Plano de Negócio para Consultoria em Construção Civil

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UFRJ

Artigos e Atualidades

17/01/2023

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PLANO DE NEGÓCIO: EMPRESA DE CONSULTORIA EM
CONSTRUÇÃO CIVIL NO RIO DE JANEIRO

Larissa Amanda Pedroza Freitas
Raphael Duarte Pereira Pinto

Projeto de Graduação apresentado ao Curso de
Engenharia de Produção da Escola Politécnica,
Universidade Federal do Rio de Janeiro, como
parte dos requisitos necessários à obtenção do
título de Engenheiro.

Orientadora: Maria Alice Ferruccio da Rocha
Coorientadora: Elaine Garrido Vazquez

Rio de Janeiro
Setembro de 2018

Freitas, Larissa Amanda Pedroza
Pinto, Raphael Duarte Pereira
Plano de negócio: empresa de consultoria em
construção civil no Rio de Janeiro / Larissa Amanda
Pedroza Freitas e Raphael Duarte Pereira Pinto –
Rio de Janeiro: UFRJ/ Escola Politécnica, 2018.
15, 128 p.: il.; 29,7 cm.
Orientadora: Maria Alice Ferruccio da Rocha
Coorientadora: Elaine Garrido Vazquez
Projeto de Graduação – UFRJ/ POLI/ Curso de
Engenharia de Produção, 2018.
Referências Bibliográficas: p. 120-128.
1. Plano de Negócios. 2. Construção Civil. 3.
Viabilidade. I. Rocha, Maria Alice Ferruccio II.
Universidade Federal do Rio de Janeiro, UFRJ,
Curso de Engenharia de Produção. III. Plano de
negócio: empresa de consultoria em construção civil
no Rio de Janeiro

AGRADECIMENTOS

Certamente a decisão de retornar à faculdade para uma segunda graduação
não é fácil e, sem a ajuda de algumas pessoas, a conquista do título de engenheira
de produção não seria possível. Agradeço a todos aqueles que contribuíram para eu
concluir esta etapa.
Agradeço à minha família, aos meus pais e ao meu irmão, pelo amor
incondicional e pelo apoio extraordinário que me deram nesses últimos anos. Ao meu
namorado por acreditar em mim e sempre me incentivar a ser uma mulher, estudante
e profissional melhor. Sem seu companheirismo, esses cinco anos teriam sido muito
mais árduos.
Agradeço aos meus amigos de longa data por terem sido peças fundamentais
na minha formação como indivíduo, por terem me acompanhado e participado da
minha vida tão intensamente e por tantos anos. Aos meus amigos do curso de
Engenharia de Produção, principalmente ao Raphael Duarte, pela companhia,
aprendizados e por terem transformado o Fundão em um local do qual tenho ótimas
lembranças.
Por fim, agradeço aos professores do Departamento de Engenharia Industrial
da Escola Politécnica por contribuírem para o meu desenvolvimento ao longo de todo
o curso. Em especial à professora Maria Alice Ferruccio, pelo apoio e orientação ao
longo desse projeto de conclusão, e aos professores Luiz Antônio Meirelles e Édison
Renato Silva, por me ensinarem a enxergar o mundo com olhos de engenheira e
fazerem com que eu me apaixonasse pela Engenharia de Produção.

Larissa Freitas

AGRADECIMENTOS

É fato que a vida não oferece as mesmas oportunidades a todos e as que eu
tive são raras. Por isso, tenho ciência da minha responsabilidade de, ao menos,
agradecer e me esforçar para retribuir tudo que eu tive. Minha família, meus amigos,
meus professores; todos contribuíram para eu ser o que sou hoje e devo muitas coisas
a vocês.
Inicialmente, agradeço aos professores da Universidade Federal do Rio de
Janeiro por me ensinar a não olhar os fatos por um único ponto e sempre buscar
conhecimento. Em especial, preciso reconhecer os esforços de alguns professores
especificamente por acreditarem no meu trabalho desde o início.
Ao professor Renato Cameira, por me mostrar que sempre devemos ser críticos
com a realidade – embora ela não seja passível de mudança no curto prazo. A
professora Maria Alice Ferruccio, por estar presente na minha vida acadêmica,
sempre me impulsionando para objetivos maiores e incentivando o meu melhor. A
professora Elaine Garrido Vazquez, por me ensinar a ser gentil e ajudar os outros não
importa a situação.
Em relação aos meus amigos, vocês me dão forças para continuar em todos
os momentos. Seja uma revisão antes da prova ou até uma saída descontraída para
ajudar a focar nos estudos depois. Sem dúvidas o caminho com vocês foi muito mais
fácil. Da mesma forma, preciso destacar o papel de dois amigos essenciais neste
trabalho.
Ao meu amigo Engenheiro João Gabriel Gonçalves de Lassio, pelos anos de
amizade e apoio nos momentos decisivos da minha vida, por me ajudar nos meus
projetos, empreitadas e por estar presente quando eu preciso. A minha parceira neste
último trabalho acadêmico Larissa Freitas, por corrigir meus erros, ter paciência
comigo e estimular o meu melhor. Sem dúvidas, este trabalho é melhor pela ajuda de
vocês.
Por fim, agradeço a minha família que me proporcionou muitas das coisas que
tenho hoje e me tornou o homem que sou. A compreensão de vocês em relação aos
meus estudos foi vital para o meu desenvolvimento e amadurecimento. Sem vocês,

nada disto seria possível. Tenho certeza que batalharei muito para justificar todo o
investimento depositado em mim. Nunca poderei retribuir à altura os investimentos e
a torcida depositados em mim, mas prometo fazer o possível. Em especial, preciso
agradecer ao meu pai e minha mãe separadamente.
A minha mãe por ser super: superprotetora, superpreocupada, supertorcedora,
enfim, uma supermãe. Obrigado por estar sempre disponível para me ajudar. Apesar
de desentendimentos e brigas, sei que seu amor é infinito. Ao meu pai, meu exemplo
de determinação e foco. Você me ensinou a ser um engenheiro melhor, a ter um
questionamento crítico sobre o que me rodeia e me fez entender que devemos sempre
buscar o caminho natural das coisas.
Todos vocês fazem parte da minha vida e espero que nunca ousem sair dela.
É um ciclo que se encerra pra mim e um novo ainda mais desafiador que se inicia. E
hoje eu me sinto pronto para o futuro. Por isso, a vocês e a todos os outros que fazem
parte de mim, meu muitíssimo obrigado. Com vocês por perto é fácil ir longe.

Raphael Duarte

Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/ UFRJ como parte dos
requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro de Produção.

PLANO DE NEGÓCIO: EMPRESA DE CONSULTORIA EM CONSTRUÇÃO CIVIL NO RIO
DE JANEIRO

Larissa Amanda Pedroza Freitas
Raphael Duarte Pereira Pinto

Setembro de 2018

Orientadora: Maria Alice Ferruccio da Rocha
Coorientadora: Elaine Garrido Vazquez

Curso: Engenharia de Produção

Resumo: Este trabalho tem por finalidade estudar a viabilidade de abertura de uma consultoria
técnica especializada em construção civil no município do Rio de Janeiro. Inicialmente, busca-
se caracterizar a estrutura de um plano de negócio e suas ferramentas mais utilizadas por
meio de uma revisão da literatura. Uma vez definida, parte-se para o plano de negócio em si,
dividido em seis etapas. A primeira etapa é o sumário executivo, no qual são apresentadas as
características gerais do novo negócio proposto. Em seguida é feita a análise do mercado em
que a empresa será inserida, de forma que sejam mapeados e quantificados os locais com
maior demanda deste tipo de serviço. Procede-se então ao plano de marketing, que consiste
na formulação da marca da empresa e de seu marketing mix. Posteriormente, o plano de
operações é elaborado de modo a definir a sequência de atividades e a infraestrutura
necessária para os produtos da empresa. Por fim, encerra-se o plano de negócio com o plano
jurídico, responsável pela definição dos tributos incidentes nas atividades da empresa, e com
o plano financeiro, responsável pela estrutura de custos, projeção de receitas e verificação da
viabilidade econômica diante de diferentes cenários. Ao final das análises, avalia-se a
estrutura proposta e pondera-se a respeito da manutenção do desempenho da empresa ao
longo do tempo.

Palavras-chave: plano de negócios, construção civil, viabilidade.

Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as
a partial fulfillment of the
requirements for the degree of Industrial Engineer.

BUSINESS PLAN: CONSULTING COMPANY IN BUILDING CONSTRUCTION IN RIO DE
JANEIRO

Larissa Amanda Pedroza Freitas
Raphael Duarte Pereira Pinto

September 2018

Advisor: Maria Alice Ferruccio da Rocha
Joint Advisor: Elaine Garrido Vazquez

Course: Industrial Engineering

Abstract: The objective of this work is to study the viability of opening a specialized technical
consultancy in building construction in Rio de Janeiro. Initially, it seeks to characterize the
structure of a business plan and its most used tools through a literature review. Once defined,
it goes for the business plan itself, divided into six steps. The first stage is the executive
summary, in which the general characteristics of the proposed new business are presented.
Next, the market analysis is performed in which the company will be inserted, so that the
locations with the highest demand for this type of service are mapped and quantified. It then
proceeds to the marketing plan, which consists of formulating the brand of the company and
its marketing mix. Subsequently, the operations plan is drawn up to define the sequence of
activities and the infrastructure required for the company's products. Finally, the business plan
is concluded with the legal plan, responsible for the definition of taxes on the activities of the
company, and the financial plan, responsible for cost structure, revenue projection and
verification of economic viability in different scenarios. At the end of the analyzes, the proposed
structure is evaluated and it is pondered about the maintenance of the company's performance
over time.

