Ergonomia - Unidade 9

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4. ERGONOMIA ORGANIZACIONAL
A ergonomia organizacional aborda a otimiza-
ção dos sistemas sociotécnicos, ou seja, a estrutura 
organizacional, regras e processos de uma empresa, 
missão, política, etc. Os temas mais comuns com-
preendem a comunicação entre os colaboradores, a 
gestão dos processos industriais, a concepção do tra-
balho, os horários e a jornada de trabalho, o trabalho 
em equipe, o trabalho participativo e sua gestão, as 
novas formas de trabalho, a cultura organizacional, 
organizações virtuais e o tele-trabalho (IEA, 2000).
Segundo Vidal (2002), a Ergonomia Organiza-
cional é uma especialidade da ergonomia que atua 
na otimização dos sistemas sociotécnicos, incluindo 
suas estruturas organizacionais, corporativas e pro-
cesso de produção e negócio. Suas dimensões de 
atuação são: 
•	Comunicação;	
•	Gestão	do	Trabalho;	
•	Trabalho	em	grupo;	
•	Organização	temporal	do	trabalho;	
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•	Teletrabalho;	
•	Projeto	participativo	e	cooperativo;	
•	Novos	paradigmas	de	trabalho;	
•	Organizações	virtuais.	
Segundo Vidal (2002), os fatores organizacio-
nais são importantes para a saúde mental do tra-
balhador. Estes fatores interagem diretamente nas 
questões relacionadas ao comportamento humano 
e nas relações de trabalho. Algumas das perguntas 
investigativas de um ergonomista podem ser: 
•	Como	um	 líder	 trata	 o	 seu	 subordinado	 no	 am-
biente	de	trabalho?	
•	Qual	a	cultura	organizacional	da	empresa?	
•	É	permitido	comunicações	entre	colegas	de	um	setor?	
•	Há	confiança	entre	os	trabalhadores?	
•	Qual	o	estilo	de	liderança	adotado	pela	empresa?	
•	Quais	 as	 regras	 e	procedimentos	organizacionais	
da	organização?	
•	O	trabalhador	se	sente	valorizado	por	seus	pares	e	
seus	superiores?	
4.1 Estresse
Existem	 várias	 causas	 para	 o	 estresse.	 Uma	
das	mais	comuns	está	 relacionada	aos	conflitos	no	
ambiente	de	trabalho.	O	estresse	pode	ser	definido	
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como uma condição física e mental que resulta de 
uma ameaça percebida pelo trabalhador, a qual não 
se pode lidar imediatamente. O estresse é uma con-
sequência de um fator ambiental percebido interna-
mente ou mediante a percepção do indivíduo.
A pessoa estressada é física e mentalmente esti-
mulada. O estresse ocorre, geralmente, em uma situ-
ação ameaçadora ou negativa, como a preocupação 
sobre a perda do emprego ou ser repreendido, ou, 
ainda,	por	dificuldades	em	relação	às	demandas	de	
trabalho, a relação interpessoal no ambiente de tra-
balho	ou	por	inexperiência.
Algumas formas de reduzir o estresse no tra-
balho são:
•	 Redesenho	 do	 posto	 de	 trabalho	 –	 o	 redesenho	
do posto de trabalho deve objetivar uma melhor 
postura	do	trabalhador	durante	a	execução	de	suas	
atividades. Deve-se adaptar o posto de trabalho ao 
trabalhador, ou seja, às suas dimensões antropomé-
tricas e, com isso, facilitando a realização dos movi-
mentos	corporais.	Além	disso,	deve-se	verificar	se	o	
ambiente físico está dentro dos valores recomenda-
dos, abrangendo a temperatura, umidade, velocidade 
do ar, ruídos, vibrações, iluminação, uso de cores e 
outros (IIDA, 2005).
•	Contatos	sociais	-	os	trabalhadores	não	devem	tra-
balhar isolados, ou seja, não devem ser impedidos de 
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terem contatos sociais entre eles. O convívio social 
combate o estresse e também a monotonia.
