SALÃO DE BELEZA MASCULINO

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TCC DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
 EMPREENDEDORISMO
 ALUNO:
 RAFAEL DE ARUJO BORGES
 MATRICULA:
 201602428573
	
	
	
	SALÃO DE BELEZA MASCULINO “BARBA BAR”
	Monografia de Conclusão do - Curso de
	 Administração da ESTACIO
	
	São Paulo
	
	
	
	
	
	
	
	
	SALÃO DE BELEZA MASCULINO “BARBA BAR”
	
	
	
	Área de Concentração: Empreendedorismo
	Orientador: 
	São Paulo
	
	
	AGRADECIMENTOS
	Primeiramente gostaría de agradecer a Deus por ter dado condições
	financeiras e intelectuais para chegar até esta etapa do Curso de 
	Administração . Agradeco aos familiares pelo apoio, motivação e
	paciência nesse momento decisivo e enriquecedor deminha vida profissionail, acadêmica 
	 Gostaría também de aproveitar a oportunidade para agradecer a todos os
	professores e amigos do que ajudaram durante o período que passei estudando
	nesta instituição. Foram esses professores e amigos que me proporcionaram conhecimentos
	sociais, financeiros, econômicos e administrativos para desenvolver este trabalho de
	conclusão de curso. 
	
	
	
	RESUMO
	Atualmente observa-se uma tendência das empresas reduzirem cada vez mais seu
	quadro de funcionários. Está se tornando comum um departamento com 10 pessoas ser
	reduzido sumariamente a 5 pessoas, onde essas que restaram devem executar o trabalho das
	10 pessoas de maneira mais eficaz e eficiente. Por causa desse cenário conclui-se que é
	necessária a criação de novos empreendimentos no mercado atual, gerando renda para o
	empreendedor e emprego para as pessoas. A existência de indivíduos dispostos aos riscos de
	empreender é um dos pilares do desenvolvimento econômico do país.
	De acordo com o SEBRAE/PR, o Brasil ficou em terceiro lugar no ranking mundial de
	países empreendedores com 8,3 milhões de pessoas envolvidas com negócio próprio, ficando
	apenas a trás dos Estados Unidos e China. Por outro lado, o Brasil tem um dos ambientes mais
	desfavoráveis para o estabelecimento de um novo negócio. O índice de mortalidade
	empresarial, gira em torno de 63%, para empresas com até 3 anos de vida, contra 10% dos
	Estados Unidos, ou seja, de cada 10 empresas praticamente mais que a metade fecham as portas
	antes de completarem 3 anos de vida. O Brasil precisa disseminar o espírito empreendedor nas
	pessoas, para que novos negócios sejam criados e sustentados, melhorando as situações
	sociais, econômicas e financeiras do país.
	Diante dos fatos abordados, o presente trabalho tem como objetivo apresentar e
	estudar as possibilidades para a implantar e desenvolver um novo tipo e conceito de
	empreendimento, um salão de beleza masculino com entretenimento, o “BARBA BAR”.
	Inicialmente foi realizada uma introdução referente ao tema empreendedorismo e os
	demais assuntos utilizados na elaboração de um plano de negócios. Uma base teórica
	fundamental está apresentada neste trabalho, onde todos os procedimentos, modelos e análises
	necessárias para elaboração do plano de negócios estão explicadas.
	Com a base teórica fundamentada, entendida e desenvolvida, foi realizado um estudo
	da cidade com objetivo de determinar a melhor localização para o novo estabelecimento,
	levando em conta o poder aquisitivo das pessoas e a quantidade público alvo focado pelos
	gestores do empreendimento. Foram realizadas análises dos concorrentes, dos fatores internos
	e externos, financeira, social e econômica. Ao longo do trabalho estão apresentados os valores
	e os resultados encontrados após muita análise e pesquisa.
	O TCC é a elaboração de um plano de negócios para o tema descrito anteriormente,
	com o objetivo de verificar a viabilidade financeira, social e econômica do BARBA BAR.
	Palavras-chave: Plano de Negócios, Marketing, Finanças, Empreendedorismo.
	
. 	
	LISTA DE FIGURAS
	Figura 1. Matriz SWOT (fonte: KOTLER, 2000) ...............................................................
	Figura 2. Exemplo de Fluxo de caixa (fonte: MARION, 2006) ..........................................
	Figura 3. Fotos ilustrativas exemplificando a decoração do BARBA BAR (fonte: side da
	empresa Regis Corp) ........................................................................................................
	Figura 4. Layout proposto (fonte: elaborado pelos integrantes do grupo de acordo com o
	local escolhido).................................................................................................................
	Figura 5. Modelo Porter (fonte: KOTLER, 2000) ...............................................................
	Figura 6. Mapa da região do bairro de Pinheiros na zona oeste de cidade de São Paulo
	(capital).............................................................................................................................
	Figura 7. Informações sobre o imóvel a ser alugado. (Fonte: site Planeta Imóvel).............
	Figura 8. Logotipo da empresa BARBA BAR (fonte: logotipo criado pelo próprio grupo)
	Figura 9. Organograma da empresa (fonte: elaborado pelos componentes do grupo de
	acordo com as análises realizadas durante o trabalho) .....................................................
	Figura 10. Processo Produtivo (fluxograma elaborado pelo próprio grupo) .....................
	Figura 11. Fluxo de Caixa Descontado - Perpetuidade......................................................
	
	LISTA DE TABELAS
	Tabela 1. Possíveis públicos-alvos para o plano de negócios (fonte: SEBRAE/SP) ...........
	Tabela 2. Valores do investimento estimado para 10 anos ..................................................
	Tabela 3. Informação sobre o bairro de Pinheiros e Alto de Pinheiros................................
	Tabela 4. Informação sobre a renda média dos moradores do bairro de Pinheiros..............
	Tabela 5. Cliente x Preço (fonte: Chiavenato, 2006) ...........................................................
	Tabela 6. Demonstração do Resultado do Exercício (Estimativa 10 anos)..........................
	Tabela 7. Demonstração do Fluxo de Caixa (Estimativa 10 anos) ......................................
	Tabela 8. Valuation por fluxo de caixa descontado .............................................................
	Tabela 9. Valuation por múltiplos de mercado ....................................................................
	Tabela 10. Taxa Interna de Retorno – TIR (estimada para 10 anos)..................................
	LISTA DE SIGLAS
	4 P´s Produto, Preço, Praça e Promoções
	CLT Consolidação das Leis Trabalhistas
	FC Fluxo de Caixa
	FCS Fatores Críticos de Sucesso
	RH Recursos Humanos
	SEBRAE Serviço de Apoio as micro e Pequenas Empresas
	SWOT Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e
	Threats (Ameaças)
	TCC Trabalho de Conclusão de Curso
	TIR Taxa Interna de Retorno
	TMA Taxa Mínima de Atratividade
	VPL Valor Presente Líquido
	