Keywords: business plan, construction, viability.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Etapas para elaboração do plano de negócio ........................................... 23
Figura 2 - Modelo de Business Model Canvas .......................................................... 28
Figura 3 - Modelo de Cinco Forças de Porter............................................................ 32
Figura 4 - Matriz de diagnóstico SWOT .................................................................... 34
Figura 5 - A estrutura dos 4 Ps .................................................................................. 35
Figura 6 - Modelo de Cadeia de Valor segundo Porter ............................................. 37
Figura 7 - Business Model Canvas para o negócio proposto .................................... 45
Figura 8 - Divisões administrativas setoriais ............................................................. 50
Figura 9 - Vista do bairro de Botafogo no Rio de Janeiro .......................................... 51
Figura 10 - Bairros destacados no município do Rio de Janeiro ............................... 51
Figura 11 - Destaque dos bairros da Zona Sul do Rio de Janeiro ............................. 52
Figura 12 - Mapa da renda domiciliar per capita em alguns bairros da Zona Sul...... 54
Figura 13 - Segmentação de mercado ...................................................................... 56
Figura 14 - Desempenho ao longo do tempo ............................................................ 59
Figura 15 - Densidade de área construída (m2) por hectare em 2013 ...................... 61
Figura 16 - Resumo das cinco forças de Porter ........................................................ 76
Figura 17 - Matriz SWOT........................................................................................... 79
Figura 18 - Logo e aplicação em cartão de vistas ..................................................... 82
Figura 19 - Organograma Funcional da Empresa ..................................................... 91
Figura 20 - Cadeia de Valor da empresa .................................................................. 92
Figura 21 - Macroprocesso de elaboração de um novo contrato .............................. 95
Figura 22 - Subprocesso elaborar proposta comercial .............................................. 96
Figura 23 - Subprocesso elaborar projeto ................................................................. 97
Figura 24 - Layout do escritório ................................................................................. 99

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Modelos de plano de negócio: seções propostas ................................... 25
Quadro 2 - Modelo de plano de negócio proposto pelos autores .............................. 26
Quadro 3 - Características demográficas, econômicas e urbanísticas ...................... 49
Quadro 4 - Classificação das estruturas de produção da Densa .............................. 88
Quadro 5 - Estrutura do DRE .................................................................................. 111

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Bairros e valor por metro quadrado em 2013 ........................................... 52
Tabela 2 - Percentuais redutores do mercado .......................................................... 56
Tabela 3 - Resumo da análise CAMGPEST.............................................................. 66
Tabela 4 - Notas de FCS para a empresa Lautec ..................................................... 69
Tabela 5 - Notas de FCS para a empresa Celano .................................................... 70
Tabela 6 - Notas de FCS para profissionais autônomos ........................................... 71
Tabela 7 - Notas de FCS para Densa Soluções de Engenharia. .............................. 72
Tabela 8 - FCS comparativo entre as empresas ....................................................... 72
Tabela 9 - Tabela de preços base da Densa............................................................. 86
Tabela 10 - Alíquota Simples Nacional para serviços de engenharia em 2018....... 102
Tabela 11 - Percentual de repartição de impostos para serviços da 4ª faixa .......... 102
Tabela 12 - Custos iniciais ...................................................................................... 105
Tabela 13 - Plano de salários pagos pela empresa ................................................ 105
Tabela 14 - Remunerações salariais em atividades de suporte .............................. 106
Tabela 15 - Remunerações salariais em atividades fim .......................................... 106
Tabela 16 - Custo fixo anual com licenças de programas ....................................... 106
Tabela 17 - Custo fixo mensal com o imóvel ........................................................... 107
Tabela 18 - Gastos com terceirizados ..................................................................... 107
Tabela 19 - Custos fixos anuais totais ..................................................................... 108
Tabela 20 - Custos variáveis por projeto ................................................................. 109
Tabela 21 - Estimativa de custos mensais .............................................................. 109
Tabela 22 - Projeção mensal de receitas a partir do ano 3 ..................................... 110
Tabela 23 - Projeção das receitas ao longo do tempo ............................................ 110
Tabela 24 - Demonstrativo de Resultado do Exercício: cenário base ..................... 112
Tabela 25 - Demonstrativo de Resultado do Exercício: cenário pessimista ............ 113
Tabela 26 - Demonstrativo de Resultado do Exercício: cenário otimista ................ 113
Tabela 27 - Fluxo de Caixa: cenário base ............................................................... 114
Tabela 28 - Fluxo de Caixa: cenário pessimista ...................................................... 114
Tabela 29 - Fluxo de Caixa: cenário otimista .......................................................... 115
Tabela 30 - Resultado dos indicadores financeiros da Densa Engenharia .............
115

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ............................................................................... 16
1.1 Problema ............................................................................................ 18
1.2 Objetivo .............................................................................................. 18
1.3 Justificativa ........................................................................................ 18
1.4 Hipótese .............................................................................................. 19
1.5 Metodologia ........................................................................................ 19
1.6 Limite da Pesquisa ............................................................................ 19
1.7 Contribuição Científica ...................................................................... 20
1.8 Descrição dos Capítulos ................................................................... 20
2 REFERENCIAL TEÓRICO ............................................................. 21
2.1 Plano de negócio ............................................................................... 21
2.1.1 O que é um plano de negócio ................................................................................. 21
2.1.2 Processo de elaboração de um plano de negócio ................................................. 23
2.1.3 Modelos de plano de negócio ................................................................................. 24
2.1.4 Modelo proposto pelos autores............................................................................... 25
2.2 Modelos Teóricos e Ferramentas de Análise .................................. 27
2.2.1 Sumário Executivo .................................................................................................. 27
2.2.2 Plano de Marketing ................................................................................................. 34
2.2.3 Plano de Operações ............................................................................................... 36
2.2.4 Plano Financeiro ..................................................................................................... 37
3 SUMÁRIO EXECUTIVO ................................................................. 41
3.1 Apresentação do empreendimento .................................................. 41
3.2 Equipe Gerencial ................................................................................ 41

3.3 Identidade organizacional ................................................................. 42
3.4 Modelo de negócio ............................................................................ 42
4 ANÁLISE DE MERCADO .............................................................. 46
4.1 Análise da Demanda .......................................................................... 46
4.1.1 Fundamentação Jurídica ........................................................................................ 46
4.1.2 Município do Rio de Janeiro ................................................................................... 49
4.2 Segmentação de Mercado ................................................................. 55
4.3 Análise do Ambiente Externo ........................................................... 57
4.3.1 Análise CAMGPEST ............................................................................................... 57
4.3.2 Fatores Críticos de Sucesso ................................................................................... 67
4.3.3 Cinco Forças de Porter ........................................................................................... 73
4.4 Análise SWOT .................................................................................... 76
4.4.1 Oportunidades ........................................................................................................ 76
4.4.2 Ameaças ................................................................................................................. 77
4.4.3 Pontos Fortes .......................................................................................................... 77
4.4.4 Pontos Fracos ......................................................................................................... 78
4.4.5 Matriz SWOT........................................................................................................... 78
4.4.6 Diagnóstico SWOT ................................................................................................. 80
5 PLANO DE MARKETING .............................................................. 82
5.1 Estruturação da Marca ...................................................................... 82
5.2 Marketing Tático ................................................................................ 83
5.2.1 Produto .................................................................................................................... 83
5.2.2 Preço ....................................................................................................................... 85
5.2.3 Praça ....................................................................................................................... 86
5.2.4 Promoção ................................................................................................................ 87
5.2.5 Processo ................................................................................................................. 88
5.2.6 Pessoas .................................................................................................................. 88
6 PLANO DE OPERAÇÕES ............................................................. 90
6.1 Organograma Funcional.................................................................... 90

6.2 Processos Produtivos ....................................................................... 91
6.2.1 Cadeia de Valor Agregado ...................................................................................... 91
6.2.2 Mapeamento de Processos .................................................................................... 93
6.2.3 Repositórios de Informação .................................................................................... 98
6.3 Infraestrutura e Localização ............................................................. 98
6.4 Descrição dos Equipamentos necessários ..................................... 99
6.5 Fornecedores e Serviços ................................................................ 100
6.6 Descrição dos Funcionários Terceirizados ................................... 100
7 PLANO JURÍDICO ....................................................................... 101
8 PLANO FINANCEIRO .................................................................. 104
8.1 Estimativa de Custos ....................................................................... 104
8.1.1 Custos Iniciais ....................................................................................................... 104
8.1.2 Custos Fixos ......................................................................................................... 105
8.1.3 Custos Variáveis ................................................................................................... 108
8.1.4 Outras despesas ................................................................................................... 109
8.2 Capital de Giro ................................................................................. 109
8.3 Projeção de Receitas ....................................................................... 109
8.4 Cenários ........................................................................................... 111
8.5 Demonstração do Resultado do Exercício .................................... 111
8.6 Fluxo de Caixa ..................................................................................
114
8.7 Indicadores de Viabilidade .............................................................. 115
9 CONSIDERAÇÕES FINAIS ......................................................... 117
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................. 120

