Luciana--Carvalho

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO 
INSTITUTO COPPEAD DE ADMINISTRAÇÃO 
LUCIANA SOUSA DE CARVALHO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A ADOÇÃO DE PRINCÍPIOS LEAN PELO SETOR DA CONSTRUÇÃO CIVIL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RIO DE JANEIRO 
2013
ii 
 
Luciana Sousa de Carvalho 
 
 
 
 
 
A ADOÇÃO DE PRINCÍPIOS LEAN PELO SETOR DA CONSTRUÇÃO CIVIL 
 
 
 
 
Dissertação de Mestrado apresentada ao 
Programa de Pós-Graduação em 
Administração, Instituto COPPEAD de 
Administração, Universidade Federal do Rio 
de Janeiro, como parte dos requisitos 
necessários à obtenção do título de Mestre 
em Administração. 
 
 
 
 
Orientador: Prof. Kleber Fossati Figueiredo, Ph. D. 
 
 
 
 
 
Rio de Janeiro 
2013 
iii 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Carvalho, Luciana Sousa de. 
A adoção dos princípios lean pelo setor da construção civil. / 
Luciana Sousa de Carvalho. -- Rio de Janeiro: UFRJ, 2013. 
196 f.; 31 cm. 
 
Orientador: Kleber Fossati Figueiredo 
 
Dissertação (mestrado) – Universidade Federal do Rio de 
Janeiro, Instituto COPPEAD de Administração, 2013. 
 
 
1.Práticas lean. 2. Construção Civil. 3. Administração – Teses. 
I. Figueiredo, Kleber Fossati. II. Universidade Federal do Rio de 
Janeiro, Instituto COPPEAD de Administração. III. Título. 
 
 
 
 
 
 
iv 
 
Luciana Sousa de Carvalho 
 
 
 
 
 
A ADOÇÃO DE PRINCÍPIOS LEAN PELO SETOR DA CONSTRUÇÃO CIVIL 
 
 
 
 
 
 
Dissertação de Mestrado apresentada ao 
Programa de Pós-Graduação em 
Administração, Instituto COPPEAD de 
Administração, Universidade Federal do Rio 
de Janeiro, como parte dos requisitos 
necessários à obtenção do título de Mestre 
em Administração. 
 
 
 
Aprovada em 
 
 
 
____________________________________________________ 
Prof. Kleber Fossati Figueiredo, Ph.D. (Orientador) 
COPPEAD/UFRJ 
 
 
 
____________________________________________________ 
Profª. Cláudia Affonso Silva Araújo, D.Sc. 
COPPEAD/UFRJ 
 
 
 
____________________________________________________ 
Prof. Paulo Alcântara Gomes, D.Sc. 
Escola de Engenharia – UFRJ e Rede de Tecnologia do Rio de Janeiro 
 
v 
 
AGRADECIMENTOS 
 
Aos meus pais, Ronaldo e Rosa, responsáveis por todas as minhas 
conquistas, por terem sido maravilhosos guias e pelo apoio incondicional, cada um a 
sua maneira. 
A minha querida irmã Larissa, meu orgulho e razão das minhas gargalhadas. 
Ao meu orientador, Kleber Figueiredo, pelas sugestões, pela orientação e por 
ter possibilitado unir a minha graduação com os ensinamentos do mestrado. 
Aos professores Cláudia Araújo e Paulo Alcântara Gomes, por aceitarem 
compor a banca de defesa desta dissertação. 
Aos meus colegas de COPPEAD, pela amizade, parceria e momentos de 
descontração durante o curso. 
Aos profissionais das empresas que se dispuseram a responder esta 
pesquisa, tornando possível este trabalho. 
Enfim, a todos que me ajudaram, direta ou indiretamente, a concluir mais esta 
etapa da minha vida. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
vi 
 
RESUMO 
 
CARVALHO, Luciana Sousa de. A Adoção de Princípios Lean pelo Setor da 
Construção Civil. 2013. 197f. Dissertação (Mestrado em Administração) – Instituto 
COPPEAD de Administração, Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de 
Janeiro, 2013. 
 
O setor da construção civil tem papel fundamental na economia nacional dos 
países. Apesar das críticas ao desempenho de má qualidade, há cerca de duas 
décadas, a construção civil vem sofrendo os impactos de uma série de modificações 
conjunturais que obrigam as construtoras a reorientar suas estratégias. O interesse 
pela adoção da filosofia lean é baseado nas evidências empíricas de que suas 
práticas melhoram a competitividade das empresas, sobretudo, na forma de redução 
dos prazos e custos e aumento da qualidade, aspectos demandados pelo mercado. 
O objetivo deste trabalho é investigar como as práticas lean estão sendo 
implementadas na construção civil no ambiente brasileiro. Mais especificamente, o 
estudo visa identificar os fatores que motivam as construtoras a implantar tais 
práticas, bem como quais dessas práticas são mais recorrentes, os resultados 
obtidos, as possíveis dificuldades encontradas nesse processo e as perspectivas 
futuras deste tipo de prática no país. Identificou-se que as principais motivações que 
conduziram à introdução das práticas lean foram o maior grau de competitividade 
entre as empresas, o aumento das exigências do mercado e a redução de custos. 
Os principais benefícios encontrados foram a eliminação de desperdícios, a melhoria 
substancial na curva de aprendizado da força de trabalho e sua relação com a 
implantação das práticas, processos mais eficientes e redução de custos, ao passo 
que as dificuldades relatadas foram, sobretudo, relacionadas à falta de experiência 
na adoção de práticas e à resistência à mudança cultural radical. Os resultados 
desde trabalho sugerem que, de fato, há evidências de que as práticas lean 
melhoram os níveis de desempenho operacional e a competitividade das 
construtoras. 
 
Palavras-chave: práticas lean, construção civil, princípios lean, Lean Construction 
vii 
 
ABSTRACT 
 
CARVALHO, Luciana Sousa de. A Adoção de Princípios Lean pelo Setor da 
Construção Civil. 2013. 197f. Dissertação (Mestrado em Administração) – Instituto 
COPPEAD de Administração, Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de 
Janeiro, 2013. 
 
The construction sector plays a key role in the countries’ national economy. 
Despite criticism concerning lousy performance, about two decades ago, this sector 
has been suffering the impacts of a series of conjunctural changes that has been 
pushing construction companies to reorient their strategies. The interest in the 
adoption of lean philosophy is based on empirical evidences that their practices 
improve business competitiveness, especially in the form of reducing time and costs 
and increasing quality; aspects demanded by the market. The main goal of this work 
is to investigate how lean practices are being implemented in the Brazilian 
construction sector. More specifically, the study aims to identify the factors that 
motivate construction companies to implement such practices, as well as which of 
these practices are more recurrent, the results achieved, the possible difficulties in 
the process and the future prospects of this practice in the country. It was identified 
that the main motivations that led to the introduction of lean practices were highest 
competitiveness among companies, market increasing demands and cost reduction. 
The main benefits found were the elimination of waste, substantial improvement in 
the workforce learning curve and its relation with the implementation of the practices, 
more efficient processes and costs reduction while the difficulties reported were 
mostly related to lack of experience in the adoption of practices and resistance to 
radical cultural changes. The results of this study suggest that, in fact, there are 
evidences that lean practices improve operational performance levels and 
competitiveness among construction companies. 
 
 
Keywords: lean practices, construction industry, lean principles, Lean Construction 
 
viii 
 
LISTA DE FIGURAS 
 
Figura 1 - Percentual de atividades que não agregam valor .....................................59 
Figura 2 – Gráfico dos níveis de avaliação do SiAC .................................................71 
 
 
LISTA DE TABELAS 
 
Tabela 1 – Resumo das práticas lean na construção civil ........................................61 
Tabela 2 - Resumo das motivações relacionadas à implantação de práticas lean na 
construção civil ..........................................................................................................64 
Tabela 3 - Resumo das dificuldades relacionadas à implantação de práticas lean na 
construção civil ..........................................................................................................65Tabela 4 - Resumo dos resultados relacionados à implantação de práticas lean na 
construção civil ..........................................................................................................66 
Tabela 5 – Resumo das características gerais das construtoras estudadas ..........142 
Tabela 6 – Motivações para a implantação de práticas lean ..................................144 
Tabela 7 – Práticas lean adotadas ..........................................................................148 
Tabela 8 – Dificuldades de implantação das práticas lean .....................................159 
Tabela 9 – Resultados obtidos com a implantação .................................................163 
 
 
 
 
 
 
 
ix 
 
LISTA DE SIGLAS 
 
 
Ademi – Associação de Dirigentes de Empresas do Mercado Imobiliário 
BCG – Boston Consulting Group 
GBC - Green Building Council 
IGLC - International Group for Lean Construction 
ISO - International Organization for Standardization 
JIT – Just in Time 
LEED - Leadership in Energy and Environmental Design 
LCI – Lean Construction Institute 
LIB – Lean Institute Brasil 
OHSAS - Occupational Health and Safety Assessment Specification (Especificação 
para Avaliação da Segurança e Saúde Ocupacional) 
PBQP-H – Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade do Habitat 
SECONCI - Serviço Social da Indústria da Construção Civil 
SiAC – Sistema de Avaliação da Conformidade de Empresas de Serviços e Obras 
da Construção Civil 
Sinduscon – Sindicato da Indústria da Construção Civil 
SMED – Single Minute Exchange of Dies 
STP – Sistema Toyota de Produção 
TPM – Total Productive Maintenance 
VSM – Value Stream Mapping 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
x 
 
