Logística de Operações Globais

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ESTRATÉGIAS LOGÍSTICAS 
Professor (a) : 
Me. Paulo Bertaglia 
Objetivos de aprendizagem 
• Entender a logística no contexto estratégico, uma vez que a globalização tem ajudado as empresas e países a realizarem negócios fora dos seus limites geográficos. Visibilidade, 
velocidade e eficiência são elementos primordiais e estratégicos na obtenção de resultados, uma vez que os negócios globais tornaram a logística ainda mais complexa. 
• Analisar os principais desafios encontrados nos principais estágios desde a gestão dos custos, fornecedores e clientes, bem como o entendimento da necessidade de domínio de 
culturas e idiomas dos diferentes países para se obter sucesso. Uma vez que as organizações se expandem e crescem suas operações internacionalmente, um plano global logístico é 
requerido e um controle para administrar a movimentação e armazenagem dos produtos é necessário. 
• Apresentar modelos de evolução dos negócios, novas tecnologias e amadurecimento e evolução da cadeia de abastecimento, que viabilizam ou implicam no desenvolvimento de 
estratégias para atender às novas linhas de produtos, em especial com foco em determinados países e/ou clientes. 
• Entender a importância de uma estratégia logística flexível que possibilite às empresas responder adequadamente aos níveis de serviço demandados pelos seus clientes, bem 
como as principais métricas e indicadores que levam a monitorar os processos e atividades da cadeia 
Plano de estudo 
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: 
• Globalização da cadeia de abastecimento. 
• Desafios globais da logística. 
• Desenvolvendo estratégias. 
• Serviço ao cliente. 
Introdução 
O termo globalização não é recente e vem sendo utilizado desde a década de 1960, mas atingiu enorme repercussão a partir dos anos 1980. A Organização das Nações Unidas 
define globalização como sendo a redução ou eliminação das barreiras entre as fronteiras dos países com a finalidade de facilitar o fluxo de produtos, capital, serviços e mão de obra. 
Thomas Friedman, autor do livro “O Mundo é Plano” (The Flat World), avaliou o impacto da globalização, e argumenta que o comércio globalizado, terceirização, cadeia de 
abastecimento e as forças políticas têm modificado o mundo de forma permanente, tanto para o bem quanto para o mal. Descreve ainda que o ritmo da globalização tem aumentado 
e crescentemente continuará exercendo um forte impacto na forma com que as empresas fazem seus negócios. 
Independentemente de raça ou nação, o homem em seu aspecto cultural e social tem se aproximado muito através dos séculos, porém apenas recentemente este processo tem 
aparecido com maior notoriedade. A evolução da comunicação e dos transportes faz com que os serviços telefônicos se tornem mais acessíveis e disseminados, permitindo que 
elementos tecnológicos, como correio eletrônico e internet, estejam disponíveis para a grande maioria da população. Os países mais ricos buscam abrir os mercados mundiais para 
os seus produtos enquanto se utilizam de mão de obra mais barata obtida nos países mais pobres. Grandes corporações multinacionais produzem seus bens em vários países e 
vendem a seus clientes e consumidores em todas as partes do mundo. 
Paralelamente aos produtos e serviços, as ideias e as culturas se mesclam e circulam livremente entre as nações. Assim, economias, leis, regras e movimentos sociais se tornam mais 
globais e se formam no âmbito internacional. Muitas organizações transnacionais são mais ricas e poderosas que estados – e até mesmo países. Através de aquisições e fusões, as 
grandes empresas têm crescido rapidamente e se vê uma consolidação importante no mundo dos negócios. 
Por outro lado, no Brasil se vê um movimento importante de “multinacionalização”, onde poderosas empresas adquirem concorrentes no exterior para expandir e proteger sua 
hegemonia, como é o caso de indústrias, principalmente, nos segmentos de mineração, alimentos e construção, causando um impacto fortemente positivo nos investidores 
internacionais. 
No campo logístico, as organizações enfrentam desafios importantes para movimentar produtos e serviços no âmbito global, realizando enormes esforços para vencer barreiras 
tarifárias, culturais, sociais entre outras. 
Avançar 
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Globalização da cadeia de abastecimento 
As organizações têm experimentado desafios significativos em função da globalização e muitos têm sido os fatores que as levam a implantar suas estratégias referentes às 
operações no âmbito global. 
Não restam dúvidas de que as decisões estratégicas sobre em quais mercados investir, que produtos vender, além do trinômio custo, preço e valor estabelecerão o êxito ou fracasso 
das organizações na competição por um espaço no mundo globalizado. A definição e a execução das estratégias da cadeia de abastecimento, priorizando a orientação aos aspectos 
corporativos, irão maximizar o retorno no investimento. 
Desta forma, entende-se claramente que a globalização afeta fortemente a cadeia de abastecimento e nenhuma empresa é competitiva se não depositar especial atenção no 
desenvolvimento de suas estratégias voltadas para o Supply Chain . 
“Supply Chain ou simplesmente cadeia de abastecimento corresponde ao conjunto de processos requeridos para obter materiais, agregar-lhes valor 
de acordo com a concepção dos clientes e consumidores e disponibilizar os produtos para o lugar (onde) e para a data (quando) que os clientes e 
consumidores os desejarem” Fonte: Bertaglia (2009, p. 5). 
Crescimento da Demanda 
A demanda crescente nos novos mercados e a melhora de vida nos países em desenvolvimento, como Brasil e China, possibilitam que empresas passem a acreditar nas 
oportunidades a serem geradas pelos mesmos e façam investimentos importantes, tanto no contexto de exportação como na construção de suas fábricas. 
Adicionalmente com o crescimento da demanda nestes locais, eventualmente materiais podem não ser supridos internamente conforme necessário, forçando as empresas a 
buscarem alternativas independentemente de geografia. Com o rompimento de barreiras culturais, alguns mercados aceitam os mesmos produtos, permitindo que produtos iguais 
ou similares possam ser vendidos praticamente em todos os países. 
A tecnologia da informação tem desempenhado um papel importante na conscientização de clientes e consumidores que através de televisão e internet podem acessar e conhecer 
diferentes produtos em todo o mundo. 
Custos 
As organizações avaliam frequentemente as diferenças de custos entre os países e movem suas operações para aquele onde o contexto local, principalmente de mão de obra, 
propicia a fabricação por um custo mais competitivo. Contudo não é apenas o fator custo que deve ser levado em consideração, principalmente na produção de produtos que exijam 
uma melhor qualificação profissional. Desta maneira, muitas empresas possuem operações em diversas partes do mundo, como por exemplo, plantas na China e ou no Brasil, 
serviços na Índia ou no oeste europeu, pesquisa e desenvolvimento na Europa ou Canadá. 
Terceirização 
Com a globalização, os componentes logísticos, principalmente transporte entre países, têm sofrido importante evolução. Os contêineres são exemplos, tornando o transporte mais 
rápido e barato. Com isso, a preocupação passa a ser a concentração na eficiência da organização e foco naquilo que a empresa sabe fazer melhor: sua competência. Surge, então, 
uma tendência no mercado que é terceirizar os serviços, entregando-os para empresas especializadas. Na área logística tem sido muito comum a utilização de operadores logísticos 
para armazenar, movimentare distribuir produtos. 
Operador Logístico é o prestador de serviços especializado em gerenciar e executar todas ou parte das atividades logísticas nas várias fases da 
cadeia de abastecimento de seus clientes, e que possui a competência para realizar simultaneamente serviços de armazenagem, gestão de estoques 
e movimentação de produtos. Leia mais, acesse o link: . Fonte: adaptado de Borges e Ferreira (s.d., online). 
Riscos da Terceirização na Cadeia Global 
Alguns fatores da globalização contribuíram para uma corrida generalizada em busca de melhores geografias para produzir bens e serviços. A promessa de melhores margens e 
retorno rápido no investimento fez com que fabricantes e prestadores de serviços se movimentassem para diferentes regiões do globo incluindo China, América Latina, partes da 
Europa e Índia. 
Notadamente, a cadeia de abastecimento tem um número significativo de riscos que precisam ser analisados para evitar impactos negativos nos resultados. Os riscos principais 
podem ser considerados dentro dos seguintes tópicos: 
Riscos Financeiros 
A flutuação de moeda pode expor os custos afetando a competitividade em preços ou situações de renegociação de contratos com fornecedores para o equilíbrio econômico. 
Por outro lado, os custos de transporte podem aumentar em função de demanda, de infraestrutura ou variáveis às vezes nem conhecidas. 
Um sistema computacional para medir o desempenho das finanças de forma confiável e ágil deve ser considerado para apoiar a tomada de decisões. 
Riscos de Gestão 
Quanto maior é a cadeia de abastecimento, mais desafios existem para administrá-la de forma adequada, mesmo no contexto da terceirização. A coordenação torna-se mais 
complexa. A terceirização requer contatos periódicos e constantes com fornecedores e práticas de auditoria precisam ser efetuadas para certificar-se de que os produtos estão 
sendo elaborados com componentes atendendo às especificações determinadas. As operações necessitam estar integradas aos negócios principais da empresa e a coordenação 
tem que ser muito bem orquestrada. Imaginar que uma fabricação terceirizada resolve todos os problemas de administração pode trazer surpresas desagradáveis em todo o 
processo. Outro risco existente na gestão pode decorrer da comunicação entre as partes e mesmo no entendimento do escopo do contrato e suas cláusulas. 
