GQT1314-MelhoriaQ-v1

Prévia do material em texto

FEUP | MIEIG & MIEM | Ano letivo 2013/14
Parte 1: Fundamentos de Gestão da Qualidade 
3. 3. 3. 3. Melhoria da QualidadeMelhoria da QualidadeMelhoria da QualidadeMelhoria da Qualidade
(v1 em 2 de setembro)
José A. Faria, jfaria@fe.up.pt
Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto, Departamento de Engenharia e Gestão Industrial
Setembro de 2013
Disciplina: Gestão da Qualidade Total
Conteúdo
1. Qualidade como aptidão ao uso
2. Aptidão ao uso versus conformidade
3. Orientação ao cliente
4. Melhoria contínua
5. O ciclo PDCA
Anexos: 
A. Conhecer as necessidades dos clientes
B. Projetos de melhoria contínua
1. Qualidade como aptidão ao uso1. Qualidade como aptidão ao uso1. Qualidade como aptidão ao uso1. Qualidade como aptidão ao uso
Qualidade: o que é?
• Será que a qualidade de um produto ou serviço:
• se “esgota” na conformidade com as especificações,
• ou terá outras dimensões para além da conformidade?
• Para nos ajudar a refletir, considere-se de novo a questão 
anterior 
QualidadeQualidadeQualidadeQualidade: o que é: o que é: o que é: o que é?”?”?”?”
mas agora tendo por referência a relação entre o fabricante 
automóvel e o cliente final.
Qualidade: o que é?
Mercado
(Clientes)
Fabricante 
automóvel
Q = ?
���� resumirresumirresumirresumir----sesesese----á à conformidade com as á à conformidade com as á à conformidade com as á à conformidade com as 
especificações?especificações?especificações?especificações?
Qualidade: o que é?
Do ponto de vista do cliente final,
� em que consiste a qualidade?em que consiste a qualidade?em que consiste a qualidade?em que consiste a qualidade?
Não!Não!Não!Não!
Qualidade: o que é?
Agora há múltiplos aspetos ou dimensões a considerar 
na análise da qualidade do produto:
� Fiabilidade
� Desempenho
� Design
� Ergonomia
� Economia
� Assistência
� …
Dimensões da Qualidade
Fonte: Bo Bergman, Chalmers University of Technology
em Produtos em Serviços
Qualidade: o que é?
um dado produto ou serviço “terá qualidade” 
se corresponder às necessidades e expetativas dos 
clientes a que se destina.
Mercado
(Clientes)
Necessidades e 
Expectativas
Automóveis
Fabricante 
automóvel
Qualidade: o que é?
� Esta mesma ideia foi expressa por Joseph Juran (outro dos 
grandes mentores da qualidade) como:
Qualidade é a aptidão ao usoQualidade é a aptidão ao usoQualidade é a aptidão ao usoQualidade é a aptidão ao uso
J. J. J. J. JuranJuranJuranJuran
Qualidade o que é?
� Daqui, pode concluir-se que:
� a qualidade não é algo inerente aos produtos ou serviços, 
� mas depende da avaliação que os clientes fazem desses 
produtos e serviços
� Conforme afirmou Alvin Toffler, autor de “A terceira vaga”:
A qualidade é definida pelo clienteA qualidade é definida pelo clienteA qualidade é definida pelo clienteA qualidade é definida pelo cliente
A. A. A. A. TofflerTofflerTofflerToffler
Qualidade como aptidão ao uso
• Tenha-se como exemplo o mercado dos telemóveis. 
• Para alguém que tenha necessidade constante de visualizar 
vídeos, navegar na internet e que dê importância à estética, o 
iphone é um telemóvel de grande qualidade.
• No entanto, já não o é para alguém que pretenda um telemóvel 
resistente a quedas e que o utilize apenas para efetuar 
chamadas de voz e enviar mensagens.
Extrato do exercício “Síntese de conceitos de GQ” 
de um aluno de GQT.
2222. Aptidão ao uso versus conformidade. Aptidão ao uso versus conformidade. Aptidão ao uso versus conformidade. Aptidão ao uso versus conformidade
Qualidade o que é?
Para concluir esta reflexão sobre a qualidade dos produtos e serviços, 
vamos regressar à questão Qualidade Qualidade Qualidade Qualidade o que éo que éo que éo que é???? e mostrar que as duas 
definições:
Qualidade Qualidade Qualidade Qualidade = = = = Conformidade com as especificaçõesConformidade com as especificaçõesConformidade com as especificaçõesConformidade com as especificações
Qualidade Qualidade Qualidade Qualidade = Aptidão ao uso= Aptidão ao uso= Aptidão ao uso= Aptidão ao uso
• não apenas são são são são compatíveis, como até são complementarescompatíveis, como até são complementarescompatíveis, como até são complementarescompatíveis, como até são complementares. 
Qualidade o que é?
• A conformidade é uma dimensão da qualidade que deve 
estar sempre presente, 
• mas isso não significa que a qualidade se “esgote” na qualidade se “esgote” na qualidade se “esgote” na qualidade se “esgote” na 
conformidadeconformidadeconformidadeconformidade com as especificações.
