Caderno LOG - Cadeia de Suprimentos [ETEPAC - 2019 2](1)

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Cadeia de Suprimentos 
Ana Marta Rodrigues Santos 
Paulo Ney Alves Barata 
 
 
Curso Técnico em Logística 
Educação a Distância 
2019 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Cadeia de Suprimentos 
 
Ana Marta Rodrigues Santos 
Paulo Ney Alves Barata 
 
Curso Técnico em Logística 
 
 
Escola Técnica Estadual Professor Antônio Carlos Gomes da Costa 
 
Educação a Distância 
 
Recife 
 
1.ed. | dez. 2019 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) de acordo com ISDB 
 
S237c 
Santos, Ana Marta Rodrigues. 
Cadeia de Suprimentos: Curso Técnico em Logística: Educação a distância / Ana Marta 
Rodrigues Santos, Paulo Ney Alves Barata. – Recife: Escola Técnica Estadual Professor Antônio 
Carlos Gomes da Costa, 2019. 
113 p.: il. 
 
Inclui referências bibliográficas. 
Caderno eletrônico produzido em dezembro de 2019 pela Escola Técnica Estadual Professor 
Antônio Carlos Gomes da Costa. 
 
1. Logística. 2. Administração de empresas. 3. Cadeia de suprimentos – Administração. I. 
Título. 
CDU – 658.56 
 
 
Elaborado por Hugo Carlos Cavalcanti | CRB-4 2129 
Professor(es) Autor(es) 
Ana Marta Rodrigues Santos 
Paulo Ney Alves Barata 
 
Revisão 
Ana Marta Rodrigues Santos 
Paulo Ney Alves Barata 
 
Coordenação de Curso 
Eliane Barbosa dos Santos 
 
Coordenação Design Educacional 
Deisiane Gomes Bazante 
 
Design Educacional 
Ana Cristina do Amaral e Silva Jaeger 
Helisangela Maria Andrade Ferreira 
Izabela Pereira Cavalcanti 
Jailson Miranda 
Roberto de Freitas Morais Sobrinho 
 
Descrição de imagens 
Sunnye Rose Carlos Gomes 
 
 
 
 
 
Catalogação e Normalização 
Hugo Cavalcanti (Crb-4 2129) 
 
Diagramação 
Jailson Miranda 
 
Coordenação Executiva 
George Bento Catunda 
Renata Marques de Otero 
Manoel Vanderley dos Santos Neto 
 
Coordenação Geral 
Maria de Araújo Medeiros Souza 
Maria de Lourdes Cordeiro Marques 
 
Secretaria Executiva de 
Educação Integral e Profissional 
 
Escola Técnica Estadual 
Professor Antônio Carlos Gomes da Costa 
 
Gerência de Educação a distância 
 
dezembro, 2019 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Sumário 
Introdução .............................................................................................................................................. 6 
1.Competência 01 | Compreender o Conceito de Logística Integrada .................................................. 8 
1.1 Nível de serviço ....................................................................................................................................... 13 
1.1.1 Medição do nível de serviço ................................................................................................................. 16 
1.1.2 Dimensionamento na previsão da demanda ........................................................................................ 19 
1.1.3 Natureza das previsões ......................................................................................................................... 21 
1.1.4 Técnicas de previsões de vendas .......................................................................................................... 23 
1.1.5 Requisitos de uma boa previsão ........................................................................................................... 25 
2.Competência 02 | Entender o Conceito ea Operação da Cadeia de Suprimentos ........................... 28 
2.1 Visão Geral da Cadeia de Suprimentos .................................................................................................... 28 
2.2 Vantagem Competitiva ............................................................................................................................ 34 
2.3 A filosofia LEAN ........................................................................................................................................ 37 
2.4 O Mapeamento do fluxo de valor ............................................................................................................ 41 
3.Competência 03 | Conhecer o processo de fornecimento ............................................................... 45 
3.1 Função de Compras .................................................................................................................................. 45 
3.1.1 Formas atuais de Compras .................................................................................................................... 49 
3.1.2 Avaliação de Fornecedores ................................................................................................................... 50 
3.1.3 Gestão de fornecedores ........................................................................................................................ 51 
3.1.4 Desenvolvimento de Fornecedores e Parcerias .................................................................................... 52 
3.2 Logística Reversa ...................................................................................................................................... 55 
3.2.1 Logística Reversa – Uma proposta para a sustentabilidade (Sensibilidade Ecológica) ......................... 56 
3.2.2 Entenda os canais de distribuição da Logística Reversa ....................................................................... 60 
3.2.3 Canais de distribuição reversos de bens de pós-consumo (CDR-PC) .................................................... 63 
3.3.4 Canais de distribuição reversos de bens de pós-venda (CDR-PV)......................................................... 68 
4.Competência 04 | Conhecer os Processos de Expedição ................................................................. 72 
 
 
 
 
 
 
4.1 Processo de Expedição ............................................................................................................................. 72 
4.2 Classificação e aplicação .......................................................................................................................... 73 
4.3 Transporte ................................................................................................................................................ 74 
4.3.1 Instalação do produto ........................................................................................................................... 76 
4.3.2 Fatura e recebimento de pagamento ................................................................................................... 76 
5.Competência 05 | Compreender a Operação Just-in-Time .............................................................. 77 
5.1 Gestão de Estoques .................................................................................................................................. 77 
5.1.1 Estabelecendo estratégias de Estoques ................................................................................................ 80 
5.2 Indicadores de desempenho de estoques ............................................................................................... 81 
5.3 O Modelo do Lote econômico de Compra (LEC) ...................................................................................... 91 
5.4 Método da CURVA ABC ............................................................................................................................ 97 
5.5 Entendendo a Filosofia Just-in-time ....................................................................................................... 102 
5.5.1 Benefícios e vantagens do JIT ............................................................................................................. 107 
5.5.2 Controle Kanban ................................................................................................................................. 108 
Conclusão ...........................................................................................................................................110 
Referências ......................................................................................................................................... 111 
Minicurrículo do Professor ................................................................................................................. 113 
Prof. Paulo Ney............................................................................................................................................. 113 
Ana Marta Rodrigues Santos ........................................................................................................................ 113 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
6 
Introdução 
Olá, caro (a) Estudante! 
Ao longo dessa nova etapa dos seus estudos sobre a Logística Empresarial nós, os 
professores da ETEPAC, seremos os seus facilitadores na disciplina de Cadeia de Suprimentos! 
Seja bem-vindo (a) ao conhecimento. 
Começaremos agora uma jornada que o transformará, num curto período de tempo, em 
outra pessoa. Esse é o poder do conhecimento. 
Você está preparado (a)? 
Então vamos lá! 
Nesta primeira semana, você será apresentado (a) a muitos conceitos importantes sobre 
a Cadeia de Suprimentos, além de uma série de outros conhecimentos relacionados não menos 
importantes. 
Você já parou para pensar no que exatamente significa o termo cadeia de suprimentos? 
Qual o seu papel ou a sua importância na vida moderna? 
Você acordou hoje e certamente vai precisar fazer algumas refeições. 
Você já pensou como os alimentos presentes nas suas refeições chegaram até a sua mesa, 
até a sua casa? As frutas, o café, o pão, o leite, os talheres, as xícaras, os pratos, o detergente entre 
outros produtos tão comuns em todas as residências? 
Eles precisaram passar por processos logísticos entre os elos de várias cadeias de 
abastecimento para chegarem até você. Isso significa que foram necessárias diferentes estratégias 
de produção, embalagem, transporte, armazenagem e venda, para que cada um deles estivesse à sua 
disposição quando você precisou e teve acesso a cada um deles no supermercado, na feira, no 
açougue, na padaria, etc. 
Agora imagine em todo o resto dos diversos produtos necessários à nossa vida moderna. 
E imagine ainda que somos mais de sete bilhões de pessoas cheias de necessidades específicas ao 
redor do mundo inteiro. 
Mas, nem sempre foi assim. Não mesmo! 
Sem toda esta estrutura das diversas cadeias de abastecimento montadas e funcionando 
concomitantemente para todos os produtos que consumimos no varejo em todo o mundo, 
voltaríamos aos tempos da idade média, quando tínhamos que plantar, cultivar, criar e produzir nós 
 
 
 
 
 
 
7 
mesmos, quase tudo do que precisávamos para o atendimento de nossas necessidades e de nossa 
sobrevivência. 
Pense em como é relativamente fácil e confortável a vida moderna em pleno século XXI. 
Ganhamos muita qualidade de vida nos últimos anos em função da colaboração entre tantas 
empresas e principalmente de pessoas envolvidas no processo de produzir e disponibilizar tudo o que 
precisamos para garantir a nossa sobrevivência com um relativo conforto e qualidade. 
E para garantir que esse conforto e essa qualidade de vida se mantenham para agora e 
para as gerações futuras precisamos estudar e entender como essa cadeia funciona, como podemos 
transformá-las em cadeias cada vez mais eficientes e eficazes, através da percepção de quais ligações 
existem entre as diversas empresas e pessoas, seus processos de comunicação e as relações de 
interdependência que existem entre cada um dos seus elos. 
Para que a fábrica produza ela precisa de informação sobre a provável demanda, ou seja, 
o quanto o mercado está disposto para comprar, além da realização prévia de uma série de parcerias 
para que possa atender as necessidades dessa demanda. Tudo isso flui de uma maneira relativamente 
eficiente e eficaz em função da integração conquistada nessas cadeias e isso só foi possível porque 
os processos modernos aliados a utilização da tecnologia recente puderam proporcionar essa 
integração. 
Conceitos como os de planejamento, integração logística, cadeia de valor, programação 
e controle da produção, previsão de demanda, controle de estoques, controle da qualidade, 
distribuição física, a filosofia lean da produção enxuta, a filosofia just-in-time, produção puxada, 
kanban, entre outros, estão diretamente relacionados aos conceitos dos processos envolvidos no 
funcionamento das cadeias de suprimentos ao redor do mundo atual globalizado e que agora vamos 
poder aprender um pouco mais a respeito. 
Bons estudos! 
 
