O CONTROLE DE QUALIDADE DAS EMPRESAS BASEADOS EM LEAN MANUFACTURING

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O CONTROLE DE QUALIDADE DAS EMPRESAS BASEADOS EM LEAN
MANUFACTURING
Washington Damião da Conceição
KELLY CRISTINA VIEIRA
RESUMO
Tendo em vista a crescente competitividade entre os mercados, as companhias
cada vez mais vislumbram maneiras de destacar-se dentre as demais. Entre as
diversas formas para lograr êxito nesta disputa, pode-se destacar o alcance de uma
maior produtividade com a utilização de menos recursos, ou seja, produzir mais com
menos, que o princípio do Lean manufacturing (manufatura enxuta) também
conhecido como Sistema Toyota de Produção. O objetivo geral dessa pesquisa é
investigar o conceito de Lean Manufacturing e sua importância para a organização
da empresa. O sistema foi concebido no período pós Segunda Guerra Mundial. Este
modelo de gestão é baseado na excelência de redução de uma série de
desperdícios produtivos e de gestão, alcançando o aumento da qualidade,
diminuição de tempo e custo produtivo. Este artigo busca a análise aprofundada e
ampliação do entendimento geral sobre a metodologia de manufatura enxuta (Lean
manufacturing) nos processos, e foi elaborado com base em pesquisas
bibliográficas.
Palavras-chave: Metodologia. Lean Manufacturing. Manufatura-Enxuta. Processos.
INTRODUÇÃO
Esta pesquisa intitulada “O Modelo de Gestão de Manufatura Enxuta (Lean
Manufacturing) é desenvolvida com o intuito de conhecer um pouco melhor esta
filosofia de produção implementada no Japão, na década de 50, que é também
conhecida como Sistema Toyota de Produção.
A ideia de elaborar esta pesquisa surgiu pelo fato da Lean manufacturing ou
manufatura enxuta ser o sistema de gestão que contribuiu para as companhias
alcançarem este objetivo, através de sua metodologia que visa um consumo
decrescente de recursos, um incremento na eficiência dos processos produtivos,
assim como a flexibilização e maximização da produtividade.
Através do auxílio as pessoas, vislumbrando alcançar um desenvolvimento
contínuo e gradativo o Lean manufacturing busca o incremento de produtividade
com a utilização inferior de recursos influenciando diretamente na redução de custos
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e diretamente no aumento da lucratividade. Este tema ganha relevância no âmbito
da academia, das organizações e da sociedade em geral.
O objetivo geral da pesquisa que é investigar o conceito de Lean
Manufacturing e sua importância para a organização da empresa.
Os objetivos específicos são os seguintes: apresentar o contexto histórico da
implantação da qualidade; definir lean manufacturing; investigar a busca da
qualidade por meio das ferramentas utilizadas no lean manufacturing.
Na década de 80, surgiram as primeiras experiências de gerir os aspetos
não-financeiros com o movimento da Qualidade, quando os gestores passaram a
adotar novos métodos para a medição do desempenho organizacional. Na década
de 90, em meio a críticas aos números financeiros como sinalizadores do
desempenho organizacional, os executivos lançaram-se à procura de novos
indicadores referentes a clientes, participação no mercado, capacidade de inovação,
preocupações estas que preenchiam, constantemente, a pauta das reuniões de
cúpula das organizações. (SILVA, 2003)
Dentre os maiores desafios encontrados pelas companhias nos mercados
competitivos, se pode ressaltar a redução de custos, melhoria contínua de produtos
e processos, eliminação dos desperdícios, perdas e processos desnecessários,
sistema à prova de erros, superar as expectativas dos clientes.
Metodologicamente, esta pesquisa pode ser classificada como descritiva de
acordo com seus objetivos por descrever as características de um objeto de estudo
específico. É utilizada para revisar as características de um dado grupo social com o
intuito de descobrir a existência de relações entre tais variáveis.
Segundo a natureza dos dados, essa pesquisa é qualitativa ao preocupar-se
em compreender e interpretar o fenômeno; para tanto, considera o significado que
outros pesquisadores dão às suas práticas, impondo ao pesquisador uma
abordagem hermenêutica.
A coleta de dados foi desenvolvida através de pesquisas qualitativas,
especialmente por meio de levantamento bibliográfico em fontes fidedignas com
vistas a aprofundar o conhecimento.
Os dados foram analisados sob o critério da comparação para que todas as
informações fossem classificadas em categorias cognitivas, gerando os resultados
apresentados no decorrer da pesquisa.
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2 CONTEXTO HISTÓRICO DA IMPLANTAÇÃO DA QUALIDADE
Segundo o autor, as organizações passaram a adotar a perspectiva
estratégica para mensurar seu desempenho – que, historicamente, já vinha sendo
adotada por meio de outros sistemas – como fator decisivo para o sucesso
organizacional. Desde o fim do século XIX, na França, o Tableau de Bord – criado
por engenheiros para melhorar os processos produtivos e compreender melhor as
relações de causa e efeito nesse ambiente, relação essa era orientada pela filosofia
da organização (visão e missão) – vinha sendo utilizado como sistema estratégico.