De facto, de pouco adiantará produzir produtos ou prestar 
serviços de acordo com as especificações, se essas 
especificações não corresponderem às necessidades dos 
clientes, porque ninguém irá querer adquirir esses produtos.
A aptidão ao usoaptidão ao usoaptidão ao usoaptidão ao uso é uma definição mais abrangente é uma definição mais abrangente é uma definição mais abrangente é uma definição mais abrangente que inclui a 
conformidade com as especificações 
� pois um produto com defeitos 
� não será certamente 
� um produto “apto ao uso”.
Qualidade o que é?
Conformidade
Aptidão ao uso
Satisfação dos 
Clientes
Ausência 
de defeitos
Qualidade o que é?
Conformidade com as especificações é uma definição bem adaptada 
às situações em que há uma especificação clara dos requisitos do 
produto, tal como acontecia na primeira relação cliente/fornecedor 
que considerámos.
Especificações 
do produto
Fábrica de 
peças
Fábrica de 
montagem
Qualidade o que é?
Em casos como este, em que 
� a satisfação do cliente 
� depende fundamentalmente 
� do cumprimento das 
� especificações e em que
� se confundem os conceitos 
� de aptidão ao uso e conformidade 
� com as especificações,
é preferível adotar a definição conformidade com as especificações 
por ser mais objetiva e, portanto, mais fácil de operacionalizar.
Conformidade
Aptidão 
ao uso
Qualidade o que é?
Já a aptidão ao uso é uma definição melhor adaptada às 
situações em que a empresa coloca produtos no mercado sem 
que o cliente especifique formalmente os requisitos, como 
acontecia na segunda situação considerada.
Mercado
(Clientes)
Necessidades e 
Expectativas
Automóveis
Fabricante 
automóvel
• De notar ainda que, entre as duas situações consideradas, 
há uma diferença fundamental pois, no segundo caso:
Qualidade na produção e no projeto 
Mercado
(Clientes)
Fabricante 
automóvel
a empresa é responsável pelo projeto do produtoempresa é responsável pelo projeto do produtoempresa é responsável pelo projeto do produtoempresa é responsável pelo projeto do produto,
isto é, pela sua especificação.
Qualidade na produção e no projeto 
• Como tal, além da Qualidade na Produção :Qualidade na Produção :Qualidade na Produção :Qualidade na Produção :
� a empresa terá de se ocupar da Qualidade no Qualidade no Qualidade no Qualidade no ProjetoProjetoProjetoProjeto :
� o que coloca novos desafios ao sistema de gestão da qualidade!
isto é, a adequação das especificações do produto 
às necessidades dos clientes
equivalente à conformidade do produto com as 
suas especificações
3333. Orientação ao cliente. Orientação ao cliente. Orientação ao cliente. Orientação ao cliente
Introdução
Ao se encarar a qualidade como a aptidão ao uso (ou, o que é 
equivalente, como a satisfação das necessidades e expetativas dos 
clientes), resultam duas novas ideias chaveduas novas ideias chaveduas novas ideias chaveduas novas ideias chave:
� as empresas devem estar orientadas para o cliente as empresas devem estar orientadas para o cliente as empresas devem estar orientadas para o cliente as empresas devem estar orientadas para o cliente pois, só assim, 
serão capazes de conhecer profundamente as suas necessidades e 
expectativas 
� as as as as empresas devem procurar melhorar continuamente os seus empresas devem procurar melhorar continuamente os seus empresas devem procurar melhorar continuamente os seus empresas devem procurarmelhorar continuamente os seus 
produtosprodutosprodutosprodutos, uma vez que as necessidades e expectativas dos clientes 
também estão sempre a evoluir.
Introdução
� Estes dois princípios fundamentais da gestão da qualidade -
Orientação ao cliente e Melhoria contínua – serão brevemente 
introduzidos de seguida.
� Mais à frente, na 3ª parte da disciplina, quando forem abordadas 
as normas ISO9000, voltaremos a estes princípios.
Orientação para o Cliente
• As organizações dependem dos seus clientes e, por isso, 
devem conhecer as suas necessidades actuais e futurasnecessidades actuais e futurasnecessidades actuais e futurasnecessidades actuais e futuras, 
satisfazer os seus requisitos e procurar exceder as suas 
expectativas.
A A A A funçãofunçãofunçãofunção maismaismaismais importanteimportanteimportanteimportante de de de de umaumaumauma empresaempresaempresaempresa é é é é detectardetectardetectardetectar as as as as 
modificaçõesmodificaçõesmodificaçõesmodificações do do do do mercadomercadomercadomercado e de e de e de e de estarestarestarestar prontaprontaprontapronta a a a a agiragiragiragir emememem
conformidadeconformidadeconformidadeconformidade....
Taiichi Ohno
Toyota
Orientação para o cliente
No desenvolvimento dos produtos é fundamental não gastar dinheiro 
com o que não é valorizado pelos utilizadores.
É que há três maneiras de ir à falência: 
as mulheres, o jogo e os engenheiros.
a primeira é a mais agradável, a segunda a mais rápida, e a terceira a 
mais segura.
