Desafios do Planejamento da Demanda em Mercado de Cosméticos

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DESAFIOS DO PLANEJAMENTO DA DEMANDA EM UM MERCADO 
MOVIDO À INOVAÇÃO 
Estudo de caso de um dos segmentos que mais cresce no setor de cosméticos 
 
Bárbara Correia Maciel 
Gabriela da Silva Ventura 
 
 
 
Projeto de graduação apresentado ao Curso de 
Engenharia de Produção da Escola Politécnica, 
Universidade Federal do Rio de Janeiro, como 
parte dos requisitos necessários à obtenção do 
título de Engenheiro. 
 
Orientador: Lino Guimarães Marujo 
 
 
 
Rio de Janeiro 
Março de 2018 
 
ii 
 
 
iii 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Maciel, Bárbara Correia 
 Ventura, Gabriela da Silva 
 Desafios do planejamento da demanda em um mercado 
 movido à inovação - Estudo de caso de um dos segmentos 
 que mais cresce no setor de cosméticos/ Bárbara Correia 
 Maciel, Gabriela da Silva Ventura – Rio de Janeiro/ Escola 
 Politécnica, 2018. 
 XI, 96 p.: il.; 29,7 cm 
 Orientador: Lino Guimarães Marujo 
 Projeto de Graduação – UFRJ/ Escola Politécnica/ 
 Curso de Engenharia de Produção, 2018. 
 Referências Bibliográficas: p. 93-96 
 1. Planejamento da demanda de produtos inovadores 
 2. Inovação no mercado atual 3. Mercado de cosméticos 
 I. Marujo, Lino Guimarães II. Universidade Federal do 
 Rio de Janeiro, UFRJ, Curso de Engenharia de Produção 
 III. Desafios do planejamento da demanda em um mercado 
 movido à inovação 
 
 
 
iv 
 
AGRADECIMENTOS 
BÁRBARA MACIEL 
 
Ao chegar no fim dessa trajetória, não poderia deixar de agradecer àqueles que 
sempre estiveram do meu lado e que mais me apoiaram, mesmo nos momentos mais 
difíceis: meus pais, Suzana e Gilberto. Obrigada por me darem todo o suporte, pelo 
carinho de sempre, e por não terem me deixado desistir. Sem vocês por perto, eu 
certamente não chegaria tão longe. 
Obrigada a todos os amigos que tornaram essa jornada mais agradável, me deram 
todo o apoio e compartilharam comigo dos momentos mais especiais. Dentre eles, um 
agradecimento especial à minha dupla Gabriela que, muito mais do que uma parceira 
de trabalho de final de curso, se tornou uma amiga para toda a vida. 
À minha família, que sempre acreditou em mim e me impulsionou a fazer o melhor. 
Um agradecimento especial à minha saudosa avó Maria, que sempre sonhou em ver a 
sua neta engenheira e me deu todo o carinho do mundo enquanto esteve aqui. 
Agradeço ao orientador Lino por toda a confiança no potencial deste trabalho, pelos 
ensinamentos e pela paciência em todo o processo. 
Por fim, obrigada a todos os professores e funcionários da Escola Politécnica da 
UFRJ que contribuíram para a minha formação. 
 
v 
 
AGRADECIMENTOS 
GABRIELA VENTURA 
 
Primeiramente gostaria de agradecer aos grandes mestres que influenciaram a 
minha escolha até aqui: ao professor Márcio, que na quinta série dizia que eu seria 
engenheira e eu sempre acreditei; ao professor Rodrigo Villard, que despertou em mim 
um deslumbramento pela matemática que carrego comigo até hoje; ao professor Guto, 
que me tirava o sono com as questões impossíveis de geometria. Muito mais do que o 
conteúdo que ensinavam, me inspiraram a descobrir o que eu realmente gostava de 
fazer e facilitam o caminho. 
Minha sincera gratidão aos meus pais, Silvia e Antônio, que me viam do tamanho 
dos meus sonhos, dando tudo o que podiam pela minha educação. A minha avó, Sonia, 
a quem eu agradeço o cuidado e carinho de todos esses anos e que até hoje é o meu 
porto seguro. Ao meu padrasto, Jerry, pelo suporte dado na minha formação e às 
minhas irmãs, Jeovana e Julia, que sempre acreditaram em mim. 
Agradeço também aqueles que fizeram dessa jornada uma diversão, aos meus 
amigos do bloco F, que levarei para a vida. Agradeço pelas conversas às 10h no 
Anjinho, pelos almoços nas tias, pelas tardes de estudo regadas a risadas, mas também 
cheias de conhecimento (“chegarás tarde, sairás tarde; chegarás cedo, mas não 
saberás a hora que sairás”). Desde o primeiro trabalho de métodos em Cordovil 
estivemos justos, passando por Irajá, Coelho Neto, Ramos até Rio Comprido. Sentirei 
saudades. 
Agradeço, em especial, pelo presente que o Fundão me deu, minha dupla nesse 
trabalho, na “Lore” e na vida, Bárbara Maciel (famosa “Babs”). Muito mais que amiga 
(friends) sou uma admiradora da profissional e pessoa incrível que você é. Ao nosso 
orientador, Lino Marujo, que nos guiou brilhantemente na elaboração desse material, 
que aqui se junta aos demais professores que marcaram esses cinco anos, em especial: 
Antônio Meirelles, Jonas Knopman e Adriano Proença. Meus sinceros agradecimentos. 
Por último, mas não menos importante, meus agradecimentos a Deus, pelas infinitas 
possibilidades que nos oferece a cada dia, pelo potencial criativo que colocou em cada 
um de nós, para realizarmos tudo aquilo que sonhamos. Como no dia de hoje, em que 
um ciclo se fecha, conto com ele para todos os ciclos que ainda estão por vir. 
 
vi 
 
Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/ UFRJ como parte 
dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro de Produção. 
 
DESAFIOS DO PLANEJAMENTO DA DEMANDA EM UM MERCADO MOVIDO À 
INOVAÇÃO 
Estudo de caso de um dos segmentos que mais cresce no setor de cosméticos 
 
Bárbara Correia Maciel 
Gabriela da Silva Ventura 
Março/2018 
 
Orientador: Lino Guimarães Marujo 
Curso: Engenharia de Produção 
 
Em um contexto no qual a inovação possui papel cada vez mais relevante como 
diferencial competitivo na realidade estratégica das empresas, o processo de 
planejamento da demanda aparece como fator crítico para o correto dimensionamento 
e o futuro sucesso de um produto ou serviço inovador. Assim, o presente estudo busca 
compreender o processo de lançamento de produtos inovadores no mercado, bem como 
o conceito de inovação em si, entendendo como uma organização pode se estruturar 
para aprimorar sua cadeia e se tornar mais adaptável a um mercado tão volátil e 
dinâmico. 
 
 
 
Palavras-chave: Planejamento da Demanda, Inovação, Lançamento, Estratégia, 
Marketing, Cadeia de Suprimentos 
vii 
 
Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of 
the requirements for the degree of Industrial Engineer. 
 
DEMAND PLANNING CHALLENGES IN A INNOVATION DRIVEN MARKET 
Case study of one of the fastest growing segments in the cosmetics industry 
 
Bárbara Correia Maciel 
Gabriela da Silva Ventura 
Março/2018 
 
Advisor: Lino Guimarães Marujo 
Course: Industrial Engineering 
 
In a context which innovation plays an increasingly important role as a competitive 
differential in the strategic reality of most companies, the demand planning process 
appears as a critical factor for the correct design and future success of an innovative 
product or service. Thus, the present study seeks to understand the process of launching 
innovative products in the market, as well as the concept of innovation itself, 
understanding how an organization can structure itself to improve its chain and become 
more adaptable to such a volatile and dynamic market. 
 
 
 
Keywords: Demand Planning, Innovation, Launch, Strategy, Marketing, Supply Chain 
 
viii 
 
SUMÁRIO 
 
1. INTRODUÇÃO .................................................................................................... 12 
1.1. MOTIVAÇÃO ................................................................................................ 12 
1.2. OBJETIVOS GERAIS ................................................................................... 12 
1.3. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ......................................................................... 13 
1.4. METODOLOGIA ...........................................................................................13 
2. PANORAMA ATUAL DO MERCADO ................................................................. 14 
2.1. A IMPORTÂNCIA DA INOVAÇÃO ................................................................ 14 
2.2. EM QUE CONSISTE UMA INOVAÇÃO? ...................................................... 15 
2.2.1. Inovação disruptiva ............................................................................. 18 
2.2.2. Inovação incremental .......................................................................... 20 
2.3. A CADEIA DE SUPRIMENTOS E OS PRODUTOS INOVADORES ............. 22 
3. PLANEJAMENTO DA DEMANDA ...................................................................... 27 
3.1. DEFINIÇÃO .................................................................................................. 27 
3.2. PRINCIPAIS MÉTODOS .............................................................................. 32 
3.2.1. Quantitativos ........................................................................................ 32 
3.2.2. Qualitativos .......................................................................................... 33 
3.3. PRINCIPAIS INDICADORES ........................................................................ 36 
3.3.1. Assertividade da previsão .................................................................. 36 
3.3.2. Ruptura de fornecimento .................................................................... 38 
3.3.3. Giro lento e estoque obsoleto ............................................................ 39 
4. ESTUDO DE CASO ............................................................................................ 41 
4.1. EMPRESA ESCOLHIDA............................................................................... 41 
4.2. TENDÊNCIAS ATUAIS DO SEGMENTO ..................................................... 44 
4.3. A INOVAÇÃO COMO PILAR DO NEGÓCIO ................................................ 49 
4.4. CONTEXTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS ............................................. 51 
4.5. UNIDADE DE NEGÓCIO ANALISADA ......................................................... 56 
4.6. PRODUTO ESCOLHIDO .............................................................................. 58 
4.6.1. Concepção do produto........................................................................ 58 
4.6.2. Análise da concorrência ..................................................................... 62 
4.7. ESTRATÉGIA DE LANÇAMENTO ............................................................... 66 
4.8. MÉTODO DE PREVISÃO UTILIZADO ......................................................... 69 
4.9. RESULTADOS ............................................................................................. 74 
4.10. PROPOSTAS, IDENTIFICAÇÃO DE PROBLEMAS E SOLUÇÕES .......... 78 
4.10.1. Desenvolvimento operacional versus janela de lançamentos ......... 78 
4.10.2. Scorecard estratégico ......................................................................... 79 
ix 
 