 
 
 
 
 
 
Competência 01 
8 
1.Competência 01 | Compreender o Conceito de Logística Integrada 
Nesta competência, será abordado o conceito de logística integrada, considerando que 
há uma sincronização entre uma rede integrada de estabelecimento e parcerias com a cadeia de 
suprimentos, abrangendo fornecedores, fabricantes, distribuidores e clientes. Você vai entender um 
pouco mais que a logística integrada é sincronizada e estruturada em três etapas: 
• Aquisição de matéria-prima; 
• Movimentação de materiais; 
• Distribuição física do produto. 
Você irá estudar na próxima competência a gestão da cadeia de suprimentos suas 
interfaces e desdobramentos com relação ao fornecimento, produção e distribuição, bem como os 
processos logísticos, os fluxos físicos e os fluxos de informações. 
Bertaglia (2009), na análise da cadeia de suprimentos e seus processos o autor leva em 
conta quatro elementos importantes da cadeia de abastecimento integrada, são eles: planejamento, 
compras, produção e distribuição. Ele evidencia que: 
 “As organizações devem ter um processo de planejamento integrado e com visão do 
todo”. 
“O planejamento deve ir além das fronteiras da organização, estendendo-se aos clientes 
e fornecedores”. 
Essa visão leva as empresas modernas a se conectarem com o objetivo de atingir 
estratégias de demanda e abastecimento, onde o administrador gerencia seus negócios com uma 
visão ampla, mais externa, buscando a integração para aprimorar a cadeia de abastecimento. 
Segundo Grant (2013, pág.29), o conceito de Logística Integrada vem do pressuposto que 
a “gestão logística é uma função integradora da empresa”, para o autor supracitado significa que 
atender as demandas com a integração da gestão logística com a SCM (Supply Chain Management – 
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos em tradução livre para o português) incluem todos os 
processos logísticos, que vão desde a origem da aquisição de matérias-primas até ao consumidor 
final. Por outro lado, a integração de cada elo da cadeia é estabelecida por meio de “sistemas 
inteligentes” que determinam agilidade e controle. 
Os Sistemas Inteligentes são aliados da cadeia de suprimento para otimizar os fluxos dos 
processos, assim como, ajudar no controle das atividades e na tomada de decisão. Além de tudo isso, 
 
 
 
 
 
 
Competência 01 
9 
contribuem para soluções focadas na melhoria do atendimento ao cliente e no alcance de vantagens 
competitivas mercadológicas. 
 
Verifique na Figura 1 os principais fluxos da logística integrada 
 
 
Figura 1 – Adaptada pelo autor. 
Fonte:<https://slideplayer.com.br/slide/2578703/9/images/16/Log%C3%ADstica+Integrada+%3D+SCM.jpg> 
Descrição da Imagem: a figura tem dois quadros, um com fundo cinza e o outro com a cor azul, apresentando desenho 
de dois retângulos azuis um superior e outro inferior, retângulos na horizontal, primeira cor telha com contorno branco, 
o segundo em terceira dimensão com cores mostarda e amarelo com contorno preto, o terceiro retângulo na cor 
mostarda, o quarto e o quinto retângulo em terceira dimensão com a cores branco e verde. 
 
 
 
Saiba mais sobre Sistemas Inteligentes na logística integrada. 
https://www.logisticaetransporteshoje.com/transportes/fedex-testa-robot-para-
entregas-rapidas/ 
 
 
 
 
 
 
Competência 0110 
 
A estratégia fundamental da logística integrada é contar com a parceria de outras 
empresas no sentido de gerar mais eficiência, reduzir custos, agregar valor e garantir a qualidade dos 
serviços aos clientes. 
Agora que você já tem conhecimento sobre a gestão integrada da cadeia de suprimentos 
e a importância da integração dessas empresas, conheça os benefícios da intermediação das 
atividades para otimizar o funcionamento da cadeia: 
• Redução de custos nos processos operacionais – as operações são dependentes entre si, 
dessa forma é mais fácil a eliminação de erros operacionais, tais como: atrasos, avarias, perdas de 
produtos, desperdício, multas e quebras de contratos, devolução de mercadoria, etc. 
• Maior lucratividade – o envolvimento de fornecedores, indústria e distribuidores em todos os 
elos da cadeia produtiva acarreta maior eficiência que é fundamental para eliminar prejuízos. 
• Acesso ao fluxo de informações – o compartilhamento da comunicação visa atender as 
necessidades das relações entre fornecedor – empresa no gerenciamento das operações logísticas 
de fornecimento, produção e distribuição. 
Segundo Laudon (2014), as informações podem ser estruturadas por meio de “sistemas 
integrados apoiado por software integrado” que permitem compartilhar dados em diferentes 
processos de negócio e, menciona como exemplo os processos de produção das operações logísticas 
que são: 
Fornecedores
•Os fornecedores são
provedores de
matéria-prima e
insumos para a linha
de produção da
indústria.
Fluxo de Materiais 
•Corresponde ao
transporte e a
movimentação de
materiais para
garantir a aquisição
de matérias-primas à
indústria.
Fluxo de Informações
•Por meio de um
software o setor de
logística monitora a
chegada de
suprimentos e a
estocagem de cada
tipo de produto. A
troca de informação
acontece em tempo
real proporcionando
maior agilidade nas
operações logísticas.
Distribuição
•É a última atividade
que trata de
transportar o
produto aos pontos
de distribuição ou
venda para as mãos
do cliente final.
 
 
 
 
 
 
Competência 01 
11 
Seleção de fornecedores, gestão de estoque, compras expedição, planejamento e 
programação de produção, planejamento da necessidade de materiais, controle de qualidade, 
distribuição, execução de transporte e manutenção das instalações e dos equipamentos. O autor 
supracitado enfatiza “as empresas estão se tornando cada vez conectadas, tanto internamente 
quanto externamente”. 
 
 
Agora você vai vivenciar, na prática, a logística integrada do setor de panificação. 
No seu dia a dia, geralmente, você vai até a padaria para comprar seu pão, bolo, biscoito 
e etc. O ingrediente mais importante para fabricação dessa variedade de produtos é o trigo. A farinha 
de trigo é a base do pão! 
Verifique a integração dos processos para a fabricação de pães. 
O trigo é cultivado no campo pelo agricultor, depois de colhido vai para a indústria para 
ser processado e se tornar farinha de trigo. A partir daí a indústria comercializa com as padarias para 
que as mesmas transformem essa matéria-prima em produtos finais: pão, bolo, biscoito, bolachas e 
etc. 
Você já deve ter observado que o setor de panificação permite a definição de alguns 
elementos fundamentais para a integração da cadeia de abastecimento. Verifique na figura 2: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Que tal agora aprofundar ainda mais seus conhecimentos sobre a logística 
integrada! 
Assista então ao vídeo com dicas sobre o tema “Como fazer um plano de 
logística integrada”. 
 https://www.youtube.com/watch?v=sQ5WsITGKuY 
https://www.youtube.com/watch?v=sQ5WsITGKuY
 
 
 
 
 
 
Competência 01 
12 
 
 
Figura 2 - cadeia de abastecimento 
Fonte: Campo de Trigo – Fonte: https://br.freepik.com/fotos-vetores-gratis/trigos 
https://produto.mercadolivre.com.br/MLB-1117963872-farinha-de-trigo-orgnica-saca-50-quilogramas-
_JM?quantity=1 - Demais imagens – Fonte do autor 
Descrição da Imagem: cadeia de abastecimento com as etapas desejadas para o sucesso da padaria na fabricação do 
produto final, são elas: planejamento, compra, fabricação, controle de qualidade, controle de estoque, controle de 
produção, distribuição e vendas ao consumidor. Nesta cadeia da esquerda para direita: Trigo que são folas longas com 
aspectos de seco, trigo trabalhado ficando o pó, a frente de uma padaria, fotos de pães e recheados, duas fotos 
agrupadas referente a delicatessen, foto de bolo de morango, comidas e empanadas. 
 
https://produto.mercadolivre.com.br/MLB-1117963872-farinha-de-trigo-orgnica-saca-50-quilogramas-_JM?quantity=1
https://produto.mercadolivre.com.br/MLB-1117963872-farinha-de-trigo-orgnica-saca-50-quilogramas-_JM?quantity=1
 
 
 
 
 
 
Competência 01 
13 
A gestão integrada da Cadeia de abastecimento leva em conta todas as etapas desejadas 
para o sucesso da padaria na fabricação do produto final, são elas: planejamento, compra, fabricação, 
controle de qualidade, controle de estoque, controle de produção, distribuição e vendas ao 
consumidor. 
 
1.1 Nível de serviço 
Você deve estar se perguntado, o que é serviço? Veja a resposta. 
Segundo Christopher (2018, p.251), os serviços são considerados como intangíveis, é algo 
que envolve a interação humana, por isso um serviço é produzido ao mesmo tempo que é consumido, 
ou seja, ocorre simultaneamente. 
Exemplos de serviços: atendimento em lojas, restaurantes, salão de beleza, assistência 
técnica, dentre outros. 
O nível de serviço logístico, na prática, abrange diferentes conceitos que variam de acordo 
com a promoção de estratégia de cada empresa para oferecer um bom monitoramento dos serviços 
logísticos. 
Ballou (2011, p. 73), explica os vários conceitos: 
 
“É a qualidade com que o fluxo de bens e serviços é gerenciado. É o resultado líquido de todos 
os esforços logísticos da firma. É o desempenho oferecido pelos fornecedores aos seus 
clientes no atendimento dos pedidos. O nível de serviço logístico é fator-chave do conjunto 
de valores logísticos que as empresas oferecem a seus clientes para assegurar sua fidelidade”. 
 
