SGADMIN Administração Da Produção

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ENGENHARIA
DE MÉTODOS
Henrique Martins Rocha
Catalogação na publicação: Poliana Sanchez de Araujo – CRB 10/2094
E57 Eng enharia de métodos / Altair Flamarion Klippel, Henrique 
Martins Rocha, Carolina Abbud, Paulo Henrique Caixeta. – 
2. ed. – Porto Alegre : SAGAH, 2017.
Editado como livro impresso em 2017.
ISBN 978-85-9502-021-4
1.Sistema de produção - Engenharia. 2. Método de 
trabalho. 3. Método Troca Rápida de Ferramentas. I. 
Klippel, Altair Flamarion. II. Rocha, Henrique Martins. III. 
Abbud, Carolina. IX. Caixeta, Paulo Henrique. 
CDU 658.5
Processo geral de 
solução de problemas
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Expressar os passos lógicos a serem adotados para a solução de 
problemas.
  Construir percursos lógicos para a solução de problemas.
  Resolver problemas por meio de métodos sistemáticos.
Introdução
Neste capítulo, você vai aprender um modo lógico e sistemático de 
buscar soluções para qualquer tipo de problema. Isso é muito útil quando 
pensamos no desenvolvimento ou na melhoria de processos de trabalho.
Definir a melhor forma para se produzir um produto ou prestar um 
serviço é um desafio complexo, pois precisamos garantir que isso seja 
feito da melhor forma possível: com boa qualidade, sem falhas e defeitos, 
no menor tempo possível e a baixo custo. 
Assim, esse desenvolvimento (ou a melhoria do que já existe) é tratado 
como um problema a ser resolvido. E, para resolver esse problema de 
forma adequada, precisamos seguir uma sequência estruturada de passos 
lógicos na busca e implementação da solução.
Passos lógicos a serem adotados para 
solucionar problemas
Você já reparou como os médicos trabalham? Como somos atendidos quando 
vamos a uma consulta? Tudo começa com ele nos perguntando por que fomos 
até lá e, então, o médico passa a fazer mais perguntas e, só depois de muitos 
questionamentos e respostas, ele toma alguma decisão. 
Por exemplo, se estamos com uma dor no braço, o médico não vai simples-
mente nos passar um remédio para dor: ele vai procurar levantar um histórico 
de quando a dor começou, se você fizer algum esforço recentemente, se já 
teve essa dor antes, etc. 
Se julgar necessário, ele vai solicitar alguns exames (ressonância magnética, 
por exemplo), vai recomendar a visita a um especialista, como um ortopedista.
Você pode se questionar: por que ele simplesmente não prescreve um 
remédio para a dor se foi isso que nos levou a consultá-lo? Porque, sem saber 
o que está causando a dor, pode-se não atacar o problema de forma adequada 
e, assim, ao tomarmos um remédio contra a dor, os efeitos do problema podem 
desaparecer momentaneamente, mas piorar depois, causando algo mais sério. 
Assim, é importante entender o problema, não se atendo apenas aos sin-
tomas, para que, depois disso, possa-se prescrever um tratamento adequado, 
tomando uma atitude para acabar com o problema.
No âmbito dos negócios, a situação é similar: se algum problema ocorre, 
dar uma solução rápida, sem saber exatamente o que está acontecendo e o que 
causou o problema, pode piorar as coisas.
Imagine, por exemplo, que um cliente de um restaurante reclama por que 
seu prato chegou frio: devemos simplesmente aumentar a temperatura do 
forno? E se um cliente que comprou uma geladeira reclamar que ela chegou 
arranhada: devemos dar uma bronca no pintor da fábrica e julgar que está tudo 
resolvido e mais clientes não receberão geladeiras arranhadas?
Obviamente não. É preciso compreender o problema. Conforme o exemplo 
do médico do qual falávamos antes, não adianta trabalharmos somente os 
sintomas, e sim identificarmos as causas e então decidirmos o que fazer.
Por exemplo, será que o prato chegou frio porque o garçom demorou a 
levá-lo para a mesa? Ou porque a bandeja que ele usou tinha sido usada antes 
para transportar sorvete e, por isso, esfriou o fundo do prato? Ou, ainda, porque 
o cozinheiro não deixou tempo suficiente para chegar à temperatura ideal?
Perceba que, para cada possibilidade dessas, precisaríamos agir de forma 
diferente para evitar que o problema se repetisse, como orientar o garçom, 
evitar usar a mesma bandeja, orientar o cozinheiro, etc.
Da mesma forma, no caso da geladeira, será que o problema ocorreu mesmo 
na fábrica? Ou será que foi no transporte, na armazenagem, na loja, na entrega 
ao cliente?
Devemos, então, seguir os seguintes passos:
1. Identificar o problema.
2. Analisar o problema.
Engenharia de métodos24
3. Identificar as possíveis soluções.
4. Avaliar as alternativas.
5. Implementar as soluções.
6. Monitorar a situação.
Os passos que você vê aqui se assemelham bastante ao ciclo de melhoria contínua 
PDCA. Saiba mais sobre o PDCA lendo o texto “PDCA: a prática levando sua gestão à 
perfeição” da Endeavor Brasil (2015).
Utilizando a forma de atuação do médico como exemplo, precisamos ini-
cialmente identificar o que está ocorrendo: se é ou não um problema de fato, 
seus impactos e possíveis implicações. Em seguida, estudamos o problema a 
fim de identificar suas causas e circunstância de ocorrência.
Tendo pleno conhecimento do problema, podemos, então, começar a traba-
lhar para solucioná-lo: de forma criativa e preferencialmente trabalhando em 
equipe, é possível identificar que ações podem ser tomadas para solucionar 
o problema, avaliando-as e então escolhendo qual (ou quais) deve(m) ser 
implementada(s).
A partir daí, iniciamos a implementação, isto é, colocamos em prática o 
que planejamos para solução do problema e, feito isso, devemos monitorar 
e acompanhar a evolução da situação para termos certeza de que as ações 
implementadas foram efetivas, tendo solucionado o problema.
Percurso lógico para a solução de problemas
O passo “identifi cação do problema” prevê que se identifi que claramente o que 
precisa ser melhorado, solucionado, resolvido ou refi nado. Com isso, podemos 
identifi car o que desejamos alcançar com nossos esforços. Por exemplo:
  Produtos com defeitos Buscamos reduzir os defeitos.
  Alto custo de manutenção Buscamos reduzir os custos de manutenção.
  Demora no atendimento Buscamos agilizar o atendimento.
25Processo geral de solução de problemas
  Não conseguimos atender a demanda Buscamos ampliar a capacidade 
produtiva etc.
No passo “Analisar o problema”, procuramos aprender o máximo possível 
sobre o problema. Devemos compreender como e quando ele ocorre, o que o 
causa, sua gravidade etc.
Pode ser necessário e conveniente dividir o problema em partes menores 
para compreender melhor sua dinâmica. Por exemplo, se um empregado res-
ponsável por fazer o empacotamento (embalagem) de determinado produto não 
consegue acompanhar o ritmo da produção e, por conta disso, há acúmulo de 
material e atraso nas entregas, pode ser interessante estudarmos separadamente 
o operador, suas ferramentas, o processo de trabalho, o material utilizado etc., 
pois podem existir múltiplas fontes de problemas.
Uma ferramenta que pode auxiliar no levantamento das possíveis causas de 
um problema é o Diagrama de Ishikawa, também conhecido como Diagrama 
de Causa e Efeito ou, ainda, Diagrama Espinha de Peixe. Nele, a partir da 
definição do problema, traçamos ramificações (espinhas de peixe) que nos 
mostram quais são as possíveis causas do problema, conforme você pode ver 
na Figura 1.
Figura 1. Exemplo de Diagrama de causa e efeito (retornos não programados).
Fonte: Slack et al. (2013, p. 474).
Falha no
equipamento
Sistema modi�cado
pelo cliente
Peças 
defeituosas
Adaptadores
errados
Número de
item errado
Histórico do
cliente incorreto
Emitido kit
errado
Telefonistas pegam
informação insu�ciente
Engenheiro não veri�cou
a folha de chamadas
Engenheiro não 
veri�cou a folha do cliente
Retorno
não programado
Mão de obra
Materiais Métodos Dinheiro
Maquinário
Engenharia de métodos26
Da mesma forma, a ferramenta denominada “5 porquês” pode ser de extrema 
utilidade para identificar a causa de um problema. Nela perguntamossucessi-
vamente a razão da ocorrência do problema e, a cada resposta, perguntamos 
novamente a razão de sua ocorrência.
Por exemplo, se determinado ingrediente utilizado em uma pizzaria es-
tragou, podemos perguntar: por que estragou? A resposta pode ser “porque 
estava fora do freezer”, ao que se seguiria nova pergunta: por que estava fora 
do freezer? Poderíamos ter como resposta algo do tipo: “porque o ajudante 
não o colocou no freezer antes de ir embora no dia anterior”. Nova pergunta: 
por que ele não guardou no freezer? A resposta pode ser “porque ele não sabia 
que deveria guardar lá”. O que nos levaria a outra pergunta “por que ele não 
sabia?”. E esta poderia nos indicar a real causa do problema: porque ele não 
foi instruído para fazer isso.
No próximo passo, “Identificar as possíveis soluções”, devemos estabelecer 
quais ações podem ser tomadas para evitar a ocorrência das causas do problema. 
Por exemplo, na situação do ajudante que deixou de colocar o ingrediente no 
freezer, podemos estabelecer um plano formal de treinamento para todos os 
ajudantes que começarem a trabalhar na pizzaria, de tal forma que haja uma 
lista de coisas a serem feitas e, consequentemente, eles sejam orientados a 
guardar todos os ingredientes no freezer no final do expediente de trabalho.
No entanto, é importante que não limitemos as possíveis soluções, pelo 
contrário, é recomendável que se trabalhe em equipe, gerando muitas ideias 
em um processo de brainstorming.
Para saber mais sobre o processo de brainstorming, leia o texto “Como fazer um 
brainstorming eficiente” (REY, 2013).
Se não for possível identificar soluções que evitem a ocorrências das cau-
sas, devemos nos esforçar para gerar ideias que aumentem a possibilidade de 
detecção do problema (por exemplo, alarmes) ou que minimizem o impacto 
sobre o negócio, caso ocorram e não sejam detectados. Um exemplo interes-
sante é a retirada do para-choque nos automóveis: se não conseguimos evitar 
uma colisão, ao menos, a ausência do para-choque diminui o dano ao veículo.
27Processo geral de solução de problemas
Geradas as potenciais soluções, devemos avaliá-las, encolhendo qual (ou 
quais) implementar. Para tanto, podemos fazer uma análise de investimento 