4.10.3. Análise de cenários ............................................................................. 83 
4.10.4. Priorização de clientes ........................................................................ 85 
4.10.5. Estratégias de escoamento ................................................................ 86 
4.10.6. Racional para tradução em abordagem quantitativa ........................ 87 
4.11. PLANO DE AÇÃO ..................................................................................... 90 
5. CONCLUSÃO ..................................................................................................... 91 
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................... 93 
 
 
 
x 
 
LISTA DE FIGURAS 
 
Figura 1: Ciclo de vida de produto inovador ................................................................ 16 
Figura 2: Criação e entrega de valor ........................................................................... 18 
Figura 3: Sistema dinâmico das organizações ............................................................ 21 
Figura 4: Matriz de compatibilidade entre tipo de produto e cadeia de suprimentos ... 25 
Figura 5: Matriz do tipo de tecnologia de produto relacionada à inserção no mercado 27 
Figura 6: Esquema do processo de S&OP .................................................................. 28 
Figura 7: Esquema do processo de planejamento da demanda em operações .......... 29 
Figura 8: Métodos de previsão de demanda ............................................................... 31 
Figura 9: Processo padrão detalhado de planejamento da demanda .......................... 32 
Figura 10: Efeito chicote ............................................................................................. 37 
Figura 11: Nível de serviço logístico ........................................................................... 39 
Figura 12: Tipos de estoque ....................................................................................... 41 
Figura 13: Faturamento por unidade estratégica de negócio ...................................... 43 
Figura 14: Crescimento do mercado mundial de cosméticos ...................................... 45 
Figura 15: Preocupação dos brasileiros a respeito dos cuidados com a pele ............. 48 
Figura 16: Consumo de produtos cosméticos para a pele .......................................... 48 
Figura 17: Nível de serviço por divisão de negócio ..................................................... 54 
Figura 18: Fluxograma simplificado da cadeia de suprimentos ................................... 55 
Figura 19: Resumo do modelo VRIO .......................................................................... 61 
Figura 20: Modelo VRIO aplicado ............................................................................... 61 
Figura 21: Principais concorrentes do produto analisado ............................................ 63 
Figura 22: Quality Function Deployment ..................................................................... 65 
Figura 24: Comparação entre produtos da mesma marca .......................................... 71 
Figura 25: Previsão e venda realizada do lançamento ................................................ 72 
Figura 26: Alteração na previsão de vendas mês a mês ............................................. 73 
Figura 27: Faturamento do lançamento em relação à categoria ................................. 74 
Figura 28: Comparação da previsão com o faturado realizado pela categoria como um 
todo ............................................................................................................................ 75 
Figura 29: Comparação da previsão com o faturado realizado do lançamento ........... 76 
Figura 30: Previsão de vendas realizada e dispersão do erro ..................................... 77 
Figura 31: Estoque e nível de serviço ......................................................................... 78 
Figura 32: Scorecard estratégico - custos operacionais .............................................. 81 
Figura 33: Scorecard estratégico - complexidade operacional .................................... 82 
Figura 34: Scorecard estratégico - mercado consumidor ............................................ 83 
Figura 35: Exemplo de racional construído para previsão de vendas ......................... 88 
Figura 36: Previsão de vendas recalculada do Produto S ........................................... 89 
Figura 37: Previsão recalculada x Previsão real ......................................................... 90 
 
 
xi 
 
LISTA DE TABELAS 
 
Tabela 1: Principais diferenças entre categorias de produtos ..................................... 23 
Tabela 2: Diferenças entre cadeia de suprimentos eficiente em custos e responsiva . 24 
Tabela 3: Aspectos das abordagens qualitativa e quantitativa.................................... 31 
Tabela 4: Mercado de cosméticos por zona geográfica .............................................. 45 
Tabela 5: Mercado por categoria de produto .............................................................. 47 
Tabela 6: Configuração das linhas e volume produzido por fábrica ............................ 52 
Tabela 7: Principais diferenças entre as subcategorias .............................................. 57 
Tabela 8: Descrição sobre os critérios adotados para comparação das subcategorias
 ................................................................................................................................... 57 
Tabela 9: Quadro padrão para análise de vulnerabilidade do lançamento .................. 59 
Tabela 10: Avaliação do Produto S em termos de vulnerabilidade.............................. 59 
Tabela 11: Semelhanças e diferenças entre os concorrentes ..................................... 70 
 
 
 
12 
 
1. INTRODUÇÃO 
1.1. MOTIVAÇÃO 
 
Ponto de partida para decisões tanto de cunho estratégico a longo prazo quanto 
operacional, a previsão acerca do quanto será a demanda dos clientes no futuro 
possibilita a utilização eficiente da capacidade produtiva de uma cadeia. Independente 
do modelo de produção adotado, uma previsão de vendas assertiva é capaz de reduzir 
o tempo de reação, evitar perdas de vendas e diminuir os estoques. Valores acurados 
e acertados entre todos os stakeholders envolvidos em um processo produtivo é 
fundamental para que sejam dimensionados corretamente os aspectos relativos à 
produção e à estruturação da cadeia de suprimentos. 
Nesse contexto, torna-se ainda mais crítico interpretar a demanda de produtos sem 
base histórica, visto que a probabilidade de que haja erros nesse processo é maior. 
Mesmo para grandes empresas e multinacionais, nas quais já há o uso de softwares e 
modelagens estatísticas sofisticadas para os produtos regulares, a previsão de 
demanda para os lançamentos ainda apresenta fortes lacunas em matéria de acurácia, 
acarretando diversos problemas que atingem tanto os resultados do negócio quanto das 
operações. Em um mercado cada vez mais movido à inovação, a otimização do 
processo de planejamento da demanda para novos produtos é uma evidente vantagem 
competitiva. 
Assim, verificou-se a oportunidade de aprofundar o estudo nesse sentido, 
entendendo os principais fatores que constroem a previsão de demanda de um 
lançamento e como esse tipo de planejamento impacta a cadeia de suprimentos como 
um todo. 
 
1.2. OBJETIVOS GERAIS 
 
Como objetivos gerais do presente estudo, busca-se entender melhor o papel do 
planejamento da demanda dentro da realidade operacional e estratégica nas empresas, 
analisando seus principais impactos, áreas envolvidas, métodos mais comuns utilizados 
e desafios enfrentados. Além disso, procura-se atingir uma maior compreensão do 
processo de planejamento de produtos inovadores como um todo, definindo e 
categorizando os principais tipos de inovação e entendendo como uma organização 
pode se estruturar para aprimorar sua cadeia e se tornar adaptável à consolidação de 
lançamentos no mercado. 
 
13 
 
1.3. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 
 
Especificamente, objetiva-se entender o panorama do planejamento da demanda, 
da concepção de marketing e da realidade operacional de lançamentos dentro de uma 
empresa escolhida para a realização de estudo de caso, tendo como base análises 
decorrentes do cenário atual do mercado no qual ela está inserida. Assim, busca-se o 
estudo mais profundo a respeito de um produto inovador recente considerado 
estratégico para o portfólio da organização, entendendo como foi realizado seu 
dimensionamento de mercado, quais expectativas foram traçadas, que números iniciais 
foram calculados e os resultados que foram atingidos, identificando pontos de 
alavancagem e propondo melhorias no processo estudado. 
 
1.4. METODOLOGIA 
 
O presente estudo está dividido em introdução, conclusão e três capítulos de 
desenvolvimento. Para abordar o tema foi desenvolvida uma pesquisa do tipo 
exploratória, com uso de ferramentas de cunho tanto quantitativo quanto qualitativo, 
além de um estudo de caso dentro de uma multinacional do setor de cosméticos. 
A pesquisa qualitativa se caracteriza, segundo Gerhardt e Silveira (2009), por não 
se preocupar com representatividade numérica, mas sim, com o aprofundamento da 
compreensão de um grupo social, de uma organização, proporcionando uma melhor 
visão e compreensão do contexto do problema. Ainda sobre esse tipo de pesquisa, 
Raupp e Beuren (2003) acrescentam que ela descreve a complexidade de um problema, 
analisando, compreendendo e classificando as variáveis com os processos dinâmicos 
ocorridos, sendo profunda a forma de tratar o fenômeno estudado. 
Por outro lado, a pesquisa quantitativa emprega um instrumento estatístico como 
base de análise do processo, seja na coleta ou no tratamento dos dados. A pesquisa 
quantitativa possui uma maior preocupação com comportamento dos acontecimentos. 
Este tipo de pesquisa, para Malhotra (2004) “procura quantificar os dados e, 
normalmente, aplica alguma forma de análise estatística”, e se centra na objetividade. 
 A pesquisa realizada nesse estudo, de caráter, quantitativo-qualitativa se utiliza das 
naturezas das outras duas pesquisas citadas anteriormente, ora predominando um tipo, 
ora outro, conforme a forma de análise do objeto. 
Uma pesquisa do tipo exploratória, por sua vez, consiste em levantamentos 
bibliográficos, citações e exemplos que buscam promover o entendimento de 
determinado assunto, que pode ser embasado em um estudo de caso, entrevistas com 
14 
 
indivíduos considerados referência no assunto ou em pesquisas bibliográficas. Durante 
o presente estudo, utilizou-se a pesquisa do tipo exploratória, baseando-se em 
pesquisas bibliográficas e nos dados obtidos por meio do estudo de caso. 
Para compor o estudo de caso, fez-se uso de dados numéricos e qualitativos obtidos 
no campo por parte da própria empresa analisada, combinando-os com análises 
relativas ao cenário atual do mercado e estruturando soluções de caráter qualitativo e 
quantitativo. Os cálculos e projeções realizados tiveram como ponto de partida as 
pesquisas e dados coletados pelos membros da empresa, combinados com o 
embasamento teórico e as análises provenientes deste estudo. 
 