•	Treinamento	–	trabalhadores	novatos	em	geral	en-
frentam situações de trabalho estressantes, por não 
conhecerem as pessoas e não dominarem suas ativi-
dades de trabalho. Para reduzir a insegurança de traba-
lhadores novatos, é importante que a empresa dispo-
nibilize treinamentos sistematizados, promovendo o 
desenvolvimento	de	habilidades	específicas	do	cargo.	
Além disso, deve haver uma apresentação formal dos 
novatos aos veteranos, para que eles se sintam aceitos 
no ambiente de trabalho (IIDA, 2005).
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Os sintomas do estresse incluem o aumento da 
frequência cardíaca, da pressão arterial sanguínea, 
da frequência respiratória, do tamanho da pupila e 
transpiração. Pode ocorrer, ainda, entupimento dos 
vasos sanguíneos, o que aumenta as possibilidades 
de infartos e acidentes vasculares cerebrais.
Além dos sintomas descritos anteriormente, 
outras doenças que poderão surgir com o estresse 
são:	 a	hipertensão,	 a	 enxaqueca,	úlceras,	 colites	ou	
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alergia. Pessoas estressadas são mais comumente 
atingidas por doenças, pois o sistema imunológico 
fica	também	afetado.
Outros sintomas relacionados ao estresse são 
de cunho emocional, como a ansiedade, tensão, de-
pressão, desânimo, aborrecimento, fadiga prolonga-
da, etc. Aborrecimentos, hábitos nervosos, diminui-
ções do desempenho no trabalho, erros de concen-
tração	e	julgamento	são	alguns	exemplos	de	outros	
sintomas do estresse.
Algumas outras causas de estresse são (DU-
BLIN, 2006):
•	Sobrecarga	de	trabalho	(física	ou	mental);
•	Falta	de	autonomia	e	flexibilidade	no	trabalho	(falta	
de controle sobre o próprio trabalho e monotonia);
•	Falta	de	recompensa	por	uma	contribuição	de	al-
guém	(baixos	salários,	falta	de	reconhecimento);
•	Isolamento	social;
•	Falta	de	 tratamento	 justo	 (ausência	de	 afirmação	
de valor próprio ou aplicação desigual das regras, 
particularmente quanto à avaliação de desempenho 
e promoção);
•	Conflitos	de	valores	entre	as	exigências	do	cargo	e	
o código de ética de uma pessoa.
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4.2 Estrutura organizacional
As	organizações	são	complexas,	possuem	mui-
tas variáveis que diferem entre si. Para tentar descre-
ver	 estas	 variáveis,	 em	geral,	 os	 autores	definem	06	
conceitos-chave: mecanística versus orgânica; formal 
versus informal; grau de formalização; grau de cen-
tralização;	complexidade;	e	união	(DUBLIN,	2006).
Uma organização mecanística é aquela em que 
se baseia principalmente nas questões hierárquicas, 
ou seja, há ênfase na especialização e no controle, 
na	comunicação	vertical	e	na	grande	confiança	nos	
regulamentos, políticas e procedimentos. Este termo 
é sinônimo do termo anterior burocracia.
Uma estrutura orgânica desenvolve como uma 
rede, ou seja, dá ênfase à especialização horizontal, ao 
intenso uso da coordenação pessoal, à ampla comu-
nicação entre os membros e a regras, políticas e pro-
cedimentos	flexíveis.	O	conhecimento	reside	onde	ele	
for mais útil para a organização (DUBLIN, 2006).
A estrutura formal de uma organização é uma 
declaração	oficial	para	estabelecer	relacionamentos,	
regras e regulamentações. As regras e regulamen-
tações são criadas para reduzir todos os eventos e 
transações em que haja possibilidades de ocorrer 
dentro	da	organização.	Por	exemplo,	a	estrutura	for-
mal da organização determina como os gerentes de-
vem responder quando um trabalhador pede licença 
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por motivo educacional, ou ainda, o que fazer com 
partes	 danificadas	 de	 um	 produto	 na	 pós-vendas	
(DUBLIN, 2006).
Por outro lado, uma estrutura informal é ca-
racterizada como um conjunto de relacionamentos 
de	trabalho,	as	quais	são	não	oficiais	e	que	surgem	
em decorrência de eventos e transações que não são 
previstas pela estrutura formal da organização. A es-
trutura informal complementa uma estrutura formal 
e	dá	flexibilidade	e	velocidade	a	organização	 (DU-
BLIN, 2006).
