Joana-Sacramento

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INSTITUTO COPPEAD DE ADMINISTRAÇÃO 
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO 
JOANA MONTEZANO SACRAMENTO 
 
 
 
 
 
 
 
 
A Implantação de Centros de Referência nos Hospitais Gerais Brasileiros: um estudo 
de casos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RIO DE JANEIRO 
2013 
 
 
i 
 
Joana Montezano Sacramento 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A Implantação de Centros de Referência nos Hospitais Gerais Brasileiros: um estudo 
de casos 
 
 
Dissertação de mestrado apresentada ao 
Programa de Pós-Graduação em 
Administração, Instituto COPPEAD de 
Administração, Universidade Federal do Rio 
de Janeiro, como parte dos requisitos 
necessários à obtenção do título de Mestre 
em Administração. 
 
 
 
Orientador: Prof. Kleber Fossati Figueiredo, Ph.D. 
 
RIO DE JANEIRO 
2013 
 
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 Sacramento, Joana Montezano. 
 A implantação de centros de referência nos hospitais gerais 
brasileiros: um estudo de casos / Joana Montezano 
Sacramento. -- Rio de Janeiro: UFRJ, 2013. 
 182 f.: il.; 31 cm. 
 
Orientador: Kleber Fossati Figueiredo 
 Dissertação (mestrado) – Universidade Federal do Rio de 
Janeiro, Instituto COPPEAD de Administração, 2013. 
 
 
1. Gestão hospitalar. 2. Serviços de saúde. 3. 
Administração – Teses. I. Figueiredo, Kleber Fossati. II. 
Universidade Federal do Rio de Janeiro, Instituto COPPEAD 
de Administração. III. Título. 
 
 
 
 
iii 
 
Joana Montezano Sacramento 
 
A Implantação de Centros de Referência nos Hospitais Gerais Brasileiros: um estudo 
de casos 
 
 
 
Dissertação de mestrado apresentada ao 
Programa de Pós-Graduação em 
Administração, Instituto COPPEAD de 
Administração, Universidade Federal do Rio 
de Janeiro, como parte dos requisitos 
necessários à obtenção do título de Mestre 
em Administração. 
 
 
Aprovado por: 
 
_________________________________________ 
Prof. Kleber Fossati Figueiredo. Ph. D. - Orientador 
COPPEAD/UFRJ 
 
_________________________________________ 
Prof. Cláudia Affonso Silva Araujo, D. Sc. 
COPPEAD/UFRJ 
 
_________________________________________ 
Prof. Eduardo Raupp de Vargas, D. Sc. 
UNB 
 
 
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Aos meus pais, Cristina e Renato, e ao meu irmão 
Gustavo, pelo apoio incondicional. 
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AGRADECIMENTOS 
 
Ao meu orientador, Kleber, por ter aceitado me orientar nesse trabalho e pelas 
críticas construtivas, cobranças e conselhos fundamentais para a qualidade desse 
estudo. Aos professores Cláudia Araújo e Eduardo Raupp por gentilmente aceitarem 
o convite para compor a banca. 
À todos aqueles que participaram desse estudo, especialmente aos médicos e 
diretores dos hospitais analisados, que generosamente cederam seu tempo e 
conhecimento sem os quais este estudo jamais poderia ter sido realizado. 
Aos professores da COPPEAD pelos ensinamentos e dedicação. Aos funcionários 
da Secretaria Acadêmica e da Biblioteca, sempre disponíveis e amáveis, pela 
colaboração e por tornarem a instituição um lugar tão agradável de estudar. 
Aos grandes amigos que levo daqui, meu especial agradecimento por terem tornado 
o mestrado uma divertida e inesquecível jornada. Aos integrantes do Grupo 4, por 
facilitarem a adaptação aos primeiros meses do mestrado e pelos incontáveis 
momentos de risadas. À Patota pela amizade e pelos ótimos momentos dentro e 
fora de sala de aula. À Claudia Meirelles, Debora Mattioda, Luiza Guimarães, João 
Succar, Glauce Nascimento e Gisele Chouin pelo incentivo e companheirismo dos 
últimos meses, fundamentais para a conclusão desse trabalho. À Marta Garcia pelos 
ótimos momentos durante o intercâmbio. 
Aos amigos de longa data, por compreenderem a ausência em alguns momentos e 
ouvirem exaustivamente as histórias do mestrado e os repetitivos comentários sobre 
a dissertação sem nenhuma reclamação, em especial à Carolina Maia, Thais Ferraz 
e Lara Aimée. À Bianca Carvalho por me encorajar a me inscrever na COPPEAD. 
Aos meus pais pelo amor incondicional, incentivo e compreensão nas horas de 
angustia durante a elaboração desse trabalho. Ao meu pai, Renato, que 
pacientemente leu cada capítulo desse trabalho, por sua opinião e crítica. À minha 
mãe, Cristina, que gentilmente me acalmou nos momentos mais complicados, por 
sua confiança e infinitas palavras de incentivo. Ao meu irmão, Gustavo, pela 
cumplicidade e companheirismo. Vocês são o meu maior exemplo de vida e meu 
porto seguro. 
 
vi 
 
RESUMO 
 
SACRAMENTO, Joana Montezano. A Implantação de Centros de Referência nos 
Hospitais Gerais Brasileiros: um estudo de casos. Rio de Janeiro, 2013. 
Dissertação (Mestrado em Administração) – Instituro COPPEAD de Administração, 
Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2013. 
 
Na busca constante por aprimorar os serviços na área de saúde, os hospitais gerais 
estão redesenhando os seus modelos de funcionamento e se estruturando 
internamente para oferecerem assistência integrada das necessidades de pacientes 
pertencentes a um determinado grupo de diagnóstico homogêneo. Essa tendência, 
identificada no setor de saúde como “centros de referência” ou “centros de 
excelência”, incorpora o conceito de fábrica focada introduzido na manufatura por 
Skinner, em 1974. Diante desse contexto, este estudo tem como objetivo averiguar 
como ocorre o desenvolvimento de centros dos referência por alguns hospitais 
gerais no Brasil. De natureza qualitativa, a pesquisa contou com quatro estudos de 
caso, conduzidos com o intuito de investigar as principais motivações, dificuldades e 
benefícios encontrados pelos hospitais gerais ao adotarem a estratégia focada. 
Dentre os achados do estudo, destacam-se como principais motivações para a 
adoção do foco os benefícios que os centros geram para os pacientes, através da 
entrega de um resultado assistencial melhor; a incidência de doenças específicas na 
população; e a estruturação dos centros como alternativa para gerenciar a 
complexidade dos serviços oferecidos. Em se tratando das dificuldades, foram 
identificados os altos investimentos em adaptação de layout; a resistência inicial dos 
médicos à mudança; e o risco de ociosidade dos centros, ao passo que os principais 
benefícios relatados dizem respeito às melhorias na qualidade do serviço, de 
processos e no dia a dia dos médicos. Dessa forma, os resultados desse estudo 
sugerem que a implantação dos centros de referência acarreta inúmeras vantagens, 
mas, ainda assim, foi identificada a necessidade de aprimorar a gestão dos mesmos. 
 
Palavras-chave: Centros de referência. Hospital dentro de hospital. Fábrica focada. 
vii 
 
ABSTRACT 
 
SACRAMENTO, Joana Montezano. A Implantação de Centros de Referência nos 
Hospitais Gerais Brasileiros: um estudo de casos. Rio de Janeiro, 2013. 
Dissertação (Mestrado em Administração) – Instituro COPPEAD de Administração, 
Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2013. 
 
Today hospitals are redesigning their operations and preparing their internal structure 
in a different way than observed previously. The goal is to provide integrated care for 
a specific diagnosis related groups and improve the healthcare service. This is a 
trend which can be usually identified in the health sector as "centers of excellence" 
and is based on the concept of "focused factory" introduced by Skinner in 
manufacturing during 1974. Thus, this study aims to investigate how certain Brazilian 
general hospitals develop into so called centers of excellence. This qualitative 
research is based on four case studies, conducted in order to investigate the main 
motivations, difficulties and benefits that result from the adoption of a focused 
strategy by general hospitals. Among the findings of the study we can identify the 
main motivations foradopting a focused strategy. These motivations are the 
possibility of a better care of patients, through a more successful treatment of specific 
diseases, the volume of specific diseases, and, lastly, a more adequate system to 
support and manage the complexity of services offered by the hospital. Also, besides 
the motivations, the findings suggest that there are common difficulties present when 
structuring these centers of excellence. Most notorious are the high investments in 
layout adaptation, the initial resistance to changes from doctors, and the risk of 
reducing the total capacity utilization. Lastly, the study also identified frequent 
benefits such as improvements on service quality, processes and doctors daily life. 
All in all, the results support the theory that the implementation of centers of 
excellence can bring considerable advantages to general hospitals, however, there’s 
a need to improve their management as well. 
 