APÊNDICES ...................................................................................... 129
Apêndice A - Tabela de Honorários IBAPE-RJ ......................................... 129
Apêndice B - Detalhamento de Custos Iniciais ........................................ 132
ANEXOS ............................................................................................ 135
Anexo A - Classificação dos bairros do município do Rio de Janeiro ... 135
Anexo B - Classificação dos cargos conforme Ministério do Trabalho . 141

1 INTRODUÇÃO
A história da humanidade está conectada às suas edificações, mais
especificamente à evolução do seu conhecimento nas áreas da arquitetura e da
engenharia civil. Diversas são as obras que atestam o desenvolvimento destas
disciplinas e que resistiram ao longo de milênios: as pirâmides do Egito, a Muralha da
China, os aquedutos romanos, os castelos medievais.
Apesar da sua durabilidade e resistência, as obras de engenharia civil são
passíveis de danos e falhas que podem resultar na sua ruptura e, consequentemente,
no seu desabamento. Neste sentido, é necessária a atuação permanente de um
profissional adequado, com formação científica em engenharia civil ou arquitetura,
para analisar quaisquer patologias ou vícios construtivos que ocorram nas edificações.
No Brasil, evidencia-se uma preocupação legal crescente relacionada à correta
manutenção dos prédios (DEUTSCH, 2016).
O Código Civil Brasileiro prevê que o construtor é responsável pela solidez e
estabilidade da edificação por um prazo de cinco anos, a partir da concessão do
habite-se (PRESIDÊNCIA DA REPÚBLICA, 2018). A legislação dispõe ainda, que o
construtor responde pelos vícios construtivos nos vinte anos subsequentes aos cinco
iniciais, havendo apenas a inversão do ônus da prova. Isto é, entre o sexto e o
vigésimo quinto anos, para que a responsabilidade pelos vícios construtivos seja
imputada ao construtor, caberá aos eventuais reclamantes à demonstração de que os
defeitos são oriundos da construção, e não do mau uso ou má manutenção da
edificação (DEL MAR, 2015). Em paralelo, o uso de manuais de uso e manutenção
das edificações, previsto no Código de Defesa do Consumidor, estabelece um
contrato de garantia entre construtor e usuários, estabelecendo regras explícitas para
os casos de vícios redibitórios1 (PRESIDÊNCIA DA REPÚBLICA, 2018).
Essas são medidas que têm o intuito de estimular a prática da manutenção,
principalmente preventiva 2 , no Brasil. Atualmente, priorize-se a execução de
construções novas em detrimento da manutenção e conservação das edificações
antigas. Esta tendência pode levar a consequências catastróficas, como os acidentes

1 É um vício oculto em uma coisa, que a torna imprestável para sua utilidade ou que cause uma
depreciação em seu apreço financeiro (TORMENA, 2012).
2 Manutenção preventiva visa à correção de falhas antes mesmo que aconteçam, evitando prejuízos e
riscos de interrupção (ALMEIDA, 2016)
17

estruturais que ocorreram no edifício Liberdade, em 2012 no Rio de Janeiro, e no
edifício Wilton Paes de Almeida, em São Paulo em 2018 (DEL MAR, 2015).
A queda do edifício Liberdade é considerada um marco para a Engenharia de
Manutenção Predial, pois – a partir dela – a Prefeitura da Cidade do Rio de Janeiro
estabeleceu a Lei Complementar Municipal nº 126/2013, que trata da obrigatoriedade
da autovistoria predial nessa localidade. Esta Lei exige, de todas as edificações
multifamiliares com mais de 5 anos de habite-se, a execução de vistorias3 técnicas
realizadas por um engenheiro legalmente competente para isso: neste caso, um
engenheiro civil para a parte estrutural, engenheiro eletricista para as instalações
elétricas e engenheiro mecânico para as instalações de elevadores e equipamentos
especiais (GOMIDE, 2009).
O município do Rio de Janeiro possui cerca de 270 mil edifícios comerciais e
residenciais os quais passam a ser obrigados a realizar o laudo técnico de autovistoria
predial a cada cinco anos (BORGES, 2015). Com o enrijecimento da regulação sobre
o tema e a existência de uma demanda aparentemente estável, este parece um
cenário oportuno para o desenvolvimento de uma consultoria especializada em
construção civil predial que atendesse a demanda de laudos técnicos de autovistoria
e de resolução das eventuais patologias encontradas nos edifícios vistoriados.
De forma complementar, dada a atuação e a interação da engenharia de
patologia com o trabalho de perícia 4 , um campo adicional de atuação para a
consultoria seria o da engenharia legal. Neste caso, o engenheiro passa a atuar como
perito (extrajudicial ou judicial) para a emissão de laudos e pareceres técnicos, que
podem tratar, por exemplo, da condição e legalização de imóveis, e da determinação
de causas e responsabilidades cíveis sobre danos causados (GOMIDE, 2009).
Assim, o campo da análise da engenharia civil, no que se relaciona com a
manutenção e conservação de edificações, apresenta uma gama de possíveis
atuações. Contudo, esses fatores não são suficientes para justificar e embasar a
criação de um novo negócio no setor. Outras perguntas precisam ser feitas sobre este
mercado. Será que uma empresa de consultoria técnica é viável neste mercado?

3 De acordo com a NBR 13.752, vistoria consiste na constatação de um fato, mediante exame
circunstanciado e descrição minuciosa dos elementos que o constituem (ABNT, 1996).
4 De acordo com a NBR 13.752, perícia consiste em atividades que envolvem apuração das causas
que motivaram determinado evento ou da asserção de direitos (ABNT, 1996).
18

Como é a concorrência neste setor? Como deve ser o plano de gestão para se obter
sucesso no longo prazo? Tais questionamentos merecem uma análise mais detalhada
que pode ser feita por meio da elaboração de um plano de negócio, contemplando
todas as áreas fundamentais que precisariam ser desenvolvidas por essa consultoria
para ser bem-sucedida.
1.1 PROBLEMA
O problema a ser discutido neste trabalho é: como projetar um negócio de
consultoria técnica em engenharia civil e analisar a sua viabilidade financeira em face
ao mercado do município do Rio de Janeiro? Como determinar os parâmetros
necessários para a rentabilidade do negócio, considerando a estrutura de mercado
apresentada no ano de 2018?
1.2 OBJETIVO
O objetivo é elaborar um plano de negócio para a Densa Soluções em
engenharia, uma consultoria técnica em engenharia civil. Deseja-se analisar o
mercado, desenhar uma estrutura de negócio adequada à realidade identificada e
avaliar sua viabilidade econômica e a sustentabilidade da sua estratégia.
1.3 JUSTIFICATIVA
Grandes metrópoles são baseadas em edificações de múltiplos pavimentos e
uma garantia de desempenho e segurança dessas construções se faz necessária. O
desempenho eficaz e uma vida útil satisfatória só serão obtidos através de adequada
manutenção, que inclui inspeções regulares, diagnósticos e eventuais reforços ou
recuperações a serem realizadas. Tal necessidade vem sendo sinalizada cada vez
mais pelo aumento crescente da legislação a respeito deste tema.
Assim, a engenharia de manutenção predial se torna um campo
economicamente atraente para atuação de engenheiros civis, eletricistas ou
mecânicos. Contudo, devido aos poucos estudos a respeito deste setor e à ausência
de grandes empresas dominantes neste mercado, uma análise mais aprofundada
sobre a viabilidade de uma empresa atuante neste mercado se faz altamente
necessária.
19
1.4 HIPÓTESE
Este trabalho será conduzido seguindo a hipótese de que existe uma fatia de
mercado não explorada – do mercado de avaliações e levantamento de patologias em
edificações – na região do município do Rio de Janeiro.
1.5 METODOLOGIA
O trabalho estuda o desenvolvimento de um plano de negócio para uma
consultoria técnica em engenharia civil especializada na formulação de laudos e
projetos para reparo, reforço e manutenção de edificações – residenciais, industriais
ou comerciais.
Inicialmente, será levantada a demanda por esse serviço de consultoria técnica
via revisão bibliográfica. Posteriormente, serão aplicadas ferramentas de análise de
estratégia – como as cinco forças de Porter e a análise das forças, fraquezas,
ameaças e oportunidades –, de gestão e de finanças – como a taxa interna de retorno
e valor presente líquido – de modo a estudar a viabilidade real do negócio em estudo.
As ferramentas utilizadas ao longo do trabalho serão detalhadas posteriormente na
seção de Referencial Teórico.
1.6 LIMITE DA PESQUISA
O trabalho será focado no estudo de uma consultoria técnica em engenharia
civil, não incluindo outras formações que não possam atuar legalmente em projetos
de engenharia, dada a necessidade do registro profissional no Conselho da classe
profissional. O limite da pesquisa será o município do Rio de Janeiro em sua
configuração geográfica e jurídica vigente até a presente data.
20

