:
1. Da criança ao mestre – compreensão de como o indivíduo passa de criança a mestre, como os talentos foram identificados e que meios encontraram para florescer.
2. Campo de domínio – a relação entre o indivíduo e o trabalho em que se envolveu.
3. Ambiente-comunidade – a relação entre o indivíduo e outras pessoas que fazem parte do seu mundo, tais como familiares e professores.
A interconexão desses três elementos faz com que se compreenda as bases do processo de criatividade no decorrer de uma vida, inclusive todos os afetos envolvidos.
Figura 2 | Triângulo da formação. Fonte: Gonzaga e Rodrigues (2018, p. 22).
Dessa forma, o triângulo da formação engloba aspectos individuais (herança genética, temperamento, constituição básica); aspectos do ambiente (influência de pais, professores e demais pessoas que julgam ou emitem opiniões sobre o comportamento do indivíduo); e o domínio (o estágio de desenvolvimento de uma dada disciplina em uma determinada época). O mesmo triângulo já havia sido utilizado por Gardner para explicar o conceito de Inteligências Múltiplas.
Alguns achados na formação do indivíduo criativo
De acordo com Gardner, todos os mestres criativos estudados mostraram dons formidáveis na infância, havendo especial destaque para o nível de habilidade do jovem Picasso. Um desenhista talentoso na primeira década de sua vida, ele estava no final da adolescência pintando com tanta sutileza quanto qualquer outro artista de sua época – e lançando as bases para mais 75 anos de produtividade. Picasso oferece a oportunidade de considerar as contribuições da prodigiosidade para as primeiras realizações deslumbrantes e sua transmutação em uma forma que permite a realização de contribuições mais duradouras.
Outra característica compartilhada pelos mestres criativos é que vivenciaram diferentes culturas e contextos, não ficando restritos aos códigos sociais de uma determinada região ou cidade e havendo inclusive participado de movimentos criativos de seu tempo. O autor cita o exemplo do escritor T.S. Eliot, que se tornou de certa forma “marginal” em sua própria era, mesclando estilos diversos em sua obra. 
Por último, todos os criadores tinham algum tipo de sistema de suporte significativo. Isso incluiu apoio afetivo de alguém de quem colhia suporte emocional e cognitivo. Em algumas situações, a mesma pessoa supria ambas as necessidades, em outras ocasiões, foi necessária mais de uma pessoa para os diferentes suportes. A relação entre o indivíduo criativo e esse “outro significativo” se compara em utilidade a outros dois tipos de relacionamento: a relação entre o cuidador e a criança no início da vida, e a relação entre um jovem e seu ou seus amigos no decorrer do crescimento. Em alguns aspectos, essa relação passa por algum tipo de embate, em que o mestre tenta introduzir um novo jeito de ver as coisas e seu amigo-confidente é o zelador da língua e cultura existente. O que se reforça é que a criatividade passa pela ação de forças sociais e afetivas, que agem no desenvolvimento do indivíduo criativo.
Facilitação emocional para criar
Será que existe um jeito de pensar que facilita a criatividade? A resposta é sim e esse jeito envolve determinados humores e suas formas análogas de pensar. Antes de mais nada é preciso deixar de encarar as emoções como visitas inoportunas que atrapalham nosso pensamento e começar a considerá-las como componentes-chave para despertar nossa cognição. Uma das mensagens mais importantes para nosso melhor desempenho em tarefas cognitivas de criação é de que as emoções podem melhorar nosso raciocínio.
Isso acontece porque nossos humores têm impacto direto sobre o pensamento. Conforme nosso humor se altera, o mesmo ocorre com o pensamento. Assim, se somos capazes de perceber como estamos nos sentindo e em seguida conseguirmos alterar esse sentimento, facilitamos o espaço para pensarmos criativamente. Porque a cada mudança de humor muda também a forma como analisamos a realidade. E esse é exatamente o “pulo do gato” que favorece o novo chegar. E melhor ainda se estivermos sob efeito de emoções positivas.
