PIM VI CONCLUIDO

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UNIVERSIDADE PAULISTA 
 
WARMBRAND CAVALCANTE FELIX – RA 1928880 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
EMPRESA SPRINGER CARRIER – LTDA 
Projeto integrado multidisciplinar VI - PIM VI 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MANAUS - AM 
2020 
 
 
WARMBRAND CAVALCANTE FELIX – RA 1928880 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
EMPRESA SPRINGER CARRIER – LTDA 
Projeto integrado multidisciplinar VI - PIM VI 
 
 
 
 
 
Trabalho de conclusão de curso para 
obtenção do título de graduação em 
Processos Gerenciais das disciplinas Plano 
de Negócios, Sistemática de Importação e 
Exportação, Ética e Legislação Trabalhista e 
Empresarial apresentado à Universidade 
Paulista – UNIP. 
 
 
 
 
 
 
 
 
MANAUS - AM 
2020 
 
 
SUMÁRIO 
 
1 DESCRIÇÃO DA EMPRESA...................................................................... 
 
1 
1.1 
 
Razão Social.............................................................................................. 
 
 1 
1.2 Estrutura Organizacional......................................................................... 
 
1 
1.3 Estrutura Legal......................................................................................... 
 
3 
1.4 Localização............................................................................................... 
 
3 
1.5 Parceiros.................................................................................................... 
 
3 
1.6 Certificação................................................................................................ 
 
4 
1.7 Serviços Terceirizados ............................................................................ 
 
4 
2 PRODUTOS E SERVIÇO........................................................................... 
 
5 
2.1 Recursos Necessários para a Produção................................................. 
 
5 
2.2 Como são Produzido................................................................................ 
 
6 
2.3 Peculiaridades do Ciclo de Vida.............................................................. 
 
6 
2.4 Fatores Tecnológicos Envolvidos .......................................................... 
 
7 
2.5 Nível de Satisfação do Cliente................................................................. 
 
7 
2.6 Marcas e Patentes.................................................................................... 
 
8 
 
 
 
 
 
2.7 Pretensões de Futuros Investimentos no Processo Produtivo ........ 
 
9 
2.7.1 Modelo SWOT......................................................................................... 
 
10 
2.7.2 Modelo BCG........................................................................................... 
 
11 
3 ANÁLISE DA ESTRATÉGIA ................................................................. 
 
12 
3.1 Plano de Negócios................................................................................ 
 
21 
3.1.2 Sumário Executivo................................................................................ 
 
22 
4 PLANO DE MARKETING....................................................................... 
 
23 
5 PLANO DE RECURSOS HUMANOS .................................................... 
 
24 
6 ANÁLISE DE MERCADO........................................................................ 
 
25 
6.1 Sistemática de Importação e Exportação............................................ 
 
26 
7 PLANO FINANCEIRO............................................................................. 
 
27 
7.1 Ações Planejadas .................................................................................. 
 
28 
7.2 Demonstrações Financeiras ................................................................ 
 
29 
7.2.1 Fluxo de Caixa........................................................................................ 
 
30 
7.2.2 Balanço Patrimonial............................................................................... 
 
31 
 
 
 
 
7.2.3 Ponto de Equilíbrio................................................................................ 
 
32 
7.2.4 Tempo de Recuperação do Capital (Payback).................................... 
 
33 
7.2.5 Taxa Interna de Retorno (TIR).............................................................. 
 
34 
8 ÉTICA E LEGISLAÇÃO: TRABALHISTA E EMPRESARIAL................ 
 
35 
9 CONCLUSÃO ......................................................................................... 36 
10 FIGURAS ................................................................................................ 38 
11 REFERÊNCIAS ...................................................................................... 39 
12 ANEXO A................................................................................................ 42 
 ANEXO B................................................................................................ 43 
 ANEXO C................................................................................................ 44 
 ANEXO D................................................................................................. 45 
 ANEXO E................................................................................................. 46 
 ANEXO F................................................................................................. 47 
 ANEXO G................................................................................................. 48 
 ANEXO H................................................................................................. 49 
 ANEXO I................................................................................................. 50 
 ANEXO J................................................................................................. 51 
1 
 
 
 
 
1 DESCRIÇÃO DA EMPRESA 
 
Em 24 de maio de 1934, foi constituída a Springer & Cia. Inicialmente, seu 
negócio era representação e fixação de refrigeradores comerciais. O nome Springer 
originou-se do seu fundador, Charles Springer. A fabricação de refrigeradores 
comerciais destinados a restaurantes, hotéis e lanchonetes começou em 1941. 
A partir de 1950, ela começou a fabricar refrigeradores domésticos, estendendo 
seu mercado para os estados de São Paulo e Rio de Janeiro. Em 1955, foi aberta a 
primeira fábrica em linha de produção. Três anos depois, a Springer lança o primeiro 
condicionador de ar de janela da América Latina. 
Em 1983, a Springer Refrigeração S.A. uniu-se à Carrier Corporation, através 
de uma joint-venture, mudando seu nome para Springer Carrier do Nordeste S.A. Em 
1985, se deu a consolidação da parceria tecnológica com a Carrier, e desde 1991, a 
Springer Carrier S.A. 
 
1.1 Razão Social 
 
CNPJ: 10.948.651/0001-61; 
Razão Social: Springer Carrier LTDA; 
Nome Fantasia: Springer Carrier; 
Data de Abertura: 06/05/1968; 
Tipo: MATRIZ; 
Situação: ATIVA; 
Data da Situação Cadastral: 02/11/2005; 
Natureza Jurídica: 206-2 - Sociedade Empresária Limitada; e 
Capital Social: R$ 569.410.684,00. 
 
