CE - Gestão de projetos e processos01-4

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jucara ceresp

12/01/2023

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GOVERNO DO ESTADO DE MINAS GERAIS
SECRETARIA DE ESTADO DE JUSTIÇA E SEGURANÇA PÚBLICA
SUBSECRETARIA DE INTELIGÊNCIA E ATUAÇÃO INTEGRADA
SUPERINTENDÊNCIA EDUCACIONAL DE SEGURANÇA PÚBLICA
DIRETORIA PEDAGÓGICA
CADERNO EDUCACIONAL DE
SEGURANÇA PÚBLICA

GESTÃO DE PROJETOS E PROCESSOS

Governador do Estado de Minas Gerais
Romeu Zema Neto

Secretário de Estado de Justiça e Segurança Pública
Rogério Greco

Subsecretário de Inteligência e Atuação Integrada
Christian Vianna de Azevedo

Superintendente Educacional de Segurança Pública
Roberta Corrêa Lima Ignácio da Silva

Diretora Pedagógica
Lilian Regina Gomes Guerra Lemos

Conteúdo
Daniel França Alves1
Fernanda Andresa Portilho de Magalhães Lopes2
Mayara Ferreira de Abreu3
Vanessa Rodrigues Rabelo4

Coordenação Pedagógica
Vanessa Rodrigues Rabelo
Fabiana Gomes Prais

Belo Horizonte, MG
2022

1 Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental.
2 Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental, graduada em Direito.
3 Doutora e mestra em Ciências Sociais, graduada em História.
4 Especialista em Administração Hospitalar e graduada em Processos Gerenciais. É profissional
credenciada pelo Conselho Regional de Administração de Minas Gerais. É também graduada em
Pedagogia pela Uninter.
3

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 5
GESTÃO DE PROCESSOS ......................................................................................... 6
CONCEITO DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS .................................................... 6
INSTRUMENTO DE ANÁLISE E GESTÃO DE PROCESSOS ........................................ 7
ETAPAS DE GESTÃO DE PROCESSOS ....................................................................... 8
GRÁFICOS DE PROCESSAMENTO E ORGANIZAÇÃO .............................................. 9
GESTÃO DE PROJETOS .......................................................................................... 12
O MÉTODO SCRUM .............................................................................................. 32
REFERÊNCIAS ........................................................................................................ 38

INTRODUÇÃO

Atualmente, as empresas e o setor público têm buscado, cada vez mais,
trabalhar de forma mais assertiva e técnica, visando melhorar seus serviços e suas
entregas para a população. Percebe-se que há uma busca pela excelência em
todos os campos e, para alcançar esse patamar, é imprescindível o uso de
métodos de gerenciamento de projetos e de processos.
Pode parecer uma realidade muito distante quando ouvimos os termos
‘gerenciamento’, ‘projeto’, ‘escopo’, no entanto, quando analisamos estes termos,
notamos que eles já fazem parte da nossa realidade. Muitas vezes, já utilizamos
estes procedimentos, mas sem estabelecer relação com a gestão de projetos e
processos.
Neste sentido, este curso tem como objetivo fazer com que o gestor possa
melhorar a sua rotina de trabalho através da adoção do gerenciamento de
projetos e processos, mostrando a ele, por exemplo, como tornar as normas e
procedimentos já adotados mais assertivos. Dessa forma, vamos apresentar os
conceitos básicos e introdutórios desta área de conhecimento e as ferramentas
de gerenciamento de processos e projetos, incentivando a adotá-las dentro da
sua realidade de gestão.
Em um primeiro momento nosso curso irá apresentar questões
referentes à gestão de processos, neste sentido conceituaremos o que é processo
e de que forma eles podem ser melhor geridos em nossos ambientes de trabalho.
Em um segundo momento o foco do nosso curso será abordar a gestão de
projetos, iremos discorrer acerca de aspectos relevantes que envolvem a gestão
de projetos e apresentaremos ferramentas gerenciais úteis para a gestão destes.

GESTÃO DE PROCESSOS

CONCEITO DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

Os processos são fundamentais para o funcionamento de uma
organização. Para iniciarmos, você sabe o que é uma organização? Para Robbins
et al (2011, p. 03) é “uma unidade social conscientemente coordenada, composta
de duas ou mais pessoas, que funciona de maneira relativamente contínua para
atingir um objetivo comum ou um conjunto de objetivos”. Neste sentido, a
organização em que você está inserido é representada pela Secretaria de Estado
à qual pertence a sua unidade de trabalho.
Gerir processos é atividade intrínseca ao cotidiano de gestores em
qualquer instituição. Oliveira apud Oliveira (2006, p. 01) define processos, em
uma perspectiva organizacional, como “um conjunto de ações ordenadas e
integradas para um fim produtivo específico, ao final do qual serão gerados
produtos e ou serviços para um ou mais clientes em particular”. Tem-se,
portanto, que processos são ações rotineiras e constantes, divergindo dos
projetos, que possuem fases bem delimitadas, bem como com data de começo e
término previamente definidos.

Exemplos:

Nas unidades prisionais, as ações ordenadas dizem respeito aos
procedimentos padrões internos, seja para lidar com os presos, para o
gerenciamento de pessoas, recursos financeiros entre outros, considerando a
missão de promover a gestão eficiente do Sistema Prisional, garantindo a
segurança nas unidades prisionais e a ressocialização dos presos.
Nas unidades socioeducativas, ocorre a mesma ordenação de ações em
procedimentos internos, diferindo, apenas, no objetivo a ser alcançado, qual seja
promover o atendimento qualificado aos adolescentes do Sistema
Socioeducativo, especialmente a partir dos eixos estratégicos definidos pelo
Sistema Nacional de Atendimento Socioeducativo – SINASE.
Desta forma, as ações que permeiam o cotidiano das unidades devem
estar integradas para que a prestação de serviço (ressocialização/socioeducação)
seja realizada com qualidade e alcance os objetivos propostos, adequando-se aos
anseios sociais.
7

INSTRUMENTO DE ANÁLISE E GESTÃO DE PROCESSOS

Os instrumentos de gestão de processos são ferramentas potentes para
o aprimoramento da gestão. Um desses instrumentos é o Ciclo PDCA, que é
comumente utilizado para o monitoramento da execução de processos nas
organizações. De acordo com Camargo (2011, p. 102), cada uma das letras da
sigla pode ser entendida, a partir de uma adaptação da língua inglesa, como:

•P - PLAN - Planejar
•D - DO - Executar
•C - CHECK - Verificar
•A - ACT- Corrigir

Na primeira etapa (P – Plan – Planejar), a pessoa que ocupa um cargo de
direção deverá definir objetivos para a organização que serão divididos em
tarefas com prazos, responsáveis e o passo a passo para a execução. O
planejamento também pode ocorrer de forma diária.
Na segunda etapa (D – Do – Executar), o gestor acompanha a execução,
pelo responsável, da atividade planejada anteriormente.
A terceira etapa (C - Check – Verificar) é o momento de analisar o que foi
feito e o que pode ser melhorado no processo. A verificação pode ocorrer em um
período de tempo pré-determinado.
Na última e quarta etapa (A – Act – Corrigir), ocorrem ações para sanar
os déficits observados no passo anterior (C – Check – Verificar) através de
realização de novo planejamento para concretizar as mudanças necessárias,
iniciando, assim, um novo ciclo.
Figura 1 – Ciclo PDCA
8

Fonte: Venki5 (2015)
Assista ao vídeo a seguir e observe quais processos, podem ser
aprimorados a partir do Ciclo PDCA:
https://www.youtube.com/watch?v=lja0BkQfL6E

ETAPAS DE GESTÃO DE PROCESSOS

Para uma gestão de processos eficientes, além das estratégias já vistas
com a utilização do Ciclo PDCA, podemos seguir certas etapas. Dentre elas,
podemos citar:
Iniciar processos: É o primeiro passo para a execução de uma ação. Como
forma de exemplo, podemos citar a realização da Avaliação de Desempenho dos
servidores. A partir do momento em que o Plano de Gestão do Desempenho
Individual - PGDI é realizado, em conformidade com a legislação vigente, inicia-se
o ciclo do processo de avaliação, em que são acompanhadas a execução das
metas pactuadas e os resultados alcançados.
Registrar dados: É o momento em que os dados, oriundos de uma ação,
são “guardados”. Se observarmos o exemplo citado anteriormente, o registro de
dados no Sistema de Avaliação de Desempenho (SISAD) é o momento em que
“guardamos” os dados pertinentes ao início do processo.