	SUMÁRIO
	RESUMO.................................................................................................................................. 
	ABSTRACT..............................................................................................................................
	LISTA DE FIGURAS............................................................................................................... 
	LISTA DE TABELAS........................................................................................................... 
	LISTA DE SIGLAS............................................................................................................... 
	SUMÁRIO.................................................................................................................................
	1. INTRODUÇÃO..................................................................................................................
	1.1. OBJETIVOS DO TRABALHO ...................................................................................
	1.2. RELEVÂNCIA DO TEMA..........................................................................................1.3. ESTRUTURA DO TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO.............................
	2. REVISÃO DE LITERATURA E FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ...............................
	2.1. INTRODUÇÃO AO EMPREENDEDORISMO..........................................................
	2.2. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ..........................................................................
	2.2.1. ORGANIZAÇÃO DO ROTEIRO..........................................................................
	2.2.2. PREPARAÇÃO DO TRABALHO........................................................................
	2.2.3. FUNDAMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO........................
	2.3. PROCEDIMENTOS PARA ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE NEGÓCIOS.....
	2.4. MODELO PROPOSTO PARA ELABORAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIOS.......
	2.5. ANÁLISE SWOT..................................................................................................
	2.5.1. ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO (OPORTUNIDADES E AMEAÇAS)..
	2.5.2. ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO (FORÇAS E FRAQUEZAS).................
	2.5.3. BENEFÍCIOS DA ANÁLISE SWOT....................................................................
	2.5.4. FORÇAS (STRENGHTS)......................................................................................
	2.5.5. FRAQUEZAS (WEAKNESSES) ..........................................................................
	2.5.6. OPORTUNIDADES (OPPORTUNITIES) ............................................................
	2.5.7. AMEAÇAS (THREATS) .......................................................................................
	2.5.8. ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL ....................................................................
	2.5.9. CRUZANDO AS INFORMAÇÕES ......................................................................
	2.6. AS 5 FORÇAS DE MICHAEL PORTER....................................................................
	2.7. ANÁLISE DOS 4 P´S (PRODUTO, O PREÇO, A PRAÇA E AS PROMOÇÕES)...
	2.8. ANÁLISE ECONÔMICA E DE INVESTIMENTO ..................................................
	2.8.1. INVESTIMENTO EMPRESARIAL......................................................................
	2.8.2. MÉTODOS PRÁTICOS ........................................................................................
	2.8.3. TAXA DE RETORNO CONTÁBIL......................................................................
	2.8.4. TEMPO DE RETORNO (PAYBACK)..................................................................
	2.8.5. O TEMPO DE RETORNO DESCONTADO (PAYBACK DESCONTADO) .....
	2.8.6. MÉTODOS ANALÍTICOS....................................................................................
	2.8.7. TAXA MÍNIMA DE ATRATIVIDADE (TMA)...................................................
	2.8.8. VALOR PRESENTE LÍQUIDO (VPL)...............................................................
	2.8.9. TAXA INTERNA DE RETORNO (TIR) ..............................................................
	2.8.10. FLUXO DE CAIXA.............................................................................................
	2.8.11. PERPETUIDADE ................................................................................................
	2.8.12. FLUXO DE CAIXA DESCONTADO.................................................................
	2.8.13. DIFICULDADES NA ANÁLISE DE INVESTIMENTOS.................................
	3. INFORMAÇÕES GERAIS SOBRE O EMPREENDIMENTO SALÃO DE BELEZABARBA BAR .
	3.1. OPORTUNIDADE DE NEGÓCIO..............................................................................
	3.2. EMPRESA....................................................................................................................
	3.3. SERVIÇOS...................................................................................................................
	3.4. MARKETING E VENDAS..........................................................................................
	3.5. COMPETIÇÃO............................................................................................................
	3.6. MERCADO ALVO......................................................................................................
	3.7. EQUIPE........................................................................................................................
	3.8. OPERAÇÕES...............................................................................................................
	3.9. ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO...............................................................
	3.10. RESULTADOS FINANCEIROS ESPERADOS.......................................................
	3.11. INVESTIMENTO DEMANDADO...........................................................................
	3.12. BARBA BAR .............................................................................................................
	3.13. MISSÃO.....................................................................................................................
	3.14. VISÃO........................................................................................................................
	3.15. ESTRUTURA DA EMPRESA ..................................................................................
	3.16. VALORES..................................................................................................................
	3.17. NECESSIDADES DO CONSUMIDOR....................................................................
	3.18. SETOR........................................................................................................................
	3.19. BENEFÍCIO ...............................................................................................................
	3.20. MOTIVO PELO QUAL O CLIENTE VAI PROCURAR OU PREFERIR O BARBA
	BAR (REASON WHY).......................................................................................................
	3.21. MARCA CARACTERÍSTICA DO EMPREENDIMENTO BARBA BAR (BRAND
	CHARACTER)....................................................................................................................
	3.22. LAYOUT....................................................................................................................
	3.23. PRODUTOS E SERVIÇOS .......................................................................................
	4. MERCADO CONSUMIDOR.............................................................................................
	4.1. INFORMAÇÕES DO MERCADO..............................................................................
	4.2. PÚBLICO ALVO.........................................................................................................
	4.3. SEGMENTAÇÃO GEOGRÁFICA.............................................................................
	4.4. SEGMENTAÇÃO DEMOGRÁFICA..........................................................................
	4.5. SEGMENTAÇÃO RELACIONADA AO PRODUTO ...............................................
	4.6. SEGMENTAÇÃO PISICOGRÁFICA.........................................................................
	5. CONCORRÊNCIA.............................................................................................................
	5.1. ANÁLISE DE PORTER NO SETOR DE ATUAÇÃO DA EMPRESA.....................
	5.2. ANÁLISE SWOT.........................................................................................................
	6. ANÁLISE DOS 4 P´S.........................................................................................................
	6.1. PLACE (LOCAL).........................................................................................................
	6.2. PROMOÇÃO................................................................................................................
	6.3. PRICE (PREÇO) ..........................................................................................................
	6.4. PRODUTO ...................................................................................................................
	7. EQUIPE..............................................................................................................................
	7.1. ORGANOGRAMA......................................................................................................
	7.2. DESCRIÇÃO DOS CARGOS .....................................................................................
	7.3. COMPETÊNCIAS PESSOAIS NECESSÁRIAS ........................................................
	7.4. REMUNERAÇÃO .......................................................................................................
	7.5. MECANISMOS DE AVALIAÇÃO ..........................................................................
	7.6. MODELO DE NEGÓCIO............................................................................................
	7.7. PROCESSO “PRODUTIVO” ......................................................................................
	8. PLANEJAMENTO FINANCEIRO....................................................................................
	8.1. DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO DO EXERCÍCIO (ESTIMATIVA 10 ANOS)
	8.2. DEMONSTRAÇÃO DO FLUXO DE CAIXA............................................................
	8.3. FLUXO DE CAIXA DESCONTADO.........................................................................
	9. CONCLUSÃO....................................................................................................................
	10. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................
	1. INTRODUÇÃO
	Atualmente observa-se um crescimento constante da taxa de desemprego no país. As
	empresas estão cada vez mais reduzindo seus quadros de funcionários optando pela famosa
	“multifuncionalidade”. Observa-se que é muito comum, nos dia de hoje, um departamento com
	10 pessoas ser reduzido sumariamente a 5 pessoas, onde essas que restaram devem executar o
	trabalho das 10 pessoas de maneira mais eficaz e eficiente. Em virtude desse cenário, cada vez
	mais comum nas empresas atuais, a criação de negócios é uma das soluções da prosperidade das
	nações. Com ela, inova-se, geram-se oportunidades, empregos e riquezas. A existência de
	indivíduos dispostos aos riscos de empreender é um dos pilares do desenvolvimento econômico
	do país.
	Segundo o SEBRAE/PR, o Brasil ficou em terceiro lugar no ranking mundial de países
	empreendedores com 6,3 milhões de pessoas envolvidas com negócio próprio, ficando apenas a
	trás dos Estados Unidos e China. Por outro lado, o Brasil tem um dos ambientes mais
	desfavoráveis para o estabelecimento de um novo negócio. O índice de mortalidade empresarial,
	gira em torno de 63%, para empresas com até 3 anos de vida, contra 10% dos Estados Unidos, ou
	seja, de cada 10 empresas praticamente mais a metade fecham as portas antes de completarem
	3 anos de vida.
	Em virtude dos fatos observa-se cada vez mais a necessidade de bons empreendedores no
	mercado. Existe a necessidade de disseminar o espírito empreendedor nas pessoas, para que
	novos negócios sejam criados e sustentados, melhorando a situação social, econômica e
	financeira do país.
	O termo empreendedor vem do francês “entrepreneur” e significa aquele que assume
	riscos e começa algo novo. O empreendedor é a pessoa que inicia e/ou opera um negócio para
	realizar uma idéia ou um projeto pessoal assumindo riscos e responsabilidades e inovando
	continuamente. Isso não envolve apenas fundadores de empresas, mas os membros da segunda
	ou terceira geração de empresas familiares e os gerentes proprietários, que compram empresas já
	existentes de seus fundadores. Vale ressaltar que o espírito empreendedor não está presente
	apenas nos empresários e donos de empresas, mas também em todas as pessoas que estão
	preocupadas e focalizadas em assumir riscos e inovar continuamente (CHIAVENATO, 2006).
	1.1. Objetivos do Trabalho
	O presente trabalho de conclusão de curso tem como principal objetivo desenvolver um
	completo plano de negócios, com base nas diversas áreas de conhecimentos acadêmicos
	adquiridas ao longo do Curso de Especialização em Administração Industrial, para subsidiar a
	