1.2 Estrutura Organizacional 
 
A Springer Carrier emprega atualmente 1,5 mil funcionários em duas unidades 
industriais, localizadas em Canoas, no Rio Grande do Sul, e na cidade de Manaus-
2 
 
 
 
 
Amazonas, além de outras 2 mil pessoas indiretamente. Com a ampliação da unidade, 
serão oferecidos mais mil empregos, entre diretos e indiretos. A partir da operação 
das novas linhas, a Springer espera também aumentar em US$ 30 a US$ 40 milhões 
o desempenho anual de exportações, que hoje somam US$ 70 milhões - o equivalente 
a 40% da produção. Argentina, México e Estados Unidos são os principais 
compradores dos produtos fabricados pela empresa, especialmente aparelhos de ar-
condicionado para residências, cabe ressaltar que a empresa não demitiu seus 
funcionários durante a pandemia da Covid-19, aderindo ao Programa Emergencial de 
Suportea Empregos do governo. 
 
Figura 1 – Organização da Springer Carrier – 2003 
 
Fonte: Springer Carrier 
 
 
 
3 
 
 
 
 
1.3 Estrutura Legal 
 
A Springer Carrier possui no seu Quadro Societário: 
MARCOS MANOEL TORRADO – Administrador; 
MIDEA DO BRASIL AR CONDICIONADO LTDA – Sócio; 
SOUTH AMERICAN HOLDCO II B V - Sócio Pessoa Jurídica Domiciliado no 
Exterior; 
LUIZ FELIPE RODRIGUES COSTA – Administrador; 
ADRIANA ALCIDA PACHECO RAMIRO DE ASSIS – Administrador; e 
RAFAEL SCHABBACH – Administrador. 
 
1.4 Localização 
 
Logradouro: Rua Berto Círio; 
Número: 521; 
CEP: 92420-030; 
Bairro: São Luís; 
Município: Canoas – RS; 
Telefone: (51) 3477 – 9593; 
 (51) 3477 – 9500; e 
E-mail: iseibel@mideacarrier.com. 
 
1.5 Parceiros 
 
Com uma ampla rede de profissionais e parceiros em todo Brasil, a Carrier 
oferece uma linha completa de splithiwall, cassete, piso-teto, package, multisplit, 
chiller, built-in e fancoil. A empresa possuí uma parceria com a Totaline que é a maior 
rede mundial de lojas de peças e equipamentos de refrigeração e ar condicionado. 
Ela surgiu com o objetivo de abastecer o mercado de reposição deste segmento e o 
mercado respondeu positivamente, fazendo com que a rede se expandisse 
rapidamente pela América do Norte, Europa, Ásia e América do Sul. Hoje são mais de 
4 
 
 
 
 
600 lojas em vários países. Aqui no Brasil a Totaline surgiu em 1992 com a primeira 
loja em Campinas, interior de São Paulo. Nos três anos seguintes foram inauguradas 
lojas em Manaus, São Paulo, Porto Alegre, Recife, Salvador e Rio de Janeiro. 
 
1.6 Certificação 
 
Os processos produtivos da Springer Carrier são certificados 
internacionalmente, garantindo o compromisso com a qualidade dos produtos, com o 
meio ambiente, a saúde e a segurança dos colaboradores. Para isso, adotaram os 
requisitos de normas e boas práticas de gestão como a ISO 9001 – Sistema de Gestão 
de Qualidade, ISO 14001 – Sistema de Gestão Ambiental, OHSAS18001 - Sistema 
de Saúde e Segurança Ocupacional e processos de melhoria contínua. Além disso, a 
empresa foi uma das pioneiras na certificação ISO 9000 no Brasil, obtendo o selo em 
1994. Desde então, conquistaram a chancela de outras organizações, prêmios por 
nossa busca por um mundo mais sustentável e levantaram a bandeira da adoção do 
selo Procel de economia de energia. 
 
Figura 2 – Imagens das Certificações da Springer Carrier 
 
Fonte: Springer Carrier 
 
 
 
 
5 
 
 
 
 
1.7 Serviços Terceirizados 
 
Os serviços terceirizados da empresa Springer Carrier estão dispersos da 
seguinte forma: 
Recursos Humanos: Amazonas e Sucesso; 
Segurança e Alimentação: Gr Serviços e Alimentação Ltda; 
Transporte de Funcionários: Tema e Jaçanã; e 
Transporte de Cargas e Produtos: IBL e HTR Logística. 
 
2 PRODUTOS E SERVIÇO 
 
Sua atividade principal é a fabricação de micro-ondas, condicionadores de ar, 
aquecedores, climatizadores, bebedouros, frigobares, fornos elétricos e adegas que 
são cuidadosamente desenhados para valorizar os ambientes da sua casa e facilitam 
o seu dia a dia. 
 
2.1 Recursos Necessários para a Produção 
 
Utiliza-se uma série de tecnologias e métodos de produção (como just in time, 
kanban, MRP, etc.) adaptadas às necessidades da empresa. 
Tendo em vista o cenário industrial atual, as organizações se deparam com o 
mercado cada vez mais acirrado em busca de produtos específicos. As indústrias 
precisam de sistemas, técnicas e ferramentas que as auxiliem nos processos 
produtivos com a finalidade de garantir a qualidade do produto para se manterem no 
mercado. Assim, planejar e controlar a produção, vai além de uma necessidade, é 
uma imposição. O planejamento é extremamente útil permitindo à empresa não 
somente traçar metas e objetivos de produtividade, mas também incrementar o 
processo produtivo e se atentar as necessidades do mercado. 
 
 
 
6 
 
 
 
 
2.2 Como são Produzido 
 
O processo de fabricação se dá através de linhas de produção: EVAPS 
(evaporadoras), COND (condensadoras), WRAC (ar-condicionado de janela), 42X e 
38C, que são o “carro chefe da empresa”. 
 
2.3 Peculiaridades do Ciclo de Vida 
 
O ciclo de vida dos produtos da empresa e indeterminado. 
 