Os humores positivos ajudam nossa mente a “abrir janelas” e pensar em novas possibilidades. Por exemplo, se estamos de “bom humor” de repente nos vemos elaborando com facilidade um determinado plano de marketing, já que esse bem-estar fornece segurança psicológica e favorece que pensemos sobre coisas que “não estão ali”. Quandonos sentimos alegres e confiantes olhamos para fora da caixa, arriscamos dar uma opinião em uma apresentação coletiva, topamos um passeio diferente, acreditamos que as coisas “podem dar certo” e diminuímos a percepção de risco.
O contrário acontece com os humores negativos. Eles nos abrem os olhos para tudo que pode dar errado e nesse sentido podem ser um empecilho a novas ideias. Mas se houver uma leve mudança de um estado negativo pode-se abrir espaço para a criatividade, especialmente para questões de organização e ordenamento. E eis que numa tarde um tanto melancólica olhamos para as gavetas e, no meio de uma motivação momentânea, nos vemos descobrindo uma forma criativa de disposição das peças. Foi nosso humor que teve uma leve alteração, suficiente para que o “pop up” mental da criação pudesse acontecer.
A pausa também pode ser um facilitador emocional para a criatividade. Muitas vezes simplesmente pausar e ficar sem “fazer nada” é suficiente para construir as bases para que uma nova ideia possa surgir. Eis aqui uma prática revelada por muitos criativos: não é só buscando a solução que a encontramos. Vale a pena se “abastecer de informações” a respeito do que queremos resolver, mas também deixar um tempo de folga para que a mente intuitiva possa trabalhar subliminarmente e, sem que possamos antecipar, a solução simplesmente “aparece” no campo mental.
Eis então uma proposta de atividade para promover sua troca de humor e consequente abertura à criatividade. De acordo com Caruso e Salovey (2007), uma das estratégias mais eficazes para alterar o humor é simplesmente repetir declarações positivas. O efeito é sutil, mas bastante eficaz. O ideal é que você leia essas declarações em voz alta ou silenciosamente para si mesmo:
· Me sinto muito bem hoje.
· Estou muito feliz.
· As coisas estão melhorando.
· É fácil fazer essa tarefa, eu consigo.
· Este é um grande dia.
· Estou muito alegre hoje.
Desejamos uma boa prática das estratégias que estudamos e ótimas criações!
Videoaula: Facilitação emocional do pensamento criativo
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Na primeira parte de nossa aula vamos falar sobre flow, um estado de espírito em que estamos totalmente imersos em uma atividade e não percebemos o tempo passar. Em seguida, conheceremos o processo de desenvolvimento de uma pessoa criativa e o triângulo da formação. Encerraremos a aula compreendendo o papel das emoções na facilitação do pensamento, de como nossos humores afetam nossa criatividade.
Introdução
Será que a criatividade é algo que já trazemos de nascença ou pode ser desenvolvida? Embora existam talentos que já trazemos conosco, todos nós podemos ser criativos porque criatividade diz respeito a um processo, não a uma determinada forma de perceber a realidade. Nesta aula, vamos aprender sobre os obstáculos à criatividade e como o diálogo é a porta de entrada para a criação compartilhada em grupos humanos. 
Em seguida, vamos conhecer os elementos que fazem parte do processo criativo, entendendo o papel da razão e da emoção em nossas inovações e propostas de solução de problemas. Por último, teremos a sugestão de duas práticas que prometem acelerar os processos criativos.
Obstáculos à criatividade e o valor do diálogo
Todos podemos ser criativos, mas o que separa os grandes autores e artistas dos que não criam é a crença na própria criatividade. É verdade, no entanto, que existem alguns obstáculos à criatividade, desde bloqueios simples de atenção até mais complexos. Eis aqui alguns deles:
1. Obstáculos da percepção – são aqueles provocados pelo próprio ego, embates do raciocínio. A análise crítica, o julgamento e as percepções negativas podem atrofiar o processo de criação.
2. Obstáculos emocionais – a emoção que mais bloqueia a criatividade é o medo, em suas mais diversas formas: medo de errar, medo do desconhecido e principalmente medo da rejeição. Algumas pessoas dizem “tenho medo de falhar” e isso as paralisa.