necessário entre as alternativas e verificar as que são mais viáveis. Ou, ainda, 
caso a implementação das soluções exija esforços tecnológicos ou de cons-
trução, quais seriam as mais fáceis (desde que atendam às necessidades de 
solução do problema). Em casos mais sofisticados, podem ser feitas simulações 
computacionais para auxiliar nessa decisão.
A seguir, precisamos estabelecer um plano de implementação das alterna-
tivas definidas. Para isso, podemos utilizar a ferramenta denominada 5W3H, 
a qual consiste em definir O QUÊ (what) será feito, QUANDO (when) será 
feito, QUEM (who) fará, ONDE (where) será feito, POR QUÊ (why) será 
feito e COMO (how) será feito, e a quantificação dos recursos ou elementos 
a serem utilizados, ou seja, QUANTO (how many) e QUANTO CUSTARÁ 
(how much) (SILVA et al., 2016).
É importante que, após a implementação, você continue monitorando a 
evolução dos resultados, para se certificar que a solução implementada foi 
efetiva no tratamento do problema, ou seja, se você conseguir, de fato, eliminar 
as causas e a ocorrência do problema. Para isso, você pode estabelecer um 
prazo, que pode variar de alguns dias a meses, dependendo da complexidade 
do problema e das próprias operações.
Um problema real: estudo de caso
Agora, você vai ver no Quadro 1 como os mesmos passos descritos neste 
capítulo foram utilizados para resolver um problema de consumo excessivo 
de produto químico (piro fosfato de cobre) aplicado na fabricação de cabos 
e aros de uma indústria de pneus, descrito no estudo de Pequeno, Carvalho 
e Fontes (2015).
Engenharia de métodos28
Passo Solução
1. Identificar 
o problema
Verificou-se um aumento no consumo de 
produto químico sem que houvesse um 
aumento na produção que o justificasse.
2. Analisar o 
problema
Os inspetores de processos registravam o nível do 
tanque encontrado no começo de cada turno. Com o 
diagrama de Ishikawa, identificaram as possíveis causas 
(enxugadores mal regulados; válvulas danificadas; 
mau estado de conservação das cubas e do tanque 
de abastecimento; falha nos instrumentos de medida; 
banho fora das características; variação na leitura dos 
níveis quando com máquinas paradas; manobra de 
válvula errada; tubulação quebrada; transbordamento 
da cuba; não cumprimento das verificações diárias 
pelo operador da máquina; não cumprimento das 
verificações diárias pelo inspetor de processos).
3. Identificar as 
possíveis soluções
Uma sessão de brainstorming com operadores, 
engenheiros e técnicos gerou as seguintes 
alternativas: medição nos enxugadores; verificação 
das válvulas, cubas e tanques; verificação da 
temperatura do tanque, com termômetro digital; 
verificação contínua dos parâmetros do banho; 
cumprimento do modo operatório; registro de 
volume e perdas; verificação completa das tubulações 
e verificações diárias pelo operador da máquina.
4. Avaliar as 
alternativas
Analisado o esforço e impacto das alternativas, 
optou-se pelo cumprimento do modo operatório, 
tanto pelo inspetor de processo, quanto pelo operador 
da máquina e pela equipe de manutenção preventiva, 
junto à alteração do formulário, de forma que fosse 
registrado o volume, a perda e o motivo da perda.
5. Implementação Utilizado o PDCA e 5W3H
6. Monitoramento Acompanhado por 2 meses, não apresentou 
problemas de variação no consumo, encerrando 
o processo e estabelecendo o início do 
estudo para o setor de trefilagem a óleo.
Quadro 1.
29Processo geral de solução de problemas
Para você ver mais um exemplo de solução de problemas e melhoria de processos, 
acesse o artigo “Proposta de melhoria do processo de uma fábrica de polpas por meio 
da metodologia de análise e solução de problemas” (SOUZA et al., 2015).
1. A empresa x enfrenta um problema 
nas suas instalações: sua caldeira de 
vapor, que gera vapor a alta pressão 
para movimentar todos os seus 
equipamentos, amanheceu com 
uma rachadura e, por isso, todo o 
sistema está perdendo pressão e, 
consequentemente, suas máquinas 
estão funcionando mais lentamente, 
levando à perda de produção.
Você é o responsável pela produção 
e precisa tomar uma decisão. 
Sua decisão deve ser: 
a) Pedir ao pessoal de manutenção 
que estanque rapidamente 
a rachadura para não perder 
o ritmo da produção.
b) Continuar produzindo 
assim mesmo até que se 
a tenha oportunidade de 
consertar a caldeira.
c) Comprar urgentemente uma 
nova caldeira e substituir a atual.
d) Informar aos clientes que 
haverá atraso nas entregas 
e continuar produzindo até 
completar os pedidos.
e) Montar imediatamente uma 
equipe para identificar a 
causa da rachadura, para, 
depois disso, tomar as 
providencias necessárias.
2. As vendas da mercearia Bom 
Legume caíram fortemente e, 
por conta disso, seu proprietário 
está com dificuldades, 
acumulando sucessivos prejuízos 
e não tendo condições de 
saldar seus compromissos.
O que ele deve fazer? 
a) Aumentar os seus preços para 
que, com mais receita, ele possa 
ficar em melhores condições.
b) Aumentar a diversidade 
de produtos para que os 
clientes tenham diversas 
opções e comprem mais.
c) Investir em propaganda 
para atrair os clientes
d) Fazer uma pesquisa de 
opinião com os clientes e, se 
possível, uma pesquisa em 
outros estabelecimentos, 
Engenharia de métodos30
para descobrir o que está 
causando a queda nas vendas
e) Reduzir os preços para atrair mais 
clientes e recuperar as vendas.
3. O senhor José, dono de uma 
pequena fábrica de mini lanternas, 
está enfrentando dificuldades 
em seu processo produtivo, em 
especial no posto de trabalho em 
que são montados os suportes 
das baterias no corpo da lanterna: 
de cada 100 lanternas produzidas, 
cerca de 30 não funcionam bem 
porque as baterias ficam frouxas, 
não permitindo um bom contato, oque causa reclamações sucessivas 
dos clientes. Ele não sabe mais o 
que fazer e pediu sua ajuda. O que o 
senhor José deve fazer? 
a) Dar treinamento ao operário 
que faz a montagem dos 
suportes, pois, se o problema 
acontece em seu posto 
de trabalho, ele deve estar 
fazendo alguma coisa errada.
b) Observar o processo produtivo, 
fase a fase, bem como a 
armazenagem e despacho 
das lanternas e verificar onde 
e como ocorre o problema.
c) Incorporar uma estação 
de inspeção na linha de 
produção de forma a detectar 
as lanternas defeituosas.
d) Trocar o fornecedor da chapa 
de aço com que se fabricam 
os suportes de bateria, pois o 
defeito está nesse componente.
e) Reprojetar a lanterna 
para evitar esse tipo de 
problema dali para frente.
4. A resolução de problemas deve 
seguir um caminho lógico, 
encadeando passos específicos, de 
tal forma que se busque soluções 
efetivas e adequadas à situação.
Correlacione a coluna da direita, 
que contém características de cada 
um dos passos, de acordo com a 
numeração da coluna da esquerda, 
que lista os passos do processo 
geral de solução de problemas.
I. Identificar o problema
II. Analisar o problema
III. Identificar as possíveis soluções
IV. Analisar as alternativas
V. Implementação
VI. Monitoramento 
( ) 5W3H
( ) Acompanhamento
( ) Análise custo-benefício
( ) Brainstorming
( ) Diagrama de Ishikawa
( ) O que deve ser melhorado
A alternativa que mostra a 
sequência correta é: 
a) (1), (2), (5), (6), (4), (3)
b) (2), (5), (3), (1), (6), (4)
c) (3), (1), (2), (4), (5), (6)
d) (5), (6), (4), (3), (2), (1)
e) (6), (4), (1), (2), (3), (5)
5. Slack et al. (2013, p. 474-475) 
descrevem o diagrama de Pareto 
como uma ferramenta cuja “[...] 
finalidade [...] é distinguir entre 
os poucos vitais e os muitos 
triviais. Trata-se de uma técnica 
relativamente fácil que organiza itens 
de informação [...] em sua ordem de 
importância (normalmente medida 
pela frequência ou ocorrência). 
Ela pode ser usada para destacar 
áreas em que a tomada de decisão 
31Processo geral de solução de problemas
ENDEAVOR BRASIL. PDCA: a prática levando sua gestão à perfeição. [S.l.]: Endeavor 
Brasil, 2015. Disponível em: <https://endeavor.org.br/pdca/>. Acesso em: 04 nov. 2016.
PEQUENO, C. N.; CARVALHO, M. G. F.; FONTES, V. M. Redução do consumo de produto 
químico utilizado em uma linha de produção de uma indústria de pneus. 2015. Trabalho 
de Conclusão de Curso (Graduação em Engenharia de Produção) – Universidade do 
Estado do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2015.
REY, B. Como fazer um brainstorming eficiente. Exame Carreira, 26 jul. 2013. Disponível 
em: <http://exame.abril.com.br/carreira/como-fazer-um-brainstorming-eficiente/>. 
Acesso em: 04 nov. 2016.
SILVA, M. D. L. et al. Gestão da produção: estudo sobre a gestão da manutenção na 
geração de energia e vapor utilizando caldeiras de uma indústria. In: ENCONTRO 
PARAENSE DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 7., 2016, Belém. Anais... Belém: [s.n.], 2016.
SLACK, N. et al. Gerenciamento de operações e de processos: princípios e práticas de 
impacto estratégico. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2013.
SOUZA, T. de J. F. et al. Proposta de melhoria do processo de uma fábrica de polpas 
por meio da metodologia de análise e solução de problemas. In: ENCONTRO NA-
CIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 35., 2015, Fortaleza. Anais... Fortaleza: [s.n.], 
2015. Disponível em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/TN_STP_207_228_27341.
pdf>. Acesso em: 04 nov. 2016. 
Leitura recomendada
RODRIGUES, S. Crise: perigo, oportunidade e… papo furado. Sobre palavras. Veja.
com, 18 set. 2013. Disponível em: <http://veja.abril.com.br/blog/sobre-palavras/
lendo-a-lenda/crise-perigo-oportunidade-e-papo-furado/>. Acesso em: 04 nov. 2016.
futura será útil [...]. Por exemplo, a 
maioria das receitas de qualquer 
empresa provavelmente vem de 
relativamente poucos clientes. 
Da mesma forma, relativamente 
poucos pacientes de um médico 
provavelmente ocuparão a 
maior parte do seu tempo.”.
Com base no exposto, o diagrama 
de Pareto é uma ferramenta útil 
para qual passo do processo de 
solução do problema? 
a) Identificar o problema.
b) Analisar o problema.
c) Identificar as possíveis soluções.
d) Avaliar as alternativas.
e) Implementar.
Engenharia de métodos32
Conteúdo:
XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produção 
Curitiba – PR, 23 a 25 de outubro de 2002 
 