Riscos de Abastecimento 
Os riscos de suprir no escopo global são similares àqueles efetuados localmente. Entretanto, devido a fatores importantes como distância, cultura e até idioma as dificuldades para 
solucioná-los tornam-se maiores e certamente mais complexas. Exemplos podem estar conectados com especificações de produtos levando a problemas de qualidade. 
Falta de boi para abate é o problema da pecuária de MS hoje, diz secretário “A falta de bovinos prontos para o abate é o grande problema do setor 
frigorífico atualmente, em Mato Grosso do Sul, e um dos principais fatores que levaram ao fechamento de 16 plantas em todo o estado nos últimos 
dois anos. A avaliação é do secretário de Meio Ambiente e Desenvolvimento Econômico do estado, Jaime Verruck. [...] ‘A questão central é realmente 
a falta de matéria-prima para essas indústrias. Demanda tem. O governo está, inclusive, conversando com o setor para saber se poderia adotar 
alguma medida que poderia auxiliá-los e as informações que recebemos é que o problema não tem nada a ver com carga tributária, que neste aspecto 
somos muito competitivos. Que o problema é realmente falta de boi e de vaca para o abate’, reiterou. O secretário apontou ainda que o fechamento 
de unidades frigoríficas nos últimos anos, sendo a mais recente a planta do Marfrig em Paranaíba neste fim de semana, que ocasionou a demissão de 
mais de 500 funcionários, não tem, em sua avaliação, correlação com a queda de demanda e citou como exemplos a abertura de novos mercados 
externos para a carne brasileira e sul-mato-grossense, como os Estados Unidos e a China e a ampliação dos já existentes, como o da Rússia, por 
exemplo”. Parte extraída da reportagem de G1 MS. Disponível em: < http://g1.globo. com/mato-grosso-do-sul/noticia/2015/07/falta-de-boi-para- 
abate-e-o-problema-da-pecuaria-de-ms-hoje-diz-secretario.html >. Acesso em: 25 jul. 2015. Fonte: Falta... (2015, online). 
A flexibilidade pode ser afetada devido às cláusulas contratuais que obrigam a existência de uma quantidade mínima de produção e fornecimento. Portanto, em caso de oscilação de 
demanda em um processo de terceirização, a empresa pode estar amarrada a fatores que venham a provocar uma redução nas margens em função do aumento de capital. 
A análise de riscos é fundamental na cadeia de abastecimento no contexto da terceirização. Claramente, este processo se inicia na decisão estratégica de comprar e não produzir 
internamente, passando pelos critérios de escolha do parceiro. Os riscos precisam ser entendidos nos diferentes estágios para que contingências sejam consideradas em caso de 
falhas. 
Outro risco importante a ser mencionado é o risco político. Muitos países apresentam oscilações nas políticas governamentais levando muitas vezes a modificações que afetam 
investimentos e formas de fazer negócios. Sendo assim, é importante avaliar a condição política do país em que se está terceirizando. Problemas com mão de obra, greves, criação 
de regras e impostos podem afetar os planos e inviabilizar o negócio. 
Seria confiável realizar parcerias comerciais com países que apresentem riscos políticos e constantes crises econômicas? 
Fonte: o autor 
Fluxo de Materiais 
A Logística é definida como sendo a movimentação de materiais e produtos. Este fluxo normalmente corresponde ao transporte entre fornecedores para a produção e da produção 
para o cliente, com armazenamentos e fluxos intermediários. 
Nos dias atuais, o significado se amplia e passa a incluir também o fluxo reverso de materiais caracterizado pela devolução de produtos e embalagens. Este conceito ampliado da 
logística enfatiza a necessidade que as empresas têm de incluí-la no contexto da estratégia global de seus negócios. 
A logística reversa corresponde às atividades de planejamento, implementação e controle do fluxo de resíduos e materiais de pós-consumo e pós- 
venda e seu fluxo de informação do ponto de consumo, retornando até o seu ponto de origem, com o objetivo de recuperar valor ou realizar um 
descarte adequado. 
Este tema é sem sombra de dúvidas uma necessidade a ser implantada nas organizações para atender a diversos requisitos, sejam eles econômicos, 
de imagem ou sustentabilidade. Organizações, nos mais diversos segmentos, têm buscado de alguma maneira abordar a função, incluindo-a 
estrategicamente em seu plano diretor. É conhecido que o processo é complexo para todos os setores. Contudo há de ser feito. Algumas 
organizações enxergam na iniciativa uma forma de ganhar a confiança do consumidor e através da prática busca reforçar a sua marca. Outras 
conseguem recondicionar produtos e recolocá-los no mercado com extrema habilidade. Outras melhoram o seu nível de atendimento dando a devida 
atenção a seus clientes, atendendo-os em suas demandas e demonstrando quais reparos após as devoluções podem ser efetuados – e mesmo assim 
manter e aumentar a credibilidade e a confiança do cliente final. 
Fonte: o autor. 
Estratégia 
A abordagem da estratégia global de fabricação tem impacto direto na forma de se administrar a logística ou a cadeia de abastecimento. As decisões a serem tomadas devem estar 
relacionadas aos aspectos vinculados ao transporte e movimentação na rede interna da organização, como fluxo de produtos intermediários, ingredientes e componentes que 
precisam transitar entre as subsidiárias e aos aspectos decorrentes das movimentações de produtos para os clientes e consumidores finais. 
Aquelas empresas que adotam estratégias focadas em centros de fabricação concentrados em alguns países terão o gerenciamento da cadeia no seu contexto logísticomais voltado 
à distribuição dos produtos, uma vez que a produção está localizada em alguns mercados. A dispersão geográfica é atendida através de exportação de produtos para mercados onde 
não existem os centros produtivos. 
Neste caso, a logística pode se tornar bastante complexa. Um caso bastante conhecido é a multinacional Bunge Alimentos, que atua no segmento de agronegócio. O centro 
produtivo fica localizado no Brasil, atendendo o mercado doméstico, mas ao mesmo tempo exportando para Europa e distribuindo os produtos para os clientes baseados em vários 
países daquele continente. É uma estratégia importante, pois aproveita os elementos básicos naturais e fatores de competitividade de um país emergente para suprir as 
necessidades de outros países. Essa característica de negócio exige um foco, coordenação e uma priorização importante da logística, pois este passa a ser um processo ainda mais 
fundamental afetando enormemente a satisfação dos clientes e os custos finais. 
Contudo, a adoção da estratégia deve ser muito bem avaliada, pois fatores importantes como barreiras alfandegárias, altos custos de transportes, infraestrutura de transporte, 
documentações podem inviabilizar a iniciativa, ainda que a existência dos blocos econômicos de certa maneira tenha contribuído para minimizar alguns dos problemas e permitido 
que as companhias tenham efetivamente um comportamento global. 
Gestão da Cadeia Logística Global 
A gestão da logística no seu escopo doméstico já é um desafio importante para as organizações. Logicamente, a complexidade aumenta a partir do momento que a estratégia está 
direcionada para operações globais, onde os problemas equivalentes se tornam ainda mais intensos. Embora sejam muitos os problemas, as empresas têm buscado técnicas para 
reduzir os prazos na cadeia e se tornarem mais eficiente. Estas técnicas mais exploradas nos dias atuais vêm sendo utilizadas com êxito já há algum tempo e entre elas pode-se 
incluir: 
• Desenvolver parcerias estratégicas com fornecedores de materiais e componentes estratégicos no âmbito local. 
• Identificar empresas logísticas e desenvolver alianças confiáveis para a movimentação de materiais e produtos. 
• Utilizar a tecnologia da informação como elemento viabilizador e que permita administrar e rastrear os despachos de produtos e materiais. 
Aquisições 
A consolidação de empresas através de fusões e aquisições é outro fator preponderante e resultante da globalização. Indústrias no segmento farmacêutico, automotivo, alimentos, 
tecnológicos, cosméticos, telecomunicações têm se consolidado transformando suas cadeias de abastecimento em operações globais com proporções gigantescas. 
A consolidação tem acontecido devido a uma série de circunstâncias e estas razões podem variar de empresa para empresa de acordo com a estratégia adotada. Porém entre estas 
razões podem-se enumerar as seguintes: 
• Expansão em mercados com presença limitada. 
• Bloqueio de ações de concorrentes. 
• Uso do poder da marca existente em outras regiões geográficas. 
• Economia de escala. 
• Redes de distribuição. 
• Aumento na participação de mercado. 
Todas estas características levam a uma integração e coordenação de atividades trazendo desafios à cadeia de abastecimento. Estes desafios se tornam ainda maiores quando a 
estratégia passa por consolidação e racionalização de fábricas e centros de distribuição 
Fusões e aquisições devem aumentar em todo o mundo em 2015. 
Nokia: confirmada na semana passada, a aquisição da Alcatel-Lucent pela empresa foi uma das grandes já feitas em 2015. 
São Paulo - Apesar dos desafios financeiros globais esperados para 2015, o mercado defusões e aquisiçõesde empresas deve ser aquecido este ano. É 
o que aponta umapesquisafeita pela Grant Thornton junto a 5.000 companhias de 35 países. De acordo com o estudo, em 2014, 33% dos líderes 
globais ouvidos afirmaram considerar a estratégia no plano de crescimento para o negócio nos próximos três anos. Em 2013, essa fatia havia sido de 
31% e no anterior, de 28%. 
No Brasil, em 2014, 31% dos executivos disseram cogitar fusões e aquisições para o mesmo período de tempo. Em 2013, eles eram 25% e em 2012, 
26%. 
Fonte: Melo (2015, online). 