Exemplos de serviços logísticos: serviços de armazenagem, serviço de transporte e 
distribuição física. 
Na prática vale a pena pensar, que o serviço logístico oferecido é normalmente 
constituído por elementos importantes como qualidade, preço, custo mínimo, satisfação do cliente. 
São eles que influenciam as melhorias no nível de serviço significando bons incentivos às vendas. 
 
Dedique mais um pouquinho do seu tempo, e assista Videoaula desta 
competência. 
Entrevista com o empresário da Padaria Pão Massa. 
 
 
 
 
 
 
Competência 01 
14 
É imprescindível você perguntar! Fomentar o nível de serviço aumenta as vendas? Ou 
fazer duas perguntas sobre a demanda de um serviço logístico: Para quem? E o quê? 
Segundo Ballou (2011 pág.78), quando se oferece um serviço ao cliente “os compradores 
são então motivados a mudar sua preferência para o vendedor que oferece o melhor serviço”. É 
imperativo estabelecer diferencial nas atividades logísticas para satisfazer totalmente às 
necessidades do cliente com disponibilidade de padrões de nível de serviço que torne a empresa mais 
competitiva. 
 
Elementos do Serviço Logístico 
De acordo com Ballou (2011), o nível de serviço ao cliente possui os seguintes elementos: 
Elementos de pré-transação, transação e pós-transação. 
Verifique a Figura 3: 
 
Figura 3 - Elementos de pré transação 
Fonte: Adaptado pelo auto de Grant, 2013. 
Descrição da Imagem: três colunas nas cores: azul: Elementos de Pré-transação, marrom: Elementos de Transação e 
verde: Elementos de Pós-transação; na parte superior dentro de retângulo vermelho com o título de nível de serviço. 
 
 
 
 
 
 
 
Competência 01 
15 
Conforme agrupamento dos serviços logísticos, as seguintes observações podem ser 
feitas com relação aos elementos de pré-transação, eles apresentam particularidades as quais 
acontecemantes da colocação do pedido dos produtos e serviços que serão oferecidos aos clientes. 
É nesse nível de serviço pelo qual se estabelece a declaração da política formal de serviço ao cliente, 
ou seja, proporciona por escrito uma política das condições de fornecimento – tais como: A 
responsabilidade da empresa em relação à capacidade para atendimento dos pedidos e o prazo de 
entrega. Como também criar estruturas de serviços técnicos, idealizar planos de contingências para 
o fluxo de bens e serviços. 
Os elementos de pré-transação estão diretamente relacionados ao momento que se inicia 
a recepção do pedido. A empresa inicia a negociação deixando claro que o objetivo de oferecer o bem 
ou serviço é proporcionar plenamente a expectativa e a satisfação do cliente. Sendo assim, para que 
ocorra o nível de serviço de qualidade é necessário levantar alguns procedimentos por escrito para 
que as necessidades do cliente possam, de fato, serem realizadas. Outro fator importante para atingir 
o nível de serviço, é a empresa conhecer bem a trajetória comercial do cliente, sabendo que esse 
acompanhamento só termina no pós-venda. 
Já os elementos de transição são aqueles em que o nível de serviço é utilizado nas 
atividades relacionadas ao ciclo de pedido, ou seja, os procedimentos necessários para a entrega do 
pedido ao cliente. Existem requisitos considerados importantes para a empresa atender por completo 
o pedido do cliente. 
 Em primeiro lugar, ter disponibilidade do produto por meio do gerenciamento do nível 
de estoque, do tipo de transporte e o tempo de entrega. Mais resumidamente, esses elementos 
fazem parte do ciclo do pedido que corresponde ao período de tempo entre o recebimento do pedido 
à entrega do produto ao cliente. 
Os elementos envolvidos no processo do nível de serviço pós-transação, segundo Grant 
2013, referem-se ao relacionamento do fornecedor e o cliente. O fornecedor tem o compromisso de 
dá suporte, continuidade e atendimento de acordo com a modalidade e importância do serviço 
logístico pós-venda. 
A satisfação do cliente é alcançada quando ocorre a intenção de prestar serviços de 
qualidade e criar relacionamento com o cliente que demostre confiança, compromisso e integridade, 
já que a prestação de serviço pós-venda exige um atendimento específico e diferenciado. “Se o cliente 
 
 
 
 
 
 
Competência 01 
16 
ficar satisfeito com muitos pedidos de compra ou transações, desenvolverá um relacionamento com 
o fornecedor e será fiel a ele”, (GRANT,2013). 
 
 
 
1.1.1 Medição do nível de serviço 
As empresas utilizam sistemas de informações para medição e avaliação do desempenho 
dos seus níveis de serviço. Os índices aplicados servem para medir ao longo da cadeia de suprimentos 
os níveis de serviços dos diversos processos logísticos. Segundo Cristopher (2018, pág. 250) deve se 
considerar que existe um fator que gera “a crescente convergência do produto e do pacote de 
serviços”, isso reflete a ideia de que os consumidores buscam comprar “desempenho em vez de 
produto”. O autor argumenta que na decisão de compra, atualmente, o consumidor tem como 
percepção adquirir um pacote de serviços e não um produto físico por si só. 
De uma perspectiva logística que envolve a cadeia de suprimentos, o autor supracitado, 
ainda argumenta que existe uma tendência que poderá ser adotada no futuro sobre uma transição 
 
Que tal agora aprofundar ainda mais seus conhecimentos sobre os elementos do 
nível de serviços logísticos. 
http://www.logisticanapratica.com.br/index.php/2019/07/01/nivel-de-servico-
logistico-em-transporte/ 
 
Um ponto que merece atenção é o nível do serviço logístico no e-commerce, a 
importância do nível de serviço aplicado as lojas virtuais escoam sobre as 
diversas etapas que vão influenciar a decisão de compra e a satisfação do cliente. 
Você vai observar aspectos fundamentais como: recepção e conferência dos 
produtos, estocagem de produtos, envio dos produtos para a preparação do 
pedido – Picking, envio dos pedidos para a transportadora, rastreamento de 
pedidos enviados e controle de entrega. 
https://www.guiadeecommerce.com.br/logistica-no-ecommerce/ 
 
 Veja esta sugestão de leitura sobre E-commerce 
https://www.guiadeecommerce.com.br/plataformas-de-ecommerce/ 
http://www.logisticanapratica.com.br/index.php/2019/07/01/nivel-de-servico-logistico-em-transporte/
http://www.logisticanapratica.com.br/index.php/2019/07/01/nivel-de-servico-logistico-em-transporte/
https://www.guiadeecommerce.com.br/logistica-no-ecommerce/
 
 
 
 
 
 
Competência 01 
17 
da “lógica dominante do produto” para uma “lógica dominante de serviço”. Outro argumento citado 
por Cristopher (2018, pág. 252), é que as empresas devem se projetar como uma “fábrica de 
serviços”: 
“A fábrica do futuro não é um lugar em que computadores, robôs e máquinas flexíveis fazem 
o trabalho duro [...] Os fabricantes que prosperarem até a próxima geração, vão concorrer 
por meio de agrupamento de serviços e produtos, antecipando e respondendo a uma 
variedade abrangente de necessidades dos consumidores. A fábrica será o centro de seus 
esforços para obter clientes [...] A manufatura em resumo, vai se tornar o córtex do negócio. 
As fábricas de hoje se tornarão as fábricas de serviço amanhã”. (RICHARD CHASE E DAVID 
GARVIN, 1989). 
 
Não é novidade que os robôs inteligentes já fazem parte do seu dia a dia, as empresas em 
diversas partes do mundo já utilizam plataformas de IA (inteligência Artificial). 
 
Figura 4 – Interligência Artificial 
Fonte: https://publicinsta.com/media/BxCufy4nyPi 
Descrição da Imagem: ilustração de um robô sentado em um banco, lendo livro, ao lado de um outro robô menor 
dando ideia de criança, pitando um desenho. No espação inúmeras pessoas, de ambos os sexos e faixa etária andado, 
fazendo uso do aparelho celular. 
 
https://publicinsta.com/media/BxCufy4nyPi
 
 
 
 
 
 
Competência 01 
18 
 “Os robôs inteligentes já estão entre nós. No mundo, mais de 20 mil empresas já usam a 
plataforma de inteligência artificial Watson, criada pela gigante de inteligência artificial IBM. A 
empresa é que mais possui patentes registradas no setor, com mais de sete mil documentos”. 
 Fonte: Disponível em:<https://www.msn.com/pt-br/dinheiro/carreira/rob%c3%b4s-est%c3%a3o-entre-n%c3%b3s-como-viver-num-mundo-sem-
empregos-a-todos/ar-AADGsRP?li=AAggpOs>. Acesso em: 04/07/2019. 
 
Hoje em dia, a inteligência artificial é um segmento bastante usado no mundo 
corporativo, tendo como função executar sequências lógicas, tarefas complexas e tomar decisões de 
acordo com a forma de pensar do ser humano. 
 
Você já aprendeu sobre algumas ferramentas para atuar no desempenho do nível de 
serviço. Agora verifique alguns exemplos de indicadores de desempenho, que podem ser 
mencionados para uma empresa X, mas ao mesmo tempo pode ser dispensado para uma empresa, 
Y, isso acontece porque cada empresa estabelece suas metas de desempenho para prestação de 
serviços. Vale ressaltar, que a utilização desses indicadores tem como objetivo tornar o serviço mais 
adequado não só em qualidade, mas também no monitoramento de custos. Seguem alguns 
indicadores: 
• Nível de serviços de entregas, 
• Tempo do ciclo do pedido, 
• Percentual de cargas rastreáveis, 
• Tempo de atraso das entregas e 
• Índices de ocorrências. 
 
