Luciano-Oliveira

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO 
LUCIANO CUNHA DE OLIVEIRA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
OS RECURSOS DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO: Modo de emprego e caráter 
estratégico em organizações brasileiras de grande porte 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RIO DE JANEIRO 
2013 
 
 
Luciano Cunha de Oliveira 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
OS RECURSOS DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO: Modo de emprego e caráter 
estratégico em organizações brasileiras de grande porte 
 
 
 
 
Dissertação de Mestrado apresentada ao 
Programa de Pós-Graduação em 
Administração, Instituto COPPEAD de 
Administração, Universidade Federal do 
Rio de Janeiro, como parte dos requisitos 
necessários à obtenção do titulo de 
Mestre em Administração 
 
 
 
Orientadora: Denise Lima Fleck, Ph.D. 
 
 
 
 
 
RIO DE JANEIRO 
2013 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Oliveira, Luciano Cunha de. 
Os recursos de tecnologia da informação: modo de emprego e 
caráter estratégico em organizações brasileiras de grande porte. / 
Luciano Cunha de Oliveira. -- Rio de Janeiro: UFRJ, 2013. 
198 f.: il.; 30 cm. 
 
Orientadora: Denise Fleck. 
 
Dissertação (mestrado) – Universidade Federal do Rio de Janeiro, 
Instituto COPPEAD de Administração, 2013. 
 
1.Sistemas de informação. 2. Administração – Teses. I. Fleck, 
Denise Lima. II. Universidade Federal do Rio de Janeiro, Instituto 
COPPEAD de Administração. III. Título. 
 
 
 
 
 
Luciano Cunha de Oliveira 
 
 
 
OS RECURSOS DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO: Modo de emprego e caráter 
estratégico em organizações brasileiras de grande porte 
 
 
 
 
Dissertação de Mestrado apresentada ao 
Programa de Pós-Graduação em 
Administração, Instituto COPPEAD de 
Administração, Universidade Federal do 
Rio de Janeiro, como parte dos requisitos 
necessários à obtenção do titulo de 
Mestre em Administração 
 
 
 
Aprovada em 
 
 
___________________________________________ - Orientadora 
Profª. Denise Lima Fleck, Ph.D. (COPPEAD, UFRJ) 
 
___________________________________________ 
Profº. Donaldo de Souza Dias, D.Sc. (Consultor) 
 
___________________________________________ 
Profª. Elaine Maria Tavares Rodrigues, D.Sc. (COPPEAD, UFRJ) 
 
 
 
 
 
AGRADECIMENTOS 
 
À minha família, especialmente ao meu pai Amauri e minha mãe Artele, por eu 
estar aqui. Vocês me criaram, educaram e orientaram, para eu me tornar a pessoa 
que eu sou hoje. Obrigado por vocês me apoiarem nos, muitos, momentos em que 
eu precisei. Agradeço, também, aos meus tios, Adilson e Sonia, que são meus 
segundos pais, por todo o carinho que tiveram comigo durante a minha vida. 
À minha noiva Lydiane, por ser o meu amor, a minha amiga e parceira. 
Obrigado pela tolerância, paciência e companheirismo nesses últimos anos, que 
foram cheios de desafios e conquistas. Ainda vejo nosso futuro repleto de desafios, 
mas, a despeito das dificuldades, tenho certeza que, juntos, teremos forças para 
realizar os nossos maiores sonhos. Estendo os agradecimentos aos pais da minha 
noiva, Célio e Edite, que considero amigos sinceros, pelo suporte ao longo da 
jornada que foi o mestrado no COPPEAD. 
À professora Denise Fleck, não só por concordar em me orientar nesta 
dissertação, mas, também, pela sua atenção, cuidado e zelo como minha professora 
e coordenadora do curso de mestrado. Professora, agradeço por você ter sido 
exigente nos trabalhos e, com isso, elevado o nível de aprendizagem, que eu e toda 
a minha turma recebemos. 
Aos entrevistados, que foram generosos em ceder seu tempo para participar 
desta pesquisa. Obrigado pela atenção e sinceridade. Suas contribuições foram 
valiosas para que este trabalho atingisse os objetivos propostos. Sempre serei grato 
a todos vocês. 
Aos amigos de turma do COPPEAD, Leonardo, Claudia e Paulo, que 
contribuíram com ideias para este trabalho durante as sessões dos seminário de 
pesquisa. Agradeço a paciência de você para me ouvirem e compartilharem seus 
insights sobre o tema deste trabalho. Torço muito para a sucesso de todos vocês. 
Aos professores do COPPEAD pelo excelente trabalho de ensino que é feito na 
instituição. Às dedicadas equipes da Secretaria e da Biblioteca e aos demais 
funcionários da instituição, que sempre estiveram ao nosso lado para nos ajudar a 
resolver os problemas do dia a dia. 
Finalmente, a todos os meus familiares e amigos, que me acompanharam e 
incentivaram durante o curso. Cada um de vocês foi importante para essa conquista. 
 
 
RESUMO 
 
OLIVEIRA, Luciano Cunha de. Os recursos de tecnologia da informação: modo 
de emprego e caráter estratégico em organizações brasileiras de grande porte. 
2013. 197 f. Dissertação (Mestrado em Administração) – Instituto COPPEAD de 
Administração, Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2013. 
 
A dissertação inicia com uma contextualização histórica breve sobre a evolução da 
tecnologia da informação, a exposição da motivação, do objetivo e das questões de 
pesquisa. Na revisão de bibliográfica, são apresentas as definições dos recursos de 
TI, que são compostos de ativos de TI, rotinas de TI e competências de TI, e dos 
modos de emprego da tecnologia da informação, Suporte, Fábrica, Turnaround e 
Estratégico. Adicionalmente, cada um dos modos de emprego da TI são associados 
aos caráteres estratégicos: não estratégico, exploitation, exploration e ambidestro. 
Após as definições, a revisão bibliográfica apresenta as características dos recursos 
de TI de cada modo de emprego da TI, dando origem ao modelo teórico empregado 
na análise. Uma vez definidas as características dos recursos de TI para modo de 
emprego da TI, foi conduzida uma investigação exploratória para validar a definição, 
delinear o modo que estão sendo utilizados os recursos de TI por organizações 
brasileiras de grande porte e entender o caráter estratégico de tal uso. Durante essa 
investigação foram entrevistados executivos da área de TI de empresas de diversas 
indústrias. Ao final desta investigação exploratória foi possível encontrar evidências 
que suportassem a definição dos recursos de TI de acordo com seu caráter 
estratégico, vislumbrar a utilização e o caráter estratégico dados aos recursos de TI 
nas empresas pesquisadas. 
Palavras-chave: Explotation. Exploration. Gestão de tecnologia da informação. Recursos de 
tecnologia da informação. Estratégia de tecnologia da informação. 
 
 
ABSTRACT 
 
OLIVEIRA, Luciano Cunha de. Os recursos de tecnologia da informação: modo 
de emprego e caráter estratégico em organizações brasileiras de grande porte. 
2013. 197 f. Dissertação (Mestrado em Administração) – Instituto COPPEAD de 
Administração, Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2013. 
 
This dissertation starts with a brief historical review on IT evolution, and the 
motivation, objective and questions exposure. In the bibliographic review, IT 
resources, composed of IT assets, IT routines, and IT competences, and IT usage 
modes, Support, Factory, Turnaround, and Strategic, were presented. Additionally, 
each of the IT usage modes are associated to strategic characters: non strategic, 
exploitation, exploration, and ambidextrous. After the definitions, the bibliographic 
review presents the IT resources characteristics for each IT usage mode, creating the 
theoretical framework used during the analyses. Once defined the IT resources 
characteristics for each IT usage mode, an exploratory investigation took place to 
validate the definition, outline how IT resources are being used by majors Brazilian 
organizations and understand the strategic character of this use. During this 
exploratory investigation, IT executives from many industries were interviewed. At the 
end of this exploratory investigation, it was possible to find evidences that support IT 
resources definition according to its strategic character, catch a glimpse of IT 
resource useand strategic character at the researched companies. 
Keywords: Exploration. Exploitation. Information technology management. Information technology 
resources. Information technology strategy. 
 
 
 
LISTA DE FIGURAS 
 
Figura 1-1: Principais Eras da TI. .............................................................................. 23 
Figura 2-1: Modelo teórico dos Recursos de TI. ........................................................ 28 
Figura 2-2: O círculo virtuoso da geração de valor a partir de TI .............................. 32 
Figura 2-3: Grade de Impacto Estratégico de TI. ...................................................... 39 
Figura 3-1: Os blocos de um estudo científico empírico. ........................................... 66 
Figura 3-2: Roteiro resumido das entrevistas sobre gestão da TI. ............................ 73 
Figura 4-1: Impactos da tecnologia da informação no modo Fábrica. ..................... 107 
Figura 4-2: Impactos da tecnologia da informação no modo Turnaround. .............. 118 
Figura 4-3: Impactos da tecnologia da informação no modo Estratégico. ............... 130 
Figure 0-1: Transições entre os modo de emprego da TI. ...................................... 161 
 
 
 