Keywords: Centers of excellence. Hospital within the hospital. Focused factory. 
viii 
 
LISTA DE TABELAS 
 
Tabela 1. Ranking das Variáveis Relacionadas ao Foco ..................................................... 26 
Tabela 2. Diferença de Desempenho Medida pelas Capacidades Competitivas .................. 46 
 
 
 
ix 
 
LISTA DE QUADROS 
 
Quadro 1. Diferença de Desempenho Medida pelas Capacidades Competitivas ................. 31 
Quadro 2. Principais Motivações para Investir em uma Especialização ............................... 51 
Quadro 3. Principais Dificuldades Associadas à Adoção de uma Estratégia Focada ........... 52 
Quadro 4. Principais Benefícios Esperados com a Adoção de uma Estratégia Focada ....... 56 
Quadro 5. Principais Críticas dos Concorrentes Contra a Adoção do Foco.......................... 57 
Quadro 6. Tabela Resumo com as Características Gerais dos Casos Analisados ............... 66 
Quadro 7. Patologias Foco nos Casos Analisados............................................................... 67 
Quadro 8. Motivações para a Implantação do Foco nos Casos Analisados ...................... 115 
Quadro 9. Dificuldades para a Implantação do Foco nos Casos Analisados ..................... 122 
Quadro 10. Benefícios da Implantação do Foco nos Casos Analisados............................. 129 
Quadro 11. Principais Resultados Encontrados no Estudo ................................................ 156 
 
 
x 
 
LISTA DE FIGURAS 
 
Figura 1. Foco no Tempo de Entrega para os Clientes: Diagrama de Venn ......................... 20 
Figura 2. Foco da Operação com Base em Critérios de Recursos ou de Mercado .............. 21 
 
 
xi 
 
SUMÁRIO 
 
 
1. INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 1 
1.1. Objetivo do Estudo .................................................................................................. 3 
1.1.1. Objetivo Geral ................................................................................................... 3 
1.1.2. Objetivos Específicos ....................................................................................... 3 
1.2. Perguntas da Pesquisa ............................................................................................ 4 
1.3. Definição dos Termos do Estudo ............................................................................. 5 
1.4. Relevância do Estudo .............................................................................................. 6 
1.4.1. Relevância Acadêmica ..................................................................................... 6 
1.4.2. Relevância Gerencial ........................................................................................ 9 
1.5. Delimitação do Estudo ........................................................................................... 11 
1.6. Organização do Estudo ......................................................................................... 12 
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ....................................................................................... 14 
2.1. Fábrica Focada ...................................................................................................... 14 
2.1.1. O Conceito de Fábrica Focada ....................................................................... 14 
2.1.2. Variáveis de Mensuração do Grau de Foco da Fábrica .................................. 25 
2.1.3. Desempenho da Fábrica Focada .................................................................... 26 
2.1.4. O Conceito de Foco em Serviço ..................................................................... 32 
2.2. Fábrica Focada na Área de Saúde ........................................................................ 33 
2.2.1. A Contextualização dos Hospitais Especializados .......................................... 33 
2.2.2. Motivação para a Implantação do Foco .......................................................... 38 
2.2.3. Vantagens e Desvantagens da Implantação do Foco na Saúde ..................... 40 
2.2.4. Implantação do Foco Dentro dos Hospitais Gerais ......................................... 47 
2.2.5. Quadros Resumo da Adoção da Estratégia Focada ....................................... 50 
3. METODOLOGIA ........................................................................................................ 58 
3.1. Tipo de Pesquisa ................................................................................................... 58 
3.2. Universo e Amostra ............................................................................................... 59 
3.3. Seleção dos Entrevistados .................................................................................... 60 
xii 
 
3.4. Coleta dos Dados .................................................................................................. 61 
3.5. Tratamento dos Dados .......................................................................................... 62 
3.6. Limitações ............................................................................................................. 63 
4. RESULTADOS ........................................................................................................... 66 
4.1. Caracterização dos Casos Estudados ................................................................... 66 
4.2. Descrição dos Casos ............................................................................................. 67 
4.2.1. Caso I – Hospital Alfa ..................................................................................... 67 
4.2.1.1. Motivações para a Implantação do Foco ................................................ 69 
4.2.1.2. Dificuldades para a Implantação do Foco ............................................... 70 
4.2.1.3. Benefícios da Implantação do Foco ........................................................ 76 
4.2.2. Caso II – Hospital Beta ................................................................................... 78 
4.2.2.1. Motivações para a Implantação do Foco ................................................ 82 
4.2.2.2. Dificuldades para a Implantação do Foco ............................................... 84 
4.2.2.3. Benefícios da Implantação do Foco ........................................................ 88 
4.2.3. Caso III – Hospital Gama ................................................................................ 91 
4.2.3.1. Motivações para a Implantação do Foco ................................................ 95 
4.2.3.2. Dificuldades para a Implantação do Foco ............................................... 96 
4.2.3.3. Benefícios da Implantação do Foco ...................................................... 100 
4.2.4. Caso IV – Hospital Delta ............................................................................... 104 
4.2.4.1. Motivações para a Implantaçãodo Foco .............................................. 107 
4.2.4.2. Dificuldades para a Implantação do Foco ............................................. 108 
4.2.4.3. Benefícios da Implantação do Foco ...................................................... 112 
4.3. Análise dos Resultados ....................................................................................... 113 
4.3.1. Motivação para Implantação do Foco ........................................................... 113 
4.3.2. Dificuldades para Implantação do Foco ........................................................ 121 
4.3.3. Benefícios da Implantação do Foco .............................................................. 126 
5. CONCLUSÕES E CAMPOS PARA PESQUISAS FUTURAS ................................... 139 
5.1. Sumário do Estudo .............................................................................................. 139 
5.2. Conclusões .......................................................................................................... 140 
xiii 
 
5.3. Síntese dos Resultados da Pesquisa ................................................................... 155 
5.4. Contribuições Acadêmica e Gerencial ................................................................. 157 
5.5. Sugestões de Pesquisas Futuras ........................................................................ 159 
6. BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................ 160 
7. ANEXOS .................................................................................................................. 165 
7.1. Anexo I – Proposta de Pesquisa .......................................................................... 165 
7.2. Anexo II – Roteiro de Entrevista .......................................................................... 167 
 
1 
 
1. INTRODUÇÃO 
 
Durante a maior parte da história da medicina, o papel dos hospitais, clinicas ou 
profissionais de saúde foi centralizar os recursos essenciais para curar doenças e 
aliviar o sofrimento, tendo uma equipe habilidosa e as tecnologias necessárias para 
realizar diagnósticos e tratamentos. As organizações serviam a dois clientes 
principais, médicos e pacientes, e o desempenho dessas unidades era medido 
através da qualidade de seus recursos e da eficiência com que estes eram 
colocados junto dos pacientes – em outras palavras, pelo serviço prestado 
(BOHMER; LEE, 2009). 
Entretanto, a gama de serviços oferecidos pelos hospitais – de tratamentos clínicos 
de alta tecnologia a cirurgias complexas, da contabilidade complexa a serviços 
básicos de hotelaria – torna a sua administração difícil e cara e a sua supervisão e 
controle extremamente desafiadores (LA FORGIA; COUTTOLENC, 2009). Em 
outras indústrias, a estrutura organizacional e os processos de negócio são 
configurados para suportar o processo de produção principal. Porém, a maioria dos 
hospitais utiliza o mesmo conjunto de recursos para oferecer serviços variados, 
abrangendo desde a prevenção e triagem de pacientes até o tratamento de 
pacientes com doenças crônicas ou agudas, chegando ao tratamento paliativo de 
pacientes em final de vida (BOHMER, 2010). Entretanto, a aplicação inadequada de 
recursos impede a prestação eficiente de serviços, compromete a qualidade e 
resulta em custos mais elevados (LA FORGIA; COUTTOLENC, 2009). 
Nenhum sistema de produção é capaz de prover todos os outputs de produção nos 
melhores níveis possíveis (MILTENBURG, 2008). Infelizmente, os hospitais não são 
uma exceção a essa afirmação. O sistema de saúde americano, apesar de ser uma 
das maiores indústrias do país - corresponde a um negócio de 2 trilhões de dólares -
, apresenta um dos piores desempenhos por quase todas as formas de medida, com 
exceção da inovação tecnológica (SILVERTHORNE, 2007). O mesmo cenário de 
ineficiência é encontrado no contexto brasileiro. Os hospitais nacionais são 
sistematicamente protagonistas de reportagens que dão conta de desperdícios de 
recursos, emergências lotadas, médicos insatisfeitos com o que ganham, processos 
que não funcionam, entre outros problemas. Aparentemente, o problema atual não é 
2 
 
de falta de recursos, e sim de gestão. Nosso sistema de saúde ainda enfrenta 
limitações na qualidade da atenção, na incorporação de novas tecnologias, na 
gestão de seus recursos e na distribuição equitativa de serviços (LA FORGIA; 
COUTTOLENC, 2009). 
Dessa forma, o foco recente na necessidade de melhorar a qualidade e a segurança 
do sistema de saúde criou novos desafios para os centros acadêmicos de saúde 
(BOHMER et al., 2009). É necessário redesenhar o sistema, de modo que as 
decisões, atividades e fluxos de trabalho, cruciais para otimizar os cuidados com os 
pacientes, sejam os principais focos da organização. Isso representa uma grande 
mudança: historicamente as organizações foram estruturadas para maximizar a 
utilização de seus recursos, como leitos e salas de procedimentos, tendo pouca ou 
nenhuma função em projetar como doenças específicas deveriam ser 
diagnosticadas e tratadas (BOHMER, 2010). 
Historicamente, para melhorar o desempenho, organizações da saúde adotam, 
prontamente, alguns princípios teóricos chaves que surgiram a partir da observação, 
experimentação e aprendizado na indústria de bens de produção (MCDERMOTT; 
STOCK, 2011). Um desses princípios é aquele adotado pela Toyota e demais 
montadoras, a partir de meados do século XX, e que começa a ganhar forças nos 
hospitais brasileiros: a metodologia Lean. Esse método, ou outros procedimentos 
semelhantes, é usado na tentativa de diminuir a lotação dos prontos-socorros e 
melhorar a gestão. O Lean é utilizado nos hospitais para eliminar o desperdício de 
tempo através da adoção de procedimentos bem organizados. Na área de saúde, 
em especial nos hospitais, esse é um dos maiores problemas (KOIKE, 2012). 
Outro conceito da manufatura que vem sendo incorporado pelos hospitais na busca 
constante por melhorias é o de células de fabricação ou mini-fábricas focadas ou 
ainda famílias tecnológicas. Esses conceitos, no ambiente hospitalar, correspondem 
à organização do hospital em clínicas voltadas para a assistência integrada das 
necessidades de grupos de pacientes “semelhantes” ou, na linguagem industrial, 
pertencentes às mesmas “famílias tecnológicas”. Este modelo de funcionamento do 
hospital tem suas origens no conceito de "fábrica dentro da fábrica" criado por 
Skinner (1974) ao ampliar o conceito de fábrica focada. Muitas vezes essa iniciativa 
é denominada, na prática, pelos hospitais que a adotaram como “centros de 
3 
 