3. Obstáculos intelectuais – nesse caso não há apenas a barreira do ego, mas sim dificuldades de construção do raciocínio. Um exemplo é algum tipo de bloqueio da linguagem e conotações específicas. Por isso é tão difícil criar um texto em uma língua que não dominamos.
4. Obstáculos culturais – muitas vezes ficamos presos à nossa própria cultura. Barreiras culturais podem impedir o acesso a novas possibilidades de ação e de pensamento.
5. Obstáculos ambientais – restrições de acesso, ação ou presença de outras pessoas e dificuldades tecnológicas são exemplos de barreiras à criação que independem da ação do criativo.
Muitos dos obstáculos são atitudes de autodefesa em que o indivíduo procura evitar sentimentos ansiosos e interrompe a criação. Às vezes, a remoção ou o afastamento dos obstáculos requer criatividade.
Mas como podemos então gerar novas ideias? De onde elas vêm? Um bom lugar para se começar é nossa memória. Por isso, quanto mais experientes somos também maior é nosso arquivo de base criativa (SEAWARD, 2009). As ideias podem vir de diferentes recursos: livros, filmes, conversas com os amigos, posts de redes sociais e até mesmo aquele episódio preferido da Netflix. Para sermos criativos é necessária uma postura de abertura à experiência, um certo espírito explorador, em que deixamos de lado a censura mental e nos tornamos curiosos à novidade.
E os grupos humanos, podem cocriar juntos?
William Isaacs, pesquisador há mais de 30 anos de grupos humanos entende que é possível promover a arte de pensar juntos, a partir do diálogo. Segundo ele, problemas entre gerentes e funcionários, cidadãos e autoridades eleitas e nação e nação muitas vezes derivam de incapacidade de conduzir um diálogo bem-sucedido. O diálogo envolve aprender a abandonar as reações iniciais diante da posição de outras pessoas e tomar consciência de um fluxo de novas possibilidades (ISAACS, 1999). 
Alguns empecilhos para o bom diálogo são o excesso de preparação – chegamos prontos para falar, não para ouvir – e o pensamento rígido a respeito dos temas a serem tratados. Pessoas que pensam e conversam com eficácia, favorecendo o processo criativo de um grupo, possuem as seguintes qualidades:
· Escuta – Devemos ouvir não apenas os outros, mas a nós mesmos, abandonando nossas suposições, resistências e reações.
· Respeito – Devemos permitir ideias diferentes das nossas serem expressas, ao invés de tentar mudar as pessoas com um ponto de vista diferente.
· Observação – Devemos suspender nossas opiniões, recuar, mudar de direção e ver com novos olhos.
· Autonomia – Devemos falar nossa própria voz, sem termos agendas predeterminadas com alguém ou alguma instituição. Encontrar a própria autoridade é também desistir da necessidade de dominar.
· A concretude da criatividade
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· Há um certo consenso de que os indivíduos criativos, sejam eles artistas, líderes ou cientistas, têm em comum uma ampla capacidade de observação, uma motivação e energia ímpar e às vezes uma forma particular de viver e tomar decisões. Entende-se que seu pensamento é mais livre e menos dependente da lógica, mais inclinado ao sonho e à fantasia.
· Contrapondo em parte essa visão, o sociólogo Domenico De Masi (2003) desenhou um modelo para explicar grupos criativos que equilibram razão e emoção, fantasia e realidade. De acordo com o autor, existem quatro forças entre as quais a criatividade atua: a) o pensamento primário, b) o pensamento secundário, c) a esfera emotiva e d) a esfera racional. 
· O pensamento primário tem a ver com o funcionamento inconsciente da psique, em que prevalece o sonho e algumas psicoses. Já o pensamento secundário diz respeito ao funcionamento da mente desperta e serve-se da lógica comum. A esfera emotiva é composta de emoções, sentimentos e atitudes e a esfera racional de conhecimentos e habilidades. 