LISTA DE TABELAS 
 
Tabela 2-1: Ativos e os benefícios de performance esperados. ................................ 29 
Tabela 2-2: As atividades primárias dos três tradicionais papeis dos gestores de TI 36 
Tabela 2-3: Relação entre os Modo de emprego de TI e as Orientações Estratégicas.
 .................................................................................................................................. 64 
Tabela 2-4: Importância dos Recursos de TI em cada modo de emprego da área de 
TI. .............................................................................................................................. 65 
Tabela 3-1: Indústrias em que atuam as empresas que serviram de locais de 
pesquisa. ................................................................................................................... 69 
Tabela 3-2: Tipo de fontes de dados utilizados no estudo de caso. .......................... 71 
Table 3-3: Cargos dos entrevistados em cada empresa. .......................................... 72 
Tabela 3-4: Exemplo da tabela base para a classificação das empresas nos modos 
de emprego de TI. ..................................................................................................... 75 
Tabela 3-5: Componentes dos recursos de TI .......................................................... 75 
Tabela 3-6: Exemplo da tabela de dados para a análise dos recursos de TI. ........... 77 
Tabela 3-7: Características das Rotinas de TI por modo de emprego da TI. ............ 80 
Tabela 4-1: Classificação das áreas de TI segundo os impactos de TI do modo 
Fábrica. ................................................................................................................... 103 
Tabela 4-2: Classificação das áreas de TI segundo os impactos de TI do modo 
Turnaround. ............................................................................................................. 104 
Tabela 4-3: Classificação das áreas de TI segundo os impactos de TI do modo 
Estratégico. ............................................................................................................. 105 
Tabela 4-4: Classificação do modo de emprego da TI das empresas entrevistadas.
 ................................................................................................................................ 106 
Tabela 4-5: Síntese da análise das Rotinas de TI no modo Fábrica. ...................... 117 
Tabela 4-6: Síntese da análise das Rotinas de TI no modo Turnaround. ............... 128 
Tabela 4-7: Síntese da análise das Rotinas de TI no modo Estratégico. ................ 141 
Tabela 0-1: Lista de entrevistas sobre história da gestão de TI. ............................. 175 
 
 
Tabela 0-2: Exemplo da tabela de dados e fatos. ................................................... 177 
 
 
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS 
 
CIO Chief information Officer 
 
CISR Center for Information System Research 
 
CPD Centro de Processamento de Dados 
 
CRM Customer Relationship Management 
 
CSC Centro de Serviço Compartilhado 
 
DEC Digital Equipment Company 
 
ENIAC Electronic Numerical Integrator and Computer 
 
EMCC Eckert-Mauchly Computer Company 
 
ERP Enteprise Resource Planning 
 
ITIL Information Technology Infrastructure Library 
 
MIT Massachusetts Institute of Technology 
 
PC Personal Computer 
 
PO Purchase Order 
 
SABRE Semi-automated Business Research Environment 
 
SAS Software as Services 
 
SCM Supply Chain Management 
 
SLA Service Level Agreement 
 
TI Tecnologia da Informação 
 
UNIVAC Universal Automatic Computer 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................... 22 
1.1 A MOTIVAÇÃO, O OBJETIVO E A QUESTÃO DO ESTUDO .................... 25 
1.2 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO ................................................................... 26 
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ............................. .................................................. 27 
2.1 OS RECURSOS DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO .................................... 27 
2.1.1 Os ativos de tecnologia da informação ............. ........................................ 28 
2.1.2 Capacitação em Tecnologia da Informação ........... ................................... 30 
2.1.2.1 As Rotinas de TI ........................................................................................... 31 
2.1.2.2 As Competências para gestão da TI............................................................. 34 
2.2 OS MODOS DE EMPREGO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO .......... 39 
2.2.1 Modo Suporte – “Não desperdice dinheiro.” ......... ................................... 41 
2.2.2 Modo Fábrica – “Não pegue atalhos.” ............... ........................................ 42 
2.2.3 Modo Turnaround – “Não estrague tudo.” ............ .................................... 44 
2.2.4 Modo Estratégico – “Gaste o que precisar e monitore os resultados 
como um louco.” ................................... .................................................................. 47 
2.3 OS RECURSOS DE TI E OS MODOS DE EMPREGO DA TECNOLOGIA 
NAS EMPRESAS ...................................................................................................... 50 
2.3.1 Os Ativos de TI nos Modos de Emprego da Tecnologia da Informação . 51 
2.3.2 As Rotinas de TI nos Modos de Emprego da Tecnologia da Informação
 52 
2.3.2.1 Identificação de Necessidades ..................................................................... 52 
2.3.2.2 Desenvolvimento de Sistemas ..................................................................... 54 
2.3.2.3 Gerenciamento de Mudanças e Redesenho de Processos .......................... 55 
2.3.2.4 Supervisão de TI........................................................................................... 56 
2.3.3 As Competências de TI nos Modos de Emprego da Tecno logia da 
Informação ........................................ ....................................................................... 58 
 
 
2.3.3.1 As Competências de TI no modo Suporte .................................................... 58 
2.3.3.2 As Competências de TI no modo Fábrica ..................................................... 58 
2.3.3.3 As Competências de TI no modo Turnaround .............................................. 59 
2.3.3.4 As Competências de TI no modo Estratégico ............................................... 60 
3 MÉTODO DE PESQUISA .................................................................................... 66 
3.1 BLOCO QUESTÃO ..................................................................................... 67 
3.2 BLOCOMODELO TEÓRICO ...................................................................... 67 
3.3 BLOCO LOCAL DE PESQUISA.................................................................. 67 
3.4 BLOCO MÉTODO ....................................................................................... 69 
3.4.1 A coleta de dados ................................. ....................................................... 70 
3.4.2 A preparação dos dados ............................ ................................................. 73 
3.4.3 A análise dos dados ............................... ..................................................... 78 
3.4.3.1 A avaliação das tabelas de dados e fatos .................................................... 78 
3.4.3.2 Classificação das empresas nos modos de emprego de TI ......................... 79 
3.4.3.3 A operacionalização da busca por evidências do uso estratégico da TI....... 79 
3.5 LIMITAÇÕES DO ESTUDO ........................................................................ 81 
4 ANÁLISE ........................................... .................................................................. 83 
4.1 APRESENTAÇÃO DAS EMPRESAS ......................................................... 83 
4.1.1 Empresa #4 - Incorporação e Administração de shoppi ng ...................... 83 
4.1.2 Empresa #5 - Bebidas .............................. .................................................... 85 
4.1.3 Empresa #6 - Financeira ........................... ................................................... 86 
4.1.4 Empresa #7 - Seguradora ........................... ................................................. 88 
4.1.5 Empresa #8 - Varejo ............................... ...................................................... 89 
4.1.6 Empresa #9 - Bebidas .............................. .................................................... 90 
4.1.7 Empresa #10 - Holding ............................. ................................................... 90 
4.1.8 Empresa #11 - Internet ............................ .................................................... 91 
 
 
4.1.9 Empresa #12 - Construção Civil .................... ............................................. 92 
4.1.10 Empresa #13 - Automobilística ..................... ............................................ 93 
4.1.11 Empresa #14 - Automobilística ..................... ............................................ 94 
4.1.12 Empresa #15 - Construção Civil .................... ........................................... 95 
4.1.13 Empresa #17 - Energia ............................. ................................................. 96 
4.1.14 Empresa #18 - Petróleo ............................ ................................................. 97 
4.1.15 Empresa #19 - Fumo ................................ .................................................. 98 
4.1.16 Empresa #20 - Mineração ........................... ............................................... 99 
4.1.17 Empresa #21 - Gases Industriais ................... ......................................... 101 
4.2 CLASSIFICAÇÃO DAS EMPRESAS ........................................................ 102 
4.3 O EMPREGO DOS RECURSOS DE TI NO MODO FÁBRICA ................. 106 
4.3.1 As Rotinas de TI nas empresas do modo Fábrica ..... ............................. 108 
4.3.1.1 Identificação das necessidades .................................................................. 108 
4.3.1.2 Desenvolver de aplicações ......................................................................... 109 
4.3.1.3 Gerenciar a mudança e redesenhar os processos ..................................... 112 
4.3.1.4 Transparência nos investimentos ............................................................... 113 
4.3.1.5 Medição dos resultados .............................................................................. 115 
4.3.2 Síntese da análise das Rotinas de TI no modo Fábric a ......................... 116 
4.4 O EMPREGO DOS RECURSOS DE TI NO MODO TURNAROUND ....... 118 
4.4.1 As Rotinas de TI nas empresas do modo Turnaround .. ......................... 119 
4.4.1.1 Identificação das necessidade .................................................................... 119 
4.4.1.2 Desenvolver de aplicações ......................................................................... 120 
4.4.1.3 Gerenciar a mudança e redesenhar os processos ..................................... 123 
4.4.1.4 Transparência nos investimentos ............................................................... 124 
4.4.1.5 Medição dos resultados .............................................................................. 126 
4.4.2 Síntese da análise das Rotinas de TI no modo Turnar ound .................. 127 
4.5 O EMPREGO DOS RECURSOS DE TI NO MODO ESTRATÉGICO ....... 129 
 
 
4.5.1 As Rotinas de TI nas empresas do modo Estratégico . .......................... 131 
4.5.1.1 Identificação das necessidades .................................................................. 131 
4.5.1.2 Desenvolver de aplicações ......................................................................... 133 
4.5.1.3 Gerenciar a mudança e redesenhar os processos ..................................... 136 
4.5.1.4 Transparência nos investimentos ............................................................... 137 
4.5.1.5 Medição dos resultados .............................................................................. 139 
4.5.2 Síntese da análise das Rotinas de TI no modo Estrat égico ................... 140 
5 CONCLUSÃO ......................................... ........................................................... 144 
5.1 A UTILIZAÇÃO E O CARÁTER ESTRATÉGICO DOS RECURSOS DE TI 
NO MODO FÁBRICA .............................................................................................. 145 
5.2 A UTILIZAÇÃO E O CARÁTER ESTRATÉGICO DOS RECURSOS DE TI 
NO MODO TURNAROUND .................................................................................... 146 
5.3 A UTILIZAÇÃO E O CARÁTER ESTRATÉGICO DOS RECURSOS DE TI 
NO MODO ESTRATÉGICO .................................................................................... 148 
5.4 SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS.......................................... 149 
REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 151 
APÊNDICES ........................................................................................................... 161 
APÊNDICE A – A PERSPECTIVA DINÂMICA DOS MODOS DE ATAÇÃO E DOS 
RECURSOS DE TI .................................................................................................. 161 
APÊNDICE B – HISTÓRICO DA EVOLUÇÃO DOS RECURSOS DE TI ................ 175 
 