Yves Dubreil, Director do Projecto Twingo
Orientação para o cliente
� Conhecer as necessidades e expectativas dos clientes torna-se, 
assim, uma questão fundamental para as empresasquestão fundamental para as empresasquestão fundamental para as empresasquestão fundamental para as empresas. 
� Refletindo este facto:
� a norma ISO9001norma ISO9001norma ISO9001norma ISO9001 inclui um conjunto de requisitos relativos aos 
clientes e
� a gestão da qualidade oferece vários métodos para ajudar na 
compreensão das necessidades dos clientes (um dos quais, o 
modelo de Kano, é apresentado em anexo)
Caso de estudo ZARA
� Na página da disciplina, está disponível um caso de estudo sobre 
a empresa Zara.
� Como se constatará pela análise desse caso, a Zara é uma 
empresa profundamente orientada ao cliente.
� A análise do caso, também porá em evidência o papel central da 
engenharia dos processos de negócio na implementação do 
modelo de negócio da Zara.
4. 4. 4. 4. Melhoria contínuaMelhoria contínuaMelhoria contínuaMelhoria contínua
Qualidade o que é?
� Manter os produtos e serviços alinhados com as necessidades e as 
expectativas dos seus clientes, obrigaobrigaobrigaobriga as empresas a adotarem as empresas a adotarem as empresas a adotarem as empresas a adotarem 
estratégias de melhoria contínuaestratégias de melhoria contínuaestratégias de melhoria contínuaestratégias de melhoria contínua, tal como se verá no ponto 
seguinte.
Melhoria contínua: porquê?
Tal como a tecnologia e a concorrência estão em constante 
evolução, também as necessidades e as expetativas dos clientes necessidades e as expetativas dos clientes necessidades e as expetativas dos clientes necessidades e as expetativas dos clientes 
evoluem permanentementeevoluem permanentementeevoluem permanentementeevoluem permanentemente.
A qualidade é um alvo 
móvel
Melhoria contínua: porquê?
� Para uma empresa permanecer competitiva, certamente, não lhe 
será suficiente oferecer produtos que, mesmo que estejam 
conformes com as especificações, deixem de corresponder às 
necessidades dos clientes.
� Em vez disso, a empresa deverá melhorar continuamentemelhorar continuamentemelhorar continuamentemelhorar continuamente:
� tanto os seus produtosos seus produtosos seus produtosos seus produtos, adaptando-os às novas exigências do 
mercado;
� como os seus processos internosos seus processos internosos seus processos internosos seus processos internos, reduzindo custos e prazos 
de entrega.
Melhoria contínua: porquê?
Um ano sem evoluir é um ano ganho Um ano sem evoluir é um ano ganho Um ano sem evoluir é um ano ganho Um ano sem evoluir é um ano ganho 
pela pela pela pela concorrênciaconcorrênciaconcorrênciaconcorrência
J. M. J. M. J. M. J. M. JuranJuranJuranJuran
Melhoria contínua: porquê?
A melhoria contínua deve, assim, constituir um A melhoria contínua deve, assim, constituir um A melhoria contínua deve, assim, constituir um A melhoria contínua deve, assim, constituir um 
objectivo permanente das organizações.objectivo permanente das organizações.objectivo permanente das organizações.objectivo permanente das organizações.
Não basta fazer bem, 
é preciso procurar sempre fazer melhor.
Melhoria contínua: porquê?
A Toyota aplica diariamente 5.000 novas ideias sugeridas pelos 
seus 68.000 empregados.
Na Toyota, quando um atelier funciona bem, é-lhe retirado um 
operário para ver como os outros vão compensar a sua 
ausência e, eventualmente, descobrir um processo de produção 
mais eficiente.
J.P. Gosselin
A experiência acumulada deu aos japoneses o reflexo de pensar 
sempre em termos de melhoramento.
J. M. JuranJ. M. JuranJ. M. JuranJ. M. Juran
Melhoria contínua e Inovação tecnológica
Por oposição à inovação tecnológica que requer grandes 
investimentos, a melhoria contínua consiste:
� na realização de múltiplos projetos de baixo custo múltiplos projetos de baixo custo múltiplos projetos de baixo custo múltiplos projetos de baixo custo 
� cada um dos quais de dimensão relativamente pequenadimensão relativamente pequenadimensão relativamente pequenadimensão relativamente pequena
� mas que, no conjunto, tem grande efeito acumulado grande efeito acumulado grande efeito acumulado grande efeito acumulado sobre a 
produtividade e a qualidade dos produtos.
Melhoria contínua e Inovação tecnológica
�
tempo
nível de
desempenho
modernização 
tecnológica
melhoria 
contínua
tempo
nível de
desempenho
modernização 
tecnológica
desgaste dos 
equipamentos
Inovação de base tecnológica 
(investimento intensivo).
Melhoria contínua
(pequenos investimentos).
Kaizen – Melhoria contínua
� A vida da empresa é uma alternância entre inovação e melhoria alternância entre inovação e melhoria alternância entre inovação e melhoria alternância entre inovação e melhoria 
contínuacontínuacontínuacontínua (kaizen, em japonês).