excelência” ou “centros de referência”. Em outras palavras, é possível acabar com a 
atual organização funcional dos hospitais e implementar o foco em alguns serviços, 
organizados em torno de uma especialidade médica. 
No Brasil ainda existem poucas iniciativas que buscam os benefícios provenientes 
dessa nova forma de estruturação dos recursos internos. Apesar disso, os estudos 
realizados no mercado americano, onde essa configuração de gestão pode ser mais 
encontrada, apresentam inúmeras vantagens administrativas, econômicas e para a 
saúde e bem estar dos pacientes: hospitais que realizam um alto volume de um 
determinado procedimento complexo alcançam economia de escala, enquanto 
reduzem a mortalidade e o risco de eventos adversos (LA FORGIA; COUTTOLENC, 
2009). É o caso dos hospitais especializados que optam por focar no tratamento de 
um determinado grupo de diagnóstico homogêneo, que necessitam de 
procedimentos médicos ou cirúrgicos específicos. Entretanto, junto com os 
benefícios esperados, também existem algumas dificuldades de se aplicar este 
conceito de foco nos hospitais. 
 
1.1. Objetivo do Estudo 
 
1.1.1. Objetivo Geral 
Levando em consideração as recentes aplicações do conceito de fábrica focada nos 
hospitais brasileiros,esse estudo tem como objetivo geral mapear as iniciativas de 
foco implantadas em quatro hospitais gerais privados do país. Para tanto, dado o 
caráter exploratório da pesquisa, propõe-se uma abordagem qualitativa do 
fenômeno, utilizando a metodologia de estudos de casos múltiplos, com propósito 
descritivo. 
 
1.1.2. Objetivos Específicos 
A partir do objetivo geral da pesquisa são definidos os objetivos específicos, que 
permitirão a melhor compreensão do surgimento de centros de especialização. 
4 
 
Sendo assim, espera-se averiguar as motivações, dificuldades e benefícios 
esperados/obtidos de tal iniciativa. 
Especificamente, os objetivos do estudo estão expostos a seguir: 
- Compreender quais são as principais razões que motivam os hospitais gerais a 
modificarem as suas estruturas, passando a adotar áreas focadas dentro das suas 
instalações; 
- Identificar quais são as principais dificuldades enfrentadas pelos hospitais gerais ao 
optarem por adotar a estratégia focada. Nesse caso, busca-se entender tanto as 
possíveis dificuldades existentes no processo de mudança de uma estratégia geral 
(organizada por processos) para uma estratégia focada, quanto aquelas 
relacionadas às mudanças de gestão necessárias para garantir o bom 
funcionamento da unidade focada; e 
- Identificar quais são os benefícios esperados ou já obtidos ao se adotar a 
estratégia focada. Nesse caso, busca-se entender os benefícios (a) gerenciais, (b) 
para a saúde do paciente e (c) para os médicos. 
 
1.2. Perguntas da Pesquisa 
 
Levando em consideração os objetivos gerais, a questão da pesquisa a qual esse 
estudo se propõe a responder é: 
Como ocorre o desenvolvimento dos centros de referência pelos hospitais 
gerais no contexto brasileiro? 
Para responder a essa questão principal, e levando em consideração os objetivos 
específicos da pesquisa, são propostas as seguintes questões de suporte: 
 Quais são os principais motivos que levam à decisão de investir em áreas 
especializadas, criando os centros de referência? 
 
 Quais são as principais dificuldades enfrentadas para modificar a estrutura de 
gestão vigente, implantando os centros de referência? 
5 
 
b.1) Quais são as principais barreiras encontradas antes e durante o 
processo de transição para a estratégia focada? 
b.2) Quais são as principais dificuldades encontradas para garantir o bom 
funcionamento dos centros de referência? 
b.3) Qual é o impacto financeiro da adaptação à estratégia focada? 
 
 Quais são os principais benefícios obtidos ao se implantar um centro de 
referência? 
c.1) Quais são os principais benefícios para a saúde e bem estar do paciente 
obtidos com a criação de um centro de referência? 
c.2) Quais são os principais benefícios gerenciais alcançados com a criação 
de um centro de referência? 
c.3) Quais são os principais benefícios para os profissionais médicos 
resultantes da criação de um centro de referência? 
 
1.3. Definição dos Termos do Estudo 
 
Ao longo desse trabalho serão utilizados os conceitos de motivação, dificuldade e 
benefícios definidos pelo dicionário da língua portuguesa Aurélio: 
- Motivação: 1. Ato ou efeito de motivar. 2. Exposição de motivos ou causas. (...). 
Motivar: (...). 6. Dar motivo; levar, induzir, incitar, mover. (...) (AURÉLIO, 1999). Ou 
seja, a motivação é entendida nesse trabalho como o fator que leva a tomada de 
uma determinada decisão. 
- Dificuldade: (...). 2. Aquilo que é difícil. 3. Obstáculo, estorvo, impedimento. 4. 
Complexidade, complicação. 5. Oposição, objeção. (...) (AURÉLIO, 1999). Ou seja, a 
dificuldade é entendida nesse trabalho como as dificuldades, complexidades e 
oposições que devem ser superadas para a realização de algo. 
6 
 
- Benefícios: (...). 2. Vantagem, ganho, proveito. (...). 4. Melhoramento, benfeitoria. 
(...) (AURÉLIO, 1999). Ou seja, o benefício é entendido nesse trabalho como as 
vantagens, ganhos ou melhoramentos resultantes de uma determinada ação. 
Já no que se trata dos centros de referência, o conceito utilizando foi estruturado 
com base na revisão de literatura e na análise das experiências encontradas nos 
hospitais estudados. Dessa forma, nesse trabalho foi considerada a seguinte 
definição para os centros de referência: 
- Centros de referência: centros médicos estruturados pelos hospitais gerais como 
alternativa para enfatizar o tratamento de uma patologia específica. Os centros 
oferecem uma abordagem multiprofissional especializada, onde o paciente tem 
acesso a uma equipe de especialistas de diferentes áreas em uma mesma consulta. 
Geralmente os centros de referência são estrutrados em áreas físicas voltadas 
preferencialmente para o atendimento do grupo de diagnóstico homogêneo ao qual 
se propõe especificamente a atender. 
 
1.4. Relevância do Estudo 
 
1.4.1. Relevância Acadêmica 
À medida que os custos na área de saúde sobem rapidamente, a maneira como os 
hospitais utilizam os recursos disponíveis para produzir tratamentos e outros 
serviços clínicos e não-clínicos é um elemento decisivo para determinar a eficiência 
de um hospital (LA FORGIA; COUTTOLENC, 2009). A única esperança realística 
para melhorar a qualidade e conter os custos são as organizações de saúde se 
redesenharem (BOHMER, 2010). Uma das tendências atuais é a reestruturação dos 
hospitais em clínicas voltadas para a assistência integrada das necessidades de 
pacientes pertencentes a um determinado grupo de diagnóstico homogêneo, ou 
seja, a criação de áreas especializadas pelos hospitais gerais. 
Estudos anteriores, realizados principalmente no mercado norte-americano, 
apontam inúmeras vantagens obtidas pelas instituições de saúde à medida que 
estas optam por destacar um conjunto particular de serviços ou de demanda de 
7 
 
mercado. À vista disso, ao criarem áreas especializadas, estruturando os centros de 
referências, os hospitais podem alinhar com mais precisão seus processos com a 
demanda de mercado e aumentar a repetição e experiência no conjunto de 
atividades escolhido. Logo, com a estruturação de áreas especializadas, as 
instituições aprimoram o seu desempenho econômico e gerencial ao mesmo tempo 
que proporciona vantagens para os seus pacientes e equipes médicas. 
Entretanto, há afirmação na literatura de que concluir que os hospitais realmente se 
beneficiam com o foco ainda é algo obscuro. A razão para a eficácia dessa 
abordagem na saúde ainda não ser efetivamente confirmada se dá por dois motivos 
principais. O primeiro deles ocorre pelo fato de a maior parte dos estudos de foco 
em hospitais ser baseado na experiência de apenas uma organização, sendo pouco 
clara a viabilidade de generalizar os resultados dos estudos para outros hospitais. 
Além disso, geralmente, essas pesquisas fazem um bom trabalho em descrever e 
documentar o foco de uma forma exploratória, mas não são objetivos no teste 
empírico de hipóteses. O segundo motivo, é o fato de a maior parte dos estudos 
analisarem instituições de saúde focadas exclusivamente em uma determinada 
patologia, mesmo sendo esse tipo de hospital menos presente na sociedade, e 
excluírem as demais formas de foco, mais comuns no setor de saúde 
(MCDERMOTT; STOCK, 2011). 
Ao mesmo tempo, diversos autores afirmam que a definição de foco ou fábrica 
focada no contexto hospitalar ainda carece de claridade (SHACTMAN, 2005; 
BREDENHOFF; VAN LENT; VAN HARTEN, 2010). No contexto hospitalar, foco 
pode assumir diferentes formas, variando desde centros especializados dedicados 
até hospitais gerais que optaram deliberadamente por enfatizar, de alguma forma 
operacional, determinadas especialidades mais do que os seus competidores, 
enquanto continua a oferecer uma gama completa e variada de serviço. No 
ambiente brasileiro, o foco é visto como uma forma de enfatizar certas 
especialidades médicas, e não como uma forma de estreitar os serviços oferecidos 
porum hospital (MCDERMOTT; STOCK, 2011). 
O cenário é similar no setor industrial, onde muita confusão ainda é feita em relação 
ao que consiste o foco em uma planta produtiva (PESCH, 1996). Sendo assim, 
pode-se dizer que a lacuna existente na literatura em torno desse conceito não é 
8 
 
