Administração da Produção e Operações

Prévia do material em texto

ADMINISTRAÇÃO 
DA PRODUÇÃO E 
OPERAÇÕES
PROF.ª MESTRE ANA PAULA SILVA DUCATTI 
SUMÁRIO
AULA 01 
AULA 02 
AULA 03 
AULA 04 
AULA 05 
AULA 06
AULA 07 
AULA 08 
AULA 09 
AULA 10 
AULA 11 
AULA 12
AULA 13 
AULA 14 
AULA 15 
AULA 16
CONCEITOS BÁSICOS DE ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES 4
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES 15
DESEMPENHO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES 23
ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES 29
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES 36
GESTÃO DA CAPACIDADE FÍSICA 49
ARRANJO FÍSICO 54
GESTÃO DE ESTOQUE 62
GESTÃO DA REDE DE SUPRIMENTOS 70
MRP - MATERIALS REQUIREMENTS PLANNING 77
JUST IN TIME 83
GESTÃO DA QUALIDADE 90
GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL 98
PESSOAS EM PRODUÇÃO E OPERAÇÕES 106
ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL NA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES 113
MELHORAMENTO DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES 124
INTRODUÇÃO
Olá, aluno(a)!
Seja bem-vindo(a) à disciplina Administração da Produção e Operações. 
O objetivo dessa disciplina é proporcionar a você uma visão geral da área de 
produção e operações e sua importância para o desempenho de uma empresa 
como um todo.
Além disso, essa disciplina possibilitará a você compreender, por meio de uma 
visão sistêmica, a inter-relação da área de produção e operações com as demais 
áreas da organização, com o mercado e com a sociedade, demonstrando que 
esta área pode e deve ser considerada como centro de geração de valor para a 
empresa.
Neste livro você encontrará, além dos conceitos, a aplicabilidade dos mesmos 
por meio de cases especialmente escolhidos para você. 
Vamos lá!
CONCEITOS BÁSICOS 
DE ADMINISTRAÇÃO DA 
PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
AULA 01
5
Olá, aluno(a)!
Neste primeiro capítulo vamos abordar os conceitos mais básicos da Adminis-
tração da Produção e Operações (APO).
O que é administração da produção e operações?
APO é a área da empresa que se preocupa em gerenciar os recursos e os pro-
cessos necessários para a entrega de bens e serviços, visando atender as neces-
sidades e/ou desejos dos clientes. 
Veja bem, tudo, absolutamente tudo, que chega até você - seja um livro, um 
pacote de biscoito, uma refeição no seu restaurante preferido, as músicas de sua 
playlist - chega até você graças à produção! Foi necessário o gerenciamento de 
recursos dentro de processos para que seu livro fosse produzido e atendesse a 
sua necessidade. 
Vamos entender melhor ainda. Pense no seu bolo preferido. Pensou? O que foi 
necessário ser realizado para que ele chegasse até você e atendesse seu desejo 
de saborear essa delícia? Foi preciso produzi-lo. 
Imaginemos que você goste muito de cozinhar, tenha grandes habilidades 
nessa arte e decida você mesmo produzir o bolo. Quais recursos você precisa 
para produzi-lo? Quais são os processos necessários para isso? 
Vamos lá, na maioria das receitas de bolos, para produzir um, precisaremos 
de: ovos, manteiga, leite, açúcar, farinha, fermento, etc. Muito bem, esses são 
nossos recursos. Mas você acha que precisamos de mais recursos, ou somente 
com esses ingredientes fazemos um bolo? Provavelmente precisaremos de um 
forno, gás ou eletricidade, vamos precisar também de batedeira, colher, assadeira, 
entre outros equipamentos e utensílios, concorda? Pois bem: estes também são 
nossos recursos. 
Ok, até então temos nossos ingredientes, equipamentos e utensílios que são 
nossos recursos para produzir nosso bolo. Pergunta: o que falta para o bolo es-
tar aqui na minha frente para eu devorá-lo? Resposta: preciso colocar a mão na 
massa! Preciso misturar os ingredientes de acordo com a receita, colocar o bolo 
para assar: esses são os processos. 
Não podemos esquecer que há um recurso fundamental em todo esse proces-
so. Vamos ver se você consegue adivinhar: de um lado eu tenho todos os recursos 
6
(matéria prima, equipamentos, utensílios), de outro lado os processos (passo a 
passo da receita). O que está faltando aí? Os recursos e os processos vão se mis-
turar sozinhos? Certamente o recurso que está faltando é a pessoa, ou seja, a mão 
de obra qualificada, que possui conhecimentos sobre como produzir um bolo. 
Muito bem! Você acaba de descrever o processo de produção de um bolo:
• recursos necessários: ingredientes, equipamentos e utensílios, pessoas. 
• processos necessários: seguir a receita (botar a mão na massa, seguir 
a sequência dos ingredientes, tempo de forno, tamanho da assadeira).
• E pronto: eis aqui um bolo delicioso e quentinho para atender suas 
necessidades.
Anote isso
Para que você tenha um melhor entendimento sobre o que é APO, repita 
esse mesmo exercício com outro produto ou serviço de sua escolha, do 
qual você goste muito (uma macarronada, uma revista, um site, um corte 
de cabelo, fazer as unhas ou a barba). E responda às seguintes perguntas: 
Quais são os recursos (matéria prima, equipamentos, pessoas) necessários 
para produzir esse produto ou serviço escolhido?
Quais os processos necessários para produzi-lo?
Até aqui você entendeu que a APO é uma área da empresa que gerencia os 
recursos e os processos para entregar produtos e serviços e atender as necessi-
dades e/ou desejos dos clientes. 
O que você vai aprender agora é que esta ação de gerenciar recursos e proces-
sos para entregar produtos e serviços que atendam às necessidades dos clientes 
é chamada de Função Produção. 
Toda organização tem dentro de si uma função produção. Isso porque toda 
organização entrega produtos ou serviços para seus clientes.
7
Isto está 
na rede
A função produção existe em qualquer tipo de organização, mesmo orga-
nizações sem fins lucrativos. Pensemos em uma ONG (Organização Não 
Governamental) que tem por objetivo alimentar animais abandonados 
nas ruas, como a AMPARA Animal. 
A AMPARA Animal trabalha como uma “ONG mãe” que capta recursos 
de grandes empresas e distribui em sistema de rodízio, entre ONGs e 
protetores cadastrados. Agora pense na função produção dessa ONG: 
Quais recursos são necessários? Contatos com grandes empresas, parce-
rias, site de divulgação, sistema para cadastro de parceiros, etc.
Quais são os processos? Ações para a captação das rações, direcionamen-
to para os cuidadores cadastrados.
 Para conhecer, acesse: https://amparanimal.org.br/
A função produção é uma das três funções centrais que toda organização pos-
sui. Vamos conhecer cada uma delas: 
• Função Produção: responsável por atender as necessidades dos clien-
tes por meio da entrega de produtos e serviços (essa você já conhece).
• Função Marketing: responsável por comunicar os produtos e serviços 
da organização aos clientes.
• Função Desenvolvimento de Produto e Serviço: responsável por de-
senvolver ou modificar produtos e serviços para gerar futuros pedidos 
de clientes. 
Entenda que essas três funções centrais são como os órgãos vitais para o 
funcionamento da organização, uma espécie de coração, cérebro e pulmão da 
empresa. Assim como esses órgãos no corpo humano precisam de apoio (circu-
lação do sangue e oxigênio, por exemplo), as funções centrais precisam de apoio 
para manterem a organização viva. São as funções de apoio. 
As principais funções de apoio são: função contabilidade e finanças, a função 
recursos humanos e a função sistemas de informação. 
As funções de apoio podem alterar de organização para organização, entretan-
https://amparanimal.org.br/
8
to, as funções centrais são as mesmas para todas as organizações, isso porque 
todas possuem a necessidade de vender, atender necessidades dos clientes e 
criar novidades para satisfazê-los no futuro. 
Fonte: Nigel Slack, Alistair Brandon-Jones, Robert Johnston, 2015.
O que é Processo de Transformação?
Até aqui você entendeu o que é Função Produção: ação de gerenciar recursos 
e processos para entregar produtos ou serviços que atendam às necessidades 
dos clientes.
9
Você entendeu também que toda organização tem Função Produção e mais 
outras duas funções (de marketing e de desenvolvimento de produtose serviços) 
que são conhecidas como Funções Centrais. Viu também que a Função Produção, 
assim como as outras funções centrais, tem o suporte das chamadas Funções de 
Apoio.
Agora, nesta seção, para você entender o que é o Processo de Transformação, pre-
cisamos retomar nossa conversa lá do início do capítulo, sobre Recursos e Processos.
Lembra do bolo que produzimos? 
Veja: toda operação entrega produtos ou serviços por meio da transfor-
mação de inputs em outputs, usando o processo INPUT - TRANSFORMAÇÃO 
- OUTPUT. 
Oi? Alguém entendeu alguma coisa aqui? Calma, é muito simples, vamos lá: 
Quando diz: “toda operação entrega produtos ou serviços”: isso você já 
sabe, lá no começo do capítulo abordamos: tudo, absolutamente tudo, que chega 
até você - seja um livro, um pacote de biscoito, uma refeição no seu restaurante 
preferido, as músicas de sua playlist - chega até você graças à produção!
Quando diz: “por meio da transformação de inputs em outputs”: isso você 
também já sabe, mas com outras palavras. Lembra do bolo? 
Os inputs são os recursos necessários: ingredientes, equipamentos e utensílios.
A transformação são os processos necessários: seguir a receita (botar a mão 
na massa, seguir a sequência dos ingredientes, tempo de forno, tamanho da as-
sadeira).
O output é o bolo pronto para atender suas necessidades.
Vamos explicar melhor cada uma dessas novas palavras: 
INPUT: palavra inglesa que significa Entrada. E é isso que ela representa no 
processo de transformação. Inputs são todos os recursos de entrada, em outras 
palavras, todos os recursos necessários para se produzir algo. Lembremos nova-
mente do bolo (ingredientes, equipamentos, utensílios). 
Ok, você já entendeu que os inputs são os recursos de entrada. O que você 
precisa saber agora é que esses recursos dividem-se em duas classes:
1. Recursos transformados: são os recursos que, ao longo do processo 
de transformação, sofrerão alguma alteração. São eles: materiais, 
informações e consumidores.