Você já se perguntou!!! O que a Inteligência artificial tem a ver com o nível de 
serviço? Vou convidar você para assistir ao vídeo sobre a IBM Watson que é a 
plataforma de inteligência artificial usada pelas empresas para construir 
aplicações e sistemas cognitivos, o conteúdo irá direcioná-lo a uma boa 
aprendizagem. 
https://www.youtube.com/watch?v=Cgk0SV28ulQ 
 
https://www.youtube.com/watch?v=Cgk0SV28ulQ
 
 
 
 
 
 
Competência 01 
19 
 
1.1.2 Dimensionamento na previsão da demanda 
 
Compete a empresa estabelecer o planejamento e a programação do quantitativodos 
diferentes níveis de estoque para atender a demanda e priorizar a prestação de serviço. Os 
parâmetros que acondicionam o dimensionamento dos níveis de estoque têm como referência 
previsão adequada para os tipos e complexidade de serviços e produtos, tecnologia, recursos 
materiais e financeiros, cobertura para a rotatividade de produtos e local com infraestrutura 
adequada para armazenagem do estoque. 
O dimensionamento do estoque para atender uma demanda desconhecida é feita por 
meio de estimativas, simulações e modelos, sendo uma forma de alcançar padrões de qualidade para 
o atendimento das expectativas do cliente, ficando evidente a necessidade de uma estruturação 
baseada na previsão de vendas para suprir a demanda. 
 A previsão de demanda é um processo dinâmico, pois sofre interferência de outros 
fatores, como por exemplo, a dinâmica operacional da empresa e o processo da tomada de decisão 
para alcançar determinado nível de serviço. 
Segundo Taylor (2005, pág.203), para a formulação de um sistema de previsão de 
demanda se faz necessário levar em conta os fatores externos e internos que precisam ser 
combinados para definir uma previsão. Esses fatores visam a manutenção satisfatória dos níveis de 
serviço do cliente. 
A figura abaixo evidencia uma Visão geral dos fatores da Previsão. 
 
 
Veja o vídeo que tem como tema “Como reduzir custos na logística sem 
prejudicar a qualidade dos serviços?” para obter mais conhecimentos sobre o 
assunto. 
https://www.youtube.com/watch?v=P-cIt9pjBdY 
https://www.youtube.com/watch?v=P-cIt9pjBdY
 
 
 
 
 
 
Competência 01 
20 
 
 
Figura 5 - Visão geral dos fatores da Previsão 
Fonte: Taylor (2005, pág.203). Adaptado pelo autor. 
 
Conforme especificado na Figura 5, evidencia-se para a empresa as ações que influenciam 
diretamente a demanda: 
• Indicadores econômicos no ciclo de negócios – indicadores econômicos como 
inflação, juros, renda, desemprego, dentre outros. 
• Posicionamento do produto – percepção diferenciada do consumidor em relação ao 
oferecimento de algum benefício no uso do produto. 
• Promoções – se a empresa tem como meta ser “líder em preço em seu mercado” 
utiliza a política de preços baixos para atrair clientes. 
• Demarcação de preço - distinção do preço de venda do produto, tendo como 
referencial a concorrência. 
 Indicadores econômicos no ciclo de 
negócios 
 
 
 
 
 
Posicionamento do produto 
Promoções e demarcação de preço 
Exigências do produto 
Objetivos corporativos 
ECONOMIA 
MERCADO 
Sua empresa Clientes 
Crescimento da concorrência 
Moda e preferências 
 
 
 
 
 
 
Competência 01 
21 
Enfim, um poderoso orientador de demanda é o cliente. Você entenderá que a empresa, 
por meio de pesquisa de mercado e entrevistas, pode coletar dados para formação de uma categoria 
de produtos previamente estabelecida e, de acordo com as exigências e objetivos dos clientes-alvos 
de um determinado produto. 
Como demostra a figura 5, os fatores externos para a empresa analisar o futuro de suas 
vendas são: 
• Crescimento da concorrência – investigar o investimento e a expansão do mercado 
concorrente. 
• Moda e preferências – prever o que acontecerá no futuro e o que impacta diretamente 
na necessidade e desejos do público-alvo. 
• Exigências do produto – trata-se do contexto da participação do produto no mercado 
e se os clientes decidem optar pelo produto. Como exemplo, você pode pensar em previsão de 
demanda para os produtos inovadores. É um grande desafio a empresa prever as vendas de produtos 
inovadores e dimensionar esses números, porque a empresa tem que descobrir se o produto é 
aprazível para os clientes e quais as exigências que os clientes poderiam formular em relação ao novo 
produto. 
• Objetivos corporativos – aqui cabe a reflexão “as ações da empresa influenciam 
diretamente a demanda”. A empresa deve se valer da escolha de técnicas e modelos mais adequados 
e mais lucrativos para satisfazer a demanda, assim como buscar informações no extremo da cadeia 
de suprimentos sobre os hábitos de compra dos consumidores. 
 
1.1.3 Natureza das previsões 
Você já vem estudando a importância da previsão de demanda para a cadeia de 
suprimentos, e também já percebeu que prever e criar cenários de demanda sobre o que acontecerá 
no futuro impacta diretamente no nível de serviço. 
Agora você vai entender que a previsão de demanda depende da natureza do produto e 
de outros diversos fatores que afetam o nível ótimo de disponibilidade do produto. 
Chopra et al, (2011, pág. 339), cita dois fatores que afetam o nível ótimo de 
disponibilidade do produto e o nível ótimo de serviço no ciclo da cadeia de suprimentos. A atenção 
é voltada para o custo de estocar a mais uma unidade ou estocar a menos uma unidade, ou seja, “o 
 
 
 
 
 
 
Competência 01 
22 
nível ótimo de disponibilidade do produto é obtido balanceando os custos de estocar em excesso e 
em falta”. Desta forma pode se pensar, exatamente, que existe uma contrapartida “à medida que a 
margem perdida de estar sem estoque aumenta, é ideal aumentar o nível de disponibilidade do 
produto”. Nessa situação a empresa deve ajustar o nível de disponibilidade do produto para 
maximizar o lucro e, não deixar de estimar o custo da falta de estoque, que pode gerar perda da 
credibilidade do cliente. 
Cada vez mais as empresas criam estratégias para garantir a disponibilidade de produto 
ao consumidor final, usando políticas de menor nível de estoque possível com foco na redução dos 
custos unitários de estocagem de produtos. 
Acrescentado ainda ao seu aprendizado, o importante é a empresa gerenciar a 
manutenção de um bom nível de serviço ao consumidor estimando os custos e maior lucratividade 
ao longo da cadeia de suprimentos. 
Assim, para Chopra et. al (2011, pág.363) para melhorar a lucratividade da cadeia de 
suprimentos por meio dos níveis ótimos de serviços, o gestor deve explorar e ficar atento a alguns 
principais elementos, são eles: 
• Diminuição da margem perdida por falta de estoque, vale ressaltar que a necessidade 
de reduzir estoque, não deve afetar o nível de serviço; 
• Aplicação do melhor e mais adequado método de previsão de demanda para reduzir a 
incerteza da demanda; 
• Velocidade no tempo de resposta para reduzir o tempo de espera e gerar maior 
atendimento a vários pedidos em uma estação. A demora eleva um sentimento de atendimento ruim, 
consequentemente prejudica a satisfação dos clientes, pois potencializa o sentimento negativo 
gerado por suas demandas não atendidas; 
• Uso da estratégia de postergação para atrasar a diferenciação entre produto, uma vez 
que permite a economia de custo da quantidade de cada tipo de produto, movimentados e estocados 
em antecipação; 
• Uso da flexibilidade temporal com uma fonte de suprimento com tempo de espera 
curto, isso quer dizer que as ações de suprimento poderão ser revertidas em curto prazo, gerando 
uma possível situação de reserva para uma fonte de suprimento de baixo custo. 
 
 
 
 
 
 
Competência 01 
23 
Os sistemas de previsão de demanda sob a expectativa da cadeia de suprimentos e, ainda 
em função de procedimento em base no nível de serviço, oferece ferramentas eficazes que aplicadas 
no momento certo geram boas previsões, assim como os benefícios podem ser expandidos para 
melhor controle dos custos a fim de atender uma demanda esperada. Isso significa uma melhor 
utilização dos recursos e um menor custo, para isso é necessário a empresa “trabalhar com seus 
parceiros comerciais para desenvolver previsões integradas alinhadas a todos os elos da cadeia” 
(TAYLOR, 2005). 
 
1.1.4 Técnicas de previsões de vendas 
Você pode também perguntar: as técnicas de previsão de vendas podem ser aplicadas 
para melhorar o nível de serviços? 
Você agora vai ampliar sua compreensão como a empresa pretende encontrar os 
melhores clientes usando técnicas para prestar um ótimoserviço. 
As empresas, de um modo geral, direcionam suas previsões de acordo com seu portfólio, 
tendo como desafio a escolha do melhor tipo de previsão de vendas para criar estratégias que 
garantam um bom nível de serviço prestado aos clientes. A escolha do método de previsão de 
demanda envolve optar por dois tipos de modelos de previsão: os quantitativos e/ou os qualitativos, 
sendo possível ainda uma combinação entre os dois. 
 
Métodos Qualitativos
•As estimativas se baseiam na
opinião ou ponto de vista dos
gerentes ou especialistas,
pesquisa de mercado, pareceres
da equipe de vendas.
Métodos Quantitativos 
•Norteiam a exatidão das
previsões reconhecendo
tendências e padrões no
quantitativo de demanda a fim
de projetar as variáveis
responsáveis pela maior parte
das vendas, ou seja, utiliza o
método estatístico que tem
como base dados concretos,
reais.
 