SUMÁRIO 
 
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................. 13 
1.1 OBJETIVO DO ESTUDO ................................................................... 13 
1.2 RELEVÂNCIA DO ESTUDO .............................................................. 13 
1.3 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO ............................................................. 17 
1.4 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO ........................................................... 17 
2 REVISÃO DA LITERATURA ........................................................................ 19 
2.1 INTRODUÇÃO ...................................................................................... 19 
2.2 FILOSOFIA LEAN ................................................................................. 20 
2.2.1 O que é a filosofia lean ................................................................... 20 
2.2.2 Como surgiu a filosofia lean ........................................................... 23 
2.2.3 Os princípios e práticas lean........................................................... 25 
2.2.4 Fatores que contribuem para a implantação bem sucedida de 
princípios e práticas lean .................................................................................... 30 
2.2.5 Os benefícios da adoção da metodologia lean ............................... 32 
2.3 FILOSOFIA LEAN NA CONSTRUÇÃO CIVIL ....................................... 36 
2.3.1 O que é Lean Construction ............................................................. 36 
2.3.2 A origem do conceito Lean Construction ........................................ 39 
2.3.3 Princípios e práticas da construção lean ........................................ 41 
2.4 IMPLANTAÇÃO DE PRÁTICAS LEAN NA CONSTRUÇÃO CIVIL ....... 52 
2.4.1 Motivações...................................................................................... 52 
2.4.2 Dificuldades de implantação ........................................................... 53 
2.4.3 Resultados esperados e resultados encontrados em implantações 
em andamento ................................................................................................... 57 
2.5 RESUMO E PROPOSTA DE ESQUEMA CONCEITUAL PARA 
ANÁLISE DOS CASOS ......................................................................................... 61 
3 METODOLOGIA DE PESQUISA ................................................................. 68 
xi 
 
3.1 PERGUNTAS DE PESQUISA ............................................................... 68 
3.2 MÉTODO DA PESQUISA ..................................................................... 68 
3.3 A ESCOLHA DOS CASOS ................................................................... 69 
3.4 SELEÇÃO DAS EMPRESAS E DOS ENTREVISTADOS ..................... 72 
3.5 COLETA E ANÁLISE DOS DADOS ...................................................... 73 
3.6 LIMITAÇÕES DO MÉTODO ................................................................. 74 
4 DESCRIÇÃO DOS CASOS ......................................................................... 76 
4.1 CONSTRUTORA ALFA ......................................................................... 76 
4.1.1 Motivações para a implantação de práticas lean ............................ 78 
4.1.2 Práticas adotadas ........................................................................... 81 
4.1.3 Dificuldades de implantação ........................................................... 90 
4.1.4 Resultados obtidos com a adoção de práticas lean ........................ 91 
4.1.5 Projetos Futuros ............................................................................. 93 
4.2 CONSTRUTORA BETA ........................................................................ 93 
4.2.1 Motivações para a implantação de práticas lean ............................ 95 
4.2.2 Práticas adotadas ........................................................................... 98 
4.2.3 Dificuldades de implantação ......................................................... 105 
4.2.4 Resultados obtidos com a adoção de práticas lean ...................... 108 
4.2.5 Projetos Futuros ........................................................................... 110 
4.3 CONSTRUTORA GAMA ..................................................................... 111 
4.3.1 Motivações para a implantação de práticas lean .......................... 112 
4.3.2 Práticas adotadas ......................................................................... 114 
4.3.3 Dificuldades de implantação ......................................................... 123 
4.3.4 Resultados obtidos com a adoção de práticas lean ...................... 125 
4.3.5 Projetos Futuros ........................................................................... 128 
4.4 CONSTRUTORA ÔMEGA .................................................................. 128 
4.4.1 Motivações para a implantação de práticas lean .......................... 129 
xii 
 
4.4.2 Práticas adotadas ......................................................................... 131 
4.4.3 Dificuldades de implantação ......................................................... 137 
4.4.4 Resultados obtidos com a adoção de práticas lean ...................... 138 
4.4.5 Projetos Futuros ........................................................................... 140 
5 ANÁLISE DOS CASOS ............................................................................. 142 
5.1 INTRODUÇÃO ................................................................................. 142 
5.2 CARACTERÍSTICAS GERAIS DAS EMPRESAS ENTREVISTADAS
 ......................................................................................................................... 142 
5.3 MOTIVAÇÕES PARA A IMPLANTAÇÃO DE PRÁTICAS LEAN .. 144 
5.4 PRÁTICAS ADOTADAS .................................................................. 148 
5.5 DIFICULDADES DE IMPLANTAÇÃO .............................................. 159 
5.6 RESULTADOS OBTIDOS COM A ADOÇÃO DE PRÁTICAS LEAN
 162 
5.7 PERSPECTIVAS FUTURAS ........................................................... 166 
6 RESUMO, CONCLUSÕES E SUGESTÕES DE PESQUISAS FUTURAS 1686.1 RESUMO DA PESQUISA ................................................................ 168 
6.2 CONCLUSÕES ................................................................................ 169 
6.3 CONTRIBUIÇÕES TEÓRICAS E GERENCIAIS ............................. 183 
6.4 SUGESTÕES DE PESQUISAS FUTURAS ..................................... 183 
REFERÊNCIAS ............................................................................................ 185 
APÊNDICE A – ROTEIRO PARA ENTREVISTAS ....................................... 195 
 
 
 
 
13 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
1.1 OBJETIVO DO ESTUDO 
 
O presente trabalho tem por objetivo investigar como as práticas lean 
estão sendo implementadas na construção civil no ambiente brasileiro. Mais 
especificamente, o estudo visa identificar os fatores que motivam as construtoras 
a implantar tais práticas, ou seja, o porquê de estarem implementando práticas 
lean em suas operações, bem como quais práticas são mais recorrentes, os 
resultados obtidos com a implantação, as possíveis dificuldades encontradas 
nesse processo e as perspectivas futuras deste tipo de prática no contexto 
brasileiro. 
 
1.2 RELEVÂNCIA DO ESTUDO 
 
A construção civil - setor de negócios com papel fundamental na economia 
nacional dos países (ZANTANIDIS e TSIOTRAS, 1998) - é essencialmente uma 
atividade baseada em projetos, operada em um ambiente de considerável 
complexidade e incerteza devido à estrutura fragmentada de sua cadeia de 
suprimentos; aos relacionamentos comerciais de curto prazo (muitas vezes 
conflituosos); ao parco fluxo de informações; e ao alto grau de dependência entre 
tarefas – diferenças chave entre a construção e outros setores centrados em 
processos (FEARNE e FOWLER, 2006). 
O setor da construção civil é, sem dúvida, o menos integrado entre todos os 
principais setores industriais. Os projetos são invariavelmente tratados como uma 
série de operações sequenciais e predominantemente isoladas, na qual agentes 
individuais têm pouca participação ou compromisso com o sucesso a longo prazo do 
produto resultante – as edificações (FEARNE e FOWLER, 2006). 
Também fazem parte do contexto da construção o progresso lento e 
frequentes problemas de baixa produtividade, qualidade insuficiente, atrasos e 
14 
 
segurança precária, que acabam por impedir a entrega de valor aos clientes 
(SENARATNE e WIJESIRI, 2008). 
Problemas de planejamento de projeto e/ou da construção, de gerenciamento 
de materiais e fluxos de trabalho, e de monitoramento e controle existentes no 
modelo da construção civil tradicional fazem com que o fluxo de processos na 
construção seja desnecessariamente fragmentado, complexo, pouco transparente e 
variável. No controle do projeto, as situações criadas para resolver crises consomem 
totalmente os recursos e a atenção do gerenciamento, deixando pouco espaço para 
o planejamento e para as atividades que geram melhorias (KOSKELA, 1992; 
WIGINESCKY, 2009). 
Além disso, o histórico da construção civil também é marcado pela 
competição baseada mais em preços e menos na qualidade e no tempo de entrega. 
O controle da qualidade é necessário, porém difícil, posto que a forte competição 
faz com que as empresas utilizem materiais mais baratos (ZANTANIDIS e 
TSIOTRAS, 1998). Como consequência de processos de baixa qualidade, alguns 
estudos realizados no Brasil apontam para percentuais bastante elevados de perdas 
(FORMOSO et al., 1997). 
Contudo, apesar das críticas ao desempenho de má qualidade, a construção 
civil, em especial a construção de edifícios, vem experimentando, desde a década 
de oitenta, os impactos de uma série de modificações conjunturais. Dessa maneira, 
as formas tradicionais de realizar e gerenciar os processos de construção passaram 
a enfrentar desafios sem precedentes, que obrigam as construtoras a pensarem na 
reorientação de suas estratégias de posicionamento no mercado, de forma a 
privilegiar a qualidade e a produtividade no processo de produção (GILLEARD, 
1992; FABRÍCIO e MELHADO, 1998; RAY e RAJU, 2008; IBRAHIM et al., 2010). 
No caso específico da produtividade, publicações específicas da área, como a 
revista Téchne, apontam para a falta de visão sistêmica das construtoras sobre essa 
questão e como a variação da produtividade de execução pode ser muito maior do 
que o esperado. Ao contrário do que se imaginava, a variação não é de apenas 5% 
a 10%. Ela pode chegar a 50%, 80% e até 100%. Portanto, reduções no percentual 
de produtividade da mão de obra - que pode ser equivalente à metade do custo da 
obra em alguns casos -, podem dobrar ou triplicar os ganhos com os 
empreendimentos. 
15 
 