percebida apenas no setor de saúde. Ao analisar o ambiente industrial, onde o 
conceito de foco surgiu, é possível encontrar diversos autores que evidenciam a 
necessidade de mais estudos abrangendo o foco. Além da falta de clareza na 
definição do conceito de foco, alguns autores argumentam que, fora alguns 
exemplos isolados, ainda existem poucas evidências de pesquisa que suportam os 
argumentos a favor ou contra a fábrica focada (NEW; SZWEJCZEWSKI, 1995; 
VOKURKA; DAVIS, 2000; KETOKIVI; JOKINEN, 2006). 
Por fim, as confusões em torno do conceito de foco e o pouco suporte empírico do 
mesmo são acompanhados por conclusões contraditórias dos pesquisadores desse 
fenômeno. Ao mesmo tempo em que há autores que comprovam o desempenho 
maior das fábricas focadas em relação às fábricas não focadas, como proposto por 
Skinner (1974), também há autores que sugerem que a implicação do foco no 
desempenho da manufatura não é tão clara. Outros autores vão ainda mais além e 
sugerem que, com o foco, o desempenho financeiro geral da fábrica pode ser 
negativo (HUCKMAN; ZINNER, 2008). 
As evidências expostas até esse momento mostram que o conceito de foco, criado 
em 1974 por Skinner, ainda é um assunto atual e de relevância acadêmica. É 
possível constatar que as pesquisas em torno da adoção do foco na manufatura, no 
setor de serviço – onde as referências de foco ainda são raras – ou, mais 
especificamente, na saúde, ainda não foram estressadas ao máximo. Dessa forma, 
este estudo colabora para o entendimento de como ocorre a adoção do conceito de 
foco pelos hospitais gerais brasileiros e, ao mesmo tempo, busca esclarecer as 
consequências da adoção dessa estratégia para a instituição de saúde, médicos e 
pacientes, clarificando alguns dos pontos apontados na literatura como 
contraditórios. Sendo assim, através da análise das motivações para a implantação 
do foco nos hospitais, principais dificuldades enfrentadas pelas instituições para 
viabilizar a reestruturação dos serviços em centros de referência e dos benefícios 
alcançados com essa estratégia, este trabalho contribui para esclarecer as 
contradições e incertezas em torno dos prós e contras de se optar por uma 
estratégia focada no contexto brasileiro. 
 
 
9 
 
1.4.2. Relevância Gerencial 
O sistema de saúde brasileiro é formado por uma rede complexa de prestadores e 
compradores de serviços que competem entre si, gerando uma combinação público-
privada financiada sobretudo por recursos privados. O sistema de saúde tem três 
subsetores: o subsetor público, no qual os serviços são financiados e providos pelo 
Estado nos níveis federal, estadual e municipal, incluindo os serviços de saúde 
militares; o subsetor privado (com fins lucrativos ou não), no qual os serviços são 
financiados de diversas maneiras com recursos públicos ou privados; e, por último, o 
subsetor de saúde suplementar, com diferentes tipos de planos privados de saúde e 
de apólices de seguro, além de subsídios fiscais. Os componentes público e privado 
do sistema são distintos, mas estão interconectados, e as pessoas podem utilizar os 
serviços de todos os três subsetores, dependendo da facilidade de acesso ou de sua 
capacidade de pagamento. Historicamente, as políticas de saúde estimularam o 
setor privado no Brasil e promoveram a privatização da atenção à saúde, seja por 
meio de credenciamento de consultórios médicos, seja pela remuneração e criação 
de clínicas diagnósticas e terapêuticas especializadas, hospitais, ou ainda mediante 
incentivos às empresas de planos e seguros de saúde (PAIM et al., 2011). Dessa 
forma, a maior parte da infraestrutura da saúde no país está nas mãos da iniciativa 
privada: dos cerca de 6,3 mil hospitais, 69% são particulares (OLIVEIRA, 2011). 
O hospital moderno é uma organização completa e complexa que emprega grande 
número de profissionais, oferecendo serviços com alto grau de especialização. 
Existe no hospital uma grande divisão de trabalho, exigindo habilidades técnicas 
diversificadas. Em decorrência destes fatos, o hospital tem grande necessidade de 
coordenação de suas atividades e os sistemas administrativos estão em evolução 
constante. Além disso, o hospital moderno exibe um conjunto de finalidades: a 
assistência ao doente, o ensino e a pesquisa (RUTHES; CUNHA, 2007). Esse 
cenário indica a necessidade de se pensar em formas alternativas de gerenciamento 
em saúde. Para responder às demandas da problemática advinda do processo 
assistencial e, paralelamente, às demandas do processo gerencial, há que se rever 
e recompor os modelos de gestão, bem como as competências inerentes à 
formação dos profissionais/gestores (CIAMPONE; KURCGANT, 2004). 
10 
 
Um dos conceitos desenvolvidos pelos hospitais para aprimorar o desempenho 
financeiro e clínico da organização e que afeta o modelo de gestão atual é o de 
“centro de excelência”: um “centro de excelência” é uma entidade que presta 
cuidados que superam os padrões exigíveis localmente. Ao mesmo tempo em que 
essa iniciativa proporciona melhor resultado clínico e menor custo, também pode 
representar uma vantagem competitiva para a organização. Geralmente, esses 
centros têm uma delimitação muito clara das suas atividades, especializando-se em 
um pequeno grupo de serviços, prestando-os de forma reiterada e, frequentemente, 
atingindo elevados padrões de desempenho nessas áreas (WESS JR, 1999). Em 
suma, os “centros de excelência” representam uma opção feita pela organização de 
focar em uma determinada especialização médica, incorporando o conceito de 
“fábrica focada” da manufatura. 
Entretanto, à medida que os “centros de excelência” se tornam iniciativas mais 
comuns, os debates acerca dessa nova tendência vão se intensificando. Contudo, a 
criação de centros de excelência ou de hospitais dedicados ainda é um assunto 
contraditório. Defensores desse fenômeno alegam que trazer o conceito de fábricas 
focadas da manufatura para a saúde proporciona mais qualidade e um tratamento 
mais amigável ao paciente. Além disso, defendem que as instalações especializadas 
permitem aos médicos serem mais eficientes e terem participação nos lucros. Por 
outro lado, aqueles que não são a favor dessa iniciativa apontam que os hospitais 
especializados absorvem aqueles pacientes que são submetidos aos tratamentos 
mais lucrativos, tirando dos hospitais comunitários o lucro proporcionado por esses 
pacientes e, consequentemente, a capacidade de os hospitais cobrirem o tratamento 
dos pacientes sem seguro de saúde ou daqueles submetidos a tratamentos pouco 
lucrativos (ARE... , 2003). 
Por fim, a adoção do foco nos hospitais é um assunto polêmico que já envolveu até 
mesmo o Governo Americano: o Congresso Americano, através da lei Medicare 
Prescription Drug, Improvement, and Modernization (MMA), de 2003, decretou uma 
moratória que interrompeu por dezoito meses o desenvolvimento de hospitais 
especializados, de propriedade dos médicos e que focavam em procedimentos 
cardíacos, ortopédicos ou cirúrgicos. Durante o período de moratória, o Governo 
Americano desenvolveu estudos para avaliar melhor o verdadeiro impacto dos 
hospitais especializados nos hospitais gerais e na sociedade (GAO, 2005). 
11 
 
Levando esses fatores em consideração, esse trabalho, ao analisar as motivações, 
dificuldades e benefícios da adoção do foco pelos hospitais gerais, auxilia os 
gerentes a avaliarem se essa estratégia é compatível e benéfica para as suas 
organizações. A tendência do crescimento da criação de “centro de excelências” ou 
“centros de referência” dentro dos hospitais gerais é uma realidadeno contexto 
brasileiro e há uma escassez de estudos que analisam a adoção desse conceito nos 
hospitais gerais nacionais, averiguando as suas implicações práticas. Dessa forma, 
esse trabalho possibilita a utilização dos resultados do estudo para melhor 
avaliação, planejamento e operacionalização desse tipo de estratégia no ambiente 
nacional. 
 
1.5. Delimitação do Estudo 
 
Para a realização desse estudo foram considerados hospitais gerais particulares que 
já possuem pelo menos uma área de especialização em atividade. Em se tratando 
do tipo de especialização, foram priorizados hospitais com foco nas áreas de 
cardiologia, oncologia, ortopedia ou procedimentos cirúrgicos. Também foram 
considerados como opção de estudo aqueles hospitais que optaram por separar os 
seus pacientes de acordo com a complexidade dos casos médicos. Essa delimitação 
foi estipulada com base nos tipos mais comuns de foco possíveis de encontrar nos 
hospitais brasileiros, considerando as opiniões de profissionais do setor de saúde e 
pesquisas em sites de hospitais brasileiros. 
Em se tratando da delimitação geográfica, optou-se por concentrar os estudos de 
caso na cidade de São Paulo, onde, atualmente, é mais comum encontrar hospitais 
gerais que investiram em uma determinada especialização. Já as entrevistas, foram 
realizadas com médicos que ocupam cargos de gestão dentro das instituições 
escolhidas, como será melhor explicado mais a frente, por serem considerados os 
profissionais mais adequados para retratarem os impactos da estruturação dos 
centros de referência nos hospitais. Dessa forma, os casos descritos refletem as 
percepções dos gestores dos hospitais e não dos médicos ou pacientes. 
12 
 
Ao contrário do que acontece nos Estados Unidos, no Brasil, os hospitais 
especializados ou com uma área de especialização não contam com a participação 
de médicos como proprietários. Dessa forma, a propriedade parcial dos médicos não 
foi utilizada como um dos critérios para identificar uma iniciativa focada. 
 