Parcerias Internacionais 
Como administrar a cadeia de abastecimento no contexto das parcerias internacionais? Que processos e indicadores devem ser analisados com a finalidade de avaliar os resultados 
da iniciativa? 
Muitas empresas se baseiam e confiam na parceria efetiva, através de uma administração efetiva, comunicação efetiva e melhoria contínua. E isso é correto. 
A cadeia de abastecimento pode ser vista como uma composição de elementos que envolvem pessoas, estrutura organizacional, atividades e dados ou informações. Cada um destes 
elementos deve estar inter-relacionado, formando desta maneira os padrões de comunicação, poder, influência, valores e regras que são as características da cadeia de 
abastecimento. 
É importante destacar que em todo o processo de fusão e aquisição, a internacionalização passa pela escolha dos parceiros de fornecimento. Portanto, fornecedores de 
componentes para as empresas que produzem ou montam produtos finais, estão também preocupados em fazer parte da cadeia e, assim, as estratégias de fusão e compra de 
concorrentes para aumentar a competitividade está bastante presente na camada de fornecimento. Os fornecedores têm assumido um papel importante na adição de valor aos 
clientes, seja pela presença global, seja pela característica da inovação ou até mesmo na diluição de capital ao longo da cadeia. Antes este capital se concentrava na organização que 
possuía o produto final. Com técnicas de colaboração e utilização de alianças estratégicas, de certa forma esta concentração passou a ser dividida com os fornecedores. A Dell, uma 
das maiores empresas de tecnologia do mundo, adotou esta prática com resultados bastante positivos no contexto da oferta, da flexibilidade e do preço final do produto, 
principalmente de computadores pessoais. 
O baixo investimento no setor de infraestrutura tem distanciado o Brasil dos principais concorrentes e reduzido a competitividade do produto 
nacional. Nos últimos 15 anos, apesar de algumas concessões feitas pelo governo na área de rodovias, aeroportos e energia, o país perdeu 12 
posições no ranking mundial. Entre os 61 países avaliados, a infraestrutura nacional ocupa hoje a 53ª posição – em 2001, estava em 41º lugar. Os 
leilões de rodovias, aeroportos e energia, sem dúvida, ajudaram a melhorar a qualidade dos ativos brasileiros. Mas não foram suficientes para 
desbancar os demais países, que têm apostado mais na melhoria da infraestrutura. De 2012 para cá, seis países ultrapassaram o Brasil no ranking: 
Jordânia, México, Tailândia, Romênia, Ucrânia, Bulgária e Argentina. O problema é que, com base em experiências passadas, sabe-se que boa parte 
dos projetos apresentados não sairão do papel. Em 2012, o governo lançou o Programa de Investimento em Logística, mas a maioria dos 
empreendimentos não decolou. Além disso, a participação do governo nos investimentos tem sido muito baixa. Nos últimos anos, o Brasil investiu 
menos de 2,5% do Produto Interno Bruto (PIB) em infraestrutura. Pelos parâmetros internacionais, o país deveria injetar, pelo menos, 3% do PIB só 
para manter os ativos existentes. Ou seja, houve uma deterioração da infraestrutura. Enquanto isso, os concorrentes do Brasil estão alguns passos à 
frente. Na Tailândia, investe-se 15% do PIB em infraestrutura; na China, 13%; Vietnã, 10%; Índia, 6%; e Chile, 5,1%. Para melhorar a qualidade dos 
ativos e alcançar níveis de países industrializados, seria necessário aplicar entre 4% e 6% do PIB durante 20 anos. Fonte: BRASIL... (2015, online). 
É de fundamental importância focalizar os aspectos direcionados à administração efetiva e eficaz da cadeia de abastecimento, entendendo o seu valor e de que maneira afeta o 
cliente final. As cadeias de abastecimentotornaram-se vitais para qualquer segmento da atividade econômica, dado que a sua maior ou menor eficiência pode ter poder decisivo 
sobre a opção do consumidor. A compra não é mais decidida apenas pela tradição, pela fidelidade ou pela comodidade do cliente e sim por um conjunto muito mais amplo de 
atributos que incluem, dentre outras coisas, qualidade, preço, agilidade na entrega, acessibilidade e, acima de tudo, credibilidade. 
Desafios globais da logística 
No mundo globalizado de hoje, a distribuição de produtos é a essência da economia internacional. A fim de assegurar o fornecimento global no futuro próximo, os processos 
logísticos precisam tornar-se mais sustentáveis, seguros e adequados. 
A complexidade logística na forma de canais fragmentados, variações de produtos e maior demanda do consumidor por soluções customizadas tem sido uma realidade. 
As malhas e os emaranhados logísticos existentes na cadeia de valor em seu escopo global tornaram-se mais complexos ao longo dos últimos anos, aumentando a demanda por 
visibilidade e por dados que permitam o suporte aos negócios no âmbito estratégico e operacional. 
Mas o que está por detrás disso tudo? Como reagir adequadamente a estas mudanças? Não há dúvidas de que o foco é o desejo de calcular as datas precisas de chegada de materiais 
que possibilitem operações sem ruptura, tanto no aspecto de promoções quanto na reposição dos estoques nas lojas – em linha com a otimização das quantidades e, ainda por cima, 
manter e/ou aumentar a satisfação do cliente e as margens de lucro. Seguramente uma equação nada fácil de resolver. 
Com estratégias voltadas para maior agilidade e visibilidade, além de manter a vantagem competitiva, as empresas estão mudando de fornecedores domésticos ou regionais para 
aqueles localizados em diversos países ao redor de mundo. Isso pode melhorar a qualidade do produto e controlar os aumentos dos custos. Esta estratégia traz uma maior 
sofisticação e complexidade à cadeia, uma vez que precisão e prazos de entrega passam a ter significativa importância, principalmente no que tange ao comércio exterior – que 
possuem barreiras significativas como regulamentos, burocracias alfandegárias, portos com atividades logísticas e trânsito de navios limitados, greves não previstas, crises 
econômicas e mão de obra muitas vezes não qualificada o suficiente. 
Esses fluxos de trabalho dentro de um escopo global incluem uma combinação importante de pessoas, empresas e instituições, entre as quais: agentes, operadores logísticos e 
intermediários para apoiar o transporte de mercadorias do fornecedor para o cliente final. 
É muito difícil calcular a hora exata de chegada de produtos dentro de um contexto como esse e com a miríade de variáveis existentes, e nem sempre controláveis. Mesmo com a 
utilização de tecnologias comuns, ainda que certamente seja conhecido que a maioria destas organizações trabalham com sistemas independentes, o que dificulta mais ainda a 
interação entre elas. 
Todas estas variáveis, dada às suas complexidades, podem causar significativos estragos na cadeia como um todo. E aí vem a preciosa questão: como reagir quando as gôndolas 
estão vazias e os produtos ainda não chegaram ao porto para o reabastecimento do mercado? No decorrer desta unidade, são apresentados os elementos causadores e como 
mitigá-los. 
Abaixo são elencados alguns temas que são fundamentais, e que certamente servem para compor e aumentar os desafios logísticos: 
• Expectativas de clientes. 
• Pressões sobre custo. 
• Falta de talentos. 
• Sustentabilidade. 
• Volatilidade. 
• Tecnologia. 
• Economia conectada. 
• Orientação a processos e cadeias de valor. 
• Transporte e distribuição. 
• Eficiência da Malha Logística. A seguir, discutiremos cada um dos temas. 
A seguir, discutiremos cada um dos temas. 
Expectativas de clientes 
O aumento das expectativas dos clientes tem sido categorizado como um dos mais importantes elementos nas tendências que determinam a complexidade logística. 
Entender as necessidades do cliente é o fator principal para o sucesso da organização e das soluções que ela apresenta em forma de serviço ou produto. As melhores empresas 
ouvem o cliente nas fases iniciais de desenvolvimento do produto. Um novo produto ou serviço deve apresentar um valor adicional ao cliente a um preço que ele queira pagar. Se 
não for assim, a solução deixará de atingir seus objetivos e fracassará. De uma forma global, a inovação alcança o sucesso quando combina alguns fatores como preço, função, tempo 
e atende às necessidades de mercado. Atender aos pré-requisitos passa a ser fundamental para satisfazer as necessidades dos clientes. 
As expectativas do cliente quanto à possibilidade de escolha, à qualidade de serviço, à velocidade no atendimento e ao custo são elementos fundamentais para que as organizações 
possam entender as demandas de consumo. 
As organizações têm, de forma acirrada, procurado conquistar a confiança do consumidor, oferecendo-lhe produtos diferenciados, seja em qualidade, seja em preço. 
As expectativas dos clientes devem ser atendidas, mesmo que isto comprometa a lucratividade momentânea da empresa? 
Fonte: o autor 
Pressões sobre custo 
Os clientes finais continuam com a expectativa de menores custos. Ainda que o discurso voltado para as necessidades sociais e mitigações de riscos e sustentabilidade tenham forte 
impacto, as pressões sobre os custos continuam a ser um importante critério nas transformações dos processos e das atividades estratégicas. Conhecidamente, há um 
contrassenso, uma vez que a partir do momento em que as expectativas dos clientes são mais altas, a tendência dos custos é a sua elevação e não a sua redução. 
No contexto operacional, sabe-se que os preços dos combustíveis têm subido substancialmente. Aumentos importantes têm ocorrido no setor de transporte, principalmente 
caminhões e reparos de manutenção. Por outro lado, a falta de motoristas, regulamentos cada vez mais exigentes e o aumento dos congestionamentos nas estradas levam a um 
desafio cada vez mais difícil de ser enfrentado pelas empresas modernas, impondo uma maior pressão sobre os custos. 