	tomada de decisão de investir na abertura de uma empresa que oferecerá serviços de beleza e
	entretenimento ao público masculino por meio de um salão de beleza masculino com
	entretenimento (diversão e bar) denominado BARBA BAR na região de Pinheiros (bairro da
	cidade de São Paulo – SP).
	1.2. Relevância do Tema
	Atualmente as empresas estão fechando suas portas antes de completarem 3 anos de vida
	(fonte: SEBRAE-SP). Um dos principais motivos referente ao fechamento das empresas são os
	planos de negócios deficitários elaborados pelos empreendedores. Grande parte, não conhece a
	estrutura e a importância da elaboração de um bom plano de negócios, fazem diversos
	planejamentos que constituem parte de um plano de negócios, porém desconhecem o mesmo. É
	como se fizessem um plano de negócios incompleto sem imaginar a real importância da
	elaboração de um plano de negócios.
	O plano de negócios elaborado de maneira correta é o principal instrumento para
	inicialmente verificar se o negócio a ser aberto é viável ou não, verificar e visualizar toda a
	operação da empresa: finanças, logística, marketing, recursos humanos, clientes, concorrência,
	mercado, etc. Um plano de negócios bem elaborado, reduz drasticamente a probabilidade da
	empresa ter uma vida curta.
	Além disso, o tema apresentado possibilita a aplicação dos conhecimentos adquiridos na
	disciplina de empreendedorismo integrando com as demais disciplinas do curso como finanças,
	negociação, logística, economia, contabilidade, custos, recursos humanos, dentre outras. A
	elaboração do plano de negócios engloba praticamente todo conhecimento adquirido durante o
	Curso de Administração de Empresas.
	1.3. Estrutura do Trabalho de Conclusão de Curso
	O trabalho se trata de um Plano de Negócios elaborado para um empreendimento voltado
	para prestação de serviços (salão de beleza masculino com entretenimento, conhecido pelo nome
	de BARBA BAR). O mesmo está divido em 10 capítulos conforme mostrado a seguir:
	O trabalho é iniciado com um breve resumo sobre o mesmo:
	 Capítulo 1 – Introdução: Nesse capítulo é colocada uma breve introdução sobre o tema
	empreendedorismo. São abordados os objetivos do trabalho, relevância do tema em
	estudo e a estrutura do trabalho de conclusão de curso;
	 Capítulo 2 – Revisão de Literatura e Fundamentação Teórica: Nessa parte do
	trabalho são abordados todos os temas necessários para a execução de um bom plano de
	negócios. Trata-se do embasamento teórico. Inicia uma introdução sobre o
	empreendedorismo, continuando com o planejamento estratégico, procedimentos,
	modelos para elaboração de um plano de negócios, análise do mercado e da concorrência
	(análise SWOT, 5 forças de Porter e análise dos 4 P´s). O capítulo é finalizado com a
	análise econômica e de investimento.
	 Capítulo 3 – Informações Gerais sobre o Empreendimento Salão de Beleza BARBA
	BAR: Nesse capítulo, após estar com toda teoria entendida (ou seja, com uma boa base
	teórica), iniciam-se os estudos referente ao empreendimento propriamente dito. Itens
	como oportunidade de negócio, a empresa, os negócios, marketing e vendas, competição,
	mercado alvo, equipe, operações, estratégia de desenvolvimento, demanda, resultados
	esperados, missão, visão, valores, estrutura, dentre outros.
	 Capítulo 4 – Mercado Consumidor: Após toda essa base teórica e o ingresso no
	empreendimento propriamente dito, inicia-se um estudo detalhado referente ao mercado
	consumidor, onde são abordados informações referente ao mercado, público alvo,
	segmentação geográfica, relacionada ao produto, psicografia e demográfica.
	 Capítulo 5 – Análise da Concorrência: Analisa o mercado e os concorrentes através da
	utilização da análise das cinco forças de Porter e analise SWOT.
	 Capítulo 6 – Análise dos 4 P´s: Essa etapa auxilia na escolha do local, marketing, preço,
	promoções e produtos.
	 Capítulo 7 – Equipe: Nessecapítulo são colocados as obrigações e pré-requisitos para
	exercer funções de acordo com o cargo exercido. Os pré-requisitos e responsabilidades de
	cada funcionário estão apresentados nesse capítulo, incluindo o modelo de negócio,
	processo produtivo e organograma.
	 Capítulo 8 – Planejamento Financeiro: Essa etapa consiste em verificar os
	investimentos, lucro e tempo de retorno, referente ao empreendimento em estudo. Se trata
	do momento onde as estimativas e custos são calculados e demonstrados a todos.
	 Capítulo 9 – Conclusão: O trabalho se encerra com uma conclusão do grupo referente
	ao tema do trabalho. Na conclusão o grupo procurou discutir todas as informações que
	julgaram importantes ao longo do desenvolvimento do trabalho.
	 Capítulo 10 – Referência Bibliográfica: São apresentados recursos que o grupo utilizou
	para realizar o trabalho.
	2. REVISÃO DE LITERATURA E FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
	Serão apresentados os fundamentos para elaboração de um bom plano de negócios. Em
	resumo, será mostrada uma base teórica referente ao assunto.
	2.1. Introdução ao Empreendedorismo
	A administração e o empreendedorismo são características comuns da sociedade humana,
	e tem uma grande importância no contexto histórico e social. Senhores Feudais e Reis do
	passado e Presidentes de hoje, foram e são administradores que tomam decisões as quais
	influenciam o cotidiano da humanidade e, às vezes, mudam o rumo da história (DEGEN, 1989).
	Pessoas que inovam, seja no pensamento ou em inventos são empreendedores, Karl
	Marx, com suas idéias sobre o socialismo, inventores que pensaram e criaram tecnologias como
	a energia elétrica, televisão e o computador que hoje são imprescindíveis pra sociedade
	(CHIAVENATO, 2006).
	A palavra administração vem do latim “ad” (direção, tendência para) e “minister”
	(subordinação ou obediência). E conceitualmente pode significar: é o ato de trabalhar com e
	através de pessoas para planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos, para realizar
	objetivos tanto da organização quanto de seus membros (DEGEN, 1989).
	Não obstante, não podemos confundir o fato de todos nós termos que administrar as
	nossas próprias vidas com o profissional da Administração, que sabe analisar e resolver situações
	problemáticas variadas e complexas, pois aprendeu a pensar, a avaliar e a ponderar em termos
	abstratos, estratégicos, conceituais e teóricos.
	Empreender vem do latim “imprendere”. Existem inúmeros conceitos de
	empreendedorismo, um deles de autoria do consultor José Carlos Teixeira, publicado na Revista
	do Banco do Nordeste-Notícias, de 19/05/2000: “Empreendedorismo é ousar, transformar,
	descobrir novas vidas em cima de produtos que já existem. É sonhar para frente, dar função e
	vida a produtos antigos. Enfim, empreendedorismo é provocar o futuro, reunir experiências e
	ousadias, ir além do tradicional”. Muitos outros conceitos associam a idéia de
	empreendedorismo com inovação, criar coisas novas, o que não deixa de ser verdade, entretanto
	não se restringe apenas a isso. O empreendedor de sucesso é aquele que não se cansa de
	observar, procurando novas oportunidades, seja no caminho de casa, no ônibus, nas conversas
	com os amigos, nos contatos familiares, nas compras, lendo jornais ou revistas, vendo televisão,
	e que acima de tudo é ousado, arrisca e sabe arriscar, fazendo de um modo calculado para não
	“botar tudo a perder”, que acredita nas suas convicções e trabalha arduamente para que elas
	dêem certas, é o ponto central que determinará ou não o sucesso do empreendimento
	(CHIAVENATO, 2006).
	A Administração e o empreendedorismo têm um papel de destaque na sociedade.
	Grandes organizações têm como comandantes, administradores e empreendedores que montam
	micro e pequenas empresas e que absorvem uma grande mão de obra, gerando renda e emprego,
	tudo isso influi diretamente no nosso cotidiano. A Administração e o empreendedorismo não
	podem ser tratados como temas distintos, pois um complementa o outro e ambos, tanto os
	administradores quanto os empreendedores são “tomadores” de decisões (CHIAVENATO,
	2006).
	Um Administrador formado sem características de um empreendedor, provavelmente não
	será um profissional de sucesso, da mesma forma, um empreendedor que monta o próprio
	negocio e que não usa dos conceitos básicos de administração, provavelmente não obterá sucesso
	em seu empreendimento. O ideal é unir as características de um bom profissional da
	Administração juntamente com as de um bom empreendedor, formando assim uma mistura que
	formará um profissional de sucesso (CHIAVENATO, 2006).
	2.2. Planejamento Estratégico
	O Planejamento estratégico é um processo gerencial que permite estabelecer um
	direcionamento a ser seguido pela empresa, com o objetivo de se obter uma otimização na
	relação entre a empresa e seu ambiente (TORRES, 2004).
	Ele diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua
	execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua evolução esperada.
	Também considera premissas básicas que a empresa deve respeitar para que todo o processo
	tenha coerência e sustentação (TORRES, 2004).
	Além do compromisso de conquistar e reter clientes satisfeitos, as organizações bem
	sucedidas devem estar sempre prontas a se adaptar a mercados em contínua mudança. O
	planejamento estratégico orientado ao mercado cumpre exatamente esta função, pois busca
	manter uma flexibilidade viável de seus objetivos, habilidades e recursos enquanto mantêm um
	compromisso com o lucro, o crescimento e sua missão organizacional (TORRES, 2004). O
	estabelecimento de um planejamento estratégico de marketing envolve cinco atividades (no
	contexto genérico):
	 Definição da missão corporativa;
	 Análise da situação;
	 Formulação de objetivos;
	 Formulação de estratégias;
	 Implementação, Feedback e controle.
	Missão corporativa
	“Qual é o nosso negócio? Quem é o cliente? O que tem valor para o cliente?”. A Missão
	corporativa deve responder a estas perguntas aparentemente simples, mas que estão entre as mais
	difíceis que uma corporação terá que responder (TORRES, 2004).
	A missão deve ainda ser definida em termos de necessidades e não produtos.
	As melhores missões são aquelas guiadas por uma visão utópica de realização, uma
	espécie de sonho impossível que fornece um direcionamento a longo prazo. É aquela que busca
	atender as necessidades dos clientes, dos acionistas, da sociedade e também dos funcionários
	(TORRES, 2004).
	Análise da situação
	Aqui se apresenta os dados históricos relevantes sobre o mercado, à empresa e o produto.
	Faz-se uma análise de como o composto mercadológico tem sido usado, e têm-se uma visão de
	como a concorrência tem atuado. Neste momento é imprescindível o bom uso da pesquisa de
	mercado. A análise SWOT é uma das ferramentas de marketing utilizadas aqui para revelar o
	panorama macro e micro ambiental (TORRES, 2004).
	Análise Ambiental
	O Marketing é afetado por uma gama de variáveis macroambientais que representam
	fatores existentes no contexto da empresa e que muitas vezes fogem de seu controle, mas mudam
	as intensidades, os costumes e os acontecimentos no processo de comercialização. Antever as
	mudanças, conhecer a situação atual aumenta as chances de um bom planejamento de marketing
	(TORRES, 2004). Alguns fatores que devem ser levados em conta:
	 Variáveis Ambientais;
	 Variáveis Culturais/Sociais;
	 Variáveis Demográficas;
	 Variáveis Econômicas;
	 Variáveis Jurídicas/Políticas;
	 Variáveis Psicológicas;
	 Variáveis Tecnológicas.
	2.2.1. Organização do roteiro
	Levam em conta os aspectos qualitativos do planejamento e as ações de implementação –
	2.2.2. Preparação do trabalho
	Devem levar em conta atividades preliminares fundamentais para sua elaboração – como
	alocação de recursos e de pessoas - além da coleta e da disponibilização de informações
	(TORRES, 2004).
	2.2.3. Fundamentação do planejamento estratégico
	Etapa 1 – Formação da equipe e envolvimento da alta administração (TORRES,2004)
	 A equipe formada deverá ser composta pelos principais executivos da organização –
	como toda equipe, deverá haver um responsável;
	 A elaboração do planejamento deve ser participativa, envolvendo pessoas-chave de todas
	as funções da organização, que além de ajudar na elaboração, irão facilitar a
	implementação por estarem envolvidas no processo;
	 As informações de resultados devem ser organizadas e disponibilizadas.
	Etapa 2 – Preparação do trabalho (TORRES, 2004)
	 O responsável pela equipe e sua assessoria direta devem agendar as reuniões iniciais para
	o planejamento estratégico. Antes do início das atividades, deve-se preparar um
	cronograma do planejamento estratégico com as principais etapas e prazos.
	Etapa 3 – Análise do ambiente externo e elaboração de cenários (TORRES, 2004)
	 A análise do ambiente externo deve ser efetuada com o auxilio das informações
	existentes e eventuais a serem coletadas;
	 Os principais acontecimentos e tendências – econômicos, tecnológicos , político-legais e
	socioculturais relacionados com o negócio da organização;
	 Elaborar três ou quatro cenários que estejam relacionados com a atividade da organização
	bem como discutir com toda a equipe de planejamento e funcionários-chave as possíveis
	ações e indicadores que venham a evidenciar a predominância de um dos cenários.
	Etapa 4 – Análise setorial das 5 forças competitivas e Fatores de Sucesso (TORRES, 2004)
	 Levantar os dados necessários para análise do setor em que a empresa está inserida;
	 Relacionar todos os principais atores em cada uma das forças, descrever como cada uma
	delas atua e classificá-las qualitativamente;
	 Fatores de sucesso – Determinar os fatores de compra dos clientes e determinar os
	fatores críticos e se necessário, determinar outros fatores importantes para a competição.
	