1.6. Organização do Estudo 
 
Esse estudo está estruturado em cinco capítulos, organizados da seguinte forma: 
 O primeiro capítulo apresentou o objetivo do estudo, assim como a sua 
relevância acadêmica e gerencial e as suas delimitações. Ainda nesse 
capítulo foram definidas as perguntas de pesquisa. 
 
 O segundo capítulo é dedicado à revisão de literatura, apresentando, 
primeiramente, o conceito de Fábrica Focada e a sua origem no setor de 
manufatura. Em seguida esse conceito é extrapolado para o setor de serviço 
e introduzido na área de saúde. Posteriormente, é feita uma contextualização 
dos hospitais especializados e são apresentadas as principais motivações 
para a adoção do foco, assim como as vantagens e desvantagens da 
implementação do foco na saúde. Por fim, é tratada a questão da adoção da 
estratégia focada por hospitais gerais. 
 
 O terceiro capítulo apresenta a metodologia de pesquisa adotada, definindo o 
tipo da pesquisa a ser realizado, o critério seguido para a seleção dos 
entrevistados, os procedimentos adotados para a coleta e tratamento dos 
dados e, por fim, identificando as limitações da pesquisa. 
 
 O quarto capítulo apresenta os casos estudados, organizados de acordo com 
as motivações, dificuldades e benefícios da implementação do foco nos 
hospitais. Nessa etapa também é apresentada a análise dos resultados, 
através do confronto das constatações identificadas em cada um dos casos 
entre elas e com os pontos levantados na literatura. 
13 
 
 O quinto e último capítulo apresenta as conclusões do trabalho e aponta 
sugestões de pesquisas futuras relacionadas com o tema do estudo. 
14 
 
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 
 
O objetivo desse capítulo consiste em apresentar uma revisão da literatura sobre a 
aplicação do conceito de fábrica focada na indústria de saúde. Esse conceito teve 
origem na manufatura e, com o tempo, passou a ser aplicado na indústria de 
serviço, chegando aos hospitais e centros de saúde. 
A revisão de literatura que fundamenta essa pesquisa está estruturada em duas 
partes. A primeira delas abrange o conceito de fábrica focada, as variáveis de 
mensuração do grau de foco da fábrica, o desempenho da fábrica focada e, por fim, 
introduz a visão desse conceito na área de serviço. Já a segunda parte, é dedicada 
à abordagem que o conceito de fábrica focada recebe no setor de saúde, através de 
hospitais ou centros especializados. Sendo assim, primeiro é apresentada uma 
contextualização dos hospitais especializados, seguido pela motivação para 
implantação do foco, as vantagens e desvantagens da implantação do foco na 
saúde e a implantação do foco dentro dos hospitais gerais. O capítulo se encerra 
com um quadro resumo com as motivações, dificuldades e benefícios desse novo 
modelo de negócio focado aplicado à indústria de saúde. 
Os artigos utilizados na construção da revisão bibliográfica foram acessados através 
das seguintes bases de dados: EBSCO, JSTOR, ProQuest, Emerald e PubMed. O 
período dos artigos pesquisados foi delimitado pelo artigo de Skinner, publicado em 
1974, que é considerado o artigo introdutório do assunto estudado. Uma única 
exceção foi feita a essa delimitação: também foi considerado como relevante para a 
formulação da revisão bibliográfica o artigo Missing Link in Corporate Strategy, 
publicado pelo mesmo autor, em 1969. 
 
2.1. Fábrica Focada 
 
2.1.1. O Conceito de Fábrica Focada 
O conceito de fábrica focada foi introduzido por Wickham Skinner, em 1974, em um 
momento em que a indústria de manufatura dos Estados Unidos enfrentava 
15 
 
problemas de produção. Nessa época os gerentes precisavam lidar com as 
pressões crescentes decorrentes do aumento da competição externa e com os altos 
custos e baixa eficiência do sistema de produção americano. Diante desse cenário, 
Skinner defendeu que uma fábrica focada em um mix limitado de produtos, 
destinados a um nicho específico de mercado, seria capaz de apresentar um 
desempenho melhor do que as fábricas convencionais (SKINNER, 1974). Ou seja, a 
estratégia de produção focada assume que é possível identificar um número 
pequeno de necessidades essenciais dos consumidores e definir uma estratégia 
simples e consistente, capaz de atender a essas necessidades de forma mais 
eficiente do que as fábricas convencionais (KETOKIVI; SALVADOR, 2007), sendo a 
fábrica focada uma alternativa para gerenciar as complexidades do mix de produtos 
da empresa (SOUZA; WAGNER; WHYBARK, 2001). De maneira sucinta, foco 
significa comprometer recursos com uma única tarefa de fabricação (SCHROEDER; 
PESCH, 1994). 
De acordo com o dicionário APICS (The Association for Operation Management), a 
definição de fábrica focada consiste em: 
Planta produtiva criada para concentrar todo o sistema de produção em um limitado, 
conciso e gerenciável conjunto de produtos, tecnologia, volume e mercado 
precisamente definidos pela estratégia competitiva da empresa, sua tecnologia e 
economia. 
Para Schroeder e Pesch (1994), uma fábrica focada é aquela que tem um conjunto 
limitado e consistente de demandas, restrita por seus produtos, processos e clientes, 
permitindo que a fábrica suporte de forma eficaz a estratégia de negócio da 
empresa. Com base na definição de foco de Skinner (1974), Huckman e Zinner 
(2008) afirmam que uma organização é mais focada à medida que limita o conjunto 
de conflitos ou de atividades operacionais concorrentes em que seus funcionários 
estão engajados. 
De maneira similar, Hayes e Wheelwright (1984) defenderam que uma estratégia 
eficaz geralmente requer que os esforços, trabalhos e atenções sejam concentrados 
em uma gama bastante estreita de atividades. Dessa forma, ao adotar uma 
estratégia focada, as organizações definem prioridades, alocam recursos e medem 
resultados de acordo com a importância dos diferentes tiposde atividades. A 
16 
 
habilidade de a empresa manter essas prioridades depende de quão bem sucedida 
é a compreensão de foco dentro da organização. 
Para Mukherjee, Mitchell e Talbot (2000), uma fábrica que optar por adotar requisitos 
de fabricação focada irá desenvolver um conjunto de rotinas de fabricação que 
envolva um grupo limitado de habilidades fundamentais para a linha de produção e, 
ao mesmo tempo, que esteja alinhado com a estratégia da empresa. Segundo os 
autores, uma vez que o propósito do foco é a empresa se destacar em uma 
habilidade, e considerando que habilidade é a combinação de rotinas que uma linha 
de produção “lembra” através das suas execuções, atingir o foco na linha de 
produção requer que as tarefas sejam executadas repetitivamente. Ou seja, para os 
autores, a fábrica focada é capaz de desempenhar atividades altamente eficazes 
através da criação, uso e repetição de um conjunto limitado de rotinas 
autossustentáveis em sua linha de produção. Sendo assim, as principais tarefas de 
um gerente que busca focar a linha de produção incluem desenhar um conjunto de 
rotinas que seja coerente com o conjunto de habilidades específicas desejadas, 
além de estabelecer um processo no qual empregados, equipamentos e sistemas 
sejam capazes de repetir a rotina determinada sem que haja a necessidade de 
reconsiderações explícitas todas as vezes que uma etapa de produção for 
executada. Ainda de acordo com Mukherjee, Mitchell e Talbot (2000), uma fábrica 
pode limitar o número e variedade de rotinas em sua linha produtiva através da 
limitação de sua demanda total. 
Embora, na prática, a definição de foco não seja entendida claramente por diversos 
gerentes e executivos, muitos limitaram a definição de fábrica focada a uma planta 
produtiva com um mix de produtos restritos (SCHROEDER; PESCH, 1994). 
Entretanto, por mais que limitar o número de produtos ajude a fábrica a aprimorar o 
seu foco, essa definição é restrita (SCHROEDER; PESCH, 1994): para atingir o foco 
também é essencial aprender a focalizar cada fábrica em um conjunto limitado e 
gerenciável de tecnologias, volumes e mercados (SLACK; CHAMBERS; 
JOHNSTON, 2009). Na realidade, desde a introdução do conceito de foco, muita 
confusão é feita em relação ao que consiste foco em uma planta produtiva (PESCH, 
1996). 
17 
 