ENEGEP 2002 ABEPRO 1 
GESTÃO PARTICIPATIVA: UMA ALTERNATIVA VIÁVEL 
PARA O SÉCULO XXI 
 
 
 
Andréa Cardoso dos Santos 
Universidade Federal de Ouro Preto – Escola de Minas 
Curso de Graduação em Engenharia de Produção, Administração e Economia 
 
Leonardo Ferreira Lopes 
Universidade Federal de Ouro Preto – Escola de Minas 
Curso de Graduação em Engenharia de Produção, Administração e Economia 
 
Raquel Martins Graça 
Universidade Federal de Ouro Preto – Escola de Minas 
Curso de Graduação em Engenharia de Produção, Administração e Economia 
 
Silmara das Graças Alberto 
Universidade Federal de Ouro Preto – Escola de Minas 
Curso de Graduação em Engenharia de Produção, Administração e Economia 
 
Thalles de Castro Nunes 
Universidade Federal de Ouro Preto – Escola de Minas 
Curso de Graduação em Engenharia de Produção, Administração e Economia 
 
Profª Jacqueline Rutkowski 
Universidade Federal de Ouro Preto – Escola de Minas 
Orientadora 
 
 
 
 
Abstract: 
 
The work presented has for objective the study from many different forms of 
participative management, your grow inside the theories work organization and the main 
problems that block your implementation; besides to define this kind of management as 
capable alternative to the enterprises to stabilish in this competitive and unbearable 
scenary. It´s also shown a case study of this kind of gesture in Nutrimental enterprise. 
 
Key words: Team; Autonomy; Comunication. 
 
 
 
1 - Introdução: 
 
 O comportamento das empresas no século XXI é explicado através do processo de 
evolução das organizações a partir da Revolução Industrial, ocorrida na Inglaterra, onde o 
desenvolvimento da manufatura levou ao surgimento da fábrica e provocou grandes 
modificações econômicas, políticas e sociais. 
 Quando as fábricas surgiram o trabalho era realizado em péssimas condições. Só 
havia preocupação com fatores de produtividade. Sendo que entendia-se por produtividade 
XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produção 
Curitiba – PR, 23 a 25 de outubro de 2002 
 
ENEGEP 2002 ABEPRO 2 
a fabricação em larga escala sem preocupação com qualidade, meio ambiente e fator 
humano. Não havia nenhum estudo sobre as formas de organização. 
 Algumas teorias apareceram ao longo do tempo destacando os principais nomes da 
Administração Clássica: Taylor, Ford e Fayol. Esses autores utilizaram uma lógica de 
racionalização do trabalho, esquecendo do elemento chave - o homem. 
 Max Weber, principal estudioso da burocracia, estabelece a dominação/submissão 
de alguns indivíduos sobre outros. Caracterizando a separação entre os que executam e os 
que planejam, organizam, dirigem, gerenciam e controlam, o que foi adotado pela 
Administração Clássica. 
 Após a 2ª Guerra Mundial os japoneses decidiram refazer seu país investindo em 
suas empresas, principalmente as de base tecnológica, surgindo a Abordagem Japonesa, 
que se caracterizou na evolução da prática da produção, num gradual processo de 
aprendizagem, despertando a curiosidade dos ocidentais, pois seus mercados foram 
invadidos por produtos japoneses. 
 Um dos pontos mais importantes da diferenciação entre a forma japonesa e a forma 
ocidental de trabalhar é a orientação e propensão para as mudanças nos processos de 
produção. A abordagem japonesa ganhou fama mundial e vários aspectos de sua forma de 
trabalho são utilizados em empresas atuais. 
 A Gestão Participativa foi adotada primeiramente na abordagem japonesa, se 
opondo à Administração Clássica, onde obteve resultados satisfatórios, portanto será 
abordada como nova forma de organização do trabalho, uma vez queas formas de 
organização atuais possuem características ou a utilizam como ferramenta para sustentar 
outro tipo de gestão. 
 
2 - A Gestão Participativa 
 
 A idéia de participação existe desde a Antigüidade, com o nome de democracia. A 
partir da 2ª Guerra Mundial passou a assumir forma concreta e despertar o interesse das 
organizações. Data dessa época o estabelecimento ou reestabelecimento da participação 
dos comitês ou conselhos, com objetivo básico de garantir a harmonia social e a mutação 
da sociedade através da empresa. (NETO, 2000) 
 A Gestão Participativa corresponde a um conjunto de princípios e processos que 
defendem e permitem o envolvimento regular e significativo dos trabalhadores na 
definição de metas e objetivos, na resolução de problemas, no processo de tomada de 
decisão, no acesso à informação e no controle da execução. 
 Dentre os modelos de gestão participativa, (LEITE, 2000), destaca as gestões 
Japonesa, Empreendedora, Holística e Virtual. 
 A gestão Japonesa é baseada na qualidade total e no trabalho em equipe. Com esta 
gestão conseguiu-se reerguer o Japão e tornar seus produtos competitivos, inclusive no 
mercado americano. Diante desta situação, as empresas ocidentais viram-se obrigadas a 
reagir para recuperar sua competitividade frente às empresas japonesas. Surgiu então a 
gestão Empreendedora que buscou a inovação orientada para resultados (visão do cliente), 
através de unidades independentes de negócios com equipes empreendedoras. 
 A gestão Holística se preocupa com a interação da organização como um todo e não 
com a soma das partes isoladas e para isso depende em especial das pessoas que organizam 
o trabalho sob a forma de células autogerenciadas. Já a gestão Virtual além de trabalhar 
com base nas relações de parcerias internas utiliza também parcerias externas, formando 
redes virtuais de negócios. 
 A rápida evolução dos conhecimentos, a crescente complexidade dos problemas e a 
extraordinária elevação dos níveis de produtividade que tem sido conseguida por esquemas 
participativos de gestão no mundo inteiro são algumas das diversas razões que têm 
XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produção 
Curitiba – PR, 23 a 25 de outubro de 2002 
 
ENEGEP 2002 ABEPRO 3 
impulsionado empresas a adotarem gestão participativa. Também há o fortalecimento da 
consciência de que as pessoas próximas à ação estão melhor capacitadas a opinar sobre o 
assunto e participar das decisões relacionadas, gerando uma maior consciência dos direitos 
próprios que têm levado as pessoas a valorizar a participação em todas as dimensões de 
suas vidas. 
 Para a administração participativa ser eficiente, o processo decisorial deve ser 
totalmente delegado e descentralizado, as informações totalmente compartilhadas, sendo 
que a comunicação deve observar os princípios de clareza, coerência e adequação e os 
sistemas de recompensas materiais e salariais devem ser freqüentes, com punições raras e 
definidas pelo grupo. 
A implantação de uma administração participativa necessita de coerência em três 
fundamentos organizacionais: 
- Estrutura: As organizações mais enxutas e descentralizadas viabilizam o contato entre 
os níveis decisorial e operacional o que acarreta a melhoria no sistema de comunicação, 
agilização das decisões, redução de custos, definição clara de objetivos e das 
responsabilidades, além da transformação da burocracia em uma empresa dinâmica. 
- Cultura: O modo de vida, o sistema de crenças e valores sociais da organização devem 
ser cultivados de forma a desenvolver o envolvimento, a contribuição e a responsabilidade 
que são aspectos indispensáveis à participação. 
- Clima: A estrutura e a cultura organizacional geram uma atmosfera psicológica e 
características próprias que devem ser orgânicas e dinâmicas, influenciando de forma 
benéfica o desempenho humano e a participação. 
 
O gestor é o impulsor fundamental do processo participativo, portanto espera-se 
que ele tenha atitude interativa perante as questões estratégicas da organização, saiba tomar 
decisões estabelecendo prioridades, esteja voltado para o processo de inovação, além de 
saber delegar. 
A delegação é uma ferramenta gerencial fundamental para o desenvolvimento de 
uma equipe de trabalho. Em primeiro lugar, porque desenvolve a co-responsabilidade, o 
primeiro passo para o desenvolvimento da autonomia da equipe. Em segundo lugar, 
porque, quando feita adequadamente, estimula a iniciativa e a criatividade. 
Dentre as formas de participação na gestão, pode-se distinguir a 
pseudoparticipação, a participação parcial e a participação plena, além delas serem direta 
ou indireta. 
Na pseudoparticipação os funcionários são persuadidos a aceitarem as decisões 
tomadas pela administração, enquanto que na participação parcial o trabalhador pode 
influenciar o resultado do que é deliberado, mas não possui igual poder de decisão como na 
participação plena. A participação é direta quando o trabalhador tem a possibilidade de 
comunicar-se pessoalmente com as chefias, sem a necessidade de representantes como 
acontece na participação indireta, sobre as questões referentes às suas tarefas. 
 