Novas técnicas, novos processos e novos equipamentos estão transformando 
os canteiros de obra de diferentes portes em todo o país. Aos poucos a construção 
civil no Brasil começa a implementar soluções já utilizadas há anos na Europa e nos 
Estados Unidos. Entretanto, segundo dados da Associação Brasileira de Tecnologia 
para Construção e Mineração, em 2013, cerca de 60% a 70% das construções ainda 
seguem métodos tradicionais (CASTRO, 2013). 
Ademais, nos últimos anos, observou-se também um aumento das exigências 
dos clientes, especialmente em relação à qualidade (que vem ocorrendo em todos 
os setores da economia), que fez com que a qualidade passasse a ser valorizada 
como um elemento importante para a competitividade no setor da construção. Os 
impactos dessa exigência podem ser observados através do aumento do número de 
empresas que buscam implantar programas de gestão da qualidade e da 
produtividade para a obtenção de certificações e adequação aos novos 
condicionantes competitivos (FABRÍCIO e MELHADO, 1998). 
Outro aspecto ligado às modificações conjunturais mencionadas pode ser 
observado no estudo da professora de gestão e tecnologia na construção civil da 
Universidade de São Paulo, Mércia Barros, apresentando pela revista Exame, que 
estima que haja um déficit de 250.000 trabalhadores no setor da construção civil 
(STEFANO et al., 2011). Dessa forma, a escassez e encarecimento de mão de obra 
(além dos gastos referentes à sua qualificação) levaram as construtoras a 
industrializar o processo construtivo, movimento que vem se acentuando nos últimos 
anos. A tendência aponta para que a construção torne-se um processo de 
montagem, semelhante ao setor automotivo. A utilização de pré-moldados, 
importante para esse processo, reduz o tempo da obra, a necessidade de 
funcionários, os custos do empreendimento e o volume de resíduos produzidos, 
assim, aumentando a produtividade e a competitividade das empresas (CASTRO, 
2013). 
Dentre as abordagens apresentadas por diversos pesquisadores como formas 
de resolver problemas do setor, destaca-se a filosofia lean, que consiste na 
reconfiguração dos ativos da empresa e dos relacionamentos com seus parceiros da 
cadeia de suprimentos, visando estabelecer um novo patamar para a criação de 
valor adicional aos clientes. Tais mudanças permitem às organizações enxergar um 
16 
 
grande número de oportunidades e redefinir a natureza da competição em seus 
setores (JONES, 2007). 
O interesse pela adoção da filosofia lean na construção é baseado, 
principalmente, nas evidências empíricas de que suas práticas melhoram a 
competitividade das empresas em seus mercados, na forma de redução dos prazos 
e custos e aumento da qualidade, aspectos demandados pelo mercado (SANCHEZ 
e PÉRES, 2001; ALARCON e SEGUEL, 2002; MULLENS e NAHMENS, 2004). De 
acordo com Ballard e Howell (2003) países como Reino Unido, Austrália, EUA e 
Brasil ganharam benefícios significativos pela adoção dos conceitos de Lean 
Construction (SENARATNE e WIJESIRI, 2008). Esses conceitos são difundidos, 
sobretudo, por instituições que atuam como plataforma para o estudo e difusão da 
filosofia lean, como o International Group of Lean Construction (IGLC) e o Lean 
Construction Institute (LCI). 
O InternationalGroup for Lean Construction (IGLC), criado em 1993, é 
formado por uma rede de profissionais e pesquisadores de arquitetura, engenharia e 
construção que acreditam que a prática, a educação e a pesquisa nessas três áreas 
precisam ser radicalmente renovadas para responder aos desafios futuros 
(INTERNATIONAL GROUP FOR LEAN CONSTRUCTION, 2012). 
O grupo tem por objetivo atender a demanda dos consumidores e melhorar 
drasticamente os processos e produtos da arquitetura, da engenharia e da 
construção. Para alcançá-lo, o grupo vem criando novos princípios e métodos para o 
desenvolvimento de produtos e para o gerenciamento da produção, voltados 
especificamente para a construção civil, porém, semelhantes aos da produção lean, 
comprovadamente bem sucedidos na manufatura. O IGLC destaca-se pela ênfase 
na teoria, dado a constatação de que a falta de uma teoria explícita tem sido um dos 
maiores gargalos para o progresso do setor da construção. Entre os temas 
discutidos pelo IGLC estão: planejamento e controle da produção, pessoas, gestão 
da cadeia de suprimentos, segurança, qualidade e o ambiente etc. Esses aspectos 
precisam ser radicalmente renovados para responder aos desafios futuros do setor 
(INTERNATIONAL GROUP FOR LEAN CONSTRUCTION, 2012). 
Já o Lean Construction Institute (LCI), criado em 1997, tem o objetivo de 
catalisar as transformações no setor da construção para que sejam entregues 
projetos utilizando um sistema operacional enxuto, centrado em torno de uma 
17 
 
linguagem comum, de princípios fundamentais e de práticas básicas (LEAN 
CONSTRUCTION INSTITUTE, 2012). 
É nesse contexto de competitividade e difusão de práticas lean na construção 
civil, e buscando suprir uma lacuna de estudos similares no contexto brasileiro, que 
pode ser identificada a relevância de um estudo sobre práticas lean envolvendo 
construtoras brasileiras. A importância teórica do tema está associada à 
necessidade de se compreender melhor o processo de implantação de práticas lean 
e seus desdobramentos dentro do contexto da estratégia dessas empresas. A 
importância prática deste trabalho decorre da possibilidade de utilização dos 
resultados do estudo como subsídio para melhorar o planejamento e 
operacionalização das práticas lean no ambiente nacional. 
 
1.3 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO 
 
Foram consideradas neste estudo empresas de construção civil com atuação 
no Estado do Rio de Janeiro. As construtoras devem estar certificadas no nível A do 
SiAC (Sistemas de Avaliação da Conformidade dos Serviços e Obras) do Programa 
Brasileiro de Qualidade e Produtividade no Habitat (PBQP-H), do Ministério das 
Cidades. Ademais, devem ter como atividade principal a construção de edificações 
verticais (residenciais ou comerciais), desconsiderando–se os empreendimentos do 
tipo baixa renda, os quais possuem outras peculiaridades. 
As fontes de dados desta pesquisa estão, sobretudo, baseadas no ponto de 
vista dos entrevistados - gestores e demais responsáveis por conduzir a implantação 
de práticas lean em suas empresas e acompanhar seu desenvolvimento ao longo do 
tempo. 
 
1.4 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO 
 
O estudo aqui apresentado está organizado em seis capítulos, da seguinte 
forma: 
18 
 
• O primeiro capítulo apresentou os objetivos do estudo e a sua 
relevância. 
• O segundo capítulo traz uma revisão da literatura, iniciando-se com a 
definição de “Filosofia lean”. Em seguida, aborda este conceito no 
contexto da Construção Civil, identificando quais as motivações, as 
dificuldades e os resultados associados à implantação das práticas 
lean. 
• O terceiro capítulo apresenta a metodologia do estudo, trazendo as 
perguntas da pesquisa, o método escolhido, a seleção das empresas e 
dos entrevistados, o processo de coleta e análise e as limitações do 
método. 
• O quarto capítulo apresenta a descrição dos casos estudados, 
seguindo a estrutura formada pelas perguntas de pesquisa e 
baseando-se no esquema conceitual fruto da revisão da literatura. 
• O quinto capítulo apresenta a análise dos casos, confrontando os 
resultados obtidos com os pontos identificados na literatura. 
• O sexto e último capítulo apresenta as conclusões, contribuições e 
limitações do estudo e as sugestões para estudos futuros sobre este 
tema. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
19 
 
2 REVISÃO DA LITERATURA 
 
2.1 INTRODUÇÃO 
 
Nesse capítulo será apresentado o referencial teórico a ser utilizado na 
elaboração do roteiro de entrevistas que será aplicado em empresas do setor da 
construção civil. Ademais, seu objetivo é servir como base para posterior análise 
das práticas adotadas por essas empresas, dos fatores que motivam as construtoras 
a adotá-las, das dificuldades de implantação, bem como dos benefícios oriundos da 
adoção de princípios lean na construção civil, conforme apontado pelos 
pesquisadores de Lean Construction. 
Para tanto, a revisão de literatura que fundamenta esta pesquisa está dividida 
em quatro partes. A primeira delas aborda o conceito de “Filosofia lean” de forma 
mais ampla, considerando seu papel tanto na manufatura quanto em serviços. Nela 
também são expostos os princípios e práticas da Filosofia lean, bem como os 
benefícios alcançados pelas organizações que puseram tais princípios em prática. 
A parte seguinte começa a focar no tema central dessa pesquisa. A Filosofia 
lean será abordada no contexto da Construção Civil, através da explanação da 
origem e do conceito “Lean Construction”, bem como dos princípios e práticas da 
construção enxuta. A terceira parte da revisão aborda os eventos relacionados à 
implantação das práticas lean pelas construtoras, identificando quais as motivações 
que as levam a adotar tais práticas, os obstáculos que podem surgir durante a fase 
de implantação e os resultados esperados e efetivamente obtidos com tal esforço. 
O capítulo se encerra com um resumo dos pontos mais relevantes que 
auxiliarão as análises posteriores, através da apresentação de uma proposta de 
esquema conceitual que reúne as principais práticas lean mencionadas na literatura 
sobre Lean Construction, os aspectos que motivam a sua adoção, as possíveis 
dificuldades encontradas pelas construtoras e os resultados de sua implantação. 
Os artigos utilizados no desenvolvimento da revisão da literatura foram 
retirados das bases de dados Proquest, Science Direct, Emerald e Ebsco no período 
de dezembro de 2011 a junho de 2012. As palavras chave introduzidas nestas bases 
20 
 
foram: lean construction, lean thinking, lean production, lean philosophy, lean 
principles, lean principles in construction, lean initiatives. Algumas dessas palavras 
chave também foram empregadas em português, visando obter material de 
referência que pudesse abordar a filosofia lean no contexto da construção civil no 
Brasil. Cabe destacar, entretanto, que alguns artigos citados na revisão da literatura 
não foram resultado direto das buscas feitas com as palavras chave mencionadas. A 
localização de tais artigos se deu com base nas referências de artigos já lidos. 
 