Em 1955, foi lançado o Management by Objectives – MBO, apregoando que para a
organização atingir o sucesso, seria necessário que seus empregados estivessem
alinhados em uma mesma direção. 
Segundo Silva (2003), o MBO integrava a organização com objetivos e
metas claras, utilizando princípios da escola de relações humanas, encorajando a
participação dos funcionários, mas não logrou sucesso, pois se baseava na
participação efetiva dos funcionários na definição dos objetivos e metas e por ter um
enfoque tático-operacional e não estratégico. “Depreende-se desse método que o
foco central é o controle das metas, com nenhuma menção explícita ao processo de
aprendizado que pode ser estimulado no decorrer da implementação” (FERNANDES
apud SILVA, 2003, p. 65).
Na incessante busca por métodos eficientes, as organizações tinham que
ser exatamente o reflexo da estratégia adotada. Neste contexto, parecia evidente
que as próprias organizações elaborassem métodos embasados na sua perspectiva
estratégica, atrelando a missão e a visão. “A implementação da estratégia exige que
todas as unidades de negócios, unidades de apoio e empregados estejam alinhados
e conectados com a estratégia” (KAPLAN; NORTON apud SILVA, 2003, p. 66). 
Para isso, deveria haver um processo eficiente para comunicar a estratégia
de modo a deixar claro todos os pontos estratégicos relevantes que tivessem
impacto no desempenho da organização, dessa forma, surge o BSC – Balanced
Scorecard. (PRIETO et al., 2006)
A gestão do conhecimento exige o uso adequado das informações para
favorecer as vantagens estratégicas a partir de sua capacidade de mobilizar
conhecimento, experiência e competências tecnológicas para criar novos produtos,
processos e serviços. Segundo Leite et al. (2009), a GQT – Gestão da Qualidade
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Total representa uma opção para a reorientação gerencial das empresas
contemporâneas.
Todas essas ferramentas que fazem parte integrante do modelo de
implementação da gestão do conhecimento se constituem em um processo de
articulação entre novos modos de organizar o trabalho e novos modos de organizar
a formação (centrada no contexto organizacional) que facilita e torna possível a
produção simultânea de mudanças individuais e coletivas. 
A geração de conhecimento favorece a disseminação do fluxo de informação
que se potencializa associada às experiências garantidas com a colaboração e a
troca de informações. As comunidades de prática se articulam nas trocas de
experiências como solução para a resolução de problemas. (SCHOMMER, 2005)
2.1 PRODUTIVIDADE E A ÁREA COMERCIAL
Antigamente o papel do vendedor era facilmente identificado, visto que para
efetuar uma venda acreditava-se que boa aparênciae bom papo eram suas
melhores qualidades. Todavia, este processo evoluiu e juntamente com sua
evolução o conceito de que é preciso satisfazer os clientes e surpreendê-los
passaram a ser muito mais valorizados.
Praticamente, há meio século, ninguém conhecia, nem se quer podia
compreender a palavra marketing. Foi somente no ano de 1954 que o Brasil teve
alguns conceitos difundidos, e ainda com os termos: “mercadologia” e
“mercadização”. Tal fato ocorreu devido a uma missão norte-americana que passou
a organizar os primeiros cursos de administração ocorridos na América Latina. No
entanto, a palavra marketing já era reconhecida internacionalmente, e em curto
tempo se impôs, alavancando sua história.
Anteriormente a 1950 – 1960 o processo de vendas no país foi considerado
pouco proveitoso, pois foi neste momento que o Brasil sofria um pós-guerra, com
escassez de bens e somente expectativa de ofertas para faturamento. Havia não
somente a imaturidade do mercado, mas também tal fato refletia nos consumidores,
que eram ingênuos, despreparados e principalmente despretensiosos.
De 1960 – 1970, houve o surgimento de novas políticas de importação e
consumo de produtos industrializados modernos. Desta forma a indústria passou a
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diversificar os seus produtos, aumentando a oferta em geral, e aumentando o
surgimento das concorrências. Foi a partir deste período que surgiu o primeiro passo
para a preocupação com o consumidor, estruturando o mercado para o que temos
evoluído nos dias atuais.
1970 – 1980. Foi um período marcado pelas inovações tecnológicas onde,
as empresas preocupavam-se em lançar novos produtos, trazendo novidades para o
mercado. As características do país durante este período podem ser observadas
como: consolidação do Regime Militar, reserva política, protecionismo exagerado e
baixo nível de competição. Mercadologicamente, prevalecia o pensamento em
Técnicas de vendas, onde a preocupação era produzir e vender e o papel de
conquistar o consumidor era parte integrante das lojas de varejo.