(ERDMANN, 1998) destaca algumas das formas de participação que podem ser 
desenvolvidas nas organizações, para os empregados contribuírem nas decisões: 
− Caixa de Sugestão ou Banco de Idéias: planos que objetivam incentivar os empregados 
da organização a adotar uma atitude construtiva e a criar uma consciência de economia e 
eficiência em seus trabalhos. 
− Concurso de Idéias: diferenciando-se da ‘caixa de sugestões’ em virtude da competição 
entre as idéias, havendo a escolha da melhor; 
− Grupo de Produtividade: formados por pessoas com potencial de contribuição para 
redução de custos/ aumento da produtividade. A participação deve ser voluntária 
admitindo-se, porém o convite, quando não houver manifestação espontânea. 
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− Círculos de Controle de Qualidade: os CCQ’s constituem uma forma de participação 
inicialmente difundida no Japão para resolver problemas de qualidade. São pequenos 
grupos de pessoas que se reúnem voluntariamente para identificar, analisar e solucionar 
problemas relacionados à qualidade, produtividade, custos, ambiente de trabalho e outros 
assuntos. Os CCQ’s podem despertar maior identidade e interesse pelo trabalho, 
desenvolvem a capacidade de trabalho em grupo, melhoram a comunicação dentro da 
organização, promovem o desenvolvimento pessoal e executam a administração 
participativa. 
− Co-Gestão: é a participação através de institucionalização da representação dos 
empregados, através de comissões ou indivíduos na direção efetiva da organização. No 
conceito de co-gestão se insere a co-decisão, ou seja, a tomada de decisão com a 
concordância das partes dirigentes e dirigidas. No plano ideológico a co-gestão é definida 
como a busca de equilíbrio e harmonização de forças naturalmente antagônicas. Favorece a 
identificação do empregado com a organização através da coesão e do consenso; 
− Conselho de Fábrica: organismos permanentes (comitês) criados em organizações, 
constituídos de empregados eleitos e presidido pelos chefes da organização. Tem funções 
de caráter social, administrando ou promovendo iniciativas da organização neste campo. 
Quanto ao andamento e vida econômica da empresa seu papel se restringe ao 
aconselhamento. As condições coletivas de trabalho são focalizadas numa atuação 
semelhante aos sindicatos; 
− Autogestão: sua interpretação é muito variada e se caracteriza pela autonomia dos 
empregados nas decisões empresariais, desde a formulação de diretrizes até a distribuição 
de renda. As influências são radicais tanto a nível econômico operacional como político. 
Os estudiosos do assunto concordam que uma organização, para ser considerada 
autogerida, tem seu capital controlado majoritariamente, pelo menos 51%, pela maioria 
dos trabalhadores.O aumento da confiança dos empregados nas intenções e objetivos da organização, 
a melhoria das comunicações, o desenvolvimento da capacidade dos subordinados, a 
resolução de situações problemáticas, o maior rendimento e a maior satisfação são alguns 
benefícios advindos da gestão participativa. 
O mundo virou um grande mercado unificado e as economias mundiais estão 
conectadas e as mudanças em uma economia afetam outras. Diante dessa economia 
totalmente orientada para o mercado, os consumidores tomam as decisões de produção 
econômica da sociedade quando fazem suas escolhas no mercado. Com este cenário cada 
vez mais será preciso usar a gestão participativa para melhor atingir os objetivos 
empresariais. 
Para atingir o objetivo da empresa, todas as áreas são importantes. Desde a 
mercadológica, passando pelos recursos humanos, produção, organizacional, chegando até 
a área financeira. Todavia, esta última é da mais alta importância estratégica para a 
sobrevivência dos negócios. Entretanto o segmento financeiro das empresas têm sido 
reduto de poucos especialistas, quase sempre há duras resistências à penetração da gestão 
participativa. 
Uma estratégia para superar essas barreiras tem sido o campo de treinamento em 
recursos humanos, através da apresentação de modelos financeiros mais acessíveis e de 
mais fácil compreensão por parte do pessoal de base. 
A área de recursos humanos assume portanto, uma responsabilidade maior no 
desenvolvimento da participação, contribuindo dessa forma para o desenvolvimento e 
preparação dos dirigentes e demais empregados. 
Pode-se dizer que a implantação da gestão participativa beneficia muito a área 
financeira, uma vez que existe a redução dos custos de controle, redução dos desperdícios, 
melhoria da produtividade e tomada de decisão com qualidade e racionalidade. 
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A gestão participativa pode e deve ser tanto endógena como exógena à empresa ou 
a uma organização em geral. Na parceria empresarial, a participação deve existir desde o 
início das conversações para se formar a parceria, na determinação de seus objetivos, de 
sua missão e nas responsabilidades e direitos de todos os parceiros. Tudo o que se aplica 
em termos de participação em uma empresa pode e deve ser aplicado no funcionamento da 
parceria empresarial, sobretudo no que se relaciona com as decisões referentes à 
informação, à comunicação, aos recursos financeiros, deveres e direitos dos recursos 
humanos. 
As principais dificuldades encontradas durante a implantação da gestão 
participativa são principalmente de origem cultural, segundo (JOHANN, 1996) a 
participação é um exercício infinitamente mais complexo na prática do que aparenta, da 
mesma maneira que o exercício da democracia é tão mais trabalhoso do que a ditadura. 
Incongruência entre objetivos estabelecidos e ações, incapacidade de compreender 
a complexa dinâmica emocional das pessoas confrontadas com mudanças e dificuldades do 
líder em reconhecer que ele também precisa mudar são alguns dos entraves mais comuns 
da transformação organizacional. Além disso, para as pessoas praticarem novos modelos 
de comportamento, precisam de tempo para aprender e de espaço para exercitar, muitos 
programas promissores são suspensos justamente quando começam a compensar, pois a 
administração acha que eles não estão funcionando ou, o que é pior, encontram outro 
modismo ou programa e apegam-se a ele. O fator-chave para uma mudança bem sucedida 
é a persistência numa determinada direção, com prudência e correções de rota ao longo do 
caminho. Toda mudança é assustadora e por isso a organização precisa oferecer alguma 
espécie de apoio psicológico, isso não significa garantia de emprego, mas informações 
claras a respeito de locomover-se ao longo das fases de transição. 
 Precisa-se ressaltar que para conseguir uma gestão participativa eficiente o 
importante é ter sempre presente os pontos básicos – aprender a aprender, para inovar, criar 
visão compartilhada, planejar a transição, a análise organizacional, a colaboração 
ambiental e potencialização de si e de outros, para que a gestão seja uma soma de esforços 
individuais e grupais em busca do aperfeiçoamento permanente da organização e de seus 
recursos humanos. (DRUMOND, 1991) 
 