· Das intersecções entre esses quatro fatores surgem as condições para a criatividade acontecer, conforme apresentado na Figura 1. Da intersecção entre a esfera emotiva e o pensamento secundário surge a (1) área das emoções administradas. Um exemplo dessa primeira intersecção sãoos diálogos em torno de nossos sentimentos ou a dramatização em forma de arte. Da união entre a racionalidade e a mente consciente surge a (2) área da concretude, em que as soluções e inovações tornam-se materiais e reais. Na intersecção entre emotividade e a mente inconsciente está a (3) área da fantasia, em que os primeiros movimentos involuntários do processo criativo podem surgir e entre a esfera racional, e no pensamento primário está a (4) área das técnicas introjetadas, como aqueles sonhos que não servem para o campo da realidade.
· Assim, entende-se que a criatividade não se caracteriza apenas pela imaginação e fantasia, mas também pelo movimento para sua realização (concretude), ainda que na síntese do entroncamento entre fantasia e concretude, entre emoções administradas e técnicas introjetadas instala-se a criatividade, conforme resumido na figura a seguir.
· Figura 1 | Processo criativo para De Masi (2003). Fonte: De Masi (2003, p. 571).
· Por último, vale reforçar que o movimento da inspiração e realização não é necessariamente linear. Espera-se que toda grande criação parta de um arroubo de intuição fantasiosa para depois se planificar. Nem sempre esse é o caso, também o inverso pode acontecer. Um exemplo de obra que partiu da concretude para a fantasia é do auditório de Oscar Niemeyer na cidade de Ravello, na Itália. Conforme resgata De Masi (2003), segundo o arquiteto, na proposta de projeto já se sabia que a inclinação do terreno era irregular e estreita. Percebendo a dificuldade da obra e o custo de aplainar o espaço, o artista aproveitou a inclinação para definir a localização da plateia, fazendo com que essa característica servisse de ponto de partida para o desenho do restante do projeto.
· O encontro com o artista
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· A arte é uma atividade do cérebro artista e sua linguagem é a imagem e o símbolo. Por isso a linguagem do artista é sensual, alimentada pela experiência e os cinco sentidos. Para Seaward (2009), as atividades criativas envolvem uma combinação das funções dos hemisférios direito e esquerdo do cérebro humano. Maslow (1987) concluiu que o processo criativo e o caminho para a autorrealização eram o mesmo. Antecedendo o pensamento de De Masi, ele dividiu o processo criativo em duas partes: primária e secundária. A criatividade primária é a origem das ideias: uma espécie de playground da mente em que as imagens são geradas, ainda incipientes e não necessariamente úteis. Já a criatividade secundária é o momento do processo criativo em que é traçado um plano estratégico para que a ideia selecionada funcione na realidade, quando ela é posta em ação. 
· Considerado pelo diretor Martin Scorsese como uma ferramenta valiosa para se conectar com a própria criatividade, o livro O Caminho do Artista, de Julia Cameron, propõe uma jornada de atividades para recuperação de nosso eu criativo. Na base de todas as reflexões, Cameron (2019) propõe duas ferramentas para o despertar criativo: as páginas matinais e o encontro com o artista. 
· As páginas matinais são três páginas escritas à mão com livre associação. Simplesmente isso, sem um plano prévio e sem necessidade de editar o texto. A intenção é liberar as preocupações cotidianas ou as histórias que passam em nossa cabeça, de forma que sobre o espaço para a criatividade acontecer. As páginas permitem que nos afastemos de nossos censores ou críticos internos e vão aos poucos permitindo que nos livremos de medos, dúvidas, negatividade e outros humores que impeçam nossa ação criativa.
· Todas essas coisas que lhe provocam raiva, irritação e implicância, escritas pela manhã, são um obstáculo entre você e sua criatividade. Preocupações com o emprego, a lavanderia, o barulho esquisito que o carro está fazendo, o olhar diferente do seu namorado – isso tudo fica se revolvendo em seu subconsciente e enlameando seus dias. Deixe tudo no papel. (CAMERON, 2019, p. 35)
· A ferramenta de encontro com o artista é um tempo, talvez duas horas por semana, reservado para alimentar a consciência criativa e o artista interior. É uma hora “para brincar”, só que planejada com antecedência. No momento do encontro é importante não ser interrompido.