5 https://www.venki.com.br/blog/ciclo-pdca-conceito/
https://www.youtube.com/watch?v=lja0BkQfL6E
9

Encaminhar procedimentos: Esta etapa não é obrigatória na execução de
processos. Em certos processos, porém, é um passo fundamental.
Controlar status: Esta etapa diz respeito ao acompanhamento das
tarefas do processo que está sendo realizado. É preciso verificar a lista que foi
criada com as atividades a serem analisadas em um processo.
Cobrar andamentos: Caso alguma ação não seja realizada conforme
planejamento, deve-se informar ao responsável por ela para ter atenção aos
prazos.
Finalizar processo: Quando um processo é finalizado, seja ele diário ou
com outra medida de tempo, é o momento de elencar quais os aspectos podem
ser aprimorados.

GRÁFICOS DE PROCESSAMENTO E ORGANIZAÇÃO

Algumas formas gráficas são facilitadoras da gestão de processos.
Vejamos algumas a seguir:
Organograma: é a forma de demonstrar as camadas hierárquicas em
uma organização. No modelo de organograma adotado pelo governo de Minas
Gerais, quanto mais acima está uma camada, maior é o poder decisório na
organização. Setores que estão no mesmo nível não são subordinados uns dos
outros e possuem os mesmos poderes decisórios em áreas distintas.
Figura 2 – Exemplo de organograma

Fonte: Rafael Ávila - Blog Luz (2015)6

No exemplo acima, observamos que o presidente é o dirigente máximo
da organização analisada. A assistente do presidente possui nível hierárquico

6 https://blog.luz.vc/o-que-e/modelos-de-organogramas/
10

acima das vice-presidências, porém não é uma autoridade em relação à estas de
forma direta.
Fluxograma: esta é uma maneira gráfica de demonstrar processos.
Vejamos o exemplo a seguir:
Figura 3 – Exemplo de fluxograma

Fonte: SML Blog7
O retângulo, em geral, representa ações a serem realizadas. Os losangos
sinalizam o momento de tomada de decisão. Observe, a seguir, um exemplo
prático de uma unidade prisional:
Figura 4 – Fluxograma do atendimento em enfermagem/enfermeiro/médico

7 https://blog.smlbrasil.com.br/5-passos-para-criacao-de-um-fluxograma/
11

Fonte: Regulamento e normas de procedimentos do Sistema Prisional de Minas
Gerais – RENP (2016, p. 346)
Percebemos, a partir da análise do fluxograma anterior, que as tomadas
de decisões, como a verificação da necessidade de atendimento externo, são
representadas por losangos. As ações a serem seguidas, como “lançar o
atendimento no Sistema INFOPEN”, são descritas em retângulos.
No vídeo abaixo, conheceremos um pouco mais sobre a construção de
fluxogramas. Assista e perceba quais conceitos você pode colocar na prática da
construção de fluxogramas pertinentes ao seu cotidiano profissional.
https://www.youtube.com/watch?v=KOUSadHbIhU
12

Cronograma: esta representação gráfica auxilia no controle de prazos
para a execução de ações. Com este instrumento, é possível averiguar quais ações
estão em atraso e quais os responsáveis por elas. Observe o exemplo a seguir:
Quadro 1 – Exemplo de cronograma
Atividade Prazo Responsável
Pactuar o Plano de
Gestão do Desempenho
Individual (PGDI)
Fevereiro até
março
Chefia imediata
Realizar o lançamento
do PGDI no SISAD
Março Servidor
administrativo da
unidade
1º acompanhamento
do PGDI
Junho até
agosto
Chefia imediata
Realizar o lançamento
do 1º acompanhamento no
SISAD
Agosto Servidor
administrativo da
unidade
2º acompanhamento
do PGDI
Setembro até
novembro
Chefia Imediata
Realizar o lançamento
do 2º acompanhamento no
SISAD
Novembro Servidor
administrativo da
unidade
Realizar a avaliação
de desempenho
Novembro até
dezembro
Chefia imediata
e comissão de avaliação
de desempenho
Fonte: ELABORADO PELOS AUTORES (2019)
Observação: lembre-se que o cronograma acima é ilustrativo e não
representa, necessariamente, os critérios e prazos do processo de avaliação de
desempenho. O cronograma pode ser elaborado para diversos processos.

GESTÃO DE PROJETOS

Na primeira etapa do nosso curso, analisamos o que é um processo, nesta
etapa iremos analisar o que é um projeto, suas principais características e
métodos de gestão e acompanhamento deles. Para iniciarmos o conteúdo
referente a projetos é importante estabelecer a diferença entre projetos e
processos:
13

Projetos Processos
Acontece em um período
determinado de tempo para gerar um
produto, para gerar um resultado
único em um período de tempo único.
São permanentes –
correspondem à forma pela qual a
organização funciona, agrega valor a
seus clientes e cumpre sua finalidade
como organização, rotineiramente. É
repetitivo e padronizado em passos,
gerando o mesmo produto várias
vezes.

São conduzidos com fim
específico, têm início e fim
determinados. São executados para
produzir ruptura com o “status quo”.
São pontuais e buscam, em última
análise, melhorar os processos de
rotina.

É uma “sequência coordenada
de atividades, com o objetivo de
produzir um dado resultado”. O
processo é repetitivo e gera o mesmo
produto várias vezes.
Observações:
-A gestão de projetos deve considerar a garantia da internalização e
perenização dos resultados de um projeto;
- Um projeto deve gerar melhorias da rotina, que perpetua os ganhos
do projeto;
- O projeto deve estar conectado aos processos da organização.

Fonte: Elaborado pelos autores com base em SIERVE, 2014, s/p.

Conceito de Projeto

O que é um projeto? Segundo o Guia PMBOK (2004) trata-se de um
esforço temporário para obter um resultado específico. É um conjunto de
atividades ou medidas com um objetivo claro e definido que devem ser
executadas com prazo delimitado, possui início, meio e fim. Uma definição clara
de projeto é a seguinte, ‘Trabalho ou empreendimento planejado, com começo e
término previamente definidos, visando à solução de problemas específicos, ao
aproveitamento de oportunidade ou à oferta de produtos ou serviços singulares
(BRASIL, 2006, p. 16) ’.
14

Na perspectiva de Turner e Muller (2002, apud ENAP, 2014) o projeto é
um empreendimento único, no qual são empregados, de forma organizada,
recursos financeiros, materiais e humanos, a partir de especificações claras,
objetivas e definidas para alcance de um propósito, seja atingir uma mudança,
criar um produto ou obter um resultado específico dentro de uma organização.
São exemplos de projetos: desenvolvimento de novos produtos e ideias,
construção de instalação e equipamentos unitários e realização de eventos e
tarefas (MAXIMIANO, 2000).
Características do Projeto

Para compreender melhor o que é um projeto, cabe examinarmos quais
são as suas características. Segundo a Escola Nacional de Administração Pública
(ENAP), um projeto é um empreendimento não repetitivo, que apresenta uma
sequência lógica, possui objetivos claros e definidos, são conduzidos por pessoas
e tem parâmetros definidos.

Fonte: ENAP, 2014, p8

Gerenciamento de Projetos

Para que os projetos tenham bom andamento e atinjam seu objetivo
é
necessário que ele seja acompanhado/ gerenciado por alguém ou por uma
equipe. Para Maximiano (2000), a administração ou o gerenciamento de projetos
compreende os princípios e técnicas utilizados para administrar as atividades
caracterizadas como projetos.