2.2 FILOSOFIA LEAN 
 
2.2.1 O que é a filosofia lean 
 
No início da década de 1990, Womack e Jones popularizaram o termo 
produção enxuta (Lean production) para descrever a gestão ultra-eficaz de 
processos da empresa considerada por eles como exemplar – a Toyota. Segundo os 
autores, para produtores e provedores (funcionários, gerentes etc.), criar processos 
de produção enxuta implica determinar como configurar atividades vinculadas de 
negócios, sobretudo entre empresas, para atender à necessidade da clientela sem 
desperdiçar tempo, energia e recursos – seus ou do consumidor (WOMACK e 
JONES, 2005). 
O Lean Institute Brasil (LIB) define que o termo lean refere-se a uma 
estratégia de negócios para aumentar a satisfação dos clientes através da melhor 
utilização dos recursos. Portanto, o propósito da gestão lean é fornecer valor aos 
clientes,consistentemente, e com os custos mais baixos. Isso ocorre através de 
processos de identificação de melhoria dos fluxos de valor e por meio do 
envolvimento de pessoas qualificadas e motivadas em prol desse objetivo (LEAN 
INSTITUTE BRASIL, 2012). 
Enriquecendo a definição, Jones (2007) defende que lean consiste em 
aprender como reconfigurar os ativos e os relacionamentos com parceiros da cadeia 
de suprimentos, visando estabelecer um novo patamar para a criação de valor 
adicional aos clientes. Tais mudanças permitirão às organizações enxergar um 
21 
 
grande número de oportunidades e redefinir a natureza da competição em seus 
setores. Além disso, um insight fundamental por trás desse conceito é o 
entendimento de que o valor para o consumidor é criado por ações de diferentes 
pessoas ao longo de diversos departamentos e organizações. Jones (2007) também 
aponta que, embora os princípios lean tenham sido inicialmente aplicados ao chão 
de fábrica, todas as atividades de suporte podem ser redesenhadas utilizando os 
mesmos princípios e ferramentas. É preciso, entretanto, enxergar as organizações 
como um conjunto de fluxos de valor horizontais, ao invés da familiar organização 
vertical de funções e departamentos. 
A definição técnica de lean apresentada pelo periódico “The Controller’s 
Report” (ANONYMOUS, 2008) diz que o termo refere-se ao uso de certos conceitos 
gerenciais, como o kaizen (melhoria contínua) e o kanban (reabastecimento 
permanente) desenvolvidos pela Toyota e por outras empresas japonesas. Segundo 
o periódico, os praticantes de práticas lean são atraídos por sua ênfase na eficiência 
e na eliminação de desperdícios, bem como na resultante estabilidade de preços 
que elas proporcionam ao consumidor. Ademais, as organizações adotam práticas 
lean com o objetivo de aumentar a produtividade, alcançar maior flexibilidade, 
melhorar a qualidade de seus produtos e reduzir o tempo de seus ciclos. Tudo isso, 
em última análise, com custos menores. 
Helmold (2011) resume o conceito de lean através do princípio dos 5Rs, que 
enfatizam a mentalidade do defeito zero: “the Right part in the Right quality must 
arrive at the Right time in the Right quantity and at the Right place”. Isto é: o 
componente certo, com a qualidade certa deve chegar no tempo certo, na 
quantidade certa, no lugar certo. 
É relevante mencionar que Liker (1992 apud D’AMICO, 2009b) defende que 
lean não se trata de imitar as ferramentas utilizadas pela Toyota em um processo 
particular de produção; na realidade, diz respeito ao desenvolvimento de práticas 
adequadas ao perfil de cada organização (D’AMICO, 2009b; LEAN INSTITUTE 
BRASIL, 2012). Tais práticas deverão ser diligentemente exercidas para que se 
alcance um desempenho que adicione valor continuamente aos consumidores e à 
sociedade, ao mesmo tempo em que as empresas se mantêm competitivas e 
lucrativas (D’AMICO, 2009b). 
22 
 
Um termo bastante referenciado na literatura sobre este tema é “Lean 
Thinking” (ou Pensamento Enxuto). Muitos autores (entre eles COMM e 
MATHAISEL, 2000 apud WAN e CHEN, 2008, WAN e CHEN, 2008; PIERCY e 
RICH, 2009) apresentam definições para o termo. Entretanto, é a definição de 
Coleman (2008), compartilhada por Howard (2008), que parece melhor esclarecer 
este conceito. O autor considera Lean Thinking como uma extensão do conceito de 
produção enxuta e o descreve como a cultura de resolver problemas (com o uso de 
ferramentas), através de um processo contínuo de melhoria e busca por excelência. 
O Lean Thinking visa, portanto, criar mais valor e aumentar a capacidade de 
resposta às demandas do consumidor através da busca constante, ao longo de toda 
a operação da empresa, de atividades que não adicionam valor (COLEMAN, 2008). 
Contudo, enfatiza-se que, pelo fato de as práticas lean não serem adotadas 
intuitivamente pela maioria das pessoas, a cultura da organização tem impacto 
significativo nos processos de melhoria e na forma como a empresa desenvolve e 
aprimora suas competências chave (core competences) (COLEMAN, 2008; HÖÖK e 
STEHN, 2008). 
De forma complementar, o pensamento enxuto visa eliminar ou reduzir 
significativamente a variabilidade do ambiente operacional, para capturar a eficiência 
no processo de produção (FEARNE e FOWLER, 2006). Lean Thinking requer que os 
praticantes pensem de forma diferente sobre os processos de seu negócio, 
desafiando crenças, hábitos e habilidades. Além disso, ele estimula que a empresa 
utilize seus funcionários - maiores conhecedores dos processos da empresa – como 
meio de descobrir novas oportunidades de eliminar barreiras, reduzir o número de 
atividades que não geram valor e fomentar a capacidade de formação de equipes 
(COLEMAN, 2008). 
Os pioneiros da produção lean desenvolveram uma enorme gama de 
ferramentas e técnicas que permitiram aos seus seguidores rastrear uma série de 
problemas em suas operações, eliminar desperdícios, de modo a tornarem-se 
enxutos. A maioria das ferramentas disponíveis foi desenvolvida para solucionar 
problemas específicos, como a baixa disponibilidade de equipamentos, tempo longo 
de setup e elevado nível de produtos em processo (WAN e CHEN, 2009). Contudo, 
esses autores argumentam que ainda são poucas as ferramentas destinadas à 
23 
 
identificação de áreas problemáticas que podem ser adaptadas pelos praticantes em 
seus casos particulares. 
O tópico 2.2.3 deste capítulo apresentará algumas das ferramentas e técnicas 
utilizadas pelas empresas que optaram pela trajetória lean, citadas na literatura 
sobre o tema. 
 
2.2.2 Como surgiu a filosofia lean 
 
O livro “The machine that changed the World”, publicado em 1990 por 
Womack et al.1, foi oficialmente responsável pela introdução do termo “Lean 
Production” (HOLWEG, 2007; WAN e CHEN, 2008; WONG e CHEAH, 2011). Desde 
então, tornou-se uma das referências mais citadas sobre gestão de operações na 
última década. De acordo com os autores do livro, os princípios lean, na realidade, 
foram empregados diversas vezes ao longo da história. Embora a terminologia “Lean 
Production” ainda não fosse usada, Henry Ford, o exército romano, o comandante 
Nelson da Marinha inglesa e outras figuras notórias já faziam uso de práticas lean 
em suas empreitadas (HOLWEG, 2007). 
A primeira pessoa a integrar verdadeiramente todo o processo de produção 
foi Henry Ford, em 1913 (LANDER, 2010). Ele casou, com consistência, peças 
intercambiáveis com trabalho padronizado e em movimento para criar o que chamou 
de “fluxo de produção”. Ford definiu um processo com etapas de fabricação que lhe 
permitia fabricar e montar carros em poucos minutos (BAUMHARDT, 2002 apud 
WIGINESCKI, 2009). 
Entretanto, o problema do sistema Ford de produção não se encontrava nos 
fluxos ou nos estoques, posto que era capaz de girar o estoque de toda a 
companhia em poucos dias. A grande questão residia na sua incapacidade de 
 
1 Jim Womack, Daniel Jones e Daniel Roos são participantes do grupo de pesquisa do 
renomado Massachusetts Institute of Technology (MIT). A publicação do livro “The machine that 
changed the World” é resultado de um longo estudo sobre o estilo japonês de produção, em especial, 
do estudo do Sistema Toyota de Produção (STP) na década de 80. Diferentemente de Holweg 
(2007), Wan e Chen (2008), Yamamoto e Bellgran (2010) e Wong e Cheah (2011); Bowen e 
Youngdahl (1998) e Kim (2002) defendem que John Krafcik, também pesquisador do programa 
internacional de automotores do MIT, foi quem cunhou o termo “Lean Production”, em 1988. 
 
24 
 
oferecer variedade. Quando o mundo passou a exigir tal variedade e em ciclos 
menores que os 19 anos do Ford Modelo T, as demais montadoras responderam a 
essa necessidade oferecendo diversas opções (WILSON, 1996). Contudo, eram 
amparadas por sistemas de produção cujo design e etapas de fabricação 
representavam um retrocesso,sendo mais complexos e consumindo mais tempo 
(KOCAKULÂH, BROWN e THOMSON, 2008). 
Observando essa situação, a Toyota, nos anos 1930 e principalmente no 
período pós Segunda Guerra, percebeu que uma série de inovações simples poderia 
resultar simultaneamente em processos com fluxos contínuos e ampla variedade de 
produtos ofertados. Dessa forma, a empresa revisou as ideias originais de Ford e 
desenvolveu o Sistema Toyota de Produção (STP) que incluía, entre outras 
ferramentas inovadoras, estoques seguindo o sistema just-in-time (HOWELL, 1999; 
CONTE e GRANSBERG, 2001; LEAN ENTERPRISE INSTITUTE, 2012). 
O STP foi desenvolvido para que a empresa pudesse sobreviver em situações 
de dificuldade, na qual os recursos eram bastante limitados e não se podia arcar 
com desperdícios (LANDER, 2007; WAN e CHEN, 2009). A partir daí, o conceito 
lean foi difundido nos Estados Unidos, sendo empregado por diversas indústrias que 
buscavam a mesma melhoria drástica em suas operações e na experiência de seus 
clientes (COLEMAN, 2008). 
Cusumano (1985 apud HOLWEG, 2007) e Fujimoto (1999 apud HOLWEG, 
2007) apontam que o conceito lean não foi uma invenção isolada inspirada no 
sistema just-in-time (JIT), mas o resultado de um processo dinâmico de aprendizado 
que adaptou práticas oriundas da indústria automobilística e têxtil japonesa em 
resposta às contingências do ambiente no Japão em dado momento. 
Esse aprendizado foi retratado na publicação “The machine that changed the 
World”, mencionada no início deste tópico, e desencadeou uma série de estudos 
sobre a adoção de práticas lean. Inicialmente, sua aplicação restringia-se ao setor 
automotivo, mas rapidamente foi difundida entre as operações de manufatura e de 
serviços (PICCHI, 2003). À medida que a filosofia lean foi sendo difundida em outros 
países, líderes passaram a adotar suas práticas além da manufatura, atingindo os 
setores de logística e distribuição, serviços, construção, varejo, saúde, e até mesmo 
o Governo (LEAN INSTITUTE BRASIL, 2012). Dessa forma, a produção enxuta não 
apenas desafiou com sucesso as aceitas práticas da produção em massa na 
25 
 