 22
1 INTRODUÇÃO 
 
Os sistemas de informação digitais começaram a ser desenvolvidos 
durante a Segunda Guerra Mundial (1939-1945). Chegaram às empresas na 
década de 1950 por meio da recém nascida indústria da tecnologia da 
informação (TI), quando os equipamentos eletromecânicos começaram a ser 
substituídos pelos primeiros computadores a válvula. Na corrente década de 
2010, a Internet e a mobilidade estão presentes no dia a dia das empresas, 
mudando a maneira de interagir com os clientes, fornecedores e funcionários. 
Ao longo dessas seis décadas de evolução, as empresas foram 
bombardeadas por novos avanços tecnológicos e metodologias, que não raro 
eram apresentados pelos fornecedores como a solução para os problemas 
de inovação, controle e eficiência. Esses avanços tecnológicos e 
metodologias foram usados com sucesso em algumas empresas, mas, em 
muitos casos, as iniciativas de TI não atingiram as expectativas dos gestores. 
Até hoje, a grande variação nos resultados obtidos pelas empresas com 
a utilização dos recursos de TI polariza seus gestores entre os que desejam 
utilizar a tecnologiada informação como uma ferramenta na competição e os 
que consideram TI um peso que a empresa tem de carregar para se manter 
no negócio. 
Organizações que veem a tecnologia da informação como uma arma 
competitiva estariam em busca de novas oportunidades de uso da TI, para 
inovar e melhorar o desempenho da empresa, adotando uma postura de 
exploration (MARCH, 1991) dos recursos de TI. Por outro lado, organizações 
que consideram a tecnologia da informação como um mal necessário para a 
empresa, estariam inclinadas a estruturar os recursos de TI para garantir o 
funcionamento do negócio de maneira eficiente e estável, buscando o 
direcionamento de exploitation (MARCH, 1991) dos recursos de TI. 
 O avanço da tecnologia da informação, a adoção de novos modelos de 
gestão de TI e a ascensão de novos fornecedores têm mudado a forma de 
desenvolver e utilizar os recursos de TI. Sendo assim, a evolução dos 
recursos de tecnologia da informação pode ser dividida em três eras: Era do 
 
 23
Mainframe; Era dos Sistemas Distribuídos; e a Era Web1, conforme ilustra a 
Figura 1-1. 
 
1960 1970 1980 1990 2000 2010 
Exploração de TI 
pelo negócio 
Era do Mainframe 
Era dos Sistemas 
Distribuídos 
Era Web 
 
Figura 1-1: Principais Eras da TI. 
Fonte: Ross & Feeny,1999 
 
A Era do Mainframe começou na década de 1950 com a introdução dos 
primeiros computadores digitais nas empresas. Durante essa Era, a 
exploration dos recursos de TI tirou o computador das atividades repetitivas 
levando-o para todas as áreas de negócio, integrando a operação e 
auxiliando no processo de decisão. 
Após investir em recursos de TI para implementar sistemas 
estratégicos, algumas empresas desfrutaram de períodos de vantagens 
competitivas sobre os seus concorrentes, como ocorreu com a American 
Airlines após implementar o sistema SABRE (Semi-automated Business 
Research Environment), para a reserva de passagens. 
Apesar do sucesso de algumas iniciativas de TI, muitos projetos não 
alcançaram os resultados esperados pelos gestores do negócio. Além disso, 
a organização dos recursos de TI nos centros de processamento de dados 
(CPD) se mostrou lenta para atender às necessidades das empresas. 
A Era dos Sistemas Distribuídos começou na década de 1970 com a 
 
 
1 Uma contextualização histórica mais ampla está disponível no Apêndice B, onde são 
apresentados os fornecedores, as aplicações, a atitude dos executivos e a situação no Brasil 
em cada uma das Eras. 
 
 24
introdução dos minicomputadores, as redes de dados e, posteriormente, os 
computadores pessoais, também conhecidos como personal computers 
(PCs). Essa Era foi marcada pela redução dos custos dos equipamentos e o 
aumento da disponibilidade de mão de obra. 
A insatisfação dos gestores do negócio com os serviços dos CPDs, 
levou as áreas de negócio a adquirir equipamentos de processamento de 
dados e partir para a exploration de novas oportunidades de uso da TI. Isso 
trouxe benefícios locais, como o acesso às informações e a confecção de 
relatórios mais rápidos através da utilização de planilhas eletrônicas e bancos 
de dados controlados pela área de negócio. 
Apesar do aumento da velocidade de resposta da TI às necessidades 
das áreas de negócio, o desenvolvimento de recursos de TI locais aumentou 
a complexidade do ambiente de TI, causou inconsistências nas informações 
e elevou os custos das empresas com a tecnologia da informação. 
Na tentativa de controlar os gastos com a TI, ganharam força a 
terceirização, o redesenho de processos e os sistemas integrados, como os 
sistemas Enterprise Resource Planning (ERP), que mudaram a dinâmica do 
uso da TI para um cenário de centralização dos recursos de TI, como nos 
antigos CPD’s. 
A exploration de novas maneiras de organizar os recursos de TI, 
utilizando a terceirização, o redesenho de processos e os sistemas 
integrados, também foram capazes de trazer vantagens competitivas 
temporárias para algumas empresas, até que seus concorrentes obtivessem 
sucesso em replicar seus projetos. 
Finalmente, a Era Web começa na década de 1990, quanto a Internet 
passa a estar disponível para as empresas. Esse salto na tecnologia da 
informação ainda tem implicações estratégicas até hoje, porque deu às 
empresas acesso instantâneo a fornecedores e clientes em todo o mundo, 
criando novas oportunidades para serem exploradas. 
As novas oportunidades criaram pressões sobre os gestores do negócio 
para buscar conectar os negócios das suas empresas à Internet antes dos 
concorrentes. Isso fez com que fossem feitos investimentos em recursos de 
TI visando a exploration das oportunidades na Internet. 
Ao longo últimas décadas, foram desenvolvidos recursos de TI que 
 
 25
deram origem a novos modelos de negócio, como e-commerce, para interagir 
com os clientes, e marketplace, para gerenciar cotações e pedidos junto aos 
fornecedores. Além dos novos modelos de negócio, a Internet deu origem a 
diversas ferramentas colaborativas para criação de conhecimento, como as 
redes sociais, wikis e blogs, que vêm sendo progressivamente 
implementadas nas empresas. 
Em suma, ao longo dos anos, a evolução acelerada da tecnologia da 
informação transformou todos os aspectos dos recursos de TI utilizados pelas 
empresas. Por sua vez, o uso dos recursos de TI pode ter caráter estratégico 
em diferentes matizes: (i) propiciando a eficiente réplica de operações e 
procedimentos – modo exploit (MARCH, 1991); (ii) contribuindo para a eficaz 
inovação em aspectos variados do negócio – modo explore (MARCH, 1991); 
e (iii) sustentando uma abordagem ambidestra que contempla tanto a 
eficiente réplica como a eficaz inovação – modos exploit e explore (MARCH, 
1991) simultaneamente. 
De maneira geral, o modo exploit apoia as operações no curto prazo e o 
modo explore abre novos caminhos para o negócio no futuro. Já o modo 
ambidestro ocupa lugar de destaque no sucesso de longo prazo das 
organizações por contemplar tanto o presente como o futuro (MARCH, 1991). 
 
1.1 A MOTIVAÇÃO, O OBJETIVO E A QUESTÃO DO ESTUDO 
 
A gestão da informação é um segmento que vem se transformando ao 
longo dos anos, em consequência dos avanços tecnológicos, sendo 
reconhecida por diversos autores como estratégica para o sucesso das 
empresas. Face a importância da tecnologia da informação para as 
empresas, a motivação deste estudo é contribuir para a discussão sobre o 
uso estratégico dos recursos de TI nas empresas brasileiras. 
O objetivo deste trabalho é investigar em caráter exploratório o uso 
estratégico da tecnologia da informação em empresas brasileiras de grande 
porte, delineando as características dos recursos de TI e buscando identificar 
os diferentes matizes do caráter estratégico das áreas de TI dessas 
organizações. 
Duas questões norteiam o presente estudo. A primeira busca descrever, 
 
 26
na visão de gestores associados à área de TI, o uso dos recursos de TI pelas 
organizações investigadas, enquanto a segunda examina implicações 
estratégicas de tal uso: 
 
1. De que modo estão sendo utilizados os recursos de TI por organizações 
brasileiras de grande porte? 
2. Qual é o caráter estratégico de tal uso? 
 