1.7 CONTRIBUIÇÃO CIENTÍFICA
Este trabalho servirá como um guia para o profissional planejar e conduzir um
negócio neste ramo, podendo ser utilizado como referência para outros investimentos
de mesma natureza.
1.8 DESCRIÇÃO DOS CAPÍTULOS
O presente trabalho está dividido em cinco partes principais. Inicialmente, foi
feita neste capítulo (capítulo 1) uma breve introdução com a descrição do problema e
a metodologia de pesquisa aplicada. Tal capítulo é importante por apresentar as
premissas e o recorte temático adotado.
A seguir, no capítulo 2, apresenta-se o referencial teórico utilizado para o
desenvolvimento do trabalho. Assim, apresentam-se as diferentes concepções do que
seria um plano de negócio, como é o seu processo de elaboração, quais são os
modelos mais utilizados e qual é o modelo proposto pelos autores. No mesmo
capítulo, apresentam-se as principais ferramentas aplicadas no desenvolvimento do
plano de negócio da consultoria.
No terceiro capítulo, inicia-se a estruturação do plano de negócio em si com o
sumário executivo, que contém uma breve apresentação do empreendimento. No
capítulo 4 é feita uma análise da demanda por serviços de consultoria de engenharia
civil no município do Rio de Janeiro. Para isto, foi considerado tanto a estrutura do
mercado imobiliário local quanto a fundamentação jurídica que o regula e exige a
atuação de profissionais de engenharia em certas situações.
Com esse levantamento, pode-se estruturar o restante do plano de negócio
com uma dimensão compatível com a demanda apresentada. Assim, são
desenvolvidos em seguida os demais componentes do plano de negócio: o plano de
marketing, o plano de operações, o plano jurídico e o plano financeiro. Cada um deles
foi separado em capítulos (do capítulo 5 ao 8), de modo a facilitar a compreensão do
assunto e possibilitar um nível de detalhamento maior.
Por fim, encerra-se o estudo com as considerações finais do trabalho e
propostas de novos estudos no capítulo 9.
21

2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 PLANO DE NEGÓCIO
2.1.1 O que é um plano de negócio
São inúmeras as definições para plano de negócio5 encontradas nas literaturas
de gestão, administração e empreendedorismo. Contudo, há consenso entre os
autores sobre os aspectos centrais do que seria um plano de negócio. De forma geral,
pode se dizer que um plano de negócio é um documento no qual o negócio é explicado
e analisado, considerando aspectos internos e externos. Nele, o objetivo principal do
negócio e as maneiras projetadas para atingi-lo são explicitadas.
Dentre as definições de plano de negócio encontradas, destaca-se o texto do
professor José Dornelas:
O plano de negócios é um documento utilizado para planejar um
empreendimento ou unidade de negócio, em estágio inicial ou não, com o
propósito de definir e delinear sua estratégia de atuação para o futuro.
(DORNELAS, 2001, p.4).
Dessa caracterização, três aspectos são ressaltados. Primeiro, ela deixa claro
o entendimento do plano de negócio como uma ferramenta de estratégia, podendo
ser um dos primeiros documentos no qual a estratégia pretendida do negócio é
explicitada. Nele serão respondidas perguntas fundamentais para a empresa, tais
como: onde estamos? Aonde queremos ir? Como fazemos para chegar lá? Ao
escrever o plano, a visão do empreendedor é materializada no documento, o que pode
auxiliar no direcionamento das atividades da organização.
Segundo, ela não restringe o uso do plano de negócio à fase de introdução de
um novo negócio. Apesar dos negócios em fase embrionária serem os que mais
demandam um bom plano de negócio, para que a empresa inicie suas operações de
maneira estruturada, essa ferramenta pode ser utilizada em etapas de maturidade e
declínio para auxiliar no redirecionamento estratégico da empresa. Por fim, um plano
de negócio lida com o futuro. Nesse sentido é uma expectativa e, como toda projeção,
está sujeito às incertezas.

5 No trabalho é utilizado o termo plano de negócio, apesar de também ser encontrada na literatura a
grafia plano de negócios.
22

Grande parte das limitações do plano de negócio enquanto ferramenta está
relacionada a esse terceiro aspecto. Segundo Shalman (1997), em seu artigo How to
write a great business plan publicado na Harvard Business Review, um bom plano de
negócio é um filme de um evento futuro que apresenta a empresa e seus componentes
como um alvo em movimento. Nele a empresa é simultaneamente agente
transformador e transformado pelo contexto dinâmico em que se insere. Assim, é
necessário reconhecer a incapacidade de prever o futuro com precisão e entender o
plano de negócio como um instrumento de planejamento que estimula a pensar e
projetar formas de lidar com a mudança e incerteza.
De acordo com Shalman (1997), o cerne do plano de negócio é formado por
quatro fatores críticos e interdependentes do empreendimento: pessoas,
oportunidade, contexto e riscos/recompensas. Sobre pessoas, é fundamental
apresentar no plano de negócio quem é a equipe dessa empreitada, o que ela sabe
que a diferencia e o quanto ela é conhecida e reconhecida no mercado. Em
oportunidade, é preciso: apresentar o que é o negócio, o que ele irá vender e para
quem; evidenciar se o negócio pode crescer e com qual velocidade; mapear o que
pode impedir o seu sucesso. O contexto expõe o cenário no qual o negócio irá se
desenvolver, os fatores que inevitavelmente irão mudar porque não podem ser
controlados pelo empreendedor, como as leis e regulações, as tendências
demográficas, a inflação e outros fatores macroeconômicos. Em risco e recompensa,
é feita uma avaliação de tudo o que pode dar errado ou certo no negócio, além de um
esboço de como a equipe responderia no caso dessas suposições se concretizarem.
Independente da estrutura e ferramentas utilizadas, apresentadas mais adiante
nessa seção, os quatro atributos introduzidos por Shalman (1997) sempre estão
presentes no plano de negócio e, apesar de parecerem fáceis de identificar, são
extremamente difíceis de construir numa organização.
Quanto ao seu propósito, a bibliografia sobre o tema aponta diversos usos para
o plano de negócio. Além de ser um documento pelo qual o negócio possa se guiar
tanto na sua etapa inicial quanto no futuro, são destacadas a seguir outras cinco
motivações para a elaboração do plano de negócio:
1. Testar a viabilidade de um conceito de negócio:
no plano de negócio o
empreendedor analisa a viabilidade econômica do negócio ou unidade
empresarial.
23

2. Atrair recursos financeiros: o plano de negócio pode ser a carta de
apresentação do empreendedor na etapa de captação de recursos.
Instituições financeiras, como bancos e fundos de investimento, e
investidores pessoa física geralmente solicitam um plano de negócio para
analisar a empresa.
3. Orientar o desenvolvimento da estratégia: como uma ferramenta de gestão
estratégica, o seu conteúdo serve de base para o desenvolvimento da
estratégia da empresa.
4. Transmitir credibilidade: o desenvolvimento do plano de negócio evidencia
preocupação e reconhecimento da importância do planejamento para a
gestão e o crescimento da empresa.
5. Desenvolver a equipe de gestão: dificilmente novos negócios possuem
recursos suficientes para atrair e reter grandes talentos do mercado em sua
equipe de gestão. Um plano bem construído pode ser uma forma do
empreendedor negociar com talentos em potencial e, eventualmente, atraí-
los.
Compreendido o que é um plano de negócio e os seus possíveis propósitos, há
de se esclarecer como ele é construído.
2.1.2 Processo de elaboração de um plano de negócio
Segundo Schwetje e Vaseghi (2007) há cinco etapas sequenciais no processo
de elaboração de um plano de negócio: coleta de dados, análise de dados, definição
da estrutura do plano de negócio, elaboração do plano em si e apresentação. As
etapas de elaboração do plano são esquematizadas na Figura 1.

Figura 1 - Etapas para elaboração do plano de negócio
Fonte: SCHWETJE, 2007, p. 10
A etapa inicial de coleta de dados é fundamental para a qualidade do plano que
será elaborado. Obter os dados adequados, com a precisão e nível de detalhamento
desejado é crítico e muitas vezes um desafio. Para saber quais são os dados
Coleta de dados
Análise de
dados
Definição da
estrutura do
plano de
negócio
Elaboração
do plano de
negócio
Apresentação
do plano de
negócio
24

adequados para o seu plano, é necessário primeiro definir o objetivo dele e quem será
o seu público-alvo. Cada tipo de audiência irá valorizar uma informação distinta no
plano de negócio. Por exemplo, a informação principal para um banco que analisa um
plano de negócio referente a um pedido de financiamento será diferente do foco de
avaliação de um quadro de diretores julgando o novo investimento em uma unidade
de negócio. Após a definição do propósito e do público, é possível seguir com a coleta
adequada de dados, consultando fontes confiáveis internas ou externas à empresa.
Na etapa seguinte, os dados coletados são analisados e efetivamente
convertidos em informação utilizável no plano de negócio. Deve ser dada especial
atenção às análises da situação atual consideradas críticas para o desenvolvimento
do negócio, representado riscos ou oportunidades. Essa etapa tem como objetivo
fornecer insumos para que a administração defina os objetivos do negócio e estime
os recursos necessários para a sua implementação.
Na terceira etapa proposta por Schwetje e Vaseghi (2007), a definição da
estrutura do plano de negócio, é estabelecida qual estrutura será utilizada para
organização e apresentação das informações geradas de forma a se atingir o objetivo
do plano. Nas duas etapas finais, há a efetiva redação do plano – feita a partir do que
foi construído nas fases anteriores – e a apresentação. O plano deve ser o mais claro,
objetivo e lógico possível.
2.1.3 Modelos de plano de negócio
Um plano de negócio não possui uma estrutura rígida e específica, uma vez
que cada negócio – apesar das semelhanças – têm particularidades, tornando
impossível definir um padrão de plano de negócio que seja universal (DORNELAS,
2001). Nesse sentido, os diversos modelos de plano de negócio existentes na
literatura podem ser utilizados como base para a estrutura do plano de um
empreendimento, sofrendo as adaptações necessárias devido às características
específicas do negócio.
Para esta tese, foram analisados e comparados os modelos sugeridos por
Dornelas (2001), Deloitte e Touche (2003) e SEBRAE (2013). O Quadro 1 apresenta
as seções propostas por cada um desses autores.
25