� A inovaçãoinovaçãoinovaçãoinovação, no sentido de modernização tecnológica, é a 
melhoria fundada no dinheiro e melhoria fundada no dinheiro e melhoria fundada no dinheiro e melhoria fundada no dinheiro e tecnologiatecnologiatecnologiatecnologia.
� Por seu lado, o kaizenkaizenkaizenkaizen é um processo de melhoria centrada no melhoria centrada no melhoria centrada no melhoria centrada no 
homemhomemhomemhomem e que se caracteriza por:
• pequenos passos,
• em que todos participam e 
• que não envolvem investimentos significativos.
Isak Imai
Melhoria contínua: Casos de estudo
• Os casos de estudo sobre a fábrica Peugeot em Villaverde (já 
analisado) e sobre a fábrica da AutoEuropa em Palmela (que 
será analisado mais à frente) 
• Proporcionam exemplos de duas empresas que alcançaram 
enormes ganhos de produtividade e qualidade através de 
programas de melhoria contínua.
5. 5. 5. 5. O ciclo O ciclo O ciclo O ciclo PDCAPDCAPDCAPDCA
Introdução
• Tal como acontece no caso da orientação para o cliente, também 
no caso da melhoria contínua existem métodos e ferramentas que existem métodos e ferramentas que existem métodos e ferramentas que existem métodos e ferramentas que 
apoiam a aplicação prática deste princípioapoiam a aplicação prática deste princípioapoiam a aplicação prática deste princípioapoiam a aplicação prática deste princípio....
• O programa de melhoria de uma dada empresa inclui 
normalmente um elevando número de projetos de dimensão 
relativamente limitada.
• Cada um dos projetos de melhoriaprojetos de melhoriaprojetos de melhoriaprojetosde melhoria é normalmente gerido gerido gerido gerido 
segundo o ciclo PDCAsegundo o ciclo PDCAsegundo o ciclo PDCAsegundo o ciclo PDCA. 
Ciclo PDCA
1.1.1.1. PlanPlanPlanPlan: : : : 
planear as acções 
de melhoria
2. Do: 2. Do: 2. Do: 2. Do: 
executar as acções 
de acordo com o 
planeado
3. 3. 3. 3. CheckCheckCheckCheck: : : : 
avaliar os 
resultados 
obtidos
4. Act: 4. Act: 4. Act: 4. Act: corrigir 
e replanear
Ciclo PDCA
� Numa primeira faseprimeira faseprimeira faseprimeira fase, os projetos de melhoria tem por objetivo 
eliminar as causas de não conformidade eliminar as causas de não conformidade eliminar as causas de não conformidade eliminar as causas de não conformidade e estabilizar os processos, 
isto é, garantir a qualidade dos produtos.
� Uma vez garantida a qualidade, os projetos passam a incidir na 
melhoria das funcionalidades dos produtos e da eficiência melhoria das funcionalidades dos produtos e da eficiência melhoria das funcionalidades dos produtos e da eficiência melhoria das funcionalidades dos produtos e da eficiência do 
sistema de produção (isto é, na redução de custos).
� Em qualquer dos casos, a realização dos projetos de melhoria 
conduz a uma melhoria continuada do desempenho da 
organização.
Ciclo PDCA
PlanPlanPlanPlan
DoDoDoDo
CheckCheckCheckCheck
ActActActAct
DoDoDoDo
Melhoria Melhoria Melhoria Melhoria 
contínuacontínuacontínuacontínua
garantir a conformidade
desempenho
“zero 
defeitos”
reduzir custos
melhorar produtos
Materiais complementares
• O Anexo B Projetos de melhoria contínua introduz as 
metodologias e ferramentas fundamentais utilizadas nos projetos 
de melhoria.
• O caso de estudo relativo à empresa SoEmbalagens disponível na 
página da disciplina, descreve um programa de melhoria no qual 
essas metodologias e ferramentas foram utilizadas intensivamente. 
AnexosAnexosAnexosAnexos
Anexo Anexo Anexo Anexo A | A | A | A | Conhecer as necessidades dos clientesConhecer as necessidades dos clientesConhecer as necessidades dos clientesConhecer as necessidades dos clientes
Anexo Anexo Anexo Anexo B | Projetos de melhoria contínuaB | Projetos de melhoria contínuaB | Projetos de melhoria contínuaB | Projetos de melhoria contínua
Anexo Anexo Anexo Anexo A A A A ---- Conhecer Conhecer Conhecer Conhecer as necessidades dos clientesas necessidades dos clientesas necessidades dos clientesas necessidades dos clientes
A.1. um exemplo práticoA.1. um exemplo práticoA.1. um exemplo práticoA.1. um exemplo prático
A.2. o modelo de KanoA.2. o modelo de KanoA.2. o modelo de KanoA.2. o modelo de Kano
Anexo A.1 Anexo A.1 Anexo A.1 Anexo A.1 ---- Um exemplo práticoUm exemplo práticoUm exemplo práticoUm exemplo prático
Introdução
� Como exemplo práticoexemplo práticoexemplo práticoexemplo prático de ilustração dos conceitos 
introduzidos, em particular da análise das necessidades e 
expetativas dos clientes
� considere-se a questão inicial “Qualidade: o que é?” aplicada a 
um curso de formação (por exemplo, esta mesma disciplina).