1.2 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO 
 
O presente trabalho está organizado em cinco capítulos. Após esta 
introdução, o Capítulo 2 apresenta a revisão bibliográfica, que é dividida em 
três seções. Na primeira, é desenvolvida uma definição para os recursos em 
tecnologia da informação, detalhando todos os componentes desse tipo de 
recurso. Na segunda, são definidos e associados os modo de emprego das 
áreas de TI e as orientações estratégicas de exploitation, exploration e 
balanceamento no uso dos recursos. Finalmente, a terceira seção sintetiza a 
ligação entre os modos de emprego e os recursos de TI, enfatizando as 
diferenças nos recursos de TI utilizados em cadamodo. 
O Capítulo 3 expõe o método utilizado para executar a pesquisa. São 
discutidos o critério de seleção dos locais de pesquisa e a descrição do 
método de coleta, preparação e análise dos dados, incluindo as fontes dos 
dados e os procedimentos de classificação e análise dos dados sobre as 
áreas de TI das empresas pesquisadas. 
O Capítulo 4 apresenta a análise dos dados coletados ao longo da 
preparação da dissertação. São apresentadas as empresas e suas 
características, bem como são comparadas as Rotinas de TI descritas no 
modelo teórico com as observações obtidas nos locais pesquisados, para 
tentar descrever as práticas utilizadas na gestão da TI. 
Finalmente, no Capítulo 5, são expostas as conclusões do trabalho em 
resposta à pergunta da pesquisa e as sugestões para novas pesquisas no 
tema. Em seguida, são apresentadas as referências utilizadas em todo o 
trabalho e os apêndices. 
 
 
 27
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 
 
A revisão bibliográfica traz o arcabouço teórico que será utilizado em 
toda esta dissertação. O capítulo é dividido em três partes. A primeira parte 
contém a definição dos recursos em tecnologia da informação, detalhando os 
componentes desse tipo de recurso. Na segunda, são definidos e associados 
as orientações estratégicas de exploitation e exploration e os modo de 
emprego da tecnologia da informação nas empresas. Finalmente, na terceira 
seção, é feita uma síntese das duas primeiras partes, ligando os 
componentes dos recursos TI aos modo de emprego das áreas de tecnologia 
da informação nas empresas. 
 
2.1 OS RECURSOS DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO 
 
Aral & Weill (2007) definem os recursos de tecnologia da informação 
como a combinação de ativos de tecnologia da informação e capacitações 
em tecnologia da informação, conforme exposto na Figura 2-1. Segundo os 
autores, esses recursos são os resultados das alocações de investimentos 
realizados pelas empresas, para atingir seus objetivos estratégicos. Além 
disso, Aral & Weill (2007) ressaltam que recursos de tecnologia da 
informação fortes são escassos e difíceis de imitar, porque desenvolver uma 
combinação efetiva de ativos e capacitações em tecnologia da informação, 
com potencial para gerar vantagens competitivas, requer tempo, 
aprendizagem e otimização. 
 
 
 
 28
 
Figura 2-1: Modelo teórico dos Recursos de TI. 
Fonte: Aral & Weill, 2007 
 
Adicionalmente, Porter & Millar (1985) apontam que os recursos de 
tecnologia da informação permitem que a empresa aproveite as 
oportunidades para aumentar sua eficiência e/ou diferenciar seus produtos e 
serviços. Essas oportunidades são geradas pela integração das suas 
atividades internas e pela integração com os seus fornecedores e clientes. 
Nas próximas seções, serão detalhados os ativos de TI e as 
capacitações em TI, que compõem os recursos de tecnologia da informação. 
2.1.1 Os ativos de tecnologia da informação 
 
Aral & Weill (2007) consideram que as alocações dos investimentos em 
ativos específicos de TI refletem a estratégia e afetam as performances das 
empresas. Dessa forma, os autores afirmam que as empresas colhem 
diferentes benefícios de acordo com o volume e o tipo de investimento que 
realizam em ativos de TI. 
Aral & Weill (2007) utilizaram a classificação de ativos desenvolvida por 
Weill (1992) e ampliada por Weill & Broadbent (1998), com o objetivo de 
desagregar os investimentos em ativos de tecnologia da informação. Nessa 
classificação, Weill & Broadbent (1998) dividem os ativos de TI em quatro 
classes, de acordo com os propósitos dos ativos: infraestrutura, transacional, 
informacional e estratégico. Aral & Weill (2007) afirmam que investimentos 
em diferentes portfólios desses tipos de ativos trazem resultados em 
 
 29
inovação (novos produtos e serviços), relacionamento interno (controles e 
processos), relacionamento externo (satisfação de clientes e gestão da 
cadeia de suprimentos), entre outros. 
A Tabela 2-1, abaixo, organiza a classificação dos ativos de TI, seus 
propósitos estratégicos e os benefícios de performance esperados, conforme 
foi proposto por Aral & Weill (2007). Em seguida, cada um dos tipos de ativos 
de TI é detalhado. 
 
Tipo de Ativos 
de TI
Propósito estratégico Benefícios de performance 
esperados
Infraestrutura
Fundação para os serviços 
compartilhados de TI. Provê uma 
base flexível para as iniciativas de 
negócios futuras.
- Curto Prazo: Maior custo e 
menor rentabilidade;
- Maior valor de mercado; e
- Longo Prazo: Maior lucro e 
menores custos.
Transacional
Automatiza os processos, corta 
custos e aumenta o volume de 
negócios por unidade de custo.
- Menores custos.
Informacional
Provê informação para a gestão, 
contabilidade, relatórios, suporte de 
decisões, controle de planejamento, 
análises e data mining.
- Menores custos; e
- Maior rentabilidade.
Estratégico
Apoia a entrada em um novo 
mercado, provê um novo serviço ou 
viabiliza um novo produto.
- Mais inovação de produto.
 
Tabela 2-1: Ativos e os benefícios de performance e sperados. 
Fonte: Aral & Weill, 2007 
 
- Infraestrutura: Investimentos em infraestrutura são feitos para 
fornecer uma base flexível para as iniciativas do negócio e constroem as 
fundações para os serviços compartilhados de TI, estabelecendo a estrutura, 
que é utilizada por múltiplas aplicações. Esses investimentos têm um alto 
custo de implantação no curto prazo, mas trazem benefícios por um longo 
horizonte de tempo, melhorando a performance da empresa no longo prazo 
(ARAL & WEILL,2007). 
 
 30
- Transacional: Esse tipo de investimento é feito para automatizar 
processos, cortar custos ou aumentar o volume de negócios da empresa. 
Investimentos em ativos transacionais focam em racionalizar os recursos 
gastos em operações repetitivas. Por isso, tendem a causar uma redução 
imediata do custo (ARAL & WEILL,2007). 
- Informacional: Investimentos desse tipo fornecem informações para 
as diversas áreas da empresa e permitem a troca de informações entre a 
empresa e seus clientes e fornecedores. Investimentos em ativos 
informacionais suportam a coleta e análise de dados, os controles, a 
confiabilidade, a velocidade de resposta e adaptabilidade das empresas, 
permitindo uma maior efetividade no processo decisório. Sendo assim, os 
ativos informacionais são associados à redução de custos e, também, à 
identificação de novas oportunidades de aumento de receitas e rentabilidade 
(ARAL & WEILL,2007). 
- Estratégico: Os investimentos estratégicos reposicionam a empresa 
no ambiente competitivo, dando suporte à entrada em um novo mercado ou à 
criação de um novo produto, serviço ou processo de negócio. Os 
investimentos em ativos estratégicos de TI, tipicamente, mudam a natureza 
da entrega de um serviço ou um processo organizacional na indústria. 
Entretanto, esses investimentos deixam de ser estratégicos e passam a ser 
transacionais, quando se tornam o padrão da indústria. Investimentos bem 
sucedidos em ativos estratégicos de TI contribuem com a capacidade de 
inovação da empresa (ARAL & WEILL,2007). 
2.1.2 Capacitação em Tecnologia da Informação 
 
Cohen & Levinthal (1990) afirmam que para desenvolver uma 
capacitação, seja para absorver conhecimento ou resolver problemas, é 
insuficiente apenas expor o indivíduo brevemente ao conhecimento. Sendo 
assim, segundo os autores, para integrar, com sucesso, certas classes de 
conhecimentos tecnológicos sofisticados e complexos dentro das atividades 
das empresas, é preciso uma equipe interna competente em seu campo de 
atuação e familiarizada com as necessidades da empresa, os procedimentos 
organizacionais, as rotinas e as competências complementares. 
 
 31
A partir da afirmação de Cohen & Levinthal (1990), Aral & Weill (2007) 
definem capacitação em tecnologia da informação como a interligação entre 
as rotinas empregadas pela empresa e as competências da equipe de 
tecnologiada informação, que se complementam e formam um sistema que 
permite gerar mais valor para o negócio. 
As rotinas, segundo Aral & Weill (2007), se referem ao conjunto de 
atividades, que servem como meio para completar uma tarefa e ao 
mecanismo para documentar e acessar o conhecimento sobre a forma mais 
eficiente de executar a tarefa. 
Aral & Weill (2007) recorrem a Prahalad & Hamel (1990), para 
descrever as competências como o conhecimento coletivo da empresa, em 
especial o conhecimento para coordenar as diversas habilidades de produção 
e integrar as múltiplas tecnologias. Aral & Weill (2007) complementam a 
descrição, indicando que as competências de TI são habilidades 
incorporadas em indivíduos ou grupos, que gerenciam ou executam as 
tarefas da empresa e, conforme esses indivíduos ou grupos interagem com a 
tecnologia da informação, eles aprendem e constroem novas habilidades, 
para fazer um uso mais efetivo dessa tecnologia. 
2.1.2.1 As Rotinas de TI 
 
Westerman & Weill (2006) afirmam que as empresas, que obtêm mais 
valor da TI, são as que executam melhor um conjunto de quatro rotinas: 
identificar as necessidades; desenvolver as aplicações; gerenciar a mudança 
organizacional e redesenhar os processos de negócio; e supervisionar a TI. 
A Figura 2-2 mostra o modelo de criação de valor através da tecnologia da 
informação de Westerman & Weill (2006). Na sequência, cada Rotina de TI é 
descrita em detalhe. 
 