Quadro 1 - Modelos de plano de negócio: seções propostas
Dornelas SEBRAE Deloitte e Touche
1. Sumário Executivo 1. Sumário Executivo 1. Sumário Executivo
2. Conceito do Negócio 2. Análise de Mercado 2. Descrição do Negócio
3. Mercado e Competidores 3. Plano de Marketing 3. Gestão e Organização
4. Equipe de Gestão 4. Plano Operacional 4. Mercado e Concorrência
5. Produtos e Serviços 5. Plano Financeiro 5. Produto ou Serviço
6. Estrutura e Operações 6. Construção de Cenários 6. Marketing e Vendas
7. Marketing e Vendas 7. Avaliação Estratégica 7. Informações Financeiras
8. Estratégia de Crescimento 8. Avaliação do Plano de Negócio
9. Finanças
10. Anexos
Fonte: adaptado de Dornelas (2001), Deloitte (2003) e Sebrae (2013)
Verifica-se que, de forma geral, o plano é composto por um sumário executivo;
a apresentação do negócio proposto (incluindo seus produtos e serviços); a análise
do mercado em que ele irá se inserir; os planos de gestão, operação e marketing;
além da análise de viabilidade financeira.
2.1.4 Modelo proposto pelos autores
Com base nos modelos apresentados anteriormente, os autores avaliaram as
particularidades do negócio em questão: a Densa é uma consultoria técnica em
engenharia civil focada em engenharia legal, reformas e avaliações de imóveis. Por
se tratar de um serviço técnico especializado, é necessário primeiro conhecer o
mercado em questão para estudar o seu comportamento e ponderar as suas
oportunidades.
A partir deste ponto, pode-se abordar o plano de negócio em si, iniciando pelo
Sumário Executivo. Nesta etapa, descreve-se de forma resumida o negócio e a equipe
responsável pelo empreendimento. Em seguida, é feita uma análise do mercado, onde
se avaliam as oportunidades e ameaças do mercado e seus impactos na empresa.
26

Posteriormente, parte-se para o Plano de Marketing, abrangendo a concepção
da marca e a análise de marketing tático. Como forma de ampliar a abordagem
tradicional dos 4 Ps de Marketing (KOTLER e KELLER, 2006) – preço, praça, produto
e promoção – adiciona-se a análise de pessoas e processos. Desta forma, tem-se
uma caracterização completa do produto e seu processo de produção.
A seguir, é necessário detalhar o processo de produção apresentado,
abordando ferramentas como organograma, mapeamento de processos, definição do
layout de produção. Tais análises compõem o Plano de Operações, o qual fornece
quantitativos de produção importantes para estimar custos fixos, custos variáveis e
investimentos iniciais em maquinário.
Com estes dados, é possível estudar o enquadramento tributário da empresa,
apresentado no Plano Jurídico. Neste ponto, identificam-se os impostos e obrigações
legais exigidas para abertura do negócio, como licenças para funcionamento.
Uma vez definidos os custos, impostos, preço, mercado, investimentos
necessários; aborda-se a viabilidade financeira do negócio apresentada no Plano
Financeiro. Nesta última etapa, utilizam-se ferramentas de análise de investimento
para avaliar a rentabilidade do negócio ao longo do tempo.
Em suma, o modelo proposto pelos autores segue a estrutura de seções
apresentada no Quadro 2.
Quadro 2 - Modelo de plano de negócio proposto pelos autores
FREITAS e PINTO
1. Sumário Executivo
2. Análise do Mercado
3. Plano de Marketing
4. Plano de Operações
5. Plano Jurídico
6. Plano Financeiro
Fonte: elaboração própria
Uma vez definida a estrutura do plano de negócio, é necessário selecionar e
esclarecer os modelos teóricos e ferramentas de análise a serem utilizadas.
27

2.2 MODELOS TEÓRICOS E FERRAMENTAS DE ANÁLISE
Nesta subseção, são apresentadas as ferramentas
utilizadas em cada etapa
do plano de negócio.
2.2.1 Sumário Executivo
De acordo com o dicionário Houaiss, identidade pode ser definida sendo um
“conjunto de características e circunstâncias que distinguem uma pessoa ou uma
coisa e graças às quais é possível individualizá-la” (HOUAISS, 2018). E este conceito
é válido também para as organizações (MARWICK e FILL, 1997). Assim, a identidade
organizacional refere-se à maneira como a empresa se apresenta e se distingue das
outras, tornando-se única dentro do ambiente empresarial (REZENDE, 2017).
A definição de uma identidade organizacional é complexa e requer
conhecimento do negócio. Além disso, é vital que seja conhecida, compartilhada e
acreditada por todos os componentes da organização. Uma identidade organizacional
bem consolidada e compartilhada é um importante recurso de estratégia empresarial.
A identidade organizacional é usualmente concretizada em três pilares: missão, visão
e valores (GRANADEIRO, 2016).
A missão expressa a razão de ser da instituição e distingue a organização em
relação às demais. Ela deve orientar toda ação da empresa e estar na mente dos seus
funcionários. A visão é a meta maior do empreendedor em um determinado momento,
delimitando o que a empresa quer atingir no futuro. Já os valores são os princípios
inegociáveis da organização e estão relacionados a comportamentos e atitudes das
pessoas no exercício de suas atividades dentro da empresa e nos relacionamentos
externos.
2.2.1.1 Modelo de Negócio Canvas
Desenvolvido por Alexandre Osterwalder e Yves Pigneur em 2010, o Business
Model Canvas é uma ferramenta desenhada para auxiliar no planejamento das quatro
principais funções de um negócio: oferta, demanda, infraestrutura e viabilidade
financeira. Tem como vantagens principais ser de simples aplicação e fácil
compreensão e visualização, uma vez que apresenta de forma organizada e resumida
os principais aspectos do empreendimento (OSTERWALDER e PIGNEUR, 2010).
28

Figura 2 - Modelo de Business Model Canvas
Fonte: SEBRAE (2015)
No Business Model Canvas as quatro áreas centrais do negócio são
subdivididas em nove blocos, conforme apresentado na Figura 2 e descritas a seguir.
A oferta fornece respostas para a pergunta "O que?". Nela busca-se detalhar a
proposta de valor da empresa, isto é, os produtos e serviços oferecidos pelo negócio
os quais representam valor para um segmento de clientes específico e o diferencia
dos seus concorrentes.
A infraestrutura fornece respostas para a pergunta "Como?". Ela é composta
por três divisões: atividades principais, recursos principais, parcerias principais.
Atividades principais são aquelas mais importantes para a proposição de valor. Os
recursos principais são os necessários para criar valor. Enquanto as parcerias
principais são parcerias com outros negócios que complementam alguns aspectos do
modelo de negócio em estudo.
A parte voltada para os clientes fornece respostas para a pergunta "Para
quem?". Nela, são analisados os segmentos de clientes, que é o público-alvo para os
produtos e serviços; os canais, que são os meios pelos quais a empresa fornece
produtos e serviços aos clientes, incluindo a estratégia de marketing; e o
relacionamento com clientes, que é a forma com que a empresa estabelece ligações
entre si e os seus diferentes segmentos de clientes.
29