Exemplo de aplicação
A qualidade do curso pode ser encarada segundo 3 perspetivas:
� A qualidade do ponto de vista das necessidades e expectativas 
dos alunos � a qualidade pretendidaqualidade pretendidaqualidade pretendidaqualidade pretendida
� A qualidade do ponto de vista da conceção do curso � a 
qualidadequalidadequalidadequalidade planeadaplaneadaplaneadaplaneada
� A qualidade do ponto de vista da realização do curso � a 
qualidade obtidaqualidade obtidaqualidade obtidaqualidade obtida
Exemplo de aplicação
As competências que são 
úteis aos Alunos
Aquilo que o Docente planeou para a 
ação (com base no 
que supôs serem as necessidades dos 
Alunos)
As competências que 
os Alunos efetivamente adquiriram
QualidadeQualidadeQualidadeQualidade
planeadaplaneadaplaneadaplaneada
QualidadeQualidadeQualidadeQualidade
pretendidapretendidapretendidapretendida
QualidadeQualidadeQualidadeQualidade
obtidaobtidaobtidaobtida
Exemplo de aplicação
O curso apenas terá qualidade terá qualidade terá qualidade terá qualidade se 
� a qualidade pretendida, 
� a qualidade planeada e 
� a qualidade obtida 
coincidirem, isto é, se:
� o plano do curso estiver alinhado com as necessidades dos 
Alunos
� A execução do curso corresponder aquilo que foi planeado (o 
plano de aulas foi cumprido, os Alunos realizaram os trabalhos, …)
Qualidade
Exemplo de aplicação
QualidadeQualidadeQualidadeQualidade
planeadaplaneadaplaneadaplaneada
QualidadeQualidadeQualidadeQualidade
pretendidapretendidapretendidapretendida
QualidadeQualidadeQualidadeQualidade
obtidaobtidaobtidaobtida
Qualidade do projectoQualidade do projectoQualidade do projectoQualidade do projecto
(adequação às necessidades)(adequação às necessidades)(adequação às necessidades)(adequação às necessidades)
Qualidade da “produção” Qualidade da “produção” Qualidade da “produção” Qualidade da “produção” 
(conformidade com as especificações)(conformidade com as especificações)(conformidade com as especificações)(conformidade com as especificações)
Exemplo de aplicação
Para garantir a qualidade do curso é necessário: 
� Conhecer as necessidades dos Alunos
� Planear a ação em função dessas necessidades 
� Executar a ação de acordo com o planeado
� Avaliar os resultados obtidos
� Melhorar a ação com base nessa avaliação
Destes 5 pontos, qual será o mais difícil de pôr em prática? qual será o mais difícil de pôr em prática? qual será o mais difícil de pôr em prática? qual será o mais difícil de pôr em prática? 
Conhecer as necessidades do Cliente
� Possivelmente, o primeiro: Conhecer as necessidades dos 
Alunos. 
� A forma “fácil” de o fazer seria:
• Pedir aos Alunos para descreverem detalhadamente as 
suas necessidades e expectativas.
• Pedir aos Alunos para preencherem um questionário de 
avaliação no final.
� Mas seria isso eficaz? Muito provavelmente, não.Mas seria isso eficaz? Muito provavelmente, não.Mas seria isso eficaz? Muito provavelmente, não.Mas seria isso eficaz? Muito provavelmente, não.
Conhecer as necessidades do Cliente
De facto, pode ser muito difícil conhecer aquilo que o “Cliente” muito difícil conhecer aquilo que o “Cliente” muito difícil conhecer aquilo que o “Cliente” muito difícil conhecer aquilo que o “Cliente” 
pretende pretende pretende pretende atendendo:
� à diversidade dos clientes e dos aspectos da qualidade a que 
são sensíveis;
� ao facto das preferências dos clientes não dependerem só de 
aspetos objectivos, mas também de factores emocionais;
� a que não se trata apenas de conhecer aquilo que os clientes 
afirmam, mas também aquilo que pensam e que podem não 
explicitar (porque não querem ou não são capazes).
Conhecer as necessidades do Cliente
• Se o mesmo exercício fosse realizado para um outro qualquer 
produto ou serviço as conclusões seriam semelhantes: 
conhecer as necessidades e as expectativas dos 
clientes é, simultaneamente, uma questão 
complexa e fundamental para as empresas
Anexo Anexo Anexo Anexo A.2 A.2 A.2 A.2 ---- O modelo de KanoO modelo de KanoO modelo de KanoO modelo de Kano
Introdução
• A gestão da qualidade oferece vários métodos para análise 
das necessidades e expetativas dos clientes e sua tradução em 
especificações técnicas dos produtos e serviços.
• Dois desses métodos são:
• o modelo de Kano 
• o QFD - Quality Function Deployment.