 32
 
Figura 2-2: O círculo virtuoso da geração de valor a partir de TI 
Fonte: Westerman & Weill, 2006 
 
- Identificar as necessidades: McAfee (2006) afirma que alinhar a 
tecnologia da informação à estratégia de negócio é um desafio. Olhando a 
questão do ponto de vista dos executivos do negócio, o autor ressalta a 
dificuldade que os gestores das empresas têm para lidar com a abundância 
de tecnologias disponíveis no mercado e decidir qual desses produtos deve 
ser adquirido para atender às necessidades da empresa. 
O processo de identificação das necessidades, segundo Westerman & 
Weill (2006), serviria para auxiliar os executivos do negócio a definir seus 
problemas e as ferramentas de tecnologias, para resolvê-los, e para colher 
sugestões sobre novas formas de como a área de TI pode melhorar a 
performance de negócio. Os autores afirmam que esse processo depende de 
conversas contínuas entre o líder da área de TI e os gestores do negócio, 
que poderiam ser informais ou ocorrer em estruturas da organização, como 
comitês. 
 
- Desenvolver as aplicações: Segundo Westerman & Weill (2006), o 
desenvolvimento das aplicações é o primeiro passo para atender às 
necessidades do negócio e, para executar esses desenvolvimentos, são 
 
 33
necessárias duas condições. A primeira condição é que os projetos sejam 
lançados de forma efetiva e tenham um processo de revisão, para que os 
executivos do negócio possam ser instruídos e fazer perguntas sobre o 
projeto, de modo que estejam aptos a tomar as decisões apropriadas de 
escopo, prazo e recursos. Finalmente, a segunda condição é que os projetos 
sejam gerenciados de forma efetiva, ou seja, os projetos devem usar o 
método correto, ter o pessoal adequado, envolver as áreas de negócio e 
entregar os resultados esperados. 
Alinhado com a posição de Westerman & Weill (2006) sobre a 
necessidade de envolver os gestores do negócio nos projetos, McAfee (2006) 
afirma que os projetos de tecnologia da informação estão progressivamente 
deixando de ser um desafio técnico, para se tornarem um desafio de gestão. 
O autor afirma que o sucesso das iniciativas de tecnologia da informação 
depende, em grande parte, do comprometimento dos gestores do negócio, 
mas eles, muitas vezes, não têm clareza de onde, quando e como devem se 
envolver. 
 
- Gerenciar a mudança e redesenhar os processos de negócio: 
Westerman & Weill (2006) afirmam que, mesmo sem que haja 
responsabilidade formal, o gestor da área de TI e a sua equipe podem 
fomentar e gerenciar as mudanças técnicas e de processos de negócio. 
Contudo, os autores salientam que, da mesma forma que no processo de 
desenvolvimento de sistemas, o gerenciamento da mudança e o redesenho 
de processos precisam utilizar métodos adequados, pessoal qualificado e 
assegurar, com o apoio dos executivos do negócio, que todos os sistemas e 
processos estejam alinhados com os objetivos da empresa. Adicionalmente, 
Liang et al. (2007) afirmam que, uma vez decidida a implantação de um 
projeto, a participação dos altos gestores auxilia a adoção das mudanças 
inseridas pela tecnologia da informação. 
 
- Supervisionar a TI : Westerman & Weill (2006) apontam que, para a 
criação de um círculo virtuoso, com a identificação das necessidades, 
redesenho de processos e gerenciamento da mudança, é preciso que haja 
supervisão sobre a área de TI. Segundo os autores, no processo de 
 
 34
supervisão de TI, duas rotinas chaves deve estar presentes: a transparência 
nos investimentos e a medição dos resultados. 
Westerman & Weill (2006) afirmam que a transparência nos 
investimentos é necessária, para que os recursos sejam direcionados aos 
projetos com potencial de retorno e alinhados à estratégia da empresa, 
através de um processo claro e coerente. A medição dos resultados, segundo 
os autores, rastreia os resultados obtidos pela aplicação da tecnologia da 
informação, para isso podem ser usadas medidas quantitativas, como os 
Service Level Agreements (SLA) e a evolução dos custos com TI, e medidas 
qualitativas, como a satisfação dos usuários, clientes e fornecedores. 
Contudo, os autores ressaltam que a medição dos resultados dos projetos de 
desenvolvimento das aplicações e revisão dos processos de negócio é mais 
difícil que a medição da performance da infraestrutura de tecnologia. 
2.1.2.2 As Competências para gestão da TI 
 
As competências para gestão da TI fecham a descrição dos elementos 
que formam a Capacitação em tecnologia da informação e, com isso, 
completam a definição de recursos de tecnologia da informação, de acordo 
com Aral & Weil (2007). 
Os principais atores, responsáveis por introduzir e gerir a tecnologia da 
informação nas organizações são o Chief Information Officer (CIO), que é o 
executivo responsável pelas funções da área de TI, e os analistas da 
tecnologia da informação, que são os técnicos responsáveis pelo 
atendimento aos usuários e pelo desenvolvimento e manutenção da 
infraestrutura e dos sistemas de informação. Cada um desses atores executa 
um papel importante para que a tecnologia da informação atinja seu potencial 
pleno nas empresas. 
 
As competências do CIO 
Carter et al. (2011) afirmam que, tradicionalmente, a função do Chief 
Information Officer é gerenciar a operação dos sistemas de informação, para 
que eles estejam alinhados com o negócio, e facilitar a mudança de 
processos. Mata et al. (1995) acrescentam que, a habilidade de gerenciar a 
 
 35
tecnologia da informação pode ser uma fonte de vantagem competitiva 
sustentável, uma vez que essa habilidade é valiosa, rara, imperfeitamente 
imitável e não substituível. Segundo os autores, essa habilidade, que é capaz 
de gerar ganhos para a organização, geralmente, é desenvolvida através da 
acumulação de experiência prática após longos períodos de trabalho na 
empresa. 
Carter et al. (2011) apontam que o poder formal e a credibilidade 
técnica estão associados com a habilidade do CIO em desempenhar seu 
papel na organização. Além disso, os autores ressaltam que a importância da 
função do CIO é determinada pela extensão com que a tecnologia da 
informação é usada na empresa. Sendo assim, segundo Carter et al. (2011), 
em empresas que necessitam de grandes quantidades de informação para 
produzir e entregar suas mercadorias e serviços, um CIO com poder formal e 
credibilidade técnica tem mais chances de desempenhar um papel relevante 
para o sucesso da organização. 
Carter etal. (2011) utilizaram a classificação criada por Grover et al. 
(1993), para dividir a competência do CIO em três papéis, o papel 
Informacional, o papel de Decisor e o papel Interpessoal. A Tabela 2-2 
sintetiza os papéis dos gestores da tecnologia da informação e descreve, 
brevemente, suas características. Na sequência, cada papel do CIO é 
detalhado. 
 
 
 36
Papel Descrição da Atividade
Representante
Envolve a comunicação de informações ou ideias às pessoas fora da 
função de TI.
Monitor
Busca e recebe informações em um esforço para entender a 
organização e seu ambiente. Escaneia o ambiente por mudanças na 
tecnologia e na competição.
Empreendedor
Identifica as necessidades do negócio e desenvolve soluções que 
mudam a situação da empresa. Age como iniciante e designer de grande 
parte das mudanças controladas, que acontecem na organização.
Alocador de 
Recursos
Responsável pela alocação do recursos humanos, financeiros, materiais 
e informacionais da empresa.
Líder Responsável por contratar, treinar, motivar e monitorar os subordinados.
Intermediário Estabelece uma rede pessoal de relacionamentos externos.
Papel Interpessoal
Papel de Decisor
Papel Informacional
 
Tabela 2-2: As atividades primárias dos três tradic ionais papeis dos gestores de TI 
Fonte: Carter et al., 2011 
 
- Papel Informacional: Carter et al. (2011) afirmam que a comunicação 
entre a área de TI e as áreas de negócio é fundamental para o alinhamento 
da TI com os objetivos da empresa. Nesse sentido, o papel Informacional do 
CIO consiste, segundo os autores, na habilidade de falar a linguagem do 
negócio, entender seus problemas e buscar soluções. Para isso, os autores 
afirmam que o CIO deve executar as funções de Representante e Monitor. 
A função de Representante aplicada aos gestores de TI foi descrita por 
Grover et al. (1993) como uma atividade que requer que o CIO amplie seus 
contatos nas outras áreas da empresa. Os autores sustentam que, 
frequentemente, o CIO deve ultrapassar as fronteiras departamentais 
tradicionais e se envolver em assuntos de produção, distribuição, marketing e 
finanças. Sendo assim, Grover et al. (1993), ressaltam que estar em contato 
com os altos executivos e com os usuários chaves dos sistemas de 
informação é crítico na função de Representante, para que o gestor da TI aja 
como um disseminador da informação e político. 
Na função de Monitor, Grover et al. (1993) afirmam que o CIO observa o 
ambiente externo para se manter a par da competição e das mudanças 
 
 37
técnicas. Os autores ressaltam que, para agir como o inovador técnico da 
empresa, o CIO deve identificar novas ideias em fontes fora da empresa, 
como fornecedores, contatos profissionais e sua rede de contatos pessoais, e 
deve ser visto como alguém que conhece as oportunidades de uso da 
tecnologia da informação dentro da sua indústria de atuação. 
 