10
2. Recursos de transformação: São os recursos que agem sobre os re-
cursos transformados. São compostos pelas instalações da organização 
(equipamentos, tecnologia, prédios) e funcionários (pessoas que ope-
ram as instalações). 
TRANSFORMAÇÃO: é o processo em si. É a transformação dos recursos de 
inputs em outputs. 
OUTPUT: palavra inglesa que significa Saída. E é isso que ela representa no 
processo de transformação: a saída do produto ou serviço. No nosso exemplo 
delicioso, o output é o bolo pronto para o consumo. 
Fonte: Nigel Slack, Alistair Brandon-Jones, Robert Johnston, 2015.
Ok, output é a saída, em outras palavras, é o próprio produto ou serviço re-
sultante de um processo de transformação. Neste momento, é imprescindível 
saber diferenciar produtos e serviços, para que você saiba como gerenciar seus 
outputs. Vamos lá: 
1° Geralmente produtos são tangíveis e serviços são intangíveis. Um carro, uma 
bolsa, uma garrafa de suco de laranja são caracterizados como produto, enquanto 
que um corte de cabelo ou uma ida ao dentista é considerado como um serviço. 
2° Os produtos podem ser estocados, enquanto que os serviços são consumi-
dos no mesmo momento da produção. 
11
Espectro da Produção
O que você precisa entender nesse momento é que dificilmente você encon-
trará uma empresa que ofereça um produto puro ou um serviço puro. Veja bem, 
o termo “puro” quer dizer que um determinado produto não tem agregado a si 
nenhum tipo de serviço, e vice-versa, um determinado serviço não tem vinculado 
a si um tipo de produto. Vamos entender melhor? 
Quando você vai até uma loja e compra um tênis, ele, por si só, é um produto. 
Se você olhar bem aquele tênis pode até pensar que está diante de um produto 
puro, no entanto, ele não é tão puro assim, pois foi preciso o serviço do vendedor, 
do caixa e do pacote para que você pudesse sair da loja com ele. Mesmo que te-
nha comprado pela internet, você precisou de alguns serviços para que seu tênis 
chegasse até você (serviço de transporte, serviço do provedor do site, serviço 
da concessionária do seu cartão, etc.). Conseguiu entender como a maioria dos 
produtos têm agregados a si algum tipo de serviço? Pensemos agora que você 
comprou algum serviço: a pintura nova da sua casa. Vinculado a este serviço po-
demos ver vários produtos: tinta, pincéis, balde, etc.
Isso é o que chamamos de Espectro da Produção: é um espaço onde as empre-
sas se posicionam, tendo nas extremidades empresas que só oferecem produtos 
ou serviços puros. No entanto, o que podemos ver é que a maioria das empresas 
encontra-se no centro deste espectro, o que significa que oferecem um mix de 
produtos e serviços. 
Quais características dos processos de produção?
Até aqui você entendeu que o processo de transformação transforma inputs 
em outputs, em outras palavras, transforma os recursos em produtos ou serviços 
finais. 
O que você descobrirá nesta seção é que os outputs podem se diferenciar em 
4 características, o que chamamos dos 4 Vs, que são: 
• O volume de seu output.
• A variedade de seu output.
• A variação na demanda por seu output.
• O grau de visibilidade que os clientes possuem da produção de seu 
output.
12
É por meio dessas 4 características dos outputs que podemos identificar o tipo 
de processo de transformação utilizado. Primeiro, vamos conhecer quais são esses 
4 Vs e com isso, descobrir um pouco mais sobre o processo de transformação.
Característica volume: volume significa quantidade. Quando um processo 
de produção resulta em alto volume de outputs (ou seja, um grande número 
de produtos ou serviços finais) entende-se que o processo de transformação foi 
estruturado de forma sistematizada com alto grau de repetição das tarefas, com 
procedimentos padrões, o que acaba barateando o custo de produção. Exemplos: 
muitos dos processos industriais, como envase de bebidas.
Característica variedade: variedade significa diversidade dos produtos e 
serviços. Quando um processo de transformação resulta em alta variedade de 
outputs, entendemos que o processo de produção se moldou ao gosto do clien-
te. Não há produtos iguais ou padronizados. Exemplos: o serviço de táxi. Pense 
comigo: você já usou o serviço de ônibus da sua cidade? Quando você precisou 
se transportar por ônibus você precisou se moldar ao horário do ônibus, passar 
por todo seu itinerário (mesmo que aquele não fosse seu caminho). No entanto, 
o serviço de táxi consegue se moldar para atender sua necessidade. Você não 
precisa esperar o horário, o táxi chega até você a hora que você solicitar, e ele 
faz o melhor caminho (sem ter que passar obrigatoriamente por ruas ou bairros 
desnecessários). Isso é a característica Variedade. 
Dimensão variação: significa sazonalidade. Em alguns períodos, o processo 
de transformação terá que produzir mais outputs devido à demanda, enquanto 
que em outros períodos ficará ocioso. Exemplos: resort de férias de verão. O que 
este tipo de output impacta é na capacidade de atendimento, por exemplo. Na 
alta temporada será necessário um maior número de funcionários. 
Dimensão visibilidade: Refere-se a quanto das atividades de uma operação 
é percebido pelos clientes ou quanto da operação está exposto a eles. Olhe para 
seu celular: quanto da produção dele esteve exposto a você? Em outras palavras: 
você viu alguma parte da produção do seu celular, ou você chegou na loja e ele 
estava prontinho e você somente pagou e levou? Eu, no meu caso, olhando para 
o meu celular, não vi nadinha da produção dele. Cheguei na loja e ele já estava 
pronto. Isso é o significado da característica Visibilidade. No nosso exemplo do 
celular, esse processo de transformação foi 0% visível. Mas, olhe outro exemplo, 
muitos restaurantes estão aderindo à tendência da cozinha à mostra, onde os 
clientes podem ver os cozinheiros trabalhando. Esse processo de transformação 
13
tem alta visibilidade, o que no caso de alimentação, passamuita confiança para 
o consumidor.
Fonte: http://www.jornalvinhoecia.com.br/
Isto acontece 
na prática
Modelo surgido nos anos 2000, a cozinha aberta permite que o cliente 
veja, cheire e escolha exatamente o que vai entrar em seu prato. Há até 
casos em que os clientes ajudam na elaboração da receita. Veja a matéria 
completa em: https://oglobo.globo.com
Bom, até aqui você entendeu os conceitos mais básicos da APO. Você entendeu 
que a área da APO entrega produtos e serviços para satisfazerem as necessidades 
dos clientes, isso damos o nome de Função Produção (que é uma das três funções 
centrais de qualquer empresa). 
Você viu também que a Função Produção percorre o Processo de Transfor-
mação, que consiste nos 3 passos Input - Transformação - Output, em que Inputs 
são os recursos de entrada (transformadores ou transformados) e Outputs são o 
produto ou serviço entregues. 
Você também compreendeu que por meio das 4 principais características (vo-
http://www.jornalvinhoecia.com.br/publicacao/sites/vinhoecia/2017/2017_10/materias/605737_223911/materia.htm
https://oglobo.globo.com/rio/bairros/restaurantes-adotam-modelo-no-qual-clientes-veem-opinam-sobre-preparo-de-seus-pratos-17121324
14
lume, variedade, variação e visibilidade) dos outputs podemos entender melhor 
sobre como foi o processo de transformação.
15
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA 
PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
AULA 02
16
Olá, aluno(a)! Preparado para entrar no túnel do tempo? Neste capítulo, você 
terá a oportunidade de conhecer todos os acontecimentos e pessoas muito im-
portantes da área, para entender a APO atual. 
Isso mesmo! Entender a história, a trajetória, as contribuições de algumas 
pessoas importantes, fará com que você compreenda melhor as ações da atual 
forma de gerenciar a área de produção e operações. 
Vamos lá!
A administração da produção e operações tal como conhecemos hoje, tem 
seu início oficial com a Primeira Revolução Industrial (em 1776), seguido de um 
grande progresso ao longo do século XX com o advento da produção em massa 
e técnicas especializadas.
No entanto, grandes empreendimentos, como as Pirâmides do Egito, a Muralha 
da China, e muitas catedrais, certamente tiveram de ser gerenciadas e requereu 
técnicas para coordenar suas aplicações. 
Dessa forma, podemos dizer que a gestão da produção e operações sempre 
existiu desde que o homem começou a confeccionar suas próprias ferramentas 
para a caçar seus alimentos. 
Título: Catedral (Duomo) de Milão (Itália).
Fonte: Nigel Slack, Alistair Brandon-Jones, Robert Johnston, 2015.
17
Título: A Grande Muralha da China.
Fonte: https://pixabay.com/
Título: Pirâmides do Egito.
Fonte: https://pixabay.com/
Bom, mas voltemos ao ponto considerado oficial para o início da gestão da 
produção e operações: o ano de 1776. Foi neste ano que James Watt vendeu seu 
primeiro motor a vapor na Inglaterra e deu início assim à Primeira Revolução In-
dustrial. Isso porque a produção, antes artesanal, pela primeira vez passou a ser 
processada por uma máquina. 
https://pixabay.com/pt/photos/grande-muralha-da-china-china-2030311/
https://pixabay.com/pt/photos/pir%C3%A2mides-egito-eg%C3%ADpcio-antigos-2371501/
18
Esse fato foi o pontapé inicial para que tarefas 
antes executadas manualmente passassem a ser 
mecanizadas, estabelecendo então, as primeiras 
unidades fabris. É claro que quem não gostou nada 
disso foram os artesãos.
Figura 2: James Watts.
Fonte: https://pt.wikipedia.org/wiki/James_Watt
Anote isso
Outro importante fato na evolução da APO, nesta mesma época (meados 
de 1800) é o papel das ferrovias. 
Sua construção já era por si só um grande e complexo empreendimento 
que requeria uma gestão de produção e operações até então nunca vista, 
uma vez que, para sua construção, eram necessárias enormes quantidades 
de aço, por exemplo. 
Prontas, as ferrovias deram início ao desenvolvimento da Segunda Revo-
lução Industrial, pois exerciam fundamental participação no transporte 
de recursos, que podiam ser transportados em maior quantidade e com 
maior rapidez (mesmo a locomotiva atingindo uma velocidade máxima de 
30 km/h). 