2.4 Fatores Tecnológicos Envolvidos 
 
A empresa conta com um centro de engenharia e pesquisa, responsável pelo 
lançamento de novas tecnologias que tornam os produtos cada vez mais inovador, 
eficiente, econômico e ambientalmente sustentável. 
Para acabar com os custos invisíveis e encontrar os gargalos no processo de 
transporte de produtos, a Springer Carrier, implementou a EDI (eletronic data 
interchange) da Colabora Internacional da Mercador-Neogrid, fornecedora de 
soluções e consultoria para a cadeia de suprimentos, comércio colaborativo, nota 
fiscal eletrônica, planejamento de demanda, distribuição, estoques e produção. 
De acordo com o gerente de exportação da Springer Carrier, José Carlos 
Garcia, em dois meses a plataforma do Brasil foi integrada aos países do Mercosul, 
México e dos Estados Unidos. A interligação, segundo ele, permitiu a empresa obter 
alguns benefícios, tais como a possibilidade de acompanhar o carregamento e 
monitorar o processo. Além disso, agora é possível detectar onde estão os problemas 
e resolvê-los com mais rapidez. “Isso possibilitou a redução dos gastos com diárias 
desnecessárias de caminhões parados, além do corte de outros custos dispensáveis: 
no segundo mês de funcionamento as despesas extras declinaram para quase zero”, 
conta Garcia. 
Como o sistema pode ser acessado via web, sem a necessidade de “baixar” 
nenhum software especial, seu uso não é restrito ao tamanho das transações ou ao 
7 
 
 
 
 
volume de cargas negociadas. “Empresas de grande porte e com larga experiência 
em comércio exterior experimentam, com a ferramenta, uma nova e eficiente maneira 
de administrar os negócios, com a grande vantagem de redução de custos e erros”, 
afirma Wellington Machado, CEO da Mercador-Neogrid. 
 
2.5 Nível de Satisfação do Cliente 
 
O relacionamento com clientes é um dos elementos de gestão da Springer 
Carrier, a empresa entende que o foco no cliente deve ser a preocupação de todos os 
funcionários da empresa. 
O cliente tem sua participação através de fóruns internos de avaliação e 
desenvolvimento de produtos, pelos programas de capacitação e homologação dos 
distribuidores e dos integrantes da RAS – Rede de Assistência Técnica da Springer 
Carrier. 
A satisfação dos clientes, é pesquisada a cada dois anos pela empresa, para 
identificar as oportunidades de melhoria no seu relacionamento e as eventuais não-
conformidades detectadas são transformadas em planos de ação. 
 
2.6 Marcas e Patentes 
 
No Brasil, o grupo é detentor das marcas Carrier, Midea, Springer, Toshiba 
(direito de distribuição de ar-condicionados) e Comfee que oferecem um amplo 
portfólio de produtos para atender as necessidades comerciais e residenciais dos 
consumidores brasileiros. 
 
2.7 Pretensões de Futuros Investimentos no Processo Produtivo 
 
A empresa busca continuamente por uma melhor eficiência, com o uso de 
tecnologias associadas ao processo de qualidade que possibilita o aumento da 
produtividade e, por consequência, entusiasma a sua própria concorrência, sem 
contar que representa um fator estratégico e competitivo junto ao mercado. 
8 
 
 
 
 
O plano de expansão adotado pela empresa inclui ainda um incremento de 51% 
de produtos no portfólio de linha branca. Para estes lançamentos, a empresa investiu 
pouco mais de R$ 12 milhões, incluindo o desenvolvimento de novos produtos e o 
investimento em Trade Marketing (ponto de venda). 
 
2.7.1 Modelo SWOT 
 
O modelo SWOT é uma ferramenta que auxilia na identificação de 
características internas organizacionais e do ambiente externo. Sua aplicação se dá 
através de análises, que fazem a combinação das forças efraquezas de uma 
organização, com as oportunidades e ameaças provenientes do mercado no qual ela 
está inserida. Não existe consenso na literatura sobre quem seriam os seus autores. 
Uma parte credita a autoria aos professores Kenneth Andrews e Roland Christensen 
da Harvard Business School, enquanto outros atribuem ao professor Albert Humprey 
da Stanford Universitv. 
É utilizada pelas organizações no seu planejamento estratégico, avaliação 
situacional e capacidade de competição no mercado. É extremamente útil para 
definição das estratégias que serão adotadas para garantir o atingimento das metas 
estabelecidas (FERREL, 2000). 
O modelo facilita a identificação dos pontos fortes ainda não conhecidos e 
revela pontos fracos que podem ser corrigidos. Segundo Ferrel et al. (2000, p. 67), “o 
papel da análise SWOT é captar as informações da análise ambiental e separá-las 
em assuntos internos (forças e fraquezas) e externos (oportunidades e ameaças)”. 
Funciona como um filtro, auxiliando para que as informações ambientais cheguem no 
nível decisório da organização. Pode se tornar uma peça fundamental para o sucesso 
da organização. 
 
 
 
 
 
 
9 
 
 
 
 
Figura 3 – Matriz de análise SWOT 
FORÇAS FRAQUEZAS 
E maior fabricante nacional de condicionadores 
de ar oferecendo produtos e serviços com 
economia de energia e eficiência; 
Com a união Midea + Springer na joint venture, 
tornou-se a maior fabricante de condicionadores 
ar da América Latina 
Devido a uma grande demanda, alguns 
produtos não podem ser entregues a curto 
prazo; 
Matéria-prima vem da China. 
AMEAÇAS OPORTUNIDADES 
Redução de preços no mercado; 
Preço de produtos oriundos da China; 
A entrada de novos concorrentes; e 
Perdas de talentos para a concorrência. 
A empresa reduziu custo com tecnologia de 
comunicação com a implementação da 
“Colabora Internacional da Mercador-Neogrid” 
utilizando o EDI (eletronic data interchange); e 
Lançou o SPLIT INVERTER, que economiza até 
74% de energia, possui um sistema de filtragem 
que elimina até 99,9% dos vírus e bactérias do 
ambiente, incluindo o da gripe H1N1. 
Fonte: Criado pelo autor 
 