- Papel de Decisor: Carter et al. (2011) afirmam que o CIO deve fazer 
uma alocação adequada dos recursos destinados à área de TI para que a 
empresa execute bem as iniciativas estratégicas do negócio. No papel de 
Decisor, de acordo com os autores, o CIO planeja e inicia as mudanças e 
aloca os recursos humanos, informacionais e financeiros. Sendo assim, 
Carter et al. (2011) dividem o papel de Decisor nas funções de 
Empreendedor e de Alocador de Recursos. 
A função de Empreendedor do CIO, segundo Grover et al. (1993), 
consiste em identificar as necessidades do negócio e desenvolver soluções 
que mudam a situação da empresa. A principal responsabilidade do gestor da 
TI, de acordo com os autores, é assegurar que as oportunidades técnicas 
sejam rapidamente entendidas, planejadas, implementadas e 
estrategicamente exploradas pela empresa. Grover et al. (1993) acrescentam 
que o CIO, não apenas, planeja os objetivos da área de TI consistentes com 
os objetivos da organização, mas também, é capaz de influenciar as decisões 
estratégicas da empresa. 
Grover et al. (1993) afirmam que, na função de Alocador de Recursos, o 
CIO precisa decidir como alocar os recursos humanos, informacionais e 
financeiros. Os autores ressaltam a importância da justiça e da manutenção 
dos compromissos assumidos em discussões anteriores durante a execução 
da função de Alocador de Recursos. Adicionalmente, Grover et al. (1993) 
ressaltam que, à medida que a geração e captura de informações são 
distribuídas por toda a empresa, as decisões sobre os recursos 
informacionais e as metodologias de gestão das informações, dos padrões e 
dos controles ganham mais importância. 
 
- Papel Interpessoal: Carter et al. (2011) afirmam que o papel 
Interpessoal consiste na habilidade do CIO de liderar a área de TI e formar 
 
 38
relacionamentos fora da empresa. Desse modo, Carter et al. (2011) dividem o 
papel Interpessoal nas funções de Líder e Intermediário. Segundo os 
autores, apesar da natureza das funções do papel Interpessoal não 
envolverem diretamente o alinhamento da área de TI com os objetivos do 
negócio, essas funções reforçam os papéis Informacional e de Decisor. 
Grover et al. (1993) enfatizam a importância da função de Líder, para o 
bom desempenho do pessoal da área de TI, pois, nessa função o CIO é 
responsável por contratar, treinar, supervisionar, avaliar, resolver conflitos e 
motivar a equipe da área de TI. Os autores atribuem à função de Líder a 
responsabilidade por manter a produtividade da área de TI e a qualidade dos 
serviços prestados à empresa. 
A função de Intermediário é descrita por Grover et al. (1993) como a 
habilidade do CIO de se comunicar com o ambiente externo, incluindo a troca 
de informações com os fornecedores dos sistemas de informação, clientes, 
analistas de mercado e mídia. O CIO, segundo os autores, deve ser capaz de 
se comunicar com sua contraparte em outras empresas e comunicar as 
capacidades da sua área de TI, para manter a compatibilidade entre os 
sistemas interempresariais e formar equipes com seu pessoal e o pessoal 
das empresas fornecedoras e/ou clientes. 
 
As competências dos Analistas de Tecnologia da Info rmação 
Mata et al. (1995) descrevem os analistas de tecnologia da informação 
como as pessoas com o conhecimento necessário para construir e operar 
aplicações de tecnologia da informação para fazer produtos ou prestar 
serviços. Pessoas com esse conhecimento permitem que a firma gerencie o 
risco técnico de investir em tecnologia da informação. 
A análise de Mata et al. (1995) consideram que o conhecimento técnico 
de TI não pode ser uma fonte de vantagem competitiva, porque, apesar de 
ser valioso, ele não é heterogeneamente distribuído entre as firmas. Os 
autores afirmam que esse tipo de recurso é altamente móvel e, por isso, 
firmas que não possuem analistas, designers e programadores e desejam 
fazer investimentos em TI poderiam contratar esses recursos. Além disso, 
Mata et al. (1995) acreditam que os conhecimentos técnicos de TI são 
explícitos, ou seja, podem ser codificados em termos de equações, 
 
 39
procedimentos e especificações. Sendo assim, podem ser facilmente 
transmitidos e recebidos. 
 
2.2 OS MODOS DE EMPREGO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO 
 
Nolan & McFarlan (2005) desenvolveram a Grade de Impacto 
Estratégico de TI, exibida na Figura 2-3, com o objetivo de auxiliar na 
identificação do modo de emprego da TI nas empresas. Esse modelo ajuda a 
definir o modo como a empresa utiliza a tecnologia da informação, com base 
em duas questões sobre a dependência do negócio em relação à TI. 
 
TI OFENSIVA TI DEFENSIVA 
Modo Fábrica 
 
- Se o sistema falha, há uma perda imediata de negócios; 
- Queda do tempo de resposta tem consequências sérias 
para os usuários internos e externos; 
- A maior parte das a vidades de negócio é on-line; 
- Os sistemas trabalham, em grande parte, para 
manutenção das a vidades; e 
- O trabalho dos sistemas resulta em pouca diferenciação 
estratégica ou dramá ca reduçãode custos. 
Modo Estratégico 
 
- Se o sistema falha, há uma perda imediata de negócios; 
- Queda do tempo de resposta tem consequências sérias 
para os usuários internos e externos; 
- Novos sistemas prometem transformações de 
processos e serviços; 
- Novos sistemas prometem reduções de custo; e 
- Novos sistemas reduzem as diferenças de performance 
de custo, serviço ou processo em relação aos 
compe dores. 
Modo Suporte 
- Mesmo com repe das interrupções nos serviços de TI, 
não há consequências sérias para a performance da 
empresa; 
- Tempo de resposta altos são aceitos sem consequências 
sérias para a performance da empresa; 
- A empresa pode reverter grande parte das suas 
a vidades para procedimentos manuais; e 
- Os sistemas trabalham, em grande parte, para 
manutenção das a vidades. 
Modo Turnaround 
- Novos sistemas prometem transformações de 
processos e serviços; 
- Novos sistemas prometem reduções de custo; 
- Novos sistemas reduzem as diferenças de performance 
de custo, serviço ou processo em relação aos 
compe dores; 
- Inves mentos em TI consomem grande parte do capital 
disponível; e 
- Despesas com TI representam mais que 15% das 
despesas corpora vas. 
NECESSIDADE DE NOVA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO 
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ALTA 
 
Figura 2-3: Grade de Impacto Estratégico de TI. 
Fonte: Nolan & McFarlan, 2005 
 
A primeira questão proposta por Nolan & McFarlan (2005) é “O quanto a 
empresa depende de sistemas de informação que sejam seguros, estáveis, 
ininterruptos e efetivos em relação ao custo?”. Essa questão está relacionada 
ao que os autores chamam de TI defensiva, ou seja, a TI focada em prover 
confiabilidade operacional. 
Nolan & McFarlan (2005) sugerem que as empresas que dão grande 
 
 40
ênfase à TI defensiva consideram que manter seus sistemas em 
funcionamento é mais importante que enfrentar a competição usando novas 
tecnologias. Essa dimensão do modelo de Nolan & McFarlan (2005) se 
aproxima do conceito de exploitation descrito por March (1991) à medida que 
mede a tendência das empresas de usarem antigas certezas. 
A segunda questão, levantada por Nolan & McFarlan (2005), é “O 
quanto a empresa depende, para seu sucesso competitivo, de sistemas de 
informação que entreguem serviços e produtos com valores adicionais novos 
e que tenham grande capacidade de resposta às demandas dos clientes?”. 
Essa questão está associada ao que os autores chamam de TI ofensiva. 
Os Nolan & McFarlan (2005) afirmam que as empresas com TI ofensiva 
posicionam as questões estratégicas da tecnologia da informação associadas 
à competição no mesmo nível ou acima da confiabilidade dos seus sistemas. 
Desse modo, essa dimensão se aproxima do conceito de exploration de 
March (1991) uma vez que mede a disposição das empresas a experimentar 
e inovar. 
Projetos de TI ofensiva, de acordo com Nolan & McFarlan (2005), são 
mais ambiciosos e arriscados, porque eles envolvem mudanças 
organizacionais substanciais, e são implementados quando a empresa 
precisa mudar a sua estratégia de tecnologia para competir de forma mais 
efetiva ou elevar-se a uma posição de liderança em sua indústria. 
Nolan & McFarlan (2005) sugerem que, dependendo do quão intensa é 
a dependência da empresa, em cada uma das perguntas, sua área de TI seja 
posicionada em um dos 4 modo de emprego da TI, modo Suporte, modo 
Fábrica, modo Turnaround e modo Estratégico. 
Nolan & McFarlan (2005) afirmam que o modo Suporte é caracterizado 
pela baixa necessidade de confiabilidade e inovação. Sendo assim, esse 
modo de emprego é marcado pela falta de uma orientação estratégica para 
TI, ou seja não há um padrão de comportamento que busque a exploration, 
exploitation ou equilíbrio na utilização dos recursos de TI. 
O modo Fábrica, segundo Nolan & McFarlan (2005), é marcado pela 
alta necessidade de confiabilidade e baixa necessidade de inovação. Então, 
esse modo de emprego é caracterizado por uma orientação estratégica de 
exploitation dos recursos de TI em sua busca por estabilidade e eficiência. 
 
 41
O modo Turnaround é associado à alta necessidade de inovação e 
baixa necessidade de confiabilidade. Sendo assim, esse modo de emprego 
utiliza uma orientação estratégica de exploration dos recursos de TI, 
experimentando novas tecnologias e processos com objetivo de reposicionar 
a empresa. 
Finalmente, Nolan & McFarlan (2005) afirmam que o Modo Estratégico 
tem alta necessidade de confiabilidade e inovação. Dessa forma, o modo 
Estratégico busca a ambidestria, o equilíbrio entre a exploitation e exploration 
dos recursos de TI. 
 