2. PANORAMA ATUAL DO MERCADO 
2.1. A IMPORTÂNCIA DA INOVAÇÃO 
 
Atualmente, as empresas encontram-se inseridas em um ambiente competitivo cada 
vez mais dinâmico. Nesse cenário, o lançamento de novos produtos e a evolução de 
linhas já existentes tornou-se peça chave não só no mecanismo de diferenciação em 
relação aos concorrentes e estabelecimento de vantagens competitivas claras, mas 
também na própria obtenção de um bom desempenho no mercado como um todo. De 
acordo com Kotler (1998), o desenvolvimento contínuo de produtos novos é a chave 
para a sobrevivência. Utterback (1996) identifica a inovação como determinante central 
do sucesso ou fracasso a longo prazo para as empresas de manufatura. Já Clark e 
Wheelwright (1993) afirmam que, em um mundo de competição a nível internacional, 
com um mercado consumidor sofisticado e um enorme leque tecnologias 
frequentemente dramáticas em seus efeitos, as empresas que se encontram 
paralisadas em termos de desenvolvimento de produtos não são capazes de prosperar 
ou até mesmo de sobreviver. 
O ambiente atual, portanto, requer o rápido de desenvolvimento de tecnologias de 
produto e de processos, o que leva as empresas à procura pela redução do tempo de 
desenvolvimento de produtos e pelo aumento da produtividade em suas pesquisas, 
direcionando recursos para tornar o processo de lançamentos robusto frente à sua 
concorrência. De acordo com Doll e Vonderembse (1991), o sucesso nesse ambiente 
de rápido desenvolvimento de tecnologias, de avançosna tecnologia da informação e 
de competição a nível global depende tanto da capacidade de antecipação aos 
mercados quanto de respostas rápidas e eficientes com produtos que proporcionem alto 
valor a seus consumidores. 
15 
 
No entanto, os riscos inerentes à introdução de uma inovação no mercado são muito 
altos. Se por um lado há o potencial de obter ganhos financeiros expressivos e market 
share definitivo quando se trata de um lançamento bem-sucedido, por outro há a 
possibilidade de fracasso na absorção do produto ou serviço pelo mercado, que pode 
rapidamente transformar os investimentos aplicados em custos afundados. É cada vez 
mais comum observar indústrias de diversos setores que retiram seus produtos de linha 
pouco tempo após de seu lançamento no mercado. 
Esse contingente de lançamentos mal-sucedidos pode ser resultado de falhas de 
concepção dos produtos, pautando-se em visões equivocadas a respeito do mercado 
ou do que este espera das empresas. Isso se deve ao fato de que, por mais refinados 
que sejam os processos de pesquisa e inovação conduzidos pelas organizações, a 
capacidade de inferência acerca dos comportamentos do consumidor em relação às 
suas necessidades e em relação à concorrência é limitada. Os investimentos, então, 
passam a ser direcionados de forma a obter retornos muito aquém do esperado. Kotler 
(1998) afirma que esse fracasso no lançamento de produtos pode levar a uma redução 
do período de sucesso dos produtos pela rapidez com que os concorrentes passam a 
imitá-los. 
Portanto, faz-se necessário entender de que forma é gerenciado o processo de 
desenvolvimento de produtos nas organizações atuais, analisando suas principais 
dificuldades e mensurando os impactos que um lançamento pode ter na estrutura de 
um negócio. 
 
2.2. EM QUE CONSISTE UMA INOVAÇÃO? 
 
O conceito de inovação é amplamente utilizado no contexto empresarial, ambiental 
e econômico. Nesse sentido, o ato de inovar significa a necessidade de criar caminhos 
ou estratégias diferentes aos meios habituais de se atingir determinado objetivo. Inovar 
é, portanto, inventar: sejam ideias, processos, ferramentas ou serviços. 
A ideia de inovação, no entanto, não deve ser restrita apenas à invenção de novos 
produtos, serviços ou tecnologias, mas também ao valor ou conceito de determinado 
fator ou tarefa, como o modo de organizar uma empresa, por exemplo. Atualmente, a 
inovação pode ser considerada um sinônimo de adaptação e, para que as empresas 
possam obter resultados e continuar na busca por vantagens competitivas, as inovações 
são essenciais para que possam se moldar às mudanças que acontecem nas estruturas 
sociais e econômicas. 
16 
 
O processo de trazer novos produtos ou processos ao mercado é descrito por Clark 
e Wheelwright (1993), que definem as etapas nesse fluxo como a transformação de 
ideias e conceitos em protótipos (por meio de um projeto de engenharia), o teste e 
refinamento desses protótipos e a preparação e entrega do projeto formulado para a 
operação comercial ou industrial. Além disso, o lançamento de um novo produto, seja 
ele uma ideia totalmente original, a implementação de uma nova tecnologia ou a 
adaptação a uma demanda ou necessidade do mercado, está necessariamente 
associado a um ciclo de vida. Tal ciclo possui quatro fases distintas: introdução, 
crescimento, maturidade e declínio. 
 
 
Figura 1: Ciclo de vida de produto inovador 
Fonte: Ciclo de vida de produtos e serviços1 
 
O gráfico acima ilustra como a entrada de um novo produto no mercado evolui com 
o tempo, em um comportamento considerado padrão para uma vasta gama de produtos. 
Primeiramente, existe a fase de introdução no mercado, cujo objetivo é gerar 
experimentação. Segundo Slack et. al (2009), na fase de introdução o volume de vendas 
é baixo, as mudanças no projeto são muito frequentes e há poucos concorrentes ativos. 
Essa fase é seguida pelo crescimento, que consiste em um período de crescimento 
rápido das vendas e da concorrência, abrindo espaço para a imitação e para a 
padronização do produto. Após esse período, segue-se um período de maturação, ou 
estabilização, em que as vendas se mantêm em um volume alto e estável, com 
concorrentes bem definidos e alguns tipos dominantes dentro do mesmo projeto. O 
processo é finalizado em um rápido declínio, causado pela saturação do mercado, pela 
massificação do produto ou pelo lançamento de um item considerado superior. 
 
1 Disponível em: https://www.brandme.com.br/2-ciclo-vida/. Acesso em junho, 2017. 
https://www.brandme.com.br/2-ciclo-vida/
17 
 
A fase inicial do processo, no entanto, pode ocorrer em um ciclo anterior ao 
lançamento do produto em si, que consiste no processo de desenvolvimento por meio 
da pesquisa. Essa fase não se encerra necessariamente quanto o produto ou serviço 
atinge seus consumidores finais, mas também pode abranger o comportamento pós-
venda e até mesmo o gerenciamento da logística reversa. Ao longo do seu ciclo de vida, 
um produto é passível de sofrer diversas mudanças em seu projeto, acrescentando 
novas funções ou mudanças incrementais e aprimorando suas características. No 
entanto, aos poucos, a tendência é que sejam selecionadas algumas características que 
mais se adequam ao produto e às necessidades do mercado, constituindo o que pode 
ser chamado de projeto dominante. Segundo Utterback (1996), o surgimento desse 
projeto é resultado direto das interações entre as opções técnicas e as preferências do 
mercado ao longo de um intervalo de tempo. 
O cenário competitivo atual posiciona a variável de tempo de lançamento de novos 
produtos como crítica ao bom desempenho das organizações. Além de representar uma 
vantagem inicial clara em relação à concorrência, tornar-se pioneiro em um lançamento 
pode traçar definitivamente os rumos dos desenvolvimentos futuros que vão levar a um 
projeto dominante. 
Também é possível analisar o processo de desenvolvimento de produtos sob a ótica 
de uma concepção de Marketing, que evidencia a criação de valor. Segundo Kotler 
(1998), qualquer negócio visa entregar valor ao mercado e obter lucro. Duas visões de 
processo de entrega de valor podem ser identificadas nesse sentido: uma tradicional, 
que foca apenas na fabricação de algo e na venda (production-push, por meio da qual 
as empresas adotam uma postura de empurrar os seus produtos ao mercado) e em uma 
visão nova, que coloca o marketing como fundamental ao início do processo de 
planejamento, e não apenas na fase pós-fabricação. 
Em um mercado competitivo como o atual, a visão tradicional mostra-se obsoleta. 
Em vez do enfoque puro na entrega do produto a mercado por si só, é necessária uma 
sofisticação nas empresas ao se compreender como parte de uma sequência de criação 
e de entrega de valor, envolvendo fases como a escolha inicial do valor, a entrega ao 
mercado-alvo e a sua comunicação, o que requer, inicialmente, ações estratégicas de 
marketing e finalmente, ações táticas de marketing. 
 