indústria automobilística, mudando significativamente o trade-off entre produtividade 
e qualidade, como também fez com que uma ampla gama de operações 
manufatureiras e de serviços fossem repensadas (HOLWEG, 2007). 
Wan e Chen (2008; 2009), entretanto, argumentam que, apesar do STP ter se 
mostrado eficaz para a Toyota, uma série de ferramentas desse sistema é destinada 
à resolução de problemas específicos e, portanto, são difíceis de serem 
precisamente reproduzidas por outros praticantes. Dessa forma, os autores 
defendem que a publicação “Lean Thinking” de Womack e Jones (1996) foi a 
responsável por resumir de forma sistemática os cinco elementos críticos para a 
implementação de princípios lean. São eles: valor, fluxo de valor (value stream), 
fluxo, produção puxada (pull) e busca pela perfeição. Esses elementos críticos - 
também chamados de princípios lean – serão abordados mais adiante. 
Höök e Stehn (2008) criticam o estudo de Womack e Jones no sentido de que 
falta aos cinco princípios lean uma ênfase nos recursos humanos e em sua 
criatividade. Assim, com base na revisão da literatura, os autores desenvolveram um 
esquema, o qual denominaram “the house of Lean Production” (a casa da produção 
enxuta), que incorpora aos cinco princípios de Womack e Jones os demais 
elementos que compõem a cultura lean. 
Embora questões culturais também tenham sido levantadas por outros 
autores (e.g., LIKER, 2001 apud HÖÖK e STEHN, 2008; YAMAMOTO e 
BELLGRAN, 2010) os cinco princípios de Womack e Jones são amplamente 
reconhecidos e citados de forma recorrente na literatura. 
 
2.2.3 Os princípios e práticas lean 
 
Para auxiliar as empresas ao redor do mundo a adotarem práticas lean em 
suas operações, em 1996 Womack e Jones identificaram cinco princípios lean, 
mencionados brevemente no tópico anterior, que servem de guia para organizações 
de todos os setores da economia (PIERCY e RICH, 2009). São eles: 
(1) Valor. Determina o que é valor para o consumidor em um produto ou 
serviço, ou seja, quais são os benefícios percebidos por esse consumidor 
26 
 
(TATIKONDA, 2007; PIERCY e RICH, 2009). Diferentemente do que muitos 
pensam, não é a empresa e sim o cliente quem define o que é valor. É sabido que a 
necessidade gera o valor, dessa forma, cabe às empresas identificar quais são as 
necessidades e procurar satisfazê-las, cobrando por isso um determinado preço, a 
fim de manter a empresa competitiva e aumentar os lucros. Tudo isso deve ocorrer 
via melhoria contínua dos processos, redução dos custos e aumento da qualidade 
(LEAN INSTITUTE BRASIL, 2012). 
(2) O fluxo de valor. Mapeia, através de um mapa de processos (ou de 
fluxos de valor), como o valor é entregue. Recomenda-se usar esse instrumento 
como base para a identificação e eliminação de qualquer área ou processo que não 
agregue valor (PIERCY e RICH, 2009). Mais detalhadamente, o Lean Institute Brasil 
aponta que o fluxo de valor consiste em dissecar a cadeia produtiva e separar os 
processos em três tipos: aqueles que efetivamente geram valor; aqueles que não 
geram valor, mas são importantes para a manutenção dos processos e da 
qualidade; e aqueles que não agregam valor, e que, portanto, deverão ser 
eliminados imediatamente. É importante ressaltar que essa análise não deve focar 
apenas na redução de custos; deve ser acompanhada sob a ótica da geração de 
valor, levando em conta o longo prazo e o processo como um todo - desde a criação 
do produto até a sua venda (LEAN INSTITUTE BRASIL, 2012). 
(3) Fluxo Contínuo. Assegura um fluxo suave de produtos e informações 
do início ao final da cadeia de valor. Seu objetivo é excluir inventários ou zonas de 
“amortecimento” (buffer zones) através da utilização dos “facilitadores estruturais” 
(structural enablers) como designs modulares, células de trabalho, máquinas de uso 
geral e trabalhadores com múltiplas capacidades (PIERCY e RICH, 2009). A 
remoção de obstáculos, como a desorganização, gargalos e defeitos, torna possível 
o trabalho circular mais livre e rapidamente (TATIKONDA, 2007). O Lean Institute 
Brasil argumenta que assegurar o fluxo contínuo exige uma mudança na 
mentalidade das pessoas, posto que é necessário deixar de lado a ideia de que a 
produção por departamentos é a melhor alternativa (LEAN INSTITUTE BRASIL, 
2012). 
(4) Produção puxada (pull). Apenas se entrega o que é realmente 
demandado (pulled) pelo consumidor, ao invés de servi-lo através de estoques ou 
buffers. Dessa forma, as operações são controladas sem que haja a utilização de 
estoque em processo e a decisão de o que, quando e como produzir é tomada com 
27 
 
base no consumo do cliente. Por esta razão, neste modelo, diferentemente do que 
ocorre na produção empurrada (na qual a operação começa antes da ocorrência da 
demanda pelo produto), o fluxo de materiais ganha extrema importância 
(TATIKONDA, 2007; PIERCY e RICH, 2009). 
(5) Perfeição. Busca contínua pela melhoria dos processos e sistemas 
com base nos princípios mencionados acima, almejando atingir a perfeição (PIERCY 
e RICH, 2009). O aperfeiçoamento contínuo em direção a um estado ideal deve 
nortear todos os esforços da empresa, através de processos transparentes, no qual 
os membros da cadeia tenham conhecimento profundo do processo como um todo, 
sendo capazes de contribuir na busca de melhores formas de criar valor (LEAN 
INSTITUTE BRASIL, 2012). 
Os princípios expostos por Womack e Jones (1996) são amplamente citados 
na literatura e reconhecidos por sua originalidade. São também recorrentes na 
literatura (e.g., LANDER, 2007; HÖÖK e STEHN, 2008; YAMAMOTO e BELLGRAN, 
2010) as quatorze práticas identificadas no livro “The Toyota Way”, publicado por 
Jeffery Liker em 1997. De forma sucinta, as quatorze práticas são: 
(1)Basear decisões gerenciais na filosofia de longo prazo, mesmo que 
elas representem os custos financeiros de objetivos de curto prazo. As decisões de 
longo prazo devem se sobrepor às de curto prazo e isso pode ser feito alinhando 
toda a organização em uma única direção, seguindo um propósito comum 
(D´AMICO, 2009a). 
(2) Criar fluxos de processos contínuos de forma a trazer possíveis 
problemas à tona. Os processos devem ser redesenhados para que atividades não 
agregadoras de valor sejam eliminadas e para que materiais e informações circulem 
com rapidez (PICCHI, 2003; TATIKONDA, 2007). 
(3) Utilizar o sistema “pull” para evitar produção excessiva. O objetivo 
desta prática é reduzir estoques e ganhar flexibilidade para prover o consumidor 
com o produto que ele deseja, na quantidade e tempo requisitados por ele. 
(TATIKONDA, 2007). 
(4) Nivelar a carga de trabalho. Os métodos de produção lean procuram 
tirar a pressão de pessoas e equipamentos através da eliminação de variações nas 
escalas de produção (D´AMICO, 2009a). 
28 
 
(5) Construir uma cultura de alcançar a qualidade certa da primeira vez, ao 
invés de ficar solucionando problemas (HELMOLD, 2011). 
(6) Tarefas padronizadas são a base para a melhoria contínua e para o 
empowerment dos funcionários (SACKS et al., 2010). Um dos objetivos da produção 
enxuta é desenvolver procedimentos estáveis e replicáveis, colaborando para 
manter a previsibilidade e tempos e resultados consistentes (D´AMICO, 2009a). 
(7) Utilizar controles visuais para que nenhum problema fique oculto 
(SACKS ET AL., 2010). 
(8) Utilizar apenas tecnologia confiável e testada que sirva às pessoas e 
processos (e que não as substitua). Liker (1992 apud D’AMICO, 2009b) aconselha 
que os gestores devem rejeitar ou modificar tecnologias que não estejam alinhadas 
com a cultura da organização ou que possam resultar em falta de confiança ou 
perturbações (disruptions). 
(9) Desenvolver líderes que, conhecendo o trabalho, vivam a filosofia da 
empresa e ensinem-a aos demais. Líderes devem atuar como modelos da filosofia 
da organização e da forma de fazer negócios (ACHANGA et al., 2005). 
(10) Desenvolver funcionários e equipes excepcionais que sigam a filosofia 
da empresa. Os gestores devem fazer uso de equipes multifuncionais visando 
melhorar a qualidade e a produtividade. (D´AMICO, 2009b; TURESKY e CONNELL, 
2010). 
(11) Respeitar a rede de contatos – parceiros e fornecedores – desafiando-
os e auxiliando-os a crescer e prosperar (GARRETT e LEE, 2011). 
(12) Verificar pessoalmente a situação para entender corretamente cada 
evento. Além disso, os gestores devem verificar dados durante a busca por soluções 
ou formas de melhoria (D´AMICO,2009b). 
(13) Tomar decisões devagar, por consenso, considerando todas as opções 
disponíveis, porém, implementá-las rapidamente. (D´AMICO,2009b) 
(14) Tornar-se uma organização voltada para o aprendizado e proteger sua 
base de conhecimento (SPEAR e BOWEN, 1999 apud PICCHI, 2003; ACHANGA et 
al., 2005). 
Além das práticas mencionadas acima, cabe ainda citar, de forma mais 
específica, algumas ferramentas comumente utilizadas pelas empresas que optaram 
29 
 