3 - Estudo de Caso: Nutrimental 
 
 A Nutrimental é uma empresa do setor alimentício que foi fundada em 1968. Possui 
atualmente 2 unidades industriais e 1 centro de distribuição, além de laboratórios de 
Controle de Qualidade equipados para realizar todas as análises necessárias.
 Trabalhando com alimentos prontos e desidratados a empresa chegou a exibir um 
faturamento de R$ 210 milhões, fornecendo insumos de merenda escolar para o governo 
federal. O fim do monopólio no governo Collor, em 1992, fez com que o faturamento 
caísse pela metade e suas dívidas chegassem à US$ 35 milhões. Neste período foi 
necessário fechar duas da três fábricas que possuíam e cerca de 1000 funcionários foram 
demitidos. Com este cenário a empresa viu-se obrigada a buscar novos mercados. 
 Alguns produtos foram retirados de linha e decidiu-se focar em nichos de mercado. 
O produto Nutry atende à geração saúde e os sucos Nutrinho servem às crianças. Duas 
novas unidades de negócio foram criadas para ampliar o raio de atuação: a Provime atende 
o segmento cães e gatos e a Vitagre fornece alimentos para a pecuária. 
 O grande destaque foi a barra de cereal Nutry que com apenas três anos de 
lançamento virou um fenômeno de vendas. O sucesso atraiu a concorrência e hoje a 
empresa disputa com GranMills, Nestlé e Kellogg’s um mercado de R$ 80 milhões, mas 
ainda detém 50% da participação deste mercado. 
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 Essa transformação é resultado da implementação de uma metodologia criada na 
década de 80 pelo consultor americano David Cooperrider, conhecida pelo nome de 
Appreciative Inquiry (Entrevista Apreciativa), muito usada em organizações sem fins 
lucrativos. De forma simplificada, consiste em promover o diálogo interno para descobrir 
as qualidades da organização. 
 No Appreciative o foco não é o problema, mas a construção de um futuro com base 
no que se tem de fortalezas. Os princípios desta metodologia são: 
Princípio Construcionista: As organizações são percebidas como construções humanas. 
Princípio da Simultaneidade: a pergunta e a mudança acontecem simultaneamente. 
Princípio Poético: Assim como uma obra de arte pode ter inúmeras interpretações, as 
organizações humanas podem ser vistas como livros abertos em que as pessoas são co-
autoras. Passado, presente e futuro podem ter inúmeras interpretações, e podemos 
encontrar o que desejamos nas organizações. 
Princípio da Antecipação: as pessoas caminham para onde se questionam (sonhos), assim 
como as organizações. 
Princípio Positivo: A abordagem positiva tem o poder de agregar, de realimentar. 
A implantação desta metodologia passa por 4 fases, conhecidas como Ciclo dos Quatro 
D's: 
Descoberta: fase em que a organização aprecia o que tem de melhor. Exemplos: liderança, 
relacionamentos, tecnologia, métodos de planejamento, etc. Nesta fase, as pessoas 
compartilham histórias de sucesso, percebendo a história organizacional como uma 
possibilidade positiva. 
Sonho e Planejamento: A fase do sonho envolve desafiar o status quo, criando visão dos 
resultados que o mundo está querendo. A fase de planejamento é a criação da arquitetura 
social e tecnológica da organização. Tanto a fase de sonho quanto a de planejamento 
envolvem a construção coletiva de imagens positivas de futuro. 
Um aspecto que diferencia o Appreciative Inquiry das outras metodologias de 
planejamento é que as imagens de futuro emergem de exemplos positivos ocorridos no 
passado. Estas imagens se tornam possíveis porque estão baseadas em momentos 
extraordinários da vidaorganizacional. 
Destino: A fase de destino é aquela em que as imagens positivas de futuro são sustentadas. 
É um tempo de aprendizado contínuo, ajustamento e improvisação - tudo a serviço dos 
ideais compartilhados. É o momento de construir o "olhar apreciativo" na organização em 
todos os seus sistemas, procedimentos e métodos de trabalho. 
 Com a transferência da gestão e do espírito empreendedor do topo para as bases, 
em 1997, ano da introdução da Entrevista Apreciativa, a empresa faturou R$ 102 milhões, 
segundo (BARBOSA, 2001). No ano seguinte, as vendas aumentaram quase 25%. No 
mesmo período o lucro passou de R$ 4,7 milhões para mais de R$ 7 milhões. Isso tudo 
trabalhando com praticamente o mesmo quadro de funcionários e com a mesma estrutura e 
sem grandes investimentos. O crescimento se manteve nos anos seguintes, mas em ritmo 
menos acelerado. Em 2000 o faturamento foi de quase R$ 140 milhões. 
 Hoje a Nutrimental tem três níveis de funcionários. O estratégico, responsável pelo 
planejamento de longo prazo, é formado pelos cinco patrocinadores executivos. O 
operacional inclui a maioria dos 750 funcionários, que formam equipes com tarefas de 
curto prazo. Entre os dois está o nível de crescimento, em que trabalham 17 ‘facilitadores’, 
a maioria deles ex-gerentes. Eles deixaram as tradicionais funções de controle dos 
subordinados para dar apoio às equipes operacionais. O controle dos processos produtivos 
cabe às próprias equipes, num sistema de autogestão. 
 Segundo (PEIXOTO, 2001), o presidente da empresa reconhece que alguns 
funcionários antigos tiveram dificuldade para se adaptar e acabaram saindo da empresa e 
que ainda há pessoas que não conseguiram se adaptar totalmente aos novos tempos. Para 
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ambientá-los existem consultores ‘facilitadores’ da área de treinamento e desenvolvimento 
de pessoas. 
 Observa-se que a reestruturação da empresa se deve ao fato de ter acreditado no 
potencial humano. Isso pode ser observado hoje nos Valores da empresa, tabela 2 anexo, e 
também nos princípios da ação organizacional. 
4 - CONCLUSÃO 
 
 O mundo passa por uma transformação radical. Toda a sociedade deve estar 
preparada para a mudança, nota-se que as empresas também acompanham esta evolução. 
Agora mais do que nunca o individualismo está perdendo o sentido para dar lugar à 
participação. 
 No âmbito empresarial, portanto, pouco interessa a gestão participativa em si, mas 
apenas o que ela pode trazer para a empresa. Interessa que ela funcione e que dê resultados. 
(JOHANN, 1996) Com isto pode-se dizer que a uma alternativa viável para que as 
empresas se mantenham no mercado é a participação. 
A gestão participativa precisa fundamentalmente de mudança de comportamento e 
não iremos conseguir esta mudança se não existir um ambiente propício. No caso das 
organizações empresariais precisa-se de uma mudança estrutural porque nenhuma 
organização conseguirá implantar eficientemente a gestão participativa se não permitir um 
mínimo de autonomia. 
A principal diferença em relação ao sistema taylorista/fordista é a participação do 
homem que não é mais considerado uma extensão da máquina e, portanto, pensa e decide. 
Observa-se maiores diferenças na tabela 1, anexa. 
O poder nas novas organizações provém das relações e não das estruturas. A 
confiança sendo o principal meio de controle torna as pessoas mais eficazes, criativas e 
capazes de atuar em um ambiente dinâmico. (NETO, 2000). 
A tendência é que a gestão participativa seja adotada em todos os setores da vida 
como, por exemplo, pode-se citar que várias cidades já implantam o orçamento 
participativo e os moradores definem prioridades e como serão direcionados os recursos. 
A administração participativa possui características capazes de funcionar tão bem 
em nossa época como as organizações mecanicistas funcionaram há cem anos, gerando 
resultados satisfatórios. 
 
5 - REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
− DRUMOND, Regina. Qualidade Total – O Homem – Fator de Sucesso. Belo 
Horizonte: Mazza, 1991. 
− ERDMANN, Rolf Hermann. Organização de Sistemas de Produção. Florianópolis: 
INSULAR, 1998. 
− JOHANN, Sílvio Luiz. O Modelo Brasileiro de Gestão Organizacional – Análise 
das Idéias – Semler. São Leopoldo: UNISINOS, 1996. 
− LEITE, Francisco Tarciso & outros – Por uma Teoria da Gestão Participativa: Novo 
Paradigma de Administração Para o Século XXI. Fortaleza: Universidade de Fortaleza, 
2000. 
− MATOS, Francisco Gomes / WAUTERS, Luc & SOUZA, Nelson Melo e. A Empresa 
Hoje. Rio de Janeiro: Ed. Do Inst. Euvaldo Lodi e pelo Núcleo Editorial da UERJ, 1981. 
− NETO, Mário Sacomano & FILHO, Edmundo Escrivão. Estrutura Organizacional e 
Equipes de Trabalho: Estudo da Mudança Organizacional em Quatro Empresas 
Industriais. Agosto de 2000. 
− BARBOSA, Mariana. Revista IstoÉDinheiro. Negócios. Edição 224. 07 de dezembro 
de 2001. 
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− PEIXOTO, Fábio. Revista Exame. Gestão. Edição 748. 05 de setembro de 2001. 
− Nutrimental. Disponível em <www.nutrimental.com.br>, 2000. Acesso em março 
2002. 
 
6 – ANEXO 
 
Taylorismo/Fordismo Gestão Participativa 
Centralização Descentralização 
Eficácia Criatividade 
Estrutura Flexibilidade 
Liberdade Disciplina 
Planejamento Intuição 
Chefia Liderança 
Controles Valores 
Indivíduo Equipe 
Paciência Agilidade 
Orientação Participação 
Visão interna Visão externa 
Tabela 1: Diferenças Taylorismo/Fordismo 
 
 
Horizontalidade: significa abertura de altura de idéias, liberdade com responsabilidade, de 
acordo com as habilidades de cada um. Para tanto, parte do princípio de que todas as 
pessoas da organização são partes relevantes do processo de decisão. Mexe, portanto, com 
estruturas e exige reeducação, visão de equipe e delegação. 
 
Aprendizado Contínuo: possibilita a realização, o desenvolvimento humano e a 
capacitação contínua para mudança. 
 
Inovação: atendendo ás necessidades de evolução, exige criatividade, que aflora 
naturalmente quando há um clima de confiança, liberdade para manifestações individuais e 
grupais. 
 
Integridade: provendo coerência e ética, gera condições para que os demais valores 
possam se desenvolver. 
Tabela 2: Valores da Empresa Nutrimental 
 