 
 
 
 
 
Competência 01 
24 
Uma das diversas técnicas de previsão de demanda futura que a empresa pode decidir o 
que prever para atingir o nível de serviço ótimo é denominada Análise de Pareto ou Curva ABC. 
Partindo do estudo da curva de experiência ABC, também conhecida como Análise de 
Pareto, ou Regra 80/20, que foi criado por Joseph Moses Juran, o nome “Pareto” vem de uma 
homenagem ao economista italiano Vilfredo Pareto, que em seu estudo observou que 80% da riqueza 
da Itália estava na mão de 20% da população. 
Várias empresas aplicam esse princípio no ambiente de negócios. As considerações de 
Bowersox (2014) sobre esse princípio declara que “um percentual grande (talvez 80%) da receita e 
do lucro da empresa deriva de um pequeno percentual de clientes (apenas 20%). Essa regra quando 
aplicada aos produtos que uma empresa vende, significa que “poucos produtos representam um 
grande percentual da receita de vendas e dos lucros”. 
Para facilitar o seu entendimento sobre Análise de Pareto ou Curva ABC (ou 80/20), veja 
uma explicação rápida no diagrama a seguir como funciona o princípio de Pareto para os clientes 
classificados como A, B, C e D, com base na rentabilidade, e categoria de produtos classificados 
como 1, 2, 3, 4. 
 
Categoria 
de clientes 
Categoria de produtos 
1 2 3 4 
A Sucesso Sucesso Sucesso/Satisfação Serviço básico 
B Sucesso/Satisfação Sucesso/Satisfação Serviço básico Serviço básico 
C Serviço básico Serviço básico Serviço básico 
Serviço 
básico/Avaliar 
D 
Serviço básico/ 
Avaliar 
Serviço básico/ 
Avaliar 
Serviço básico/ 
Avaliar 
Serviço básico/ 
Avaliar 
 
Quadro 1 - Análise de Pareto ou Curva ABC 
Fonte: Bowersox (2014). 
 
Na análise do diagrama, foram definidas as combinações de clientes/produtos e nível de 
serviço para cada grau de importância de produto, com o objetivo de nortear a escolha da estratégia 
de relacionamento com o cliente. O diagrama expõe a observação que: 
 
 
 
 
 
 
Competência 01 
25 
• Os clientes A são muitíssimos rentáveis; 
• Os clientes B são muito rentáveis; 
• Os clientes C são pouco rentáveis; 
• Os clientes D não rentáveis. 
Perceba que pode ser aplicado, da mesma forma que foi para os clientes, semelhanças de 
rentabilidade para os produtos de 1 a 4. 
Outro aspecto importante, para você entender a tomada de decisão quanto à satisfação 
ou ao serviço básico é focar num cliente específico que não seja rentável e assim, interromper os 
negócios ou descartar um produto específico do mix total para manter a estratégia de sucesso. 
Outra maneira, no diagrama, que pode ser vista para gerar a estratégia de sucesso é 
selecionar o cliente A e manter todo o mix de produto para esse cliente. Ou pode escolher uma 
situação em que possa fazer uma inversão - focar no sucesso de um cliente de pouca rentabilidade e 
torná-lo um cliente de alta rentabilidade. Considere também, que existem outras abordagens de 
análise das situações não só de sucesso, mas de satisfação e serviço básico. Vale ressaltar que o 
serviço básico adequado e ofertado é um requisito mínimo. 
 
1.1.5 Requisitos de uma boa previsão 
 
Segundo Bertaglia (2009), para a empresa desenvolver um processo de estimativa de 
vendas e alcançar os melhores resultados, ela precisa trilhar algumas etapas, a saber: 
• Definição do objetivo e da necessidade da estimativa, sinalizando a exatidão e a 
quantidade de recursos; 
• Determinação do horizonte da estimativa, por exemplo, em período curto, médio ou 
longo; 
• Seleção da técnica mais apropriada usando o método estatístico mais correto; 
• Coleta e análise dos dados agrupando o máximo de informações para quem vai vender; 
• Preparação da estimativa verificando todo pequeno detalhe e se nada foi esquecido; 
Você sabia que o primordial é saber vender? 
 
 
 
 
 
 
Competência 01 
26 
• Monitoramento do desempenho visto que todas as fases foram concluídas. Neste 
ponto deve-se identificar os erros ou a acurácia1 da estimativa, sendo fundamental manter um bom 
relacionamento com o cliente. 
Para Bertaglia(2009, pág. 241), é importante “Identificar os erros ou a acurácia da 
estimativa, é a primeira medida de desempenho que deve ser implementada no processo de 
planejamento de demanda”. 
Outra questão importante que deve ser levada em consideração na vida real, é que 
grandes empresas às vezes cometem graves erros estratégicos por causa de previsões de demanda 
mal elaboradas, não se pode decidir em função de achismo e intuição. 
A empresa, ao traçar aprevisão de demanda, não garante o sucesso do negócio, porém as 
chances de sucesso aumentam se utilizar o melhor método com critérios bem definidos e alinhados 
com as intenções dos compradores. Atualmente, é possível extrair importantes informações sobre 
intenções e opiniões dos compradores por meio das redes sociais, é um processo simples que atinge 
um grande número de pessoas. 
 
 
 
 
1 Acurácia: SUBSTANTIVO 
1. fís metr - proximidade entre o valor obtido experimentalmente e o valor verdadeiro na medição de uma grandeza física 
2. mat - precisão de uma tabela ou de uma operação 
 
 
Assista ao vídeo que tem como tema “Como Criar uma Campanha Viral no 
Facebook Marketing Digital” e você terá mais explicações sobre o tema. 
https://www.youtube.com/watch?v=9aWKUSUqkZM 
 
 
Agora, conheça uma experiência bem-sucedida de uma empresa de grande 
projeção no mercado nacional, que fez a diferença para obter sucesso e ganhar 
dinheiro. 
https://casesdesucesso.files.wordpress.com/2010/05/cacau_show.pdf 
 
https://www.youtube.com/watch?v=9aWKUSUqkZM
https://casesdesucesso.files.wordpress.com/2010/05/cacau_show.pdf
 
 
 
 
 
 
Competência 01 
27 
 
 
Olá, Estudante! Você chegou ao final da competência 1, foi destacado que muitos fatores 
devem ser considerados na definição da logística integrada e do nível de serviço ao cliente, pois há 
vários detalhes que as empresas precisam compreender para atingir melhores resultados. 
 
 
 
 
 
Resumo 
Nesse momento, você percebeu na leitura do estudo de caso da Cacau Show 
que a empresa adotou um plano de expansão excelente, tendo como objetivo a 
comercialização dos seus produtos, assim como poder entregar no prazo tudo 
que foi vendido. Para tal, definiu estratégias mais lucrativas, auxiliando a 
empresa em busca de seus ideais. 
 
A dica é você ir além dos conhecimentos oferecidos e adquiridos nesta etapa, 
procurando literaturas à respeito e, principalmente, trocando experiências com 
colegas e profissionais da área. Não esqueça de participar do fórum e 
compartilhar suas vivências. 
 
 
 
 
 
 
Competência 02 
28 
2.Competência 02 | Entender o Conceito ea Operação da Cadeia de 
Suprimentos 
2.1 Visão Geral da Cadeia de Suprimentos 
Como já vimos antes, as diversas cadeias de suprimentos que abastecem os mercados em 
cada uma das necessidades pessoais de cada uma das mais de sete bilhões de pessoas que existem 
hoje se estendem através do planeta inteiro numa rede de colaboração entre pessoas e organizações 
tão gigantescae funcional quanto inédita na história da humanidade. 
Uma cadeia de abastecimento é formada por uma rede de empresas que colaboram entre 
si, normalmente com o fim de lucrar com a prestação desse serviço, para entregar e atender as 
necessidades dos diversos mercados locais, regionais e mundiais, considerando o mundo com uma 
economia globalizada. Esses colaboradores são diversos fornecedores de insumos, fabricantes ou 
montadores, distribuidores, atacadistas e varejistas espalhados por todos os continentes. 
O conceito que envolve a cadeia de abastecimento não é novidade. As civilizações antigas 
já se utilizavam dos conceitos de cadeia de abastecimento para produzir, armazenar e distribuir 
alimentos. 
Para que possamos entender melhor o funcionamento de uma cadeia e de processos 
logísticos, podemos fazer uma analogia com a preparação de uma festa em que vai ser servido uma 
feijoada. 
A própria preparação da feijoada exige uma série de cuidados importantes tais quais: 
• A previsão de demanda, que irá variar em função da quantidade de pessoas que 
participarão da festa; 
• A compra dos ingredientes que dependem desta expectativa de pessoas que irão 
consumir a iguaria; 
• A armazenagem desses ingredientes em condições adequadas para garantir as 
condições íntegras de consumo, alguns exigindo tratamentos especiais, como refrigeração, por 
exemplo. 
• O tempo de preparação, a fim de que tudo esteja pronto na hora em que a feijoada foi 
programada para ser servida. 
 