Fonte: https://www.shutterstock.com
Figura 1: Máquina a Vapor.
Fonte: https://pixabay.com
https://pt.wikipedia.org/wiki/James_Watt
https://www.shutterstock.com/image-vector/vintage-locomotive-handdrawn-retro-train-sketch-608004386?irgwc=1&utm_medium=Affiliate&utm_campaign=Pixabay+GmbH&utm_source=44814&utm_term=https%3A%2F%2Fpixabay.com%2Fpt%2Fimages%2Fsearch%2Flocomotiva%2F
https://pixabay.com/pt/illustrations/vintage-m%C3%A1quina-a-vapor-vapor-4273092/
19
Sem dúvida, esse e outros acontecimentos foram e são muito importantes 
para o desenvolvimento da APO. No entanto, foi no decorrer de todo o século XX 
que vimos os principais acontecimentos que desenharam a gestão da produção 
e operações que vemos hoje. 
O PROGRESSO DO SÉCULO XX
Sem dúvida, muito do que vemos hoje em administração da produção, mesmo 
com toda evolução tecnológica que temos atualmente, tem origem no século XX. 
Foi neste século que a APO recebeu importantes contribuições de outras áreas 
do conhecimento como da psicologia, estatística, matemática, estratégia de ne-
gócio, entre outras. Isso é o que caracteriza a área de gestão da produção e ope-
rações como uma área multifacetada e multidisciplinar. 
No decorrer do século XX é possível identificar claramente as fases pelas quais 
a APO passou. E é assim que vamos organizar esta seção do capítulo: pelas fases 
da APO ao longo do século XX.
É importante deixar claro que, apesar de estarmos definindo aqui como fases, 
não pense que há inícios e fins bem estabelecidos para cada uma. O que você 
precisa entender é que as fases muitas vezes se complementam e é possível 
identificar cada uma delas até hoje na APO. 
Então, vamos lá: ao longo do século XX podemos identificar as seguintes fases, 
de forma cronológica: 
1. Produção em Massa.
2. Ciência da administração.
3. Enfoque social.
4. Just in Time/TQC/Lean.
5. Estratégia de operações. 
6. Gestão de operações de serviços.
7. Gestão de redes de suprimento.
8. Sustentabilidade.
Vamos falar sobre cada uma delas: 
1. Produção em massa: popularizado nas primeiras décadas do século XX, 
produção em massa é a produção em larga escala de produtos padronizados por 
20
uma linha de montagem.
Os principais nomes dessa fase são Frederick Taylor e Henri Ford.
Em sua proposta, Taylor defende que para se executar uma tarefa no trabalho 
é preciso haver uma metodologia (previamente estudada e testada) a ser seguida 
por todos os operários. Dessa forma, ele consegue estabelecer uma padroniza-
ção do método e do uso de máquinas e ferramentas. Além disso, foi Taylor quem 
apontou que as tarefas deveriam ser executadas por pessoas que possuíam ap-
tidões para tal (ou seja, divisão do trabalho), que as mesmas deveriam ser trei-
nadas para executar sua tarefa da melhor forma possível (ou seja, treinamento 
de funcionários), e que os trabalhadores deveriam ser remunerados com base 
na produção alcançada para estimulá-los a produzirem mais (remuneração por 
comissão). 
O objetivo de Taylor era alcançar a Eficiência e Eficácia. 
Anote isso
A diferença entre esses dois termos é muito importante:
Eficácia: fazer a coisa certa.
Eficiência: fazer certo a coisa.
Henry Ford (certamente esse nome você já ouviu) foi importante figura nesta 
primeira fase de desenvolvimento da APO. Foi Ford quem produziu industrialmen-
te o primeiro carro, que era chamado de “Modelo A” e vendeu 1708 unidades no 
primeiro ano. Mas, foi o “Modelo T” da Ford que fez história. Leia esse depoimento 
de Henry Ford:
 
“Construirei um carro para as grandes massas, feito com os melhores mate-
riais, pelos melhores homens que puderem ser contratados e seguindo os pro-
jetos mais simples que a moderna engenharia puder conceber [...] de preço tão 
baixo que qualquer homem que ganhe um bom salário seja capaz de possuir – e 
dedesfrutar com sua família a bênção das horas de prazer nos grandes espaços 
abertos da natureza” (declaração de Henry Ford no início da carreira como pro-
21
dutor de carros -Tedlow, 2002)1.
O Modelo T da Ford encantou os consu-
midores, foram vendidas 15 milhões de uni-
dades de 1908 a 1927, quando o modelo foi 
descontinuado. Pouca gente imagina que, 
em 1923, a Ford sozinha já produzia em tor-
no de 2 milhões de carros por ano (o Brasil, 
com cerca de 15 montadoras, produziu um 
total aproximado de 2,5 milhões de carros 
no ano de 2015).
Ford criou a forma de fazer automóveis: todos devem ser exatamente iguais, 
segundo ele. Essa metodologia gerou uma das frases mais famosas de Ford: “Você 
pode ter qualquer carro, desde que ele seja preto”. 
Foi com esse pensamento que Ford criou, até hoje largamente utilizada, a linha 
de montagem. Veja bem, Ford não inventou o automóvel, ele implantou uma nova 
forma para construí-lo. Essa inovação tornou a produção de carros mais eficiente 
e permitiu, então, reduzir os preços, atendendo ao anseio de Ford de produzir 
um carro popular. 
2. Ciência da administração: Essa fase trouxe as contribuições da matemática 
e da estatística, mais recentemente das ciências da computação, para o desen-
volvimento das gestões de estoques, controles de produção, de programação e 
estatístico. 
3. Enfoque social: Aqui, as contribuições foram essencialmente das áreas da 
psicologia e sociologia que trouxeram um enfoque mais humano às organizações, 
que até então, sofriam com viés puramente técnico proposto por Taylor e Ford. 
Questões como motivação para o trabalho, ergonomia, cultura e clima organiza-
cional surgiram nesta fase. 
4. Just in Time/Lean: Estas são abordagens que alteraram profundamente a 
forma de gerenciar as operações. Questões como qualidade, produção enxuta, 
1 TEDLOW, 2002. 7 Homens e os Impérios que construíram. Futura, 2002.
Título: Henry Ford e seu carro Modelo T.
Fonte:https://pixabay.com
https://pixabay.com/pt/photos/ve%C3%ADculo-carro-transporte-vintage-3090246/
22
começaram a provocar uma nova forma de pensar a real necessidade da produ-
ção em massa. 
5. Estratégia de operações: Estamos aqui por volta dos anos 60, e até então 
a área da produção e operações vivia isoladamente dentro da empresa. A contri-
buição dessa fase é o tratamento das interfaces da APO com outras funções da 
empresa e com o ambiente externo (clientes, concorrentes, fornecedores). 
6. Gestão de operações de serviços: Esta fase abriu uma nova “área” dentro 
da APO: os serviços. Até então a APO era totalmente voltada para a produção de 
produtos em indústrias. Os produção de serviços tem suas diferenças, mas ne-
cessita igualmente de uma gestão. 
7. Gestão de redes de suprimento: Nos anos 90 as empresas aderiram in-
tensamente à terceirização de algumas atividades para focarem nas atividades 
principais. Dessa forma, nesta época, vimos grandemente as empresas buscando 
desenvolver novas formas de gerenciar operações, não apenas dentro de uma 
unidade produtiva, mas em operações que envolvem várias unidades produtivas 
independentes trabalhando em harmonia, de forma coordenada e compartilhan-
do informações e decisões. 
8. Sustentabilidade: A partir do século XXI começa-se a compreender que o 
uso desenfreado dos recursos não renováveis e da geração de poluentes pelos 
sistemas produtivos são insustentáveis. A APO precisa incorporar à sua gestão a 
conservação ambiental e a responsabilidade social. 
Estas são as fases que desenharam o que hoje conhecemos como APO. Obser-
ve as empresas da sua cidade, mesmo as que vendem serviços ou as que não tem 
fins lucrativos. Todas essas fases estão enraizadas no modelo de gestão. Muitos 
paradigmas atuais, a própria forma de organização das rotinas, tem origem nos 
primeiros estudos e realizações de Taylor e Ford. 
23
DESEMPENHO DA 
PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
AULA 03
24
O desempenho é muito importante para a APO. Veja bem, você gostaria de 
estar fazendo trabalho com algum colega que, enquanto você copia 3 páginas do 
livro, ele não terminou nem a primeira? O que você acha disso? O que você diria 
ao seu colega? Você está satisfeito com o desempenho dele?
Assim é com a APO. Todos os processos têm um desempenho esperado. Se 
esse desempenho vem abaixo, algo está errado, precisa ser corrigido. Hoje em dia, 
contudo, há muitos procedimentos que ocorrem durante o processo, justamente 
para evitar um baixo desempenho lá no final. 
Uma coisa é fato: só se pode medir um desempenho se você estabelece um 
objetivo. Ou seja, o que quero te dizer é que se não há um objetivo, tanto faz o 
desempenho! Mas na APO sempre teremos um objetivo a alcançar. 
Cinco objetivos de desempenho da administração da 
produção
Vamos conhecer os 5 objetivos de desempenho da produção: qualidade, velo-
cidade, confiabilidade, flexibilidade e custo. 
Os cinco objetivos de desempenho da produção têm relação direta com a sa-
tisfação do cliente. Em outras palavras, os objetivos de desempenho transmitem 
a vontade do cliente. Se o cliente deseja qualidade no produto, o objetivo de de-
sempenho da produção será qualidade, se o objetivo do cliente for preço baixo, o 
objetivo de desempenho será custo, e assim por diante. Vamos ver cada um deles.
Objetivo de Desempenho: QUALIDADE
Consiste em atender às expectativas dos clientes, em outras palavras, “fazer 
as coisas corretas”. Você concorda que é pela qualidade que nós julgamos um 
produto ou serviço como bom? Logo, a percepção que o cliente tem sobre os 
produtos e serviços impacta na sua satisfação e consequentemente se retornará. 
Algumas das influências da qualidade são: 
• Redução de custos.
• Aumento da confiabilidade.
25
Isto está 
na rede
Acesse o artigo abaixo e veja a análise de um profissional sobre o desa-
fio da gestão eficiente para gerenciar atividades no ramo da pecuária. 