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ADMINISTRAÇÃO 
DA PRODUÇÃO
Henrique Martins 
Rocha
Projeto e organização 
do trabalho
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Expressar os aspectos e fatores relevantes no projeto e organi-
zação do trabalho.
 � Comparar os efeitos das decisões sobre o projeto e organização 
do trabalho frente à empresa e ao trabalhador.
 � Resolver problemas envolvendo padrões de desempenho no 
processo produtivo.
Introdução
Neste texto, você vai estudar como o trabalho é planejado, ou seja, 
como se desenvolve o projeto do trabalho, tomando por base as-
pectos diversos como máquinas e equipamentos, ferramentas e, 
principalmente, o ser humano. Você verá quais são os principais fa-
tores considerados e como as decisões nesse sentido influenciam o 
processo produtivo e as pessoas envolvidas. E, por fim, você estudará 
como calcular os elementos envolvidos, em especial, o tempo das 
atividades do trabalho no processo produtivo.
Aspectos e fatores relevantes no projeto e 
organização do trabalho
Para que você possa iniciar a produção de determinado produto ou a prestação 
de qualquer tipo e serviço, precisa ter um sistema produtivo estabelecido, com 
suas máquinas, equipamentos, ferramentas, espaço, instalações e infraestru-
tura definidos e prontos para uso. Precisa, também, ter as pessoas envolvidas 
no sistema produtivo disponíveis e aptas para executarem seu trabalho como 
parte de tal sistema.
O PMI define “projeto” como “[...] um conjunto de atividades temporárias, 
realizadas em grupo, destinadas a produzirum produto, serviço ou resultado 
únicos.” (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, c2016), tendo um início 
e fim bem definidos. Assim, precisamos projetar tal sistema produtivo, em es-
pecial, projetar e organizar o trabalho voltado à produção de bens e serviços.
O Project Management Institute (PMI, Instituto de Gerenciamento de Projetos) é uma 
das maiores associações para profissionais de gerenciamento de projetos. Você pode 
saber mais sobre eles e sobre projetos em geral acessando o link https://brasil.pmi.org/.
A partir do momento em que há o interesse ou a necessidade de iniciar 
determinado processo produtivo, você precisa iniciar o projeto, ou seja, de-
senvolver todas as atividades até que o processo esteja em funcionamento, 
produzindo bens e serviços.
Assim, você precisa definir o que produzir, em que quantidade e como. 
O “como” engloba a definição de que máquinas, equipamentos, ferramentas 
e processos em si. Definir, também, como será a atuação humana nesse pro-
cesso, ou seja, o que o trabalhador vai fazer, onde e como. A Figura 1 mostra 
tais fatores e como eles se relacionam.
Figura 1. Fatores do projeto do trabalho.
Fonte: Davis, Aquilano e Chase (2001, p. 328).
Esse não é um processo simples, pois há inúmeros fatores a serem consi-
derados e muitas vezes eles são conflitantes. Por exemplo:
Administração da produção140
 � Usar um sistema manual, semiautomático ou totalmente automatizado 
para a produção?
 � Produzir em grande quantidade em um único local ou dividir os vo-
lumes a serem produzidos em diferentes unidades?
 � Produzir em um, dois ou três turnos? Ou, ainda, em escala de 24 horas/
dia, sete dias na semana?
 � A rotina de trabalho prevista é atrativa e interessante para os trabalha-
dores?
 � Vamos produzir tudo o que necessitamos, ou vamos comprar alguma 
coisa de terceiros? Etc.
Grande parte do que hoje é feito para definir o projeto e organização do 
trabalho tem seu fundamento nos estudos de Frederick Winslow Taylor (1856-
1915). Taylor estudou o trabalho, identificando que seria possível aumentar o 
volume produzido sem aumentar custos: faria isso pelo aumento da produti-
vidade dos trabalhadores.
A denominada Administração Científica, desenvolvida por Taylor, se cal-
cava em quatro princípios fundamentais (FARIA, 2016?):
 � Princípio de planejamento – substituição de métodos empíricos por 
procedimentos científicos – sai de cena o improviso e o julgamento 
individual, o trabalho deve ser planejado e testado, seus movimentos 
decompostos a fim de reduzir e racionalizar sua execução.
 � Princípio de preparo dos trabalhadores – selecionar os operários de 
acordo com as suas aptidões e então prepará-los e treiná-los para pro-
duzirem mais e melhor, de acordo com o método planejado para que 
atinjam a meta estabelecida.
 � Princípio de controle – controlar o desenvolvimento do trabalho para 
se certificar de que está sendo realizado de acordo com a metodologia 
estabelecida e dentro da meta.
 � Princípio da execução – distribuir as atribuições e responsabilidades 
para que o trabalho seja o mais disciplinado possível.
Ou seja, haveria uma forma ideal de se desempenhar o trabalho, nos quais 
tempos e movimentos seriam otimizados. Em seguida, compreendido o tra-
balho e definido como deveria ser executado, deveríamos escolher os traba-
lhadores com o perfil ideal para as funções. Por exemplo, para um trabalho 
que exigisse esforço físico, escolheríamos um trabalhador mais forte; para 
141Projeto e organização do trabalho
um trabalho que exigisse acurácia e precisão, alguém com boa visão, mãos 
pequenas e finas, etc. 
Os trabalhadores seriam, então, orientados a executarem seu trabalho con-
forme as instruções, visto que elas representariam a forma mais eficiente de 
trabalhar e, consequentemente, maximizaria a produção. Haveria, então, a 
supervisão, para garantir que os trabalhadores seguissem rigorosamente os 
passos definidos para execução do trabalho, garantindo, dessa forma, a má-
xima produção.
A administração científica, apesar de todos os benefícios trazidos em termos de pro-
dutividade e aumento da disponibilidade de produtos e serviços para a sociedade, 
encontra severas críticas, devido, principalmente, à minimização do trabalhador como 
pessoa, ou seja, utilizá-lo, tão somente, para o esforço braçal, sem utilizar plenamente 
sua capacidade mental.
E, de fato, ocorreram muitas queixas por desmotivação, monotonia, desgaste físico, 
etc.
Periard (2012) lista as principais críticas à administração científica. São 
elas:
 � o mecanicismo da abordagem (teoria da máquina);
 � a superespecialização que robotiza o operário;
 � a visão microscópica do homem;
 � ausência de comprovação científica;
 � limitação do campo de aplicação à fábrica;
 � abordagem de sistema fechado (limitada).
O ser humano é, então, elemento chave nesse processo. Jacobs e Chase 
(2012), estabeleceram nove tendências no projeto do trabalho que busquem 
atender aos requisitos da organização e de sua tecnologia, satisfazendo os 
requisitos pessoais de seu ocupante. São elas:
1. controle de qualidade como parte do trabalho;
2. cross-training (treinamento multifuncional) de funcionários para de-
sempenho de múltiplas funções;
Administração da produção142
3. envolvimento do funcionário e trabalho em equipe no projeto e 
organização do trabalho;
4. “informatização” de funcionários não especializados por intermédio 
do e-mail e da internet, expandindo a natureza de seu trabalho e sua 
habilidade de desempenhá-lo;
5. uso extensivo de temporários;
6. criação de “locais de trabalho” alternativos, como escritórios compar-
tilhados, telecommuting (trabalho à distância) e escritórios virtuais 
para complementar ou substituir o ambiente tradicional de trabalho;
7. automação de trabalho manual pesado;
8. compromisso da organização em oferecer cargos significativos e re-
compensadores para todos os funcionários;
9. desenvolvimento do ambiente de trabalho sustentável.
Leia mais sobre essas tendências em Administração de operações e da cadeia de supri-
mentos (JACOBS; CHASE, 2012).
Efeitos das decisões sobre o projeto e 
organização do trabalho frente à empresa 
e ao trabalhador
O estudo do trabalho e a definição de uma forma “ideal” de sua execução 
implica em outros aspectos: redução de perdas e improdutividades, facilidade 
para automação (quando economicamente interessante) e aprendizado mais 
rápido, trazendo consigo, também, a especialização do trabalhador.
Sobre a especialização, ela é percebida de formas diferentes pela empresa 
e pelo trabalhador e, em ambos os casos, há vantagens e desvantagens, como 
mostra o Quadro 1.
143Projeto e organização do trabalho
Fonte: Davis, Aquilano e Chase (2001, p. 329).
Vantagens da especialização
Para a administração Para a mão de obra
1. Treinamento rápido da força de 
trabalho.
2. Facilidade no recrutamento dos 
novos trabalhadores.
3. Alta produtividade, devido ao 
trabalho simples e repetitivo.
4. Baixos salários, devido à facilidade 
de substituição da mão de obra.
5. Controle preciso do fluxo e da 
carga de trabalho.
1. Pouco ou nenhuma instrução neces-
sária para conseguir trabalho.
2. Facilidade no aprendizado das tarefas.
Desvantagens da especialização
Para a administração Para a mão de obra
1. Dificuldade em controlar a 
qualidade, pois nenhuma pessoa 
tem responsabilidade por todo o 
produto.
2. Os custos “ocultos” referentes à 
insatisfação dos trabalhadores 
originam-se de:
a) Rotação de empregados
b) Absenteísmo
c) Atrasos
d) Agravos
e) Interrupção intencional do 
processo produtivo
3. Redução da probabilidade de ob-
tenção de melhorias nos proces-
sos, devido à perspectiva limitada 
dos trabalhadores
1. Aborrecimento resultante da natureza 
repetitiva do trabalho.
2. Pequena gratificação resultante 
de seu trabalho, em função de sua 
pequena contribuição.
3. Pouco ou nenhum controle sobre o 
ritmo do trabalho, levando à frustra-
ção e à fadiga (em situações de linhas 
de montagem).4. Pouca oportunidade de evoluir para 
um trabalho melhor, pois é muito difí-
cil obter um aprendizado significativo 
em trabalhos fracionados.
5. Poucas oportunidades de mostrar 
iniciativa, através do desenvolvimento 
de melhores métodos ou ferramentas.
6. Fadiga muscular local, ocasionada 
pela utilização dos mesmos músculos 
para o desenvolvimento das tarefas.
7. Pouca oportunidade de comunicação 
com os colegas, devido ao layout da 
área de trabalho.
Quadro 1. Vantagens e desvantagens da especialização.
Administração da produção144
Curiosamente, para a empresa, a especialização de seus processos traz, 
também, vantagens e desvantagens: se por um lado ela se torna altamente 
eficiente e competitiva em sua área de atuação, por outro lado, ela corre o 
risco de ter dificuldades em se adaptar a mudanças tecnológicas em áreas 
que ela não tenha domínio, tornando a gestão de competências, capacidade 