Segundo Silveira (2001), no processo de aplicação da análise SWOT, podem 
surgir diversos pontos estratégicos que podem ser utilizados pela organização, 
originados de práticas comportamentais como o brainstorming, grupo nominal, grupo 
focal, questionários e entrevistas. Dados e informações utilizadas devem possuir 
caráter mercadológico, abrangendo vários elementos, os vários segmentos e suas 
particularidades no âmbito organizacional. No quadro abaixo podemos verificar o 
conceito e exemplo relativo a cada dimensão do modelo SWOT. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
10 
 
 
 
 
Quadro 1 – Conceitos e exemplos dos fatores de uma análise SWOT 
Fatores para análise Conceito Exemplos 
 
 
Pontos Fortes 
(strengths) 
Fatos, recursos, reputação ou 
outros fatores, identificados 
com o ambiente interno, que 
podem significar uma 
vantagem da organização em 
relação aos concorrentes/ ou 
um diferencial no cumprimento 
de sua missão; recursos ou 
capacidades que a 
organização pode usar 
efetivamente para alcançar 
seus objetivos; competências 
distintivas. 
Recursos financeiros, liderança, 
abertura à mudança, clima 
organizacional, tamanho e 
lealdade da base de clientes, 
itens de diferenciação de 
produtos e serviços, margem de 
retorno, economia de escala. 
 
Pontos Fracos 
 (weaknesses) 
São deficiências ou limitações 
que podem restringir o 
desempenho da organização, 
identificados com o ambiente 
interno. 
Inabilidades técnicas ou 
gerenciais, inadequado 
controle de custos, 
obsolescência de métodos e/ 
ou equipamentos, 
endividamento incompatível 
com o fluxo de caixa, alto 
índice de turnover, falta de 
definições estratégicas, 
vulnerabilidade à competição. 
 
Oportunidades 
 (opportunities) 
São fatos ou situações do 
ambiente externo que a 
organização pode vir a explorar 
com sucesso. 
Novas tecnologias, tendências 
de mercado, novos mercados, 
novos produtos, créditos 
facilitados, alianças 
estratégicas, produtos 
complementares. 
 
Ameaças 
 (trends) 
Antíteses das oportunidades 
são situações do ambiente 
externo com potencial de 
impedir o sucesso da 
organização. 
Novas tecnologias, tendências 
de mercado, legislação 
restritiva, novos competidores, 
taxa de juros, abertura de 
mercado. 
Fonte: Silveira (2001, p. 214) 
 
Após a identificação dos possíveis fatores mais influentes no SWOT, é 
importante que se utilize critérios para avaliar a relevância dos mesmos no atingimento 
dos objetivos da organização, uma vez que seria muito complexo, e porque não dizer 
contraproducente, se todos recebessem tratamento igualitário, independente da sua 
importância (SILVEIRA, 2001). 
 
 
 
 
11 
 
 
 
 
Quadro 2 – Classificação dos fatores identificados 
Fatores para análise Fatores ordenados 
Pontos fortes 
(strengths) 
ponto forte mais importante 
ponto forte menos importante 
Pontos fracos 
 (weaknesses) 
ponto fraco mais importante 
ponto fraco menos importante 
Oportunidades 
(opportunities) 
oportunidade mais importante 
oportunidade menos importante 
Ameaças 
(threats) 
ameaça mais importante 
ameaça menos importante 
Fonte: Silveira (2001, p. 216) 
 
2.7.2 Modelo BCG 
 
A análise de produto e serviço tem em sua característica as seguintes 
classificações e metodologia que permite criar gráficos em relação ao desempenho 
do produto no mercado chamado também de matriz BCG. A matriz BCG é uma base 
de produtos que a empresa negocia ela analisa seu ciclo de vida, seu desempenho e 
seu potencial na qual ele está inserido. É apresentado um gráfico que coloca no eixo 
vertical o aumento do mercado anual, no eixo horizontal coloca o seu produto/marca 
referente ao seu maior concorrente de segmento ela é dividida em 4 células: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
12 
 
 
 
 
Figura 4 – Matriz BCG 
 
Fonte: Boston Consulting Group 
 
3 ANÁLISE DA ESTRATÉGIA 
 
Segundo Vasconcellos e Pagnoncelli (2001), as estratégias empresariais são 
formuladas e implementadas para criarem vantagens competitivas, e necessitam estar 
focadas na “decisão de fazer e não fazer”, considerando o ambiente, a visão e o 
alcance dos objetivos da empresa, respeitando os seus princípios, com vistas a 
cumprir com a missão do seu negócio. Os autores destacam, ainda, que a estratégia 
empresarial é o principal foco na busca do crescimento, sendo considerada, na 
atualidade, como o mais importante instrumento gerencial, segundo a opinião de 
executivos, professores e consultores, numa pesquisa realizada e publicada pela 
Associação de Empresas de Consultoria em Administração, nos Estados Unidos, em 
1996. 
Na Springer, a missão é ser a primeira escolha em fornecimento de soluções 
em aquecimento, condicionamento de ar e refrigeração por todo o mundo. Ela trabalha 
13 
 
 
 
 
a cada dia tendo em mente o objetivo de tornar o mundo um lugar melhor para viver, 
trabalhar e se divertir. Os produtos e serviços Springer, criam ambientes confortáveis, 
produtivos e saudáveis, independentes do clima externo, além de garantir que o 
fornecimento global de alimentos seja transportado e preservado para o consumo 
seguro. 
 