Falta de talentos 
Esse é um tema complexo e que afeta todas as regiões do mundo e todos os setores. A sensibilidade profissional nos mostra que esse é um dos principais desafios para os próximos 
anos para a comunidade logística. E esta necessidade de talentos ocorre tanto no nível operacional como nas funções de controle e de planejamento. A estratégia mais importante 
para corrigir esse tipo de problema seguramente se volta para os programas de treinamento e qualificação, além de cooperações estratégicas entre instituições educacionais e o 
mundo empresarial. 
Os desafios para o desenvolvimento dos profissionais de logística, em suas diversas posições, é realmente entender os tipos de talentos necessários para uma determinada 
organização. Claramente, as habilidades variam de indústria para indústria. Depende certamente dos tipos de produtos comercializados e do respectivo mercado atendido, e 
logicamente das funções e posições a serem ocupadas na empresa. 
Sustentabilidade 
Esta tendência tem emergido como um tema muito sério. As questões ecológicas obrigatoriamente devem fazer parte da estratégia logística das organizações. No entanto, uma 
grande quantidade de incerteza permanece na implantação destas estratégias, especialmente em relação a sistemas de medição, avaliação e definição de metas e estratégias para a 
sustentabilidade de logística. 
De acordo com as Nações Unidas, a correta gestão da cadeia de abastecimento da empresa traz um impacto significativo na promoção dos direitos humanos, práticas laborais 
justas, progresso ambiental e políticas de combate à corrupção. Contudo, é reconhecido que as dificuldades são grandes devido às complexidades e ao tamanho de grande parte das 
cadeias de abastecimento envolvendo empresas e nações. 
Instituições e governos não apenasencorajam as empresas a fazer da sustentabilidade uma prioridade, mas também criam elementos regulatórios demandando que os mesmos 
sejam aplicados, mediante fortes penalidades se não cumpridos. 
O meio ambiente deve ser considerado como parte integrante do processo econômico e empresarial e não ser tratado de forma isolada. O ecossistema deve ser protegido com o 
intuito de evitar danos à flora e à fauna. A exploração de florestas para fornecer matéria-prima ao setor produtivo tem contribuído negativamente com o meio ambiente. A 
reciclagem de material tem como objetivo proteger o meio ambiente. Contudo, isso não é suficiente, já que poucas iniciativas nesse sentido são levadas adiante. Os pneus já usados 
são focos de doença, carcaças de veículos enfeiam a natureza e resíduos são movimentados para locais indevidos, dejetos industriais são despejados em rios e lagos, matando os 
peixes ou qualquer vida neles presente. 
Por outro lado, a poluição de rios, lagos e atmosfera é visível tanto em países desenvolvidos como nos subdesenvolvidos. O homem precisa ter consciência de que é necessário 
proteger a natureza e não depredá-la. 
O bom gerenciamento da cadeia de abastecimento também considera a valorização do meio ambiente, seja na obtenção de matéria-prima, seja na produção, no transporte dos 
produtos ou na reciclagem de produtos já usados. 
Sustentabilidade é atender as necessidades do presente sem comprometer as possibilidades de as futuras gerações atenderem as suas próprias 
necessidades. Para ser sustentável, qualquer empreendimento humano deve ser ecologicamente correto, economicamente viável, socialmente justo 
e culturalmente aceito” 
Disponível em: < http://consumidormoderno.com.br/novo/blog/2009/12/19/sustentabilidade-mais-do-que-uma-moda-um-modo-de-ser-e-agir-2/ > 
Fonte: Sustentabilidade... (2009, online). 
Volatilidade 
A turbulência de mercado, tanto pelo lado da oferta como da procura, sofreu um crescimento significativo. As crises econômicas e financeiras ao redor do mundo demonstram 
claramente que flutuações em uma parte do mundo podem interferir dramaticamente em outras partes do globo. 
A volatilidade da demanda é uma realidade em muitas indústrias, passando pela manufatura discreta, indústrias de processo, empresas de projetos e segmentos de transporte de 
cargas e passageiros. O efeito na cadeia se inicia com os clientes e consumidores finais, afetando primeiramente os varejistas e, portanto, esta oscilação acaba permeando todos os 
estágios da cadeia de valor, incluindo fabricantes e distribuidores. 
Vários são os fatores que levam à volatilidade da demanda, incluindo aumento das possibilidades de escolha e as opções que os clientes passam a ter – entre elas, a personalização e 
variação de produtos, melhorias tecnológicas, concorrência global e flutuações de fornecimento no início da cadeia. E esta variabilidade atinge empresas de todas as verticais. A 
gestão eficaz da demanda pode trazer benefícios importantes para uma empresa, reduzindo os seus custos e melhorando os níveis de serviço ao cliente. Adicionalmente, gerenciar a 
demanda com eficiência pode vir a ser um enorme diferencial competitivo para as empresas. 
Convencionalmente, os processos da cadeia de abastecimento são desenhados para empurrar o produto ao longo dos processos. Muitas indústrias estão em uma fase de transição, 
tentando mudar o seu comportamento e orientando-se cada vez mais para trabalhar pelo critério da demanda, “do puxar”, ao invés de empurrar o produto para o mercado. Mas isto 
tem ocorrido de forma bastante gradual, em muitas situações com características híbridas de processos diferenciando-se de produto para produto. 
A focalização de uma empresa na orientação por demanda é um desafio estratégico importante. Grande parte das empresas tende a focar sua estratégia em uma área específica da 
cadeia de abastecimento, como por exemplo, a gestão de estoques. Esta estratégia, embora importante em alguns aspectos, não aborda os processos de uma forma holística e 
completa, levando a obtenção de resultados mais limitados. 
Os processos colaborativos e a agilidade da cadeia de abastecimento são estratégias importantes a serem aplicadas para apoiar na gestão da demanda. Outra variável – e que deve 
ser muito bem avaliada – é a formação de pulmões de capacidade e de estoque ao longo da cadeia produtiva. 
Tecnologia 
A estagnação da economia tem apressado a adoção de novas tecnologias, as quais têm proporcionado uma transformação gigantesca no mundo dos negócios e gerado 
oportunidades importantes na criação de riqueza e de empregos, notadamente nos países emergentes. Exemplos característicos e globais são as redes sociais, a mobilidade com 
celulares cada vez mais capazes, telecomunicações mais eficazes, educação online, uso de dados de maneira mais inteligente e utilização do conceito de computação nas nuvens. 
A explosão na área de informação deve ser extremamente aproveitada pelas organizações em sua cadeia de abastecimento, devido à velocidade com que vem evoluindo. As 
empresas que demorarem a aproveitar os benefícios da tecnologia da informação podem ficar muito distantes dos concorrentes e dos clientes – e, assim, perder oportunidades 
importantes. A internet afeta de forma considerável a maneira como os produtos são vendidos e distribuídos. 
COMPUTAÇÃO NAS NUVENS se refere a um conjunto de serviços em rede que proporciona escalabilidade, qualidade de serviço, infraestrutura 
barata de computação sob demanda e que pode ser acessada de uma forma simples, de qualquer lugar e através de diferentes dispositivos 
tecnológicos. 
Fonte: Russo (2011, online). 
Economia conectada 
Estamos vivendo em uma época de conectividade. Facebook, Twitter e LinkedIn possuem centenas de milhões de usuários. Novos serviços lançados por empresas como Instagram e 
Pinterest valorizam as empresas em quantias significativas – em bilhões de dólares – em curto espaço de tempo, não mais em anos e sim em meses. Logicamente, as redes não são 
elementos novos e a ideia de construir conexões é algo que intuitivamente é entendida pelo comportamento humano. 
As redes de hoje são diferentes, uma vez que a tecnologia digital permite estabelecer conexões de uma maneira muito mais rápida e com um alcance fora do comum. 
O grande desafio está em aliar estrategicamente o poder da tecnologia existente com a administração da empresa moderna, principalmente no quesito logístico. Alguns elementos 
são sabidamente utilizados, como mobilidade que proporciona mais agilidade e maior visibilidade da cadeia de valor. Ainda há um espaço a ser conquistado e seguramente ele será 
encontrado em breve. A questão que permanece está vinculada à velocidade com que a tecnologia se transforma em relação à agilidade da implantação da mesma. Empresas 
investem e buscam retornos e não podem permanecer trocando, em curto espaço de tempo, as suas tecnologias. 
As redes sociais e de conectividade podem ser prejudiciais para a eficiência da logística? 
Fonte: o autor 
Orientação a processos e cadeias de valor 
Os principais fatores que contribuem para a sobrevivência e o sucesso da organização incluem o uso eficiente dos recursos financeiros (materiais e humanos), a otimização de 
funções, pesquisa e desenvolvimento, bem como a inovação de produto. 
Um componente crucial da gestão da empresa é a integração de atividades comerciais com as necessidades dos clientes. Estas atividades têm um enorme impacto sobre os custos 
de produção, qualidade, tempo de reação da empresa e sua capacidade de adaptação às novas condições de mercado e empresas. Essa percepção, promovida em todo o mundo, pelo 
professor Michael Porter, de Harvard, na década de 1980, é conhecida como “orientação a processo” e “pensamento da cadeia de valor” ou “fluxo do pensamento sistêmico”. A 
logística é o campo onde o conhecimento e os métodos holísticos são sistematicamente capturados e aplicados para otimizar os processos e projetaruma cadeia de abastecimento 
mais eficiente. 