Embora Skinner (1974) não tenha apresentado uma definição formal de fábrica 
focada em seu artigo clássico (PESCH, 1996; VOKURKA; DAVIS, 2000), alguns 
elementos chave de sua ideia podem ser extraídos dessa primeira publicação, entre 
eles, três considerações básicas subjacentes ao conceito da fabricação focada 
(SKINNER, 1974): 
 Existem diversas formas de competir além da produção a baixo custo. 
 Uma fábrica não é capaz de alcançar um bom desempenho em todos os 
campos – a inevitável limitação de equipamentos e de tecnologia de processo 
torna impreterível a existência de trade-offs e impossibilita que todas as 
tarefas sejam cumpridas de forma igualmente satisfatória. 
 Simplicidade e repetição geram competência – fabricação focada tem como 
conceito básico que simplicidade, repetição, experiência e homogeneidade de 
tarefas geram competência. 
Além desses conceitos básicos, Skinner (1974) apresentou cinco características 
chave da fábrica focada, relacionadas à tecnologia de processo, demanda de 
mercado, volume de produtos, controle de qualidade e ferramentas de manufatura. 
Quanto à tecnologia de processo, tipicamente, em uma fábrica focada, tecnologias 
não comprovadas ou incertas são limitadas a uma por fábrica, enquanto tecnologias 
mais maduras são restritas a um número que possa ser facilmente gerenciado, 
geralmente duas ou três. No que se trata das demandas de mercado, incluindo 
qualidade, preço, tempo de entrega, confiabilidade e especificação, uma 
determinada planta geralmente pode ter um desempenho excelente em apenas uma 
ou duas dessas demandas em um determinado período de tempo. Quanto ao 
volume de produtos, Skinner (1974) sugeriu que os pedidos especiais ou de curto 
prazo devem ser segregados. Em relação ao controle da qualidade da produção, a 
estratégia de fábrica focada implica a adoção de um conjunto comum de atitudes e 
abordagens que buscam evitar que ocorram especificações além do necessário ou 
um controle exagerado de qualidade. Por fim, no caso das ferramentas de 
manufatura, estas são limitadas a apenas uma (ou no máximo duas) (SKINNER, 
1974). 
De acordo com Skinner (1969), um sistema produtivo pode ser projetado para fazer 
bem algumas atividades, à custa de outras habilidades de produção. Dessa maneira, 
18 
 
segundo Skinner (1974), os equipamentos, sistemas de suporte e procedimentos de 
uma fábrica focada podem ser concentrados em tarefas limitadas para atender um 
grupo de clientes, possibilitando que os custos e as despesas gerais sejam mais 
baixos do que os da planta convencional. Ainda mais importante, do ponto de vista 
do autor, é a capacidade de a fábrica se tornar uma arma competitiva, uma vez que 
todos os seus recursos estão focados na tentativa de cumprir as tarefas 
particularmente demandadas pela estratégia geral da empresa e seus objetivos de 
mercado (SKINNER, 1974). 
Tradicionalmente, a maioria das empresas deseja aceitar todos os pedidos de 
clientes ou, ao menos, oferecer uma larga faixa de opções de produtos para que os 
clientes possam escolher. Contudo, essa prática gera confusão na missão da 
manufatura - perda de foco -, aumenta a probabilidade de ocorrência de erros e 
eleva os custos (CORRÊA; CORRÊA, 2007). Essa ideia de foco desafia os gerentes 
a pensarem no que é prioridade para a fábrica oferecer aos clientes (KETOKIVI; 
SALVADOR, 2007). Ao mesmo tempo, para ser possível desfrutar dos benefícios 
esperados de uma estratégia focada, há um custo de mudança: pode ser caro 
reconfigurar o arranjo físico atual; a fábrica pode requerer capacidade adicional; e 
respeitar o foco pode acarretar em redução do nível de utilização dos recursos 
(SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009), já que os equipamentos são dedicados a 
uma determinada célula de produção e não pode ser compartilhado por produtos ou 
componentes fabricados em outras células (CORRÊA; CORRÊA, 2007). 
Além disso, para obter uma estratégia focada bem sucedida, é fundamental o 
envolvimento dos trabalhadores (HAYES; WHEELWRIGHT, 1984; SCHROEDER; 
PESCH, 1994): são eles os responsáveis por grande parte da coordenação das 
atividades da fábrica e, dessa forma, podem contribuir para o foco, mantendo a 
consistência das ações no ambiente de produção. Ao mesmo tempo, os funcionários 
da fábrica podem reportar aos gerentes as demandas inconsistentes que recebem 
de diferentes produtos, processos ou clientes, possibilitando aos gerentes tomarem 
as ações apropriadas (SCHROEDER; PESCH, 1994). Para que o foco seja 
alcançado e mantido, os trabalhadores, líderes, especialistas, gestores das fábricas 
e funcionários coorporativos devem ter a mesma resposta quando forem 
perguntados sobre a atividade mais importante para a empresa e, ao mesmo tempo, 
19 
 
devem compreender como as suas atividades individuais complementam a meta 
geral da organização (HAYES; WHEELWRIGHT, 1984). 
Fundamentalmente, a ideia de foco de Skinner (1974) é um caso especial da ideia 
de especialização de Adam Smith. Como Skinner introduziu sua teoria de fábrica 
focada através de uma publicação na Harvard Business Review, não foi possível 
para o autor articular uma teoria formal de produção focada ou discutir as 
suposições subjacentes de sua teoria. Os limites de validade e lógica de seus 
argumentos não foram explicitados, deixando sua teoria “cientificamente inacabada” 
(KETOKIVI; SALVADOR, 2007). 
Em virtude dessa lacuna teórica, três pressupostos fundamentais ao conceito de 
fábrica focada foram apresentados como complemento ao conceito de Skinner: a 
racionalidade limitada;o não equilíbrio do mercado; e a diferença na propensão dos 
tomadores de decisão em assumirem riscos. Apesar de não ser aparentemente 
óbvio nos argumentos de Skinner (1974), sua abordagem assumiu implicitamente 
racionalidade perfeita (ou praticamente perfeita) e equilíbrio de mercado, o que, 
consequentemente, torna o conceito de risco irrelevante. Porém, ao se adotar uma 
estratégia de fábrica focada, passa a ser possível se fazer bem algumas coisas em 
detrimento de outras. Dessa forma, na medida em que a operação é caracterizada 
por uma linha de produção dependente e por uma estrutura inerte, optar por focar 
em poucas prioridades é uma atitude arriscada, principalmente em ambientes 
instáveis (KETOKIVI; SALVADOR, 2007). 
Huckman e Zinner (2008), por sua vez, afirmam que a literatura empírica que 
abrange o conceito de foco em nível organizacional surgiu de duas grandes linhas. A 
primeira considera os efeitos do foco divisional (divisional focus), ou seja, o foco em 
nível de subunidades da organização, podendo estar presente através de fábricas 
individuais ou unidades de negócio. Uma preocupação fundamental para os 
gerentes que seguem estratégias com foco divisional é assegurar que essas 
divisões permaneçam claramente delimitadas. O trabalho de Skinner (1974) foi 
usado como base para muito do que se vê nessa linha. Já a segunda linha surgiu da 
estratégia e literatura de finanças sobre diversificação corporativa e considera o 
impacto da empresa focada em todo o desempenho corporativo, ou seja, trata o foco 
em nível da organização (firm focus). Sob a perspectiva teórica, à medida que o foco 
20 
 
é afastado do trabalhador individual para a organização, seus benefícios se tornam 
menos óbvios (HUCKMAN; ZINNER, 2008). 
Uma das decisões de foco mais importantes em relação à organização da fábrica 
está relacionada ao grau em que a fábrica trabalha para atender aos pedidos dos 
clientes ou para estocar: essa divisão tem implicações importantes para o projeto do 
sistema de produção (NEW; SZWEJCZEWSKI, 1995). New e Szwejczewski (1995) 
apresentam a estratégia em termos do tipo de pedido que uma fábrica focada pode 
adotar, conforme representado na Figura 1 a seguir: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1. Foco no Tempo de Entrega para os Clientes: Diagrama de Venn 
Fonte: Adaptado de New e Szwejczewski (1995) 
Uma das questões que deve ser levada em conta pelos gerentes antes de adotarem 
uma estratégia focada é a decisão quanto ao foco essencial da fábrica: produto, 
processo ou clientes. A partir da limitação desses três fatores é possível limitar a 
demanda de fabricação. Entretanto, o número de produtos não é tão importante 
quanto a variedade de produtos, sendo possível para uma fábrica focada trabalhar 
com um grande número de produtos se eles pertencerem à mesma família e 
apresentarem características e variações que não criem demandas diferentes para a 
produção (SCHROEDER; PESCH, 1994). 
Mukherjee, Mitchell e Talbot (2000), além das opções de foco em produto, processo 
ou cliente, apresentam mais três dimensões viáveis para o foco, incluindo regiões 
Produção para 
Estoque 
(make to stock) 
Produção para 
Atender Pedido 
(make to order) 
Montagem sob 
Encomenda 
(assemble to 
order) 
Para o Prazo 
(due-daters) 
Modelo Misto 
(mixed model) 
Todos os 
Modelos 
(do it all) 
21 
 
geográficas de mercado, volume e fornecedores. Os autores ressalvam que fábricas 
com um portfólio limitado ao longo de uma dimensão particular podem enfrentar 
conflito com outra dimensão. Além disso, as decisões das dimensões de foco podem 
afetar a demanda alocada na rotina da linha de produção, assim como determinar o 
escopo das tarefas produtivas. 
Ainda explorando as opções de foco, Hill (2008) propõe mais uma forma de 
organizar os recursos operacionais da empresa através de um contínuo que varia 
desde a organização ser focada em seus recursos ou no mercado, conforme 
ilustração na Figura 2 a seguir: 
 
 
 
 
 
Figura 2. Foco da Operação com Base em Critérios de Recursos ou de Mercado 
Fonte: Hill (2008) adaptado de Slack e Lewis (2002) 
Ketokivi e Jokinen (2006) observaram que plantas produtivas mais antigas tendem a 
ser menos focadas. No caso por eles estudado, levando em consideração unidades 
focadas e não focadas de uma empresa metalúrgica, os autores chegaram a duas 
conclusões que justificam tal observação. Primeiro, a idade da fábrica está 
fortemente relacionada à idade média da tecnologia de produção (correlação de 
0,79). A especificidade dos ativos é uma explicação teórica para tal constatação: 
fábricas mais antigas tendem a ter tecnologia e equipamentos mais antigos, que, 
comparativamente, são mais generalistas, permitindo que a empresa produza 
diferentes produtos quando a demanda pelo produto principal decresce. Segundo, 
por que a idade dos equipamentos geralmente está relacionada à capacidade de 
produção total e fábricas com equipamentos mais antigos tendem a ter uma 
capacidade de produção maior. Dessa forma, passa a ser mais difícil atingir uma alta 
taxa de utilização da capacidade e os gerentes ficam mais propensos a aceitar 
produzir produtos diferentes. Sendo assim, segundo os autores, a idade da planta 
está negativamente relacionada ao foco (KETOKIVI; JOKINEN, 2006). 
Operação focada com base 
em critérios de recursos 
 