	Etapa 5 – Elaboração ou reavaliação da visão, da missão e dos valores (TORRES, 2004)
	 Visão – Elaborar ou se for o caso, reavaliar e corrigir eventuais contradições tomando os
	cuidados necessários em relação à comunicação interna;
	 Missão – Repetir as etapas da visão;
	 Valores - Repetir as etapas da visão.
	Etapa 6 – Análise Swot aplicada à avaliação do ambiente externo (TORRES, 2004)
	 Efetuar a análise Swot e determinar as possíveis ações em função da oportunidades e
	ameaças e as influências para a organização.
	Etapa 7 – Determinação de objetivos e metas estratégicas (TORRES, 2004)
	 Determinar os objetivos estratégicos da organização com o extremo cuidado de verificar
	os objetivos financeiros e os temas organizacionais prioritários (meio ambiente,
	segurança, saúde ocupacional, política de RH, etc);
	 As metas estratégicas devem estar sempre de acordo com os objetivos traçados
	especificando quantidades e prazos;
	 O consenso em relação aos objetivos estratégicos devem realizar o primeiro conjunto
	com os participantes do planejamento estratégico através da base para a escolha de
	indicadores preliminares.
	Etapa 8 – Escolha e elaboração de indicadores (TORRES, 2004)
	 Organizar reuniões com os subgrupos de trabalho para definir a relação de objetivos para
	cada perspectiva e os indicadores que serão aplicados a cada uma delas (1º Workshop)
	com descrição detalhada de cada um;
	 Realizar um segundo workshop executivo para apresentar e aprovar os resultados das
	reuniões com os subgrupos de trabalho.
	Etapa 9 – Elaboração de um plano de implementação (TORRES, 2004)
	 Este plano envolve uma enorme gama de atividades. Ele pode ser elaborado segundo as
	diretrizes de uma obra específica sobre a administração de projetos.
	2.3. Procedimentos para elaboração de um plano de negócios
	Sabendo-se que direção seguir, o empreendedor deve planejar o seu negócio. Improvisar
	jamais. Planejar significa decidir antecipadamente o que fazer, mas não só isso, por que fazer,
	onde fazer, quando fazer, quanto fazer, com quem fazer, como fazer, e não sem antes decidir o
	para que fazer. O resultado do planejamento é o plano, no caso em estudo, o resultado de um
	planejamento para iniciar um empreendimento é um plano de negócios. Em resumo, pode-se
	dizer que planejar consiste em simular o futuro desejado e estabelecer previamente os cursos de
	ação necessários e os meios adequados para atingi-los (CHIAVENATO, 2006).
	A partir desde momento deve-se iniciar o desenvolvimento do plano de negócios, porém
	antes de sua construção é preciso determinar o tipo de plano de negócios que deverá ser
	desenvolvido e para qual público será direcionado, conforme tabela abaixo:
	Tabela 1. Possíveis públicos-alvos para o plano de negócios (fonte: SEBRAE/SP)
	O plano de negócios é um conjunto de dados e informações sobre o futuro
	empreendimento, que define suas principais características e condições para proporcionar uma
	análise de sua viabilidade e dos seus riscos, bem como para facilitar sua implantação. É uma
	espécie de plano de viabilização de uma idéia, um pequeno “check list” para não deixar passar
	nada desapercebido (CHIAVENATO, 2006).
	Existem basicamente dois tipos distintos de plano de negócios: O plano de negócios
	operacional, para ordenamento, análise e viabilidade do empreendimento, e o plano de negócios
	para captar investidores. No primeiro caso, ele representa uma oportunidade única para o
	empreendedor pensar e analisar o seu negócio de vários ângulos, permitindo uma visão total da
	operacionalização do negócio. No caso de uma empresa nascente em busca de investidores, o
	plano de negócios tem grande importância tendo em vista que quase sempre, este tipo de
	documento é requerido por estes possíveis investidores como uma forma de avaliar um novo
	empreendimento, para só então tomarem a decisão de participar ou não dele (DEGEN, 1989).
	Todo empreendimento deve ser visualizado do ponto de vista de um plano de negócios
	completo e que contenha todos os elementos importantes para caracterizá-lo adequadamente. O
	plano deve conter a descrição do setor, a natureza jurídica do negócio, e estrutura organizacional
	da empresa, os relatórios financeiros simulados, um plano estratégico e um plano operacional
	(CHIAVENATO, 2006).
	2.4. Modelo proposto para elaboração do plano de negócios
	O negócio / empreendimento em estudo neste trabalho de conclusão de curso é a
	elaboração de um novo negócio que disponibilizará serviços de beleza e entretenimento ao
	público masculino através de um salão de beleza com bar (entretenimento), conhecido por
	BARBA BAR. A idéia é tornar o ato de cortar os cabelos e cuidados com a pele algo prazeroso,
	afinal nos dias de hoje, é muito raro encontrar algum homem que fale com prazer que tem que ir
	cortar seus cabelos.
	A seguir será apresentado o modelo de um plano de negócios composto de sete partes
	básicas envolvendo um sumário executivo, uma análise completa e detalhada do setor em que a
	empresa vai operar e um resumo sobre as características do negócio com simulações financeiras
	e planos estratégicos e operacionais do negócio (CHIAVENATO, 2006).
	 Sumário executivo: deve conter a natureza do negócio e os aspectos mais importantes do
	empreendimento (inclui missão e visão do negócio); necessidades que a empresa vai
	atender no mercado (inclui o papel do empreendimento em relação à responsabilidade
	social); resumo das características do mercado em que a empresa vai operar (mostrar o
	comportamento do mercado em relação ao produto ou serviço a ser oferecido); breve
	relatório sobre os sócios do empreendimento; breve relatório sobre os recursos
	financeiros necessários.
	 Análise completa e detalhada do setor: deve conter as principais características do
	setor (variáveis econômicas, sociais, demográficas e políticas que influenciam o
	mercado); oportunidades encontradas no mercado; identificação dos fornecedores de
	entradas (matérias-primas, dinheiro e crédito, tecnologia, mão de obra, etc.).
	 Natureza jurídica e estrutura organizacional da empresa: deve conter o currículo dos
	sócios do empreendimento com a formação e competências pessoais de cada um;
	funcionários para o empreendimentoque contenha o perfil técnico e profissional de cada
	um.
	 Simulação de relatórios financeiros: deve conter o balanço de abertura da empresa;
	previsão de receitas, fluxo de caixa e balanço para o período coberto pelo planejamento.
	 Plano estratégico: deve conter definição da missão e visão da empresa; definição do
	negócio; estabelecimento dos objetivos específicos da empresa; definição da estratégia da
	empresa; declaração de premissas do planejamento; estabelecimento dos objetivos
	estratégicos de longo prazo.
	 Plano operacional: deve conter previsão de vendas; planejamento da produção ou
	serviço; orçamento das despesas gerais; previsão do lucro operacional; previsão do fluxo
	de caixa e balancete.
	 Apêndices: deve conter contatos pertinentes e informações técnicas.
	O plano negócios é um projeto indispensável para definir os rumos atuais e futuros do novo
	empreendimento. As utilidades do plano de negócios são muitas, onde as principais são:
	 Cobre todos os aspectos internos e externos do negócio;
	 Abrange aspectos atuais e futuros do negócio;
	 Serve como um guia abrangente para a condução do negócio;
	 Informa o mercado a respeito do negócio;
	 Divulga aos parceiros internos e externos as características do negócio;
	 Funciona como um meio de avaliação dos desdobramentos do negócio.
	O plano de negócios permite melhores condições para planejar, organizar, dirigir e
	controlar o negócio. Resumindo, ele serve para retratar o início, o meio e o fim de um
	empreendimento. Revisões contínuas são imprescindíveis em um plano de negócios com
	objetivo de mantê-lo sempre atualizado e dinâmico (CHIAVENATO, 2006).
	2.5. Análise SWOT
	SWOT é um anagrama que deriva do idioma Inglês: Strengths (Forças), Weaknesses
	(Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças). Não se sabe ao certo a origem
	desta análise, mas foi criada por Kenneth Andrews e Roland Christensen (professores de
	Harvard). O modelo é normalmente designado de Modelo de Harvard. A análise SWOT é uma
	ferramenta de diagnóstico estratégico que pode ser aplicada a diferentes entidades (uma empresa,
	um país, uma pessoa, um setor de atividade, etc). Para a sua concepção é necessário olhar para
	dentro da entidade e igualmente para o seu exterior. No ambiente interno deveremos ser capazes
	de identificar Pontos Fortes e Pontos Fracos. No ambiente externo procuramos Oportunidades e
	Ameaças. É importante que a identificação destes elementos resulte de um processo de análise
	criterioso que envolva o máximo de atributos possíveis. A análise SWOT é muito importante no
	sentido em que permitirá comparar as capacidades e os recursos internos da entidade com as
	ameaças e as oportunidades inerentes ao meio envolvente (KOTLER,2000).
	O objetivo da SWOT é definir estratégias para manter pontos fortes, reduzir a intensidade
	de pontos fracos, aproveitando oportunidades e protegendo-se de ameaças.
	2.5.1. Análise do Ambiente Externo (Oportunidades e Ameaças)
	Uma vez declarada a missão da empresa, seus executivos devem conhecer as partes do