 
 
 
 
 
Competência 02 
29 
A administração eficiente da cadeia de abastecimento deve levar em consideração 
aspectos importantes similares à preparação da nossa deliciosa feijoada, só que de uma forma um 
pouco mais complexa, pois envolve uma série de organizações que devem avaliar não somente os 
impactos internos, que por exemplo, a previsão de demanda pode causar, mas também as suas 
consequências externas entre os diversos colaboradores da cadeia. 
De acordo com Bertaglia (2009), a cadeia de abastecimento corresponde ao conjunto de 
processos requeridos para a obtenção de materiais, agregar-lhe valor de acordo com a concepção 
dos clientes e consumidores e disponibilizar os produtos para o lugar, onde, e para a data quando os 
clientes os desejarem. 
As diversas cadeias de abastecimento apresentam formatos e modelos diferentes ou até 
específicos de acordo com cada ramo de negócios. 
Este mesmo conceito tem evoluído ao longo dos últimos anos em função da atual 
possibilidade da integração sistêmica cada vez maior, promovida pelo notável avanço da tecnologia 
da informação e da inovação tecnológica. 
O acesso à informação proporcionado atualmente pela tecnologia da informação está 
transformando o cliente em uma figura cada vez mais complexa e exigente, fazendo com que as 
organizações preocupem cada vez mais em atender às suas necessidades específicas. 
Muito embora o conceito de gerenciamento da cadeia de suprimentos (Supply Chain 
Management, gerenciamento da cadeia de abastecimento em tradução livre e conhecido também 
pela sigla SCM) ter sido inicialmente conceituado próximo da década de 1980, suas bases 
fundamentais como o gerenciamento de operações entre as diversas organizações envolvidas, seus 
sistemas integrados e troca de informações entre elas, são muito mais antigos, como já podemos ver 
antes. 
Mesmo ganhando largo destaque nos últimos anos, existe ainda uma considerável 
confusão quanto ao significado do termo SCM. Diversos autores ao longo dos últimos tempos 
identificaram a existência de diversas perspectivas relacionadas a logística e ao SCM, identificando 
que os mais diversos profissionais e educadores abordam muitos conceitos sobre a cadeia de 
suprimentos, tais quais: Identificando-o como a própria logística, uma classificação de extensão da 
logística, ou ainda como uma concepção mais abrangente para integração entre os mais diversos 
negócios da cadeia. 
 
 
 
 
 
 
Competência 02 
30 
 
 
Figura 6 – Integração das Atividades da Logística ao longo dos últimos anos 
Fonte: Ballou (2007) 
Descrição: fluxograma com a integração das atividades do período de 1960-2000. 
 
 
Figura 7 – Modelo de Cadeia de Abastecimento 
Fonte: Adaptado de Bertaglia (2009), adaptado pelo Autor. 
 
 
 
 
 
 
Competência 02 
31 
Descrição da Imagem: fluxograma de um modelo de abatimento, inicia com a figura de seis triângulos verdes (um em 
baixo da outra, agregados em três) com setas no sentido da esquerda para direita, três círculos azul seguindo com essas 
setas para três losangos na cor vermelha e por fim nove retângulos na cor cinza. Um quadro com a legenda: triangulo 
representa fornecedor, círculo como fabricante, losango sendo centro de Distribuição, retângulo como Cliente e a seta 
(Fluxo de Materiais). 
 
O Council of Supply Chain Management Professionals (Conselho dos Profissionais do 
Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento, em tradução livre - CSCMP) específica que SCM absorve 
desde o planejamento bem como da gestão de todas as atividades relacionadas à terceirização e 
aquisição, processamento/transformação e gestão das atividades logísticas. Também insere a 
coordenação e colaboração com os vários parceiros do canal, podendo ser fornecedores, 
intermediários, prestadores de serviços terceirizados e clientes finais. 
O Council of Supply Chain Management Professional (CSCMP) atualmente é a principal 
associação mundial de profissionais na gestão das diversas cadeias de abastecimento ao redor do 
globo. A CSCMP é uma organização não governamental sem fins lucrativos que abastece o mercado 
com as principais lideranças no desenvolvimento, aperfeiçoamento e definições nas profissões que 
se relacionam com a logística e a gestão de cadeias de abastecimento. Atua com o objetivo de se 
manter na vanguarda dos estudos e avanços para o desenvolvimento de profissionais nas áreas de 
gestão de cadeias de abastecimento proporcionando a difusão dos conhecimentos entre a 
comunidade mundial de profissionais. 
 
A SCM atua com uma filosofia de gestão que busca a contínua sincronização e 
convergência das várias competências estratégicas e operacionais dos agentes externos e internos à 
cadeia. Diversos autores sugerem que os limites do SCM abrangem não tão somente a logística, como 
também várias outras funções dentro da empresa ou dentro da própria cadeia, com o objetivo de 
gerar valor e plena satisfação dos consumidores finais. 
 
Saiba mais sobre o Council of Supply Chain Management Professional (CSCMP) 
em: http://www.imcbrasil.com/noticias/council-of-supply-chain-management-
professionals-volta-ao-brasil/ 
http://www.imcbrasil.com/noticias/council-of-supply-chain-management-professionals-volta-ao-brasil/
http://www.imcbrasil.com/noticias/council-of-supply-chain-management-professionals-volta-ao-brasil/
 
 
 
 
 
 
Competência 02 
32 
 
De acordo com Ballou (2006) a logística empresarial pode ser dividida em atividades 
primárias e atividades de apoio. As atividades primárias são compostas pela atividade de 
transportes, pela atividade de manutenção de estoques e pela atividade de processamento de 
pedidos. 
As atividades de transportes na logística tradicionalmente envolve funções como, por 
exemplo, a contratação de transportadores, os controles necessários com relação aos custos com 
frete e o monitoramento da capacidade dos veículos. A atividade de transportes é a que enseja maior 
atenção, pois, pode representar algo em torno de um a dois terços dos custos logísticos em uma 
cadeia de abastecimento. O transporte agrega valor de lugar na logística. 
 
 
Figura 8 – Modelo Geral da Cadeia de Abastecimento 
Fonte: Adaptado de Martins, Laugeni (2015) 
 Aprenda mais, leia o artigo: O que é a Cadeia de Suprimentos? 
https://www.erpflex.com.br/blog/o-que-e-cadeia-de-suprimentos 
https://www.erpflex.com.br/blog/o-que-e-cadeia-de-suprimentos
 
 
 
 
 
 
Competência 02 
33 
Descrição: daesquerda para direita: fontes primárias, um caminhão na cor marrom (recebimento), bonecos na cor 
laranja trabalhando na manufatura, caminhão marrom recebendo os produtos, seguindo para os centros de 
distribuição. 
 
 
A atividade primária de manutenção de estoques, deve ser incluída como sendo de 
caráter estratégico para as organizações, tendo em vista que os níveis de estoque de uma empresa 
podem dizer muito sobre como é administrado capital investido em materiais ou produtos acabados. 
Quando as empresas se vêm diante da necessidade de disponibilizar capital (recursos financeiros), 
aumentando a sua liquidez, normalmente podem ser executadas ações que visam a redução dos 
estoques através de campanhas de vendas ou promoções. A manutenção dos estoques é quase 
sempre necessária, visto que ele possui a função de um amortecedor que ajuda as empresas a 
manterem o atendimento dos seus clientes em momentos de variação de demanda. O objetivo da 
manutenção regular e adequada dos estoques é principalmente a de conciliar o fornecimento dos 
suprimentos em função da demanda de cada produto. A atividade de manutenção de estoques gera 
valor de tempo na logística. 
Já a atividade de processamento de pedidos, é uma atividade que na maioria das 
empresas é administrada pela função da logística propriamente dita e nas demais por áreas de 
suporte das funções de vendas ou das áreas comerciais. 
Esta função reflete diretamente sobre os tempos de atendimento dos pedidos dos 
clientes, pois envolve atividades como análise e cessão de crédito, liberação dos pedidos para a área 
de faturamento, verificação da disponibilidade de estoques e dos itens do pedido. 
As demais atividades que foram classificadas pelo mesmo autor como sendo atividades 
de apoio são: armazenamento, a movimentação de materiais, as embalagens de proteção, o processo 
de obtenção (compras), a programação de produtos e a manutenção da informação. 
 
No próximo tema de estudo, abordaremos o conceito de vantagem competitiva. 
Vamos lá? 
 
 Veja mais a respeito das atividades no vídeo abaixo: 
https://www.youtube.com/watch?v=6_pnK-sL5Ac 
https://www.youtube.com/watch?v=6_pnK-sL5Ac
 
 
 
 
 
 
Competência 02 
34 
2.2 Vantagem Competitiva 
Somente nesses últimos anos, as organizações puderam reconhecer a importância que a 
gestão eficiente da logística e da cadeia de suprimentos pode ter na conquista de vantagem 
competitiva, ou seja, garantir que uma posição duradoura possa ser alcançada através de uma gestão 
melhor e mais eficiente da cadeia de suprimentos, sobre os seus concorrentes em relação as 
preferências do cliente (Christopher, 2018). 
 
Figura 9 – Vantagem competitiva e os Três C’s 
Fonte: Adaptado de Christopher (2018) 
Descrição da Imagem: Vantagem competitiva e os Três C’s representando um circuito interligados entre 
companhia (ativos de utilização, valor), cliente (necessidades na busca de benefícios a preços acertáveis) e concorrente 
(valor, ativos e utilização). 
 
(necessidades na busca de benefícios a preços acertáveis) e concorrente (valor, ativos e utilização). 
 
 
Outra definição para a vantagem competitiva foi ressaltada por outros autores, como 
sendo o intervalo de valor criado entre as fronteiras da disposição do consumidor de pagar e o custo 
de oportunidade dos diversos fornecedores. 
As principais competências de qualquer organização devem ser baseadas no 
conhecimento e no potencial de seu quadro de pessoal. 
Competências sustentáveis passam a compor a base para a vantagem competitiva, que 
passa a valer quando uma organização apresenta aspectos superiores em um ou em várias práticas, 
quando da utilização de seus recursos, tais quais: 
 
 
 
 
 
 
Competência 02 
35 
• As habilidades na defesa das forças competitivas para manter clientes satisfeitos, 
tornando possível relacionamentos duradouros; 
• A capacidade para convencer seus clientes a respeito da proposta de valor agregado, 
que seus produtos e serviços podem dispor; 
• A habilidade para diferenciar produtos e serviços, oferecendo aos clientes a certeza de 
que vale a pena pagar mais caro por algum produto com qualidade superior, e; 
• A possibilidade de oferecer os melhores produtos por preços inferiores ao da 
concorrência. 
A vantagem competitiva tem como base os princípios das competências que capacitam a 
organização a fim de diferenciar-se no mercado de qualquer forma. 
Sem essas competências, as empresas poderão sofrer enormes dificuldades para manter 
a sua presença no mercado. 
Assim sendo, investimento no desenvolvimento das pessoas, de tecnologia, produtos e 
processos se tornam essenciais para que as organizações possam obter alguma vantagem 
competitiva. 
Toda a forma de obter essa vantagem competitiva está diretamente relacionada ao 
oferecimento de produtos e serviços confiáveis, diferenciados e com alto valor agregado, além de 
incluir a capacidade de produzir e atender com qualidade superior à da concorrência a um custo mais 
baixo possível. 
 