‘O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento,
habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender seus
requisitos (PMI, 2004, p. 8). ’

Segundo a ENAP (2014),

‘O gerenciamento de projetos envolve a implementação de ações que
visam planejar, executar e controlar diversas atividades para alcançar os
objetivos especificados (ENAP, 2014, p.11) ’.

A administração de projetos é uma tarefa multidisciplinar. Na perspectiva
do autor supracitado, o que se nota é que o gerente de projetos trabalha para
integrar uma gama de funções para realizar atividades temporárias.
Considera-se o gerenciamento de qualidade aquele que é feito com
atenção às etapas, respeitando o orçamento e que atenda às expectativas e
objetivos do usuário. Cabe ao gerente do projeto ter manejo para conduzir a
equipe rumo ao cumprimento do objetivo, que é a entrega do produto. Segundo
a Enap (2014) ele deve possuir como competências:
 Liderança para conduzir a equipe;
 Capacidade de comunicação para transmitir à equipe todos os
objetivos, características e especificidades do projeto;
 Habilidade de negociação e influência, uma vez que irá lidar com
diferentes perfis de pessoas e encontrará entraves que precisarão ser negociados
com sua equipe e com quem encomendou o projeto;
 Aptidão para planejamento, organização e controle, pois será
responsável por acompanhar todas as etapas do projeto e verificar seu bom
andamento e solucionar possíveis entraves no planejamento;
 Visão e conhecimento da organização ou setor demandante para
formular o projeto de acordo com suas as características e perfil;
 Capacidade de resolução de conflitos para lidar com os diferentes
atores e interesses envolvidos.
Segundo Maximiano (1997;2000), o gestor é o responsável pelo
gerenciamento do projeto; pelo alcance das metas, obedecendo padrões de
qualidade, custo e prazo; por fazer com que os grupos díspares do projeto se
movam em harmonia. Segundo o autor ele deve desempenhar os seguintes
papéis:
 Planejador: identifica a necessidade do cliente e define objetivos
claros, estudando o contexto do projeto; traça estratégias eficazes; estima
procedimentos e recursos; coordena e participa da elaboração da proposta de
cronogramas, metas e recursos; assegura que todos os envolvidos conheçam as
regras, objetivos, metas e procedimentos do projeto, promovendo também a
participação de atores relevantes na definição destes quesitos.
16

 Organizador: monta a estrutura de fases do projeto, o que consiste
na previsão e mobilização de recursos e meios para sua execução; coordena a
adequada aplicação de recurso no momento oportuno e no volume adequado.
 Administrador de pessoas: gerencia habilidades e desempenho dos
membros da equipe; identifica e fornece feedback para ajustar comportamentos,
atitudes, relacionamentos, humores, conflitos, reivindicações e nível de
motivação das pessoas.
 Administrador de interfaces: articula a equipe do projeto
internamente e em relação às demais áreas da organização; assegura que todos
os envolvidos conheçam os objetivos, metas, recursos, obstáculos e dificuldades
do projeto, bem como as necessidades do cliente e/ou especificações do produto
final.
 Administrador de tecnologia: deve conhecer a linguagem técnica
básica do projeto, as capacidades dos especialistas envolvidos e a relação entre o
resultado final e as tecnologias e meios para alcançá-lo; deve estar ciente das
atualizações na área técnica na qual se insere o projeto a fim de assegurar a
capacitação da equipe
 Implementador: faz o projeto acontecer; executa e corrige os
planos; cuida do suprimento de recursos; fornece informações; avalia o
desempenho; cobra providências; assegura a disponibilização dos recursos;
identifica desvios e atrasos, corrigindo-os prontamente; realiza uma série de
atividades administrativas operacionais.
 Formulador de métodos: é responsável pela formulação de
metodologias, procedimentos, estruturas, sistemas e outros aspectos relevantes
ao seu autodesenvolvimento como gerente de projetos; passa por reflexões sobre
a função, estudos; participa de eventos e troca de experiências.
Nota-se que o perfil requerido para um bom gestor é especifico e, por
isso, é necessário que essas características sejam observadas ao escolher o gestor
de um projeto. Assim como o gerente deve ter um perfil especifico, na escolha da
equipe deve-se observar também se o perfil dos integrantes é compatível com o
projeto.
Existem vários manuais, guias e métodos que visam facilitar o
gerenciamento de projetos. Dentre estes guias, o PMBOK é um dos mais
relevantes e práticos, sendo amplamente adotado, periodicamente revisto e
republicado. É um guia fornece uma padronização que identifica e conceitua
processos de planejamento, áreas de conhecimento, técnicas e ferramentas.
O Guia PMBOK é elaborado pelo PMI (Project Management Institute) -
Instituto de Gerenciamento de Projetos, uma organização estruturada em uma
rede mundial de profissionais que atuam na área de gerenciamento de projetos,
que visa consolidar e disseminar os conhecimentos desta área através de cursos
de capacitação, palestras e treinamentos (PMI, 2019). Ainda iremos abordar,
neste curso, o PMBOK de forma mais detalhada.
17

Etapa de Planejamento do Projeto

‘O processo de planejar envolve, portanto, um ‘modo de pensar’; e um salutar
modo de pensar envolve indagações; e indagações envolvem
questionamentos sobre o que será feito, como, quando, quanto, para quem,
por que, por quem e onde será feito.” (OLIVEIRA, 1987, pg 21- grifo nosso).’

Para que o planejamento seja bem executado é necessário que seja
construido um Plano de Projeto. Para Maximiano (2000), o plano é o resultado de
um processo de planejamento. Após discutir de forma detalhada qual a demanda
e os resultados esperados para o projeto, constroe-se o Plano do Projeto com as
fases, entregas e objetivos para o seu desenvolvimento. Para que um
planejamento seja bem construido ele deve integrar e ouvir os atores
interessados, que são denominados stakeholdres. É importante discutir o projeto
com a equipe, apresentando a ela o objetivo do projeto e debatendo todos os
seus itens e sua estrutura, bem como o cronograma de execução de cada tarefa.
É também importante que no planejamento esteja claro quem é o responsável
por cada etapa ou tarefa do projeto.
O Plano do Projeto é o documento que vai nortear o controle e a execução
do projeto. Ele deve deixar claro todas as etapas que a equipe deve executar,
explicitando momentos de revisão e monitoramento, que poderão levar a novos
planejamentos, caso seja necessário. No Plano de Projeto também devem constar
as diretrizes do projeto e as ferramentas a serem adotadas para o seu
gerenciamento. Destaca-se que o plano deve estar em consonância com o
objetivo do projeto.

Ciclo de Vida de um Projeto

‘A organização ou os gerentes de projetos podem dividir projetos em fases
para oferecer melhor controle gerencial com ligações adequadas com as
operações em andamento da organização executora. Coletivamente, essas
fases são conhecidas como o ciclo de vida do projeto. (PMBOK , 2004, pg 19).’

Cada projeto tem um ciclo de vida, que é uma sequência de fases ou
etapas que vão do início ao fim do projeto. Não há um modelo único de ciclo de
vida, uma vez que cada projeto possui um objetivo. O ciclo de vida de um projeto
é definido de acordo com o objetivo do projeto, que pode ter poucas ou muitas
fases (ENAP, 2014).
18

A divisão do projeto em etapas, ou fases, é necessária para a realização
do gerenciamento de forma efetiva do
início ao fim. Ao estrutura-lo em fases é
possível dividi-lo em partes que facilitam o gerenciamento, o planejamento e o
controle (ENAP, 2014).

Fonte: Enap,2014, p.16

Segundo a ENAP (2014) o ciclo de vida de um projeto possui as seguintes
características:

 As fases são sequenciadas e delimitadas por algum tipo de entrega
(marcos ou metas intermediárias);
 O esforço e o emprego de recursos são baixos nas etapas iniciais,
aumenta nas intermediárias e decresce à medida em que o projeto se aproxima
do fim;
 A incerteza diminui ao longo das etapas;
 A capacidade das partes interessadas de influírem nas
características do produto final diminui ao longo das etapas.