Conhecer as necessidades do Cliente
• De seguida, e a título informativo, é apresentada uma breve 
introdução ao modelo de Kano.
• Para uma introdução ao QFD, pode ser consultado o tutorial 
on-line disponível em http://www.webducate.net/qfd/
O modelo Kano
O modelo de Kano que classifica os requisitos dos clientes em 3 
categorias:
� os requisitos básicosrequisitos básicosrequisitos básicosrequisitos básicos, cuja ausência provoca grande insatisfação 
por parte do cliente;
� os requisitos de desempenhorequisitos de desempenhorequisitos de desempenhorequisitos de desempenho, onde a satisfação do clienteaumenta progressivamente com a sua melhoria;
� os requisitos “excitantesrequisitos “excitantesrequisitos “excitantesrequisitos “excitantes”, que provocam grande satisfação e, 
normalmente, são inesperados.
O modelo Kano
Bom
Fraco
requisito 
desempenho
requisito 
básico
requisito 
"excitante"
O modelo Kano
� Os requisitos básicos e excitantes normalmente não são básicos e excitantes normalmente não são básicos e excitantes normalmente não são básicos e excitantes normalmente não são 
explicitados pelos clientesexplicitados pelos clientesexplicitados pelos clientesexplicitados pelos clientes, os primeiros porque são se assume 
estarem garantidos, os segundos devido a que, pela sua 
natureza são inesperados e surpreendentes.
� O modelo Kano recorre a duas questões emparelhadas duas questões emparelhadas duas questões emparelhadas duas questões emparelhadas para 
classificar os requisitos dos clientes: 
� uma questão avalia o que sente o cliente quando o 
requisito é satisfeito; 
� a outra avalia o que sente o cliente quando o requisito não 
é satisfeito.
O modelo Kano
� Para ilustrar a aplicação modelo Kano, considere o seguinte 
exemplo onde se pretende avaliar os requisitos relativamente a 
um docente.
� Para cada uma das questões, deve ser dada uma resposta 
entre 1 e 5, tal que:
1. aprecio muito
2. aprecio 
3. fico indiferente 
4. não aprecio 
5. não aprecio nada.
O modelo Kano
A.A.A.A. Como se sente se o docente tem um sentido de humor?
B.B.B.B. Como se sente se o docente lhe apresenta informação com 
valor?
C.C.C.C. Como se sente se o docente é pontual? 
D.D.D.D. Como se sente se o docente não tem sentido de humor?
E.E.E.E. Como se sente se o docente não lhe apresenta informação 
com valor?
F.F.F.F. Como se sente se o docente não é pontual?
Adaptado de Step-by-step QFD 
John Terninko, St. Lucie Press
O modelo Kano
Supondo que as respostas às questões anteriores foram:
� A (com sentido humor): aprecio muito
� B (informação com valor): aprecio muito
� C (pontual): fico indiferente
� D (sem sentido de humor): fico indiferente
� E (informação sem valor): não aprecio nada 
� F (não pontual): não aprecio nada 
o modelo Kano permitiria concluir que:
� a pontualidade é um requisito básico;
� o conteúdo informativo das aulas é um requisito de desempenho;
� o humor do docente é um requisito “excitante”.
O modelo Kano
De uma forma geral, representando as respostas às questões emparelhadas 
numa grelha como a seguinte, pode afirmar-se que:
� os requisitos excitantes são assinalados nas células 1C e 1D
� os requisitos de desempenho são assinalados na célula 1E
� os requisitos básicos são assinalados nas células 2E e 3E
Aprecio Aprecio Fico Não Não aprecio
muito indiferente aprecio nada
A B C D E
Aprecio muito 1 Humor
Aprecio 2
Fico indiferente 3 Informação
Não aprecio 4
Não aprecio nada 5
Negativo
Positivo
Anexo B | Projetos de melhoria contínuaAnexo B | Projetos de melhoria contínuaAnexo B | Projetos de melhoria contínuaAnexo B | Projetos de melhoria contínua
B.1. B.1. B.1. B.1. resolução estruturada de problemasresolução estruturada de problemasresolução estruturada de problemasresolução estruturada de problemas
B.2. ferramentas básicas da qualidadeB.2. ferramentas básicas da qualidadeB.2. ferramentas básicas da qualidadeB.2. ferramentas básicas da qualidade
Introdução
• Os programas de melhoria contínua são normalmente 
organizados como uma série de pequenos projetos, cada um 
dos quais de gerido de acordo com o ciclo PDCA. 
• Tipicamente, cada projeto de melhoria tem por objetivo 
resolver um problema, por exemplo, eliminar uma causa de 
não conformidade ou um custo desnecessário.
• As equipas de projeto serão mais eficazes se adotarem uma 
metodologia de resolução estruturada de problemas 
semelhante à que é apresentada de seguida.
Anexo B.1 Anexo B.1 Anexo B.1 Anexo B.1 ---- RRRResolução esolução esolução esolução estruturada de problemasestruturada de problemasestruturada de problemasestruturada de problemas
Introdução
• De seguida, é apresentada a metodologia de resolução 
estruturada de problemas frequentemente adotada nos 
projetos de melhoria.