Neste setor, segundo o especialista, a empresa deve estar atenta ao seu 
desempenho organizacional, pois o mercado não permite descuidos com 
relação à qualidade do produto.
http://g1.globo.com/mato-grosso/agrodebate/noticia/2015/02/opiniao-o-
-desafio-da-gestao-eficiente-para-gerenciar-atividades-na-pecuaria.html
Objetivo de Desempenho: VELOCIDADE
Consiste na rapidez com que o cliente recebe seu produto. Quanto mais rápida 
a entrega dos produtos e serviços, maiores serão as chances dos clientes com-
prarem novamente. Algumas influências da Velocidade são:
• Reduz estoques.
• Reduz riscos.
Objetivo de desempenho: CONFIABILIDADE
Consiste em atender às solicitações dos clientes dentro do que foi prometido. 
Algumas influências da confiabilidade são:
• Economiza tempo.
• Poupa dinheiro.
• Dá estabilidade.
Objetivo de desempenho: FLEXIBILIDADE
Consiste na capacidade de mudar a operação, de forma contingencial. Uma 
empresa com alta flexibilidade tem capacidade de criar uma variedade de pro-
dutos e serviços, quase como uma customização. Por outro lado, a empresa não 
produz altos volumes. 
http://g1.globo.com/mato-grosso/agrodebate/noticia/2015/02/opiniao-o-desafio-da-gestao-eficiente-para-gerenciar-atividades-na-pecuaria.html
http://g1.globo.com/mato-grosso/agrodebate/noticia/2015/02/opiniao-o-desafio-da-gestao-eficiente-para-gerenciar-atividades-na-pecuaria.html
26
Isto acontece 
na prática
A Dell permite que cada cliente “projete” seu próprio computador, no 
que diz respeito à configuração. Essa é uma forma de flexibilidade da 
variedade de produtos que a empresa consegue oferecer aos clientes. 
Os computadores são customizados, de acordo com as preferências dos 
consumidores. 
A flexibilidade permite que a empresa seja inovadora, criando novos produtos 
e serviços. Algumas influências da Flexibilidade são:
• Agiliza a resposta.
• Economiza tempo.
• Mantém a confiabilidade.
Objetivo de desempenho: CUSTO
Se a empresa decidiu competir por preço com seus concorrentes, o custo é 
claramente o objetivo de desempenho maisadequado para tal. Quanto menor 
for o custo da operação, menor poderá ser seu preço. 
Veja bem, custo sempre será um objetivo de desempenho importante. Mesmo 
as empresas que não querem competir por preço, manter custos baixos é muito 
importante. 
Todos os demais objetivos de desempenho têm importante ligação com custos. 
Dessa forma, para melhorar o desempenho em custos, basta melhorar o desem-
penho dos demais objetivos. Veja:
• As operações de alta qualidade não desperdiçam o tempo ou o esforço 
de ter que refazer as coisas, nem seus clientes são incomodados pelo 
serviço falho.
• As operações rápidas reduzem o nível de estoque em processo.
• As operações confiáveis não causam surpresas desagradáveis a seus 
clientes internos.
• As operações flexíveis adaptam-se rapidamente às circunstâncias mu-
tantes, sem interromper o restante da operação. 
27
TRADE-OFFS ENTRE OBJETIVOS DE DESEMPENHO
A primeira coisa que você precisa saber é que é impossível atingir os 5 objetivos 
de desempenho simultaneamente. Essa é a verdade: para você ser muito bom 
em um, tem que ser ruim em outro. Acredite, é verdade!
Vamos entender melhor isso. Trade-off significa conflito. E trade-offs em obje-
tivos de desempenho significa que os objetivos estarão em conflito. 
Alguns exemplos:
• Se uma empresa decide ter bom desempenho em custos, provavelmen-
te sua qualidade poderá ser reduzida.
• Se uma empresa decide ter bom desempenho em qualidade, provavel-
mente (além do custo) a empresa terá comprometido seu desempenho 
de velocidade. 
Isto acontece 
na prática
Diariamente, nós temos que fazer escolhas na vida, não é mesmo? Você 
sabia que muitas dessas escolhas se tratam de um trade-off? Alguns 
exemplos são: 
• Consumo presente x consumo futuro; 
• Inflação x desemprego; 
• Consumo x lazer
Acesse o link a seguir e veja uma clara explicação sobre estes trade-offs: 
https://www.sunoresearch.com.br/artigos/trade-off/
Objetivos Qualificadores e Ganhadores de Pedidos
É muito comum que uma empresa se encontre em um dilema destes: qual 
objetivo de desempenho priorizar? 
Talvez você esteja aí pensando: Eu escolheria o objetivo de desempenho que 
satisfaça meus clientes, é claro! E acredite, você está certo!
Determinar que o objetivo de desempenho a ser seguido dentro da produção 
http://localhost:9800/W3A027O4OZ76IMEK0Y8C/7gz3arawidt85ilglmmm.vbk/OEBPS/Text/chapter02.html#ch2fn-11
https://www.sunoresearch.com.br/artigos/trade-off/
28
seja aquele que satisfaça meus clientes é extremamente útil, mas às vezes, não é 
fácil enxergar qual seja. Há um risco muito grande de atribuirmos importância a 
um objetivo de desempenho que nosso cliente não faz a menor questão. Já pen-
sou se nosso cliente dá muita importância para a velocidade do atendimento, e 
nós oferecemos a ele alternativas para passar mais tempo dentro do nosso esta-
belecimento (você já precisou ir ao banco e conversar com o gerente no horário 
do seu almoço? Já viu a quantidade de revistas e canais de TV fechados que ficam 
sendo exibidos para te distrair?). 
Pois bem, para te ajudar a determinar o objetivo de desempenho mais coeren-
te com o que seu cliente deseja, você precisa agora conhecer dois importantes 
conceitos:
• Objetivos Ganhadores de Pedidos.
• Objetivos Qualificadores.
Dentre os 5 objetivos de desempenho que vimos, dentro do contexto de atua-
ção de cada organização, naturalmente eles serão classificados pelos clientes 
como qualificadores ou como ganhadores de pedidos. Vamos entender cada um 
deles. 
Os objetivos Ganhadores de Pedidos são aqueles que determinam se o cliente 
compra ou não seu produto ou serviço. Ou seja, é aquele objetivo que é a razão 
chave, que contribui diretamente para fechar negócio. Quanto melhor for o de-
sempenho neste objetivo, maior a chance de aumentar as vendas. 
Os objetivos Qualificadores não são responsáveis por fechar um negócio, fazer 
com que o cliente compre o produto ou serviço daquela organização. Mas tem 
fundamental importância, pois são os objetivos qualificadores que colocam a em-
presa no âmbito da competitividade, ou seja, é aquele atributo específico que faz 
com que os clientes olhem sua empresa como uma possível candidata a fechar 
negócio. Desta forma, é importante manter um bom desempenho também neste 
objetivo, mas nada tão grandioso, uma vez que esse não é um objetivo ganhador 
de pedidos. 
Neste capítulo, nós abordamos sobre a importância da determinação dos ob-
jetivos de desempenho. Você viu que existem 5 objetivos de desempenho para a 
produção e que a escolha de um determina o fracasso do outro (trade-offs). 
No próximo capítulo, você verá que, para o alcance do objetivo de desempenho 
escolhido, é necessária uma estratégia, a Estratégia da Produção.
29
ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO 
E OPERAÇÕES
AULA 04
30
O termo estratégia é amplamente utilizado nos contextos organizacionais. Isso 
porque, uma estratégia bem definida pode levar a organização a alcançar novos 
patamares, realizar seus objetivos, sobreviver. 
Estratégias são as decisões e ações específicas para o alcance dos objetivos es-
tabelecidos. Quando dizemos, portanto, Estratégia da Produção, estamos falando 
das decisões e ações a serem tomadas para o alcance do objetivo da Produção. 
Anote isso
FAÇA ESSE DESAFIO: No capítulo anterior, vimos os 5 objetivos de desem-
penho. Imagine que você seja o gestor da produção de uma empresa e 
escolhe o objetivo de desempenho Qualidade. Qual será sua estratégia 
para alcançar esse objetivo? Em outras palavras, pense: quais serão as de-
cisões e ações específicas a serem tomadas para que a produção alcance a 
Qualidade? Tudo o que você pensar a partir de agora serão as estratégias!
O que sempre esperamos de uma estratégia é que ela melhore o desempenho 
das operações ao longo do tempo. 
Perspectivas da Estratégia da Produção
O que você vai conhecer agora neste tópico são as perspectivas de como as 
estratégias da produção emergem. Veja bem, perspectivas são pontos de vista. 
Dentro do universo da APO há diferentes “pessoas” ou “elementos”, cada qual 
com sua perspectiva sobre a produção e, dessa forma, com um olhar sobre qual 
deva ser a estratégia adotada. 
De acordo com a literatura, encontramos 4 perspectivas. Apesar de abordar-
mos as perspectivas aqui de forma isolada, é importante ressaltar que elas preci-
sam ser consideradas em conjunto para a formulação de uma boa estratégia. Ne-
nhuma perspectiva isolada dá a visão completa da produção. Vamos conhecê-las:
• Perspectiva top-down (de cima para baixo): esta perspectiva reflete os 
objetivos macros da organização, ou seja, o posicionamento da empresa 
frente ao ambiente global, econômico, político e social. Com base nesta 
perspectiva, dizemos que a estratégia da produção deve considerar os 
31
tipos de negócio que a empresa deseja investir, orientando-a em relação 
a seus clientes, mercados que pretende atuar e concorrentes que vai 
encontrar.
• Perspectiva Bottom-up (de baixo para cima): reflete a experiência 
diária na produção. Com base nesta perspectiva, dizemos que a estra-
tégia da produção deve considerar a capacidade do nível operacional 
da empresa, pois descreve como as coisas realmente acontecem e a 
necessidade de melhoria contínua.
• Perspectiva Requisitos de Mercado: esta perspectiva reflete os dese-
jos dos consumidores. Se uma produção não tem conhecimento do que 
o mercado requer, dificilmente saberá priorizar o objetivo de desempe-
nho ideal. Com base nesta perspectiva, a estratégia de produção deve 
considerar que o objetivo de desempenho escolhido deve satisfazer os 
clientes. Por exemplo: se os clientes valorizam preço baixo, a empresa 
deve priorizar o desempenho em custo; se o cliente dá ênfase em ra-
pidez, a empresa deve priorizar o desempenho em velocidade, e assim 
por diante. 