pela trajetória lean. Em seu artigo, Kocakulâh, Brown e Thomson (2008) apresentam 
as principais ferramentas lean, dentre elas, é possível destacar: 
(1) Mapeamento do Fluxo de Valor (Value stream mapping – VSM). 
Consiste em uma ferramenta básica para representar visualmente os fluxos de 
informação e de materiais no processo produtivo (e a relação entre eles), para a 
identificação de atividades que não agregam valor (ABDULMALEK e RAJGOPAL, 
2007; TATIKONDA, 2007; GARRETT e LEE, 2011). O mapeamento, por si só não 
afeta o bottom line da organização, mas permite aos gestores visualizar, de forma 
simples, o fluxo de valor. Kocakulâh, Brown e Thomson (2008) defendem que o 
VSM é a base para a priorização de ações lean, pois ajuda o gestor a identificar os 
sete desperdícios clássicos nos processos: (1) superprodução, seja para o 
consumidor ou para a etapa seguinte do processo; (2) transporte; (3) estoques, tanto 
de produto em processo quanto de produto acabado; (4) espera de trabalhadores e 
máquinas pela chegada de componentes; (5) defeitos; e (6) super processamento 
(e.g. diminuir a o ritmo de operação de uma máquina para obter uma superfície com 
acabamento mais refinado do que o requerido). 
(2) A metodologia dos 5S’s foi introduzida pela montadora Toyota para 
descrever os métodos adequados de manutenção da empresa. São eles: Seiri 
(separar os desnecessários), Seiton (ordem), Seiso (limpeza), Seiketsu 
(padronização), Shitsuke (manutenção). Os 5S’s, cujo maior benefício é a disciplina, 
são geralmente aplicados na forma dos chamados eventos Kaisen, nos quais 
funcionários e gestores são retirados de suas rotinas e solicitados a focar em uma 
área específica para que possam praticar os 5S’s e promover melhorias 
(KOCAKULÂH, BROWN e THOMSON, 2008; SHIL, 2009; LANDER, 2010). 
(3) A manutenção produtiva total ou “total productive maintenance” 
(TPM) é a metodologia utilizada para atacar questões relacionadas ao tempo de 
máquina (paradas, quebras, tempo de setup, ciclos lentos, defeitos, retrabalhos 
etc.). Através dessa ferramenta são avaliados (1) disponibilidade - se a máquina 
está ou não disponível; (2) performance – se a máquina está funcionando na 
velocidade ótima e (3) taxa de qualidade – quantos peças defeituosas são 
produzidas (KOCAKULÂH, BROWN e THOMSON, 2008; POPHALEY, 2010). 
(4) Troca rápida de ferramentas ou “single minute exchange of dies” 
(SMED). O SMED foi desenvolvido no Japão nos anos 1950 como resposta à 
30 
 
necessidade emergente de produção de lotes cada vez menores para atender as 
demandas dos consumidores. Através dessa ferramenta busca-se padronizar e 
simplificar as atividades de modo a minimizar a necessidade de trabalhadores com 
habilidades específicas. O objetivo do SMED é reduzir o tempo de setup, 
melhorando o fluxo, a qualidade e capacidade (KING, 2009). 
(5) O Six Sigma visa desenvolver produtos e processos com zero defeito, 
com base em uma curva normal. Todo processo tem variações, porém o Six Sigma 
ajuda a definir quais características de um componente são críticas para reduzir a 
variação do processo através da aplicação rigorosa do processo de coleta de 
métricas e análise estatística (CIMA et al., 2011). 
O tópico 2.2.5 deste capítulo abordará novamente alguns princípios e práticas 
mencionados nesta seção e os benefícios relacionados a eles. 
 
2.2.4 Fatores que contribuem para a implantação bem sucedida de 
princípios e práticas lean 
 
O BCG (The Boston Consulting Group) conduziu entrevistas com executivos 
de diversas empresas com diferentes níveis de experiência sobre práticas lean para 
entender os fatores que levaram determinadas organizações a obterem sucesso 
com a adoção dessas práticas. A maioria dos executivos entrevistados relata que 
programas lean são difíceis ou muito difíceis de serem implantados e as razões 
atribuídas a essa dificuldade são variadas. Alguns mencionam a resistência cultural, 
falta de habilidades ou questões ligadas à liderança. Outros apontam que os 
processos em suas empresas não são corretamente entendidos ou que os 
funcionários têm problemas em absorver novas estratégias e métodos. Além disso, 
um dos executivos relatou que as pessoas se esquecem de que sua principal função 
é servir ao consumidor (SIRKIN et al., 2008). 
Em virtude disso, o BCG apresenta sete fatores chave (também publicados no 
periódico “The Controller’s Report”, ANONYMOUS, 2008) para auxiliar as 
organizações durante a adoção de práticas lean. Esses fatores, apresentados a 
seguir, ajudam a explicar porque algumas empresas obtêm mais sucesso adotando 
práticas lean do que outras. 
31 
 
(1) Escolher projetos estratégicos, centrados no consumidor (BOWEN e 
YOUNGDAHL, 1998). Iniciativas alinhadascom a estratégia geral da organização e 
focadas no cliente reforçam a mensagem de que entender, satisfazer e reter o 
consumidor é prioridade número um (SIRKIN et al., 2008). 
(2) Pensar grande, mas começar pequeno. Programas lean devem ser 
ambiciosos, porém é necessário começar com testes de pequenos projetos, focando 
em áreas de maior prioridade. (SIRKIN et al., 2008). 
(3) Envolver a todos – desde a alta gerência até o bottom line – para tornar 
disponível um volume maior de conhecimento e ideias, além de criar uma atmosfera 
de entusiasmo (ACHANGA et al., 2005). 
(4) Customizar a abordagem conforme a cultura de cada organização (e.g. 
hierárquica, individualista etc.) (D’AMICO, 2009b; LEAN ENTERPRISE INSTITUTE, 
2012). 
(5) Atribuir pessoal em tempo integral e com amplo conhecimento sobre os 
princípios e práticas lean, suas ferramentas e técnicas (DIXON, 2009). 
(6) Usar métricas para direcionar o progresso. William E. Deming já dizia 
que “não se melhora o que não se mede, não se mede o que não se define, não se 
define o que não se entende”. Entretanto, o conjunto de métricas deve estar 
alinhado com a estratégia geral da organização (ANONYMOUS, 2008). 
(7) Comunicar, comunicar, comunicar. É importante manter a visibilidade e 
estimular o feedback contínuo (DIXON, 2009; TURESKY e CONNELL, 2010). 
Muitos gestores e engenheiros erroneamente acreditavam que a adoção da 
produção lean (em especial, do Sistema de Produção Toyota) meramente consistia 
na implementação de ferramentas lean individuais (e.g. JIT, Kanban). Entretanto, há 
variáveis que podem comprometer o sucesso dessas ferramentas. A cultura 
organizacional, por exemplo, desempenha um papel bastante importante para o 
sucesso ou fracasso da implementação de práticas lean. Portanto, é uma dimensão 
que deve ser cuidadosamente estudada (YAMAMOTO e BELLGRAN, 2010; WONG 
e CHEAH, 2011). Indo mais além, pode-se dizer que as mudanças requeridas para a 
implantação das práticas lean também devem ocorrer ao longo da cadeia de valor 
da organização, dado a sua significância estratégica (BHASIN e BURCHER, 2006). 
Além disso, a utilização de uma série de ferramentas lean de uma só vez 
pode resultar em uma situação caótica. Portanto, é preciso selecionar as 
32 
 
ferramentas certas para a situação particular de cada organização (WAN e CHEN, 
2009). 
Por fim, cabe destacar que, embora a alta gerência deva se comprometer 
verbalmente com a adoção de práticas lean, ela também deve demonstrar 
responsabilidade e fazer acompanhamento adequado (TURESKY e CONNELL, 
2010; GARRETT e LEE, 2011) de modo a sustentar verdadeiramente o processo de 
mudança organizacional. As equipes responsáveis pela implementação das práticas 
devem contar com um mix adequado de pessoas familiarizadas com o assunto, com 
habilidades necessárias e recursos suficientes para obter resultados de sucesso, 
que, por sua vez, deverão ser mensurados através de um sistema compreensível 
para dar suporte a novas mudanças e melhorias. (TURESKY e CONNELL, 2010). 
 
2.2.5 Os benefícios da adoção da metodologia lean 
 
Com base na leitura de diversos estudos de caso sobre os impactos da 
adoção de práticas lean por empresas de diferentes setores (com características e 
limitações particulares à sua atividade) (e.g. LIKER, 1997; DETTY e YINGLING, 
2000; ABDULMALEK e RAJGOPAL, 2007), é possível fazer um levantamento dos 
principais benefícios alcançados por essas organizações que empreenderam tais 
iniciativas. 
A adoção de práticas de produção lean tem impactado significativamente na 
produtividade de vários setores da indústria (WAN e CHEN, 2009; RAHMAN, 
LAOSIRIHONGTHONG e SOHAL, 2010; WONG e CHEAH, 2011). Além de 
adotarem as práticas com o objetivo de aumentar a produtividade, as organizações 
também visam alcançar maior flexibilidade, melhorar a qualidade de seus produtos e 
reduzir o tempo de seus ciclos. Tudo isso, em última análise, com custos menores 
(ANONYMOUS, 2008). 
De acordo com Seeliger et al. (2005 apud WONG e CHEAH, 2011), nos três a 
cinco primeiros anos de implementação de práticas lean não é incomum que 
empresas atinjam reduções de até 75% no estoque, aumento da produtividade dos 
funcionários em até 20%, melhoria do nível de serviço de entregas para cerca de 
99%, reduções de 75% nos lead time e de 50% na utilização dos espaços, aumento 
33 
 