• Em cada uma das fases da metodologia, conforme adequado 
em cada situação, podem ser utilizadas ferramentas de análise 
de dados, de criatividade e de decisão.
• No ponto 2 deste anexo, são brevemente introduzidas as 
principais ferramentas da qualidade utilizadas neste contexto.
Caso de estudo SoEmbalagens
• O caso de estudo relativo à empresa SoEmbalagens disponível 
na página da disciplina, proporciona um exemplo prático de 
um programa de melhoria.
• No âmbito desse programa, foram realizados vários projetos 
em que as metodologias e ferramentas apresentadas neste 
anexo foram intensivamente utilizadas.
• A figura seguinte resume a metodologia do Kaizen Institute 
que, no essencial, define as mesmas fases e recorre às mesmas 
ferramentas que a metodologia apresentada de seguida.
Metodologia Kaizen
ResoluçãoResoluçãoResoluçãoResolução
estruturada estruturada estruturada estruturada 
de de de de 
problemasproblemasproblemasproblemas
Link
Metodologia de resolução de problemas
A metodologia de resolução de problemas envolve uma 
alternânciaalternânciaalternânciaalternância entre:
� o nível do pensamento nível do pensamento nível do pensamento nível do pensamento onde são produzidas as ideias e 
� o nível nível nível nível da da da da experiência experiência experiência experiência ou do terreno, onde são recolhidos 
dados e implementadas as soluções.
Níveis pensamento e experiência
Nível do pensamento (ideias e criatividade)Nível do pensamento (ideias e criatividade)Nível do pensamento (ideias e criatividade)Nível do pensamento (ideias e criatividade)
Nível da experiência (factos e dados)Nível da experiência (factos e dados)Nível da experiência (factos e dados)Nível da experiência (factos e dados)
Definir o 
problema
Documentar 
o problema
Analisar 
possíveis 
causas
Avaliar a 
importância 
das causas
Conceber 
possíveis 
soluções
Implementar 
soluções
Consolidar 
soluções
Níveis do pensamento e da experiência
� É nas fases de reflexão que se analisam as causas do problema 
em estudo, bem como são concebidas as possíveis soluções.
� Essa reflexão deve apoiarreflexão deve apoiarreflexão deve apoiarreflexão deve apoiar----se em dados experimentaisse em dados experimentaisse em dados experimentaisse em dados experimentais, 
objectivos, que descrevam o problema e que permitam validar 
as hipóteses avançadas quanto a possíveis causas ou soluções.
Metodologia
A resolução de problemas complexos requer uma abordagem 
rigorosa, sendo normalmente consideradas as 7 fases seguintes:
Fase 1.Fase 1.Fase 1.Fase 1. Definir e documentar o problema a tratar
Fase 2Fase 2Fase 2Fase 2. Procurar as causas prováveis do problema
Fase 3Fase 3Fase 3Fase 3. Procurar todas as soluções possíveis
Fase 4Fase 4Fase 4Fase 4. Definir os critérios de avaliação das soluções 
Fase 5Fase 5Fase 5Fase 5. Avaliar e seleccionar as soluções a adoptar
Fase 6Fase 6Fase 6Fase 6. Aplicar a solução e avaliar os resultados
Fase 7Fase 7Fase 7Fase 7. Consolidar a solução
Fase 1: Definir e documentar o problema o tratar
ObjetivoObjetivoObjetivoObjetivo: Caracterizar o problema a tratar de forma precisa Caracterizar o problema a tratar de forma precisa Caracterizar o problema a tratar de forma precisa Caracterizar o problema a tratar de forma precisa 
e objetiva.e objetiva.e objetiva.e objetiva.
1.1. Descrever a (insatisfatória) situação atual com base
em factos e observações.
1.2. Descrever a situação pretendida através de palavras
e números.
1.3. Especificar:
� o conjunto de indicadores que medem a evolução do 
problema
� os registos de dados para acompanhar a evolução da 
situação
Fase 2: Procurar as causas do problema
ObjetivoObjetivoObjetivoObjetivo: Procurar as causas para a diferença entre asProcurar as causas para a diferença entre asProcurar ascausas para a diferença entre asProcurar as causas para a diferença entre as
situações atual e pretendidasituações atual e pretendidasituações atual e pretendidasituações atual e pretendida
2.1. Procurar todas as causas possíveis:
� realizar uma sessão de "brainstorming"
2.2. Classificar as causas pela sua natureza:
� identificar as famílias (e subfamílias) de causas 
� traçar o diagrama causa-efeito
2.3. Classificar as causas pela sua importância:
� estimar as causas mais importantes
� recolher dados que permitam verificar essas suposições
Fase 3: Procurar todas as soluções possíveis
ObjetivoObjetivoObjetivoObjetivo: Encontrar soluções para suprimir as causasEncontrar soluções para suprimir as causasEncontrar soluções para suprimir as causasEncontrar soluções para suprimir as causas
principais e as suas consequênciasprincipais e as suas consequênciasprincipais e as suas consequênciasprincipais e as suas consequências
3.1. Dentro do conjunto total de causas identificadas, reter
aquelas que o grupo se propõe tratar.