2.2.1 Modo Suporte – “Não desperdice dinheiro.” 
 
Empresas, que utilizam a tecnologia da informação no modo Suporte, 
segundo Nolan & McFarlan (2005), têm pouca necessidade de confiabilidade 
e de utilizar a TI estrategicamente. Nessas empresas, a tecnologia da 
informação existe apenas para dar suporte às atividades dos funcionários. 
Nolan & McFarlan (2005) afirmam que, os sistemas de informação que 
operacionalizam o core business das empresas, em que a área de TI trabalha 
no modo Suporte, geralmente, processam as informações em batches, 
clientes e fornecedores não têm acesso aos sistemas internos e a maior 
parte das correções dos erros e trabalho de backup são feitos manualmente. 
Por isso, segundo os autores, a empresa, que opera nesse modo, pode 
suportar repetidas interrupções nos serviços de tecnologia da informação 
sem sérias consequências para o seu resultado. 
A ausência de uma orientação estratégica para a área de TI, que atua 
no modo Suporte, impede que esse modo de emprego seja associado às 
ideias de March (1991) de exploration ou exploitation. 
Um exemplo do uso da tecnologia da informação no Modo Suporte 
seriam instituições de ensino tradicionais, com aulas estritamente 
presenciais, que mantêm profissionais de TI com conhecimentos básicos 
para realizar serviços de manutenção em computadores, projetores e rede de 
dados. Nessas instituições, os sistemas de informação são contratados de 
fornecedores no modelo de prestação de serviços (Software as Services – 
 
 42
SAS) e a administração dos contratos é deixada a cargo da área usuária. 
2.2.2 Modo Fábrica – “Não pegue atalhos.” 
 
Empresas em que a área de TI trabalha no modo Fábrica, de acordo 
com Nolan & McFarlan (2005), dependem de sistemas altamente confiáveis e 
de uma operação estável da TI, porque a maior parte de seus sistemas de 
informação e automação são on-line e, em caso de falha, a reversão para 
procedimentos manuais é difícil ou impossível. Além disso, essas empresas 
sofrem perdas de negócios imediatas, quando seus sistemas ficam 
indisponíveis. 
A necessidade de confiabilidade dos sistemas de informação orienta 
esse modo de emprego a buscar a exploitation a tecnologia da informação, 
ou seja, a buscar refinamento, produção e eficiência, conforme definido por 
March (1991). 
Embora as empresas cuja área de TI opera no modo Fábrica 
necessitem de sistemas confiáveis, Butler & Gray (2006) ressaltam que 
desenvolver e manter sistemas de informação confiáveis em um ambiente 
dinâmico é um desafio, pois a tecnologia da informação é imperfeita, frágil e 
complexa. Por isso, Nolan & McFarlan (2005) afirmam que no modo Fábrica 
as áreas de TI preferem utilizar tecnologias já provadas e estáveis a utilizar 
tecnologias novas e mais avançadas, para mitigar o risco associado à 
tecnologia da informação. Entretanto, Nolan & McFarlan (2005) ressaltam 
que, apesar de não utilizarem a tecnologia mais avançada, os gestores de TI 
dessas empresas precisam monitorar o ambiente, para identificar mudanças 
que requeiram um uso mais agressivo da tecnologia da informação. 
Além do risco intrínseco no uso da TI, Butler & Gray (2006) apontam 
outros dois fatores, que podem reduzir a confiabilidade datecnologia da 
informação. O primeiro é a adaptação ou abandono de processos 
estruturados de design e desenvolvimento dos sistemas de informação para 
atender as necessidades do ambiente dinâmico em que a empresa opera. O 
segundo fator é a falta de alinhamento entre as medidas de performance 
exigidas dos analistas de TI e a necessidade de sistemas de informação 
confiáveis da empresa. 
 
 43
Em relação ao primeiro fator, Butler & Gray (2006) afirmam que 
processos estruturados de design e desenvolvimento dos sistemas de 
informação aumentam significativamente a confiabilidade desses sistemas, 
em especial quando o ambiente e a tecnologia são estáveis. Por outro lado, a 
adaptação ou abandono desses processos, para atender as necessidades do 
ambiente dinâmico, segundo os autores, faz com que os efeitos positivos dos 
processos estruturados, na confiabilidade da tecnologia da informação, sejam 
reduzidos ou eliminados. 
Butler & Gray (2006) apontam que métodos de desenvolvimento que 
diminuam os custos e o tempo dos projetos dos sistemas podem reduzir a 
pressão pelo relaxamento dos controles e dos processos estruturados de 
design e desenvolvimento. Entretanto, os autores enfatizam que essas 
abordagens de redução de custo e tempo não são triviais, porque dependem 
das habilidades de detectar os problemas e de ajustar o curso dos projetos, 
para evitar falhas e melhorar o alinhamento entre a tecnologia da informação 
e os objetivos da empresa. 
Em relação ao segundo fator, Butler & Gray (2006) apontam que parte 
dos erros de software, problemas de qualidade dos dados e falhas nos 
sistemas acontecem porque os analistas de TI focam em outros objetivos que 
não são a confiabilidade dos sistemas. A partir dessa perspectiva, os autores 
sugerem que a solução seria realinhar a estrutura de incentivos para 
encorajar os indivíduos a focar na criação de sistemas confiáveis. 
Analisando projetos de TI em geral, Abdel-Hamid et al. (1999) apontam 
que, dado o objetivo de um projeto de sistema de informação, os gerentes 
fazem o planejamento e a alocação de recursos para atender esses 
objetivos. Então, os autores afirmam que projetos com objetivos ligados ao 
custo e cronograma levam a custos menores, enquanto projetos com 
objetivos associados à qualidade e cronograma levam para sistemas de 
melhor qualidade. 
Nolan & McFarlan (2005) afirmam que os projetos de TI, nas empresas 
em que a área de TI atua no modo Fábrica, devem ter como objetivo gerar 
sistemas confiáveis. Segundo Abdel-Hamid et al. (1999) os gestores de 
projetos de TI com objetivo de gerar um produto de qualidade são mais 
flexíveis em relação às estimativas de custo originais e ao cronograma do 
 
 44
projeto. Desse modo, os autores afirmam que projetos com foco na qualidade 
do sistema tendem a ter uma equipe maior que as equipes de projetos 
focados em custo, e fazer contratações de pessoal até fases adiantadas do 
projeto. Adicionalmente, Abdel-Hamid et al. (1999) ressaltam que os gestores 
alocam mais horas dos analistas em atividades de controle de qualidade, o 
que se transforma em maior detecção de erros na construção do sistema e 
menos problemas durante a operação. 
2.2.3 Modo Turnaround – “Não estrague tudo.” 
 
Empresas, em que a TI trabalha no modo Turnaround, estão no meio de 
uma transformação estratégica, segundo Nolan & McFarlan (2005) e, por 
isso, costumam apostar em grandes projetos de TI que utilizem novas 
tecnologias. Durante esse período de transformação a área de TI tem uma 
orientação estratégica de exploration, para, conforme definido por March 
(1991), tomar risco, experimentar e inovar. Entretanto, a busca pela 
exploration das possibilidades dos sistemas e processos é mediada pelo 
pragmatismo da empresa, que possui recursos financeiros e humanos 
limitados para investir em TI. 
Nolan & McFarlan (2005) apontam que os novos sistemas prometem 
melhorias de processos e serviços, vantagens competitivas e redução de 
custos. Por isso, nas empresas, em que a área de TI está no modo 
Turnaround, os gastos com tecnologia podem atingir mais de 50% dos 
investimentos e mais de 15% dos custos corporativos. 
Nolan & McFarlan (2005) salientam que a maior parte das empresas 
não passa um longo período com a área de TI atuando no modo Turnaround, 
pois, assim que a mudança é concluída, elas se movem para o modo Fábrica 
ou modo Estratégico. Segundo os autores, durante o período em que a área 
de TI permanece nesse modo, as empresas têm baixa necessidade de 
confiabilidade, porque estão passando por um grande projeto de TI, que 
requer reengenharia de processos de negócio e a construção de novos 
sistemas de informação. 
Além de manter os sistemas responsáveis pelas atividades do dia a dia 
das empresas, as áreas de TI atuando no modo Turnaround enfrentam 
 
 45
desafios significativos para implementar os grandes projetos de TI que 
mudam os processos de negócio e os sistemas das empresas. 
Nelson (2007) sugere que os desafios para execução dos projetos de 
tecnologia da informação podem ser agrupados em quatro categorias: 
pessoas, processos, produto do projeto e tecnologia. Segundo o autor, 
abordagens incorretas e definições falhas nessas áreas são a causa do 
fracasso em grande parte dos projetos de TI. 
Em relação às pessoas que atuam nos projetos, Nelson (2007) aponta 
que a falta de motivação, os relacionamentos conflituosos de trabalho e a 
alocação de pessoas sem a capacidade técnica adequada são as maiores 
causas da baixa produtividade nos projetos de tecnologia da informação. 
Adicionalmente, Nelson (2007) ressalta que esses problemas com as 
pessoas alocadas no projeto podem ser potencializados pela utilização de 
equipes interempresariais e multinacionais, pois há redução das reuniões 
presenciais e a inclusão de barreiras culturais e de fuso horário. 
Segundo Nelson (2007), os problemas com os membros da equipe 
causam atrasos no cronograma do projeto e retrabalho devido à baixa 
produtividade e qualidade do trabalho. Por isso, o autor reforça que os 
gestores dos projetos deveriam buscar as pessoas certas desde o início dos 
trabalhos e substituir imediatamente os membros da equipe que não tenham 
comportamento ou conhecimentos adequados para o projeto. 
Em relação aos processos utilizados nos projetos de TI, sejam eles 
processos de gestão ou metodologias técnicas, Nelson (2007) ressalta que o 
principal desafio é o planejamento falho devido à tendência a subestimar o 
esforço necessário para realizar o projeto, gerando cronogramas otimistas e 
escopos pouco claros. Nelson (2007) também aponta que o processo de 
gerenciamento dos riscos é um desafio significativo, pois requer que os 
gestores busquem e controlem, de forma proativa, os fatores que possam 
interferir no projeto. 
Nolan & McFarlan (2005) afirmam que o projeto de tecnologia da 
informação, geralmente, é acompanhado do outsourcing de uma parte 
substancial dos recursos do projeto e, posteriormente, da operação de TI. 
Sendo assim, Nelson (2007) ressalta que a utilização de empresas 
contratadas introduz no projeto o risco de fracasso dessa empresa. Esse 
 