• Perspectiva Recursos de Produção: esta perspectiva reflete as com-
petências e capacitações centrais que a organizaçãopossui. Ao longo 
do tempo, a forma como as empresas adquirem, herdam ou desenvol-
vem seus recursos terão considerável contribuição em seu sucesso (ou 
fracasso). Em outras palavras, esta perspectiva diz que a estratégia de 
produção deve considerar o quão excelente a empresa é em algo. Por 
exemplo: a reputação da empresa com seus clientes, conhecimento e 
experiência em algumas tecnologias, a forma como trata sua equipe e 
desenvolve seus produtos. 
32
Isto acontece 
na prática
Vamos falar sobre a Perspectiva Recursos de Produção: você conhece 
alguma empresa pela sua incrível capacidade em algo? Algo que a di-
ferencie das demais organizações? Pois bem, eu te trouxe um exemplo 
aqui. Se eu te falar sobre sustentabilidade, qual ou quais empresas você 
considera que são diferentes nesse quesito? Que tem um dom especial 
para lidar com esse tema? Certamente, dentre as que você pensou, deve 
ter lembrado da Natura. A Natura reconhece sua capacidade em produzir 
produtos sustentáveis, e agarrou essa estratégia para si. Desenvolveu 
uma série de decisões e ações específicas para que seus clientes a reco-
nhecesse como uma empresa sustentável. Leia a matéria a seguir que 
aborda como a Natura conseguiu ser reconhecida como a 15ª empresa 
mais sustentável do mundo.
Acesse: https://www.mercadoeconsumo.com.br/2019/01/28/natura-e-re-
conhecida-como-a-15a-empresa-mais-sustentavel-do-mundo/
COMO UMA ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO PODE SER 
CONSTITUÍDA?
O processo da estratégia de produção envolve 4 etapas, são elas: 
1. Formulação.
2. Implementação.
3. Monitoramento.
4. Controle.
Agora, pode ser sincero comigo, você acha que é simplesmente seguir estas 4 
etapas e pronto, estratégia feita e aplicada? Infelizmente não é assim, nem sempre 
as coisas ocorrem como nós gostaríamos, por isso, fazer uma estratégia acontecer 
na prática é algo complexo e difícil, mas não impossível. 
Vamos falar, brevemente, sobre cada uma destas etapas do processo da es-
tratégia:
33
1. Formulação da estratégia de produção
Para formular a estratégia de produção precisamos identificar o objetivo que 
pretendemos atingir, considerando as perspectivas abordadas anteriormente. 
Definidos os objetivos, é importante determinar as decisões e ações necessárias 
para tal. 
Formular estratégia não é algo rotineiro, que ocorre uma vez ao mês ou toda 
semana. Geralmente o processo de formulação de uma estratégia de produção 
é um evento relativamente infrequente, que está envolvido com o planejamento 
estratégico da organização.
No entanto, quando é necessário formular, a estratégia de produção deve 
ser abrangente, coerente, corresponder aos objetivos declarados e identificar os 
assuntos críticos.
2. Implementação da estratégia de produção
Esta etapa consiste na execução da estratégia formulada. Também não é uma 
fase fácil, pois até então a estratégia está somente declarada no papel, e colocá-la 
em prática implica nas condições do ambiente para sua implementação. 
Diante desses desafios, é importante que você, como gestor, tenha em mente 
3 assuntos que o auxiliarão a implementar a estratégia de forma bem-sucedida, 
veja: 
• Clareza das decisões estratégicas: tenha certeza que a estratégia formu-
lada está bem clara, ou seja, que não dá um duplo entendimento, que 
seja ambígua ou difícil de traduzir sua intenção. 
• Liderança Motivacional: uma liderança bem direcionada no período da 
implementação é, sem dúvida, essencial. A boa liderança permitirá que 
todos continuem dentro do que foi formulado e que o propósito não 
perca sentido. 
• Gestão de Projeto: é preciso segmentar um plano (algo abstrato) em 
um conjunto de atividades práticas. Gestão de projetos é uma área do 
conhecimento que está em alta e vem tomando grande espaço entre 
os gestores de produção.
34
Isto está 
na rede
Leia o artigo publicado no EnANPAD que aborda o processo de implemen-
tação da estratégia em uma empresa do setor Têxtil. O estudo examinou 
as influências das variáveis de implementação no processo e seus resul-
tados apontaram as variáveis que mais exerceram influência no processo 
de implementação. 
Acesse: http://www.anpad.org.br/admin/pdf/ESO-A2378.pdf
3. Monitoramento da estratégia de produção
Se você chegou a esta fase, significa que sua estratégia já está sendo praticada. 
Neste momento, muitos gestores acham que está tudo concluído e desviam sua 
atenção. É aí que tudo dá errado. 
Depois da estratégia implementada há ainda muito trabalho pela frente, é pre-
ciso monitorar para garantir que tudo vai ocorrer conforme o esperado. É nesse 
momento que surgem as surpresas, os imprevistos, e você vê que as ações não 
estão ocorrendo para alcançar o objetivo estipulado, e dessa forma o desempe-
nho não é o esperado.
É durante o monitoramento que o gestor deve checar alguns indicadores 
e diagnosticar se há algum problema que precisa ser solucionado antes que 
comprometa todo o desempenho. 
4. Controle estratégico da produção
Esta fase consiste em avaliar os resultados do monitoramento. Ou seja, todas 
as atividades, planos e desempenho planejados são comparados com os dados 
coletados no monitoramento e mensurada a avaliação desse processo. Havendo 
alguma divergência é indicada uma ação de reparo. 
No entanto, não se pode ignorar o fato de que as circunstâncias mudam. Por 
isso é necessária a flexibilidade por parte da produção para aprender com os 
eventos inesperados, em outras palavras, é sempre bom ter um plano B. 
http://www.anpad.org.br/admin/pdf/ESO-A2378.pdf
35
Neste capítulo discutimos acerca da estratégia de produção e os aspectos que 
a rodeiam: diferentes perspectivas e as etapas para sua efetiva utilização. Este 
sem dúvida é um dos assuntos mais desafiadores da APO.
36
PLANEJAMENTO E 
CONTROLE DA PRODUÇÃO 
E OPERAÇÕES
AULA 05
37
Se você voltar lá no capítulo 1, vai lembrar do bolo que produzimos, certo? Su-
ponha que seu aniversário esteja chegando. Será daqui 1 semana, e você pensa 
em organizar uma pequena celebração para os amigos mais próximos. O que você 
habitualmente faria? Uma lista de convidados, e com base na lista você teria a 
quantidade de pessoas, com base na quantidade de pessoas você avalia se é pos-
sível fazer em sua casa ou será necessário alugar algum espaço, com base ainda 
no número de convidados você consegue determinar a quantidade de alimento 
e bebida necessária, entre outras informações. No entanto, só falta 1 semana, 
você precisa decidir qual o melhor dia para realizar as compras, qual o melhor 
dia para iniciar a decoração do aniversário, mas, por favor, não esqueça de enviar 
os convites antes!
Já pensou se você deixa para comprar as bebidas no último dia e, surpresa, não 
tem bebidas geladas, e você não terá tempo de refrigerá-las! Provavelmente você 
esteja pensando, vamos comprar em outro lugar, corra! E lá se vai seu tempinho 
para dar aquela produzida no visual!
Ok, festa rolando, de repente, sua tia trouxe toda a família que veio lá de longe 
visitá-la, achando que seria um belo momento em família! Pelo menos 14 pessoas 
a mais do que você esperava. E agora, as lembrancinhas estão com o número 
contado por convidado, o que fazer?
Provavelmente você já planejou uma festa, talvez você tenha tido alguns impre-
vistos, ou talvez não. Mas o que é fato, agora discutiremos sobre Planejamento e 
Controle da Produção, e acredite, não tem muita diferença com essa festa narrada 
anteriormente. 
O que é planejamento e controle?
Planejamento e controle da produção são atividades que têm por objetivo 
conciliar oferta e demanda. Por exemplo: imagine que temos uma demanda de 
1000 bolos, ou seja, encomendas e mais encomendas que somadas chegam a 
1000 bolos. Mas essa demanda é para 1 semana! Será que damos conta de ofertar 
isso? Podemos também pensar ao contrário: nós temos capacidade de produzir 
1000 bolos em 1 semana, mas será que tem cliente suficiente para comprar tudo? 
Diantedeste cenário, precisamos de atividades que tentem aproximar o máximo 
possível a oferta da demanda, ou seja, precisamos de planejamento e controle. 
38
Qual a Diferença entre planejamento e controle?
Apesar de diferentes, Planejamento e Controle são atividades relacionadas. 
Nem na teoria nem na prática há uma divisão clara entre essas duas atividades, 
no entanto, podemos destacar algumas características que podem distingui-las.
Planejamento consiste em formalizar o que deve acontecer no futuro. É um 
plano baseado em expectativas, mas plano não é prática e nem garante que algo 
realmente acontecerá. É apenas uma declaração de intenção. 
No entanto, nós sabemos que, na prática, as coisas podem sair do caminho 
esperado. Por exemplo: os clientes mudam de ideia, um fornecedor pode sim-
plesmente desaparecer, um funcionário pode faltar por doença, uma máquina 
pode quebrar e atrasar todo o processo. 
É para lidar com esses contratempos que falamos de Controle. Portanto, 
Controle é o ato de lidar com as variações. São as atividades de reparo, uma 
intervenção, algo para trazer as coisas de volta aos trilhos, de volta ao que foi 
planejado. Seguindo o nosso exemplo do parágrafo anterior, controle significa 
apresentar um novo conceito ao cliente, encontrar um novo fornecedor de 
qualidade, substituir o funcionário, consertar a máquina. O controle faz os ajustes 
para que o plano estabelecido seja cumprido. 