· Alguns exemplos de atividades de encontro com o artista são: uma visita a uma loja de artigos de segunda mão, um passeio na praia, assistir a um filme antigo, um passeio no parque. São coisas que custam tempo, e não dinheiro. Conforme aponta Cameron (2019, p. 44): “passar um tempo a sós com sua criança artista é essencial para nutri-la”.
· Achou isso tudo interessante? Então agora é sua vez: separe um caderno específico para a sua prática criativa e nele passe a produzir suas páginas matinais. Também uma vez ao menos por semana, por pelo menos uma hora, garanta seu encontro com o artista, consigo mesmo. 
· Bons estudos e boa prática criativa!
· Videoaula: Grupos criativos e solução de problemas
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· Em nossa aula falamos sobre os obstáculos à criatividade e de que forma os processos criativos podem ser incentivados quando a tarefa é de um grupo de pessoas. Vamos também desmistificar algumas ideias do que compõe a criatividade em si e compreender como a razão e a emoção podem colaborar para produzir novas ideias. Por último, nosso convite é à prática de estratégias de resgate do artista que mora em cada um de nós.
· Introdução
· 
· O conceito de Homo Economicus foi introduzido por John Stuart Mill no século XIX. Ele se baseia no pressuposto de racionalidade perfeita do indivíduo, isto é, assume que somos capazes de decidir sobre questões complexas de forma ótima. Para isso, parte-se do princípio de que seremos sempre capazes de analisar e julgar todos os caminhos ou opções possíveis e escolher o curso de ação que trará o melhor resultado.
· Embora hoje saibamos que esse indivíduo não existe, isso não quer dizer que estudar a forma como realizamos julgamentos e tomamos decisões não seja importante. Segundo Herbert Simon, Nobel de Economia em 1978, compreender os processos de decisão e estudar se os mesmos processos levam a boas decisões, estão entre os tópicos de pesquisa mais relevantes na área de gestão.
· Das formas de pensar aos processos de tomada de decisão, serão objetos de estudo nesta aula.
· Desejamos uma excelente imersão na temática heurísticas e vieses.
Os processos de tomada de decisão
Métodos racionais de tomada de decisão
Para muitos de nós, existe a percepção – e podemos dizer que, às vezes, a esperança – de que o processo de tomada de decisão eficaz possa ter como base uma escolha racional, que envolve identificação, escolha e aplicação da melhor alternativa possível. Os métodos racionais são estruturados geralmente no seguinte conjunto de etapas, conforme Figura 1:
1. Identificar um problema ou uma oportunidade de maneira clara: por vezes, agimos sem ter um entendimento completo do problema, o que nos leva a resolvê-lo de maneira errada.
2. Definir o método a ser utilizado: identificação e priorização de todos os objetivos por meio de critérios de avaliação para selecionar a melhor opção considerando todos os aspectos envolvidos.
3. Desenvolver possíveis escolhas ponderadas pela utilização dos critérios: é recomendado envolver as equipes na tarefa de atribuir peso relativo a cada problema para classificá-lo e priorizá-lo.
4. Identificar a solução otimizante: realizadas as primeiras etapas, esta resultaria teoricamente do julgamento natural fundamentado nas anteriores, facilitando o consenso. Recomenda-se fazer previsões sobre eventos futuros, tentando avaliar as consequências potenciais das escolhas.
5. Implementar a solução selecionada: deve-se avaliar, sempre que possível, tanto a aderência aos planos quanto aos resultados obtidos em relação aos esperados, propondo ajustes quando necessário.
6. Avaliar a escolha selecionada: é recomendado que haja um aprendizado sobre todo o processo, incluindo fatores não previstos durante a implantação e diferenças de resultados entre planejado e realizado, buscando-se aprimorar métodos e critérios para processos futuros.