A formalização é caracterizada pelo grau para 
o	qual	as	expectativas	quanto	aos	métodos	de	traba-
lho	são	especificadas,	registradas	e	aplicadas.	Quan-
to maior a quantidade de políticas, regras e procedi-
mentos,	mais	formal	será	uma	organização.	Quanto	
mais formalizada for a empresa, mais mecanística e 
burocrática ela será (DUBLIN, 2006).
A	centralização	refere-se	aos	limites	que	os	exe-
cutivos delegam autoridade para as unidades organi-
zacionais inferiores. A relação é que quanto menor o 
volume de delegação, mais centralizada é uma orga-
nização (DUBLIN, 2006).
A	 complexidade	 é	 caracterizada	 pelo	 número	
de diferentes cargos e unidades organizacionais. As 
grandes organizações em geral possuem centenas 
de departamentos e milhares de títulos de cargos. 
Quanto	mais	 complexa	 for	uma	organização,	mais	
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difícil será gerenciá-la(DUBLIN, 2006).
Uma organização diferenciada (diferenciação) 
horizontalmente tem muitos títulos de cargos di-
ferentes, enquanto uma organização diferenciada 
verticalmente tem muitos níveis hierárquicos (DU-
BLIN, 2006).
4.3 Trabalho flexível
As empresas têm buscado a redução de siste-
mas de produção rígidos, ou baseados em princípios 
tayloristas. Para tal, surgiram novas propostas para 
o alargamento e o enriquecimento do trabalho nas 
organizações e linhas de produção.
Décadas atrás os produtos eram todos padro-
nizados,	produzidos	em	grande	escala.	Alguns	fica-
vam, inclusive, na linha de produção durante vários 
anos e até mesmo décadas. Atualmente, isso ocorre 
cada vez em menor escala, pois as séries de produ-
ção estão cada vez menores. Em contrapartida, essas 
séries são constituídas por uma única peça, ou seja, 
cada peça produzida é diferente uma da outra, apro-
ximando	a	similaridade	entre	a	produção	 industrial	
com a produção artesanal.
O alargamento e o enriquecimento do trabalho 
aparecem como propostas para a redução de agentes 
estressores dos trabalhos altamente repetitivos, au-
mentando com isso, tanto o ciclo de trabalho, como 
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também as responsabilidades dos trabalhadores.
O alargamento do trabalho é também chamado 
de enriquecimento horizontal. Neste tipo de traba-
lho há um acréscimo a cada trabalhador de outras 
tarefas	de	complexidades	similares,	ou	seja,	não	há	
mudanças	 significativas	 em	 relação	 à	 natureza	 do	
trabalho	inicial.	Por	exemplo,	o	caixa	de	bancos,	an-
teriormente, só fazia pagamentos de cheques, cujos 
saldos e as assinaturas eram conferidos por outros 
funcionários.	Hoje,	o	próprio	caixa	incorporou	esta	
atividade adicional, aumentando o ciclo de trabalho 
e reduzindo a monotonia (IIDA, 2005).
O enriquecimento do trabalho ocorre quando 
se propõe inserir mudanças qualitativas das ativi-
dades (alargamento vertical), ou seja, aumentando 
as responsabilidades do trabalhador, gerando auto-
-realização e as chances de crescer na organização 
(IIDA, 2005).
Segundo	Iida	(2005),	alguns	exemplos	de	enri-
quecimento do trabalho são:
•	 Remover	 os	 controles	 diretos	 sobre	 a	 tarefa,	 fa-
zendo com que o próprio trabalhador passe a se res-
ponsabilizar pelo seu desempenho. Desta maneira, 
os controles são transferidos para os aspectos mais 
gerais ou globais de desempenho;
•	Atribuir	novas	tarefas	de	maior	grau	de	dificuldade	
e	que	exijam	maiores	conhecimentos	e	habilidades	
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do trabalhador, como a programação da produção 
diária, a preparação da máquina que o trabalhador 
usará, a manutenção e o controle de qualidade;
•	 Criação	 de	 postos	 de	 trabalhos	mais	 integrados,	
nos quais as pessoas ou uma equipe se responsabi-
lize pela realização de um ciclo completo de produ-
ção, sem a necessidade de controles intermediários.