Os ciclos de vida do projeto definem, para cada etapa:

 O tipo de trabalho a ser desenvolvido;
 A entrega a ser gerada ao final;
 Os atores envolvidos;
 Os processos gerenciais empregados;
 Os critérios de aprovação e controle.
19

Áreas de Conhecimento de Gerenciamento de Projetos

O PMBOK, guia citado anteriormente que é um guia para gerentes de
projetos, define 10 Áreas de Conhecimento de Gerenciamento de Projetos (ENAP,
2014):

 Gerenciamento de Integração
 Gerenciamento do Escopo
 Gerenciamento do Tempo
 Gerenciamento de Custos
 Gerenciamento da Qualidade
 Gerenciamento de Recursos Humanos
 Gerenciamento de Comunicações
 Gerenciamento de Riscos
 Gerenciamento de Aquisições
 Gerenciamento de Partes Interessadas

Enap, 2014, p12

Segue abaixo uma breve explicação acerca de cada uma destas áreas de
conhecimento baseadas no PMBOK (2004) e na ENAP (2014).

Integração
Garante que os elementos que compõe o projeto estejam articulados e
integrados no desenvolvimento e na execução do plano de ação do projeto.
Compõe esta área os processos e as atividades necessárias para identificar,
20

definir, combinar, unificar e coordenar as diversas atividades de gerenciamento
de projetos.
Escopo
Delimita a abrangência de atuação do projeto, a fim de que ele seja
composto apenas pelo trabalho necessário para que seja alcançado o objetivo
proposto. Trata da definição e controle do que está e do que não está incluído no
projeto.
Tempo
Garante o planejamento e execução do projeto em um prazo adequado.
Consiste na definição, sequenciamento e estimativa das atividades, para
desenvolver e controlar a agenda do projeto. Inclui os processos necessários para
realizar o término do projeto no prazo.
Custos
Possibilita a execução dentro do orçamento aprovado, através de
atividades de planejamento de recursos, estimativa de custos, orçamentação e
controle de custos.
Qualidade
Busca assegurar que o projeto vai satisfazer as necessidades para as quais
foi concebido, através do planejamento, garantia e controle de qualidade do
produto e dos processos.
Recursos Humanos
Está relacionado com a organização e gerenciamento da equipe
responsável pelo projeto. Visa otimizar o uso dos recursos humanos envolvidos
no projeto. Vai desde o planejamento organizacional do projeto até a formação e
desenvolvimento da equipe. Envolve as responsabilidades dos membros da
equipe, de forma a fortalecer a qualidade do projeto e compromisso da equipe
com o mesmo.
Comunicações
Garante a adequada geração, disseminação e armazenamento de
informações do projeto. Consiste em planejamento da comunicação, distribuição
da informação, emissão de relatórios de desempenho, documentação e
formalização de encerramento de fases do projeto.
Riscos
Consiste em identificação e quantificação dos riscos. Os objetivos do
gerenciamento de riscos do projeto são aumentar a probabilidade e o impacto
dos eventos positivos e diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos
negativos ao projeto.
Aquisições
21

Aquisição de bens e serviços fora da organização executora do projeto.
Inclui o gerenciamento de qualquer contrato emitido por uma organização
externa que está adquirindo o projeto da organização executora e a administração
de obrigações contratuais estabelecidas para a equipe do projeto pelo contrato.
Gerenciamento das partes interessadas
Visa adotar estratégias para identificar, incluir e engajar as pessoas
interessadas e ou impactadas no projeto nas decisões e execução dele.
As dez áreas de conhecimento apontadas pelo PMBOK são de grande
relevância para a gestão de projetos, no entanto tendo em vista o objetivo do
nosso curso, selecionamos as que julgamos como mais relevantes para a aplicação
no cotidiano da nossa instituição e iremos aprofundar um pouco mais na análise
das mesmas, são elas o gerenciamento de escopo, de prazos, de riscos e de
comunicação.

Escopo

Segundo o dicionário de significados, escopo é o que se pretende atingir,
é a finalidade, o que foi estabelecido como meta final de um projeto. No
gerenciamento de projetos escopo significa deixar claro o que é e o que não é o
projeto. No escopo definem-se as atividades a serem realizadas, os objetivos a
serem alcançados, as demandas e produtos a serem construídos, quem é o
público alvo, e quais as premissas do projeto.
É importante que façamos a distinção entre o escopo de projeto e escopo
de produto. O termo escopo do produto refere-se as características e funções que
servem para descrever um produto, serviço ou resultado. Já o escopo do projeto
se refere ao trabalho realizado para a entrega de produtos, resultados ou serviços
de acordo com as funções e características especificadas (PMI, 2017).
O plano de gerenciamento do escopo do projeto é uma ferramenta de
planejamento que visa descrever de forma clara como a equipe define o projeto.
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para
assegurar que o projeto inclua todo o trabalho, e apenas o necessário, para
que termine com sucesso. O gerenciamento do escopo do projeto está
relacionado principalmente com definir e controlar o que está e o que não
está incluído no projeto (PMI, 2017, p.129).

Para gerenciar o escopo do projeto, segundo o PMOK (PMI,2017) são
necessários os seguintes passos:
 Planejar o gerenciamento do escopo
 Coletar os requisitos
 Definir o escopo
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 Criar a Estrutura analítica de Projetos - EAP
 Validar o escopo
 Controlar o escopo
A seguir descreveremos brevemente estes passos.

Planejamento do gerenciamento do escopo:
É necessário criar um documento que registra como o escopo será
definido, validado e controlado. Ele é iniciado com a análise do termo de abertura
do projeto, com as informações dos planos de gerenciamento e com as demais
informações que forem julgadas relevantes (PMI, 2017).
O termo de abertura do projeto inicia formalmente o projeto, é um
documento que formalmente autoriza a existência de um projeto e empodera o
gerente do projeto para planejar, executar, controlar o projeto e aplicar os
recursos necessários para a sua execução. Ele deixa clara e formaliza a parceria
ou contrato entre o executor do projeto e o solicitante. Este termo documenta as
informações sobre o projeto e sobre o resultado esperado dele, segundo o
PMBOK (PMI, 2017) ele deve conter basicamente os seguintes itens:
 Finalidade do projeto;
 Objetivos do projeto;
 Requisitos do projeto;
 Descrição do projeto, seus limites e entregas;
 Risco do projeto;
 Resumo do cronograma de marcos;
 Recursos financeiros pré-aprovados;
 Lista das partes interessadas;
 Requisitos para aprovação do projeto;
 Critérios de termino do projeto;
 Gerente do projeto designado, responsabilidade e nível de
autoridade;
 Nome e autoridade do patrocinador ou outra (s) pessoa (s) que
autoriza (m) o termo de abertura do projeto.
Os planos de gerenciamento do escopo fazem parte do plano de
gerenciamento do projeto. Ele descreve como o escopo do projeto será definido,
monitorado, controlado e validado. Este plano de gerenciamento não vai ter um
padrão especifico, ele
pode ser altamente detalhado e registrado com todas as
formalidades ou ser um plano informal. Os componentes de um plano de
gerenciamento de escopo geralmente incluem:
 O processo de preparação da declaração do escopo do projeto;
 O processo que possibilita a criação da EAP- Estrutura Analítica do
Projeto;
23

 O processo que define como a linha de base do escopo será
aprovado e mantido; e
 O processo que especifica como será obtida a aceitação formal das
entregas do projeto concluídas.
Coletar os requisitos:
O processo de coletar os requisitos consiste em determinar, documentar
e gerenciar as demandas e necessidades dos interessados no projeto para
cumprir os seus objetivos. Este processo é relevante pois através dele é possível
construir a base para a definição do escopo do produto e do projeto.
A coleta dos requisito é realizada através de um processo dinâmico que
engloba, análise de documentos e dados, elaboração e aplicação de questionário,
pesquisas, grupos de discussão com as partes interessadas, e brainstorm8.
Após a coleta dos requisitos é elaborado um documento de declaração
de escopo, que contém o detalhamento do projeto e do produto e que contempla
até onde o projeto pode ir, os serviços ou produtos que ele vai oferecer, os
resultados esperados e critérios para a aceitação dele.
A preparação detalhada da declaração do escopo do projeto baseia-se nas
entregas principais, premissas e restrições que são documentadas durante a
iniciação do projeto. Durante o planejamento do projeto, o escopo do projeto
e definido e descrito com maior especificidade conforme mais informações a
respeito do projeto são conhecidas. Os riscos, premissas e restrições
existentes são analisados para verificar sua integridade, e acrescentados ou
atualizados conforme necessário. O processo Definir o Escopo pode ser
altamente interativo. Em projetos de ciclo de vida iterativo, será desenvolvida
uma visão de alto nível para o projeto em geral, mas o escopo detalhado e
determinado em uma interação de cada vez e o planejamento detalhado para
a iteração seguinte e executado a medida que o trabalho no escopo do
projeto e entregas atuais avança (PMI,2017, p 151).