Percepção de VALOR 
 
Autores como Kotler e Keller (2006) demonstram o conceito de valor percebido pelo 
cliente como sendo a representação “da diferença entre a avaliação que o cliente potencial faz de 
todos os benefícios e custos relativos a um produto ou serviço e as alternativas percebidas”. 
Os benefícios, aqui representando, a ideia de valor total para o cliente onde podemos 
considerar todos os valores esperados pelo cliente relacionados a um produto ou serviço, como 
benefícios econômicos, funcionais e psicológicos gerados como expectativas, por exemplo. 
Por custos relativos, aqui representando, a ideia de custo total para o cliente onde 
podemos considerar todos os custos esperados pelos clientes em relação aos processos de avaliação, 
 
 
 
 
 
 
Competência 02 
36 
obtenção, uso e descarte dos produtos ou serviços, nos quais somam-se custos monetários (de 
dinheiro), de tempo e de energia física, além dos custos com a energia psíquica. 
Então, de uma forma simplificada podemos definir valor para o cliente ou consumidor 
como sendo a relação custo x benefício de uma relação de troca, ou seja, a relação entre o custo 
efetivamente pago e os benefícios percebidos na mesma relação de troca. 
A busca por uma vantagem competitiva sustentável tornou-se a preocupação de todas as 
organizações que perceberam a necessidade de se destacar em relação aos seus clientes e aos seus 
concorrentes. 
A vantagem competitiva pode ser atingida de duas formas diferentes, como poderemos 
verificar a seguir: 
 
Vantagem de Gastos 
 
A logística e a gestão da cadeia de suprimentos podem fornecer uma vantagem 
competitiva na medida em que oferecem uma variedade de maneiras para melhorar 
consideravelmente tanto a eficiência quanto a produtividade e consequentemente contribuir de 
forma significativa na redução dos gastos unitários para a produção (aumentando a economia de 
escala) e para a distribuição dos seus produtos e serviços. 
 
Vantagem de Valor 
 
Já a algum tempo clientes não compram apenas produtos e sim produtos que lhes tragam 
soluções ou benefícios percebidos. 
Assim sendo o produto é comprado não exatamente por ele em si, nem por sua marca, 
sua qualidade, nem de nenhuma característica ou especificação, mas pelo benefício agregado que ele 
vai proporcionar a um grupo específico de clientes. 
Chamamos esse grupo de consumidores com essas necessidades homogêneas de 
segmentos. Esses benefícios podem ser tangíveis ou não, por exemplo, os serviços que não são 
tangíveis, agregados à aquisição de produtos, se adequados para o atendimento das necessidades de 
um determinado público-alvo podem se transformar em vantagem competitiva. 
 
 
 
 
 
 
Competência 02 
37 
A utilização da vantagem de valor necessita que os produtores percebam quais os 
benefícios que seus produtos podem oferecer aos segmentos de mercado pesquisados e que esses 
produtos com vantagem devalor estejam disponíveis para quando os consumidores desejem adquiri-
los e assim o produtor consegue agregar valor aos seus produtos. 
Dessa forma a logística pode oferecer o valor agregado que o consumidor exige através 
do seu eficiente gerenciamento. 
 
Na sequência vamos aprender um pouco sobre a filosofia oriental de produzir com 
eficiência. Onde você imagina que essa filosofia nasceu? 
 
2.3 A filosofia LEAN 
 
Você já ouviu falar em filosofia lean? 
Acredite, ela está mais próxima de você e da sua vida do que você mesmo imagina! 
Vamos entender melhor o que isso significa! 
Lean é uma filosofia de gestão baseada nas melhores práticas e resultados alcançados no 
Sistema Toyota de produção. 
Segundo Monden (2015), o Sistema Toyota é uma filosofia que tem como fundamento 
principal a maximização do lucro através do uso da redução contínua de custos ou aumento da 
produtividade, e esses fatores, são conquistados pela redução máxima dos desperdícios, como por 
exemplo o excesso de estoque ou o excesso de pessoal. 
A filosofia de produção enxuta foi desenvolvida pelo executivo da Toyota, Taiichi Ohno, 
ao longo do período de reconstrução do Japão logo após a Segunda Guerra Mundial. 
Iniciado no Japão, durante seu período de reconstrução no pós-guerra, a filosofia Lean foi 
introduzida no ocidente por meio de um estudo do MIT (Massachusetts Institute of Technology – na 
 
Leia o artigo sobre Vantagem competitiva, criação de valor e seus efeitos sobre o 
desempenho das organizações 
http://www.fgv.br/rae/artigos/revista-rae-vol-52-num-1-ano-2012-nid-46820/ 
http://www.fgv.br/rae/artigos/revista-rae-vol-52-num-1-ano-2012-nid-46820/
 
 
 
 
 
 
Competência 02 
38 
tradução livre para o português – Instituto de Tecnologia de Massachusetts), que originou o livro “A 
Máquina que Mudou o Mundo”. 
A logística Lean foi trazida do conceito de produção enxuta, que segundo Womack (2004) 
é um sistema de gestão com o qual é possível “fazer cada vez mais com cada vez menos”. 
Desde as últimas décadas, empresas do mundo inteiro tem procurado usar a Lean como 
meio para transformar suas realidades gerenciais, potencializando seus resultados e melhorando o 
aproveitamento do potencial da mão de obra humana. Técnicas novas e experiências não param de 
ser desenvolvidas e compartilhadas mundialmente o que tem permitido com que aprendizado seja 
cada vez mais rápido e eficaz. 
A filosofia Lean, nada mais é do que um conjunto de conhecimentos cujo fundamento é 
a capacidade de eliminar a maior quantidade de desperdícios de forma contínua aumentando a 
eficiência dos processos, resolvendo os diversos problemas envolvidos de forma sistemática e 
contínua. 
Para isso torna-se necessário repensar não somente os processos, mas principalmente a 
forma de liderança, gerenciamento e desenvolvimento das pessoas, assim através do pleno 
engajamento de todas as pessoas envolvidas nos processos é que conseguimos perceber muitas 
oportunidades de melhoria e ganhos sustentáveis de forma contínua. 
Todas as iniciativas Lean precisam ter propósitos bem definidos e orientados à criação de 
valor para o cliente (que já aprendemos anteriormente). 
Eliminar desperdícios, então, passa a ser o principal foco dentro da filosofia Lean. 
Torna-se imperativo eliminar os sete desperdícios presentes nos processos, de uma forma 
em geral, para aumentar a produção. 
Podemos relacioná-los como: 
1. Transportes; 
2. Estoques; 
3. Movimentação inadequada; 
4. Espera; 
5. Produção excessiva; 
6. Processamento impróprio; 
7. Defeitos e retrabalho. 
 
 
 
 
 
 
Competência 02 
39 
A partir dessas necessidades, estabelecemos uma relação com as exigências e mudanças 
requeridas nos processos e na forma como os processos estão organizados. 
Processos novos podem se tornar lacunas de conhecimento e habilidades, o que cria 
novas oportunidades no sentido de se desenvolver esses novos conhecimentos e capacidades das 
pessoas relacionadas com os novos processos ou novas formas de trabalho. 
 
COMO PODEMOS ELIMINAR DESPERDÍCIOS: 
 
Quaisquer dos recursos que não estejam sendo utilizados de forma eficiente ou que não 
agregue valor ao produto final, na perspectiva do cliente, pode ser relacionado em alguma das sete 
categorias de desperdícios: 
 
1) Processamento impróprio: 
a) Falta de padronização dos processos; 
b) Etapas excessivas que não tenham uma boa relação de custo-benefício; 
c) Retrabalhos e/ou características que não atendem às necessidades dos clientes. 
 
2) Produção excessiva 
a) O enfoque precisa ser concentrado na qualidade e em processos mais flexíveis, não em 
quantidades. 
3) Estoques: 
a) Estocar quaisquer peças ou produtos acabados e até mesmo matéria-prima além do 
necessário. 
 
4) Transportes: 
 Veja mais sobre a filosofia Lean no vídeo: 
https://www.youtube.com/watch?v=j76FjOlfx0M&feature=youtu.be. 
https://www.youtube.com/watch?v=j76FjOlfx0M&feature=youtu.be
 
 
 
 
 
 
Competência 02 
40 
a) O transporte de materiais, informações e pessoas não agrega valor direto ao cliente. Mas em 
muitas situações, torna-se necessário. Sendo assim os custos de transportes devem ser reduzidos ao 
máximo, continuamente. 
 
5) Movimentação inadequada: 
a) A organização do layout na área de trabalho, é fundamental para a eficiência dos processos 
no que diz respeito à disposição adequada das máquinas, das ferramentas e dos equipamentos, evita 
a perda desnecessária de tempo. 
 
6) Defeitos e retrabalho: 
a) O conserto dos defeitos e o retrabalho significam perda de tempo, de material e de dinheiro. 
O controle de qualidade deve acompanhar todas as etapas visando evitar o desperdício sempre. 
 
7) Espera: 
a) O fluxo de produção precisa se manter alinhado sempre, não apenas no funcionamento das 
máquinas e equipamentos como também nos trabalhadores, para que não ocorram momentos de 
paralização fora do que foi planejado. 
A automação industrial e também a logística, é uma das formas mais procuradas para 
tratarmos do desperdício e do aumento de produtividade dos processos. 
 