É interessante ressaltar que antes de se implemen-
tar um programa de enriquecimento do trabalho em 
um cargo, os gestores precisam realizar um estudo no 
ambiente de trabalho e, sobretudo, perguntas aos tra-
balhadores se eles gostariam de receber mais responsa-
bilidades, variedade e crescimento, pois, alguns cargos, 
já	são	suficientemente	enriquecidos	e	realizar	uma	ação	
deste tipo poderá sobrecarregar os trabalhadores.
O	brainstorming	poderá	ser	útil	para	a	identifi-
cação de mudanças de enriquecimento do trabalho. 
O grupo de brainstorming pode ser composto pelos 
encarregados, supervisores e engenheiro industrial, 
por	 exemplo.	A	participação	 dos	 trabalhadores	 no	
planejamento é útil, pois eles poderão dar sugestões 
de ações de enriquecimento do trabalho.
A Tabela 5 ilustra cinco características mensu-
ráveis de um cargo que melhoram a motivação, a sa-
tisfação e o desempenho dos trabalhadores. Essas 
características são:
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•	Variedade	de	habilidades	–	o	grau	pelo	qual	exis-
tem muitas habilidades a desempenhar;
•	Identidade	de	tarefas	–	o	grau	pelo	qual	um	traba-
lhador é capaz de realizar uma tarefa do começo ao 
fim	com	resultado	tangível	e	possível;
•	Autonomia	–	o	grau	pelo	qual	um	trabalho	oferece	
liberdade, independência e discrição na programa-
ção e na determinação de procedimentos envolvidos 
em sua implementação;
•	Feedback	–	o	grau	pelo	qual	um	cargo	proporciona	
informações diretas sobre o desempenho.
4.4 Rotação de trabalhadores
A rotação de trabalhadores é uma das formas 
mais comuns de organização na qual os trabalhado-
res são transferidos de maneira periódica para outro 
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cargo ou função. 
A rotação de trabalhadores, também comu-
mente chamada de rodízios de trabalhadores, ajuda 
na redução de monotonia e de sobrecargas músculo-
-esquelética. Importante ressaltar que para que tenha 
efeito positivo é importante que haja uma diferença 
entre	os	padrões	musculares	exigidos	entre	os	pos-
tos e as funções nas quais fazem parte da rotação.
Também é comum em algumas organizações 
a	figura	do	trabalhador	multifuncional,	ou	seja,	um	
trabalhador treinado para assumir qualquer um dos 
postos de trabalho de uma linha de produção, ou 
seja, desta forma, poderá substituir qualquer colega 
que falte ao trabalho ou simplesmente queira se afas-
tar por alguns minutos para ir ao banheiro ou tomar 
um lanche (IIDA, 2005).
Outra vantagem da rotação de trabalhadores, 
além da redução da monotonia e do combate à fadi-
ga, se deve ao fato da melhor relação entre trabalha-
dores, tanto antigos quanto novatos, tanto supervi-
sores quanto operários.
4.5 Seleção e treinamento
Um dos principais fundamentos da ergonomia 
reside no fato de que é uma ciência antropocêntrica, 
e, por isso, as máquinas e o ambiente de trabalho 
devem	se	adaptar	às	características	psicofisiológicas	
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do homem. Isso quer dizer que as máquinas e o am-
biente são as variáveis e que o homem é o seu parâ-
metro.	Estas	afirmações	estão	corretas,	a	ergonomia	
realmente possui este princípio. Entretanto, ressalta-
-se que em todos os trabalhos de ergonomia deve 
também haver orientação aos trabalhadores das me-
lhorias que serão ou foram realizadas. Além disso, o 
homem não é considerado como uma parte rígida de 
um sistema, imutável. Devido às grandes diferenças 
físicas e psicológicas entre as pessoas, elas podem 
ser adequadamente selecionadas e podem, ainda, ser 
aperfeiçoadas	pelo	treinamento.	Por	fim,	existe	tam-
bém certa adaptabilidade das pessoas ou dos traba-
lhadores, a qual poderá ser aproveitada para melho-
rar o desempenho em um sistema produtivo.