18 
 
 
Figura 2: Criação e entrega de valor 
Fonte: Lanning & Michaels, citados por Kotler (1998) 
 
Essa nova visão, portanto, consiste em uma abordagem demand-pull, que considera 
as forças do mercado como determinantes para o lançamento de novos produtos. 
Assim, dentro da lógica da entrega de valor, o desenvolvimento de produtos consiste na 
primeira etapa na fase para alcançar os mercados-alvo. Esse processo é construído de 
forma distinta e depende de características particulares a cada organização. Torna-se 
evidente, portanto, a importância que o processo de lançamentos e de implementação 
de inovações tem em um patamar estratégico dentro de uma empresa. 
Nesse sentido, pode-se até mesmo perceber uma tendência no mercado no sentido 
de mudar o seu discurso institucional, de forma a orientar-se inteiramente pela 
satisfação dos clientes. Aodesenvolver-se um produto, as transformações caminham 
em um sentido orientado pelo mercado (salvo alguns casos extremamente específicos). 
Mesmo em oligopólios, como afirma Carvalho (2000), como o caso de mercado de 
resinas e de compostos de polímeros, no qual predomina o poder dos fornecedores 
sobre os compradores, houve uma melhoria expressiva na satisfação das necessidades 
dos clientes e na percepção das empresas de que era necessário atingir cada vez mais 
esse objetivo para tornar-se bem-sucedido no mercado. 
Pode-se perceber, portanto, que a concepção a respeito da inovação e da 
comunicação com os consumidores atualmente tem ido muito além da simples 
promoção de vendas e da propaganda, ou da mentalidade que “empurra” os novos 
conceitos desenvolvidos dentro das organizações para um distante mercado 
consumidor. A tendência atual é de aproximação, fomentando um processo de inovação 
pautado na escolha de valor e culminando em projetos focados no posicionamento 
desse valor no mercado-alvo. Dessa forma, a inovação é comunicada de forma mais 
próxima, mais palpável aos clientes, e consiste em peça chave para o sucesso e a 
diferenciação competitiva dentro do cenário atual. 
 
2.2.1. Inovação disruptiva 
19 
 
 
Dentro do conceito de inovação, é possível identificar uma categoria de produtos e 
serviços que possuem características comuns em seu processo de desenvolvimento e 
consolidação. Assim, é possível definir como produtos de inovação disruptiva aqueles 
que são muito superiores aos concorrentes do mesmo segmento, sendo diferenciados 
por tecnologia, ou aqueles que abrem um mercado totalmente novo, atendendo a uma 
necessidade que ainda não era mapeada. 
O surgimento desses produtos costuma gerar a descontinuação de versões 
anteriores e de toda a cadeia relacionada. Esse tipo de inovação muda drasticamente o 
mercado e a maneira como as pessoas vivem, dando origem a novos modelos de 
negócio e apresentando soluções mais eficientes do que as existentes até o momento. 
Em outras palavras, a inovação disruptiva ocasiona a ruptura de um antigo modelo de 
negócio e altera as bases de competição existentes. 
De acordo com Adner (2002) a tecnologia disruptiva ocorre quando ela consegue 
substituir a tecnologia massificada anterior. Inicialmente, é comum que ela possa até 
ser vista como algo de menor desempenho em comparação com o que é oferecido no 
mercado ou até mesmo julgada inconcebível pelos possíveis clientes. A longo prazo, no 
entanto, o potencial de uma inovação disruptiva pode até mesmo tornar algumas 
profissões extintas ou criar novas funções. Nesse sentido, Christensen (2003) afirma 
que tecnologias disruptivas são capazes de mudar a proposição de valor dominante em 
um mercado. 
Um bom exemplo atual de inovação disruptiva foi o uso das plataformas de 
streaming de música, filmes e séries (como Spotify e Netflix), que reduziram 
consideravelmente o uso dos meios anteriores como compra de CDs, download de 
músicas e filmes e até mesmo eliminaram em sua totalidade o uso de outros meios 
como o aluguel de filmes em locadoras. 
Essa categoria de lançamentos é a que apresenta maiores riscos em relação aos 
investimentos, visto que é mais difícil prever o valor efetivamente percebido pelos 
consumidores. Por se tratarem de produtos de natureza pouco previsível, torna-se mais 
complexo dimensionar os reais efeitos que terão no mercado, o que pode rapidamente 
levar os investimentos a se tornarem super ou subdimensionados. Quando o benefício 
introduzido no mercado não consegue se mostrar decisivo na hora da compra, não 
compensando os custos, a inovação perde o sentido. 
De acordo com Christensen (2003), as principais explicações para as dificuldades 
de adaptação das organizações devido ao surgimento de uma inovação disruptiva no 
mercado podem ser resumidas como: 
20 
 
• A relação inicial pouco clara e, consequentemente, pouco atraente em 
matéria de custo-benefício; 
• A dificuldade de adaptar e flexibilizar a tecnologia disruptiva; 
• O embasamento das decisões estratégicas apenas na cadeia de valor e no 
mercado atuais, sem visibilidade do cenário pós-inovação; 
• Os riscos e incertezas inerentes ao projeto, que acabam desencorajando 
gestores e investidores. 
Assim, é possível perceber que as empresas devem direcionar especial atenção ao 
lidar com inovações de caráter disruptivo, visto seu potencial de modificar tanto o 
funcionamento interno de uma organização quanto a proposição de valor em um 
mercado como um todo. 
 
2.2.2. Inovação incremental 
 
Em outro âmbito, alguns produtos são classificados de acordo com o conceito de 
inovação incremental. Estes buscam apresentar alguns benefícios adicionais em 
relação a versões anteriores. Por vezes essa a mudança consegue ampliar a demanda 
do produto ou simplesmente agregar vantagens competitivas em relação aos 
concorrentes diretos e indiretos. 
Esse tipo de inovação é mais comum do que o caso disruptivo, já que não precisa 
de grandes saltos tecnológicos: as mudanças geralmente são motivadas por pesquisas 
com consumidores ou testes para aperfeiçoar a experiência de uso. 
A inovação incremental, em grande parte dos casos, busca gerar necessidade de 
compra: ou seja, visa a moldar o pensamento de seu mercado consumidor alvo para 
entender que um determinado atributo é necessário ao seu dia a dia para solucionar 
algum tipo de problema ou suprir alguma lacuna pré-existente. É evidente o poder de 
criação desse tipo de necessidades por parte das empresas, especialmente ao 
considerar seu funcionamento junto ao mercado como um sistema dinâmico e aberto. 
Nesse sentido, as organizações podem ser vistas como um conjunto de elementos 
dependentes do fluxo de informações do ambiente externo (mercado consumidor), 
necessitando de seus recursos e da absorção de seus produtos por parte do mercado, 
ajustando, assim, seu ambiente interno para suprir essas necessidades e funcionar de 
acordo com a demanda. 
 
21 
 
 
Figura 3: Sistema dinâmico das organizações 
Fonte: Adaptado de Katz & Khan (1987) 
Uma inovação incremental, portanto, pode tanto ser natural e decorrente de estudos 
que identificam necessidades de mercado, quanto ser criada aos consumidores por 
meio de ações que fomentam a existência de um problema antes não percebido. De 
forma mais extrema, essas inovações podem até ser impostas ao mercado, como é o 
caso da obsolescência programada, que força os consumidores a apostar em um 
produto ou serviço novo sem entender devidamente a necessidade que vem atrelada a 
ele. 
Como exemplo de inovação incremental é possível citar os celulares à prova d’água, 
que apresentam claros benefícios ao consumidor (especialmente para grupos focados 
em esportes e viagens), mas não estão entre um dos principais motivadores de compra 
de um consumidor comum. Essa tecnologia, adaptada de relógios e câmeras 
fotográficas, aumentou a vantagem competitiva para um mercado específico, mas não 
mudou drasticamente a maneira como as pessoas usam o celular, ou o papel que o 
mesmo desempenha no cotidiano. 
Por esse motivo, o desempenho dessa gama de produtos está diretamente 
relacionado à criação de necessidade, ou apelo de marketing, geralmente 
implementado por grandes marcas com alto poder de investimento. Os ciclos de vida 
desses produtos são curtos e facilmente copiados pela concorrência. Dessa forma, as 
inovações devem ser formuladas de modo a acompanhar a volatilidade e flexibilidade 
do mercado. Como principal exemplo de setores onde predomina tal tipo de inovação, 
podem ser citados os mercados de tecnologia, automobilístico e beleza, que fazem 
lançamentos de linhas ou incrementos em periodicidades regulares, anuais ou até 
semestrais. 
22 
 