A declaração do escopo é a descrição do projeto, contém suas principais
entregas, premissas, restrições e outros detalhes. Ela fornece o entendimento
comum do projeto para as partes interessadas. Através deste documento é
possível que a equipe do projeto realize um planejamento mais detalhado, ele
orienta o trabalho e fornece um parâmetro para que as solicitações de mudanças
e adaptações sejam avaliadas e incluídas ou não no trabalho. A especificação do
escopo inclui: descrição do escopo; as entregas necessárias; critérios de aceitação
e exclusões do projeto.

Criar EAP-Estrutura Analítica de Projeto

8 Tempestade de ideias: técnica utilizada para gerar e coletar múltiplas percepções
relacionadas aos requisitos do projeto e do produto.
24

Segundo a ENAP (2014), uma das ferramentas mais relevantes para
acompanhar e gerenciar o escopo do projeto é a criação de uma Estrutura
Analítica de Projetos- EAP, que é o processo de subdividir o trabalho e as entregas
do projeto em partes menores e, portanto, mais fáceis de gerenciar. Segundo o
PMBOK (2017) este processo fornece para a equipe do projeto uma visão
estruturada do que se deve entregar.
A EAP e uma decomposição hierárquica do escopo total do trabalho a ser
executado pela equipe do projeto a fim de atingir os objetivos do projeto e
criar as entregas requeridas. A EAP organiza e define o escopo total do projeto
e representa o trabalho especificado na atual declaração do escopo do
projeto aprovada (PMI,2017, p156).

A ENAP (2014, p 8.) aponta os seguintes benefícios deste tipo de
ferramenta:
 Organiza e define o escopo total do projeto;
 Por ser de fácil compreensão, pode ser utilizada como um
instrumento de
Comunicação;
 Subdivide o trabalho do projeto em partes menores e mais
facilmente gerenciáveis;
 Auxilia a definição de recursos, a estimativa de tempo e a
atribuição de responsabilidades;
 Provê a equipe de uma compreensão do projeto como um todo e
do impacto do trabalho de cada um;
 Dá base para as estimativas de recursos, custo e tempo.
Destaca-se que é fundamental que a EAP, assim como todos os outros
documentos gerenciais do projeto, reflita a forma como o gerente e a equipe
enxergam o mesmo.
Segue abaixo um exemplo de decomposição em EAP de um projeto.

Fonte: PMI,2017, p.158

Validação do escopo

A validação do escopo refere-se à aceitação dos resultados do trabalho pelo
cliente, solicitante, patrocinador e demais partes interessadas ENAP, 2014, p
16).

O processo de validação do escopo é a formalização e aceite das entregas
a serem concluídas no projeto. Este processo tem como vantagem o fato de tornar
o processo de aceitação do produto mais objetivo e assertivo, pois ele propõe a
validação de cada entrega e com isso aumenta a probabilidade de aceitação do
produto final do projeto. Este processo deve ser realizado sempre que necessário
(PMI,2017).

Controle do escopo

O controle do escopo do projeto é o processo de monitorar o progresso
da execução do escopo e gerenciar as mudanças realizadas nele. Este processo é
também usado para gerenciar as mudanças e alterações que podem ocorrer no
projeto. As mudanças e ajustes são inevitáveis, dessa forma é importante que o
gerente do projeto tenha alguma forma de controle dessas alterações
(PMI,2017).
26

O controle do escopo deve também determinar se os resultados obtidos
no projeto estão de acordo com as necessidades do projeto. Outra questão que
é analisada pelo controle é verificar se os resultados possuem padrões de
qualidade relevantes e de acordo com o que foi solicitado (ENAP, 2014).
Cronograma do Projeto
Para que um bom projeto seja executado ele deve ter um cronograma
claro e definido. O cronograma fornece um plano detalhado de todos os prazos
para entrega tanto das etapas quanto dos produtos que foram definidos no
escopo do projeto. O cronograma é também uma forma de mensurar o
desempenho da equipe, pois informa quando a entrega deve ser feita e se houve
algum atraso ou se a etapa ou o produto foi antecipada, revelando se a equipe se
organiza de forma a alcançar os resultados esperados pelo gerente (PMI, 2017).
Segue um modelo de cronograma.

Fonte: Enap, 2014, p.9

Para que o cronograma tenha sucesso é importante que ele seja
acompanhado de perto pelo gestor ou gerente do projeto. Segundo o PMBOK
(PMI,2017), o gerenciamento do cronograma do projeto inclui os seguintes
processos:

 Definir as Atividades que serão realizadas
 Sequenciar as Atividades
 Estimar as Durações das Atividades
27

 Desenvolver o Cronograma
 Controlar o Cronograma

Atividades- definição e tempo de execução
Para que um cronograma seja bem desenvolvido é necessário que sejam
identificadas as atividades a serem realizadas, estabelecer uma ordem para a
realização e estimar o tempo de execução. Assim, definir as atividades é o
processo de identificar e documentar as ações específicas que devem ser
realizadas para que o objetivo do projeto seja alcançado. O principal objetivo
deste processo é a divisão das partes do trabalho em atividades o que possibilita
estimar, programar e executar os trabalhos do projeto. É importante que este
processo seja realizado ao longo do projeto (PMI,2017).
Sequenciar as atividades é estabelecer uma relação lógica entre
elas, o que deve ser realizado primeiro e quais atividades devem vir depois. Dessa
forma esta etapa visa identificar e estabelecer uma relação entre as atividades do
projeto, através dela fica claro qual a sequência de atividades que devem ser
seguidas para a conclusão do projeto em tempo hábil. Todas as atividades, exceto
a primeira e a última estão ligadas de forma sequencial a outra atividade de forma
lógica. Este processo é realizado através da criação de uma lista de atividades e
posteriormente da transformação dessa lista em um diagrama (PMI,2017).
É relevante que após identificadas as atividades e estabelecida a
sequência entre elas se verifique o tempo que cada atividade irá gastar para ser
realizada. É importante que essa verificação ocorra de forma clara e precisa.
Segundo o PMI (2017), o processo de estimar a duração das atividades significa
definir o número de períodos de trabalho que serão necessários para que as
atividades do projeto sejam realizadas, através deste processo é possível verificar
a quantidade de tempo que cada atividade irá levar para que sejam construídas.
Para fazer esta estimativa é necessário utilizar as informações do escopo do
projeto, tais como recursos, habilidades, prazo final da entrega do projeto
(PMI,2017).

Desenvolver o cronograma

O processo de desenvolvimento do cronograma é realizado através da
sistematização das informações e conhecimentos obtidos nas etapas anteriores.
É apresentar de forma lógica e sequencial a sequência de atividades necessárias,
as durações e os requisitos para cada uma delas e sistematizar essas informações
através da criação de um cronograma para execução, acompanhamento e
controle do projeto (PMI,2017).
28

Deve ser criado em conjunto com a equipe do projeto e a partir das
informações das etapas anteriores, indicando o início, meio e fim de cada
atividade. As datas do cronograma devem estar conectadas com as atividades a
serem desenvolvidas. O cronograma pode ser construído por meio de softwares
ou com o Excel, podendo ter vários formatos, entre eles o gráfico de barras,
diagrama e o gráfico de marcos (PMI,2017). Segue um exemplo de um
cronograma de marcos.