Em 1980 – 1990. Foi um período de grande depressão econômica, após um
período de consumo exagerado. As ofertas estavam escassas, pois a cada dia
haveriam novas mudanças de valores, pelo fato de o Brasil está com a inflação
ainda descontrolada. O mercado não oferecia produtos em quantidades suficientes
para demanda de consumo e os preços dos produtos acabavam sendo congelados
por ordem de uma política não sustentável gerando um ciclo vicioso. Além disso, o
consumidor vivia a ameaça do desemprego e o desconforto das filas que eram
intermináveis. Paralelamente, modismos empresariais surgiam sob conceitos norte
americanos: qualidade, produtividade, reengenharia, atividades multifuncionais,
downsizing, just-in-time, planejamento estratégico e fusão. 
1990 – 2000. Foi a época da abertura de mercado e Implantação do Código
de Defesa do Consumidor. Para analisarmos este período, é necessário dividirmos o
tempo:
Até meados de 1994 – Com o Plano Real e a estabilidade da moeda, o dólar
passou a valer equivalente a moeda brasileira, e até menos como chegou a
acontecer. O consumidor brasileiro teve seu perfil mudado. Com o poder de compra
em dólar, os produtos importados chegavam ao Brasil por um preço acessível, era
mais barato usufruir do turismo internacional que viajar pelo próprio Brasil, então,
além, de poder comprar produtos de importação, a classe média tinha oportunidade
de ir para fora do país buscar esses produtos. Foi, ainda neste período que surgiram
empresas que permitiam que seus clientes comprassem à prazo, com condições de
planejar seus gastos, através do crediário, deu poder de compra aos consumidores.
Este período foi crucial para a modernização da indústria
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1999 – 2000 – A desvalorização do Real de forma acelerada. Tal
desvalorização poderia, obviamente ter sido prevista, no entanto, contrariamente,
teve deixada de lado a preocupação com um plano de contingência. Surgiram novos
focos de mudanças comportamentais e, também, a valorização do marketing, que
não mais fazia parte da área de comunicação, mas de planejamento. A mudança de
atividade de vendas para gestão de vendas.
Foi a partir de então que a indústria preocupou-se com responsabilidade que
o varejista tinha com o consumidor, pois era ele que tinha contato com o cliente no
local de venda, modificando a visão acerca do lojista, valorizando-o e tratando-o
como seu verdadeiro distribuidor, passando a alinhar seus interesses. Surgindo,
assim, a administração de vendas como fator decisivo para o sucesso
organizacional. 
2.2 GESTÃO DE PESSOAS
Os processos seletivos devem adotar uma nova abordagem conceitual nos
seus mais diversos aspetos, a estratégia deve ser voltada para a seleção de
pessoas com os melhores potenciais de contribuição e de comprometimento.
A Comissão Selecionadora deve garantir que as práticas do processo sejam
compatíveis com as orientações definidas anteriormente.
Os membros da comissão, oriundos da área de Recursos Humanos, devem
orientar os psicólogos a preparar uma bateria de testes que possa escolher as
pessoas com as características básicas que vão ser desenvolvidas pelos outros
processos educacionais da organização. Os membros da comissão, representantes
das áreas técnicas, devem observar não só a profundidade de especialização, mas
a amplitude e potencial de contribuição da pessoa para o processo produtivo como
um todo.
Esse é um poderoso instrumento educacional, que por este motivo não deve
ficar restrito à análise da adequação do desempenho aos padrões de quantidade e
qualidade dos produtos e serviços e da disciplina.
A estratégia deve ser a de utilizar a avaliação como um instrumento de
identificação de potencialidades para contribuições futuras e de
necessidades de educação e treinamento, estabelecendo, dessa maneira,
um comprometimento da empresa com o futuro do indivíduo, tanto no
sentido da identificação quanto para proporcionar as condições práticas e
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teóricas para que o desenvolvimento pessoal e profissional se torne
concreto. (DRUCKER, 2002, p. 120)
Considerando que a empresa deseja que o trabalho em equipe se torne um
fato em todos os lugares e níveis organizacionais, então, devem constar no
instrumento de avaliação itens que cobrem valores, atitudes e resultados do trabalho
em equipe.
As relações de produção no sistema capitalista impõem a recompensa
econômica como condição inicial e indispensável para o comprometimento das
pessoas com as organizações lucrativas.
No nosso entendimento, o sistema deve ser construído, tendo por base duas
estratégias: A primeira é a estratégia econômica que é o atual ponto forte, onde são
oportunizadas promoções, aumentos de salários, incentivos por produtividade e
benefícios indiretos. A segunda é uma estratégia de valorização do profissional,
onde se procura diminuir o grau de alienação do indivíduo, no momento em que
passa a compreender o significado do seu trabalho, ou seja, define sua missão e
entende a sua contribuição para que a organização alcance seus objetivos.
Prosseguindo, são oferecidos oportunidades e desafios profissionais, onde a pessoa
possa se desenvolver e fazer o que gosta, ou seja, realize um trabalho que tenha a
ver com seu projeto de vida. 