 46
risco, de acordo com o autor, aumenta, quando os requisitos do trabalho 
solicitado à contratada não estão bem definidos e não têm escopo e 
cronograma adequados. 
Entre os desafios relacionados aos produtos dos projetos de TI, Nelson 
(2007) destaca a necessidade de fazer escolhas para evitar a definição de 
produtos com características desnecessárias que contribuem para o aumento 
do prazo de entrega, dos custos e da complexidade do projeto. 
Adicionalmente, o autor aponta que os projetos ainda sofrem, em média, 
mudanças em 25% do escopo, mesmo quando as características do produto 
são definidas dentro de parâmetros acordados com os interessados. 
Finalmente, Nelson (2007) afirma que utilizar a tecnologia da 
informação, que está em constante evolução,é um desafio, pois, segundo o 
autor, há uma tendência a se superestimar a eficácia, principalmente, das 
novas tecnologias da informação, ferramentas e metodologias de 
desenvolvimento. Isso, de acordo com Nelson (2007), pode levar os gestores 
a fazer mudanças nos projetos em favor dessas novas tecnologias e 
ocasionar atrasos e retrabalho, que superam os benefícios da mudança. 
Nolan & McFarlan (2005) salientam que a supervisão dos gestores do 
negócio sobre a área de TI, enquanto ela está no modo Turnaround, é crítica 
para que os planos estratégicos de TI sigam no cronograma e no custo. 
Entretanto, Abdel-Hamid et al. (1999) ressaltam os efeitos da supervisão 
orientada para o cronograma e o custo, apontando que gestores de projetos, 
cujo objetivo é não exceder o orçamento original, tendem a mostrar um 
grande compromisso com as estimativas de custo originais em detrimento 
das outras dimensões do projeto. 
Abdel-Hamid et al. (1999) apontam que, para reduzir os desvios dos 
custos em relação ao orçamento original, os gestores de projeto demonstram 
predisposição para estender o cronograma do projeto, manter uma equipe de 
projeto estável durante todo o projeto e alocar menos horas dos analistas em 
atividades de controle de qualidade. Esse comportamento dos gestores, 
segundo Abdel-Hamid et al. (1999), realmente reduz os desvios dos custos 
em relação ao orçamento original. Contudo, os autores ressaltam que um 
maior número de defeitos na construção do sistema escapam da detecção e 
se multiplicam na forma de erros percebidos pelos usuários, quando o 
 
 47
sistema entra em operação. 
2.2.4 Modo Estratégico – “Gaste o que precisar e mo nitore os 
resultados como um louco.” 
 
Nolan & McFarlan (2005) afirmam que as empresas, que utilizam a 
tecnologia da informação no modo Estratégico, necessitam de sistemas de 
informação confiáveis, como é exigido no modo Fábrica, mas, também, têm 
que perseguir agressivamente novas oportunidades para obter vantagem 
competitiva, como é exigido no modo Turnaround. 
A necessidade simultânea de confiabilidade e inovação conduzem a 
utilização da tecnologia da informação para uma ambidestria, com o balanço 
da exploration e exploitation, que é defendido por March (1991) como uma 
condição importante para a sobrevivência e prosperidade. 
Nolan & McFarlan (2005) afirmam que não são todas as empresas que 
precisam ou querem ter uma área de TI atuando neste modo, mas algumas 
são forçadas pela competição e, com isso, inovar passa a ser requisito para 
sobrevivência. Nessas empresas, segundo os autores, empregar novas 
tecnologias passa a ser o caminho para abordar o mercado e, também, a 
forma de executar as operações diárias. Segundo Nolan & McFarlan (2005), 
nessa busca por novas oportunidades, a participação e supervisão dos 
gestores do negócio é fundamental para o sucesso das iniciativas de 
tecnologia da informação. 
Rackoff et al. (1985) ressaltam que, com o aumento da competição, na 
década de 1980, o uso dos sistemas de informação como armas competitivas 
acelerou. Então, para lidar com a competição baseada no uso de sistemas de 
informação, Rackoff et al. (1985) sugerem que as empresas desenvolvam 
novos processos de coleta e avaliação de ideias, visando identificar e avaliar 
oportunidades ininterruptamente. 
Nault & Dexter (1995) reforçam a necessidade de se criar um fluxo de 
ideias para viabilizar a utilização da TI de forma estratégica. Segundo eles, a 
vantagem competitiva obtida pela implementação de um projeto de tecnologia 
da informação, que melhore os produtos e/ou serviços oferecidos, não é 
sustentável, pois só se mantém enquanto as empresas concorrentes não 
fazem investimentos e adquirem o expertise e a coordenação para executar 
 
 48
um projeto similar. 
Na visão convencional de utilização da TI, segundo Rackoff et al. 
(1985), os alvos dos sistemas de informação são os processos de 
planejamento e controle da empresa, como os processos de planejamento 
estratégico, controles gerenciais e controles operacionais. Os autores 
apontam que, embora essa perspectiva sirva para identificar oportunidades 
de melhoria nas funções internas do negócio, ela não leva à descoberta de 
usos competitivos da tecnologia da informação. 
Rackoff et al. (1985) apontam que, para identificar oportunidades de uso 
estratégico da tecnologia da informação é necessária uma nova forma de 
pensar os sistemas de informação, baseada na estratégia competitiva. As 
ideias, vindas dessa nova forma de pensar, segundo os autores, não 
precisariam ser limitadas à empresa e, dessa forma, poderiam envolver 
fornecedores, clientes e competidores em iniciativas estratégicas para 
alcançar diferenciação, redução de custos, inovação, crescimento e alianças. 
Rackoff et al. (1985) ressaltam que a criação de um fluxo de ideias, 
possivelmente, gera oportunidades de negócios. Então, uma vez definidas as 
oportunidades que serão perseguidas, os sistemas de informação são 
implementados para modelar e dar apoio aos processos da empresa. As 
implementações das iniciativas estratégicas podem, segundo Rackoff et al. 
(1985), necessitar de investimentos em novos recursos de tecnologia da 
informação ou intensificar o uso dos recursos de tecnologia da informação 
instalados na empresa. 
Butler & Gray (2006) apontam que a tecnologia da informação é 
imperfeita, frágil e complexa e Nolan & McFarlan (2005) acrescentam que a 
utilização de tecnologias estáveis aumenta a confiabilidade dos sistemas de 
informação. Mesmo assim, Nolan & McFarlan (2005) apontam que as 
empresas, em que a área de TI atua no modo Estratégico, experimentam 
tecnologias de ponta, para obter benefícios a que as demais empresas não 
têm acesso. 
O conflito entre as necessidades de confiabilidade e inovação, 
apontados por Nolan & McFarlan (2005) como requisitos para os recursos de 
tecnologia da informação nas áreas de TI no modo Estratégico, também 
aparece no momento de definir as medidas de performance exigidas dos 
 
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analistas de TI e os processos estruturados de design e desenvolvimento dos 
sistemas, que são apontados por Butler & Gray (2006) como dois fatores, que 
podem reduzir a confiabilidade da tecnologia da informação ou dar mais 
liberdade para a equipe de TI inovar. 
Butler & Gray (2006) afirmam que os métodos de desenvolvimento 
ágeis, que reduzam os custos e os cronogramas dos projetos dos sistemas, 
amenizam o conflito entre os objetivos de confiabilidade e inovação e a 
pressão para entregar resultados, neste modo de emprego. Contudo, os 
autores ressaltam que métodos ágeis de desenvolvimento dependem das 
habilidades de identificar os problemas e corrigir o direcionamento dos 
projetos. 
Os projetos para implementar os sistemas de tecnologia da informação, 
que apoiam as iniciativas estratégicas das empresas, em que a TI trabalha no 
modo Estratégico, apresentam os mesmos desafios apontados por Nelson 
(2007), para os projetos executados pelas empresas no modo Turnaround. 
Segundo o autor, esses desafios são relacionados às pessoas, processos, 
produto do projeto e tecnologia. 
Nelson (2007) afirma, em relação aos desafios com as pessoas, que a 
falta de motivação, os relacionamentos conflituosos de trabalho e a alocação 
de pessoas sem a capacidade técnica adequada estão entre as causas dos 
atrasos no cronograma e desvios do orçamento devido à baixa produtividade 
e ao retrabalho causado pela baixa qualidade do trabalho executado. Por 
isso, o autor reforça que os gerentes dos projetos de TI devem alocar as 
pessoas certas desde o início dos trabalhos e substituir imediatamente os 
membros da equipe, que não têm o comportamento e/ou conhecimento 
técnico adequado. 
Nelson (2007) afirma que o principal desafio relacionado aos processos 
dos projetos de TI é o planejamento, porque há a tendência de subestimar o 
esforço necessário para realizar o projeto, o que gera