Fonte: PMI, 2017, p.219

Acompanhar o cronograma

É o processo de acompanhar o status do projeto, de forma a atualizar e
gerenciar as mudanças de prazo necessárias para o bom andamento do projeto.
Para a efetividade deste monitoramento, segundo o PMI (2017), é importante
observar as seguintes questões:

 A situação atual do cronograma do projeto;
 Os fatores que criam mudanças no cronograma;
 A determinação se houve mudança no cronograma do projeto, e
 O gerenciamento das mudanças reais a medida que elas ocorrem.

Riscos

Todos os projetos apresentam algum tipo de risco, principalmente devido
a sua especificidade. Cabe destacar que, como apresentamos no início do nosso
curso, os projetos são empreendimentos únicos e complexos, que tem como
29

objetivo criar algo novo (PMI, 2017). Geralmente pensamos que o risco pode ser
algo negativo em relação ao projeto, demonstrando fragilidade, no entanto,
segundo o PMBOK (PMI, 2017), o risco, apesar de ser uma condição ou situação
sobre a qual não se tem certeza, pode ter impacto negativo ou positivo sobre o
projeto. Ele é uma percepção dos interessados sobre algum ponto do projeto. O
risco pode ter uma ou várias causas, é importante que o gestor esteja atento e
atue para minimizar os impactos caso eles gerem prejuízos ao projeto. Tanto o
risco, quanto as medidas tomadas com relação a ele, devem ser abertas e
transparentes (ENAP,2014).
Apesar dos riscos estarem sempre presentes na execução de qualquer
projeto, é importante que sejam gerenciados de forma controlada, equilibrando-
os com as recompensas obtidas através do projeto. Neste sentido, o
gerenciamento de riscos visa identificar e administrar os riscos. Quando não
gerenciados, eles podem alterar a rota traçada para o projeto e impedir o sucesso
do empreendimento (PMI, 2017).
Segundo o PMI (2017), o gerenciamento dos riscos do projeto tem por
objetivo aumentar a probabilidade e/ou o impacto dos riscos positivos e diminuir
a probabilidade e/ou o impacto dos riscos negativos, a fim de otimizar as chances
de sucesso do projeto. Para que se faça o gerenciamento de risco é relevante que
haja um planejamento que identifique os riscos, analise a possibilidade de
ocorrência deles ou não, responda e implemente as alternativas de solução e faça
o monitoramento destes riscos.
De acordo com o PMI (2017) o para que se gerencie e acompanhe os
riscos, são necessários os seguintes passos:
 Identificar os Riscos
 Analisar os Riscos
 Planejar as Respostas aos Riscos
 Implementar Respostas a Riscos

Para a ENAP (2014), os objetivos de se gerenciar os riscos estão
relacionados a: determinar se os riscos foram identificados, suas respostas
implementadas como planejado e se foram efetivas. Também é importante,
segundo a publicação, verificar se os riscos e as respostas alteraram o projeto de
alguma forma e se as premissas do projeto ainda são válidas. O gerente do
projeto deve acompanhar o gerenciamento dos riscos e o status das respostas,
dessa forma evita-se o fracasso do projeto.
Comunicação

A comunicação é um dos requisitos chave para uma boa gestão de
projetos. A habilidade de se comunicar bem é a mais importante para ser um bom
30

gerente de projetos. Segundo a ENAP (2014), 90% do tempo do gerente será
gasto com a comunicação. Destaca-se que a falta de comunicação e ruídos são as
maiores causas de problema nos projetos, devendo ser realizada de forma clara
e eficaz. A comunicação pode ser feita através de e-mails, reuniões formais,
relatórios, informes, entre outras ferramentas, mas é importante que ela alcance
todos os envolvidos no projeto. Neste sentido, é importante que sejam
desenvolvidas ferramentas eficazes de comunicação e que estejam alinhadas
com o projeto e com os envolvidos.
A comunicação eficaz, segundo o PMBOK (PMI,2017), é baseada em
esforços para evitar mal-entendidos e equívocos, dessa forma deve-se escolher
bem a estratégia adotada para comunicar-se com a equipe de trabalho e com os
envolvidos no projeto. Diante do exposto, o gerenciamento da comunicação é
uma etapa fundamental do projeto.
O processo de gerenciar as comunicações tem como objetivo garantir
que as informações circulem entre as equipes e os interessados no projeto. Para
que isso ocorra de forma eficaz é necessário desenvolver e implementar uma boa
estratégia. O gerenciamento da comunicação deve ser planejado, implementado
e monitorado de forma adequada (PMI,2017).
Segundo o PMBOK (PMI,2017), comunicação é a troca de informações
intencional, ou involuntária. Essa troca pode se dar através de ideias, instruções
e emoções. As formas que as trocas de informações assumem podem ser as mais
variadas:
 Em forma escrita: através de meios físicos ou eletrônicos.
 Falados: através de reuniões presenciais ou remotas.
 Formais ou informais: por exemplo, documentos formais ou em
mídia social.
 Por meio de gestos: através de tom de voz e expressões faciais.
 Através de mídias: por meio de imagens, ações ou mesmo apenas
a escolha de palavras.
 Escolha de palavras: Muitas vezes há mais de uma palavra para
expressar uma ideia; pode haver diferenças sutis no significado de cada uma
dessas palavras e expressões (PMI, 2017, p.360).
Como já observamos anteriormente, os gerentes de projeto passam a
maior parte do tempo se comunicando, ou com a equipe com projeto ou com as
partes interessadas nele, criando uma ponte entre estes sujeitos. Através da
comunicação eficaz, podem ser compartilhadas e minimizadas as diferenças
culturais e organizacionais, também podem ser compartilhadas os diferentes
níveis de perspectiva e interesse sobre o projeto.
Segundo o PMBOK (PMI,2017) as atividades relacionadas a
comunicação podem ter várias dimensões, incluindo:
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 Internas. Foco em partes interessadas dentro do projeto e dentro
da organização.
 Externas. Foco em partes interessadas externas, como clientes,
fornecedores, outros projetos, organizações, governo, o público e ativistas
ambientais.
 Formais. Relatórios, reuniões formais
(periódicas e ad hoc), pautas
e atas de reuniões, síntese (briefings) para partes interessadas e apresentações.
 Informais. Atividades gerais de comunicação usando e-mails,
mídias sociais, sites e discussões informais ad hoc.
 Foco hierárquico. A posição da parte interessada ou grupo com
relação a equipe do projeto afetara o formato e o conteúdo da mensagem, das
seguintes formas:
o Upward. Partes interessadas da alta administração.
o Downward. A equipe e outras pessoas que contribuirão para o
trabalho do projeto.
o Horizontal. Pares do gerente do projeto ou da equipe.
 Oficial. Relatórios anuais; relatórios para órgãos reguladores ou do
governo.
 Não oficial. Comunicações com foco em estabelecer e manter o
perfil e o reconhecimento do projeto e desenvolver relacionamentos sólidos
entre a equipe do projeto e suas partes interessadas, usando meios flexíveis e
muitas vezes informais.
 Escritas e orais. Verbais (palavras e inflexões de voz) e não verbais
(linguagem corporal e ações), mídias sociais e websites, comunicados a imprensa
(PMI, 2017, p.361).
As comunicações são baseadas em esforços para evitar mal-entendidos,
ruídos e equívocos. Para uma comunicação bem-feita deve-se observar a
gramática e a ortografia. As frases devem ser bem construídas, serem objetivas,
concisas e claras. Também deve ser observado um fluxo lógico e coerente da
informação.
Há vários métodos de comunicação, como por exemplo: a) interativa
quando se dá entre duas ou mais partes e se dá em tempo real, como em
reuniões, telefonemas, mensagens, videoconferências, etc; b) ativa, quando são
encaminhadas ou distribuídas para destinatários específicos, podem ser e-mails,
cartas, memorandos, comunicados a imprensa, entre outros; c) passiva, utilizado
para grandes públicos, para conjuntos de informações grandes e complexos, que
podem se dar através de sites de intranet, portais da Web, entre outros (PMI,
2017).
Segue alguns exemplos de comunicação:
 Quadros de avisos
 Boletins informativos
 Memorandos
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 Ofícios
 Cartas
 Comunicados a imprensa
 Relatórios
 E-mails
 Telefonemas
 Mensagens instantâneas
 Portais da web
 Reuniões por Skype
 Reuniões presenciais
 Apresentações
 Reuniões de síntese para a equipe
 Grupos de discussão