Figura 5 – Propósito e valores da empresa Springer 
 
Fonte: Arquivo Springer Carrier (1998) 
 
Além dos seus propósitos e valores, a Springer Carrier tem assim definidas as 
suas competências organizacionais: 
- Excelência em produtos e processos; 
- Relacionamento com clientes e fornecedores; 
- Desenvolvimento de pessoas; e 
- Orientação para resultados. 
A Springer vem alcançando, nos últimos anos, um certo destaque no cenário 
empresarial nacional e, inclusive, internacional, no âmbito da corporação UTC/Carrier 
mundial, conforme pode ser comprovado pelos seguintes reconhecimentos recebidos: 
14 
 
 
 
 
a) Melhor empresado segmento eletroeletrônico do Brasil – edição Maiores E 
Melhores – Revista Exame, edições 2000/2001; 
b) Uma das 100 melhores empresas para se trabalhar no Brasil – Revista 
Exame, edições 2000/2001; 
c) Prêmio do presidente de melhor nível de satisfação de funcionários – Carrier 
Corporation/2000; e 
d) Prêmio destaque em práticas de meio ambiente, saúde e segurança – UTC 
Corporation/2000. 
Todos os aspectos citados na caracterização da empresa são importantes não 
apenas para o conhecimento geral da organização, mas também para o entendimento 
do ambiente em que a pesquisa foi realizada. Conforme citado anteriormente, a 
Springer tem alcançado alguns resultados notáveis nos últimos exercícios, entretanto, 
vive-se num mundo globalizado e dinâmico, em que crises e turbulências gerais de 
mercado ocorrem diariamente. Nesse sentido, identificar e entender as competências 
essenciais de uma organização é algo bastante estratégico, para que se tenha, ainda, 
melhores condições para enfrentar este cenário de competitividade. 
 
3.1 Plano de Negócios 
 
Conforme Dornelas (2001, p.95), “O plano de negócios é uma ferramenta que 
se aplica tanto no lançamento de novos empreendimentos quanto no planejamento 
de empresas maduras.” 
Para Salim et al (2004, p.1), “Desenvolver um plano de negócios é uma maneira 
estruturada de refletir sobre o negócio, minimizando as chances de erro.” 
Segundo Hisrich e Peters (2004, p.210), “O plano de negócio é um documento 
preparado pelo empreendedor em que são descritos todos os elementos externos e 
internos relevantes envolvidos no início de um novo empreendimento.” 
Para Dolabela (1999, p.80), “O plano de negócios é uma linguagem para 
descrever de forma completa o que é ou o que pretende ser uma empresa.” Portanto, 
o plano de negócios é uma ferramenta que auxilia na criação de um negócio, também 
15 
 
 
 
 
é parte fundamental do processo empreendedor, sendo assim é preciso que os 
empreendedores saibam planejar suas ações com o intuito de obter os melhores 
resultados viabilizando suas ações por meio do plano. 
Conforme descreve Degen (1989), o plano informa alguns benefícios para o 
empreendedor antes de se abrir qualquer empreendimento, a seguir são destacados 
alguns desses benefícios: 
• Reúne ordenadamente todas as idéias e assim permite uma visão que 
seja de todas as partes do negócio evitando a cometer erros; 
• Impõe a avaliação do potencial de lucro e crescimento do negócio, bem 
como de suas necessidades operacionais e financeiras; 
• Examina as conseqüências de diferentes estratégias competitivas de 
marketing, de vendas, de produção e de finanças; 
• Permite que todas as avaliações e experiências sejam realizadas com 
base em simulações devidamente registradas e evita gastos e riscos de erros no início 
da operação de um novo negócio; 
• Constitui-se de documento básico e indispensável para atrair sócios e 
investidores para o novo negócio; 
• Condições favoráveis e de apoio em relação a clientes e fornecedores; 
• É importante para o recrutamento de empregados, dando-lhes a correta 
perspectiva do negócio e possibilidade de crescimento; 
• Serve para orientar todos os empregados na execução de suas tarefas. 
 
Dornelas (2001), não tem um modelo padrão definido para todos os 
empreendimentos, ou seja, cada empreendimento tem suas particularidades 
diferenciando uns dos outros, o que acontece é que cada plano é lapidado de acordo 
com os objetivos e atividades que serão executadas pela futura empresa ou a 
empresa já estabelecida. 
 
 
16 
 
 
 
 
3.1.2 Sumário Executivo 
Conforme ensina Dolabela (1999, p.150), “[...] o sumário executivo é feito 
quando todas as demais etapas estão completas.” 
 
O Sumário Executivo é a principal seção de seu plano de negócios e deve 
expressar uma síntese do que será apresentado na sequência, preparando o 
leitor e atraindo o mesmo para uma leitura com mais atenção e interesse. 
Embora o Sumário Executivo apareça no início do plano de negócios, deve 
ser a última parte a ser escrita durante a elaboração do plano. [...] deve conter 
todas as informações-chave do plano de negócios em não mais que duas 
páginas (no caso do plano completo) ou no máximo uma página (plano 
resumido). Os melhores planos de negócios são aqueles mais objetivos e seu 
Sumário Executivo deve seguir esta regra, contemplando a essência do plano 
em uma ou duas páginas, escrito de forma clara e concisa. (DORNELAS, 
2001, p.121-122). 
 
O sumário executivo é uma das principais etapas do plano de negócios que 
deve ser deixado para ser feito por último, depois que todas as outras etapas 
estiverem prontas embora ele apareça no início do plano de negócios, deve ser claro 
e objetivo contendo as informações necessárias. 
Para Hisrich e Peters (2004), usam outra nomenclatura para o sumário 
executivo chamando-o de resumo executivo que na verdade é a mesma coisa. Esta 
seção do plano de negócio também é preparada depois que todo o plano foi redigido. 
Com duas ou três páginas, o resumo executivo deve estimular o interesse do 
investidor em potencial. Assim, o resumo deve salientar de maneira concisa e 
convincente os pontos-chave do plano de negócio já que o investidor usa o resumo 
para determinar se vale à pena ler todo o plano de negócio. 
De acordo com os autores citados acima o sumário executivo é a principal 
seção do plano de negócios, é através dele que o investidor usa o resumo para tomar 
decisões se vale a pena continuar lendo todo o plano, então é de extrema importância 
que ao redigi-lo escreva-se o resumo dos principais pontos-chaves do plano 
despertando e estimulando o interesse do investidor. Ainda que o sumário executivo 
apareça no início do plano, deve ser a última parte a ser escrita durante a elaboração 
do plano de negócios. 
 