	ambiente que precisam monitorar para atingir suas metas. Em geral a empresa precisa monitorar
	as forças macroambientais (demográficas, econômicas, tecnológicas, políticas, legais, sociais e
	culturais) e os atores microambientais importantes (consumidores, concorrentes, canais de
	distribuição, fornecedores) que afetam sua habilidade de obter lucro. A empresa deve estar
	preparada para rastrear tendências e desenvolvimentos importantes. Para cada tendência ou
	desenvolvimento, a administração precisa identificar as oportunidades e ameaças associadas
	(KOTLER,2000).
	Oportunidades: Um importante propósito da análise ambiental é identificar novas
	oportunidades de marketing e mercado (KOTLER,2000).
	Oportunidade de Marketing: É uma área de necessidade do comprador em que a
	empresa pode atuar com rentabilidade (KOTLER,2000).
	As oportunidades podem ser classificadas de acordo com a atratividade e a probabilidade
	de sucesso. A probabilidade de sucesso da empresa não depende apenas da força de seu negócio,
	das exigências básicas para ser bem-sucedida em seu mercado alvo, mas também das suas
	competências para superar seus concorrentes. A mera competência não constitui uma vantagem
	competitiva. A empresa de melhor desempenho será aquela que pode gerar o maior valor para o
	consumidor e sustentá-lo ao longo do tempo (KOTLER,2000).
	Ameaças: Alguns desenvolvimentos do ambiente externo representam ameaças
	(KOTLER,2000).
	Ameaça Ambiental: É um desafio decorrente de uma tendência ou desenvolvimento
	desfavorável que levaria, na ausência de ação defensiva de marketing, a deterioração das vendas
	ou lucro. As ameaças devem ser classificadas conforme seu grau de relevância ou probabilidade
	de ocorrência (KOTLER,2000).
	Uma vez a administração ter identificado as principais oportunidades e ameaças
	enfrentadas pela empresa, é possível caracterizar sua atratividade global. 
	 Um negócio maduro é baixo em termos de oportunidades e baixo em ameaças;
	2.5.2. Análise do Ambiente Interno (Forças e Fraquezas)
	Uma coisa é discernir as oportunidades atraentes do ambiente; outra é possuir as
	competências necessárias para aproveitar bem essas oportunidades. Assim, é necessária a
	avaliação periódica das forças e fraquezas de cada negócio. A administração ou uma consultoria
	externa avalia as competências de marketing, finanças, de produção e organizacional e classifica
	cada fator em termos de força (importante, sem importância e neutro) e de fraqueza (importante
	ou sem importância) (KOTLER,2000).
	Claramente, não é necessário corrigir todas as fraquezas do negócio nem destacar suas
	forças. A grande questão é se o negócio deve ficar limitado a essas oportunidades em que possui
	as forças exigidas ou se deve adquirir forças para explorar outras oportunidades melhores. Devese
	atentar para o seguinte ponto: muitas vezes um negócio vai mal não porque faltam a seus
	departamentos as forças necessárias, mas porque não trabalham em equipe. Portanto, é muito
	importante avaliar os relacionamentos interdepartamentais como parte da auditoria ambiental
	interna. Deve-se ter em mente também que os pontos fortes só podem ser considerados fortes se
	suas capacidades e recursos estiverem alinhadas aos Fatores Críticos de Sucesso (FCS) da
	empresa. Os FCS são as habilidades e os recursos que a empresa precisa necessariamente ter
	para vencer. Os FCS devem incluir a mais nova tecnologia, o serviço mais simpático, o
	marketing mais brilhante ou a localização etc (KOTLER,2000).
	2.5.3. Benefícios da Análise SWOT
	Simplicidade: Pode ser conduzida sem treinamento ou habilidades técnicas extensivas.
	Custos Menores: Sua simplicidade elimina a necessidade e as despesas envolvidas no
	treinamento formal (KOTLER,2000).
	Flexibilidade: Pode ser desempenhada com ou sem sistema de informações de marketing
	(KOTLER,2000).
	Integração: Habilidade de integrar e sintetizar tipos diversos de informações,
	quantitativas e qualitativas, de várias áreas da empresa (KOTLER,2000).
	Colaboração: Tem a habilidade de estimular a colaboração entre as áreas funcionais da
	empresa que são interdependentes, mas com pouco contato entre si (KOTLER,2000).
	2.5.4. Forças (Strenghts)
	Correspondem aos recursos e capacidades da empresa que podem ser combinados para
	gerar vantagens competitivas em relação a seus competidores (KOTLER,2000). Ex.:
	 Marcas de Produtos;
	 Conceito da Empresa;
	 Participação de Mercado;
	 Vantagens de Custos;
	 Localização;
	 Fontes Exclusivas de Matéria Prima;
	 Grau de Controle sobre a Rede de Distribuição.
	2.5.5. Fraquezas (Weaknesses)
	Os pontos mais vulneráveis da empresa em comparação com os mesmos pontos de
	competidores atuais ou em potencial (KOTLER,2000):
	 Pouca Força da Marca;
	 Baixo conceito junto ao Mercado;
	 Custos Elevados;
	 Localização Não Favorável;
	 Falta de Acesso a fontes de Matérias Primas;
	 Pouco controle sobre a rede de distribuição.
	2.5.6. Oportunidades (Opportunities)
	São forças ambientais incontroláveispela empresa, que podem favorecer a sua ação
	estratégica, desde que conhecidas e aproveitadas satisfatoriamente enquanto durarem
	(KOTLER,2000). O estímulo ao início do levantamento das oportunidades pode ser através de
	questões como as que seguem:
	 Onde estão as chances à nossa frente?
	 Quais são as tendências interessantes?
	Oportunidades úteis podem surgir de situações como:
	 Necessidades não satisfeitas do consumidor;
	 Pontos não atendidos pelo concorrente;
	 Mercados não explorados.
	2.5.7. Ameaças (Threats)
	São forças ambientais incontroláveis pela empresa, que criam obstáculos à sua ação
	estratégica, mas poderão ou não ser evitadas, desde que conhecidas em tempo hábil
	(KOTLER,2000). Existem algumas questões-chave, como a seguir sugeridas:
	 Que obstáculos à empresa encontra?
	 Que seus competidores estão fazendo?
	 Há alguma mudança no padrão de consumo de seus clientes?
	 As mudanças de tecnologia estão ameaçando sua posição?
	 A empresa apresenta problemas financeiros?
	2.5.8. Análise da Situação Atual
	Depois de identificados os pontos fortes e pontos fracos e analisadas as oportunidades e
	ameaças, pode-se obter a matriz SWOT (strengths, weaknesses, opportunities e threats pontos
	fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças). A matriz SWOT traça uma análise da situação
	atual do negócio e deve ser refeita regularmente, dependendo da velocidade com que seu
	ambiente, seu setor e sua própria empresa mudam (KOTLER,2000).
	Figura 1. Matriz SWOT (fonte: KOTLER, 2000)
	A análise SWOT fornece uma orientação estratégica útil. Grande parte dela é bom senso.
	Primeiro deve ser corrigido o que estiver errado. Em seguida, deve-se aproveitar ao máximo as
	oportunidades que identificadas no mercado (KOTLER,2000).
	2.5.9. Cruzando as Informações
	O cruzamento entre os quatro quadrantes de análise provê uma moldura onde a empresa
	pode desenvolver melhor suas vantagens competitivas unindo Oportunidades e Forças, por
	exemplo.
	No caso do cruzamento entre Oportunidades e Fraquezas, pode-se estabelecer as bases
	para modificações no ambiente interno, de modo a poder aproveitar melhor as Oportunidades. O
	cruzamento entre Ameaças e Forças, pode representar a possibilidade de se investir na
	modificação do Ambiente, de modo a torná-lo favorável à empresa (não é tarefa fácil de ser
	conseguida) (KOTLER,2000).
	Se no cruzamento entre Ameaças e Fraquezas estiverem situações de alta relevância para
	a empresa, provavelmente trata-se de ocasião para modificações profundas na empresa, incluindo
	sua manutenção no próprio negócio.
	A mudança é a única constante em qualquer negócio, setor, mercado... Mudança
	constante significa que a análise SWOT não pode ser feita uma única vez, é preciso rever a
	matriz regularmente à medida que seus concorrentes crescem e o ambiente à sua volta muda. A
	análise SWOT é uma ferramenta extremamente útil e deve ser utilizada continuamente com o
	objetivo de clarear o caminho a ser seguido e o que deve ser feito. A estratégia SWOT resume-se
	em eliminar os pontos fracos em áreas onde existem riscos e fortalecer os pontos fortes em áreas
	onde se identificam oportunidades (KOTLER,2000).
	2.6. As 5 Forças de Michael Porter
	Normalmente o Marketing é visto como a tarefa de criar, promover e fornecer bens e
	serviços a clientes sejam estes pessoas físicas ou jurídicas, sendo que na verdade os profissionais
	de marketing envolvem-se no marketing de bens, serviços, experiências, eventos, pessoas,
	lugares, propriedades, organizações, informações e idéias.
	No que se refere a serviços, na medida em que as economias evoluem, uma proporção cada
	vez maior de suas atividades se concentra na produção de serviços. Entre os serviços estão
	aqueles prestados por empresas aéreas, hotéis, locadoras de automóveis, barbeiros e esteticistas,
	pessoal de manutenção e reparo, canis e terapeutas para cães, assim como profissionais que
	trabalham em uma empresa ou para ela, como contadores, advogados, engenheiros, médicos,
	programadores de software e consultores gerenciais, sendo que muitas ofertas do mercado
	consistem em uma mescla variável de bens e serviços (KOTLER,2000).
	Michael Porter identificou 5 forças que segundo ele determinam a atratividade intrínseca
	de um determinado segmento de mercado (KOTLER,2000). São elas:
	Ameaça de rivalidade entre os concorrentes: Diversas situações podem levar à guerra de
	preços, batalhas no ambiente de propaganda e necessidades de lançamentos de novos produtos
	que poderão fazer com que a competição nesse mercado torne-se onerosa demais fazendo com
	que o negócio venha a tornar-se inviável.
	Ameaça de novos concorrentes: A atratividade de um segmento é dada de acordo com as
	configurações das barreiras à entrada e à saída desse segmento. Quanto maiores são as barreiras
	de entrada de uma empresa em um segmento e quanto menores são as barreiras de saída, mais
	atrativo será esse segmento, garantindo assim melhores resultados. Neste cenário nem barreiras
	de entrada pequenas e barreiras de saída grandes, quaisquer que sejam as combinações entre as
	mesmas são satisfatórias, pois correm os riscos de prejudicar os resultados do setor como um
	todo.
	Ameaça de Produtos Substitutos: Um segmento não é atraente quando há substitutos reais ou
	potenciais para o produto, pois estes limitam os preços e os lucros do segmento.
	Ameaça dos compradores: Quando um segmento possui compradores com poder de barganha
	muito alto ou em crescimento, ele passa a não ser interessante. Neles os compradores passam a
	estipular os preços dos produtos e serviços, passam a fazer muitas exigências e acabam por
	colocar os concorrentes uns contra os outros, impedindo que eles se desenvolvam.
	Ameaça dos fornecedores: Quando um segmento possui fornecedores que possam controlar e
	elevar os preços de seus produtos ou diminuir a quantidade ofertada, ele não é interessante. Isso
	ocorre principalmente se os fornecedores estiverem organizados entre si, se houver poucos
	produtos substitutos e se existirem custos muito altos associados a tal produto.
	2.7. Análise dos 4 P´s (Produto, o Preço, a Praça e as Promoções)
	Embora o Mix de Marketing seja constituído por muitas atividades, os estudiosos da área
	procuram uma classificação que torne mais fácil distingui-las. O professor Jerome McCarthy, no
	início da década de 60, propôs um Mix de Marketing que consistia em 4 P’ s: produto, preço,
	praça e promoção. Cada P por sua vez abrangendo várias atividades (KOTLER,2000).
	Os 4 P´s são as características básicas de um mix de marketing. O Produto abrange todas
	as características tangíveis da mercadoria: embalagem, o produto em si, design, etc... O Preço é a
	medida de venda do produto, é o que define parcialmente a percepção de caro ou barato. A Praça
	é o canal onde se comercializa o produto: supermercados, lojas especializadas, por telefone, etc...
	As Promoções são todas as atividades que divulgam ou promovem o produto, por exemplo,
	propaganda na TV, publicidade, eventos no ponto de venda, etc... Uma marca de sucesso
	geralmente tem um valor percebido elevado, uma clara estratégia de distribuição e um suporte
	diferenciado e constante de propaganda (KOTLER, 2000).
	As variáveis controláveis do Mix de Marketing, conhecidas aqui como os 4 P’ são
	descritas são apresentadas a seguir (KOTLER, 2000).
	Produto: é tudo aquilo capaz de satisfazer um desejo ou uma necessidade. Este elemento planeja
	e administra a imagem (física e virtual) do benefício proporcionado. Está intimamente ligado ao
	conceito de bem econômico: tudo aquilo que tem utilidade para alguém, envolvendo também os
	serviços.
	Preço: é o valor agregado que justifica a troca. A transferência de posse de um produto é
	planejada e adequada por este elemento.
	Praça: é o "local" ou o meio pelo qual ofereceremos o produto. Este elemento planeja e
	administra onde, como, quando e sob que condições o produto será colocado no mercado.
	Promoção: na realidade é o sistema de comunicação e de Relacionamento que interage com o
	mercadointerno e externo da organização.
	Os profissionais de marketing precisam desenvolver a combinação correta de todos esses
	“ P’ s” para atender o cliente-alvo. Eles terão de usar a pesquisa de marketing para obter insights
	e conhecimentos que serão necessários para encontrar a combinação correta dos quatro P’ s. Não
	obstante, o verdadeiro desafio de um ambiente competitivo é que, tão logo os profissionais de
	marketing encontrem a combinação correta, ela provavelmente tenha de ser modificada. Os
	concorrentes estão introduzindo processos, características ou preços que modificaram as
	expectativas dos clientes. Isso implica a necessidade dos prestadores de serviços profissionais
	aperfeiçoarem constantemente os serviços que oferecem, sob pena de ficarem obsoletos
	(KOTLER,2000).
	A estrutura dos quatro P’ s requer que os profissionais de marketing decidam sobre o
	produto e suas características, definam o preço, decidam sobre como distribuir o produto e
	selecionem métodos para promovê-lo.
	2.8. Análise Econômica e de Investimento
	Será apresenta uma descrição breve dos métodos mais utilizados atualmente para uma
	análise econômica de investimento.
	Para análise de todo projeto é utilizado o modelo clássico da Engenharia Econômica,
	acrescido de uma Análise de Sensibilidade para identificar as variáveis que mais interferem na
	viabilização do projeto (CASAROTTO, 2000).
	Dentre os métodos utilizados para análise de viabilidade de projetos, serão utilizados
	neste projeto, o Método do Tempo de Retorno (Payback), o Método do Valor Presente Líquido, a
	Taxa Interna de Retorno, Taxa Mínima de Atratividade e o Fluxo de Caixa (CASAROTTO,
	2000).
	2.8.1. Investimento empresarial
	Toda decisão de investimento empresarial, por exemplo, a instalação de um novo
	empreendimento, precisa passar por uma análise econômica prévia (CASAROTTO, 2000).
	A análise de investimento empresarial pode atender os seguintes objetivos:
	 Definir dentre vários projetos de investimento qual o mais rentável;
	 Calcular a rentabilidade de um determinado projeto de investimento;
	 Determinar o volume mínimo de vendas que um projeto de investimento precisa gerar
	para que possa ser rentável;
	 Definir o tamanho ideal de um projeto de investimento.
	Os métodos de análise de investimento se dividem em dois grupos: métodos práticos e
	métodos analíticos. Os métodos práticos são simples, mas imprecisos e podem conduzir a
	decisões erradas, embora ainda hoje sejam utilizados por muitas empresas, principalmente as
	pequenas e médias. Os métodos analíticos baseiam-se no valor do dinheiro no tempo, o que os
	torna consistentes e confiáveis (CASAROTTO, 2000).
	2.8.2. Métodos práticos
	Existem dois métodos práticos de análise de investimento: taxa de retorno contábil e
	tempo de retorno (CASAROTTO, 2000).
	2.8.3. Taxa de retorno contábil
	A taxa de retorno contábil é a relação entre o fluxo de caixa anual esperado e o valor do
	investimento. Este método tem dois pontos fracos: não considera o valor do dinheiro no tempo e
	implicitamente admite que a vida útil dos ativos tem duração infinita. Esta última premissa torna
	a taxa de retorno contábil superestimada em comparação com a taxa interna de retorno que é o
	parâmetro correto (CASAROTTO, 2000).
	2.8.4. Tempo de retorno (Payback)
	O tempo de retorno, também conhecido como Payback, é a relação entre o valor do
	investimento e o fluxo de caixa do projeto. O tempo de retorno indica em quanto tempo ocorre à
	recuperação do investimento (CASAROTTO, 2000).
	O Payback é uma das técnicas de análise de investimento mais comuns que existem e
	muito utilizado pelas empresas. Consiste em umas das alternativas mais populares. Sua principal
	vantagem consiste em que a regra do Payback leva em conta o tempo do investimento e
	conseqüentemente é uma metodologia mais apropriada para ambientes com risco elevado.
	Este método visa calcular o nº de períodos ou quanto tempo o investidor irá precisar para
	recuperar o investimento realizado. Um investimento significa uma saída imediata de dinheiro
	(CASAROTTO, 2000). Em contrapartida se espera receber fluxos de caixa que visem recuperar
	essa saída, sejam eles a curto prazo ou longo prazo.
	Os pontos fracos desse método são:
	 Não considera o valor do dinheiro no tempo;
	 Não considera os fluxos de caixa após a recuperação do capital;
	 Não pode ser aplicado quando o fluxo de caixa não é convencional. Um fluxo de caixa
	não convencional é aquele em que existe mais de uma mudança de sinal (negativo para
	positivo ou vice-versa).
	2.8.5. O Tempo de retorno Descontado (Payback descontado)
	Pode-se afirmar com certeza, conforme descrito acima, de que o Payback “Simples” é
	simplificado, pois o principal problema do Payback Simples é que não leva em consideração a
	taxa de juros e que nem sempre os fluxos esperados são constantes (CASAROTTO, 2000).
	O Payback descontado é quase o mesmo que o Payback simples, mas antes de calculá-lo,
	você primeiro desconta seu fluxo de caixa onde você reduz os pagamentos futuros pelo seu custo
	de capital. Isto porque é um dinheiro que você vai ganhar no futuro, e terá menos valor que o
	dinheiro hoje.
	Este método tem vantagem em relação ao Payback Simples porque ele questiona quantos
	períodos serão necessários para o projeto ser aceito em termos de valor presente líquido. Isto
	quer dizer que é dada uma ponderação igual a todos os fluxos, antes do período limite, mas ele
	continua a não considerar os fluxos de caixa que ocorrem após o período (CASAROTTO, 2000).