Por fim, o Business Model Canvas avalia as finanças, que fornece respostas
para a pergunta "Quanto?". Assim, detalha-se a estrutura de custos, ou seja, os custos
dos meios utilizados no modelo de negócios, e as fontes de receita, que são os
rendimentos da empresa.
2.2.1.2 Segmentação de Mercado
A segmentação de mercado busca estudar as características do mercado alvo
no qual a empresa está inserida e defini-lo para facilitar o posicionamento da empresa.
Assim, a empresa pode entender com quem ela irá comercializar seus produtos ou
serviços (ROCKCONTENT, 2017).
Para isso, é necessário separar os consumidores por grupos de interesse de
forma a direcionar os esforços a um público específico – denominado mercado
penetrado. No que tange à segmentação de mercado, recomenda-se dividir o
mercado progressivamente em cinco categorias principais, do mais abrangente até o
mais específico (KOTLER e KELLER, 2006):
 Mercado Potencial: formado pelos consumidores que têm interesse em
adquirir o produto.
 Mercado Disponível: formado pelos consumidores que têm interesse e
disponibilidade de adquirir o produto.
 Mercado Disponível Qualificado: formado pelos consumidores que têm
interesse e disponibilidade de adquirir o produto, somado a uma
característica específica do consumidor visada pela empresa.
 Mercado Alvo: formado pelos consumidores do Mercado Disponível
Qualificado que a empresa decide atender.
 Mercado Penetrado: formado pelos consumidores que adquirem seus
produtos.
2.2.1.3 Análise CAMGPEST
A análise é baseada no estudo de fatores Culturais, Ambientais,
Mercadológicos, Geográficos, Políticos, Econômicos, Sociais e Tecnológicos,
formando a sigla CAMGPEST (FERRUCCIO, 2015). Assim, consiste em uma
30

ferramenta que orienta a identificação de aspectos do ambiente externo importantes
para o desenvolvimento do negócio. Esta ferramenta é derivada da análise PEST, que
aborda apenas os quatro últimos fatores citados anteriormente e que foi apresentada
pelo professor de Harvard Francis Aguilar em seu livro Scanning de Business
Environment de 1967.
A seguir, descreve-se suscintamente o que pode ser abordado em cada fator
da CAMGPEST (PASO EDUCAÇÃO, 2016):
 Fatores Culturais: comportamentos e crenças típicas do local que podem
afetar o desempenho da empresa, como histórico cultural do mercado e
hábitos de consumo.
 Fatores Ambientais: relacionados a uma preocupação crescente da
sociedade com a sustentabilidade. Podem ser regras e restrições
ambientais, normas específicas, tratamento de resíduos.
 Fatores Mercadológicos: movimentos do mercado que podem ajudar ou
atrapalhar seu negócio, tais como grau de saturação do mercado, dados
de consumo e concorrência.
 Fatores Geográficos: relacionados à geografia dos locais onde o negócio
atua, seja em produção ou comercialização. Podem ser consideradas a
dimensão do mercado, restrições climáticas etc.
 Fatores Políticos: tendências políticas e posicionamentos de líderes
políticos que podem influenciar o segmento em análise. Pode ser
analisada a estabilidade política, o posicionamento governamental, a
legislação vigente.
 Fatores Econômicos: fatores micro e macroeconômicos que têm impacto
sobre a forma como a empresa faz seus negócios e quão lucrativos eles
são. São exemplos a taxa de juros, inflação, emprego, crescimento
econômico.
 Fatores Sociais: aspectos sociais e demográficos da comunidade em
que o negócio está inserido e que podem afetar seu desempenho, como
expectativa de vida do mercado e nível educacional.
31

 Fatores Tecnológicos: alterações e inovações tecnológicas que tenham
impacto na forma de produção ou comercialização dos produtos e
serviços.
2.2.1.4 Fatores Críticos de Sucesso
Diferentemente da análise anterior, os Fatores Críticos de Sucesso (FCS)
focam no posicionamento da empresa no mercado junto aos seus concorrentes. Para
isso, é importante analisar os principais concorrentes sob os mesmos aspectos, ou
seja, aqueles que atendem a dois requisitos: possuem os produtos e serviços que
atendem de forma igual às necessidades dos clientes; e têm exatamente o mesmo
mercado alvo (GRUPO DE NOVOS NEGÓCIOS UFRJ, 2016).
Nesta análise, os FCS são todos os pontos chave pelos quais o negócio será
avaliado na visão do cliente alvo. Depois de identificados os FCS, eles devem ser
ordenados hierarquicamente colocando no topo aqueles fatores que influenciam
diretamente no desenvolvimento da empresa e, em seguida, os que
têm impacto na
satisfação do cliente. Após esta classificação, realiza-se uma análise comparativa –
geralmente por meio de escala previamente definida – entre a empresa e seus
concorrentes.
O princípio básico do sucesso nos negócios é conseguir fazer ao menos uma
coisa da melhor maneira possível, o que possibilita um distanciamento da empresa
frente aos seus concorrentes devido a uma vantagem competitiva. Assim, o conceito
dos fatores críticos de sucesso auxilia na identificação e eventual solução dos
problemas a eles relacionados, ação de melhoria que tem potencial de tornar a
empresa menos suscetível às crises econômicas e à concorrência de mercado
(GOMES, 2017).
2.2.1.5 Cinco Forças de Porter
Após analisar o ambiente externo à empresa por fatores separados, passa-se
a realizar uma análise dinâmica do ambiente no qual essa organização se insere. Para
tal fim, utiliza-se o modelo de cinco forças, enunciado por Michael Porter na obra
Competitive Strategy.
32

Tal estrutura buscava relacionar a lucratividade média de um setor e cinco
forças competitivas: o grau de rivalidade, o risco da entrada, a ameaça dos substitutos,
o poder do comprador e o poder do fornecedor (PORTER, 1980). Deste modo, pode-
se analisar qualitativamente o quão competitivo é o mercado em questão. Nessa
ferramenta, inicialmente é feita uma análise de cada uma das forças contendoras. Ao
final dos cinco tópicos, é preciso fazer uma reflexão sobre o todo, ressaltando as
conclusões mais importantes encontradas em cada tópico anterior, relacionando-as
ou não.
A seguir, apresenta-se a Figura 3 – uma representação esquemática das cinco
forças de Porter – e uma breve descrição de cada uma delas.

Figura 3 - Modelo de Cinco Forças de Porter
Fonte: LIMA (2011) adaptado de PORTER (1980)
 Rivalidade entre concorrentes: trata do valor dissipado por meio da
concorrência direta e considera o número de concorrentes, taxa de
crescimento do mercado, diferenciação de produto;
 Ameaça de novos entrantes: aborda principalmente a barreira de
entrada que ocorre sempre que é difícil ou economicamente inviável
para uma empresa de fora do setor ocupar a mesma posição daquelas
empresas já estabelecidas. A barreira pode ocorrer devido a
33

comprometimentos irreversíveis de recursos, acesso restrito a canais de
distribuição, economias de escala, políticas governamentais;
 Ameaça de produtos substitutos: depende da relação preço e
desempenho dos diferentes tipos de produtos ou serviços aos quais os
clientes podem recorrer para satisfazer a mesma necessidade básica;
considera a relação preço e rendimento, nível de diferenciação do
produto, qualidade;
 Poder de barganha dos clientes: alto poder de barganha dos clientes
permite a eles comprimir as margens setoriais, forçando concorrentes a
reduzir preços ou aumentar qualidade sem ônus adicional. São
poderosos quando são poucos e compram em grande volume, tem
sólida informação sobre preços e atributos dos produtos, além de terem
baixo custo na troca. Assim, é relevante analisar sobre esse tópico o
volume de compra, concentração de compradores em relação às
empresas, disponibilidade de informação do comprador em relação ao
produto;
 Poder de barganha dos fornecedores: focaliza o tamanho relativo e a
concentração de fornecedores em relação aos compradores no mercado
(nesse caso a empresa e seus concorrentes), além do grau de
diferenciação nos insumos fornecidos, custos de troca do comprador,
disponibilidade de insumos substitutos.
2.2.1.6 Análise SWOT
Após estas análises, parte-se para a definição da estratégia a ser seguida pela
empresa. Uma das ferramentas mais simples e de ampla utilização para definição de
estratégia corporativa é a análise das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças,
ou Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats respectivamente em inglês,
formando a sigla SWOT (WOILER e MATHIAS, 2016).
No que tange às competências da própria empresa – ou seja, do seu ambiente
interno – são elencadas suas forças e fraquezas. As forças são responsáveis pelos
diferenciais e geradoras de vantagem competitiva para a empresa. As fraquezas, por
sua vez, são as situações do negócio responsáveis por falhas, ineficiências e falta de
34

qualidade. Em relação ao ambiente externo, as oportunidades são os fatores propícios
ao crescimento do negócio, enquanto as ameaças são os que potencialmente podem
prejudica-lo.
A partir das intersecções entre fatores positivos e negativos levantados no
ambiente interno e externo, é possível sugerir estratégias para crescimento,
desenvolvimento, manutenção e sobrevivência da empresa conforme Figura 4
(HARVARD BUSINESS REVIEW, 2015).
Forças Fraquezas
Oportunidades Estratégias para Crescimento Estratégias para Desenvolvimento
Ameaças Estratégias para Manutenção Estratégias para Sobrevivência
Figura 4 - Matriz de diagnóstico SWOT
Fonte: elaboração própria
Essas possíveis estratégias identificadas poderão ser diretrizes para o
planejamento estratégico do negócio.
2.2.2 Plano de Marketing
2.2.2.1 Marketing Tático
Ao estruturar o plano de marketing de uma empresa é preciso considerar o seu
marketing mix, o conjunto das atividades empresariais que podem influenciar o
comprador. Essas diversas atividades podem ser classificadas em quatro pilares
básicos propostos por Jerome McCarthy, os quatro Ps: “Um típico marketing mix inclui
algum produto, oferecido a um preço, com alguma promoção para informar os
consumidores potenciais sobre a disponibilidade do produto [em alguma praça] 6”
(MCCARTHY, 1982, p. 33, grifo dos autores).
Nesse sentido, o plano de marketing passa a ter como objetivo agregar todas
as funções que fazem com que um produto ou serviço oferecido possa ser adquirido
pelo consumidor (KOTLER e KELLER, 2006). Nesse sentido, define-se cada um dos
4 Ps como sendo:

6 Do original: “A typical marketing mix would include some product, offered at a price, with some
promotion to tell potential customers about the availability of the product.”
35

 Produto: serve para entender e definir quais os atributos e características
do que é oferecido, como dimensões, nome, marca, cores, funções e
seu ciclo de vida.
 Preço: serve para determinar as faixas de preço para os produtos, seu
valor para o comprador e políticas de desconto relacionadas.
 Praça: indica o local que o público costuma procurar os produtos e como
a empresa pode acessar os melhores e mais efetivos canais de
distribuição.
 Promoção: serve para determinar a forma mais efetiva de apresentação
das mensagens de marketing para o público alvo, de forma a estimular
o consumo dos produtos e serviços.
Os aspectos contemplados em cada um desses 4 Ps são resumidos na Figura
5.