Como estamos no aprendizado do funcionamento da cadeia de abastecimento? 
Tenho certeza que você aprendeu o bastante para podermos continuar. 
 
Assista ao vídeo abaixo para entender melhor a aplicação da tecnologia em um 
armazém, visando a maximização do uso dos recursos: 
https://www.youtube.com/watch?v=3PvqN9ga_XM 
Aqui também, com a experiência da Natura em São Paulo: 
https://www.youtube.com/watch?v=6m7h_2-DsM8 
https://www.youtube.com/watch?v=3PvqN9ga_XM
https://www.youtube.com/watch?v=6m7h_2-DsM8
 
 
 
 
 
 
Competência 02 
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Podemos continuar? 
Agora vamos aprender mais sobre como valorizar um processo para que os clientes 
envolvidos fiquem satisfeitos. Vamos entender melhor como funciona o fluxo de valor. 
 
2.4 O Mapeamento do fluxo de valor 
 
O Mapeamento de Fluxo de Valor (também conhecida pela sigla MFV) é uma das técnicas 
utilizadas na filosofia Lean que pode ser adaptada para a produção de bens dentro da fábrica, bem 
como além dos limites das organizações. 
Inicialmente foi desenvolvido por Rother e Shook e é uma técnica que identifica todas as 
ações, que agregam ou não agregam valor, fundamentais para a produção de determinado produto 
(ROTHER; SHOOK, 2003). 
Esta ferramenta consiste na construção do mapeamento dos processos no estado atual, 
a ideia da construção de um mapeamento do estado futuro (desejado) e dos respectivos planos de 
ação para que se ponha em prática a transição entre o estado atual e estado futuro desejado. 
O mapeamento do fluxo de valor demonstra a importância de mapear processos de uma 
organização, independentemente da agregação de valor ou não ao produto ou serviço de forma 
contínua e sistemática. 
O MFV também pode ser definido como uma técnica que identifica as atividades que 
agregam valor, bem como, as atividades que não agregamvalor, desde o recebimento da matéria-
prima pelo fornecedor até a transformação em produto acabado para entrega final ao cliente. 
Assim sendo e seguindo a metodologia MFV, precisamos separar a cadeia produtiva em 
três processos, definidos pelo Lean Institute Brasil como: 
• Aqueles que efetivamente agregam valor; 
 
Se você ficou com dúvidas a respeito de algum conceito, utilize os fóruns ou 
mande uma mensagem para seu professor. Ele certamente terá o maior prazer 
de lhe ajudar. 
 
 
 
 
 
 
Competência 02 
42 
• Aqueles que não agregam valor, mas são importantes para a manutenção dos processos de 
produção e da qualidade; e, por fim; 
• Aqueles que não agregam valor, devendo ser eliminados o mais depressa possível. 
Assim com o uso da técnica de MFV, podemos mapear todas as ações que compõem a 
cadeia de valor do produto, desde o seu desenvolvimento passando pelo processo de sua produção 
até o próprio lançamento no mercado desejado, apontando e quando necessário, eliminando etapas 
que não agregam valor ao negócio e ao cliente final (ROTHER; SHOOK, 2003). 
 
 
Figura 10 – Mapeamento do Fluxo de Valor 
Fonte: Adaptado de Queiroz (2010) 
Descrição da Imagem: fluxo (com imagens geométricas em forma de quadrados azuis e brancos, com setas de 
contorno preto e branco e no interior, no fluxo podemos ver a imagem de dois caminhões, na cor azul, dando a ideia de 
movimentação de materiais no fluxo) de informação se locomovem, onde se demonstram dados do centro de controle 
de produção e de seus clientes bem como de fornecedores. As setas que indicam o fluxo da direita para esquerda na 
parte superior, mostram as transferências de informações remetidas, podemos citar como exemplo as informações do 
cliente para o centro de produção que são enviadas as previsões para os próximos 30, 60 e 90 dias e as solicitações de 
pedidos diários. Da mesma forma repetimos o fluxo de informação entre o controle de produção e o fornecedor, de 
 
 
 
 
 
 
Competência 02 
43 
onde são enviadas as previsões das próximas 6 semanas juntamente com os pedidos diários. As demais setas com as 
saídas do controle da produção, direcionadas as etapas de processamento, demonstram os disparos de ordens de 
produção, baseadas nas programações semanais. 
 
Fluxograma 
 
A técnica do fluxograma atualmente é uma das mais utilizadas para mapear o fluxo de 
valor, pois facilita a visualização dos processos de forma simples e didática. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Competência 02 
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Figura 11 – Ícones utilizados no fluxograma do Mapeamento do Fluxo de Valor 
Fonte: Adaptado de Rother e Shoook (2003) 
Descrição: O mapeamento de fluxo de valor utiliza diversos ícones (setas em várias direções, retângulo, triangulo. 
 
As vantagens na utilização do fluxograma são: 
• Identificar as relações e as conexões entre os componentes dos processos; 
• Identificação e localização das deficiências dos processos, e; 
• Percepção da dimensão real que qualquer alteração no sistema pode causar. 
 
Agora que já aprendemos alguns conceitos importantes na cadeia de suprimentos, vamos 
dar continuidade aos nossos estudos. 
Vamos entender mais a respeito do processo de obtenção ou compras na cadeia de 
abastecimentos. 
 
Vamos aprender mais um pouco? 
Veja mais no vídeo 
https://www.youtube.com/watch?v=piRyuSg0BBg 
https://www.youtube.com/watch?v=piRyuSg0BBg
 
 
 
 
 
Competência 03 
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3.Competência 03 | Conhecer o processo de fornecimento 
 
3.1 Função de Compras 
 
Agora vamos estudar um pouco a função de comprar nas organizações empresariais! 
 
 
Figura 12 – A função de Compras nas Empresas 
Fonte: https://s3.amazonaws.com/ibc-portal/wp-content/uploads/2018/06/24090156/departamento-compras.jpg 
Descrição da Imagem: Dois bonecos fazendo a função de Compras nas Empresas, o da esquerda com prancheta e lápis 
e da esquerda segurando uma caixa, entre eles algumas caixas em cima de paletes. 
 
Controlar o fluxo de bens e serviços em uma organização empresarial é um dos principais 
objetivos da gestão da cadeia de suprimentos. 
Decidir quanto, quando e como comprar além de movimentar todos os insumos 
necessários a operacionalização da empresa deve ser uma preocupação constante. Essas decisões de 
programação de compras devem ser administradas em conjunto com outras atividades da empresa 
em especial com a produção. 
A função de compras é uma atividade do processo de programação, por isso suas decisões 
afetam direta e indiretamente o fluxo de bens e serviços nos canais logísticos. 
Compra é um termo utilizado para a definição do ato e a responsabilidade de buscar 
materiais e serviços a fim de suprir as mais diversas necessidades empresariais. 
O termo “compras” não representa em sua plenitude as responsabilidades da função e o 
fluxo dos seus processos. Define somente o ato de processamento das aquisições e o suprimento dos 
materiais e serviços no tempo adequado. A função compras, na verdade, envolve uma 
https://s3.amazonaws.com/ibc-portal/wp-content/uploads/2018/06/24090156/departamento-compras.jpg
 
 
 
 
 
Competência 03 
46 
responsabilidade maior, na qual requer planejamento, acompanhamento, processo de decisão, 
pesquisa e seleção das fontes de suprimentos, entre outras. 
Todas as operações de produção dependem fundamentalmente da qualidade dos 
insumos obtidos na relação entre compradores e fornecedores. Nos últimos tempos essa relação 
precisou melhorar muito em função do crescimento dos volumes e dos valores negociados. 
A função de compras, dessa forma, passou a ter maior visibilidade e a necessitar de mais 
atenção das organizações, ganhando uma participação mais efetiva não somente no processo de 
aquisição, mas também no gerenciamento de materiais utilizados nos produtos e serviços, que 
atendam, de forma cada vez mais adequada, as necessidades e desejos do cliente final. 
Comprar passou a ser, certamente, uma das atividades mais importantes da gestão de 
suprimentos. Através de métodos de gestão são selecionados os melhores fornecedores para o 
atendimento de todas as necessidades da organização. Entretanto, a função de compras não se reduz 
apenas ao ato de comprar e monitorar, ela também faz parte de um processo estratégico, que 
envolve a alocação de custos, qualidade e velocidade de resposta. Passa a ser uma tarefa crucial para 
a organização (BERTAGLIA, 2016). 
A função de compras, também conhecida em logística como função de obtenção, tem 
evoluído em termos de processos com o uso de métodos convencionais constantemente 
aprimorados, juntamente com o uso da moderna tecnologia. 
A constante atualização dos responsáveis pela função de compras passa a ser um papel 
de vital importância para conquista de resultados positivos para as organizações. 
Os executivos de compras devem se preocupar em se manter bem informados em relação 
aos constantes movimentos do mercado para que possa atender de forma mais eficiente e eficaz, 
produzindo resultados satisfatórios para a empresa na qual trabalha. Devem ser observados alguns 
fatores tais quais, segundo Gonçalves (2013): 
• A globalização da economia; 
• Os mercados se tornam cada vez mais internacionalizados e os problemas socioeconômicos e 
políticos afetam consideravelmente o suprimento de bens e serviços; 
• O custo dos materiais pode ser influenciado pela política de estoques que a empresa 
estabeleceu; 
 
 
 
 
 
Competência 03 
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• O preço de compra obedece a regra de oferta e demanda o que exige do gestor de compras 
maior responsabilidade no julgamento do preço mais justo em qualquer aquisição; 
• O acompanhamento dos preços do mercado passa a ter importância crítica no processo de 
decisão de compra; 
• A função de compras assume um papel significativo no desenvolvimento dos próprios 
fornecedores. 
De acordo com Ballou (2006), podemos acrescentar que entre as atividades associadas à 
função de compras, temos também: 
• Selecionar e classificar