Figura1 | Estrutura de métodos racionais de tomada de decisão. Fonte: adaptada de McShane e Von Glinow (2014).
McShane e Von Glinow (2014) explicam que um dos problemas com essa abordagem é que, na verdade, as pessoas não conseguem adotar métodos racionais por terem dificuldades (ou, às vezes, falta de vontade) de reconhecer problemas, falta de capacidade para processarem simultaneamente informações associadas a problemas complexos e dificuldade para reconhecerem seus limites ou situações em que suas decisões e premissas anteriores fracassaram. 
Métodos naturalistas
Os métodos naturalistas são, às vezes, a melhor opção recomendada, dada a impossibilidade de utilização de métodos racionais em função de fatores como:
· Problemas não estruturados que dificultam abordagens racionais.
· Presença de incertezas em ambientes dinâmicos, com ciclos que realimentam o modelo a partir das primeiras escolhas realizadas. 
· Objetivos mal definidos e mutáveis. 
· Pressão do tempo para tomada de decisão.
· Múltiplos participantes com conflitos de interesse e dificuldade de chegar a um consenso.
· O fato de que esses modelos não consideram de forma adequada as consequências graves para o decisor, que talvez esteja inclinado a posturas mais conservadoras ou menos arriscadas em relação às indicadas pelos processos racionais.
A estrutura dos métodos naturalistas é apresentada na Figura 2. Determinada situação ou problema gera estímulos que permitem o reconhecimento de padrões adotados em situações ou casos semelhantes que já vivenciamos. Esses padrões determinam a escolha de roteiros para ação. A resposta pode ser mais rápida ou intuitiva ou ainda passar por ciclos de refinamento com base nos padrões mentais que utilizamos para análise e tomada de decisão.
Figura 2 | Estrutura de métodos naturalistas de tomada de decisão. Fonte: adaptada de Yu et al. (2011).
Compreendendo melhor os Sistemas 1 e 2
Faz sentido afirmarmos que uma decisão pode ser considerada “racional” se ela produz um resultado ótimo? Como definirmos “resultado ótimo”? Como o “comportamento” influencia a obtenção desse resultado?
Essas eram questões que Herbert Simon, Nobel de Economia em 1978, fazia sobre o processo de tomada de decisão. Segundo suas conclusões, era necessário reconhecer as fronteiras da racionalidade e reconhecer que havia limitações da capacidade de análise e solução de problemas vinculadas à capacidade de acesso à memória de longo prazo e ao aprendizado individual e coletivo.
As decisões eram influenciadas por sistemas de análise “laterais” que colocam limites na abordagem do que se pode considerar um resultado ótimo. Essa é a origem do Sistema 1 (rápido e intuitivo) e Sistema 2 (devagar e racional) de tomada de decisão. A evidência primária por trás dessa dicotomia veio a partir do aprofundamento dos estudos do cérebro. Nossos dois hemisférios cerebrais exibem uma divisão de trabalho: em pessoas destras, o hemisfério direito desempenha um papel especial no reconhecimento de padrões visuais e o hemisfério esquerdo nos processos analíticos e no uso da linguagem, que é fundamental para processos racionais de tomada de decisão.
Figura 3 | A lateralidade dos hemisférios cerebrais. Fonte: Shutterstock.
Daniel Kahneman (2012), matemático e psicólogo também ganhador do Prêmio Nobel em Economia em 2002, nos apresenta com mais detalhes esses dois personagens que animam a mente:
· O Sistema 1 opera de forma automática e rápida, com pouco ou nenhum esforço e nenhuma sensação de controle voluntário.
· O Sistema 2 atribui atenção às atividades mentais que a exigem, incluindo cálculos complexos. As operações do Sistema 2 são frequentemente associadas à filtros subjetivos. 
Para Kahneman (2012), essas são as principais características do Sistema 1:
· Gera impressões, sentimentos e inclinações; quando endossados ​​pelo Sistema 2, tornam-se crenças, atitudes e intenções.
· Opera automaticamente e rapidamente, com pouco ou nenhum esforço e nenhuma sensação de controle voluntário.