Assim, concretizando a possibilidade de tornar o trabalho uma atividade de
realização pessoal e profissional. Drucker (2002, p. 210) afirma que: 
Nenhuma instituição educacional – nem mesmo uma escola de pós-
graduação em administração – procura transmitir a seus alunos as
habilidades básicas que eles devem possuir para ser membros eficazes de
uma organização: a capacidade de apresentar ideias oralmente e por escrito
(com concisão, simplicidadee clareza); a capacidade de trabalhar junto com
outras pessoas; a capacidade de modelar e dirigir o próprio trabalho,
contribuição e carreira; e, de uma maneira geral, a capacidade de
transformar a organização num instrumento de suas próprias aspirações,
realizações e aplicação de valores.
A empresa deve investir num tipo de educação que certamente não seja
exclusivamente técnica. É fundamental, para que a empresa tenha sucesso, a
necessidade do desenvolvimento de habilidades para lidar com estruturas de valores
e conceitos amplos, procurando proporcionar a compreensão de si, do trabalho e da
empresa, objetivando a participação consciente dos indivíduos.
Um outro aspeto apontado por Motta (2001, p. 202): “É preciso caminhar no
rumo da autonomia do pensar e do agir para que os indivíduos possam dar sua
melhor contribuição”.
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As empresas vivenciam intenso e turbulento processo de mudanças.
A maior fonte de forças transformadoras não é a necessidade de
humanização dos processos e condições de trabalho, é que para
sobreviverem precisam ser usadas como local de desenvolvimento
pessoal e profissional. (BENNIS apud CHIAVENATO, 2014)
A verdadeira participação da pessoa na organização se materializa quando
ela consegue, através do processo criativo, introduzir mudanças na sua tarefa e na
organização. Dessa forma, percebe que o produto do trabalho e a empresa são
criaturas que ela ajudou a criar.
Na mesma direção, Freire (2013) declara que “quando um homem
compreende sua realidade, pode levantar hipóteses sobre o desafio dessa realidade
e procurar soluções”. A condição básica de conhecer o ambiente à sua volta só faz
sentido se observada uma condição anterior - o conhecimento de si. É centrado em
si, ou seja, no conjunto de valores que proporcionam a compreensão de si mesmo,
que o indivíduo elabora um entendimento da realidade. “Os indivíduos precisam
conhecer não apenas os aspetos econômicos do negócio como também precisam
ser providos de treinamento que apóie sua compreensão do controle do processo de
trabalho e seu fluxo”. (FREIRE, 2013)
O treinamento é necessário para a melhoria da qualidade do pessoal no
setor imobiliário, pois, “pior que treinar seu corretor e ele ir embora, é não treinar e
ficar com ele na sua equipe!”, segundo Guilherme Machado (2016). 
Um caso interessante de colher os investimentos realizados em qualidade é
exposto a seguir.
Após 25 anos de atuação no mercado, a HNegócios Imobiliários de
Pindamonhangaba no Vale do Paraíba recebeu a condecoração de empresa
destaque da região, devido à representação de 37% do mercado de locação, venda
e lançamentos imobiliários de porte. Demonstrou credibilidade junto aos clientes,
mantendo bom atendimento e alcançando a satisfação da clientela.
Fundada em março de 1992, a imobiliária é um fruto da visão de seu
fundador Hamilton Pires, que comemora a certificação. “É uma imensa
alegria receber esse selo de qualificação e eu aproveito esse nosso grande
momento para compartilhar essa conquista com meus parceiros e
familiares”., disse o empresário. (REIS, 2017)
A pesquisa para elaborar o ranking de empresas do setor imobiliário da
região ocorreu entre os dias 9 e 13 do mês de janeiro de 2017 por meio de ligações
feitas a partir de um call center, que abordou 773 pessoas, aleatoriamente.
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2.3 CONCEITO DE LEAN MANUFACTURING
Para entender melhor o conceito de manufatura de enxuta ( lean
manufacturing), deve-se ir um pouco mais ao passado em 1913 Henry Ford dá início
em Highland Park a ideia de produção em massa (larga escala) e linhas de
montagem.
Na década de 1930, Taiichi Ohno desenvolveu o conceito de manufatura
enxuta, que abrange todas as esferas das companhias tendo em vista a otimização
das atividades com o objetivo de satisfazer as demandas dos clientes em um menor
prazo possível, eliminar desperdícios, obter uma melhoria continua, resolução de
problemas de maneira sistêmica e ao mesmo tempo procurar elevar a moral e a
segurança dos trabalhadores. Para implementação do sistema de manufatura
enxuta se faz necessário repensar a maneira como se lidera, desenvolve e gerencia
pessoas. Tendo em vista que apenas com o engajamento completo de todas
pessoas envolvidas com a companhia que logra-se vislumbrar oportunidades de
melhoria e ganhos sustentáveis.
2.3.1 Princípio da ideia de manufatura enxuta (lean manufacturing)
Pode-se entender que o alicerce da ideia de manufatura enxuta consiste em
dar prioridade a uma maneira incrementar cada vez mais a produção com a
utilização cada vez menor de recursos, ou seja, menor mão de obra, menor
quantidade de equipamentos, em um tempo e espaço cada vez menores – ao
mesmo tempo objetivando oferecer cada vez mais aos clientes exatamente o que
eles demandam (WOMACK; JONES, 2005). De acordo com esses autores a
manufatura enxuta, pode ser resumida nos cinco princípios, apresentados na Figura
1.