 
Operação focada com base 
em critérios de mercado 
 
 Processo 
 
 
Volume 
 
 
Variedade 
 
 
Região 
geográfica 
 
 
Produto/ 
Mercado 
 
 
Objetivo de 
desempenho 
 
 
Ganhadores e 
qualificadores 
de pedidos 
 
 
22 
 
Por outro lado, Schroeder e Pesch (1994), apesar de já terem mencionado antes de 
Ketokivi e Jokinen (2006) que, com o tempo, uma fábrica focada pode se tornar não 
focada à medida que os gerentes adicionam produtos à fabricação para diluir os 
custos fixos e atingirem a capacidade máxima de produção, acreditam que é 
possível preservar o foco independentemente do tempo de existência da fábrica. 
Para isso, de acordo com os autores, é necessário que os gerentes da fábrica 
intercedam quando o foco for perdido: podem ser formadas fábricas dentro de 
fábricas (factory-within-a-factory - FWFs) ou deslocar produtos para outras fábricas. 
Essa criação de fábricas dentro de fábricas é a forma de abordagem mais prática do 
conceito de foco: a instalação existente é dividida organizacional e fisicamente no 
número necessário de fábricas dentro da fábrica. Dessa forma, cada nova fábrica 
criada tem sua própria instalação onde pode se concentrar nas tarefas de fabricação 
específicas e utilizar formas próprias de abordagem gerencial da mão de obra, 
controle da produção, estrutura organizacional e assim por diante (SKINNER, 1974). 
Em suma, a fábrica dentro da fábrica é um sistema de produção bem definido e que 
produz todos os seus produtos, ou a maior parte deles, respeitando a uma família de 
produtos (MILTENBURG, 2008). Adicionalmente, essa forma de interpretação do 
foco permite fácil supervisão, motivação e responsabilização (SLACK; CHAMBERS; 
JOHNSTON, 2009). 
Pode-se considerar que o conceito de fábrica dentro da fábrica é uma resposta 
prática que permite que uma empresa obtenha os benefícios do foco sem a despesa 
considerável de estabelecer operações independentes (SLACK; CHAMBERS; 
JOHNSTON, 2009). Cada fábrica dentro da fábrica adquire experiência ao focar e 
concentrar todos os seus elementos de trabalho nos objetivos limitados que 
constituem a sua tarefa de fabricação. Uma vez que a tarefa de fabricação é fruto de 
uma estratégia corporativa e de um programa de marketing, esta é suscetível a 
qualquer mudança gradual ou radical. Nesse caso, a abordagem de fábrica dentro 
da fábrica torna mais fácil realinhar elementos essenciais de operação e sistema à 
medida que ocorrerem mudanças com o passar do tempo (SKINNER, 1974). Um 
dos fatores que afetam significativamentea habilidade que uma fábrica dentro da 
fábrica tem de fazer mudança é a capacidade de produção de seu sistema 
produtivo. Novas capacidades de produção são construídas sobre uma base de 
capacidades já existentes. Sendo assim, quanto maior for a fundação existente, 
23 
 
mais fácil é desenvolver novas capacidades a partir da estrutura vigente – um 
sistema da produção com um elevado nível de capacidade é capaz de realizar 
mudanças rápidas e com facilidade (MILTENBURG, 2008). 
Outra questão abordada por Schroeder e Pesch (1994) é a diferença entre 
flexibilidade e foco, não sendo uma característica substituta da outra. Os benefícios 
de uma alta flexibilidade são especialmente atrativos para gestores que são 
constantemente desafiados por produtos com um curto ciclo de vida ou por 
consumidores que demandam uma maior variedade de produtos. Porém, adotar 
equipamentos flexíveis, capazes de permitir a adaptação da fábrica a essas 
realidades de mercado, não reduz a importância do foco. Pelo contrário, como 
afirmam Schroeder e Pesch (1994), o foco é necessário para se determinar o grau 
de flexibilidade e o tipo de flexibilidade que melhor se encaixa na estratégia da 
empresa. Pesch (1996) afirma que desde que o sistema de produção flexível 
mantenha um conjunto consistente e gerenciável de demanda, o foco não é violado. 
Dessa forma, segundo este autor, é possível que uma fábrica seja focada na 
flexibilidade. Porém, para isso, é preciso estar muito claro quais são os limites que 
os gerentes devem obedecer para satisfazer os seus clientes, ou seja, é necessário 
saber o que a fábrica não faz, assim como o que ela faz (PESCH, 1996). 
Skinner (1974) não limitou o conceito de fábrica focada a um tipo específico de 
operação. Ketokivi e Jokinen (2006) acreditam que o conceito de foco é 
especialmente interessante no contexto das indústrias de processo por duas razões 
relacionadas. Primeiro, as indústrias de processo são intensivas em capital, 
tornando a taxa de capacidade utilizada um fator importante à medida que esta está 
fortemente relacionada à rentabilidade do negócio. Segundo, pela variação dos 
produtos ser significativamente menor, é mais desafiador alcançar altas taxas de 
utilização da capacidade nas indústrias de processo: produtos alternativos para 
preencher a capacidade ociosa em períodos de baixa demanda podem não existir. 
Dessa forma, Ketokivi e Jokinen (2006) observaram que a proporção de fábricas 
focadas para não focadas varia de acordo com a indústria: fábricas que 
desenvolvem processos industriais típicos (indústria química, de papel ou de metais 
primários) tendem a ser mais focadas (78% das fábricas analisadas eram focadas) 
do que as que fabricam peças (maquinaria, 58%; eletrônico, 61%). 
24 
 
Tanto a estratégia de foco quanto a de não foco podem resultar em alta satisfação 
dos consumidores se forem adequadamente alinhadas com o mercado (KETOKIVI; 
SALVADOR, 2007). Como apontado por Schroeder e Pesch (1994), foco não é uma 
exigência para alta lucratividade, nem uma estratégia apropriada para todas as 
indústrias. De acordo com os autores, as fábricas gerais podem ter sucesso em 
algumas circunstâncias específicas, como quando altos investimentos são barreiras 
de entrada no mercado ou quando as competências da força de trabalho podem ser 
desenvolvidas e mantidas, adaptando-se a mudanças rápidas de um produto para 
outro (SCHROEDER; PESCH, 1994). Além disso, é mais provável que uma fábrica 
generalista seja capaz de atender as exigências inesperadas do mercado 
(KETOKIVI; SALVADOR, 2007). 
Por sua vez, mercados estáveis podem ser melhor servidos por instalações com um 
propósito específico (KETOKIVI; SALVADOR, 2007). Entretanto, inevitavelmente, a 
maioria das fábricas encara mudanças em seus requisitos de fabricação 
(MUKHERJEE; MITCHELL; TALBOT, 2000). Sendo assim, a estratégia de foco está 
em constante ameaça e enfrenta pressões internas e externas, como introdução de 
novos produtos, nova fase do ciclo de vida de produtos já existentes, pedidos 
especiais de clientes e mudanças nas tecnologias de fabricação (SCHROEDER; 
PESCH, 1994). 
De acordo com Mukherjee, Mitchell e Talbot (2000), em parte, a habilidade de uma 
empresa desenvolver uma nova rotina que se adéque aos novos requisitos de 
manufatura irá depender dos recursos financeiros e intelectuais disponíveis. Porém, 
devido as dificuldades de adaptação, é possível que o desempenho de uma fábrica 
focada decline quando suas atividades mudarem (MUKHERJEE; MITCHELL; 
TALBOT, 2000). Por fim, segundo Schroeder e Pesch (1994), manter o foco, 
frequentemente, não é prioridade para os gestores da fábrica, podendo este ser 
facilmente perdido para atender a um pedido especial ou por preocupações com o 
custo de produção. 
 
 
 
 
25 
 
2.1.2. Variáveis de Mensuração do Grau de Foco da Fábrica 
Vokurka e Davis (2000) afirmam que, geralmente, um único critério é considerado 
para medir o grau de foco de uma fábrica, podendo ser: número de linhas 
produtivas, tipos de processos, idade ou tamanho da planta produtiva. Por outro 
lado, Schroeder e Pesch (1994), na iniciativa de medirem o nível de foco de uma 
fábrica, concluíram que cinco critérios devem ser cumpridos para uma fábrica ser 
considerada altamente focada: 
 O número de prioridades competitivas da fábrica – custo, qualidade, entrega e 
flexibilidade – deve ser limitado a um ou, no máximo, dois. 
 A prioridade competitiva da fábrica deve estar de acordo com a prioridade 
competitiva da estratégia da empresa. 
 As decisões tomadas na fábrica devem ser internamente consistentes. 
 As linhas de produção devem ter volumes compatíveis com os tamanhos dos 
lotes de produção. 
 As exigências de fabricação dos produtos devem ser similares. 
Já Pesch (1996), ao realizar um estudo com 13 especialistas no assunto de fábrica 
focada (foram considerados “especialistas” aqueles indivíduos que já contribuíram 
como autores para a literatura de fábrica focada, pessoas com experiência em 
fábricas identificadas na literatura como fábricas focadas ou indivíduos apontados 
como especialistas no assunto por outros especialistas), identificou 18 variáveis do 
ambiente ou das características de fabricação que, em diferente intensidade, podem 
influenciar diretamente ou de forma significativa o nível de foco da fábrica. Na 
Tabela 1, a seguir, são apresentadas essas variáveis ranquedas de acordo com a 
pontuação média recebida por cada uma delas considerando, em uma escala de 5 
pontos, o quando cada respondente concorda que a variável analisada influencia 
direta ou significativamente no grau de foco da fábrica. Na escala de 5 pontos 
utilizada a pontuação 1 indica que o especialista concorda fortemente com a 
afirmação apresentada, 2 indica que o respondente concorda, 3 é neutro, a 
pontuação 4 indica que o respondente discorda e, por fim, 5 indica que o participante 
discorda fortemente da afirmação avaliada. Dessa forma, no ranking apresentado a 
26 
 