17 
 
 
 
 
4 PLANO DE MARKETING 
 
O plano de marketing é apresentar definições que nos permite aclarar um 
pouco algumas dúvidas referentes ao tema estudado. Mas a única definição que faz 
sentido é a que você cria a partir da sua própria compreensão. Conforme relacionado 
a seguir é apresentado algumas definições: 
 
O plano de marketing vem a ser, a parte escrita do planejamento. É o 
documento que contém todos os detalhes para a ação a ser desenvolvida 
pelos administradores responsáveis. Como ele deve ser um documento 
operacional, ele deve ser simples, de forma que todos o entendam bem, deve 
também ser prático e flexível. (LAS CASAS, 1997, p.274). 
 
De acordo com Cobra (1993), a função da estratégia de marketing é prover 
métodos que orientem a escolha dos caminhos para atingir os objetivos assim como 
as táticas são ações específicas para atingir as metas. Desse modo, toda estratégia 
deve direcionar-se para um objetivo claramente definido, resoluto e facilmente 
atingível. 
 
[...] as estratégias de marketing são os meios que a empresa deve utilizar 
para atingir seus objetivos. Elas geralmente se refletem ao composto de 
marketing, ou os 4P (quatro pés): produto, preço, praça (canais de 
distribuição) e propaganda/comunicação. A empresa pode adotar estratégias, 
atuando sobre o composto de marketing, de forma a obter melhor resultado 
sobre seus competidores. (DORNELAS, 2001, p.148). 
 
De acordo com Kotler e Armstrong (1999b), estratégia de marketing é a lógica 
de marketing pela qual a unidade de negócios espera atingir seus objetivos. Para 
ser bem sucedida a empresa deve fazer um trabalho melhor que seus concorrentes 
no sentido de satisfazer os consumidores alvo. Portanto, as estratégias de marketing 
devem ser concebidas de modo que se adaptem às necessidades desses 
consumidores e que façam frente às estratégias dos concorrentes. Mas a 
elaboração de estratégias de marketing competitivo deve começar com uma análise 
completa da concorrência, pois a empresa deve comparar constantemente seus, 
produtos, preços, canais e promoções com os de seus concorrentes mais próximos,a fim de poder discernir pontos de vantagens e desvantagens. Deve monitorar de 
modo formal ou informal, o ambiente competitivo para responder às seguintes 
18 
 
 
 
 
questões importantes: Quem são nossos concorrentes? Quais são seus objetivos e 
estratégias? Quais são suas forças e fraquezas? Como eles reagiram às diferentes 
estratégias competitivas que usamos? 
 
Produto [é] qualquer coisa que possa ser oferecida a um mercado para 
atenção, aquisição, utilização ou consumo e que possa satisfazer a um 
desejo ou necessidade. Inclui objetos físicos, serviços, pessoas, lugares, 
organizações e ideias. (KOTLER; ARMSTRONG, 1999b, p.516). 
 
Para Kotler e Armstrong (1999b, p.516), “Propaganda [é] qualquer forma 
paga de apresentação e promoção impessoal de idéias, produtos ou serviços, 
realizada por um patrocinador identificado.” 
 
A propaganda é uma forma de transmitir mensagens que se adaptam 
através das diversas mídias aos desejos e necessidades da sociedade e 
especialmente às suas necessidades comerciais. É uma ferramenta que se 
amolda às mudanças nas necessidades, hoje predominantemente 
comerciais, da sociedade da qual faz parte. (COBRA, 1993, p.387). 
 
Os produtos destinam-se tanto ao mercado interno quanto ao externo. A 
empresa também comercializa produtos manufaturados em outros países, havendo 
assim 
um intercâmbio entre suas operações. A produção é do tipo make-to-stock, 
baseada em previsões da demanda. 
A demanda é sazonal, com pico no verão, e diretamente vinculada à temperatura 
(Figura 6). Períodos quentes fazem com que o consumo aumente, sendo tão difícil 
prever acuradamente estas variações quanto prever o tempo, o que torna críticos a 
previsão de curto prazo da demanda e a capacidade do sistema produtivo absorver 
variações. 
 
 
 
 
 
 
 
 
19 
 
 
 
 
Figura 6 – Variação da demanda durante o ano 
 
 
Para compensar estas variações da demanda durante o ano, procura-se 
intensificar as vendas para regiões que apresentem comportamento de demanda 
diferente. Durante o inverno tem-se baixas temperaturas e declínio da demanda na 
região sul do país, no norte continua-se tendo calor. Além disto, quando é inverno no 
hemisfério sul, é verão no norte, podendo utilizar-se da exportação para manter o nível 
de produção mais uniforme. 
 
5 PLANO DE RECURSOS HUMANOS 
 
Este é o elemento de gestão com maior número de exemplos dentro da 
Springer Carrier. Ele está firmemente alicerçado nos propósitos e valores onde existe 
o comprometimento de proporcionar às pessoas o pleno uso do seu potencial através 
do compromisso com a melhoria contínua, enfatizando educação e reconhecimento. 
Com relação à Administração de Recursos Humanos os autores Montana e 
Charnov (2003, p.195), definem como sendo um: 
 
Termo geralmente aplicado às atividades relacionadas à administração de 
pessoal. Inclui as funções típicas do departamento de Gestão de Pessoas, 
como recrutamento, seleção, remuneração, treinamento, desenvolvimento, 
pesquisa e auditoria e rescisão. Outras Funções também podem ser 
incluídas, como supervisão de programas de ação antidiscriminatória, 
igualdade de oportunidades de emprego, seguro de trabalho, saúde 
industrial e avaliação de desempenho. 
 