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Figura 1 – Princípios Enxutos 
Fonte: Womack e Jones, (2005)
2.3.2 Lean Manufacturing
Segundo Rodrigues e Rodrigues (2007), TPM significa, não só a gestão
inteligente dos métodos de manutenção e tecnologias disponíveis, mas,
principalmente, das atitudes das pessoas frente aos problemas, ou melhor, às
oportunidades, que os equipamentos e os processos oferecem. Na verdade, trata-se
de uma evolução do conceito de manutenção, que visa à máxima utilização dos
ativos industriais e agrícolas, através da eliminação de todas as falhas ou perdas,
sendo elas crônicas ou esporádicas, percebidas ou não.
2.4 A BUSCA PELA QUALIDADE 
Por meio da implementação do Sistema de Qualidade as organizações
conseguem uma melhor organização de suas atividades ao otimizar os métodos de
trabalho que atingem mais eficiência com esta sistematização das atividades.
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Uma das ferramentas elementares para a implantação do Sistema da
Qualidade é o Programa 5S’s baseado em cinco atividades designadas por termos
japoneses (seiri, seiton, seiso, seiketsu e shitsuke), que segundo Takahashi; Osada
(1993) são etapas do plano de implementação da qualidade, correspondendo ao
procedimento operacional padrão que inclui a organização ou ordenação racional da
empresa, das ferramentas, arrumação, limpeza geral, limpeza pessoal e disciplina. 
As “atividades dos 5S's” são componentes básicos para implementação da
Gestão da Qualidade e podem fornecer um meio de diagnóstico para avaliar até que
ponto os planos de implementação foram aceitos como parte de um ambiente de
trabalho bem-sucedido. (TAKAHASHI; OSADA, 1993)
Este é o ponto de partida e um requisito básico para o controle da qualidade,
uma vez que proporciona vários benefícios ao setor. A ordem, a limpeza, o asseio e
a autodisciplina são essenciais para a produtividade. Porém, este programa
implantado sozinho, não assegura o Sistema da Qualidade eficiente. É necessário
haver melhorias contínuas, treinamentos e conscientização do pessoal quanto à
filosofia da qualidade. 
Este programa tem como objetivo principal promover a alteração do
comportamento das pessoas, proporcionando total reorganização da
empresa através da eliminação de materiais obsoletos, identificação dos
materiais, execução constante de limpeza no local de trabalho, construção
de um ambiente que proporcione saúde física e mental e manutenção da
ordem implantada. Aponta para a melhoria do desempenho global da
organização. Sabe-se que a maior dificuldade da implantação efetiva de um
programa de qualidade é a mudança cultural das pessoas que compõem a
organização, em todos os níveis hierárquicos. (REBELLO, 2005, p. 169). 
Surgiu no Japão na década de 1950 e foi aplicado após a Segunda Grande
Guerra, com a finalidade de reorganizar o país quando vivia a chamada criseda
competitividade. A adoção do Programa 5S foi um dos fatores da recuperação das
empresas japonesas e da implantação da Qualidade Total no país. Demonstrou ser
tão eficaz que até hoje é considerado o principal instrumento de gestão da qualidade
e da produtividade utilizado no Japão. As empresas japonesas consideram
indispensável à aplicação do Programa 5S para a plena consolidação do
gerenciamento pela Qualidade Total de seus empreendimentos. Foi desenvolvido
com o objetivo de transformar as atitudes das pessoas, dos ambientes das
organizações e ocasionar melhor qualidade de vida dos funcionários, redução de
custos e desperdícios e aumento da produtividade das organizações (REBELLO,
2005).
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2.5 REDUÇÃO DE CUSTO PELO LEAN MANUFACTURING
A alta administração das empresas na busca acirrada de vantagens
competitivas chegou à conclusão de que o controle do custo de manutenção é
essencial para o seu sucesso. Então, algumas empresas da área de produção de
álcool e açúcar têm adotado uma visão moderna de gerenciamento de
oportunidades que consiste em uma rotina sistematizada, processamento eletrônico
de dados de manutenção, ferramentas e dispositivos de medição e consultoria. 
 “Embora sempre tenham existido, esporadicamente, ações típicas do
processo TPM, o responsável pela sua sistematização, conceituação e
disseminação foi Nakajima (1988). O TPM, então é aplicado em conjunto
com as técnicas da Qualidade Total, aumentando a qualidade e
produtividade das indústrias. Esta técnica vem sendo implementada no
Japão desde 1971.