· Cria um padrão coerente de ideias ativadas na memória associativa.
· Liga uma sensação de facilidade cognitiva a ilusões da verdade, sentimentos agradáveis ​​e vigilância reduzida.
· Infere e inventa causas e intenções.
· Negligencia a ambiguidade e suprime a dúvida.
· É tendencioso para acreditar e confirmar.
· Concentra-se nas evidências existentes e ignora as evidências ausentes.
· Gera um conjunto limitado de avaliações básicas.
· Responde mais fortemente às perdas do que aos ganhos.
Simon (1987) destaca a importância desse sistema de tomada de decisão a partir de seu estudo com grandes mestres enxadristas, que resolvem problemas "criativamente" – de novas maneiras interessantes ou socialmente valiosas – com base na experiência que acumularam em seu campo ao longo dos anos e fazendo apostas calculadas com base em conhecimento superior.
Já o Sistema 2 é sujeito a heurísticas e vieses, que são atalhos de pensamento que adotamos frente a análises de situações por demasiado complexas, em função de nossa racionalidade limitada.
Heurísticas e vieses – quando os Sistemas 1 e 2 se encontram
Em questões realmente complexas, o Sistema 2 não é suficiente para nos ajudar a concluir por quais caminhos seguiremos em um determinado processo de julgamento e tomada de decisão. Ou seja, os modelos racionais utilizados não são suficientes por si só: eles são no mais das vezes utilizados como instrumentos de apoio e análise para a tomada da decisão em paralelo com o julgamento subjetivo do Sistema 1, estando sujeitos ao que chamamos de heurísticas, vieses e falácias, que podem ser definidos como atalhos de pensamento que tomamos ao fazermos julgamentos e que possuem impacto na qualidade das decisões.
Destacamos aqui, como exemplo, alguns desses atalhos:
· Raciocínio por analogia – julgar uma situação com base em evento anterior similar prevendo que os resultados serão os mesmos como consequência do mesmo conjunto de ações. 
· Âncora e ajuste – somos influenciados por um ponto de âncora inicial e não nos afastamos suficientemente dele à medida que novas informações são fornecidas. Um exemplo são as empresas, preocupadas em impedir a entrada de novos concorrentes a seu modelo de negócio atual, deixando de considerar o impacto das inovações.
· Heurística de disponibilidade – estimar a facilidade de que algum evento de impacto ocorra com base na facilidade de lembrar-se de eventos de natureza semelhante. Temos mais facilidade em dar crédito e aumentar a probabilidade de ocorrência de eventos associados a fortes emoções ou eventos mais recentes.
· Falácia da satisfação – escolhemos as melhores opções dentro de limites de tempo, orçamento, facilidade de acesso, etc., sem necessariamente observarmos todas as alternativas. Por exemplo, uma empresa que busca determinada solução tecnológica solicita cotações e continua o processo de seleção até avaliar ter encontrado uma solução satisfatória; no entanto, isso não significa que tenha optado pela solução ótima.
· Falácia da eliminação por aspectos – por exemplo, há uma quantidade muito grande de candidatos a uma vaga de emprego, pela facilidade, eliminamos a maior parte dos candidatos pelos critérios de proximidade da empresa e pretensão salarial para verificarmos menos currículos, que já é uma análise mais trabalhosa. Fazendo assim, corremos o risco de deixar de lado os candidatos potenciais.
Daniel Kahneman et al. (2021), em seu mais recente livro, exploram outros atalhos comuns no meio corporativo:
· Ilusão de compreensão: construímos narrativas para ajudar na compreensão e dar sentido ao mundo. Procuramos causalidade onde não existe.
· Ilusão de validade: analistas e especialistas tendem a sobrevalorizar suas capacidades de análise e tomada de decisão.
· Falsa Intuição de especialista: algoritmos, mesmo os aparentemente primitivos, aplicados com disciplina muitas vezes superam os especialistas.
· Falácia de planejamento: essa falácia aflige muitas profissões e se origina de planos e previsões que estão irrealisticamente próximos do melhor caso e não