Além dos benefícios de treinamento, assistência de saúde, alimentação e de 
transporte de funcionários, a Springer Carrier investe nos seguintes programas 
20 
 
 
 
 
diferenciados: 
- O Programa de Educação é apontado como o mais completo do Brasil, o 
investimento em educação é um dos grandes destaques da Springer Carrier. Através 
dele, os funcionários podem estudar com 100% das despesas pagas, desde que o 
curso esteja alinhado com o negócio da empresa. O programa contempla ensino 
fundamental, médio e técnico, além de graduação, especialização e mestrado. Como 
reconhecimento, os profissionais que concluem o curso de graduação ou de 
especialização e mestrado recebem um lote de ações da United Technologies 
Corporation; 
- O Programa de Treinamento está dentre os diversos projetos empreendidos, 
destacando-se o Desenvolvimento de Equipes que envolveu 380 funcionários da 
fábrica e três mil horas de trabalho; 
- O Programas de Estágio e de “Trainees” tem a intenção de dar oportunidade 
a jovens de testar os conhecimentos e aprender os processos na prática, a empresa 
oferece o seu programa de estágio, e muitos ex-estagiários fazem parte do seu quadro 
de funcionários. O programa de “trainees” visa a suprir demandas de capacitação 
técnica e de gestão, envolvendo profissionais recém-formados; 
- O Programa de Recrutamento Interno incentiva o crescimento profissional dos 
colaboradores, que concorrem às vagas abertas para conquistarem cargos melhores; 
- O Intercâmbio com o Exterior troca experiência com profissionais do exterior, 
o acesso a novas tecnologias e a vivência de processos diferenciados de trabalho são 
estimulados pela empresa em todas as suas operações; e 
- O Programa de Reconhecimento da Springer Carrier, busca reconhecer os 
esforços individuais e de equipes que contribuem para o sucesso do negócio. A Ordem 
de Ouro homenageia funcionários que completaram 5, 10, 15, 20, 25, 30 e 35 anos 
de trabalho na empresa. O Prêmio Inventores reconhece a atividade de funcionários 
que tiveram invenções patenteadas. 
Hipólito (2001) destaca que, nos últimos anos, o aumento da importância da 
área de RH/Gestão de pessoas nas organizações tem ocorrido na mesma medida em 
que o ambiente no qual a empresa está inserida vem se tornando mais dinâmico e 
complexo e isso se deve à emergência de formas de administração mais flexíveis, 
21 
 
 
 
 
menos estruturadas, nas quais o papel e a atuação dos profissionais são moldados 
de acordo com as necessidades emergentes no dia-a-dia profissional. 
Segundo Marras (2000), o processo de gestão estratégica de recursos 
humanos introduz, em suas políticas, mudanças de paradigma que modificam 
substancialmente o rumo dos resultados organizacionais, alavancados pelo 
desempenho humano e o perfil cultural da organização, redesenhando-o em 
concordância com um conjunto de valores e crenças compartilhadas entre os 
empregados e a empresa, buscando um ambiente participativo comprometido com os 
objetivos comuns. 
Ulrich (2000, p. 35) ressalta a importância do papel estratégico de RH 
atualmente, é estabelecer uma relação direta entre desafios do mercado e atuação 
gerencial: 
 
As forças competitivas que os gerentes enfrentam hoje em dia, e 
continuarão a enfrentar no futuro, exigem excelência organizacional. Os 
esforços para alcançar tal excelência – por meio da ênfase no 
aprendizado, na qualidade, no trabalho em equipe e na reengenharia – 
são direcionados pelo modo como as empresas conseguem fazer com 
que as tarefas sejam realizadas e como elas tratam seu pessoal. Essas 
são questões fundamentais em RH. Resumindo, alcançar excelência 
organizacional deve ser tarefa de RH. 
 
Segundo Zarifian (2001), a gestão de Recursos Humanos pode estruturar-se 
entre dois grandes pólos: 
I) O pólo dos princípios gerais de organização e de descoberta dos grandes 
campos de competência, vinculado à estratégia da empresa, aos desempenhos 
produtivos, às delegações de responsabilidade e às categorias de situações; e 
II) O pólo das pessoas e das competências-ação, vinculado ao sentido do 
envolvimento individual e coletivo, às motivações, às tomadas efetivas de iniciativa e 
de responsabilidade, aos projetos que os formalizam e os orientam, às organizações 
concretas, aos percursos de mobilidade e às ações que os acompanham. 
O autor afirma que, de forma simplificada, o papel fundamental da gestão de 
Recursos Humanos é assegurar convergência e coerência entre esses dois pólos. 
 
Fischer (2001) define que o novo foco de Recursos Humanos nas 
22 
 
 
 
 
organizações, atualmente, está baseado num modelo de gestão de pessoas composto 
por um conjunto de políticas,práticas, padrões atitudinais, ações e instrumentos 
empregados por uma empresa para interferir no comportamento humano e direcioná-
lo no ambiente de trabalho. Segundo esse conceito do autor, a empresa não tem como 
cri 
ar, unilateralmente, uma única função ou sistema capaz de orientar o 
comportamento humano no trabalho, mas pode propor um conjunto de princípios, 
políticas, processos e procedimentos que contemplem suas expectativas sobre como 
esse comportamento deve ocorrer. 
 