Figura 5 - A estrutura dos 4 Ps
Fonte: KOTLER, 1999, p.125
Além destes quatro pontos, frequentemente há uma adição de outros itens de
forma a permitir uma análise mais aprofundada no Plano de Marketing. Nesse sentido,
destacam-se mais dois itens: processo e pessoas (GRUPO DE NOVOS NEGÓCIOS
UFRJ, 2016).
36

 Processos: voltado para empresas cujos clientes possuem um alto
envolvimento com o produto ou serviço, consiste no detalhamento do
fluxo de ações que permitem que o produto ou serviço aconteça da
melhor forma possível.
 Pessoas: serve para detalhar quais são os perfis profissionais
necessários para dar suporte ao processo e ter contato com o cliente.
2.2.3 Plano de Operações
2.2.3.1 Organograma
Organograma é uma representação gráfica da estrutura organizacional de uma
empresa. O principal propósito deste modelo estrutural é apresentar a hierarquização
e as relações entre os diferentes setores da organização. Geralmente, é apresentado
de forma vertical, com a alta gerência ocupando os pontos mais altos localizados
no
topo da estrutura, seguida por seus respectivos subordinados (SILVA, 2016).
2.2.3.2 Cadeia de Valor Agregado (VAC)
A cadeia de valor agregado (value added chain em inglês), desenvolvida por
Porter, serve para analisar as atividades pelas quais as empresas criam valor e
vantagem competitiva (PORTER, 1985). Decompor a organização em suas atividades
de relevância estratégica permite analisar o comportamento dos custos e suas fontes,
além de possibilidades de diferenciação nos processos.
A cadeia de valor se divide em atividades primárias e de apoio, conforme
evidencia a Figura 6. As primeiras se relacionam com a criação e transformação dos
produtos, enquanto as atividades de suporte são as que permitem a realização ou
ajudam na execução das primárias. Há também a margem, que é a diferença entre o
que o consumidor está disposto a pagar pelo produto e o seu custo de produção. Se
a margem é positiva, tem-se uma empresa rentável.
Ao analisar a cadeia de valor, é necessário ver as relações entre as atividades
principais e as de apoio. Isso permite que sejam identificadas oportunidades para
melhorar a situação da empresa e maximizar o valor oferecido aos clientes (PORTER,
1985).
37

Figura 6 - Modelo de Cadeia de Valor segundo Porter
Fonte: LIMA, 2016 adaptado de PORTER, 1985 p. 90
2.2.4 Plano Financeiro
Para analisar projetos ou investimentos, é importante ter em mente alguns
questionamentos relevantes, como: se o projeto irá se pagar e em quanto tempo; se
ele é a melhor alternativa de investimento; ou se irá aumentar a riqueza dos acionistas.
Aplicar recursos com prazos longos (maiores que um ano) exige estudos e simulações
de cenários de modo a ter mais clareza quanto ao potencial de retorno desses
investimentos (WOILER e MATHIAS, 2016).
Orçamento de capital é um processo que envolve a seleção de projetos de
investimento e a quantificação dos recursos a serem empregados e requer uma
estimativa de fluxos de caixa livres que serão obtidos com o projeto de análise. A
incerteza é intrínseca a esse processo, pois estão envolvidas previsões de cenários
econômicos e políticos de longo prazo, muitas vezes, surpreendentes (CAMLOFFSKI,
2014).
Os métodos mais comuns de avaliação de projetos de investimento são:
payback simples ou descontado; valor presente líquido; taxa interna de retorno; e
capital de giro.

2.2.4.1 Payback
Por definição, payback é o período de tempo necessário para que as entradas
de caixa do projeto se igualem ao valor investido, ou seja, o tempo de recuperação do
investimento realizado. É comumente utilizado na avaliação do investimento (ASSAF
NETO, 2016).
O payback descontado é o período de tempo necessário para recuperar o
investimento, avaliando-se os fluxos de caixa descontados, ou seja, considerando-se
o valor do dinheiro no tempo. Por outro lado, o payback simples não considera essa
variação no tempo (CAMLOFFSKI, 2014). Neste trabalho será utilizada a técnica do
payback descontado para avaliar o investimento.
Para utilizar o payback em decisões de aceitar ou rejeitar projetos, o critério de
decisão é: se o período de payback for menor que o período máximo aceitável de
recuperação, o projeto será aceito; se for maior, o projeto será rejeitado (WOILER e
MATHIAS, 2016). Ao considerar que quanto maior o horizonte temporal, maiores são
as incertezas, é intuitivo procurar diminuir seus riscos optando por projetos que
tenham um retorno do capital dentro de um período de tempo razoável.
2.2.4.2 Valor Presente Líquido
O cálculo do Valor Presente Líquido (VPL), leva em conta o valor do dinheiro
no tempo. Portanto, todas as entradas e saídas de caixa são tratadas no tempo
presente. O VPL de um investimento é igual ao valor presente do fluxo de caixa líquido
do projeto em análise, descontado pelo custo médio ponderado de capital (WOILER
e MATHIAS, 2016).
Por considerar explicitamente o valor do dinheiro no tempo, o valor presente
líquido é considerado uma técnica sofisticada de análise de orçamentos de capital.
Esse tipo de técnica, de uma forma ou de outra, desconta os fluxos de caixa da
empresa a uma taxa especifica. Essa taxa – frequentemente chamada de taxa de
desconto, custo de oportunidade ou custo de capital – deve ser definida previamente.
O VPL não apura diretamente a taxa de rentabilidade (ou custo) da operação
financeira. Ao descontar todos os fluxos envolvidos e saídas de caixa por uma taxa
de desconto mínima aceitável, o VPL denota, em última análise, o resultado
39

econômico da alternativa financeira expressa em moeda atualizada (ASSAF NETO,
2016).
Assim, entende-se que o valor presente líquido traz para o presente as entradas
de caixa projetas da empresa, onde é obtido subtraindo-se o investimento inicial do
projeto do valor presente das entradas de caixa. A fórmula de cálculo do VPL é
apresentada na Equação 1.
Equação 1 – Valor Presente Líquido
𝑉𝑃𝐿 =∑
𝐹𝐶𝑗
(1 + 𝑖)𝑗
𝑛
𝑗=1
− 𝐹𝐶0
Fonte: WOILER E MATHIAS, 2016, p.198

Onde:
FCj = fluxo de caixa esperado no período j;
i = a taxa de desconto;
j = os períodos variando de (0, 1, 2, 3, ... n);
FC0 = fluxo de caixa esperado no período zero.
Para o critério de aceitação ou rejeição, considera-se atraente todo
investimento que apresentar um VPL maior ou igual à zero. Projetos com VPL negativo
indicam retorno inferior à taxa mínima requerida para o investimento, revelando ser
economicamente desinteressante sua aceitação (WOILER e MATHIAS, 2016).
2.2.4.3 Taxa Interna de Retorno (TIR)
A Taxa Interna de Retorno (TIR) é definida como a taxa de desconto que iguala
o valor presente das entradas de caixa ao investimento inicial referente a um projeto,
isto é, a taxa que iguala o VPL de um projeto a zero (ASSAF NETO, 2016). Deste
modo, a partir da Equação Erro! Fonte de referência não encontrada., obtém-se a
quação 2.
Equação 2 – Taxa Interna de Retorno
𝐹𝐶0 =∑
𝐹𝐶𝑗
(1 + 𝑇𝐼𝑅)𝑗
𝑛
𝑗=1

Fonte: ASSAF NETO, 2016, p.88
Onde:
FCj = fluxo de caixa esperado no período j;
j = período variando de (0, 1, 2, 3, ... n);
FC0 = fluxo de caixa esperado no período zero.
Um aspecto que deve ser considerado é que a utilização exclusiva da TIR como
ferramenta de análise pode levar ao equívoco de se aceitar projetos que não
remuneram adequadamente o capital investido, por isso deve ser uma ferramenta
complementar à análise. Assim, o critério de decisão para a TIR é: aceitar se a TIR for
maior que o custo do capital, ou seja, a TIR do projeto deve ser maior que a
remuneração concedida pelo investimento do valor em ativos financeiros para que o
projeto seja aceito; e se for menor, rejeita-se o projeto. Esse critério garante que a
empresa esteja obtendo, pelo menos, sua taxa requerida de retorno (CAMLOFFSKI,
2014).
2.2.4.4 Capital de Giro
O capital de giro é o ativo circulante da empresa e representa a reserva de
recursos necessária para fazer o negócio girar (CAMLOFFSKI, 2014). O capital de
giro é definido pela seguinte diferença entre ativo operacional e passivo operacional.
O ativo operacional é relativo aos recursos utilizados nas operações da
empresa, como valores a receber. Por outro lado, o passivo operacional está
relacionado aos custos do passivo, isto é, aos custos do negócio como salários e
outras contas a pagar (WOILER e MATHIAS, 2016).
Encerrada a apresentação do referencial teórico e das ferramentas, pode se
dar início à apresentação do plano de negócio elaborado para a consultoria Densa
soluções em engenharia.