O TPM engloba, segundo Nakajima (1988), todos os seguintes aspetos:
Normalização; Sistematização; Administração; Produtividade e Qualidade;
Redução de Custos; Diminuição dos acidentes de trabalho; Meio Ambiente;
Clima organizacional”. (VERRI, 1995, p. 53)
Uma ferramenta de importante utilização devido a sua eficácia, é um
programa denominado Manutenção Produtiva Total – MPT ou TPM1 – Total
Productive Maintenance. Segundo Smalley (2007), o TPM propõe-se a ser uma
ferramenta com bastante relevância no contexto dos setores de manufatura
intensivos em equipamentos. Ela é um item essencial para disponibilizar um maior
número de máquinas, e um elo importante para a conexão entre as máquinas com o
intuito de melhorar o fluxo. No entanto, muitas empresas, fábricas e indústrias ainda
não extraíram todo o potencial da Lean e, assim, sustêm-se com somente uma parte
dos benefícios. 
As letras que compõem a sigla TPM não possuem significado óbvio, pois o
“T” de “Total” corresponde a uma visão abrangente das atividades todas que se
relacionam com a manutenção dos equipamentos e também ao impacto que cada
uma das atividades têm na disponibilidade. O “P” de “Produtiva” diz respeito ao fim,
ou seja, ao objetivo de determinado sistema de produção eficiente, e não apenas à
manutenção eficiente como costuma-se considerar equivocadamente. O “M” de
“Manutenção” corresponde à ideia que leva o programa a garantir processos
confiáveis e produção contínua. (MUNIZ JUNIOR et al., 2012)
1 Alguns autores referem-se à TPM como ferramenta, então utilizam o termo no feminino, mas outros
o utilizam como programa e por isso utilizam o termo no masculino.
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É importante que outras empresas avaliem os benefícios da TPM porque é
uma ferramenta que funciona como condição básica para o melhor funcionamento e
desenvolvimento da produção lean além dos benefícios financeiros. (SMALLEY,
2007)
As empresas que estiverem com dificuldades para implementar a
transformação lean devem recuar um pouco até localizar a causa raiz da
incapacidade de produzir 100% do tempo baseado no tempo takt, porque é preciso
encontrar a origem dos problemas relacionados a estas pré-condições não-triviais,
sabendo-se que haverá benefícios financeiros e operacionais quando da
implementação do TPM com sucesso. (SMALLEY, 2007)
Segundo Rodrigues & Rodrigues (2007), TPM significa, não só a gestão
inteligente dos métodos de manutenção e tecnologias disponíveis, mas,
principalmente, das atitudes das pessoas frente aos problemas, ou melhor, às
oportunidades, que os equipamentos e os processos oferecem. Na verdade, trata-se
de uma evolução do conceito de manutenção, que visa à máxima utilização dos
ativos industriais e agrícolas, através da eliminação de todas as falhas ou perdas,
sendo elas crônicas ou esporádicas, percebidas ou não.
PILAR META
1. 5S’s e manutenção voluntária Organização de condições básicas e
criação de um ambiente de trabalho
disciplinado
2. Desenvolvimento de recursos
humanos (treinamento de
aptidões)
Produção de um contingente de
operários versados no know-how de
instalações de manufatura e versáteis
em diferentes aptidões
3. Manutenção especializada
(planejamento e gerenciamento de
manutenção)
Manutenção planejada e melhorias
das tecnologias de manutenção
4. Manutenção da qualidade
(obtenção de qualidade das
instalações)
Eliminação da ocorrências crônicas de
defeitos e criação de linhas de QA
(com 100% de qualidade assegurada)
5. Melhorias na eficiência da
produção e melhorias individuais
Visualização 
6. Tecnologias do equipamento
(projeto de MP e CCV)
Inovação da produção e ascensão
vertical
Tabela 1 – Pilares das Atividades de MPT.
Fonte:Takahashi & Osada, 1993
Em muitas empresas, normalmente, os departamentos de manutenção têm
seu trabalho voltado à ocorrência de falhas nos equipamentos e o planejamento das
atividades de gerentes, supervisores e técnicos de manutenção fica prejudicado,
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pois não lhes resta tempo nem mesmo para executar uma boa manutenção. O
trabalho se avoluma e se eterniza.
“(...) Diante de uma situação como esta, é claro que os recursos do
departamento de manutenção sempre parecerão escassos: as peças de
reposição necessárias nunca estarão disponíveis, a mão-de-obra será
sempre insuficiente para cuidar de tudo que precisa ser feito e o orçamento
parecerá curto demais para atender às necessidades de manutenção dos
equipamentos” (XENOS, 2004, p. 80).
Esta situação denota o ambiente de várias empresas brasileiras, onde
perdeu-se o domínio sobre o bom desempenho dos equipamentos e atuação dos
departamentos de manutenção reduziram-se a perseguir problemas. Tais
departamentos de manutenção escravizaram-se a um círculo vicioso de falhas, e se
vêem impotentes para encontrar soluções. Sua vida é um contínuo cumprimento de
horas-extras e ocorrências emergenciais que tolhem noites de sono e a convivência
familiar dos finais de semana. O stress se avoluma com as intermináveis discussões
sobre os pedidos de materiais e peças de emergência que oneram o orçamento dos
seus departamentos. 