 
39
Isto acontece 
na prática
Veja o caso sobre o controle das operações na Air France2, retirado do 
livro de Slack, Chambers e Johnston (2015, p. 279)
De muitas formas, uma linha aérea pode ser vista como um grande pro-
blema de planejamento, normalmente abordado com muitos problemas 
de planejamento independentes, menores, mas ainda assim difíceis. A 
lista de coisas que exige planejamento parece ser infindável: tripulação, 
sistemas de reservas, assentos, voos, viagens de grande percurso, manu-
tenção, portões de embarque, estoque, compra de equipamentos. Cada 
problema de planejamento possui suas próprias considerações e com-
plexidades, seu próprio horizonte de tempo, seus próprios objetivos, mas 
todos estão inter-relacionados.”
A Air France possui 80 planejadores de voo que trabalham em turnos, 
cobrindo as 24 horas no escritório de planejamento de voo em Roissy, 
Charles de Gaulle. Seu trabalho é estabelecer as rotas ótimas de voo, 
antecipar quaisquer problemas, como mudanças climáticas, e minimizar 
o consumo de combustível. Os objetivos gerais da atividade de planeja-
mento de voo são, antes de tudo, a segurança, seguida por economia e 
conforto para os passageiros. Programas de computador cada vez mais 
sofisticados processam uma montanha de informações necessárias para 
planejar os voos, mas, no final, as decisões ainda se baseiam em julga-
mentos humanos. Até os mais sofisticados sistemas especialistas servem 
apenas de apoio para os planejadores de voo. Planejar a programação 
da Air France é um trabalho imenso. Seguem algumas considerações que 
devem ser levadas em consideração:
Para voos dentro e entre as 12 zonas geográficas da Air France, os pla-
nejadores constroem um plano de voo que formará a base para os voos 
reais, horas mais tarde. Todos os documentos de planejamento precisam 
estar prontos para a tripulação de voo, que chega ao aeroporto duas ho-
ras antes do horário previsto para a decolagem. Por ser responsável pela 
segurança e conforto dos passageiros, o comandante de bordo sempre 
possui a palavra final e, quando satisfeito, assina o plano de voo junta-
mente com o planejador de voo.
40
Efeito da Oferta e da Demanda no Planejamento e 
Controle
As atividades de Planejamento e Controle devem considerar a incerteza da 
demanda. Quanto mais incerta a demanda, mais difícil se tornam as atividades 
de Planejamento e Controle. 
Alguns exemplos para você entender como a incerteza da demanda afeta as 
atividades de Planejamento e Controle:
• Serviços de TV a cabo: demanda previsível. A programação estará de 
acordo com o pacote adquirido pelo assinante. 
• Restaurante fast food: demanda imprevisível. Dificilmente saberá quan-
tas pessoas chegarão e o que pedirão. 
• Escola: com as salas completas e o semestre iniciado, um professor sabe 
quantos alunos tem a classe.
Demanda dependente e independente
Devido à incerteza da demanda, os conceitos de Demanda Dependente e De-
manda Independente são amplamente usados, com a intenção de minimizar os 
efeitos negativos nas atividades de Planejamento e Controle. 
Demanda Dependente: há algumas operações em que conseguimos prever 
com mais clareza a demanda devido à dependência de algum fator. 
Exemplos: 
Para construir 1 carro, sabemos que são necessários 5 pneus. Dessa forma, 
pense comigo, supondo que temos programados 600 carros para fabricar, com 
certeza temos a demanda de 3000 pneus.
Para produzirmos 1 bolo, sabemos que (de acordo com a receita) usaremos 3 
ovos. Logo, para atender a demanda de 1000 bolos, precisaremos de 3000 ovos. 
Veja, nesses dois exemplos, a demanda não é variável. A previsão da demanda 
é diretamente relacionada à programação de produção. Por isso dizemos que é 
uma Demanda Dependente, pois depende de um fator conhecido, no caso dos 
nossos exemplos, os fatores conhecidos são o número de carro e de bolos que 
serão fabricados. 
41
Demanda Independente: neste caso, as operações de produção precisam 
suprir uma demanda futura, sem saber ao certo qual será esta demanda. Em 
outras palavras, não há visibilidade sobre o que o cliente vai pedir. Neste caso, 
as atividades de planejamento e controle busca fazer uma previsão dos recursos 
para poder satisfazer a demanda. 
Exemplo: 
• Hospedagem em hotel: um hotel tem uma quantidade de quartos dis-
poníveis, que precisam ser mantidos impecáveis em relação à roupa de 
cama, limpeza, etc., além dos alimentos servidos no café da manhã. No 
entanto, dificilmente se saberá a quantidade de hóspedes que podem 
aparecer.
Atividades de Planejamento e Controle
Agora você vai conhecer as principais atividades de Planejamento e Controle, 
são elas: 
1. Carregamento.
2. Sequenciamento.
3. Programação e monitoramento. 
4. Controle.
Vamos conhecer cada uma delas: 
1. Carregamento
Carregamento é a carga alocada a um centro de trabalho. 
Exemplo: 1 máquina está disponível, teoricamente, 168 horas por semana (ou 
seja, 24h x 7 dias). Entretanto, isso não necessariamente significa que as 168 horas 
de trabalho podem ser carregadas nessa máquina. A máquina pode não funcio-
nar em fins de semana e feriados, por exemplo. A máquina pode não funcionar 
por estar passando por uma manutenção. Se a máquina quebrar, ela não estará 
disponível. Às vezes, a máquina pode ficar esperando a chegada de partes ou ficar 
“ociosa” por alguma outra razão. Portanto, o tempo valioso disponível para uma 
operação produtiva, mesmo nas melhores operações, pode ser significativamente 
abaixo do tempo máximo disponível. 
Carregamento finito e infinito
Carregamento Finito: consiste em alocar trabalho a um centro de trabalho 
42
(pessoa, máquina, setor) até o seu limite máximo estabelecido. Exemplos: 
• Sistema de marcação de hora no cabeleireiro ou no médico.
• Número de pessoas no elevador.
• Número de passageiros no ônibus.
Carregamento Infinito: permite que o carregamento de cada centro exceda 
suas capacidades para assegurar que os trabalhos não atrasem. Exemplo:
• Atendimento de emergências de um pronto-socorro.
2. Sequenciamento
Decide a ordem em que as tarefas serão executadas. Para conseguir estabele-
cer as prioridades das tarefas, algumas regras podem ser consideradas: 
• Prioridade do cliente: às vezes é preciso dar prioridade a clientes (prin-
cipalmente os contrariados, algum cliente muito importante para a or-
ganização, ou casos de emergência médica). Ou seja, nessas situações, 
é preciso atender o pedido desses clientes antes dos demais. 
• Data devida(DD): as tarefas são priorizadas de acordo com a data de 
entrega ao cliente. Este método é flexível, pois consegue se adaptar 
quando chega um novo trabalho urgente, e também é confiável, uma 
vez que o cliente sabe que seu pedido será entregue na data prometida. 
• LIFO (Last In First Out - Último a entrar, primeiro a sair): este método é 
utilizado principalmente no transporte. Imagine um caminhão sendo 
carregado de mercadorias para transporte. Considerando que há uma 
única porta de entrada e saída das mercadorias, é mais eficiente alocar 
primeiro as mercadorias que serão as últimas a sair. As últimas mer-
cadorias alocadas no caminhão estarão próximas à porta e, portanto, 
serão as primeiras a saírem. 
• FIFO (First In First Out - Primeiro a entrar, primeiro a sair): algumas ope-
rações irão atender os pedidos dos clientes na sequência exata em que 
chegam. Geralmente, é nesse método que se formam as filas. 
• Tempo de operação mais longa: neste método, as tarefas que deman-
dam mais tempo são alocadas primeiro. Isso tem a vantagem de ocu-
par os centros de trabalho por longos períodos, evitando que fiquem 
parados. Por outro lado, pode comprometer objetivos de desempenho 
como flexibilidade e velocidade. 
43
• Tempo de operação mais curto: os trabalhos com menor tempo de 
execução são priorizados. Sua vantagem é o retorno financeiro rápido, 
facilitando problemas de fluxo de caixa. 
Julgando as regras de sequenciamento
E agora? Qual das regras de sequenciamento escolher? O ideal é escolher a 
regra de sequenciamento que mais se aproxime do objetivo de desempenho da 
produção em vigor. Por exemplo: se o objetivo de desempenho é confiabilidade, 
escolher a regra Data Prometida.
44
Anote isso
A seguir, há um exercício resolvido retirado do livro Administração da Produ-
ção (SLACK, CHAMBERS, JOHNSTON, 2015). Veja como o personagem Steve 
Smith julgou as regras de sequenciamento para sua produção de websites:
“Steve Smith é designer de websites em uma escola de administração. Retor-
nando de suas férias anuais (após concluir todos os trabalhos importantes 
antes de sair), recebeu a incumbência de cinco novos trabalhos de design. 
Ele atribui aos trabalhos os códigos de A a E. Steve precisa decidir em qual 
sequência realizar os trabalhos. Deseja, ao mesmo tempo, minimizar o tem-
po médio que os trabalhos permanecem em seu escritório e, se possível, 
cumprir os prazos (tempos de entrega) alocados a cada trabalho.
Sua primeira ideia é fazer os trabalhos na ordem que os recebeu, isto é, o 
primeiro a entrar é o primeiro a sair (FIFO):
Alarmado pelo atraso médio, ele tenta a regra da data devida (DD):
Melhor! Mas Steve experimenta a regra do tempo de operação mais curto:
Isso dá o mesmo atraso médio, mas com tempo médio do processo menor. 
Steve decide usar esta última regra.
45
Comparando os resultados das três regras de sequenciamento descritas no 
exercício, resolvido junto com as outras regras de sequenciamento descritas 
anteriormente e aplicadas ao problema, teremos os resultados resumidos 
na figura a seguir:
 
Nesse caso, a regra da operação mais curta resultou tanto em melhor tempo 
médio de processo, quanto em melhor (ou menos pior) média de atraso. 
Embora diferentes regras tenham diferentes desempenhos, dependendo 
das circunstâncias do problema de sequenciamento, na prática, a regra da 
operação mais curta geralmente apresenta melhor desempenho”.
3. Programação
Todos os trabalhos precisam ser programados, em outras palavras, é preciso 
determinar quando devem começar e quando devem terminar. 
Parece fácil, não é? No entanto, a atividade de programação é uma das tarefas 
mais difíceis da APO. Isso porque os programadores terão que lidar simultanea-
mente com diferentes tipos de recursos (cada qual com suas características e 
quantidades); terão que lidar também com diferentes tipos de máquinas e equi-
pamentos (cada qual com suas capacidades e necessidades de manutenção); e 
terão que lidar também com o pessoal e suas habilidades diferentes. 