	As principais limitações desse método são:
	 Ter o enfoque total na variável tempo, não se preocupando com os possíveis
	fluxos de caixa após o tempo de recuperação do investimento;
	 Não desconta os fluxos de caixa adequadamente, pois para ele não importa a
	sobra do investimento;
	 Determinar o período de Payback é um tanto arbitrário, pois para que o Payback
	seja o desejado pode incorrer em taxas de juros que não são as praticadas pelo
	mercado.
	2.8.6. Métodos Analíticos
	Os métodos analíticos são mais precisos do que os métodos práticos, porque se baseiam
	no valor do dinheiro no tempo. A precisão mencionada se refere à metodologia utilizada para
	analisar os dados do projeto (CASAROTTO, 2000).
	2.8.7. Taxa Mínima de Atratividade (TMA)
	O valor do dinheiro no tempo para cada empresa é expresso por um parâmetro
	denominado Taxa Mínima de Atratividade (TMA). Essa taxa é específica para cada empresa e
	representa a taxa de retorno que ela está disposta a aceitar em um investimento de risco (projeto
	empresarial) para abrir mão de um retorno quase certo num investimento de baixo risco no
	mercado financeiro (Exemplo, um investimento na caderneta de poupança). (CASAROTTO,
	2000).
	Em outras palavras, a Taxa Mínima de Atratividade (TMA) é uma taxa de juros que
	representa o mínimo que um investidor se propõe a ganhar quando faz um investimento, ou o
	máximo que um tomador de dinheiro se propõe a pagar quando faz um financiamento
	(CASAROTTO, 2000).
	Esta taxa é formada a partir de 3 componentes básicas:
	 Custo de Oportunidade: remuneração obtida em alternativas que não são as analisadas.
	Exemplo: caderneta de poupança, fundo de investimento, etc.
	 Risco do Negócio: o ganho tem que remunerar o risco inerente de uma nova ação. Quanto
	maior o risco, maior a remuneração esperada.
	 Liquidez: capacidade ou velocidade em que se pode sair de uma posição no mercado para
	assumir outra.
	A TMA é considerada pessoal e intransferível, pois a propensão ao risco varia de pessoa
	para pessoa (pessoas mais arrojadas ou mais conservadoras), ou ainda a TMA pode variar
	durante o tempo. Assim, não existe algoritmo ou fórmula matemática para calcular a TMA.
	Ao se utilizar uma TMA como taxa de juros de referência, aplica-se métodos como o
	Valor Presente Líquido ou o Custo Anual Uniforme para se determinar a viabilidade financeira
	de um investimento ou empréstimo. Caso o resultado seja positivo, a taxa interna de retorno
	supera a TMA e o investimento é interessante. O contrário ocorrecaso o resultado seja negativo,
	onde o projeto deixa de ser interessante (CASAROTTO, 2000).
	Os métodos analíticos empregados em análise de investimentos são o Valor Presente
	Líquido (VPL) e a Taxa Interna de Retorno (TIR) (CASAROTTO, 2000).
	2.8.8. Valor Presente Líquido (VPL)
	O Valor Presente Líquido (VPL) de um projeto de investimento é igual ao valor presente
	de suas entradas de caixa menos o valor presente de suas saídas de caixa (Receitas menos Custos
	/ Despesas). Para cálculo do valor presente das entradas e saídas de caixa é utilizada a Taxa
	Mínima de Atratividade (TMA) como taxa de desconto. O Valor Presente Líquido calculado
	para um projeto significa o somatório do valor presente das parcelas periódicas de lucro
	econômico gerado ao longo da vida útil desse projeto. O lucro econômico pode ser definido
	como a diferença entre a receita periódica e o custo operacional periódico acrescido do custo de
	oportunidade periódico do investimento (CASAROTTO, 2000).
	Exemplo: considerando-se uma TMA de 10% ao ano, encontramos para o projeto de
	investimento P um Valor Presente Líquido de R$ 20.392,54. Se considerarmos uma TMA de
	15% ao ano, o Valor Presente Líquido do Projeto será zero. Para uma TMA de 0%, o lucro
	econômico periódico se confunde com o lucro contábil periódico e o valor presente líquido é
	igual ao somatório dos lucros contábeis periódicos (CASAROTTO, 2000).
	Podemos ter as seguintes possibilidades para o Valor Presente Líquido de um projeto de
	investimento:
	 Maior do que zero: significa que o investimento é economicamente atrativo, pois o valor
	presente das entradas de caixa é maior do que o valor presente das saídas de caixa;
	 Igual a zero: o investimento é indiferente, pois o valor presente das entradas de caixa é
	igual ao valor presente das saídas de caixa;
	 Menor do que zero: indica que o investimento não é economicamente atrativo porque o
	valor presente das entradas de caixa é menor do que o valor presente das saídas de caixa.
	Entre vários projetos de investimento, o mais atrativo é aquele que tem maior Valor
	Presente Líquido.
	2.8.9. Taxa Interna de Retorno (TIR)
	A Taxa Interna de Retorno é o percentual de retorno obtido sobre o saldo investido e
	ainda não recuperado em um projeto de investimento. Matematicamente, a Taxa Interna de
	Retorno é a taxa de juros que torna o valor presente das entradas de caixa igual ao valor ao
	presente das saídas de caixa do projeto de investimento (CASAROTTO, 2000).
	A TIR é o lucro que você obteve ao investir num certo projeto.
	Exemplo: encontramos para o projeto P uma Taxa Interna de Retorno de 15% ao ano.
	Esse projeto será atrativo se a empresa tiver uma TMA menor do que 15% ao ano.
	A Taxa Interna de Retorno de um investimento pode ser (CASAROTTO, 2000):
	 Maior do que a Taxa Mínima de Atratividade: significa que o investimento é
	economicamente atrativo.
	 Igual à Taxa Mínima de Atratividade: o investimento está economicamente numa
	situação de indiferença.
	 Menor do que a Taxa Mínima de Atratividade: o investimento não é economicamente
	atrativo, pois seu retorno é superado pelo retorno de um investimento sem risco.
	Entre vários investimentos, o melhor será aquele que tiver a maior Taxa Interna de
	Retorno. Interessante notar que na análise de investimentos prévia (análise prospectiva) as
	grandes organizações utilizam os métodos analíticos. Entretanto, na fase de acompanhamento da
	rentabilidade projetada (análise retrospectiva), elas empregam a taxa de retorno contábil -
	basicamente o lucro líquido dividido pelo patrimônio líquido - que em geral é uma aproximação
	grosseira da verdadeira taxa interna de retorno.
	A distorção na aferição da verdadeira taxa de retorno das empresas foi apontada pela
	primeira vez por Harcourt em 1965. Em 1966, Solomon analisou a relação matemática entre a
	taxa de retorno contábil e a taxa interna de retorno e concluiu que apenas em raríssimos casos a
	primeira representava uma proxy satisfatória da taxa interna de retorno. Nos anos seguintes
	vários estudos e discussões foram realizados sobre o tema, mas até hoje não há uma solução
	satisfatória para o problema (CASAROTTO, 2000).
	2.8.10. Fluxo de caixa
	O fluxo de caixa apresenta-se como uma ferramenta imprescindível para a gestão
	financeira e, conseqüentemente, ao processo decisório das empresas. Por meio do fluxo de caixa
	projetado, o gestor pode programar e acompanhar as entradas e saídas de recursos financeiros,
	tanto a curto como a longo prazo (MARION, 2006).
	É pelo fluxo de caixa realizado que o usuário externo pode conhecer e avaliar o
	comportamento do fluxo de ingressos e desembolsos dos recursos financeiros da empresa em
	determinado período, permitindo, assim, uma análise mais segura da situação financeira da
	empresa (MARION, 2006).
	Diante da abertura de mercado e da internacionalização de capitais, a publicação da
	demonstração do fluxo de caixa é uma fonte a mais de informação que vem ajudar os analistas
	financeiros a sustentarem suas análises. A demonstração do fluxo de caixa poderá ser elaborada
	pelo método direto ou indireto, ficando a critério da empresa definir aquele que melhor preenche
	as suas necessidades informativas e, principalmente, as necessidades dos usuários externos
	(MARION, 2006).
	2.8.11. Perpetuidade
	Uma perpetuidade consiste em uma série uniforme de pagamentos de fluxos de
	caixa por um período de tempo infinito. O comportamento de uma perpetuidade pode ser
	descrito, conforme a figura abaixo:
	Figura 2. Exemplo de Fluxo de caixa (fonte: MARION, 2006)
	Como podemos observar uma dívida D efetuada na data zero será paga em prestações P
	durante N anos sendo que N é infinito. Como é encontrado então o valor de D e P ? A relação
	entre D e P pode ser descrita através da seguinte fórmula (MARION, 2006):
	D = C / i
	D = Dívida ou aplicação feita na data zero.
	P = Prestação a ser paga ou juros obtidos com a aplicação de perpetuidade.
	i = Taxa de juros do período.
	Tomemos por base um exemplo. Vamos supor que a Empresa XYZ venda ações
	preferenciais que rendam juros perpétuos. A empresa cobra R$ 7000, prometendo pagar juros de
	R$ 500 durante toda a vida. Sabendo que a taxa de juros de mercado é de 7%, descubra se a
	Empresa XYZ está vendendo essas ações a um preço compensador para os investidores.
	R: Usando a fórmula de perpetuidade teríamos que o valor "justo" pela ação seria de R$
	7142,85 (500 / 0,07). Assim sendo, investir nessa ação seria rentável (MARION, 2006).
	2.8.12. Fluxo de caixa descontado
	Modelos de Fluxo de Caixa Descontado: modelo mais amplamente utilizado. Nas
	avaliações por fluxo de caixa descontado, como o próprio nome já diz, fluxos de caixa estimados
	são trazidos ao presente por uma taxa ajustada ao risco para se chegar a uma estimativa real de