Várias atividades e processos devem ser administrados dentro de uma empresa. Para satisfazer os clientes, essas atividades e processos devem ser muito bem coordenados para 
alcançar a excelência operacional. Métodos de cadeia de fornecimento são amplamente aplicados em logística também. 
“Michael Porter é considerado atualmente o mais importante guru da administração e maior autoridade mundial em estratégia competitiva (em 
recente estudo mundial realizado pela firma de consultoria Accenture, que gerou um ranking internacional dos principais consultores e pensadores 
do management mundial, Michael Porter foi classificado em primeiro lugar). Porter é professor da Escola de Negócios de Harvard, onde lidera o 
programa para novos presidentes de empresas que tenham um faturamento superior a US$ 1 bilhão, e também do Institute for Strategy and 
Competitiveness. É quase uma lenda viva, seja no meio acadêmico, seja no meio empresarial. Já escreveu dezoito livros, entre os quais se destacam: 
“Vantagem competitiva”, “Estratégia competitiva”, “A vantagem competitiva das nações”, “Competição” e mais recentemente “Repensando a saúde: 
estratégias para melhorar a qualidade e reduzir os custos” – que está revolucionando a gestão da saúde em todo o mundo–. Ele escreveu também 
mais de 85 artigos que foram publicados nos principais jornais e revistas de todo o mundo e recebeu três vezes o prêmio McKinsey Award como o 
melhor artigo publicado na Harvard Business Review no ano”. 
Para saber mais, acesse: < http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/michael-porter-o-estrategista-da-academia/20297/ >. 
Fonte: Lima (2007, online). 
Transporte e distribuição 
A distribuição é um processo que está normalmente associado ao movimento de material de um ponto de produção ou armazenagem até o cliente. As atividades abrangem as 
funções de gestão e controle de estoque, manuseio de materiais ou produtos acabados, transporte, armazenagem, administração de pedidos, análises de locais e malhas de 
distribuição, entre outras. O retorno de produtos em bom ou mau estado também é parte desse processo, embora, em alguns segmentos, pouca atenção seja dada a essa função. A 
preocupação com o retorno de produto está começando a receber mais atenção, a partir do momento em que a consciência também se volta para o meio ambiente – sem mencionar 
os custos provocados na cadeia de abastecimento, sejam as devoluções totais e parciais de produtos em bom estado, sejam as devoluções de produtos vencidos ou obsoletos. 
O processo de distribuição tem sido foco permanente das organizações, uma vez que os custos nele existentes são elevados e as oportunidades são muitas. Modelos de distribuição 
são discutidos a fim de obter-se a vantagem competitiva e colocar os produtos, principalmente bens de consumo, ao alcance dos consumidores. As características de distribuição, 
como as apresentadas pelos setores de bebidas e sorvetes, oneram os custos em virtude da quantidade e dispersão dos pontos-de-venda, somando-se ainda ao aspecto de que a 
temperatura é relevante, principalmente para sorvetes e outros congelados. 
O Brasil tem evoluído na questão de distribuição com empresas extremamente profissionais, tanto na armazenagem como no transporte. No entanto, nossa infraestrutura para 
transporte e distribuição contínua ainda é extremamente centralizada nas rodovias, apresentando leitos críticos, aumentando os custos de transporte pela necessidade de 
manutenção de veículos que transitam por elas. Os países desenvolvidos usam meios alternativos e combinados para efetuar a distribuição dos produtos considerando as vias: 
marítima; rodoviária; ferroviária; e aérea. 
Brasil ainda depende do modal rodoviário Mais de 60% do volume da carga que circula no país passa pelas estradas. “As manifestações cíclicas que 
tem paralisado o transporte no Brasil mostram o quanto o país ainda depende do modal rodoviário. De todo o volume de carga que circula no país, 
61,1% é levado por caminhões. As ferrovias contribuem com 20,7%, já a matriz aquaviária, com 13,6%, e a dutoviária, 4,2%. Os aviões ficam apenas 
com 0,4%, segundo a Confederação Nacional dos Transportes”. 
Para saber mais, acesse: < http://www.correiodopovo.com.br/Noticias/550797/Brasil-aindadepende-do-modal-rodoviario >. 
Fonte: Brasil... (2015, online). 
Eficiência da Malha Logística 
Os desenhos de malha de uma cadeia de abastecimento são abordagens bastante importantes em relação à criação de novos cenários de negócios considerando variáveis de 
localização de fornecedores, clientes, fábricas e centros de armazenagem, disponibilidade de modais de transporte entre outros elementos que venham a oferecer uma redução 
significativa nos custos da cadeia de abastecimento e melhorias nos níveis de serviço. 
Estes estudos incorporam os custos provenientes da cadeia, incluindo compras, produção, armazenagem, inventário e transporte. Enquanto isso é considerado uma iniciativa 
estratégica do planejamento da cadeia de abastecimento, as organizações podem obter vantagem competitiva pela simulação e implantação dos cenários das malhas, em resposta 
ao dinamismo do mercado – como a introdução de novos produtos, alterações no comportamento e padrão de demanda, estratégia de fontes alternativas de fornecimento, 
alterações na legislação tributária e, inclusive, mudanças significativas na estratégia de mercado buscando novos focos ou diferentes abordagens de clientes e mercados. 
As malhas logísticas tornaram-se cada vez mais globais e dispersas. Muitos fatores têm contribuído para esta lógica, entre os quais podemos listar: 
• Variações na estrutura de custos. 
• Legislação tributária. 
• Disponibilidade de materiais, componentes e insumos. 
• Dinâmica de mercado. 
• Objetivos internos. 
• Condições e crises econômicas que limitam ganhos e volume de mercado. 
Tais fatores têm impulsionado as empresas a reverem e reconfigurarem suas cadeias de abastecimento de maneira contínua. O aumento na complexidade do mercado, canais de 
distribuição, variedade nos modelos de abastecimento e instalações distribuídas tornou o processo de planejamento mais difícil e complexo, em função da quantidade de variáveis 
existentes. 
Para tanto, as empresas têm investido em processos, competências e ferramentas para atingir a eficiência a ser obtida na execução adequada das funções da cadeia de 
abastecimento. Muitas delas partiram para uma abordagem mais integrada de planejamento, com o objetivo de atingir um melhor nível de prestação de serviços e capacidade de 
resposta, sem deixar de colocar atenção no equilíbrio do capital de giro com a manutenção dos estoques em níveis otimizados. 
Contudo, o planejamento integrado muitas vezes assume que as malhas são estáticas. E isto não verdade. Uma vez que sabidamente as cadeias são dinâmicas, as projeções de 
cenários ajudam a construir uma cadeia mais ágil para atender às mudanças atuais e as incertezas que acontecerão no futuro. 
Problemas Logísticos A logística é um dos entraves para o crescimento da produção agrícola, industrial, automobilística entre outros setores no 
Brasil. Estudos realizados recentemente por várias instituições indicam que a escassez de mão de obra atinge mais de 70% das companhias 
nacionais. Acima de 30% dos contratantes têm enorme dificuldade em preencher as vagas devido à falta de mão de obra qualificada. Entre os setores 
afetados está o de Logística, que movimenta mais de R$ 350 bilhões por ano no país. Este segmento, que é responsável pelo armazenamento, 
planejamento, organização, transporte de bens e serviços, enfrenta o desafio de encontrar profissionais responsáveis, capazes de exercer tais 
funções e que tenham um amplo conhecimento nos diversos ambientes de atuação profissional que a Logística oferece. O segmento de Logística no 
Brasil cresce ao redor de 5% ao ano, e a carência de mão de obra não pode ser deixada para segundo plano. O problemada falta de capacitação não 
está apenas no Brasil. Porém, é importante destacar que a falta de experiência e conhecimentos técnicos são dificuldades a serem superadas. Para 
reverter a situação de falta de profissional no mercado, cursos e capacitações qualificados devem ser ministrados aos funcionários e novos 
profissionais devem ser formados. 
Fonte: Informação verbal adaptada de pesquisas e entrevistas com profissionais do setor Logístico, realizadas pelo próprio autor, em 2014. 
É de fundamental importância focalizar os aspectos direcionados à administração efetiva e eficaz da cadeia de abastecimento, entendendo o seu valor e de que maneira afeta o 
cliente final. As cadeias de abastecimento tornaram-se vitais para qualquer segmento da atividade econômica, dado que a sua maior ou menor eficiência pode ter poder decisivo 
sobre a opção do consumidor. A compra não é mais decidida apenas pela tradição, pela fidelidade ou pela comodidade do cliente, e sim por um conjunto muito mais amplo de 
atributos que incluem, dentre outras coisas, qualidade, preço, agilidade na entrega, acessibilidade e, acima de tudo, credibilidade. 
Desenvolvendo estratégias 
O planejamento estratégico de uma organização está relacionado ao processo de desenvolver e construir estratégias e administrar a empresa de acordo com as decisões e os 
objetivos estabelecidos a médio e longo prazos. Esses objetivos devem orientar as estratégias. As organizações que adotam o planejamento estratégico preocupando-se com o 
futuro buscam claramente definir onde querem estar em um certo período de tempo. Em vez de estar constantemente reagindo às oscilações do mercado e aos posicionamentos da 
concorrência, a organização toma suas decisões orientada pela estratégia desenvolvida, compondo as atividades operacionais de curto prazo e, ao mesmo tempo, projetando o seu 
futuro. Não é tarefa simples; exige visão e desprendimento do presente. E muitas vezes, correções de rumos! 