 
2.3. A CADEIA DE SUPRIMENTOS E OS PRODUTOS INOVADORES 
 
Em um contexto no qual se tornam cada vez mais frequentes e relevantes os 
produtos que consistem em inovações(sejam elas disruptivas ou incrementais), é 
fundamental entender como adequar a realidade operacional das organizações para 
atender às aspirações estratégicas e de marketing. 
Atualmente, a tecnologia tem sido aplicada de forma a cada vez mais aprimorar a 
performance dentro da cadeia de suprimentos como um todo. O fluxo eletrônico de 
dados permite que todas as etapas dentro de uma cadeia se comuniquem e sejam mais 
reativas, possibilitando a implantação de manufaturas flexíveis, armazenamento 
automatizado e velocidade em logística. As respostas aos consumidores nunca tiveram 
a possibilidade de serem tão rápidas, massivas e assertivas. 
Paradoxalmente, no entanto, a performance de grande parte das cadeias de 
suprimentos nas organizações atuais tem se mantido muito aquém do esperado em 
meio a tal cenário de acelerado desenvolvimento tecnológico. A maior parte das 
indústrias atuais oscila entre dois extremos, sofrendo com faltas expressivas de alguns 
produtos e excessos de produção de outros. Há um desbalanceamento das 
necessidades de fabricação devido à falta de acuracidade da previsão da demanda, que 
se agrava quando os produtos são de natureza pouco conhecida ou totalmente 
inovadora no mercado. Grande parte dos executivos apresenta dificuldade em mapear 
quais as reais prioridades de seu negócio de acordo com a natureza da demanda. 
Assim, é comum que toda a cadeia de suprimentos seja balizada de acordo com 
parâmetros incorretos e expectativas deslocadas em relação à realidade. 
Uma primeira classificação que leva a entender a natureza da demanda consiste em 
identificar se a base de um determinado produto ou serviço é funcional ou inovadora. 
Produtos funcionais são aqueles que satisfazem as necessidades básicas do dia a dia: 
são produtos cruzeiro, estáveis, geralmente com margem de lucro e performance 
conhecida no mercado. Já produtos inovadores consistem em uma nova proposta para 
o mercado (que pode ser totalmente disruptiva ou apenas incremental), possuindo 
margens mais altas, porém maior imprevisibilidade, variabilidade e riscos atrelados. 
Para cada um desses tipos, existe uma cadeia de suprimentos que se adequa melhor. 
As principais diferenças entre as duas categorias de produtos são ilustradas no quadro 
abaixo: 
 
23 
 
 
Tabela 1: Principais diferenças entre categorias de produtos 
Fonte: Adaptado de FISHER (1997) 
 
 
Para produtos funcionais (ou cruzeiro), pode-se perceber que geralmente há um 
melhor balanceamento entre demanda e planejamento de produção, o que permite às 
empresas que se foquem quase que exclusivamente na otimização para redução de 
custos operacionais. Dessa forma, é possível organizar a produção de modo a seguir 
um cronograma específico de acordo com softwares de MRP (Manufacturing Resource 
Planning), conciliando ordem de produção, fabricação e entrega, mantendo o inventário 
em um patamar saudável e maximizando a eficiência da cadeia. O fluxo de informações 
entre fornecedores, produtores e distribuidores é essencial para coordenar suas 
atividades de modo a atender a demanda previsível ao menor custo. 
Essa abordagem, no entanto, deve ser totalmente diferente para o caso de produtos 
inovadores. A incerteza quanto à reação do mercado à inovação aumenta 
consideravelmente o risco de rupturas de fornecimento ou de excessos de estoque. As 
elevadas margens de lucro, apostas de investidores e a importância das vendas iniciais 
para estabelecer o mercado aumenta o custo real das faltas de estoque. Por outro lado, 
os ciclos de vida mais curtos aumentam o risco de obsolescência e os gastos com 
manutenção de estoque extra. 
É fundamental, portanto, que se consiga reagir rápido. O mais importante nesse 
cenário é o fluxo de informações que mostra os primeiros números de venda e os sinais 
do mercado como resposta ao produto, não apenas dentro da cadeia de suprimentos 
como para os produtos cruzeiro, mas sim do mercado consumidor para a organização 
como um todo. As decisões críticas no âmbito de estoques e capacidade não dizem 
24 
 
respeito, portanto, à minimização de custos, mas sim a respeito de onde posicionar os 
estoques e como balizar a produção de forma a reagir a tempo à demanda incerta. 
Fornecedores devem ser escolhidos pela sua rapidez e flexibilidade, por exemplo, e não 
somente pelo preço. Abaixo é possível visualizar as principais diferenças em relação a 
decisões chave tomadas em cada tipo de cadeia de suprimentos. 
 
Tabela 2: Diferenças entre cadeia de suprimentos eficiente em custos e responsiva 
Fonte: Adaptado de FISHER (1997) 
 
Para assegurar-se de que estão sendo tomadas as medidas corretas em matéria de 
dimensionamento operacional, é imprescindível para as organizações a compreensão 
da natureza de seu portfólio de produtos. Os itens de comportamento imprevisível e de 
características diferenciadas no mercado devem ser tratados de acordo com a 
abordagem responsiva, enquanto aqueles para os quais se conhece a curva da 
demanda e que tem relativa estabilidade em seu posicionamento devem ser balizados 
de acordo com a lógica de otimização em custos. 
Dessa forma, para cada tipo de produto há uma cadeia de suprimentos mais 
adequada, seja ela responsiva ou eficiente em custos. Ao posicionar os produtos em 
uma matriz de comparação entre natureza da demanda e características da cadeia de 
suprimentos, é possível perceber que há regiões de combinação ideal, conforme gráfico 
a seguir. A maior parte das empresas eventualmente encontra-se no primeiro quadrante, 
o que significa que operam com uma cadeia de suprimentos eficiente para produtos 
25 
 
inovadores. No entanto, cabe ressaltar que, para qualquer empresa com produtos 
inovadores, os retornos sobre os investimentos em responsividade da cadeia são muito 
maiores do que aqueles em eficiência. 
 
 
Figura 4: Matriz de compatibilidade entre tipo de produto e cadeia de suprimentos 
Fonte: Adaptado de FISHER (1997) 
 
De acordo com Fisher (1997), para cada dólar que uma empresa nesse cenário 
investe em aumentar a responsividade da cadeia, isso geralmente impacta em um 
decréscimo de mais de um dólar em custos com rupturas de fornecimento e 
gerenciamento de obsoletos. Para um produto inovador típico, com margens de 
contribuição2 que oscilam em 40% e um nível de ruptura de em média 25%, a perda em 
lucro e em aumento de despesas por conta de rupturas de fornecimento isolada é muito 
expressiva (40% x 25% = 10%), representando 10% das vendas, um montante que 
supera o lucro antes de impostos. 
Assim, percebe-se que o ganho financeiro de reduzir as rupturas e excesso de 
estoque é tão alto que os investimentos em responsividade da cadeia, para o caso de 
produtos inovadores, representa um retorno expressivo. Esse fato, no entanto, tem sido 
descoberto aos poucos pela maior parte das empresas. A mesma lógica, no entanto, 
não se aplica aos produtos funcionais: para uma margem de contribuição de 10% e uma 
 
2 A margem de contribuição é o preço menos os custos variáveis, dividido pelo preço e é expressa em %. 
esse tipo de margem ilustra o aumento nos lucros decorrente do aumento de vendas que resulta em 
menos rupturas e é uma boa forma de rastrear melhorias no gerenciamento de estoques. 
26 
 
média baixa de ruptura de 1%, a contribuição perdida em matéria de lucros e de 
despesas totais representa apenas 0,1% das vendas: tal montante não compensa os 
investimentos significativos necessários à implementação de uma cadeia 
verdadeiramente responsiva. 
A busca por redução de custos por meio da eficiência da cadeia é bastante racional 
no contexto empresarial. No entanto, a imprevisibilidade da demanda de produtos 
inovadores exige uma cadeia de suprimentos que responda rapidamente às respostas 
do mercado. Para tal, é necessário ter um colchão de capacidade que seja capaz de 
absorver as flutuaçõesna produção. Similar ao colchão de capacidade, deve-se ter um 
alto estoque de componentes e/ou produtos acabados. Além disso, são necessários 
investimentos que visem a minimizar o lead time do produto, de forma a permitir 
respostas rápidas aos acontecimentos. A escolha dos fornecedores também é 
essencial: devem-se ser priorizados os com maior agilidade, flexibilidade e qualidade. 
Outro ponto interessante é utilização do design modular, a fim de adiar ao máximo a 
diferenciação do produto. 
Outro aspecto relevante é a tendência nas empresas de declarar altas taxas de erro 
algo inaceitável. Todavia, a imprevisibilidade é inerente aos produtos inovadores. 
Segundo Fisher (1997), quando se trata de produtos inovadores, a incerteza precisa ser 
aceita como algo positivo. Isso porque, se a demanda do produto fosse previsível, isso 
indicaria que ele provavelmente não era suficientemente inovador para gerar altas 
margens de lucro. Isto é, risco e retorno estão ligados em inovação: quanto mais 
inovador o produto, maior a margem de lucro e maior a incerteza da demanda. Ou seja, 
as maiores margens de lucro são, usualmente, provenientes dos produtos mais 
inovadores e acompanhadas dos maiores riscos na demanda. 
O primeiro passo para o sucesso das empresas em inovação é, portanto, aceitar a 
sua imprevisibilidade. A margem de erro média para produtos inovadores varia entre 
40% e 100%. No entanto, há algumas práticas que podem reduzir os erros. Uma delas 
é encontrar quais informações podem ser utilizadas como drivers da demanda. Outra, é 
aumentar a flexibilidade da cadeia através da adoção de uma cadeia de suprimentos 
responsiva. A matriz abaixo demonstra a forma de abordar a previsão de demanda em 
casos de novos produtos, novas tecnologias e novos mercados. 
27 
 
 
Figura 5: Matriz do tipo de tecnologia de produto relacionada à inserção no mercado 
Fonte: Adaptado de Kahn, Kenneth (2006) 
 
Em suma, pode-se concluir que o pleno entendimento e consequentemente 
otimização do processo de planejamento da demanda, de todas as áreas envolvidas 
nesse fluxo e de seus impactos na cadeia de suprimentos aparece como fator 
indispensável ao bom desempenho operacional e estratégico dos produtos de base 
inovadora. 
 