2.6 FERRAMENTAS UTILIZADAS NO LEAN MANUFACTURING
O Ciclo PDCA, também conhecido como Ciclo de Deming (seu criador) é
uma técnica complementar à implementação da qualidade e tem quatro fases
distintas, que podem ser observadas na Tabela 2:
Plan (Planejar): estabelecer os objetivos e os processos necessários para
fornecer resultados de acordo com os requisitos do cliente e políticas da
organização. Esta etapa abrange a localização do problema, o estabelecimento
de uma meta, a análise do fenômeno (utilizando diagramas estatísticos), a análise
do processo (utilizando do diagrama de causa e efeito) e a elaboração do plano
de ação;
Do (Fazer): implementar os processos, ou seja, execução das ações
estabelecidas no plano de ação definidas na fase anterior, sendo realizadas no
cronograma determinado, tendo todas as ações registradas e supervisionadas;
Check (Checar): nesta fase deve-se executar a verificação da eficácia das
ações tomadas na fase anterior. Utilizando para a mesma a comparação dos
resultados (planejadose executados), listagem dos efeitos secundários (oriundos
das ações executadas), verificação da continuidade ou não do problema (eficácia
das ações tomadas);
Action (Agir): está fase é responsável pela padronização dos procedimentos
implantados na fase “Do”, ou seja, sendo o resultado satisfatório devem-se
padronizar essas ações, transformando-as em procedimentos padrão. Para
realizar essa padronização é feita a elaboração ou alteração do padrão,
comunicação, treinamento e acompanhamento da utilização do padrão. A
conclusão do projeto também ocorre nessa fase, sendo que poderão ser
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estipuladas novas metas futuras para que o processo de melhoria contínua possa
ser desencadeado. 
Tabela 2 – Etapas do Ciclo PDCA (de Deming)
Fonte: Elaboração própria (com base em FORNARI JUNIOR, 2010, p. 106)
Para a implementação de um sistema mais ágil, como o controle de
processos, o treinamento deve ser visto como uma estratégia de intervenção para
minimizar a deficiência do desempenho por meio de um processo de aprendizagem
que estabeleça de forma estruturada os passos necessários para o sucesso do
programa de treinamento. Segundo Saner & Yiu, 2003 “[...] o treinamento é
organizado de maneira eficiente no seu uso de recursos (finanças, tempo e energia)
e com o objetivo de acabar com a deficiência que existe no desempenho”.
Seguindo o conhecido Ciclo Deming, a ISO 10015 define treinamento como
um processo de 4 etapas: Analisar-Planificar-Fazer-Avaliar. Cada etapa está
conectada à seguinte, relacionada ao input-output. Como um instrumento de
gerenciamento da qualidade, a ISO 10015 ajuda especificar os
requerimentos operacionais para cada etapa e estabelecer procedimentos
para monitorar os processos. Tal processo de aproximação possibilita a
gestão do treinamento, focalizar mais no assunto real de cada investimento
de treinamento, do que meramente controlar os gastos (SANER; YIU, 2003,
p. 2).
Não é demais lembrar que o Japão reestruturou toda sua economia a partir
da década de 50 com a assessoria de Deming que esteve sempre à frente de todo o
processo de ascensão da economia japonesa. (MOREJÓN, 1996)
Figura 3 – Ciclo de Deming utilizado pela ISO 10015
Fonte: Saner & Yiu, 2003
Para obter a excelência no atendimento, as pessoas têm que passar por
treinamentos, avaliações regulares e formação continuada para desenvolver
habilidades e competência que visa sempre o melhor desempenho para culminar
com a melhoria da qualidade no atendimento.
16
2.6.1 LEAN Six Sigmas
É o modelo gestão que une o Lean manufacturing “empresa enxuta” com a
metodologia Six sigma, “Seis Sigma”.
O Lean manufacturing objetiva a redução de desperdícios aumento de
produtividade e agilidade do fluxo e eliminação das atividades que não
agregam valor a fim de reduzir custos em quanto que o Six Sigma tem como
propósito da redução da variabilidade e o combate sistemático a produção
de itens de baixa qualidade reduzindo assim os custos. (ANTONY, 2010).
A seguir, se apresentam uma série de semelhanças e diferenças entre o
Lean manufacturing e Six Sigma são elas:
 São processos centrais da organização;
 Podem ser aplicados em atividades além da manufatura;
 Precisa de suporte da gestão especialmente em criar infraestrutura necessária e
mudar a cultura do negócio;
 Focam na necessidade do cliente;
 Utiliza equipes multifuncionais para trabalhar nos problemas da organização;
 Oferecem ferramentas complementares entre si capazes de transformar os
processos organizacionais em direção a excelência em desempenho;
 Six Sigma requer treinamento mais intensivo comparado com o Lean manufacturing;
 A implementação do Six Sigma requer o maior investimento do que o Lean
manufacturing;
 O Lean manufacturing é fundamentalmente utilizado para resolver ineficiência de
processos enquanto o Six Sigma é utilizado para aumentar a eficácia;
 O Six Sigma elimina defeitos nos processos, porém não se atém a questões de como
otimizar o fluxo entre os processos em contraste os princípios do Lean manufacturing não
ajuda tanto em aumentar a capacidade e diminuir a variabilidade do processo. (ANTONY,
2010)
Desta forma, o Lean Six Sigma é o sistema de gestão em que agiliza a
obtenção de retorno para as companhias tendo em vista que a maior satisfação dos
clientes através da qualidade e redução de custo aliado com a otimização da
velocidade do processo resultam na rapidez do retorno do capital investido.