Lembra do bolo que produzimos lá no primeiro capítulo? Pois bem, suponha-
mos que recebemos 5 encomendas de bolos, cada uma pede um bolo diferente. 
São só 5 bolos, tranquilo! Será?
Veja bem: 5 sabores diferentes, 5 receitas diferentes, com uma lista de ingre-
dientes (recursos) diferentes, com tempos de produção diferentes, 5 datas dife-
rentes de entrega, enfim. Veja uma conta rápida:
5 × 4 × 3 × 2 = 120 programações diferentes possíveis para produzir os 5 bolos. 
46
Em termos práticos, isso significa que há, frequentemente, muitas maneiras 
de programar a produção dos trabalhos, mesmo para tarefas relativamente pe-
quenas, como a produção de 5 bolos. 
Agora que você entendeu um pouco de programação, vamos conhecer algu-
mas formas de programar a produção: 
Programação para frente: o trabalho deve ser iniciado assim que ele chega à 
produção.
Vantagens: 
• Alta utilização de mão de obra – os trabalhadores sempre começam a 
trabalhar para se manter ocupados.
• Flexível – as folgas de tempo no sistema permitem que trabalho ines-
perado seja programado.
Programação para trás: o trabalho será iniciado no último momento possível, 
sem que ele sofra atraso. 
Vantagens: 
• Custos de materiais mais baixos – os materiais não são usados até que 
necessários, retardando, assim, a agregação de valor até o último mo-
mento.
• Menos exposto ao risco no caso de mudança de programação pelo clien-
te.
• Tende a focar a operação nas datas prometidas ao cliente.
Para que você compreenda melhor essas duas formas de programação, veja a 
figura a seguir. Imagine que essa tabela apresenta as tarefas de uma lavanderia. 
Para lavar, secar e passar um lote de roupas, seu trabalho dura ao todo 6 horas. Se 
um trabalho é coletado às 8h e retirado às 16 h, há mais de seis horas disponíveis 
para fazer o trabalho. A tabela a seguir mostra os diferentes tempos de início de 
cada trabalho, dependendo de a programação ser para frente ou para trás: 
Gráficos de Gantt: este é um método simples e amplamente usado. É uma 
ferramenta visual, onde o tempo é representado como uma barra em um gráfico. 
No gráfico, ficam expostos os tempos de início e fim das atividades e o progresso 
47
real do trabalho. Dessa forma, fica visível o que deveria está acontecendo e seu 
progresso real, ajudando a enxergar precocemente a necessidade de intervenção. 
A imagem a seguir traz um exemplo de Gráfico de Gantt:
Fonte: https://pt.smartsheet.com/node/52236
Programando padrões de trabalho
Até agora, nós abordamos programação de atividades. Mas a principal tarefa 
da programação é garantir número suficiente de pessoas para que as atividades 
sejam executadas. Você provavelmente já ouviu o termo escala de pessoal, é disso 
que estamos falando. 
É preciso programar as horas de trabalho do pessoal de acordo com a demanda. 
Você já foi ao banco, uma fila imensa, e você vê um único caixa funcionando e se 
pergunta: qual a razão disso? Provavelmente alguém não soube programar as 
horas de trabalho do pessoal de acordo com a demanda. Qualquer operação terá 
um momento do dia com maior fluxo de demanda. 
É preciso combinar adequadamente os horários de trabalho de todos os 
funcionários da equipe, as folgas, as férias, períodos que estarão ausentes (almoço, 
café, treinamento).
Além de combinar todos os itens do parágrafo anterior, não nos esqueçamos 
que os funcionários possuem nível e tipo de habilidades diferentes. Dessa for-
ma, é preciso prever a substituição de um funcionário por outro que seja capaz 
de executar a atividade demandada. Um exemplo é a escala de trabalho em um 
hospital: na ausência de um médico obstetra, é essencial a substituição por outro 
médico de igual especialidade. 
https://pt.smartsheet.com/node/52236
48
Monitoramento e controle da operação
É preciso garantir que no dia a dia a operação seja capaz de detectar desvios 
do que foi planejado emtempo hábil. 
Após criar um plano para a operação por meio de carregamento, sequen-
ciamento e programação, cada parte da operação precisa ser monitorada para 
assegurar que as atividades planejadas estejam de fato ocorrendo. 
Qualquer desvio dos planos pode ser retificado por algum tipo de intervenção 
na operação, que por si só, provavelmente, envolverá algum replanejamento. 
Desvios desse plano são considerados por meio da atividade de replanejamen-
to e das intervenções necessárias feitas ao centro de trabalho que irão (assim se 
espera) garantir que o novo plano seja executado. Entretanto, qualquer desvio 
eventual da atividade planejada será detectado e o ciclo, repetido.
Neste capítulo você conheceu as principais atividades que permeiam o dia a dia 
de um centro de produção. Qualquer que seja a empresa, o produto ou serviço 
ofertado, essas atividades e conceitos fazem parte, mesmo que intuitivamente, 
da rotina da APO.
49
GESTÃO DA CAPACIDADE 
FÍSICA
AULA 06
50
Olhe para este balde. Quantos litros de água ele consegue segurar? Imagine-
mos que ele acondicione 5 litros de água. Suponhamos que temos uma tarefa: 
encher uma piscina de 1000 litros de água. Mas só temos em mãos esse baldinho. 
Topa? 
Provavelmente algumas indagações começaram a surgir na sua cabeça, do tipo:
• com um balde que acondiciona apenas 5 litros de água, vamos demorar 
muito para completar toda a piscina. 
• Será que podemos comprar mais baldes?
• Com mais baldes, será que podemos chamar mais pessoas para aju-
dar-nos?
• Ou será melhor comprar algum outro recurso que disponibilize mais 
água com mais eficácia: tipo uma mangueira de alta pressão?
• Mas uma mangueira de alta pressão é muito cara, o baldinho é mais 
econômico. 
Enfim, essas e outras questões refletem as decisões da gestão da capacidade. 
O QUE É GESTÃO DA CAPACIDADE?
O termo Capacidade geralmente é usado para definir o volume e um espaço. 
Por exemplo, no espaço do nosso balde cabem 5 litros. 
No entanto, se usarmos o significado de capacidade somente para esse fim, 
deixaremos de refletir sobre a capacidade de processamento, por isso, quando 
pensamos em capacidade, além do volume no espaço, precisamos considerar o 
tempo.
Veja bem, nosso balde tem a capacidade de 5 litros. Mas quanto tempo leva 
para ele ficar cheio, ou seja, quanto tempo leva para ele alcançar sua capacidade?
Um outro exemplo muito prático é um estacionamento. Imagine um com 20 
vagas. Logo, a capacidade dele é 20 carros. No entanto, os carros ficam em mé-
dia 1 hora estacionados. Supomos que este estacionamento trabalhe em tempo 
integral, ou seja, 24 horas por dia. Logo, esse estacionamento tem a capacidade 
de atender por volta de 480 carros. 
Viu como considerar o tempo é muito importante? Vemos que podemos ter 
muito mais capacidade do que imaginamos. 
51
Dessa forma, pense assim: “capacidade é o nível máximo de atividade agregado 
em um período de tempo que o processo pode atingir sob condições operacionais 
normais” (SLACK, CHAMBERS, JOHNSTON, 2015, p. 310). 
Restrições de capacidade
É muito comum ver algumas organizações operando abaixo da capacidade 
máxima, e isso pode ser por diversos motivos, veja dois:
• não há demanda, ou seja, não há clientes solicitando produtos;
• a empresa trabalha com a política de não produzir para estoque (nas 
próximas aulas vamos abordar sobre isso: just in time).
No entanto, quando uma parte da operação está trabalhando abaixo da capa-
cidade, mas parte da operação está em sua capacidade máxima, temos aí o que 
chamamos de Restrições da Capacidade. 
Planejamento e controle da capacidade
A capacidade precisa ser planejada e controlada, uma vez que é por meio dela 
que saberemos se nossa empresa tem condições de atender a demanda que 
chega. 
Dessa forma, nas atividades de planejamento e controle da capacidade precisa-
mos estabelecer “a capacidade efetiva da operação de modo que possa responder 
às demandas colocadas sobre ela” (SLACK, CHAMBERS, JOHNSTON, 2015, p. 311). 
Quando trabalhamos com planejamento e controle da capacidade, precisa-
mos conhecer alguns conceitos que nos ajudarão a direcionar nossas atividades 
e decisões, vamos lá. 
Previsão de Demanda: A previsão da demanda é um insumo muito importan-
te para a produção, pois é através dela que planejamos nossa capacidade. 
Geralmente a previsão é realizada pelo setor de Marketing. Acontece que o 
Marketing não vai trazer uma previsão de acordo com o que a Produção necessita. 
É nesse momento que gestores de produção devem traduzir os dados que rece-
beram do Marketing em unidades de capacidade (por exemplo, horas/máquina 
por ano, pessoal operacional necessário, espaço etc.), com o foco de deixar essa 
previsão o mais exata possível. 
52
Sazonalidade da demanda: a sazonalidade significa que a demanda ou a 
oferta variam em algum momento do ano, por algumas razões como clima (dificil-
mente compramos roupa de frio no verão), datas comemorativas (Páscoa, Natal, 
Dia das Mães), ou até mesmo situações políticas e sociais (aumento ou redução 
da taxa de juros ou impostos). 
Flutuações semanais e diárias da demanda: precisamos considerar que 
sempre haverá um padrão de demanda em alguns horários do dia (horário das 
refeições em restaurantes, final do dia no supermercado, etc.), alguns picos de 
demanda em alguns dias (ir ao banco pagar uma conta no dia 10 de cada mês). 
É preciso antever essas flutuações e se programar de tal forma que nossa capa-
cidade seja adequada para atender a demanda de forma a não ficar ociosa ou 
sobrecarregada demais.
Capacidade projetada e capacidade efetiva: quando uma máquina é proje-
tada, seus projetistas mensuram a sua capacidade. Veja a imagem a seguir. Olhe 
para o velocímetro desta moto e me diga qual a capacidade de velocidade dela? 
220 quilômetros por hora, correto? 