3. PLANEJAMENTO DA DEMANDA 
3.1. DEFINIÇÃO 
 
Um mercado cada vez mais competitivo exige que as empresas tenham uma grande 
capacidade de responder com rapidez e flexibilidade às exigências dos clientes. Nesse 
28 
 
sentido, a gestão da demanda desempenha um papel estratégico e essencial, já que 
boa parte do planejamento de uma empresa deve estar voltado para as expectativas de 
vendas, que orientam quando e no que investir. 
A previsão da demanda consiste, portanto, na base para todas as decisões 
estratégicas e de planejamento em uma cadeia de suprimentos. As empresas, de uma 
maneira geral, direcionam suas atividades de acordo com as demandas do mercado. A 
previsão da demanda é essencial para determinar esses rumos, visto que ela é a base 
do planejamento estratégico das áreas de produção, vendas e finanças de uma 
empresa, e permite que os gestores planejem adequadamente suas ações. 
Dentro do processo de S&OP (Sales and Operations Planning), o planejamento da 
demanda possui participação fundamental. Como o S&OP é um processo que visa 
antecipar as demandas de vendas para melhor poder atendê-las, se bem implementado, 
ele pode ser uma excelente ferramenta para, além de melhorar o desempenho de 
entrega ao cliente, reduzir também os estoques. 
 
 
Figura 6: Esquema do processo de S&OP 
Fonte: Gestão da demanda – S&OP3 
 
Nos dias de hoje, é uma tendência entre as empresas buscar trabalhar com o menor 
estoque possível. Dessa forma, o capital que fica “paralisado” é minimizado e pode ser 
investido em diversos outros setores. O processo se torna, então, puxado pelo cliente e 
sua demanda, observando-se, assim, a necessidade de aprimoramento por meio da 
 
3 Disponível em: http://www.konsultbrasil.com.br/arquivos/gestao-de-demanda-sop/. Acesso em julho, 
2017. 
http://www.konsultbrasil.com.br/arquivos/gestao-de-demanda-sop/
29 
 
logística, onde o fluxo de informações parte do cliente e acarreta as previsões de 
demanda. 
O planejamento da demanda é uma declaração sobre o futuro. Mesmo que a 
previsão seja incerta por natureza, é preciso haver um norte para que a administração 
da produção possa trabalhar. O bom planejamento diminui consideravelmente os custos 
das operações, por meio da antecipação dos fluxos de produtos e do balanceamento 
dos recursos. No entanto, isso não é uma tarefa simples, uma vez que decisões de 
planejamento envolvem os setores chaves da empresa. Quanto maior a complexidade 
das operações, maior é a dificuldade de gerenciar e maiores também são os custos 
envolvidos. Torna-se, portanto, necessária a estruturação de processos com diferentes 
agentes envolvidos nas tomadas de decisão. 
Se considerado o processo de S&OP como um todo, a demanda deve ser bem 
estruturada para que se possam planejar as vendas e coordenar todas as operações, 
balizando o plano de produção e a futura gestão de estoques, conforme figura abaixo. 
 
 
Figura 7: Esquema do processo de planejamento da demanda em operações 
Fonte: Foco no S&OP - sistema C2 de implantação 4 
 
O planejamento da demanda possui, portanto, um papel estratégico e essencial para 
o desempenho de toda a organização. Esse importante papel exige maior eficiência na 
condução dos processos para balancear todos os recursos com a demanda da empresa. 
Nessa perspectiva, é preciso que a previsão seja feita com bastante cautela, de modo 
 
4 Disponível em: http://c2projetos.com.br/implantacao-do-sistema-c2-de-producao-foco-no-sop/. 
Acesso em julho, 2017. 
http://c2projetos.com.br/implantacao-do-sistema-c2-de-producao-foco-no-sop/
30 
 
a otimizar os benefícios que um planejamento da demanda acurado proporciona às 
empresas. Os principais cuidados são: 
 
• Os fatores responsáveis pela demanda passada são mutáveis; 
• O erro de previsão precisa ser conhecido e bem estimado; 
• O grau de agregação por meio do qual os produtos são analisados precisa ser 
adequado; 
• O horizonte de tempo da previsão precisa ser adequado; 
• A previsão de demanda não deve se transformar em meta de vendas ou de 
produção. 
 
Assim, entende-se que planejar a demanda de maneira eficiente é muito mais do 
que simplesmente realizar uma previsão de vendas acurada. É preciso alocar 
corretamente os recursos disponíveis na empresa para maximizar os resultados 
financeiros, considerando simultaneamente os cenários de mercado e a estratégia de 
longo prazo. Percebe-se, portanto, a importância desse processo, uma vez que o 
mesmo influencia o nível de serviço percebido pelos clientes e os principais centros de 
custos de uma empresa. 
A previsão de vendas é, portanto, o ponto de partida na cadeia para que as 
atividades necessárias ao processo industrial sejam adequadamente abastecidas de 
informação. Essas previsões são insumos essenciais para o planejamento da produção. 
As previsões de demanda são elaboradas utilizando técnicas qualitativas, 
quantitativas ou, ainda, uma mistura de ambas, como afirma Pellegrini (2000). De 
acordo com Goodwin (2000) as técnicas qualitativas utilizam a opinião de um 
especialista ou de um grupo de especialistas sobre a previsão final, podendo ser 
tendenciosas e dando pouca ou nenhuma ênfase a previsões quantitativa, já as técnicas 
quantitativas utilizam uma sequência de observações e um padrão histórico de demanda 
e, por intermédio de modelos matemáticos, torna-se possível estimar valores futuros. 
Os métodos qualitativos são historicamente os mais utilizados na previsão da demanda. 
A figura a seguir ilustra melhor as diferentes abordagens de planejamento da demandaexistentes. 
31 
 
 
Figura 8: Métodos de previsão de demanda 
Fonte: Previsão da demanda – Universidade Estadual do Maranhão5 
 
Atualmente, de acordo com Sanders e Ritzman (2004), elaborar previsões de 
demanda que contenham o menor erro possível é um desafio constante para as 
organizações, visto que é consenso de que ambos os métodos, qualitativo e 
quantitativo, possuem pontos fortes e fracos. As principais diferenças entre essas 
abordagens podem ser observadas na tabela a seguir: 
 
 
Tabela 3: Aspectos das abordagens qualitativa e quantitativa 
Fonte: Elaboração própria 
 
Nessa perspectiva, Lemos (2006) afirma que diversas pesquisas sugerem melhorias 
na acurácia utilizando previsões combinadas, através da integração dos métodos, com 
o intuito de diminuir os efeitos das variáveis externas. A combinação ocorre quando as 
diferentes fontes de previsão são integradas para a construção da previsão final, tal que 
o resultado seja composto de uma análise subjetiva, através do julgamento humano, e 
de uma análise quantitativa, baseada em modelos matemáticos. Uma previsão de boa 
 
5 Disponível em: https://pt.slideshare.net/ocap/previsao-de-demanda. Acesso em: julho, 2017. 
https://pt.slideshare.net/ocap/previsao-de-demanda
32 
 
acurácia tem o potencial de trazer grandes economias as empresas, trazendo como 
resultado não apenas um bom retorno monetário, como também um aumento na 
competitividade e na satisfação de seus clientes. 
Atualmente, o método de previsão mais amplamente utilizado têm sido a média 
histórica acrescida de uma projeção da empresa, o que amarra os parâmetros no 
passado e compromete as estimativas. Isso porque existem diversos fatores que afetam 
a demanda e que não podem ser incluídos na previsão quantitativa por conta de 
sazonalidades. Como exemplo, é possível citar feriados deslocados no decorrer dos 
anos, promoções e mudanças climáticas, entre outros. Tais fatores devem, assim, ser 
mensurados por meio da opinião de especialistas e então incluídos no método 
quantitativo. 
 
 
Figura 9: Processo padrão detalhado de planejamento da demanda 
Fonte: Nortegubisian consultoria6 
 
3.2. PRINCIPAIS MÉTODOS 
3.2.1. Quantitativos 
 
Os chamados métodos de previsão quantitativos são aqueles que utilizam como 
base uma série histórica de dados sobre uma certa variável, com o objetivo de identificar 
padrões de comportamento que possam ser projetados para o futuro. De acordo com 
Slack et. al (2009), esses métodos são classificados em modelos causais e métodos de 
séries temporais. 
 
6 Disponível em: http://nortegubisian.com.br/consultoria/gestao-de-supply-chain/metodos-de-previsao-
de-demanda-e-gestao-de-estoques/. Acesso em julho, 2017. 
http://nortegubisian.com.br/consultoria/gestao-de-supply-chain/metodos-de-previsao-de-demanda-e-gestao-de-estoques/
http://nortegubisian.com.br/consultoria/gestao-de-supply-chain/metodos-de-previsao-de-demanda-e-gestao-de-estoques/
33 
 
Os modelos causais fazem a previsão estabelecendo uma relação de causa e efeito 
entre a variável de demanda e fatores que possam afetá-la. Como exemplo desses 
métodos, é possível citar a análise de regressão e os modelos econométricos. 
Já a análise de séries temporais utiliza o histórico da demanda para prever o futuro. 
O mesmo assume que os padrões passados, como tendência e sazonalidade, não serão 
alterados. Os métodos baseados em análise de séries temporais mais comuns são 
Média Móvel, Box-Jenkins e Suavização Exponencial. 
A Média Móvel oferece uma técnica simples de suavização exponencial de séries 
temporais. Nesse sentido, calcula-se uma média aritmética ou ponderada das N 
observações mais recentes da série. No entanto, este método não trabalha bem os 
efeitos de sazonalidade, uma vez que a previsão para um novo período envolve 
constantemente a adição de novos dados e a exclusão de dados anteriores. 
O método de Box-Jenkins é desenvolvido por meio de modelos matemáticos que 
visam captar o comportamento da correlação seriada ou a auto-correlação existente 
entre os valores da série temporal. Com isso, são realizadas previsões futuras. O 
modelo é o resultado da combinação de três componentes: o componente auto-
regressivo (AR), o filtro de integração (I) e o componente de médias móveis (MA). 
Os métodos de suavização exponencial destacam mais os últimos valores 
observados na série temporal por meio da ponderação exponencial, de acordo com a 
proximidade ao período da previsão. Esses métodos se baseiam na ideia de que 
observações passadas contêm informações sobre o padrão da série temporal e seu 
propósito é distinguir um padrão de comportamento de qualquer outro ruído que possa 
estar contido nas observações da série e então usar esse padrão para prever valores 
futuros da série. Os métodos mais tradicionais de suavização exponencial são: 
Suavização Exponencial Simples, Suavização Exponencial Dupla de Holt e Suavização 
Exponencial Sazonal de Holt-Winters. 
A Suavização Exponencial Simples é uma média ponderada que atribui pesos 
maiores às observações mais recentes, ou seja, a previsão dos N valores futuros é dada 
a partir do último valor exponencialmente suavizado. Já a Suavização Exponencial 
Dupla é similar, porém possui uma constante extra para modelar a componente de 
tendência em uma série temporal. Por fim, o método de Holt-Winters consiste em uma 
técnica que envolve três equações com três parâmetros de suavização, associados aos 
componentes de nível, tendência e sazonalidade em uma série temporal. 
 