A estratégia deve ser criada para direcionar os investimentos futuros, os produtos a serem comercializados, o enfoque de mercado, as habilidades pessoais necessárias e as 
estratégias operacionais. Servirá também para avaliar os pontos fracos e fortes da empresa, a situação de competitividade e o que pode – e deve – ser feito para melhorar o 
relacionamento com os clientes, além do posicionamento de mercado. As organizações estão em constante mudança, pressionadas pelas forças econômicas, competitivas, políticas 
e ambientais. Os acordos comerciais multilaterais, a globalização, a evolução da tecnologia e a mudança de hábitos dos consumidores são variáveis externas que colocam as 
organizações em xeque, desafiando suas decisões e sua capacidade de construir estratégias vencedoras e de sobrevivência. 
Organizações visionárias tem se preparado para competir melhor na nova economia chamada de “era da internet” ou “economia digital”. Elas estão aliando o poder da rede mundial 
às modernas estruturas de processos para eliminar as barreiras funcionais e corporativas, incluindo as restrições geográficas. Percebe-se, claramente, que os negócios devem fluir 
na velocidade da internet para satisfazer às exigências dos clientes e consumidores. Para competir em um mundo com mudanças rápidas, as organizações devem ir além das 
atividades funcionais do correio eletrônico e dos sites da internet. A cadeia de abastecimento é um dos caminhos no qual as organizações têm apostado para revolucionar e 
melhorar os serviços aos clientes. 
As cadeias de demanda e de abastecimento criam caminhos de comunicação mais efetivos entre parceiros, fornecedores, fabricantes, distribuidores e clientes. A distribuição e o 
atendimento ao cliente são utilizados como armas estratégicas num mercado de acirrada competição. Os relacionamentos puramente transacionais estão evoluindo para o 
relacionamento colaborativo, no qual as partes se comunicam para obter resultados que adicionem valor à cadeia de abastecimento. 
As empresas necessitam estabelecer cada vez mais um portfólio de estratégias na cadeia de abastecimento, totalmente alinhadas às metas corporativas. Para tanto, é necessário 
que as organizações – e isso inclui a concorrência – se baseiem muito mais em processos de negócio do que simplesmente em produto. Também a tendência de passar do conceito 
transacional puro para o colaborativo está se tornando cada vez mais evidente. Por fim, as condições críticas da cadeia de abastecimento para um fornecedor estratégico devem ser 
adequadamente consideradas para determinar o nível de relacionamento, levando em conta os elementos estratégicos. Além disso, deve-se entender que alianças estratégicas, com 
enfoque de relacionamento colaborativo, podem significar altos investimentos de tempo e capital. 
Objetivos Organizacionais 
Os objetivos são traçados com o intuito de obter os resultados a médio e longo prazos. Normalmente, tendem a ser uma meta genérica para a organização ou uma melhora 
específica nos processos. Todos acompanhados de indicadores preestabelecidos que mostrarão se os resultados estão sendo alcançados. 
Os objetivos devem ser acompanhados de indicadores de desempenho. 
Eis alguns exemplos de objetivos: 
• Reduzir o tempo de ciclo de desenvolvimento de um produto em 30% nos próximos três anos. 
• Incrementar cinco pontos na participação de mercado durante o próximo ano. 
• Expandir as operações para se atingir outras áreas geográficas em dois anos. 
• Reduzir a rotatividade dos funcionários nos próximos dois anos. 
• Triplicar o número de pontos de vendas nos próximos dois anos. 
• Transformar-se em uma organização mundial em três anos. Os exemplos acima demonstram claramente um intuito de mudar uma posição, indicando também em quanto tempo 
essa mudança deve ser realizada. As estratégias são elaboradas para atender a essas necessidades. 
Vantagem Competitiva 
A principal competência de qualquer organização é o conhecimento e o potencial de suas pessoas. 
As competências sustentáveis são básicas para a vantagem competitiva, que passa a existir quando uma organização apresenta aspectos superiores em algumas práticas e utilização 
de seus recursos, como: 
• Habilidade para defender-se das forças competitivas e manter os clientes satisfeitos, possibilitando relacionamentos de longo prazo. 
• Capacidade para convencer os clientes sobre o valor agregado que seus produtos ou serviços podem oferecer. 
• Habilidade para diferenciar os produtos e serviços, dando ao cliente a certeza de que vale a pena pagar mais por algo com qualidade superior. 
• Possibilidade de oferecer bons produtos por um preço inferior ao da concorrência. 
A vantagem competitiva, portanto, baseia-se nos princípios das competências que capacitam a organização a distinguir-se no mercado de alguma forma. Sem essas competências, 
nenhuma empresa conseguirá competir no seu mercado. Assim, investimentos em desenvolvimento de pessoas, tecnologias, produtos e processos são essenciais para se obter 
vantagem competitiva. Algumas maneiras de obtê-la seria oferecer produtos e serviços confiáveis, diferenciados e com valor agregado, ter capacidade de produzir e atender a um 
custo extremamente baixo e com qualidade superior à da concorrência. 
“A tarefa da empresa é examinar seus custos e seu desempenho em toda atividade que gera valor e buscar meios de melhorá-los. A empresa deve ter 
os custos e o desempenho de seus concorrentes como modelos com os quais comparar seus custos e desempenho. À medida que for capaz de 
apresentar desempenho superior aos de seus concorrentes, ela poderá alcançar uma vantagem competitiva”. “Espera-se que a vantagem competitiva 
seja vista com o uma vantagem de clientes. Se o cliente pouco se importa com a vantagem competitiva da empresa, então não será uma vantagem de 
clientes. As empresas lutam para construir vantagens de clientes sustentáveis e significativas. As que conseguem entregam valor e satisfação 
elevados para os clientes, e o que geraum alto índice de recompras e, portanto, alta lucratividade para a empresa”. 
Fonte: Kotler (2000, p. 67, 78). 
Principais elementos da estratégia da Cadeia de Abastecimento 
As estratégias da cadeia de abastecimento definem a conexão e a combinação de atividades e respectivas funções em toda a cadeia de valor, a fim de cumprir a proposta de valor de 
negócio para os clientes no contexto do mercado. 
A estratégia de uma organização no contexto da cadeia de abastecimento é moldada pela inter-relação entre: 
• Mercado. 
• Posicionamento competitivo da empresa (proposta de valor). 
• Processos da cadeia de abastecimento. 
• Integração e alinhamento da estratégia de negócios e os processos da cadeia. 
Embora cada um desses elementos inclua múltiplos fatores, apenas alguns desses fatores são direcionadores relevantes para a formulação de uma estratégia de cadeia de 
fornecimento. 
Mercado 
Este tópico refere-se à interação entre as diversas organizações existentes no mercado, incluindo fornecedores, clientes, tecnologia, operadores logísticos e fatores econômicos 
que afetam a competitividade no contexto setorial. Os principais elementos que afetam e orientam o desenho da cadeia – e certamente todos estão conectados – são: 
• Variação da demanda. 
• Custos em função do desbalanceamento de oferta e demanda. 
• Ciclo de vida de produtos. 
• Utilização de ativos. 
Diante de um mercado cada vez mais exigente, é preciso que as estratégias sejam elaboradas considerando os elementos que orientam e afetam a 
cadeia de abastecimento. 
Fonte: autor. 
Posicionamento competitivo da empresa 
Este item requer uma compreensão clara do posicionamento competitivo da organização em termos de sua cadeia de abastecimento. Este conceito qualifica a organização a ser 
uma opção para os seus clientes e consumidores, e os aspectos de desempenho que diferencia a empresa de seus concorrentes, possibilitando vender mais. A partir do momento em 
que a organização é reconhecida pelas características de seus produtos e serviços, ela deve incorporar tais elementos em sua estratégia e processos da cadeia de abastecimento 
para assegurar que este valor ou diferencial não se perca nas atividades operacionais. 
Processos da cadeia de abastecimento 
Os processos internos da cadeia de abastecimento referem-se ao conjunto de atividades dentro de uma empresa que se encerra com o fornecimento de um produto para o cliente. 
Estes processos envolvem múltiplas funções dentro das empresas, tais como vendas, produção e distribuição. É explícito que o desempenho da empresa seria reforçado pela 
integração dessas funções, o que nem sempre se verifica, e com frequência não há consenso sobre como a integração deve ocorrer e ser medida. Os macroprocessos da cadeia de 
abastecimento são: 
• Planejamento. 
• Compras. 
• Produção. 
• Distribuição. 
Alinhamento da estratégia de negócios e os processos da cadeia 
A conexão entre a estratégia e os processos obrigatoriamente precisa ter um modelo de governança no qual existam foco e processos muito bem estabelecidos de tomada de 
decisão. 
Este foco é um dos fatores mais importantes para assegurar a correta conexão entre a execução da cadeia de abastecimento e o diferencial competitivo que a organização possui – 
que é a sua proposta de valor. 
Porém, embora as organizações dediquem atenção a este elemento, é exatamente nele que as organizações estão mais propensas a falhar. 
Agindo de forma incoerente, esta abordagem leva a focar em eficiências conflitando com o posicionamento estratégico e competitivo, gerando um completo desalinhamento entre 
os processos da cadeia e a estratégia de negócio da organização. 
Canais de Distribuição 
Os canais de distribuição são organizações que movimentam produtos e serviços entre os elementos pertencentes a um segmento de mercado. Essas organizações ou estruturas 
são indispensáveis para o processo de distribuição, pois se comprometem a atender à demanda. 