3.2. Para cada uma dessas causas, identificar todas as
soluções possíveis:
� realizar uma sessão de "brainstorming"
3.3. Representar numa matriz as causas e as soluções 
correspondentes. Em cada posição da matriz é assinalada a 
correlação (nula, fraca, média, forte) entre cada par 
solução/causa.
Fase 4: Definir os critérios de avaliação das soluções
ObjetivoObjetivoObjetivoObjetivo: Definir os critérios a empregar na avaliação Definir os critérios a empregar na avaliação Definir os critérios a empregar na avaliação Definir os critérios a empregar na avaliação 
das soluções das soluções das soluções das soluções 
4.1. Definir os critérios a utilizar para avaliar as soluções em
estudo. Como regra geral, adotar entre 3 a 6 a critérios 
(exemplos de são o custo, o tempo necessário para 
implementar a solução, a facilidade de implementação, ...). 
4.2. Identificar os critérios imperativos que tem, obrigatoriamente, 
de ser respeitados. Para os restantes critérios, definir pesos 
(ordem de importância).
4.3. Desenhar um quadro representando as soluções/critérios.
Fase 5: Avaliar as soluções
ObjetivoObjetivoObjetivoObjetivo: Avaliar as soluções segundo os critérios definidos Avaliar as soluções segundo os critérios definidos Avaliar as soluções segundo os critérios definidos Avaliar as soluções segundo os critérios definidos 
e selecionar as soluções a propore selecionar as soluções a propore selecionar as soluções a propore selecionar as soluções a propor
5.1. Eliminar as soluções que não respeitam os critérios
imperativos.
5.2. Avaliar as restantes soluções com base na matriz soluções/
critérios e reter as que respondem melhor aos objetivos.
5.3. Elaborar propostas de implementação das soluções, as quais
devem:
� recordar o objetivo (situação atual e pretendida);
� rever as principais etapas seguidas, justificando as escolhas 
feitas;
� apresentar a solução ou soluções propostas.
Fase 6: Aplicação da solução
ObjetivoObjetivoObjetivoObjetivo: Realizar as ações necessárias para implementarRealizar as ações necessárias para implementarRealizar as ações necessárias para implementarRealizar as ações necessárias para implementar
a soluçãoa soluçãoa soluçãoa solução
6.1. Planear a implementação da solução, incluindo medidas
de controlo que permitam avaliar os seus resultados.
6.2. Testar, realizar e verificar os resultados, comparando-os
com o objetivo inicial.
Fase 7: Consolidar a solução
ObjetivoObjetivoObjetivoObjetivo: Assegurar que a solução foi adotada de forma Assegurar que a solução foi adotada de forma Assegurar que a solução foi adotada de forma Assegurar que a solução foi adotada de forma 
permanente e capitalizar a experiência aplicandopermanente e capitalizar a experiência aplicandopermanente e capitalizar a experiência aplicandopermanente e capitalizar a experiência aplicando----
a noutras situaçõesa noutras situaçõesa noutras situaçõesa noutras situações
7.1. Elaborar regras e recomendações para garantir que a
solução é adotada de forma permanente e verificar que
essas regras e recomendações são, de facto, aplicadas.
7.2. Procurar outras situações em que a mesma solução possa
ser aplicada.
Anexo B.2. B.2. B.2. B.2. ---- Ferramentas básicas da qualidadeFerramentas básicas da qualidadeFerramentas básicas da qualidadeFerramentas básicas da qualidade
Introdução
• Nos projetos de melhoria são frequentemente utilizadas 
ferramentas de análise de dados.
• Embora se trate de ferramentas simples, a sua utilização 
combinada revela-se muito eficaz na compreensão dos 
problemas e na procura das soluções.
• De seguida são brevemente apresentadas algumas das 
ferramentas de utilização mais frequente:
• Diagrama de Pareto
• Diagrama causa-efeito (ou espinha de peixe)
• Brainstorming
• Voto ponderado
� Diagrama de Diagrama de Diagrama de Diagrama de ParetoParetoParetoPareto
� Diagrama causaDiagrama causaDiagrama causaDiagrama causa----efeito (ou espinha de peixe)efeito (ou espinha de peixe)efeito (ou espinha de peixe)efeito (ou espinha de peixe)
� BrainstormingBrainstormingBrainstormingBrainstorming
Utilização das ferramentas
� O quadro seguinte, resume a aplicação típica destas 
ferramentas 
� nas várias fases da metodologia de resolução de problemas.
Diagrama causaDiagrama causaDiagrama causaDiagrama causa----efeitoefeitoefeitoefeito
• identificação das causas
Voto ponderadoVoto ponderadoVoto ponderadoVoto ponderado
• selecção do problema
• selecção das causas
• selecção das soluções
Diagrama de ParetoDiagrama de ParetoDiagrama de ParetoDiagrama de Pareto
• selecção do problema
• selecção das causas
BrainstormingBrainstormingBrainstormingBrainstorming
• identificação das causas
• identificação das soluções