e conhecimento um grande desafio na era moderna, tanto na área industrial, 
como comércio e serviços.
Para saber mais sobre a gestão do conhecimento nas organizações leia O desenvol-
vimento de uma prática de Gestão do Conhecimento em um Hospital Geral de Belo 
Horizonte, Brasil (CASSINI; TOMASI, 2010), Gestão do conhecimento e sistemas de 
informação: uma análise sob a ótica da teoria de criação do conhecimento (CRIZ; 
NAGANO, 2008) e Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento: pautas 
para a gestão de pessoas (SCORSOLINI-COMIN; INOCENTE; MIURA, 2011).
Padrões de desempenho no processo 
produtivo
Para que você consiga acompanhar os passos de um processo produtivo, é ne-
cessário saber o que é feito e como, para, em seguida, definir a melhor forma 
de se fazer (ou seja, melhorar o processo existente) e medir os resultados da 
execução. Ou seja, estabelecer padrões. Esses padrões, conforme Jacobs e 
Chase (2012), são necessários por quatro razões:
 � para programar o trabalho e alocar a capacidade;
 � para proporcionar um objetivo que sirva de motivação à força de tra-
balho e possa medir o desempenho dos trabalhadores;
 � para participar de licitações em novos contratos e avaliar o desem-
penho dos existentes; e
 � para proporcionar benchmarks para melhorias.
145Projeto e organização do trabalho
Nesse sentido, uma das ferramentas utilizadas para a compreensão do mé-
todo (e, também, para redesenho de um novo método) é a de fazer um fluxo-
grama do processo, como mostra a Figura 2.
Figura 2. Exemplo de fluxograma de processo.
Fonte: Chase, Jacobs e Aquilano (2006, p. 115).
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Sim
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pagamento
Movimente a 
moeda para 
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pagamento
Balde de 
pagamento
Balde de 
ganhosMovimente a moeda para 
o balde de 
ganhos
Paga os
ganhos
Pára
Joga
novamente
Tarefas ou operações Pontos de decisão
Áreas de armazenagem ou 
fi las (fi las de espera)
Fluxos de materiais
ou clientes
Ganha
ou
perde
O balde 
de pagamento 
está cheio
Administração da produção146
Outra ferramenta importante é o gráfico do processo, no qual são mos-
tradas não somente as etapas do processo, mas sua classificação de acordo 
com simbologia própria. Veja, na Figura 3, as distâncias percorridas e o tempo 
de cada etapa.
Figura 3. Simbologia utilizada no gráfico do processo.
Fonte: Davis, Aquilano e Chase (2001, p. 339).
Com essa ferramenta, acompanhamos todo o processo de um item, seja 
um produto, um serviço ou uma pessoa envolvida na atividade. Podemos, 
assim, identificar todo o tipo de perdas e improdutividades, como movimen-
tação excessiva, esperas, etc., como você pode ver na Figura 4, que mostra 
operações em um escritório.
147Projeto e organização do trabalho
Figura 4. Exemplo de gráfico de processo em escritório.
Fonte: Davis, Aquilano e Chase (2001, p. 338).
Administração da produção148
Estudo de tempos
Para definição e monitoramento do processo produtivo, o estudo dos tempos 
envolvidos é de extrema relevância, pois todas as medições estarão relacio-
nadas ao tempo de execução das atividades. Por exemplo, tempo de atendi-
mento ao cliente, tempo para usinar uma peça, tempo para pagamento do 
pedágio, etc.
Os métodos comumente utilizados para definição dos tempos são:
 � Amostragem do trabalho são tomadas medidas intercaladas de tempo 
e, com as mesmas, são feitas projeções sobre o tempo de operação. 
Por exemplo, fazemos 100 observações e em 80 delas, determinada 
máquina estava produzindo. Inferimos, então, que só conseguimos 
utilizar a máquina por 80% do tempo e, dessa forma, se temos uma 
jornada de trabalho de oito horas diárias, só deveremos considerar 6,4 
horas como sendo produtivas (80% de 8 horas);
 � Tempos históricos se uma empresa já tem uma base de dados sobre 
tempos de operação nos processos produtivos de seus produtos, ao ter 
de desenvolver um novo produto, se ele for similar aos já produzidos, 
não há necessidade de recalcular todos os tempos, podendo ser aprovei-
tadas as informações existentes. Caso o novo produto tenha algum de-
talhe diferente dos demais produtos, a análise de tempo seria somente 
nesse detalhe diferente;
 � Tempos sintéticos tempos pré-determinados referentes aos movi-
mentos básicos. Ou seja, se, por exemplo, para fazer uma determinada 
operação no processo produtivo, o operador precisa alcançar uma peça, 
agarrá-la, trazê-la para perto, posicioná-la sobre outra, há tabelas que 
definem esses denominados “movimentos básicos” (ou micromovi-
mentos) e, desta forma, é uma questão de identificá-los e fazer a soma 
dos tempos, para determinar o tempo da operação;
 � Cronometragem são medidos os tempos em que determinada operação 
é executada, de forma a ter-se um padrão estabelecido para a operação 
no processo produtivo. Os tempos medidos pela cronometragem, são 
ajustados para gerarem os tempos-padrão de operação.
149Projeto e organização do trabalho
Sobre os tempos sintéticos, há um método muito utilizado denominado MTM (Me-
thod-Time Measurement). Para saber mais sobre ele, acesse o artigo Utilização do MTM 
para o diagnóstico e projeto de células de produção (SUGAI et al., 2003).
Tipos de tempos
Ao cronometrar uma atividade, você não pode utilizar diretamente tal me-
dida como padrão para as operações. Isso acontece por duas razões: (I) o 
ritmo de trabalho durante a cronometragem pode não ser mantido ao longo da 
operação; e (II) é necessário incluir tolerâncias para necessidades pessoais e 
fadiga do operador.
Assim, o tempo cronometrado é chamado de tempo real (TR) e o ajus-
tamos com base na eficiência (Ef) observada durante a cronometragem, ou 
seja, o ritmo em que o operador trabalhava quando sua atividade foi cronome-
trada. Calculamos, então, o tempo normal (TN), pela seguinte fórmula:
TN = TR x Ef
Por exemplo, se cronometramos uma atividade com o tempo de 2 minutos, 
mas percebemos que o ritmo imposto pelo operador era muito lento (por 
exemplo, ele estava trabalhando a 80% do que seria o seu normal), calculamos 
o que seria o tempo normal nessa atividade:
TN = 2 x 0,8 = 1,6 minuto.
Observe que como ele trabalhava muito lentamente, o tempo cronome-
trado estava muito alto e foi ajustado para um tempo mais baixo. Depois disso, 
incorporamos as tolerâncias (T): normalmente 9% para tempo pessoal a fa-
diga básica e, se for o caso, 2 a 7% por cada um dos seguintes fatores: postura 
inadequada, iluminação deficiente, ambiente com muitos ruídos e monotonia 
na atividade. Além disso, um esforço muscular excessivo pode acrescentar até 
mais 20% de tolerância.
Para nosso exemplo, suponha que nenhum desses fatores existe e, por 
conta disso, a tolerância seria de 9%. Calculamos, então, a tempo padrão (TP) 
pela seguinte fórmula:
TP = TN / (1 – T)
Ou seja, nosso tempo padrão seria de 1,6/0,91 ≈ 1,76 minuto.
Administração da produção150
Como você pode perceber, as tolerâncias impactam significativamente o tempo pa-
drão da operação. Assim,é sempre recomendável tentar eliminá-las, modificando o 
local, a posição ou o processo de trabalho.
1. Você acorda de manhã, vai ao 
banheiro, escova os dentes, vai até 
a cozinha, toma o café da manhã e 
volta ao quarto para trocar de roupa. 
Fica, então, esperando seu irmão se 
aprontar. A alternativa que mostra 
os símbolos que representam esses 
passos é:
a) O O D O
b) D O O
c) O O O D
d) D O 
e) O D D
2. Você está analisando determinada 
operação de um processo produ-
tivo de um produto. Ao longo da 
semana, você fez 248 observações 
e constatou que, em 31 delas, a 
máquina estudada estava parada. 
Considerando que essa máquina 
trabalha em 2 turnos de 8 horas cada, 
quanto tempo podemos supor que 
ela estará disponível para atender ao 
nosso processo produtivo?
a) 8
b) 14
c) 16
d) 26
e) 31
3. Você cronometrou o trabalho de 
um operador durante sua execução, 
encontrando o tempo médio de 3,6 
minutos. Verificou os registros da 
empresa e contatou que o tempo 
padrão da operação era exatamente 
esse. Supondo não haver qualquer 
erro, a conclusão que você chega é 
que:
a) Está tudo certo, pois os valores 
estão idênticos.
b) O trabalho foi muito bem pro-
jetado, pois não tem qualquer 
tolerância.
c) O ritmo do operador durante a 
cronometragem foi superior a 
100%.
d) O tempo real é superior a 3,6 
minutos.
e) O tempo normal é igual ao 
tempo real.
4. O tempo normal de uma operação 
em um sistema produtivo é de 6,8 
minutos. Sabemos que não há es-
forço físico por parte do operador. No 
entanto, sua postura não é adequada 
para executar o trabalho, há grande 
monotonia e o ambiente é ruidoso e 
mal iluminado. Podemos afirmar que 
o tempo padrão em minutos é:
a) Menor que 6,8.
b) Entre 6,8 e 8,0.
c) Entre 8,1 e 10,5.
151Projeto e organização do trabalho
d) Entre 10,6 e 12,0.
e) Maior que 12,0.
5. Calcule o tempo padrão de uma 
operação com as seguintes caracte-
rísticas: 
• tempo cronometrado: 8,17 minutos;
• ritmo estimado durante a cronome-
tragem: 85%;
• tolerância por postura: 2%;
• tolerância por iluminação: 5%;
• tolerância por ruído: 2%;
• tolerância por monotonia: 4%;
• tolerância por esforço muscular: 11%.
O tempo padrão, em minutos, é:
a) 6,94.
b) 9,14.
c) 9,23.
d) 10,36.
e) 12,19.
CASSINI, M. R.; TOMASI, A. O desenvolvimento de uma prática de Gestão do Conhe-
cimento em um Hospital Geral de Belo Horizonte, Brasil. Revista Portuguesa e Brasileira 
de Gestão, Lisboa, v. 9, n. 3, p. 61-71, set. 2010. Disponível em: <http://www.scielo.mec.
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CHASE, R. B.; JACOBS, F. R.; AQUILANO, N. J. Administração da produção para a vantagem 
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Administração da produção152
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Leitura recomendada
TRINDADE, F. E. Administração científica de Taylor e as “novas formas” de organização do 
trabalho: possibilidades de coexistência? Um estudo de caso na indústria têxtil catari-
nense. 2004. 216 f. Dissertação (Mestrado em Administração) – Programa de Pós-Gra-
duação em Administração, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2004. 
Disponível em: <https://repositorio.ufsc.br/bitstream/handle/123456789/86767/211221.
pdf?sequence=1>. Acesso em: 04 set. 2016.
153Projeto e organização do trabalho
Conteúdo:
ADMINISTRAÇÃO 
DA PRODUÇÃO
Roberto Guedes 
de Nonohay
Papel estratégico e objetivo 
da Produção
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Identificar o papel estratégico da Produção.