As fases de desenvolvimento e implementação dos canais de distribuição têm como objetivo principal relacionar a estrutura e as características dos processos logísticos de uma 
organização com a sua estratégia; com o mercado que deseja atingir; com seus recursos técnicos e financeiros disponíveis; com as necessidades dos clientes atuais e potenciais e; 
com as iniciativas da concorrência. 
Para realizar o processo de planejamento e desenvolvimento dos canais de distribuição, os seguintes fatores devem ser meticulosamente analisados: mercado, concorrência, 
conjuntura econômica e normas e regulamentos governamentais. 
A implementação com êxito da estratégia do canal de distribuição é fundamental para se obter sucesso no mercado. 
Figura 2: Níveis de canal Fonte: Martins (2013, online). 
Múltiplos Canais 
Os canais múltiplos tornaram-se rapidamente o motor do crescimento em bens de consumo e varejo, mas poucas empresas estão confiantes sobre suas capacidades de execução e 
manutenção das margens. A cadeia de abastecimento, como elemento onde ocorre o maior percentual de custos, tem um papel decisivo a desempenhar na entrega de rentabilidade 
através de redução de custos e maior eficiência. 
Vendas caminham na direção de múltiplos canais 
As fronteiras entre varejo online, comércio eletrônico e vendas em lojas físicas vão se diluir ao longo dos próximos anos, com a combinação de múltiplos canais de vendas 
( omnichannel ). O avanço mundial na direção de uma estratégia multicanal é uma das tendências na diversificação de canais. A internet continuará desempenhando um papel cada 
vez maior no processo de compra. Os varejistas podem até vender a mesma quantidade de artigos, mas será através de canais diferentes. Além dos pedidos via PC ou dispositivo 
móvel, são cada vez mais comuns as compras em lojas físicas depois de busca online. 
Em 2013, o comércio eletrônico respondeu por apenas 5% das vendas globais do varejo, mas as vendas pela internet cresceram 127% em valores correntes, na comparação com 
2012, alcançando US$ 638,6 bilhões. Para o período de 2013 a 2018, a projeção é de que as vendas feitas pela internet tenham incremento de 89% em valores constantes, o que 
elevaria a participação do e-commerce no varejo de 5% para 8%, em 2018. 
Apesar do potencial de expansão do Brasil e de outras economias emergentes e europeias, Estados Unidos e China continuarão a dominar o varejo online ao longo dos próximos 
anos, em termos de vendas absolutas. Entre 2013 e 2018, a expectativa é de que o comércio eletrônico cresça 71% em valores constantes no mercado americano. Já a China deve 
experimentar um avanço de 206% no período. 
Mundialmente, os segmentos de vestuário e calçados são os de maior potencial de expansão. 
Fonte: Adaptado de Carro (2014, online). 
É de fundamental importância que as organizações atentem para o desenvolvimento de suas estratégias em linha com os objetivos de negócio para alcançarem os resultados 
almejados. 
O planejamento estratégico, embora elemento primordial e muito “badalado” por líderes e executivos, muitas vezes não sai do papel. Ora, se o objetivo é planejar para demonstrar 
que existe um “plano de negócios” melhor não o fazer. Os executivos devem ser criteriosos no desenvolvimento de suas estratégias, planeja-las adequadamente, possibilitar que 
sejam mensuráveis e controláveis. E não há mal algum em rever a estratégia para alcançar os objetivos traçados em função de modificações de comportamento de mercado, crises 
econômicas, ou qualquer elemento que venha a gerar impacto no desempenho organizacional. 
Serviço ao cliente 
O serviço ao cliente está relacionado com o serviço prestado aos clientes antes, durante e depois de uma compra. 
Não importa o tamanho da empresa. A excelência na prestação do serviço ao cliente precisa ser a prioridade no modelo de negócio, se a empresa quiser ser bem-sucedida. É 
fundamental fornecer um bom atendimento a todos os tipos de clientes – o que inclui potenciais, novos e existentes.Embora, possa significar o dispêndio de recursos extras, incluindo tempo e dinheiro, o serviço adequado ao cliente pode gerar um “boca a boca”, uma comunicação positiva para o 
negócio, e manter os clientes satisfeitos, levando-os a adquirir produtos da empresa novamente. Um bom atendimento ao cliente pode ajudar a empresa a crescer e prosperar. 
Muitos mercados apresentam extrema volatilidade, trazendo dificuldades para prever a demanda. A velocidade com que as mudanças têm ocorrido, principalmente nos aspectos 
tecnológicos, tem encurtado o ciclo de vida dos produtos , tornando-os obsoletos mais rapidamente, obrigando as organizações a alinhar aspectos de demanda e de fornecimento, 
pois estes elementos podem fazer a diferença entre lucrar e perder. 
A globalização do fornecimento e mesmo da fabricação de certos componentes e produtos tem tornado a cadeia de abastecimento ainda mais complexa. As mudanças no processo 
envolvem uma quantidade muito grande de organizações localizadas em geografias distintas e com culturas diferentes, assim como múltiplas tecnologias e processos de negócio, 
bem como legislações que podem afetar a capacidade de resposta destas empresas. 
Conhecidamente, a cadeia de abastecimento deve permitir que as organizações possam reagir neste contexto global para poder competir com sucesso, pois: 
• Os clientes cada vez mais querem ser tratados como indivíduos em uma relação um para um. 
• O mundo dos negócios tem mudado de uma maneira não previsível e rapidamente, permitindo pouca margem de manobra. 
• Produtos e componentes customizados, com qualidade alta são cada vez mais procurados. 
• O ciclo de vida é cada vez mais curto, afetando os tempos de desenvolvimento, produção e entrega. 
Estas variáveis têm levado muitas organizações a mergulhar em problemas significativos de estoques e eficiência. Aplicar conceitos de produção em massa sem conhecer o mercado 
ou o ambiente em que se vai comercializar pode significar aumento de custos e perda de receita. Logicamente existem produtos cuja produção pode – e deve – ser massiva, 
principalmente aqueles de alto volume e alto consumo quando aliado a alta demanda (como é o caso de sabonetes, cremes dentais entre outros). Contudo, aqueles produtos que os 
clientes exigem quantidades menores e são altamente customizados, com alto valor agregado, não podem ser produzidos em quantidades altas, pois podem levar a uma sobra de 
estoque impactando terrivelmente o capital da organização. 
Uma cadeia de abastecimento rápida, competitiva e inteligente é caracterizada por um conjunto de relações entre os atores, os quais estão conectados em uma rede que permite 
alcançar a vantagem competitiva, mantendo os custos reduzidos e grandes diferenciações. Não se pode esquecer que as organizações competem entre si através dos produtos, mas 
enfaticamente também através da cadeia de abastecimento. Quanto mais eficiente e veloz se apresentar a capacidade de responder às necessidades de clientes e de mercado, mais 
competitiva uma organização virá a ser. Isto é competir cadeia com cadeia. 
Fornecer uma resposta adequada ao cliente e ter uma cadeia de abastecimento eficiente é uma meta que é bastante difícil de ser atingida, e normalmente envolve decisões difíceis a 
serem tomadas, uma vez que o aumento na capacidade de resposta pode ser analisado como uma redução de eficiência e vice-versa, pois pode levar a uma elevação de estoques e 
consequentemente a um dispêndio de capital. 
Contudo, existem estratégias que envolvem os processos da cadeia que permitem que os objetivos de resposta ao cliente sejam atingidos ao mesmo tempo em que haja equilíbrio 
com a eficiência da cadeia de abastecimento. A dificuldade maior está em identificar quais estratégias são essas e que permitam o balanceamento entre a eficiência e a capacidade 
de responder às necessidades de mercado de maneira adequada. Estas estratégias variam com a maturidade da organização, aceitação do produto no mercado, capacidade de 
produção, fornecedores envolvidos, ciclo de vida, segmento de mercado e assim por diante. Portanto, não é tarefa fácil e é necessário possuir conhecimento estratégico e de 
processos para explorar os elementos que permitam agregar valor ao negócio. 
O passo essencial é reconhecer que a cadeia de abastecimento é um elemento estratégico que possibilita uma resposta adequada às necessidades dos clientes. O pensamento 
tradicional de que os processos da cadeia devem estar voltados para eficiência e atendimento da demanda de forma equilibrada não está equivocado, desde que uma série de 
elementos como canais de distribuição, operações, conexões logísticas, elementos culturais e organizacionais estejam orientados para o foco no cliente e na lucratividade da 
empresa. 
Estratégias Orientadas aos Clientes 
Historicamente as organizações eram gerenciadas funcionalmente para organizar e coordenar as diferentes atividades envolvidas. Exemplos nessa direção podem ser dados. No 
contexto da fabricação, a preocupação maior era transformar componentes em produtos terminados, e, portanto, o foco sempre esteve voltado para a eficiência da produção. Para 
isso, a economia de escala era perseguida enfaticamente, uma vez que quanto mais se produzisse evitando-se o dispêndio de tempo na preparação de dispositivos e equipamentos 
alternativos ou troca de produtos, menor o custo unitário do produto. 
Este tipo de abordagem levou as organizações a pensar departamentalmente, ou em silos, gerando trabalhos independentes e totalmente desalinhados com os objetivos 
estratégicos da organização – e tornou-se míope em relação às ineficiências e oportunidades. 
As áreas produtivas voltavam cada vez mais seus objetivos para a eficiência departamental, não importando se, para obter tal eficiência, ocorresse a formação de estoques 
adicionais onerando o custo do capital. 