É importante que a comunicação seja bem planejada, executada e
monitorada. O monitoramento da comunicação serve para verificar se as
informações foram repassadas de forma correta e se as ferramentas escolhidas
para a comunicação estão funcionando de forma eficaz. Caso tenha ocorrido
algum ruído, cabe ao gerente verificar onde ele ocorreu e solucioná-lo.

O Método SCRUM

Histórico
Vamos relembrar!? Projeto é empreendimento de esforço temporário
para criar produto, serviço ou resultado específico, apresentando planejamento
e marcos temporais de início, meio e fim bem definidos.
O gerenciamento de projetos como foi apresentado anteriormente nesse
módulo é classificado como Modelo Tradicional e também é conhecido como
Modelo Cascata. Isso porque ele segue o processo de divisão em etapas, iniciando
pelo requerimento/ demanda do interessado pelo projeto – seja interno ou
externo à organização, seguido pelo planejamento, implementação e verificação
dos resultados. Nesse sentido, uma fase só se inicia depois do término da fase
anterior.
Esse tipo de metodologia tem foco em planos detalhados, que são
apresentados no início do projeto. Dessa forma, ocorre uma longa fase de
planejamento, para definição de requisitos e especificações, que resultam em um
plano com escopo, custo e cronograma para, em seguida, ocorrer as fases da
execução. Mudanças são, geralmente, indesejadas.
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Esse modelo já é utilizado há muito tempo na construção civil com
resultados satisfatórios. Contudo, Jeff Sutherland – criador do método Scrum -
percebeu que o desenvolvimento de determinados projetos utilizando o modelo
cascata era moroso e, apesar de buscar prever todas as fases logo no início –
como estregas e riscos, os resultados em determinados contextos eram
insatisfatórios.
No livro “A arte de fazer o dobro do trabalho na metade do tempo”,
Sutherland contextualiza seu processo de percepção da realidade dos projetos
que já havia participado, unindo seus conhecimentos adquiridos no Exército e na
Academia, como pesquisador de dados e PhD em Estatística. Ele relata a
ocorrência de atrasos de meses ou até mesmo de anos, bem como descontrole
dos custos em projetos que utilizavam o modelo cascata.
Ele criou o Scrum, junto com Ken Schwaber, em 1993, para ser, o que
considera, “uma forma mais rápida, eficaz e confiável de criar softwares para o
setor de tecnologia. ” (Sutherland, 2014, p.6). Dessa forma, esse método ganhou
força para a implementação de produtos e/ou serviços inovadores e disruptivos,
num contexto dinâmico, em que o Modelo Cascata não apresentava bons
resultados.
Em 2001, ele e 16 outros líderes de desenvolvimento de software escreveram
o que se tornou conhecido como “Manifesto Ágil”. Nele declararam os
seguintes valores: pessoas em vez de processos; produtos que realmente
funcionem em vez de documentação dizendo como o produto deveria
funcionar; trabalhar com os clientes em vez de negociar com eles; e
responder às mudanças em vez de seguir um plano (Sutherland, 2014, p.14).

O termo ágil, segundo o dicionário, é o que se move com facilidade. Como
visto, esse termo foi usado para identificar uma nova forma de gerenciamento de
projetos. Contudo, ser ágil nesse modelo de gerenciamento de projetos não está
diretamente relacionado com a rapidez ou velocidade. Ser ágil na estrutura do
Scrum é eliminar o desperdício, diminuindo ao máximo o retrabalho com as
tarefas/ ações. Para ser ágil é preciso ser assertivo, buscando a qualidade mais do
que a velocidade. Importante planejar, observar e caminhar com segurança.
Embora possamos perceber que o Scrum foi aplicado, inicialmente, para
desenvolver produtos da área de tecnologia, ele pode ser usado em qualquer tipo
de trabalho complexo. Atualmente, ele é usado para gerenciar além de projetos
de desenvolvimento de software e hardware, também de publicidade e
marketing, igrejas, organizações inteiras e equipes de trabalho setorial.

Conceitos
Segundo o Instituto de Educação por Experiência e Prática – IEEP,
instituição especializada em liderança e cultura ágil, a origem do nome Scrum é
uma jogada de Rugby. Nela, alguns jogadores têm a função de abrir caminho para
34

o jogador que corre com a bola, retirando os obstáculos que estão à sua frente,
para que ele consiga avançar o máximo possível e marcar pontos para a equipe.
Essa transposição do nome da jogada para o modelo de gerenciamento de
projetos demonstra a importância do trabalho em equipe, bem como o foco em
tornar o trabalho assertivo, conforme a realidade do projeto.
O denominado Time Scrum, que é a equipe que desenvolve o projeto,
consiste em um Product Owner – ou Dono do Produto, os Times de
Desenvolvimento e um Scrum Master.
 Dono do Produto - Representa o “cliente” do projeto. A pessoa que
ocupa essa função é a responsável por verificar a lista de funcionalidades
desejadas do produto ou serviço a ser produzido. A partir dessa lista, ele define a
ordem de prioridade de execução das tarefas nas reuniões de planejamento.
 Produto Backlog – É essa lista de funcionalidades que são esperadas
como resultado no produto ou serviço ao final do projeto. A lista é descrita de
forma macro, sem detalhamento de cada tarefa.
 Scrum Master – É a pessoa responsável pela aplicação da
metodologia Scrum, possuindo conhecimento específico em sua execução. Dessa
forma, garante que os impedimentos/ obstáculos sejam dirimidos para que o
Time de Desenvolvimento execute as ações, bem como agrega melhores
métodos de trabalho à equipe. O Scrum Master gerencia os processos,
certificando de que os princípios, valores e eventos
do método estão sendo
aplicados corretamente.
 Time de Desenvolvimento – São as equipes responsáveis por
executar as tarefas/ ações do Produto Backlog. É composta, em sua maioria de
diferentes formações profissionais e apresenta alto grau de autonomia.
O desenvolvimento da metodologia Scrum conta com os denominados
Eventos, que constituem o passo a passo do método, que deve ser seguido e
realizado, periodicamente, para que o produto/ serviço seja desenvolvido. Fazem
parte dos eventos:
o Sprint: Segundo o dicionário, significa a realização da maior
velocidade possível por um atleta em uma corrida de pequena distância. No
universo do gerenciamento de projetos pelo Scrum, significa a realização de uma
tarefa do projeto, em um espaço de tempo pré-definido, que resulta em uma
entrega intermediária, que já agrega valor para o ‘cliente’ – o demandante do
projeto. Há uma Sprint para cada macro tarefa definida no Produto Backlog.
o Sprint backlog e Planejamento da Sprint: Fase inicial da Sprint em
que ocorre a priorização das macro tarefas da lista de funcionalidades esperadas,
que foi delimitada pelo Dono do Produto no Produto Backlog. Nessa etapa, para
haver a priorização, devem ser respondidas, pela equipe, as seguintes questões:
qual tarefa agrega mais valor para o cliente e qual é a mais prioritária. A tarefa
que responde essas questões deve ser considerada prioritária e, portanto,
realizada primeiro. Após a priorização, ocorre o detalhamento dessa macro tarefa
35