 
3.2.2. Qualitativos 
 
34 
 
Para produtos considerados inovadores, é comum que não haja disponibilidade de 
uma base histórica, o que impossibilita a utilização de modelos quantitativos puros. 
Desta forma, os métodos possíveis limitam-se aos qualitativos. Essa categoria de 
métodos abrange predições ou inferências muitas vezes de caráter subjetivo, 
frequentemente baseadas nas opiniões de especialistas. 
As técnicas qualitativas apresentadas por Moreira (2009) são: método Delphi, 
opinião de executivos, opinião da força de vendas e pesquisas de mercado. Além destas 
técnicas, Gaither e Frazier (2002-2004) ainda citam a analogia com produtos similares 
e Wanke e Julianelli (2006) discorrem sobre a análise de cenários. Contudo, cabe 
ressaltar que a utilização de uma única técnica de previsão de demanda pode não ser 
suficiente para incorporar todo o conhecimento associado ao ambiente de previsão. Por 
isso, Werner e Ribeiro (2005) analisam a combinação de previsões, por meio do qual 
se utiliza mais de uma única técnica ao mesmo tempo, prática que tem demonstrado 
potencial elevado em reduzir os erros de previsão e obter estimativas melhores. 
Uma opção quando não existe uma base histórica consiste em utilizar os dados de 
um produto similar como ponto de partida para as previsões. Nesses casos, geralmente, 
o recurso é estudar a curva do ciclo de vida do produto mais similar já existente no 
mercado e utilizá-la para projetar a previsão de demanda do novo produto. A 
operacionalização deste método, segundo Lemos e Fogliatto (2007) ocorre através da 
análise de características comuns entre o produto de interesse e o produto similar, como 
por exemplo funcionalidades dos produtos, classe de consumidores, estrutura de 
mercado – potencial de mercado, demanda histórica, concorrentes, etc. e nível de 
inovação. Definidas as características similares, estabelecem-se as estimativas de 
demanda do novo produto, com base no comportamento passado dos atributos em 
questão. Cabe ressaltar, no entanto, que é crítica a escolha correta de um produto 
suficientemente similar para que se classifique corretamente o período do ciclo de vida 
e a categoria onde o lançamento analisado se enquadra. É importante, também, a 
comparação com casos similares deprodutos mal-sucedidos, tendo em mente todos os 
possíveis impactos desse lançamento na organização. 
No caso da análise de cenários, a construção da previsão consiste em prospectar 
cenários futuros para as demandas, de forma a identificar antecipadamente como a 
demanda se comportaria em cada situação, facilitando, assim, o processo de tomada 
de decisão. Wanke e Julianelli (2006) afirmam que quando existem muitas variáveis 
interferindo no resultado futuro de um evento, a elaboração de cenários – situações 
hipotéticas futuras – pode ser utilizada como forma de estruturar as análises e facilitar 
o processo de planejamento. Essa análise de cenários, portanto, possibilita estruturar e 
sistematizar o processo de projeções qualitativas, identificar variáveis que impactam a 
35 
 
demanda e seus impactos mútuos, estabelecer objetivos organizacionais de longo prazo 
e identificar as prioridades de ação. Contudo, ela se torna inviável à medida que 
depende dos resultados em função da escolha das variáveis, oferece grande 
complexidade para tratar muitas variáveis ao mesmo tempo, e ainda, pelo fato que 
pequenas alterações nas variáveis podem ocasionar grandes mudanças nas previsões. 
Outro tipo de abordagem consiste em realizar as previsões com base na opinião dos 
executivos da empresa, dado seu conhecimento a respeito das atividades 
desenvolvidas na companhia e de seus respectivos setores, além da experiência em 
matéria de performance de vendas. Dessa forma, a troca de opiniões entre eles 
possibilita o alcance de uma visão sistêmica de todo processo e embasa a definição da 
previsão de vendas de um lançamento. Moreira (2009) destaca que a vantagem desta 
técnica, é a reunião de talentos com diferentes visões de determinado assunto, dessa 
forma os resultados serão mais precisos e de qualidade. No entanto, por se tratar de 
um método essencialmente baseado no debate, é comum que as discussões acabem 
perdendo o foco e não atinjam um consenso em muitos ambientes corporativos. Ou 
ainda, que a previsão acabe sendo conduzida de modo a se tornar uma meta de 
resultado, e não uma tradução da demanda efetiva do mercado consumidor. 
A previsão de vendas pode, ainda, ser estruturada com base na opinião da equipe 
de vendas. Segundo Moreira (2009), elaborar previsões junto ao pessoal diretamente 
envolvido com as vendas se mostra como uma alternativa atraente na medida em que 
a equipe no campo possui conhecimento tácito a respeito do desenvolvimento histórico 
dos produtos e é capaz de perceber de perto as evoluções do mercado. Essa técnica 
é vantajosa conforme Ritzman e Krajewski (2008) devido o conhecimento da equipe de 
vendas sobre os produtos e serviços desejados pelos clientes, bem como pela facilidade 
de combinação das previsões estabelecidas pelos vendedores, e ainda, por possibilitar 
informações detalhadas por região, o que facilita o gerenciamento das atividades. Em 
contrapartida, é comum que sejam estabelecidos níveis errados para as previsões caso 
elas sejam baseadas apenas no sentimento de que as vendas estão performando bem 
ou mal em um dado momento. Além disso, o estabelecimento de metas de vendas gera 
um conflito entre os interesses dos vendedores com a capacidade e a estratégia da 
empresa. 
O método Delphi, por outro lado, utiliza a opinião de um grupo estruturado de 
especialistas, que são chamados a participar em grupos, com a diferença de que as 
perguntas são apresentadas através de questionários respondidos anonimamente. Em 
reuniões posteriores, o resultado das respostas é mostrado e cada especialista é 
convidado a alterar sua opinião, repetindo-se o processo até se obter decisões mais 
próximas. Esse método passou a ser disseminado no começo dos anos 60, por 
36 
 
intermédio de pesquisadores da Rand Corporation. O objetivo original era desenvolver 
um método para aprimorar o uso da opinião de especialistas na previsão de demanda. 
Para Moreira (2009) sua principal vantagem consiste em permitir a obtenção de dados 
pessoais sem que haja interações dentro do grupo, as quais poderiam distorcer os 
resultados. Durante esse processo é dado maior foco às opiniões significativamente 
divergentes da média do grupo. No entanto, é ainda um processo lento que depende do 
envolvimento do mesmo grupo ao longo do tempo. 
Por fim, pode ser elaborada uma pesquisa de mercado para obter de forma direta a 
opinião de grupos potenciais de consumidores. Esse método possui a vantagem de 
traduzir diretamente as expectativas do mercado consumidor alvo aos executivos da 
companhia, no entanto, possui como desvantagem o alto custo envolvido, o tempo 
necessário para execução e limitações técnicas. É necessário coletar uma amostra 
suficientemente representativa da população estudada para embasar as análises, além 
de elaborar perguntas que não deem margem a interpretações equivocadas. Assim, um 
plano de execução é essencial para que esse método não acabe distorcendo a realidade 
do mercado e enviesando o dimensionamento de um lançamento, sendo 
potencialmente negativo para sua performance no mercado. 
A importância da escolha do tipo de técnica a ser utilizada para prever a demanda é 
ressaltada por Ritzman e Krajewski (2004), visto que às vezes tem-se de optar entre 
precisão e custos de previsão. O objetivo fundamental é que se desenvolva uma técnica 
de previsão apropriada para as diferentes características de demanda. Além disso, um 
fator que deve ser levado em consideração no momento da escolha da técnica é o 
horizonte de tempo, ou seja, se as projeções são de curto, médio ou longo prazo. 
 