da capacidade em 20% e redução de tempo de setup em 75% e do número de 
defeitos em 20%, anualmente. Os autores citados por Bhasin e Burcher (2006) (e.g. 
Lathin, 2001; Nystuen, 2002; Claudius Consulting, 2004) relatam percentuais um 
pouco diferentes, conforme os casos por eles estudados, mas, em linhas gerais, 
percebe-se que os benefícios gerados pela adoção de práticas lean são substanciais 
em termos de melhoria de desempenho das organizações (HANSON e VOSS, 1998 
apud BHASIN e BURCHER, 2006). 
A produção lean, de acordo com Bowen e Youngdahl (1998), não apenas traz 
mais eficiência para as empresas que a adotam, como também lhes confere maior 
flexibilidade. Para esses autores, são benefícios da produção lean (e seus 
respectivos princípios): 
(1) A redução dos trade-offs de desempenho (KIM, 2002). A produção lean 
combina a eficiência da prática de produção em massa com abordagens flexíveis de 
produção artesanal. Dessa forma, têm-se trabalhadores flexíveis suportados por 
ferramentas de uso geral produzindo múltiplos produtos em linhas de montagem 
únicas (BOWEN e YOUNGDAHL, 1998). Isso torna possível realizar economias com 
equipamentos, pessoal e transporte (DETTY e YINGLING, 2000). Ademais, as 
equipes de funcionários buscam constantemente maneiras de reduzir os tempos de 
configuração ou de mudança de produto. Assim, os clientes se beneficiam da 
expansão da variedade de produtos ao passo que as empresas beneficiam-se do 
aumento da oferta de produtos sem que haja perda de eficiência (BOWEN e 
YOUNGDAHL, 1998). 
(2) A fluidez dos processos de agregação de valor e a implementação da 
atração pelos clientes (WOMAK e JONES, 1996 apud BOWEN e YOUNGDAHL, 
1998). Com base no sistema just-in-time (JIT), criam-se fluxos contínuos e sistemas 
puxados nos quais as peças são “puxadas” para as estações de trabalho à medida 
que os clientes fazem seus pedidos (demanda real do cliente) e conforme a sua 
necessidade na cadeia de operações (LEAN INSTITUTE BRASIL, 2012). Essa 
prática traz como benefícios a eliminação de desperdícios com excessos de estoque 
e o aumento da visibilidade de problemas relacionados à qualidade de produtos e 
processos (GARRET e LEE, 2011). Para que esse sistema funcione, ou seja, para 
que as empresas “puxem” a produção, os autores defendem que é necessário 
abandonar a meta de produzir grandes lotes, responsáveis por proporcionar 
34 
 
economias de escala (BOWEN e YOUNGDAHL, 1998; KOCAKULÂH, BROWN e 
THOMSON, 2008; SACKS et al., 2010). 
(3) A tecnologia de grupo (Group Technology) consiste no agrupamento de 
famílias de peças conforme requisitos de processos semelhantes, em combinação 
com os esforços de redução dos tempos de setup. Tal medida tem por objetivo 
propiciar um aumento substancial da velocidade de realização de um fluxo (SHAHIN, 
2010). 
(4) A eliminação de desperdícios da cadeia de valor das atividades desde 
o desenvolvimento até a entrega do produto (BOWEN e YOUNGDAHL, 1998). 
Desperdício é todo tempo, espaço ou material usado na realização de atividades (de 
manuseio, transporte, inspeção, estoque, retrabalho etc.) que não contribui 
diretamente para adicionar valor ao produto acabado (IBRAHIM et al., 2010). A 
manufatura enxuta pretende eliminar todas as atividades que não estejam 
agregando valor ao processo produtivo (BOWEN e YOUNGDAHL, 1998; GARRET e 
LEE, 2011). 
(5) A intensificação do foco no cliente e o envolvimento do mesmo no 
desenvolvimento do produto e nos processos de entrega. Nas produções lean, os 
clientes participam ativamente naprovisão de insumos para as equipes de projeto. 
Em alguns casos, os clientes participam, inclusive, como equipes paralelas de 
projetos de engenharia (MONCZKA et. al., 2011). Bowen e Youngdahl (1998) 
apontam que as empresas que se sobressaem neste quesito tendem a ter 
desempenhos de alto nível com relação a custo, qualidade, entrega e flexibilidade. 
(6) A delegação de poder para trabalhadores e equipes (empowerment). 
Um argumento fundamental da produção lean é que a qualidade, a produtividade e a 
flexibilidade podem ser aumentadas com a transferência de responsabilidades e da 
tomada de decisão para os empregados (BOWEN e YOUNGDAHL, 1998). 
Entretanto, embora os funcionários e equipes confiram ganhos à empresa através 
da identificação de problemas e do desenvolvimento de processos de trabalho, não 
são tolerados desvios desses processos, posto que o controle estatístico das 
variações do processo depende de trabalhos padronizados (SACKS et al., 2010). 
Treinamentos proporcionam aos funcionários oportunidades de desenvolver 
habilidades e uma mentalidade lean (TURESKY e CONNELL, 2010). 
35 
 
Além dos benefícios acima descritos, também é possível listar como 
resultados desfrutados pelas organizações que têm se baseado na filosofia lean: 
• A melhoria da qualidade do produto final (BHASIN e BURCHER, 2006; 
ABDULMALEK e RAJGOPAL, 2007; CERYNO e POSSAMAI, 2008; OLIVEIRA, 
2008); 
• Ganhos de produtividade (SHERIDAN, 2000; apud. BHASIN e BURCHER, 
2006) e da capacidade de produção (OLIVEIRA, 2008); 
• Redução do tempo de entrega, ou seja, aumento da velocidade de resposta 
ao cliente (BOWEN e YOUNGDAHL, 1998; BHASIN e BURCHER, 2006; CERYNO e 
POSSAMAI, 2008; OLIVEIRA, 2008); 
• Redução no prazo de desenvolvimento de novos produtos (OLIVEIRA, 
2008); 
• Aumento na satisfação dos clientes e a melhoria do relacionamento com 
eles (SOHAL e EGGLESTON, 1994 apud DETTY e YINGLING, 2000; BHASIN e 
BURCHER, 2006; OLIVEIRA, 2008); 
• Redução no número de pedidos processados em regime de urgência 
(OLIVEIRA, 2008); 
• Melhoria no relacionamento da área comercial com a área de produção 
(OLIVEIRA, 2008); 
• Redução do estoque de produto semi-acabado entre os processos e de 
produto final nos depósitos (OLIVEIRA, 2008) e melhor controle de estoque 
(ABDULMALEK e RAJGOPAL, 2007); 
• Redução nos espaços requeridos para estocagem de produtos (DETTY e 
YINGLING, 2000; OLIVEIRA, 2008); 
• Melhoria da competitividade da organização em relação aos concorrentes e 
criação de vantagem estratégica (SOHAL e EGGLESTON, 1994 apud DETTY e 
YINGLING, 2000; BHASIN e BURCHER, 2006); 
• Redução do tempo de troca de ferramentas para mudança do mix de 
produtos (BOWEN e YOUNGDAHL, 1998; DETTY e YINGLING, 2000; OLIVEIRA, 
2008); 
36 
 
• Visão clara das capacidades do sistema de produção (OLIVEIRA, 2008); 
• Redução dos custos operacionais de produção (BHASIN e BURCHER, 
2006; CERYNO e POSSAMAI, 2008; OLIVEIRA, 2008); 
• Melhoria na performance financeira devido, entre outras coisas, a economias 
com pessoal, equipamentos e transporte (DETTY e YINGLING, 2000; 
ABDULMALEK e RAJGOPAL, 2007); 
• Redução de desperdícios (ABDULMALEK e RAJGOPAL, 2007); 
• Programações precisas e operações eficientes (LIKER, 1997); 
• Melhoria no nível de moral dos trabalhadores (OLIVEIRA, 2008), do 
aprendizado organizacional (DETTY e YINGLING, 2000) e outros benefícios 
intangíveis, difíceis de quantificar (STANDARD e DAVIS, 2000 apud BHASIN e 
BURCHER, 2006). 
 
2.3 FILOSOFIA LEAN NA CONSTRUÇÃO CIVIL 
 
 Esta sessão buscará abordar os conceitos da produção lean aplicados ao 
contexto da Construção Civil, apresentando suas semelhanças e particularidades, 
bem como as práticas mais recorrentes implantadas pelas empresas do setor. 
Assim, inicialmente serão apresentados o conceito “Lean Construction” e sua origem 
para que, em seguida, sejam expostos os princípios e práticas adotadas pelas 
construtoras. 
 
2.3.1 O que é Lean Construction 
 
Uma característica distintiva da literatura sobre Lean Construction (ou 
construção enxuta) é a falta de definições comuns. Ao realizar uma revisão da 
literatura sobre o tema, Jorgensen (2006 apud JORGENSEN e EMMITT, 2008) 
encontrou uma grande variedade de interpretações, concluindo que poucos autores 
haviam apresentado definições explícitas e concisas, tornando difícil, portanto, 
estabelecer exatamente o que o termo Lean Construction significa. Diante da 
37 
 
ausência de uma definição mais sólida, será utilizada a definição apresentada pelo 
Lean Construction Institute (LCI) (LEAN CONSTRUCTION INSTITUTE, 2012) para 
esclarecer o conceito. 
Lean Construction, de acordo com o LCI, é uma abordagem baseada na 
gestão da produção para a entrega de projetos – sendo, portanto, uma nova forma 
de projetar e construir instalações de capital. Aplicada à construção, a filosofia lean 
muda a forma como o trabalho é executado durante todo o processo de entrega. 
Lean Construction envolve desde os objetivos do sistema de produção lean - 
maximização do valor e minimização de desperdícios – até a aplicação de técnicas 
específicas (LEAN CONSTRUCTION INSTITUTE, 2012). 
Howell (1999) contribui para a definição do conceito mencionando que a 
construção lean não se trata de produção em massa e nem de produção artesanal, e 
tem como objetivo melhorar o atendimento às necessidades do cliente, utilizando 
menos de tudo. 
O Lean Construction Institute (2012) aponta que a adoção de práticas lean na 
construção civil implica que: 
• As instalações e seu processo de entrega sejam projetados conjuntamente 
para melhor revelar o propósito dos clientes. 
• O trabalho esteja estruturado ao longo de todo o processo para maximizar o 
valor e para reduzir o desperdício. 
• Esforços para gerenciar e melhorar o desempenho visem melhorar o 
desempenho total do projeto, pois este resultado é mais importante do que a 
simples redução dos custos ou o aumento da velocidade de qualquer 
atividade isoladamente. 
• O conceito de "controle" seja redefinido, passando de "monitoramento dos 
resultados" para "fazer as coisas acontecerem." O desempenho dos sistemas 
de planejamento e controle devem ser medidos e aprimorados. 
Com base nos pontos acima listados, Lean Construction é principalmente útil 
em projetos complexos, incertos e rápidos, enfatizando a entrega rápida e confiável 
de valor (IBRAHIM et al., KIM, 2002). Além disso, sua prática desafia a crença de 
que sempre deve haver trade-off entre tempo, custo e qualidade (KIM, 2002). 
38 
 