em atividades menores, para serem executadas pelo Time Scrum. Devem ser
respondidas as seguintes perguntas: O que será feito? Como será feito?
o Reuniões diárias: Oriundas da metodologia de reuniões realizadas
em pé, objetivam ser rápidas (máximo de 15 minutos) e a equipe deve responder
3 questões: O que você fez ontem? O que você vai fazer hoje? Há algum
impedimento? Dessa forma, é possível conduzir a execução do projeto de forma
realista, buscando o aprimoramento ao longo do processo.
o Reunião de Demonstração de Produto: Acontece ao final de cada
Sprint. É o momento do demandante do projeto conhecer e validar a entrega
intermediária, resultado da Sprint. Essa reunião é importante para o Time Scrum
receber feedback dos interessados no resultado final e ter ciência se o
desenvolvimento está ocorrendo de forma a gerar ao final o produto ou serviço
desejado. Se a entrega for considerada satisfatória pelo demandante, ela foi
concluída. Se não, deve-se acrescentar o que precisa mudar no Produto Backlog.
o Reunião de Retrospectiva do Scrum/ Sprint: Também acontece ao
final da Sprint. É um momento interno entre as equipes do Time Scrum para
entenderem como eles executaram as ações e o que eles podem mudar para
serem mais produtivos na próxima. É importante valorizar a honestidade e o
respeito, para possam evoluir enquanto um time, com um objetivo único comum.
Sutherland (2014) recomenda serem feitas as seguintes perguntas:
O que fizemos bem na última Sprint?
O que fizemos mal na última Sprint?
O que aprendemos?
O que podemos fazer diferente?
o Reunião de Replanejamento da Sprint: Marca o fim de uma Sprint
e o início da próxima. Devem ser refeitas as perguntas: O que é mais prioritário?
O que mais geraria valor na visão do cliente? O que diferencia é que também
serão consideradas as entregas não validadas pelo cliente, para que sejam
melhoradas e consideradas satisfatórias. Esse ciclo se segue até o final do projeto.
Como implementar o Modelo Scrum
1. Escolha um Dono do Produto.
2. Escolha uma equipe. Ela precisa ter as competências necessárias para
transformar o desejo do cliente e a visão do Dono do Produto em realidade.
Sutherland (2014) recomenda que as equipes sejam pequenas: entre três e nove
pessoas.
3. Escolha um Mestre Scrum.
4. Dono do Produto: Crie a Lista Produto Backlog com tudo que precisa
ser feito ou construído para transformar o desejo do demandante em realidade.
Essa lista pode evoluir durante o desenvolvimento do projeto, apesar se manter
única, e é o mapa norteador que o Dono do Produto utilizará para tomar decisões
em relação às prioridades. Para tal, ele deve consultar todos os stakeholders
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(atores interessados no projeto) e a equipe para garantir que a Lista representa
tanto o que é esperado pelo cliente, quanto o que é factível de ser realizado.
5. Sprint Backlog e planejamento da Sprint: Time Scrum se reúne para
priorizar as macro tarefas e fazer estimativas de quanto esforço cada item do
detalhamento exigirá. As equipes devem averiguar se cada item é possível de ser
construído, se existem informações suficientes e como a entrega pode ser
averiguada pelo cliente. Também devem planejar a duração da Sprint, que deve
ser um tempo menor que um mês. Essa reunião também deve alinhar o
entendimento de todos do Time em relação ao objetivo da Sprint. Os times de
desenvolvimento devem trabalhar de forma autônoma durante a Sprint para
concluir o que previu.
7. Mestre Scrum: Deve deixar o trabalho visível para todos do time.
Sutherland (2014) indica como ferramenta para fazer isso no Scrum um Quadro
Scrum com três colunas: A fazer, Fazendo, Feito; ou conforme imagem abaixo. Os
elementos devem ser dispostos de acordo com a referência de cada coluna e a
equipe os move pelo Quadro Scrum à medida que forem concluídos, um a um.

Exemplo:

Fonte: Guia IEEP – Introdução ao Scrum
8. Reuniões Diárias. Sutherland (2014) indica que as equipes e o Mestre
Scrum devem realizar reuniões rápidas, com duração de no máximo 15 minutos,
todos os dias, no mesmo horário para responder a três perguntas:
• O que você fez ontem para ajudar a equipe a concluir a Sprint?
• O que você vai fazer hoje para ajudar a equipe a concluir a Sprint?
• Existe algum obstáculo impedindo você ou a equipe de alcançar o
objetivo do Sprint?
Essas reuniões servem para ajudar todos a entenderem exatamente em
que ponto estão no Sprint, uma vez que cada equipe possui autonomia para
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organizarem a forma de trabalho. O Mestre Scrum é responsável por resolver os
obstáculos ou impedimentos apontados pela equipe.
9. Reunião de Demonstração da Sprint para demonstração de Produto/
Entrega. Reunião aberta a qualquer pessoa, principalmente aos atores externos
ou internos interessados, para a equipe mostrar o que conseguiu fazer durante a
Sprint. Deve ser mostrado somente o que a equipe conseguiu colocar na coluna
Feito, que são as entregas completamente concluídas.
10. Retrospectiva do Sprint. Após a reunião de demonstração das
entregas que foram feitas no Sprint anterior, o Time Scrum se reúne para avaliar
o que deu certo e o que precisa ser melhorado para a próxima Sprint. O objetivo
dessa reunião é verificar o processo de realização das atividades e a forma de
trabalho das equipes, sem procurar culpados, mas ressaltando que todos são
responsáveis pelos resultados do Time. Sutherland (2014) reforça que os
participantes devem conversar sobre o que realmente os incomodam no
processo, bem como ter maturidade para ouvir o feedback, absorvê-lo e procurar
uma solução, em vez de assumir uma postura defensiva.
Dessa forma, essa avaliação demanda maturidade emocional e confiança
entre os membros. Podem ser feitos os seguintes questionamentos:
Qual aprimoramento pode ser feito no processo? Por que determinada
situação aconteceu?
No final da reunião, as equipes e o Mestre Scrum devem chegar a um
acordo sobre um aprimoramento no processo que será implementado no Sprint
seguinte.
11. Reunião de Replanejamento da Sprint para iniciar um novo ciclo,
considerando a experiência da equipe com os obstáculos e agregando os
aprimoramentos no processo. Repete-se o passo a passo a partir do item 5, até
que o cliente/ demandante avalie e valide o produto final.
Exemplo de Ciclo do Modelo Scrum:

Fonte: Guia IEEP – Introdução ao Scrum.
38

MENSAGEM FINAL

Notamos como a Gestão de Projetos e Processos é fundamental
em seu
citidiano profissional, não é mesmo? Esperamos que estes conhecimentos
possam ser efetivados em seu dia a dia. Até a próxima!

REFERÊNCIAS

ALVES, Daniel França. Avaliação do Impacto da Implantação da Metodologia de
Gerência de Projetos na Secretaria de Estado de Recursos Humanos e
Administração de Minas Gerais. 2002. Monografia (Graduação) - Escola de
Governo, Fundação João Pinheiro, Belo Horizonte, 2002.

ÁVILA, Rafael. Modelos de Organogramas. 2015. Disponível em:
<https://blog.luz.vc/o-que-e/modelos-de-organogramas/>. Acesso em: 12 jun.
2019.

BRASIL, Brasil. Tribunal de Contas da União. Manual de gestão de projetos /
Tribunal de Contas da União. –Brasília: TCU, 2006.110 p. Disponível em:
https://portal.tcu.gov.br/lumis/portal/file/fileDownload.jsp?fileId. Data de
acesso: 03/06/2019.

CAMARGO, Wellington. Controle de qualidade total. Curitiba: Instituto Federal
do Paraná, 2011.

ENAP, Introdução à Gestão de Projetos- Modulo 1 Introdução e Conceitos
Básicos. Brasília, 2014. 12p. Disponível em:
http://repositorio.enap.gov.br/handle/1/1110. Data de acesso: 04/06/2019

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