 � Identificar o objetivo da Produção.
 � Relacionar o papel estratégico e o objetivo da Produção com a 
realidade prática.
Introdução
A função Produção pode ter um papel estratégico muito importan-
te para a empresa. Pode ser ela que faça a empresa ter um grande 
diferencial no mercado ou simplesmente siga a estratégia da organi-
zação. Neste texto, você vai estudar o papel estratégico e o objetivo 
da Produção. 
O papel estratégico da Produção
A Administração da Produção e Operações pode desempenhar diversos papéis 
estratégicos para uma organização. Desde apenas ser uma área sem qualquer 
influência no processo, que está lá apenas para desempenhar o seu papel com 
a menor incidência de erros possível, até o ponto onde a produção/operação 
ser o grande diferencial estratégico e competitivo da empresa. Talvez ela se 
torne o grande diferencial da empresa diante de seus concorrentes. Existem 
três possibilidades de papéis estratégicos que a Produção pode desempenhar 
para a organização. Ela pode ser: seguidora da estratégia, executora da estra-
tégia ou líder da estratégia.
Figura 1. Os três principais papéis estratégicos.
Fonte: Adaptada de Slack, Chambers e Johnston (2009).
O modelo de quatro estágios de Hayes e Wheelwright
Esse modelo mostra os quatro estágios onde a Função Produção pode 
contribuir para a diferenciação estratégica da empresa. Os quatro estágios 
propostos por Hayes e Wheelwright são, de acordo com a Figura 2: 1) neu-
tralidade interna; 2) neutralidade externa; 3) apoio interno; e 4) apoio externo 
(CAMPANA; FARO; GONZALEZ, 2009).
Figura 2. Modelo de quatro estágios de Hayes e Wheelwright.
Fonte: Campana, Faro e Gonzalez (2009, p. 297).
Evolução na contribuição da
Área de Produção para a organização
Neutralidade
interna
Neutralidade
externa
Apoio
interno
Apoio
externo
Tempo
17Papel estratégico e objetivo da Produção
O primeiro estágio, chamado de neutralidade interna, pressupõe que a 
produção tem contribuição neutra dentro da organização. Isso significa que 
o processo produtivo não tem um papel significativo para a estratégia da em-
presa. Está em um estágio inicial ou não tem capacidade para que ela se des-
taque e consiga ser fator determinar para a empresa na busca de vantagens 
competitivas. Seu principal foco é realizar o processo produtivo com o menor 
nível de erros possível. Se deixada sem um controle apropriado, nesse estágio, 
a produção pode, inclusive, serum fator prejudicial para a empresa. Altos 
índices de erros, produtos/serviços fora do padrão, entre outros problemas, 
podem acarretar problemas de vendas e de imagem para a organização.
O segundo estágio prevê a neutralidade externa. Nesse caso, a produção 
passa a ter um papel estratégico mais relevante para a empresa. Ela está em 
condições de disputar no mercado com outros concorrentes e passa a ter a 
possibilidade de ser comparada com essas concorrentes. Ela visa estar entre 
as melhores do mercado, já que seus processos estão de tal forma organizados 
e funcionando em nível de qualidade que permitem essa comparação. Nesse 
estágio, a produção trabalha com a intenção de se tornar a melhor no seu 
mercado.
O terceiro estágio quebra a barreira interna da contribuição da produção 
para a empresa. Aqui a organização está figurando entre as melhores do setor. 
A Função Produção demonstra força e qualidade suficiente ao ponto de ser 
reconhecida como fator importante para a decisão de compra dos clientes. Os 
consumidores sabem e confiam que os produtos ou serviços oferecidos pela 
empresa irão atingir não só os patamares mínimos esperados, mas também 
ultrapassam alguns quesitos, o que é decisivo para a compra desse produto.
O quarto e último estágio é o do apoio externo. Nesse estágio, a em-
presa é a melhor do seu setor. A produção é um dos principais fatores de 
diferencial competitivo que a organização apresenta. Os produtos, serviços 
e processos realizados são de extrema qualidade e confiança. A empresa 
apresenta altos níveis de excelência e de inovação. É capaz de lançar e an-
tecipar novas tendências e a função produção passa a ser fator que alavanca 
as vendas da empresa.
A subida da função produção ao longo dos estágios depende unicamente 
da estratégia da organização e de objetivos claro delimitados pela área de pro-
dução, que deve ter por aspiração máxima chegar ao estágio de apoio externo. 
Mas, para que isso aconteça, é importante que a função produção atinja seus 
principais objetivos.
Administração da produção18
Hayes e Wheelwright criaram esse modelo em 1984 (CAMPANA; FARO; GONZALEZ, 
2009).
O objetivo da Administração da Produção
O objetivo da Função Produção é produzir os produtos ou operacionalizar os 
serviços com o maior nível de qualidade e no menor custo possível. Parece 
simples, certo? Mas esse objetivo depende de inúmeras variáveis, algumas que 
podem ser controladas pela empresa, outras não. O controle deve ser exercido 
desde a compra dos insumos, que devem obedecer a todos os critérios de es-
pecificações técnicas e de qualidade determinados pela organização. Devem 
ser comprados em quantidade suficiente para garantir a previsão de demanda 
de produção e que justifique o custo empregado. Na chegada à empresa, os 
insumos devem ser armazenados de forma correta e segura, proporcionando 
o menor custo de armazenagem ao mesmo tempo em que garante a qualidade 
da matéria-prima para que ela possa resultar em produtos corretos. Ao entrar 
na linha de produção, os produtos em processo devem seguir um caminho que 
deve ser o mais racional possível, pensado em todos os estágios, desde o layout 
da linha (organização das máquinas no espaço físico), passando pelo modo 
como os produtos em processo serão transportados entre uma máquina e outra, 
até a armazenagem de produtos acabados e sua consequente distribuição. 
Nesse caminho do processo de transformação, o controle de tamanho de 
lote ou quais produtos devem ser produzidos a cada momento deve ser feito. 
Pontos de controle de qualidade devem ser criados para que, em momentos 
críticos do processo produtivo, os produtos possam ser avaliados e ações cor-
retivas tomadas, caso seja necessário. As manutenções nas máquinas também 
devem ser pensadas, assim como o abastecimento de materiais que fazem as 
máquinas funcionarem em níveis adequados.
A própria previsão de demanda deve ser considerada e analisada pela área 
de produção. Em conjunto com a área de marketing, a quantidade de produtos 
que devem ser vendidos em um dado horizonte de tempo deve ser pensada de 
modo a verificar se o estoque atual pode comportar tais pedidos, se é neces-
sário realizar compra de novos insumos (e qual a quantidade dessa compra) 
e se há disponibilidade de capacidade instalada para realizar a produção no 
19Papel estratégico e objetivo da Produção
nível previsto, entre outros. A sinergia da produção com outras áreas não 
acaba somente nessa questão da demanda. O marketing pode trazer opiniões 
e ideias dos clientes para melhorar aspectos físicos e funcionais dos produtos, 
a área de recursos humanos trabalha para o treinamento e disponibilidade dos 
trabalhadores que fazem parte da área de produção. A área de finanças deve 
trabalhar em conjunto para verificar se a empresa terá os recursos suficientes 
para compra, produção e manutenção dadas as previsões de demanda.
Esses são apenas alguns exemplos do tamanho do trabalho que a Função 
Produção tem dentro de uma empresa. Ao longo de todas essas tarefas, um 
dos principais objetivos perseguidos pela produção é o da produtividade, con-
forme pode ser visto na Figura 3.
Figura 3. Equação da produtividade.
Fonte: Jacobs e Chase (2009).
Produtividade = Saída / Entradas (ou insumos utilizado)
A produtividade, quando atingida nos patamares determinados pela orga-
nização, garante que o capital investido pela empresa na compra de insumos e 
na produção está em melhores condições de ser remunerado, ou seja, a fábrica 
está operando dentro de suas capacidades, com estoque controlado e a taxa de 
produtos prontos dentro do planejado. 
Atingir altos níveis de produtividade pode ser difícil.
O papel estratégico e o objetivo da produção 
na realidade
O papel estratégico e os objetivos da função produção podem ser determi-
nantes para o sucesso de uma organização. Souza (2001) realizou uma pes-
quisa com 10 empresas de construção no Rio de Janeiro sobre a importância 
da construção enxuta, uma técnica que qualifica a produção e eleve seu papel 
estratégico na organização. Abaixo segue a conclusão do estudo de Souza 
(2001, p. 7-8) mostrando justamente essa importância:
Administração da produção20
O envolvimento dos empregados no processo de aperfeiçoa-
mento das operações de manufatura, identificando problemas e 
soluções alternativas, participando da implantação de melhorias e 
do estabelecimento de objetivos é a pedra fundamental da cons-
trução enxuta. Entretanto, pelo que foi observado, esta é, provavel-
mente, a mais difícil mudança cultural a ser realizada, pois consiste 
em mudar algumas crenças e valores básicos profundamente ar-
raigados no modo de administrar dos líderes das empresas cons-
trutoras. Assim, em vez de tomar todas as decisões relacionadas ao 
melhoramento do processo e simplesmente passá-las aos funcio-
nários para que as executem, por exemplo, estes devem tornar-se 
facilitadores de um processo que permita que a criatividade seja 
utilizada ao máximo na busca da eficiência e eficácia do processo 
construtivo. No que tange aos processos de produção, verificou-
-se que a não internalização de conceitos específicos da produção 
em série representa um entrave à aderência de práticas e técnicas 
direcionadas ao modelo de manufatura de classe mundial. O baixo 
nível de aplicação e a ausência de registros formais de tais pro-
cedimentos revelam que a maioria das empresas do setor ainda 
não absorveu práticas modernas de gestão, amplamente dissemi-
nadas na indústria de manufatura, que poderiam trazer vantagens 
competitivas duradouras, mesmo para um setor produtivo tão 
particular. Exemplos de empresas bem-sucedidas nos permitem 
concluir que existe uma forte correlação entre a manufatura e as 
vantagens competitivas alcançadas. Afinal de contas, as empresas 
altamente competitivas têm qualidade no processo, adquirem in-
sumos de boa qualidade, trabalham com estoque reduzido, têm 
rapidez na produção e desfrutam de flexibilidade e agilidade para 
lançar novos