Argumenta-se, entretanto, que as edificações são diferentes dos demais 
produtos manufaturados em diversos aspectos, que acabam por afetar a maneira na 
qual novos processos de produção podem ser implantados (GANN, 1996 apud LOW 
e FANG, 2005; PICCHI, 2003; IBRAHIM et al., 2010). Dessa forma, Jorgensen e 
Emmitt (2008), Höok e Stehn (2008) e Mao e Zhang (2008 apud Eriksson, 2010) 
advertem que muitos dos argumentos, tanto positivos quanto negativos, levantados 
no debate sobre Lean Production não podem ser simplesmente transpostos para o 
contexto de construção, devendo a Lean Construction ser desenvolvida e modificada 
de modo a se encaixar no contexto baseado em projetos. 
Ao revisar a literatura sobre manufatura e produção lean, bem como a 
literatura no campo da construção lean, é possível destacar uma série de 
características que são específicas da construção lean. Um exemplo das 
particularidades da construção é a existência de multiplos “clientes finais” e o fato de 
que raramente poderá ser considerado apenas um único cliente final (JORGENSEN 
e EMMITT, 2008). 
Outras características diferenciadoras em grande marca dos produtos 
manufaturados e produtos resultantes da construção incluem as amplas dimensões 
das construções, a imobilidade do produto produzido, o elevado custo de produção 
para gerar produtos duráveis e de qualidade e o elevadograu de complexidade no 
número de partes componentes e ligações necessárias (LOW e FANG, 2005; 
IBRAHIM et al., 2010). Entretanto, essas características físicas das edificações não 
devem limitar a implementação de novas técnicas na construção (PICCHI, 2003; 
LOW e FANG, 2005). 
Wright (2000) já havia argumentado que o processo de concepção e 
construção de edificações é marcadamente diferente dos produtos manufaturados. 
Entretanto, também defende que a adoção de alguns conceitos de gestão da 
produção lean na construção civil tem potencial para aumentar substancialmente a 
eficiência na entrega das construções. 
Da mesma maneira, Conte e Gransberg (2001) reforçam que a implantação 
de modelos de gestão da produção com base nos princípios e práticas lean é viável 
e pode ser aplicada a qualquer tipo de construção, independentemente da 
tecnologia de execução empregada, posto que esta filosofia lean, acima de tudo, 
tem como intenção a otimização do processo de gestão da produção. 
39 
 
O resultado do estudo conduzido por esses autores permitiu aos mesmos 
demonstrar que é possível atingir uma redução média de 20% a 30% no tempo 
previsto de construção e uma redução do custo total de produção entre 5% e 12%. 
Adicionalmente, ambos estão convictos de que a construção lean na esfera 
brasileira é viável devido ao reconhecimento da importância das atividades de 
planejamento e concepção por parte das empresas do setor. Tal atitude consolidará 
novos tipos de competitividade sustentável em ambientes marcados pela incerteza e 
risco. (CONTE e GRANSBERG, 2001). 
 
2.3.2 A origem do conceito Lean Construction 
 
O termo “lean” foi empregado na construção civil apenas alguns anos depois 
de ter ganho impulso nas indústrias transformadoras ocidentais. Sua aplicação no 
ambiente da construção foi discutida pela primeira vez em 1992, no trabalho de Lauri 
Koskela (“Application of the New Production Philosophy to Construction”), que 
investiga o que o autor chama de "filosofia da nova produção" e sua aplicação à 
construção civil (JORGENSEN e EMMITT, 2008). Neste mesmo trabalho, o 
pesquisador argumenta sobre a necessidade de uma teoria de gestão da produção 
para o contexto da construção (GHOSH e CORBETT, 2009). 
Seu trabalho enfatiza a importância do fluxo do processo de produção, bem 
como os aspectos relacionados à conversão de inputs em produtos acabados - 
elementos importantes para reduzir o valor desperdiçado nos canteiros de obra. 
Segundo ele, a produção deve ser vista como um fluxo que gera valor por meio de 
processos de conversão, caracterizados por custos, tempo e grau de valor 
acrescentado (WRIGHT, 2000; CONTE e GRANSBERG, 2001; SENARATNE e 
WIJESIRI, 2008). Neste contexto, considerando a elevada incerteza típica do setor 
da construção, faz-se essencial a adoção de medidas de gestão que sejam capazes 
de tornar estável o ambiente operacional, reduzindo a variabilidade do processo de 
produção e aumentando significativamente a confiabilidade das fases de 
planejamento da produção, inclusive da logística interna do canteiro de obras. 
(CONTE e GRANSBERG, 2001). 
40 
 
Desde que Koskela (1992) apontou que a adoção de práticas lean poderia 
melhorar a eficiência no setor da construção, diversas pesquisas foram conduzidas 
nessa área. Pesquisadores trabalharam em conjunto com praticantes investigando a 
teoria, princípios e técnicas da Lean Construction, bem como seus impactos no setor 
(GHOSH e CORBETT, 2009). 
A partir de 1993, duas grandes linhas de pensamento passaram a reger os 
trabalhos sobre construção lean. Uma delas é o conceito de Transformação-Fluxo-
Valor apresentado por Koskela, conforme mencionado acima, e a outra linha refere-
se ao método “Last Planner” de controle da produção, introduzido por Ballard e 
Howell e utilizados pela maioria das empresas de construção norte-americanas 
(BERTELSEN, 2002; KIM, 2002). 
A técnica “Last Planner” consiste na utilização de procedimentos formais e 
flexíveis de planejamento da produção como primeiro passo para tornar estável o 
ambiente de produção, posto que um projeto bem executado reflete precisamente 
seu planejamento. Ademais, um bom planejamento da produção envolve planejar 
elementos que possam ser efetivamente executados. (CONTE e GRANSBERG, 
2001). 
Embora estudos sobre construção enxuta estivessem sendo desenvolvidos, 
Howell, em 1999, relatou que a forma de gestão da produção na construção 
derivava da abordagem da produção em massa, na qual os projetos eram 
otimizados atividade por atividade, considerando que o valor para o cliente já havia 
sido identificado durante a fase de concepção do projeto (HOWELL, 1999). Assim, 
eram feitos esforços no sentido de reduzir custos e a duração das atividades. Ou 
seja, a gestão do projeto focava nas atividades, ignorando considerações sobre fluxo 
e valor (KOSKELA, 1992; KOSKELA e HUOVILA, 1997 apud HOWELL, 1999). 
Apesar da promoção da construção lean ter ganho alta visibilidade em países 
como EUA, Reino Unido, Dinamarca, Austália e Brasil pelos benefícios significativos 
que geraram aos seus praticantes (BALLARD e HOWELL, 2003 apud SENARATNE 
e WIJESIRI, 2008), pouco tem se visto em termos de debate crítico sobre o tema. 
Histórias de sucesso e relatos de resultados significativos após a aplicação de 
abordagens lean e suas ferramentas são comuns no setor da construção; contudo, 
em muitos casos, a documentação é incipiente ou inexistente (JORGENSEN e 
EMMITT, 2008). O campo da construção lean é relativamente imaturo e, 
41 
 
ocasionalmente, é criticado por ter um viés positivo, baseado em argumentos 
entusiasmados nos livros de gestão, ao invés de se examinar o raciocínio teórico e 
imparcial característico dos periódicos da área (GREEN e MAY, 2005; FEARNE e 
FOWLER, 2006; JORGENSEN e EMMITT, 2008; ERIKSSON, 2010). 
Embora haja uma forte promoção do tema na imprensa profissional e em 
redes nacionais e globais de construção lean, Lean Construction não tem marcado 
presença massiva em revistas do setor. A maioria das publicações são documentos 
de conferências, descrevendo melhorias significativas de desempenho e, portanto, 
havendo poucas evidências de um debate crítico. A literatura relacionada à 
produção lean reflete certa maturidade, entretanto, uma filosofia coerente para a 
construção lean ainda não foi desenvolvida (JORGENSEN e EMMITT, 2008). 
Ademais, Jorgensen e Emmitt (2008) advertem que a falha em reconhecer o 
lado potencialmente “obscuro” dos princípios lean no debate da construção civil deve 
ser um motivo de preocupação. O perigo está em pesquisadores e profissionais 
serem induzidos ao erro por uma literatura excessivamente otimista. Embora o 
trabalho de Lauri Koskela seja frequentemente citado, poucos têm discutido a 
estrutura inteira desse conceito, preferindo se concentrar apenas em aspectos 
discretos. 
Atualmente, as instituições que atuam como plataforma para o estudo e 
difusão da filosofia lean são o International Group of Lean Construction (IGLC), 
fundado em 1993, e o Lean Construction Institute (LCI), fundado em 1997, cujos 
papéis foram previamente descritos no capítulo 1 no tópico sobre a relevância do 
tema. 
 
2.3.3 Princípios e práticas da construção lean 
 
Em conformidade com os princípios da produção lean apresentados por 
Womack e Jones (1996), a implementação da construção lean consiste em seguir os 
seguintes passos: (1) definir o que é valor para o cliente; (2) planejar a sequência de 
atividades necessárias para entregar os valores identificados previamente; (3) 
alcançar um fluxo eficiente de trabalho; (4) desempenhar as atividades apenas 
quando necessário para atingir esses valores; e (5) buscar a perfeição através da 
42 
 
aplicação contínua das etapas anteriores. Tudo isso deve ser realizado evitando-se 
desperdícios de tempo, talentos, recursos financeiros e energia (WRIGHT, 2000). 
Ainda que estes princípios