Fonte: https://pixabay.com
https://pixabay.com/pt/photos/acess%C3%B3rios-motocicleta-speedo-4103639/
53
Muitos motivos, como a segurança ou a legislação de trânsito, nos levam a não 
colocar a capacidade projetada da nossa moto em prática, e no fim acabamos 
vendo a moto realizando no máximo uma velocidade de 100 km/h. 
Na produção, trabalhamos muito com o termo capacidade efetiva, pois tanto 
máquinas como até mesmo as pessoas, tem seus limites, tempos de pausa ne-
cessários (manutenção ou horário de almoço, por exemplo). Então, nós não po-
demos contar com uma máquina ou uma pessoa mais do que ela pode oferecer. 
Em outras palavras, nós não podemos prometer entregar algo que não temos 
capacidade, não podemos prometer encher a piscina de 1000 litros com 1 balde 
de 5 litros em 2 minutos. 
Neste capítulo, você teve contato com as principais questões que estão pre-
sentes nas cabeças dos gestores de produção, quando se trata de gerenciar a 
capacidade produtiva da empresa.
Quando pensamos em atender a demanda, precisamos primeiro olhar para 
dentro da nossa produção. Considerar nossa capacidade significa entender e 
deixar claro o quanto poderemos produzir em uma escala de tempo, sendo essa 
escala o tempo adequado para atender às necessidades dos nossos clientes. 
54
ARRANJO FÍSICO
AULA 07
55
O QUE É ARRANJO FÍSICO?
“O arranjo físico de uma operação ou processo traduz como seus recursos transfor-
madores são posicionados entre si e como as várias tarefas da operação são alocadas 
a esses recursos transformadores. Juntas, essas duas decisões irão ditar o padrão 
do fluxo dos recursos transformados à medida que eles progridem pela operação 
ou processo” (SLACK, CHAMBERS, JOHNSTON, 2015, p. 182).
Em outras palavras, arranjo físico (AF) compreende duas palavras: posição e 
fluxo. AR diz respeito a como a produção dos trabalhos irá fluir. Caso escolher-
mos um AF errado, nossa produção pode sofrer com um fluxo longo, inflexível e 
confuso. 
Quando se projeta um AF, deve-se levar em consideração os objetivos que se 
pretende alcançar, em geral são os objetivosestratégicos da produção. No entan-
to, alguns objetivos menores devem ser levados em conta: 
• todo AF deve ser seguro para todas as pessoas que estejam nele (fun-
cionários ou clientes).
• Todo AF deve minimizar a extensão do fluxo.
• Todo AF deve deixar o fluxo claro.
• Todo AF deve fazer uso apropriado do espaço.
TIPOS BÁSICOS DE ARRANJO FÍSICO
Há 4 tipos básicos de AF: 
• Arranjo físico de posição fixa.
• Arranjo físico funcional.
• Arranjo físico celular.
• Arranjo físico de produto (ou de linha de produto).
56
Arranjo físico de posição fixa
Neste tipo de AF os recursos transformados não se movem entre os recursos 
transformadores. 
O recurso que sofre o processo de transformação fica estacionário, enquanto 
que os recursos transformadores (como os equipamentos, máquinas e pessoas) 
movem-se na medida do necessário. 
Geralmente este tipo de AF é útil quando o produto ou serviço a ser produzido 
é muito grande ou delicado para ser movimentado. Podemos ver alguns exemplos 
deste tipo de AF no livro de Slack, Chambers e Johnston (2015, p. 184):
Construção de uma rodovia: o produto é muito grande para ser movido.
Cirurgia de coração: os pacientes estão em estado muito delicado para serem mo-
vidos.
Manutenção de computador de grande porte: o produto é muito grande e, pro-
vavelmente, também muito delicado para ser movido, e o cliente pode negar-se a 
trazê-lo para manutenção.
Arranjo físico funcional
Neste tipo de AF, recursos e processos similares estão localizados juntos. Este 
é o tipo de AF mais adequado quando o produto, serviço ou cliente a ser proces-
sado tem um roteiro de atividades a seguir. Alguns exemplos deste AF, também 
retirado do livro de Slack, Chambers e Johnston (2015, p. 184) são: 
Hospital: alguns processos (por exemplo, aparelhos de raio-x e laboratórios) são 
necessários a grande número de diferentes tipos de pacientes; alguns processos 
(por exemplo, enfermarias) podem atingir altos níveis de utilização de leitos e de 
equipes de atendimento.
Usinagem de peças utilizadas em motores de aviões: alguns processos (por exem-
plo, tratamento térmico) necessitam do apoio de especialistas (eliminação de calor e 
fumaça); outros processos (por exemplo, centros de maquinário) requerem o mesmo 
apoio técnico de operadores especializados; alguns processos (por exemplo, esme-
57
rilhadeiras) atingem altos níveis de utilização, pois todas as peças que requerem 
operações de esmerilhamento passam por uma única seção.
Supermercado: alguns produtos, como os enlatados, oferecem maior facilidade de 
reposição se forem mantidos agrupados; alguns setores, como o de comida conge-
lada, necessitam de tecnologia similar de armazenagem, em câmaras refrigeradas; 
outros produtos, como vegetais frescos, podem ser mantidos juntos, pois, dessa 
forma, podem ficar mais atraentes aos olhos do consumidor.
58
Isto acontece 
na prática
No livro de Slack, Chambers e Johnston (2015, p. 185), podemos encontrar 
um exemplo do uso de AR Funcional em uma biblioteca. Veja:
Como a maioria dos arranjos físicos funcionais, uma biblioteca possui 
diferentes tipos de usuários, com padrões de tráfego diferentes. A 
biblioteca universitária classifica seus usuários em três categorias, 
como as seguintes (de fato, as categorias são muito similares às usa-
das para clientes de lojas varejistas).
Surfistas. Buscam materiais interessantes ou úteis, surfando na in-
ternet, percorrendo estantes e examinando itens e movendo-se len-
tamente enquanto avaliam o valor dos itens.
Leitores que trafegam até um destino certo. Têm propósito específico 
ou uma missão e não são dissuadidos disso pelo que estiver ao redor 
ou por outros materiais da biblioteca.
Leitores que trafegam até pontos específicos. Concentram-se em me-
tas não vinculadas ao uso pessoal da biblioteca. Por exemplo, men-
sageiros, funcionários de entrega ou funcionários de manutenção.
Baseada em estudos envolvendo esses diferentes tipos de leitores, a 
biblioteca criou as seguintes normas de orientação para seu arranjo 
físico:
• Posicione as estantes e os serviços que precisam atrair a atenção 
dos usuários bem na entrada da biblioteca.
• Na entrada, à direita, deve ficar a seção de novas aquisições; itens 
que podem ser selecionados por impulso e não têm substitutos satis-
fatórios; e itens que requerem exposição repetida antes dos usuários 
os selecionarem.
• Na entrada, à esquerda, devem ficar os itens que, provavelmente, 
não serão usados, a menos que sirvam à máxima conveniência dos 
usuários, como dicionários, atlas e enciclopédias.
• A seção de circulação deve ficar à esquerda da entrada, a última 
passagem do usuário ao deixar a biblioteca.
• A parte dos fundos da biblioteca deve conter os itens para os quais 
a motivação do usuário é forte, como materiais indicados na sala de 
aula e salas de reunião, ou aos quais o usuário esteja disposto a dedi-
car tempo e esforço para obter, como as impressões em microfichas.
59
Arranjo físico celular
Neste tipo de AF, a produção está organizada em etapas sequenciais, onde para 
cada etapa damos o nome de célula. Em cada célula há processos específicos para 
transformar os recursos. Após serem processados na célula, os recursos trans-
formados podem seguir para outra célula. Veja dois exemplos deste AF retirados 
do livro de Slack, Chambers e Johnston (2015, p. 186): 
Área para produtos de lanches rápidos em um supermercado: alguns clientes 
usam o supermercado apenas para comprar sanduíches, salgadinhos, refrigerantes, 
iogurte etc. para consumo imediato. Esses produtos estão frequentemente locali-
zados juntos, de forma que o consumidor não necessite percorrer o supermercado 
para encontrá-los.
Maternidade em um hospital: as clientes que necessitam de atendimento em ma-
ternidade formam um grupo bem definido que pode ser tratado junto; elas têm 
probabilidade bem pequena de precisar de cuidados de outras partes do hospital, 
ao mesmo tempo em que requerem cuidados específicos de maternidade.
Arranjo físico por (linha de) produto
Neste AF, os recursos transformadores estão distribuídos de forma a com-
plementar gradativamente a produção do item. Cada produto, serviço ou cliente 
que esteja sendo produzido, segue um roteiro predefinido no qual a sequência de 
atividades requerida coincide com a sequência na qual os processos e recursos 
foram arranjados fisicamente. Os recursos em transformação seguem um “fluxo” 
ao longo da “linha” de processos. O fluxo é previsível, e assim, fácil de controlar. 
Exemplos de arranjo físico por produto incluem:
• Linha de montagem de automóveis: quase todas as variantes do mes-
mo modelo requerem a mesma sequência de processos.
• Restaurante self-service: geralmente, a sequência de serviços requeri-
dos pelo cliente (entrada, prato principal, bebidas, sobremesa) é comum 
para todos os clientes, mas o arranjo físico auxilia também a manter 
controle sobre o fluxo de clientes.
60
Arranjos físicos mistos
Apesar de estarmos aqui tratando separadamente cada tipo de AF, na reali-
dade, as operações projetam arranjos híbridos, que combinam o melhor de cada 
um destes 4 tipos de AF, ou ainda, usa estes tipos básicos em sua forma pura em 
diferentes partes da operação. 
Como cada tipo básico de arranjo físico deve ser projetado em detalhe?
Projetar um AF é desafiador, no entanto, uma coisa é certa: o custo sempre 
estará na mente do gestor. Ou seja, seja qual for o AF, a intenção é sempre reduzir 
o custo. Em outras palavras, quero te dizer que quando pensamos, projetamos 
um AF estamos acreditando que ele vai contribuir para o fluxo da produção, para 
que todas as pessoas, máquinas e recursos estejam bem acomodados de forma 
a facilitar a vida de todos. 
Indiretamente, quando buscamos essas realizações, estamos pensando no 
custo. Pois, um AF que bloqueia a fluidez da produção, que atrapalha as pessoas, 
que interrompe processos, entre outros problemas, afetará