	valor (MARION, 2006).
	A única forma de se aferir os efeitos financeiros na operação de crédito ou arrendamento
	mercantil é trazer todos os pagamentos a valor presente, utilizar-se o que se chama “fluxo de
	caixa descontado”. Como premissa da matemática financeira só interessa que foi transferida uma
	importância numa data inicial e são feitos vários pagamentos para retornar o capital, não
	interessando se a título de juros ou de amortização. Como os juros são frutos do capital, são
	tratados na mesma unidade do capital e não faz a menor diferença de como se convencionou
	lançá-los contabilmente (MARION, 2006).
	Há que se frisar que em todas as operações de crédito e arrendamento mercantil de prazo
	de pagamento sucessivo de dois meses ou mais, em havendo lançamento mensal de juros ocorre
	à incidência de juros sobre juros, ou seja, o simples fato de que os juros incidem sobre o saldo
	devedor não significa que são juros simples (MARION, 2006).
	2.8.13. Dificuldades na análise de investimentos
	A principal dificuldade na análise de investimentos é a obtenção de dados confiáveis,
	principalmente as projeções de entradas de caixa. Estas se originam basicamente das estimativas
	de vendas.
	Quando as estimativas sobre os dadosdo projeto de investimento são imprecisas, é
	recomendável que a análise de investimentos utilize três hipóteses: provável, otimista e
	pessimista. Desse modo, a análise de investimentos produzirá uma Taxa Interna de Retorno ou
	Valor Presente Líquido máximo, médio e mínimo esperados (CASAROTTO, 2000).
	A metodologia de análise de investimentos apresentada, na qual os dados são
	considerados como certos, é denominada determinística. A taxa interna de retorno e o valor
	presente líquido podem ser enriquecidos com técnicas mais sofisticadas (árvore de decisão,
	análise de Monte Carlo, regra de Laplace, regra de Hurwicz, etc...) para lidar com o risco e a
	incerteza relacionados com os dados do projeto (CASAROTTO, 2000).
	3. INFORMAÇÕES GERAIS SOBRE O EMPREENDIMENTO SALÃO
	DE BELEZA BARBA BAR
	3.1. Oportunidade de Negócio
	Um local onde homens possam curtir um momento de lazer, enquanto suas respectivas
	esposas, namoradas, filhas, acompanhantes, etc. passeiam nos shoppings centers.
	A idéia do grupo é explorar o fato de que a maioria dos homens não gosta de passear em
	shoppings centers e mulheres adoram. Outro ponto importante é o fato de que os homens estão
	preocupados cada vez mais com a aparência e cuidados com a pele, cabelos, estética em geral.
	Tem aparecido com grande destaque na mídia, um novo personagem: o homem moderno.
	A definição de “homem moderno” é: um empreendedor bem-sucedido, entre 25 e 45
	anos, que vive nas grandes cidades e se preocupa com seu aspecto visual, se dedica a essa
	preocupação e gasta com ela, como fazem seus colegas gays do mesmo extrato social.
	Juntando esses dois argumentos, surgiu a idéia de criar um salão de beleza masculino com
	entretenimento (bar) para explorar esse “mercado”. Existem alguns salões de beleza masculinos
	famosos no mercado, porém nenhum fornece um serviço diferenciado de entretenimento. A idéia
	é fornecer algo além do famoso “basicão” (corte de cabelo, massagens, tratamentos capilares,
	etc.). O entretenimento será o diferencial do nosso salão de beleza masculino.
	3.2. Empresa
	Os salões de beleza masculinos são todos praticamente iguais. São locais onde os homens
	só freqüentam por pura necessidade. A idéia do grupo é criar um local diferenciado onde os
	clientes não freqüentem apenas por necessidade, mas também por prazer e diversão. Passar
	momentos agradáveis em uma situação aonde atualmente os homens vão apenas para suprir
	algumas necessidades, alias querem passar o menor tempo possível nesse local. Os clientes
	sempre procuram cortar os cabelos nas horas em que não tem mais nada importante para fazer. O
	corte de cabelo fica sempre em segundo, terceiro e até quarto plano, no que se refere às
	prioridades do dia a dia. Um dos objetivos do BARBA BAR é modificar essa questão, fazendo
	com que seus clientes se programem para ir até o local com prazer, fazendo uma atividade sem
	importância se tornar algo de descontração e prazer. O serviço de corte de cabelo se tornaria uma
	atividade programada pelos clientes, onde eles ficariam extremamente contentes em fazer algo
	que, antes do BARBA BAR, era realizado apenas por necessidade.
	Nossa principal idéia é modificar o conceito de que cortar os cabelos é mais algo dêsprazeroso,
	mas sim algo muito descontraído, divertido e prazeroso.
	3.3. Serviços
	No caso do empreendimento em questão, estamos falando de serviços, e não produtos. A
	empresa BARBA BAR fornece serviços de um salão de beleza com diversão para um mercado
	que desconhece o prazer de receber esses serviços. Um mercado que não visualiza o ato de cortar
	o cabelo como um momento de descontração, bate papo com os amigos, diversão e prazer.
	3.4. Marketing e Vendas
	A princípio, o marketing será feito através de veiculação em rádio três vezes durante a
	semana mais sábados e domingos durante o mês da inauguração. Através de panfletos para
	obtenção do resultado mais rápido e também através da Internet. Posteriormente poderá ser
	pensado em uma divulgação por meios de imagem (televisão).
	3.5. Competição
	Devido à “disputa” ou busca pela melhor posição no mercado, a rivalidade é um ponto
	fraco do setor tornando-o muito competitivo. Existem diversos salões de beleza no mercado, mas
	são raros os que têm algum entretenimento. O BARBA BAR terá como diferencial, além dos
	excelentes serviços de beleza que serão prestados, o entretenimento.
	3.6. Mercado Alvo
	(Classe A e B) – Empreendedores bem sucedidos com idade entre 25 e 45 anos residentes
	na região de Pinheiros, e que trabalham no centro empresarial nesta conceituada região e que se
	preocupam com o aspecto visual. Posteriormente, clientes de outras localizações que através de
	divulgações possam vir a freqüentar o estabelecimento (site do SEBRAE-SP).
	3.7. Equipe
	Nossa empresa possui uma estrutura simples. Será necessária a utilização de uma
	hierarquia para garantir a organização da empresa , conforme especificado abaixo:
	01 Diretor superintendente – (Gestor da empresa e responsável pelo gerenciamento dos 04 sócios
	diretores) – 01 diretor de operações, 01 diretor comercial e 01 diretor financeiro os quais irão
	gerenciar os cabeleireiros, garçons, cozinheiro, seguranças, motorista e faxineiro. Vale ressaltar
	que apesar de simples, a equipe será extremamente qualificada, competente e eficiente, buscando
	sempre dentro da missão e visão da empresa.
	3.8. Operações
	Por questões de localização estratégica, o BARBA BAR será localizado no Bairro de
	Pinheiros – SP. O salão bem como o espaço para lazer foi projetado para satisfazer os clientes -
	ou melhor – superar suas expectativas. O fator principal em nosso negócio é a prestação do
	serviço de beleza essencial com forte apego ao entretenimento.
	3.9. Estratégia de desenvolvimento
	Primeiramente verificaremos a viabilidade através do planejamento financeiro para
	posteriormente iniciarmos as atividades de abertura de firma, aluguel do local, burocracias
	jurídicas, contratação e treinamento de pessoal, reforma do estabelecimento, compra e
	gerenciamento dos ativos fixos e estoques da empresa, marketing, dentre outras atividades.
	3.10. Resultados Financeiros Esperados
	Estimam-se valores de lucro de taxa de retorno negativos para os dois primeiros anos do
	empreendimento. A partir do 3º ano estima-se um aumento de lucro gradativo em conjunto com
	a taxa de retorno. O objetivo é recuperar o investimento em no máximo três anos. Ao longo
	desse plano de negócios estão os quadros do planejamento financeiro detalhando e demonstrando
	os valores estimados para os próximos dez anos.
	3.11. Investimento Demandado
	A seguir está uma tabela com os valores do investimento estimado para 10 anos. Os
	valores apresentados na tabela foram adquiridos através de diversas análises financeiras
	realizadas em planilhas do software Ms. Excel. Existem mais de 80 planilhas que foram
	montadas para chegarmos aos resultados que serão apresentados neste trabalho. Os valores são
	estimados de acordo com a pesquisa que realizamos junto ao site do SEBRAE-SP. Itens como
	salários de funcionários, valores gastos no bar e entretenimento, valores de cortes de cabelos,
	matérias primas, materiais de consumo, dentre outros, todos foram extraídos do site do
	SEBRAE-SP. Todas as tabelas encontram-se no trabalho em formato digital que estaremos
	entregando em conjunto com a versão impressa do mesmo. As tabelas geradoras das informações
	estão todas em formato Excel (.xls), não colocaremos em formato “.pdf” para não desconfigurálas
	dificultando a visualização das mesmas.
	Tabela 2. Valores do investimento estimado para 10 anos
	3.12. BARBA BAR
	A empresa será um salão de beleza com entretenimento (bar) voltado para o público
	masculino. Os clientes terão todo serviço de um salão de beleza e um bar amplo com bebidas,
	comidas, jogos (bilhar, carteado, fliperama, etc...), telões com programas esportivos (futebol
	principalmente). O local terá também estacionamento próprio e no futuro serviço de vans a todo
	o momento com destino aos principais shoppings centers da