3.3. PRINCIPAIS INDICADORES 
3.3.1. Assertividade da previsão 
 
O planejamento de demanda é um ponto chave na estruturação de toda cadeia de 
suprimentos. O que se busca com a gestão da demanda é a rápida e adequada 
integração das necessidades originadas do mercado na direção dos diversos agentes 
envolvidos na cadeia de suprimentos, de modo a balancear e alinhar estrategicamente 
a demanda com a capacidade operacional ao longo da mesma. 
Segundo Fisher (1997), estudos realizados nos Estados Unidos demonstram que 
mais de 30 bilhões de dólares são perdidos anualmente na indústria de alimentos 
apenas devido a erros no planejamento de demanda. Em todos os tipos de indústria, as 
cadeias de suprimentos sofrem com esse tipo de problema, seja com previsões erradas 
37 
 
que provocam um excesso de produção, ou mesmo por problemas de ruptura. Ambos 
impactam diretamente em todos os agentes da cadeia de suprimentos, provocando 
perdas no sistema como um todo. 
O planejamento e gestão de demanda não podem ser consideradas atividades 
resumidas à previsão de vendas ou a um processo isolado de uma função 
organizacional específica ou de uma única empresa. Portanto, é nesse ponto que entra 
a relação desses conceitos com a cadeia de suprimentos. Em uma análise desse tipo, 
é necessário compreender todos os agentes envolvidos com as mais diversas atividades 
em supply chain. A relação entre esses dois pontos é mais abrangente, envolvendo a 
criação de sinergias entre a gestão de operação e de marketing com objetivo de 
compreender o mercado e desenvolver ações sincronizadas com a estratégia da 
empresa, capacidade produtiva e atendimento das necessidades do consumidor final. 
No que tange a esse relacionamento intrínseco entre o planejamento de demanda e 
a cadeia de suprimentos, surgem inúmeras dificuldades, que como demonstrado 
anteriormente, levam a perdas nas mais diversas indústrias. Fawcett e Magnan (2002) 
relatam que, apesar dos benefícios da integração e colaboração entre os membros da 
cadeia de suprimentos, poucas empresas alcançam o potencial da integração: cerca da 
metade das organizações estão de fato trabalhando com a integração dentro da 
empresa, um terço das empresas focam seus esforços de integração com os 
fornecedores do primeiro nível da cadeia, com pouco esforço ou nenhumesforço de 
integração entre outros níveis. Com isso, surge o chamado “efeito chicote”, resultado 
direto da amplificação da demanda. 
 
 
Figura 10: Efeito chicote 
Fonte: Slack at al (2002) 
38 
 
 
Esse tipo de dificuldade pode ter diversas causas. Uma delas ocorre devido às 
dificuldades para alcançar colaboração efetiva e algumas limitações como, por exemplo, 
resistência no compartilhamento de informações, ou a falta de um fluxo de informações 
transparente. Por exemplo, ao estudar diversas empresas sob a perspectiva dessa 
relação entre demanda e supply chain, muitos dos dados de sell out (venda ao 
consumidor final) de grandes empresas não são repassados aos seus fornecedores e 
outros agentes da cadeia de suprimentos. 
Assim, não são desenvolvidas diretrizes coordenadas para a produção, fazendo com 
que o estoque e entrega ao longo de toda a cadeia não sejam baseados na demanda 
de consumo, mas sim em previsões orçamentárias dos diferentes agentes que usam 
como base o histórico de vendas ou de entregas. 
Além disso, o planejamento da demanda está diretamente relacionado aos riscos de 
ruptura (ou stockout) e de geração de obsoletos. A saúde do inventário está diretamente 
ligada ao super ou subdimensionamento das vendas, o que pode acarretar em custos 
tanto em matéria de perda de vendas (como detalhado nos tópicos a seguir) ou em 
manutenção ou descarte do estoque de itens que não podem mais ser comercializados. 
 
3.3.2. Ruptura de fornecimento 
 
Quando se reflete a respeito das consequências decorrentes de erros no processo 
de planejamento da demanda, a ruptura de estoque aparece como um dos primeiros e 
mais urgentes casos a serem tratados pelas organizações. A falta de estoque para 
atender aos pedidos representa efetivamente a perda de vendas, um gap no 
faturamento ou até mesmo um impacto no market share. 
Especialmente em um cenário de crise econômica, esse quadro se torna ainda mais 
crítico, visto que, como queda das vendas tem se mostrado acentuada por si só, a perda 
de oportunidades de faturamento se torna um risco inaceitável. Dependendo do nível da 
indisponibilidade dos produtos nos pontos de venda, os impactos se aprofundam a nível 
do negócio, culminando até no esquecimento do produto depois de passar tanto tempo 
longe das gôndolas, o que representa uma perda significativa de market share. 
Combater rupturas de estoque se torna, portanto, a tomada de uma série de medidas 
emergenciais que muitas vezes acabam afetando todo o funcionamento e os fluxos 
normais dentro da cadeia de suprimentos. Compras extras de insumos para aumento 
do estoque de segurança, aumentos no número de reprogramações de produção 
(gerando por vezes estoque intermediários e desperdício de materiais), alocação 
ineficiente de recursos locais, (como pessoal, equipamentos e capital) são apenas 
39 
 
alguns dos problemas que podem ser ocasionados ao tentar minimizar os efeitos das 
rupturas de estoque. 
A falta de acuracidade na previsão da demanda também pode impactar outras 
camadas dentro da cadeia de suprimentos, gerando, por exemplo, falta de insumos em 
determinada etapa da produção. Dependendo do nível de integração entre as áreas, as 
faltas só são percebidas próximo ao momento de uso, gerando paralisação da produção 
ou desperdício dos materiais já usados. Mesmo quando há conhecimento prévio a 
respeito da falta, ela pode repercutir em compra de lotes emergenciais mais caros, ou 
priorização da produção de um produto em detrimento de outro. 
Pode-se afirmar, portanto, que o relacionamento inconsistente entre o planejamento 
de demanda e a cadeia de suprimentos é capaz de impactar diretamente vários 
indicadores das empresas, sendo o nível de serviço um dos mais afetados nesse 
sentido. 
Por nível de serviço (ou fill rate) entende-se todas as funções de operações que 
agreguem valor ao cliente: disponibilidade de estoque, tempo de entrega, tempo de 
processamento do pedido, flexibilidade na entrega, tempo do produto em estoque entre 
outros. Para se alcançar um nível ótimo de serviço, é preciso analisar também os custos 
que essa qualidade da empresa traz para o negócio. Até certo ponto, quanto maior a 
qualidade do serviço, maior o valor percebido pelo cliente, o que se reverte em receita. 
Entretanto, quando esse ponto é excedido o gasto em infraestrutura, transporte e 
“estoque-colchão” não compensam o ganho de receita, como na figura abaixo: 
 
 
Figura 11: Nível de serviço logístico 
Fonte: Nível de serviço no gerenciamento de estoque 7 
3.3.3. Giro lento e estoque obsoleto 
 
7 Disponível: http://www.cafecomempreendedor.com.br/2013/04/nivel-de-servico-no-gerenciamento-
do.html. Acesso em julho, 2017. 
http://www.cafecomempreendedor.com.br/2013/04/nivel-de-servico-no-gerenciamento-do.html
http://www.cafecomempreendedor.com.br/2013/04/nivel-de-servico-no-gerenciamento-do.html
40 
 
 
Em outro extremo, a falta de acuracidade da previsão pode acarretar a geração de 
estoque excessivo, que pode passar a operar em giro lento e possui uma possibilidade 
considerável de se tornar obsoleto no futuro. 
Como a previsão de demanda funciona como parâmetro essencial à construção das 
necessidades de suprimentos e é ponto de partida para a ordem de produção, é 
necessário ter em mente que há um horizonte aceitável até o qual podem ser absorvidas 
pela indústria as modificações mais expressivas no que foi traçado como demanda 
anteriormente. Esse horizonte, conhecido como horizonte de bloqueio do plano de 
produção, baliza o volume de estoque a ser produzido e está intrinsecamente 
relacionado à acuracidade da previsão de vendas. Caso seja estabelecida uma previsão 
muito divergente da realidade e caso isso seja percebido fora do prazo para 
estabelecimento de mudanças no plano de produção acordado com as fábricas, serão 
produzidos lotes além do necessário, gerando um excesso de estoque previsto, mas 
não menos prejudicial às operações da empresa. Além disso, estão envolvidos custos 
industriais, perda de capacidade e compras de matérias prima que não poderão ser 
reaproveitados depois. 
A manutenção do estoque nos centros de distribuição e nas fábricas representa um 
dos montantes mais significativos em termo de gasto com operações. Os custos de 
armazenamento incluem o custo das posições de estoque em si, dos pallets e das 
máquinas para embalagem e movimentação de cargas, o aluguel dos armazéns e o 
custo com transporte interno e segurança, além do pagamento de operadores logísticos 
especializados. A permanência de altos volumes de estoque no centro de distribuição 
por tempo indeterminado significa, necessariamente, a perda de recursos. Uma vez 
transformado, o produto final perde flexibilidade e a sua manutenção em estoque 
significa a perda de oportunidades de venda. Assim, as empresas têm voltado muitos 
esforços para não fomentar a geração de estoques desnecessários dos produtos, visto 
que, uma vez em estoque e sem perspectivas de escoamento por meio de vendas, a 
perda de recursos torna-se inevitável. 
 
41 
 
 
Figura 12: Tipos de estoque 
Fonte: Adaptado de Gintzler International8 
 
O estoque considerado não saudável ou obsoleto, quando se encontra em um 
patamar onde as vendas são inviáveis, acaba tendo de ser descartado ou destruído 
pelas empresas que, frequentemente, por questões legais e comerciais, preferem arcar 
com os custos e com todo o processo de destruição. Esses custos são elevados e 
representam uma perda para a companhia, o que justifica a preocupação em evitar ao 
máximo que se chegue a esse ponto da saúde do inventário, onde as atitudes tomadas 
são consideradas drásticas. 
 
4. ESTUDO DE CASO 
4.1. EMPRESA ESCOLHIDA 
 
Um dos principais players mundiais no mercado de beleza, a empresa escolhida 
para realização do presente estudo atua em diversos países ao redor do globo.