seguir, quanto menor for a pontuação média da variável, maior é a sua significância 
na influência do nível de foco da fábrica: 
Variáveis 
Pontuação 
Média 
Estratégia da empresa 1.15 
Organização e atribuição de responsabilidades 1.46 
Variação da demanda por mercado ou clientes 1.54 
Layout dos equipamentos e fluxo dos produtos 1.69 
Número de linhas produtivas 1.77 
Variedade da tecnologia 1.85 
Economia de escala 1.92 
Locação das pessoas e dos processos 2.00 
Economia de escopo 2.15 
Grau de entendimento do processo pelos gerentes e demais funcionários 2.23 
Fase do ciclo de vida dos produtos 2.23 
Práticas e desempenho dos competidores 2.46 
Variação do tempo de setup 2.46 
Intensidade do capital 2.54 
Controle do tamanho da fábrica (# de funcionários na fábrica) 2.62 
Flexibilidade das unidades produtivas para acomodarem mudanças 2.69 
Nível de aceitação dos gerentes a mudançase disponibilidade de 
assumir risco 
2.77 
Idade da tecnologia 3.15 
Tabela 1. Ranking das Variáveis Relacionadas ao Foco 
Fonte: Adaptado de Pesch (1996) 
 
2.1.3. Desempenho da Fábrica Focada 
Skinner (1974) sugeriu que o desempenho de uma fábrica focada sempre supera o 
da fábrica geral. Segundo o autor, a fábrica focada apresenta um melhor 
desempenho uma vez que a repetição e a concentração em uma determinada área 
permitem que a força de trabalho se torne experiente e eficaz na tarefa crítica para o 
sucesso da empresa. Um dos maiores desafios enfrentados nos estudos empíricos 
27 
 
que abordam o foco é a correlação deste fator com outros elementos distintos do 
foco, mas que podem afetar o desempenho e os resultados analisados, ocasionando 
inferências errôneas (HUCKMAN; ZINNER, 2008). New e Szwejczewski (1995) 
afirmam que, fora alguns exemplos de casos isolados, ainda existem poucas 
evidências de pesquisas que suportam os argumentos intuitivos a favor do foco (ou 
ao contrário). Vokurka e Davis (2000) também ressalvam a falta de suporte empírico 
ao conceito de fábrica focada, em parte pela dificuldade de se medir o grau de foco 
de uma fábrica. Outra possível interpretação para a falta de suporte empírico para o 
conceito de fábrica focada é o fato de essa estratégia nem sempre ser a melhor 
(KETOKIVI; JOKINEN, 2006). Da mesma forma, Mukherjee, Mitchell e Talbot (2000), 
argumentam que, enquanto os estudos de casos, ao analisarem esforços 
específicos de foco, sugerem um desempenho superior das fábricas focadas, muitas 
vezes as conclusões vêm de observações gerais em vez de exames científicos. 
Alguns autores comprovaram a proposta de Skinner (1974), identificando na prática 
casos em que foi possível averiguar um desempenho maior nas fábricas focadas 
quando comparadas com as fábricas não focadas. Entretanto, também há autores 
que sugerem que as implicações do foco no desempenho da manufatura não estão 
nítidas e outro que chegam a sugerir que a implicação dessa estratégia para o 
desempenho financeiro geral da fábrica pode ser negativa (HUCKMAN; ZINNER, 
2008). 
Já Ketokivi e Salvador (2007) argumentam que a ideia geral de que fábricas focadas 
são melhores de alguma forma que as não focadas é verdadeira, porém somente 
em um conjunto específico de circunstâncias. Por exemplo, se o tamanho do 
mercado muda com o tempo (ex: sazonalidade), fazendo com que apenas um 
mercado não seja grande o suficiente para absorver toda a capacidade de produção 
de uma determinada fábrica, esta é forçada, sob as normas de racionalidade, a 
procurar ou criar novos mercados. Essa iniciativa pode levar a uma estratégia não 
focada enquanto o novo mercado aloca a sua demanda no sistema de produção da 
fábrica. Nesse caso, o trade-off existente envolve a fábrica sacrificar o foco para 
aumentar a utilização de sua capacidade. Dessa forma, para os autores, a 
consequente ineficiência da perda de foco pode ser compensada pelos ganhos de 
produtividade e lucratividade decorrentes do aumento da capacidade utilizada, 
especialmente em operações que são intensivas em capital. 
28 
 
Portanto, para Ketokivi e Salvador (2007), existe um tempo e um lugar para as 
fábricas focadas e as implicações de foco e desempenho não são tão diretas quanto 
a visão convencional sugere, sendo necessário entender os limites de sua 
aplicabilidade. Ketokivi e Jokinen (2006), assim como Ketokivi e Salvador (2007), 
também defendem que a estratégia não focada pode ser uma escolha intencional e, 
talvez, a escolha que reflita as exigências específicas do ambiente de negócio: 
incertezas ou mudanças rápidas no ambiente de negócio podem exigir a adoção de 
estratégias menos focadas e menos especializadas. Logo, na realidade, optar ou 
não por adotar uma estratégia focada pode refletir restrições ou oportunidades 
impostas pelo ambiente operacional (KETOKIVI; JOKINEN, 2006). Por fim, Ketokivi 
e Salvador (2007), acreditam que ainda é necessário se fazer um exame teórico 
mais cuidadoso das consequências do foco e, particularmente, das contingências 
que podem afetar a viabilidade da estratégia de fábrica focada. 
Para Souza, Wagner e Whybark (2001), algumas razões podem ser consideradas 
importantes para se optar por uma estratégia focada, incluindo a redução das 
complexidades de gestão, melhor previsão de custos e despesas gerais e 
aperfeiçoamento do tempo de setup. Além disso, segundo os autores, passa a ser 
mais simples gerir os itens em estoque, a qualidade total da produção e o 
treinamento da equipe. Ao mesmo tempo, se torna mais fácil e preciso obter o custo 
unitário de produção (SOUZA; WAGNER; WHYBARK, 2001). 
Vokurka e Davis (2000), ao analisarem diversas empresas focadas e não focadas de 
diferentes indústrias, observaram algumas diferenças mais significantes entre as 
duas estratégias no que diz respeito a processo, produto e mercado ou cliente (o 
mesmo não aconteceu para material). Dessa forma, a estratégia de fábrica focada, 
em comparação à não focada, pode ser descrita como: 
 Processo: Grau mais elevado da curva de aprendizado nos processos 
produtivos; maior automação dos processos produtivos; menor equipe de 
apoio; e pouca descontinuidade no processo produtivo. 
 Produto: Menor quantidade de itens; menor variação no produto final; menor 
tempo de setup; e maior padronização dos produtos. 
 Clientes ou Mercados: Menor variação nas exigências de entrega. 
 
29 
 
De acordo com Vokurka e Davis (2000), em geral, as fábricas focadas têm uma 
quantidade menor de itens, além de produtos finais mais padronizados e menos 
variados. O número pequeno de produtos finais exige poucos setups. Além disso, 
apresentam menos variação nas exigências de entrega de pedidos. Em se tratando 
dos processos produtivos, as fábricas focadas apresentam menor descontinuidade, 
ou seja, operam com um fluxo melhor de produção, permitindo maior nível de 
automação. A combinação de fluxo, automação, poucos produtos e menor variação 
nos pedidos dos clientes viabiliza a fábrica operar com uma equipe menor de 
suporte. Por fim, o processo produtivo das fábricas focadas apresenta uma curva de 
aprendizado maior (VOKURKA; DAVIS, 2000). 
A adoção de um layout celular é uma das formas de se adotar o foco e desfrutar dos 
benefícios dessa estratégia. Nesse caso, as células de manufatura são formadas 
pelos equipamentos necessários para processar completamente os componentes de 
determinada família, dispostos segundo o roteiro de fabricação característico dela. 
Dessa forma, o layout celular desfruta das vantagens da aplicação do foco, como o 
maior conhecimento do trabalho pelos operadores da célula, com consequente 
redução dos custos operacionais e melhoria da qualidade. Outras vantagens 
provenientes do arranjo físico escolhido são: menos estoque de produto em 
processo; custos menores de movimentação de materiais; lead times de produção 
menores; planejamento da produção mais simplificado; melhor controle visual das 
operações; menos troca de ferramentas (tempos de preparação menores); e menor 
movimentação de material (CORRÊA; CORRÊA, 2007). 
Em se tratando de desempenho da fábrica focada, o estudo conduzido por Vokurka 
e Davis (2000) indicou que esse conceito pode ser muito benéfico para a 
organização. Os autores analisaram seis indicadores de desempenho – custo, 
qualidade, confiança, velocidade, flexibilidade e sucesso geral da fábrica (medidas 
relacionadas à organização como um todo) – dentre os quais as fábricas focadas 
apresentaram um melhor desempenho em quatro deles: custo, qualidade, confiança 
e velocidade. Entretanto, não foi identificada uma diferença significativa entre as 
fábricas focadas e não focadas quanto a várias das medidas de flexibilidade e de 
alguns processos de negócio que são independentes da estrutura da planta 
produtiva, como o custo de material. Por fim, o mais significativo foi