É perceptível que as ações não sincronizadas do departamento de produção afetem a estrutura de custos das áreas de distribuição e de armazenagem. Além de onerar os custos de 
capital, outro elemento importante está vinculado a esta decisão: o custo de oportunidade. Ou seja, a partir do momento em que se investe na formação do inventário, elimina-se a 
possibilidade de utilizar este capital em outro lugar que poderia trazer um retorno antes de aumentar desnecessariamente o custo de estoque. 
Outra forma, não menos comum, dentro do pensamento funcional é quando as organizações empurram o produto para o mercado, movendo o estoque para os consumidores ou 
clientes. 
Este pensamento passou a se alterar a partir de preocupações mais centradas nos clientes e no melhor uso do capital, conjecturando a organização de uma maneira mais 
estruturada e organizada, ao invés de focar eficiências departamentais. As exigências do mercado têm obrigado as empresas a repensar os seus modelos de negócio. Nesse sentido, 
as eficiências continuam sendo indicadores importantes, mas não podem mais ser consideradas de maneira isolada. 
O entendimento correto do funcionamento da cadeia permite avaliar melhor o comportamento da demanda. 
Iniciativas para Resposta Rápida ao Cliente 
Algumas iniciativas são essenciais para atender às expectativas dos clientes e dar-lhes respostas satisfatórias. 
As incertezas governam a cadeia de abastecimento nos seus mais diferentes processos. Vendas se desviam das estimativas, sejam elas voltadas a produtos ou serviços. 
Componentes são danificados quando transportados por trens ou caminhões. A área de produção falha em atender ao planejamento, seja devido a uma falta de componente ou 
quebra de algum equipamento. 
Os profissionais da cadeia de abastecimento passam boa parte de seu tempo reagindo às incertezas, gerenciando as consequências daquilo que lhes é desconhecido – e continuará 
sendo. Embora existam elementos para tornar mais previsível o imprevisível, os mecanismos que são buscados para reduzir as rupturas da cadeia não são suficientes para eliminar 
todos os problemas.Os tópicos mencionados a seguir não esgotam as possibilidades, porém são elementos importantes, ou pelo menos exploratórios na busca de se satisfazer o cliente – mantendo as 
expectativas dos acionistas. 
Reduzir Incertezas na Demanda 
As incertezas na demanda podem ser interpretadas como sendo o desequilíbrio ou as diferenças provenientes das necessidades do mercado em comparação com os pedidos 
colocados pelos clientes para uma determinada organização. Outra maneira de quantificar as incertezas referentes à demanda pode ser o quanto uma empresa atende às 
necessidades dos clientes. 
A capacidade de resposta fragilizada devido a inesperados prazos de entrega e atendimento total dos pedidos seja em quantidades ou em itens de produtos solicitados pelos 
clientes pode estar atrelada também às incertezas na demanda. 
Cada vez que um cliente coloca uma ordem semanal ou mensal que está muito além ou aquém do esperado, podem ocorrer alterações na demanda – o que pode significar que o 
cliente simplesmente tenha adotado estratégias operacionais para aumentar ou reduzir estoques (ou, até mesmo, por estar modificando as regras com que faz os pedidos): 
aumentando a frequência dos pedidos, caso diminua a quantidade ou; diminuindo a frequência dos pedidos, caso aumente a quantidade por pedido. Este processo é interessante e 
esta incerteza pode ser mitigada pelo uso do processo colaborativo. O fato de estar alinhado com o planejamento do cliente pode evitar surpresas importantes na cadeia de valor. 
Portanto, uma mudança de foco estratégico, buscando uma integração com clientes e estabelecendo uma comunicação mais eficaz, levará a uma melhoria que seguramente 
também influenciará na forma de fazer negócios com os fornecedores. As incertezas na demanda também induzem a organização a acionar os fornecedores para que produzam 
mais e comprem mais de seus fornecedores, provocando um aumento de custo na cadeia que não é salutar para nenhuma das organizações 
Para reduzir incertezas de demanda, é importante estar alinhado tanto com o planejamento dos clientes quanto com o dos fornecedores. Como isso 
pode ser feito? De quais maneiras? Fonte: o autor. 
Reduzir Incertezas nos Processos 
As incertezas provenientes dos processos impactam sobremaneira a capacidade que a organização tem de produzir com os objetivos de atender as metas. Processos produtivos 
necessitam ser bem conhecidos. Custos e duração das atividades operacionais de cada processo devem ser conhecidos para atender às necessidades e cumprir entregas de 
produtos nas quantidades requeridas e nas datas comprometidas. 
É muito comum nas organizações que uma mesma linha de produção ou de montagem fabrique diferentes produtos levando a uma programação bastante detalhada e considerando 
os tempos de preparação com seus custos e prazos envolvidos. Os produtos competem entre si na priorização da produção e, portanto, conhecer bem os recursos e interação para 
as mudanças é essencial. 
Reduzir Incertezas Originadas pelos Fornecedores 
As incertezas provenientes do baixo desempenho dos fornecedores exigem que as organizações trabalhem muito próximas a estes de tal maneira que aqueles componentes mais 
estratégicos tenham prioridade. O estabelecimento de um relacionamento mais próximo com fornecedores tem sido uma prática comum nos dias atuais, uma vez que produtos ou 
componentes estratégicos devem ser vistos de maneira que o fornecedor passe a ser muito mais um parceiro estratégico que um mero supridor. 
O desempenho destes parceiros deve ser monitorado, avaliando os prazos de entrega, os pedidos colocados em conjunto com o completo atendimento destes pedidos, qualidade, 
relatórios de pontualidade entre outros elementos não menos importantes. 
Reduzir Incertezas de Controle 
Estas incertezas, que podem também ser interpretadas como incertezas de processos, estão vinculadas ao fluxo de informação e à forma como a empresa efetua o seu 
planejamento, transformando os pedidos que são colocados pelos clientes em programas de produção e cálculos de materiais que serão solicitados junto aos fornecedores ou 
parceiros. 
Quando se trabalha com o contexto de manufatura discreta e produção contra pedido, estas incertezas podem ser minimizadas, uma vez que há um processo voltado a uma 
demanda firme – que é a existência do pedido –. Por outro lado, aquelas empresas que trabalham com tamanhos de lotes, e mesmo produção contra estoque, se veem numa situação 
mais complexa, pois estarão basicamente passando por todas as incertezas aqui mencionadas. 
ECR – Uma resposta às necessidades do cliente no segmento de consumo 
Muitas das técnicas utilizadas no contexto da resposta eficiente ao consumidor – Efficient Consumer Response (ECR) – já são bastante conhecidas e até aplicadas em algumas 
empresas. Contudo, o conceito ECR mostra como técnicas e métodos podem ser aplicados de uma maneira integrada e colaborativa com o auxílio de novas tecnologias. O foco se 
move para uma otimização completa da cadeia. A meta é reduzir os custos e reagir de forma mais dinâmica às demandas e expectativas dos consumidores. 
Não restam dúvidas de que o ECR pode fazer a diferença no mundo dos negócios, mas deve ser muito bem implantado e utilizado. Os benefícios que as organizações procuram são 
os convencionais: lucro, receita, participação no mercado e vantagem competitiva. 
A criação de valor para o consumidor é a única maneira que a organização tem de se sustentar e alcançar o êxito. Nos últimos anos, a indústria tem enfrentado muitas ameaças como 
a pujança do varejo, a globalização, novos concorrentes, o advento da internet e as expectativas dos consumidores cada vez mais crescentes, fazendo com que os mercados 
apresentem maior número de concorrentes, necessidade de redução de custos, velocidade na entrega de produtos e serviços e outros. 
A indústria de bens de consumo tem se remodelado. Da mesma forma, a indústria automotiva, eletrônica e os bancos tiveram de rever seus modelos nos últimos anos, em que a 
colaboração tem sido a tônica. 
Nesse processo, não apenas a tecnologia é importante – muitos ainda creem que tudo muda por causa da tecnologia –, mas a confiança e a cooperação são requerimentos 
fundamentais para a vantagem competitiva. 
O ECR está baseado em quatro princípios básicos: abastecimento eficiente, sortimento eficiente de produtos, promoções eficientes e lançamento eficiente de produtos. 
Este conceito exige uma mudança significativa nos paradigmas de relacionamento entre o fornecedor de produto e o cliente. Essa mudança caracteriza-se pela forma como a cadeia 
de abastecimento deve trabalhar para responder às necessidades dos consumidores, forçando a existência de melhorias na relação entre o comércio e a manufatura. Essa melhoria 
pode ser obtida de várias formas, e o ECR define algumas delas como sendo: 
• Obter informações dos consumidores para efetuar o lançamento de produtos no mercado. 
• Compartilhar informações do ponto de venda e efetuar previsões de demanda em conjunto. 
• Colocar no mercado produtos cuja variedade seja consistente em relação à demanda do consumidor. 
• Realizar promoções viáveis, visando à redução de custos. 
• Usar indicadores de desempenho para medir a eficiência dos processos. 
A iniciativa é direcionada para a satisfação do consumidor. Trata-se da sincronização dos processos de demanda com o abastecimento. Para tanto, o entendimento dos hábitos e 
comportamentos dos consumidores é essencial. 
O primeiro passo da filosofia do ECR está vinculado ao entendimento das expectativas do consumidor. Em seguida, devem-se determinar quais ações serão executadas para atender 
a essas expectativas. 
O principal objetivo do ECR é atingir a satisfação total do consumidor, pois é dessa forma que a vida longa dos negócios será assegurada. E, para se atingir essa satisfação, um 
trabalho consistente é necessário, seguido de uma análise dos resultados com foco no consumidor. Esse processo apenas