3 SUMÁRIO EXECUTIVO
3.1 APRESENTAÇÃO DO EMPREENDIMENTO
Esse plano de negócio se refere a um novo empreendimento, a Densa
Soluções em Engenharia, empresa de consultoria voltada para a demanda de
construção civil no município do Rio de Janeiro. Com foco na realização de avaliações
e elaboração de laudos técnicos,
a empresa vem atender um mercado crescente
graças ao enrijecimento da legislação referente à manutenção das edificações e,
consequentemente, à obrigatoriedade da participação de profissionais especializados
na reforma e conservação de imóveis em grandes centros.
O objetivo da empresa é oferecer respaldo técnico relacionado ao cumprimento
da legislação vigente na área, aliado a soluções modernas e eficazes para os imóveis.
Busca-se impactar o mercado consumidor destes serviços com relatórios claros, com
linguagem acessível a qualquer leitor e um atendimento diferenciado, de modo a
superar as expectativas do cliente.
3.2 EQUIPE GERENCIAL
A Densa Soluções em Engenharia será formada por um sócio engenheiro civil,
com três anos de experiência no mercado de perícias e avaliações e cerca de 60
projetos já realizados. Neste período, o mesmo trabalhou como profissional autônomo
e teve 60% de seus clientes advindos de indicação de dois escritórios de advocacia
parceiros. O restante da demanda foi decorrente de indicação de clientes anteriores.
Com o aumento do número de clientes, sentiu a necessidade de se especializar
no campo de atuação e complementar a sua formação de engenheiro civil com cursos
específicos como: avaliação de imóveis, reformas, patologias em edificações e
engenharia legal. Devido ao sucesso trabalhando como profissional autônomo,
decidiu estudar e avaliar a viabilidade da abertura de uma empresa neste setor.
42

3.3 IDENTIDADE ORGANIZACIONAL
A missão da empresa é tornar a vida dos seus clientes mais tranquila,
fornecendo a melhor solução para garantir a segurança e integridade do seu lar ou
local de trabalho.
A visão é ser reconhecida como referência em qualidade nos serviços de
consultoria em engenharia civil e laudos.
Os valores da Densa são:
 Excelência – a qualidade da equipe é o diferencial da Densa.
 Inteligência – são valorizadas soluções inteligentes, que entregam para
o cliente o melhor resultado com o menor custo.
 Sentimento de dono – os colaboradores são os porta-vozes da marca,
construtores da imagem da empresa.
 Espírito de equipe – o trabalho é em equipe, integrando conhecimentos
multidisciplinares para desenvolver a melhor solução.
 Foco no cliente – seus produtos e serviços são desenvolvidos
pensando nas necessidades do cliente.
 Ética – trabalham com ética e transparência, sempre em cumprimento
da legislação e regulamentações.
3.4 MODELO DE NEGÓCIO
A oferta, infraestrutura, clientes e finanças projetadas para o empreendimento
são apresentados de forma resumida em seu Business Model Canvas. Esses tópicos
serão detalhados nos itens seguintes desse plano de negócio.
 Oferta:
o Proposta de valor: dar segurança aos nossos clientes fornecendo
um respaldo técnico relacionado ao cumprimento da legislação
vigente de edificações e imóveis, aliado a soluções modernas e
eficazes; oferecemos qualidade no atendimento e clareza na
comunicação.
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 Infraestrutura:
o Atividades principais: elaboração de laudos e projetos de
engenharia; assessoria técnica.
o Recursos principais: são recursos essenciais o escritório limpo,
moderno e com espaço adequado (recursos físicos); alta
capacidade técnica de soluções inovadoras (recursos
intelectuais); funcionários com paixão pela atividade e com foco
no cliente (recursos humanos); capacidade financeira para
adquirir equipamentos modernos e precisos (recursos
financeiros).
o Parceiros principais: empresas de ensaios técnicos de
engenharia civil; construtoras de obras de pequeno porte;
escritórios de advocacia; administradoras de imóveis.
 Clientes:
o Segmentos de clientes: nicho de mercado – proprietários de
imóveis de alto padrão, condomínios de luxo.
o Canais: apresentações em condomínios; e-mail ou telefone;
presença digital (site e redes sociais - Facebook ou Linkedin).
o Relacionamento com clientes: assistência pessoal dedicada,
onde o cliente conta com uma estrutura de projetos voltada para
as suas necessidades.
 Finanças:
o Estrutura de custos:
 Custos fixos: custos com recursos humanos (salários,
encargos e benefícios), custos de escritório (aluguel,
infraestrutura), impostos, licenças de programas, agência
de marketing digital e outros terceirizados.
 Custos variáveis: deslocamento, impressões em tamanho
especial, divulgação pontual (p.ex.: participação em
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eventos), compra de novos equipamentos de engenharia,
engenheiro adicional (eletricista ou mecânico), Anotações
de Responsabilidade Técnica (ART) do CREA.
o Fontes de receita: proveniente da venda de serviços e produtos -
laudos, projetos, acompanhamentos de obras, assessoria
técnica.
A Figura 7 apresenta de forma ilustrativa a estrutura de tópicos detalhada acima
de acordo com o modelo de Business Model Canvas mostrado na subseção 2.2.1.1.

PARCEIROS
PRINCIPAIS
ATIVIDADES PRINCIPAIS PROPOSTA DE VALOR
RELACIONAMENTO
COM CLIENTES
SEGMENTOS DE
CLIENTES
Empresas de Ensaios
técnicos de
Engenharia Civil;

Construtoras de obras
de pequeno porte;

Escritórios de
Advocacia;

Administradoras de
imóveis.
Elaboração de laudos e
projetos de Engenharia;

Assessoria técnica. Dar segurança aos nossos
clientes fornecendo um respaldo
técnico relacionado ao
cumprimento da legislação
vigente de edificações e imóveis,
aliado a soluções modernas e
eficazes; oferecemos qualidade
no atendimento e clareza na
comunicação.
Assistência Pessoal
dedicada
Proprietários de
imóveis de alto
padrão,

Condomínios de luxo.
RECURSOS PRINCIPAIS CANAIS
Escritório moderno

Alta capacidade técnica

Funcionários comprometidos

Capital para equipamentos
Apresentações em
condomínios;

E-mail e telefone;

Presença digital (site e
redes sociais)
ESTRUTURA DE CUSTOS FONTES DE RECEITAS
Custos Fixos: RH, escritório, impostos, licenças de programas,
agência de marketing digital e outros terceirizados.
Custos Variáveis: deslocamento, impressões de projetos,
divulgação pontual, compra de novos equipamentos de
engenharia, engenheiro adicional e emissão de ARTs.
Laudos, Projetos, Acompanhamento de Obras, Assessoria Técnica.
Figura 7 - Business Model Canvas para o negócio proposto
Fonte: elaboração própria

4 ANÁLISE DE MERCADO
4.1 ANÁLISE DA DEMANDA
O planejamento de qualquer novo negócio precisa necessariamente passar por
uma etapa de análise e projeção da demanda pelo produto ou serviço ofertado. É a
partir da demanda que se pode projetar o porte da organização de forma adequada e
analisar a viabilidade financeira do negócio.
A demanda por serviços de engenharia de manutenção está vinculada à
engenharia legal. Nesse sentido, é fundamental conhecer as leis, sejam elas de
âmbito federal, estadual ou municipal, que impulsionam a demanda por profissionais
de engenharia atuantes na conservação de edificações. É necessário considerar
também as normas técnicas, as quais possuem força de lei, que possam interferir na
necessidade de serviços técnicos de engenharia voltados para a construção civil.
Por fim, é relevante para o entendimento do mercado o levantamento das
características econômicas e sociodemográficas do município do Rio de Janeiro, além
do perfil das suas edificações. A análise desse conjunto de informações permite
estimar a demanda pelos serviços do negócio proposto em diferentes cenários. Assim,
com base no perfil consumidor e na quantidade demandada estimada, é possível
posicionar estrategicamente a empresa de modo a aproveitar as suas vantagens
competitivas, as quais serão abordadas nas próximas seções do plano de negócio.
4.1.1 Fundamentação Jurídica
Uma vez que o negócio proposto terá atuação restrita ao município do Rio de
Janeiro, neste plano é dado foco à regulamentação atuante sobre esse território. Três
leis e uma norma técnica serão abordadas