Segundo Finamore (2008), o Seis Sigma (6σ) é utilizado em distintos
ambientes e devido a isso pode assumir significados específicos conforme o
contexto onde esteja inserido. No âmbito da qualidade, o 6σ corresponde a um nível
de perfectibilidade onde as falhas, defeitos e problemas no processo estão muito
próximos de zero. Como meta, o 6σ admite a seguinte proporção: “3,4 partes por
milhão de unidades defeituosas, 3,4 defeitos por milhão, 3,4 falhas por milhão, 3,4
ppm”. (WERKEMA apud FINAMORE JR., 2008, p. 16) 
17
Sigma (σ) é uma letra do alfabeto utilizada para expressar a variância de um
processo. O índice Sigma aponta o nível em que se encontra o processo e o ideal de
perfeição a ser alcançado. (FINAMORE JR., 2008) 
Tabela 3 – Níveis de Sigma – Rendimento e Defeitos
Fonte: Finamore Jr., 2008
A Tabela 4 traz uma comparação entre o Quatro Sigma e o Seis Sigma
quanto à aceitação de falhas de um e de outro. O Seis Sigma está muito próximo da
perfeição, porque a probabilidade de não ocorrência de falhas é de 99,9997%, ou
seja, muito próximo da ausência de falhas. O Quatro Sigma, apesar de ter uma
porcentagem muito próxima do Seis Sigma, apresenta um nível de aceitação de
falhas bastante alto como se pode observar:
Tabela 4 – Ilustração do impacto da obtenção de um nível seis sigma em 
comparação com um nível de qualidade quatro sigma
Fonte: Finamore Jr., 2008
Souza (2010) esclarece que quando o processo apresenta pontos dentro
dos limites de controle do gráfico significa que possui estabilidade e previsibilidade
ao longo do tempo, mas caso os pontos situem-se acima ou abaixo do limite
18
estipulado significa que o processo apresenta causas diversas daquelas previstas
pelo controle estatístico. “Quando o processo apresentar uma causa especial, é
necessário investigar os possíveis problemas ocorridos e realizar ações corretivas”.
(SOUZA, 2010, p. 11)
3 CONSIDERAÇÕES FINAIS 
Os novos tempos têm gerado novas necessidades e novas soluções. Na
área da indústria, métodos e ferramentas têm sido desenvolvidas para melhorar a
qualidade de produtos e serviços e agilizar a produção com custos mais baixos.
Nessa pesquisa, foram apresentados métodos de produção enxuta, que
associados resolvem de forma racional os problemas de custos, de desorganização,
de perda de tempo e investimentos na produção. 
A ferramenta TPM é um grande aparato cuja função é buscar a eliminação
contínua das perdas, através da promoção de forte interação entre operação –
equipe de operadores que trabalham na produção – e manutenção e que faz parte
de um processo mais amplo que envolve conhecimento dos conceitos da qualidade
relacionados ao Programa de 5”S”s. 
O grande passo que a empresa tem que dar no sentido de implantar a TPM
é sua adoção por parte da alta administração, pois o ganho em organização e
também financeiro são compensadores.
Conclui-se que o trabalho integrado das equipes de produção e de
manutenção é essencial para uma maior corresponsabilidade quanto à detecção de
sintomas que podem converter-se em falhas e, consequentemente, em prejuízos
quando da interrupção total da produção, ou em substituições não programadas. 
A equipe de operadores, quando se responsabiliza por uma utilização mais
consciente e cuidadosa do maquinário e equipamentos previne grandes prejuízos e
serve de informanteà equipe de manutenção mecânica no sentido de relatar
sintomas percebidos em componentes e equipamentos por quem os opera.
Enfim, essa pesquisa auxiliou no sentido de compreender melhor a função
da equipe de manutenção mecânica, os recursos que dispõem e as relações
humanas e profissionais entre a equipe de manutenção mecânica e a de produção.
19
4 REFERÊNCIAS
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International Journal of Productivity and Performance Management, v. 60, n. 2, 
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	2.1 PRODUTIVIDADE E A ÁREA COMERCIAL
	2.2 Gestão de Pessoas
	2.3 CONCEITO DE LEAN MANUFACTURING
	2.3.1 Princípio da ideia de manufatura enxuta (lean manufacturing)
	2.3.2 Lean Manufacturing
	2.4 A BUSCA PELA QUALIDADE
	2.5 REDUÇÃO DE CUSTO PELO LEAN MANUFACTURING
	2.6 FERRAMENTAS UTILIZADAS NO LEAN MANUFACTURING
	2.6.1 LEAN Six Sigmas
	3 CONSIDERAÇÕES FINAIS