6 ANÁLISE DE MERCADO 
 
Para Woiler e Mathias (1996, p.41), “A análise de mercado não só é o ponto 
de partida para a elaboração do projeto como também é um de seus aspectos mais 
importantes.” 
A análise de mercado também pode ser entendida da seguinte forma, ela diz 
respeito a que ameaças e oportunidades o setor em que a empresa vai atuar pode 
apresentar, com isso poderá tomar uma melhor decisão. Neste sentido a análise de 
mercado torna-se importante pelo fato também de fornecer elementos como do tipo: 
a região geográfica em que o produto poderá ser comercializado, o preço de venda 
que será praticado, os custos de comercialização, que são elementos importantes 
para se elaborar as projeções do projeto. 
A Sringer é especializada na fabricação de condicionadores de ar. Seus 
produtos situam-se em dois grandes grupos: 
I) WRAC (Window Room Air Conditioner): Conhecidos como condicionadores 
de ar de janela. São destinados para uso em ambientes pequenos, como em peças 
de residências e escritórios. Existem cerca de 200 modelos que representam 70% do 
faturamento da empresa. 
 II) CAC (Central Air Conditioner): São os condicionadores de ar centrais. São 
utilizados em hospitais, shoppings centers, supermercados, enfim, ambientes que 
23 
 
 
 
 
demandam grande volume de ar refrigerado. Existem cerca de 2.700 configurações já 
desenvolvidas representando 30% do faturamento da empresa. 
 
O condicionador de ar é um produto de tecnologia estável, não havendo 
alterações em seu esquema básico de funcionamento. Desta forma, não se percebe 
inovações que representem quebras com relação aos produtos e processos existentes 
e que poderiam resultar em suas obsolescências. 
Os modelos da linha de condicionadores de ar de janela diferenciam-se 
basicamente por sua capacidade de refrigeração, se operam com resfriamento e 
aquecimento ou somente resfriamento, pelos seus acessórios e suas funcionalidades 
(como timers e controles remoto). 
Há ainda os modelos split, no qual há a divisão do aparelho em duas partes, 
uma interna e outra externa, visando a redução de ruído no ambiente. 
As centrais já se diferenciam mais, além da capacidade de refrigeração, 
também pelo sistema de funcionamento. Além disto, detalhes específicos requisitados 
por clientes, resultam em novas configurações. A definição de qual modelo adequa-
se é feita por um instalador credenciado ou por um projetista. 
Os serviços prestados concentram-se na linha de centrais e são executados 
por empresas credenciadas. São constituídos basicamente por operações de leasing, 
manutenção, planos de cobertura de peças e serviços e monitoramento remoto de 
instalações. 
Cerca de 20% do faturamento da empresa provêm de exportações, sendo os 
80% restantes proveniente do mercado doméstico. Das exportações, 60% destinam-
se à operação NAO, 35% à LAO e os 5% restantes às operações ETO e APO. 
As operações da Carrier se dividem em (Figura 7): 
NAO – Operação norte-americana: Estados Unidos e Canadá; 
LAO – Operação latino-americana: Países da américa central e américa do sul; 
ETO – Operação europa transcontinental: Europa e África; e 
APO – Operação Ásia / Pacífico: Representada pela Ásia e Oceania. 
 
 
24 
 
 
 
 
Figura 7 - Operações da Carrier 
 
 
A Springer desenvolveu e formou, nos últimos anos, uma rede singular de 
distribuidores credenciados, sendo este inclusive um dos grandes empecilhos para o 
avanço de alguns concorrentes. Atualmente, no Brasil, existem cerca de 180 
instaladores autorizados que cobrem, integralmente, todo o território nacional, em 
termos de abrangência comercial. Apesar deste notável diferencial, de ter formado 
uma rede de distribuição voltada para o mercado, a Springer ainda tem muitas 
oportunidades de melhorias e pontos a serem corrigidos em sua atuação junto aos 
clientes. 
A partir do momento em que a Springer focar e concentrar esforços no sentido 
de criar diferenciais, em termos de serviços e suporte técnico, qualificação da rede de 
instaladores e RAS (Rede Autorizada Springer), padronização de processos 
sistemáticos de coleta de informações de mercado e o desenvolvimento de uma 
cultura interna mais voltada para o cliente. 
As principais empresas e os respectivos market share encontram-se no Quadro 
abaixo: 
 
 
 
25 
 
 
 
 
Quadro 3 - Principais empresas e 
market share (1999) 
Empresa Market share 
Springer 41% 
Consul + Brastemp 40% 
Electrolux 13,4% 
Outros 5,6% 
 
Assim como a Springer é parte de um grande grupo de expressão mundial, seus 
concorrentes também o são. No entanto, enquanto a Springer é dedicada 
exclusivamente à fabricação de condicionadores de ar, seus concorrentes possuem 
uma variedade de produtos bem maior, constituída por diversos eletrodomésticos, 
incluindo a chamada linha branca (geladeiras, fogões, máquinas de lavar e secar roupa, 
etc.). 
 
6.1 Sistemática de Importação e Exportação 
 
A Springer desenvolveu e formou, nos últimos anos, uma rede singular de 
distribuidores credenciados, sendo este inclusive um dos grandes empecilhos para o 
avanço de alguns concorrentes. Atualmente, no Brasil, existem cerca de 180 
instaladores autorizados que cobrem, integralmente, todo o território nacional, em 
termos de abrangência comercial. 
Sua capacidade operacional, em termos de produção, apresenta um nível 
excelente, sendo um dos grandes diferenciais da Springer. Foram destacados 
aspectos importantes como o bom nível de flexibilidade de fabricação dos produtos e 
uma evolução significativa percebida nos processos de manufatura ao longo dos 
últimos anos. 
A Springer desenvolveu e formou, nos últimos anos, uma rede singular de 
distribuidores credenciados, sendo este inclusive um dos grandes empecilhos para o 
avanço de alguns concorrentes. Atualmente, no Brasil, existem cerca de 180 
26 
 
 
 
 
instaladores autorizados que cobrem, integralmente, todo o território nacional, em 
termos de abrangência comercial. 
A atuação das Unidades de Negócio se dá pelos canais de distribuição que dão 
origem às suas denominações, a saber: 
 
- Canal Dealer... Distribuição e instalação de produtos através de empresas 
credenciadas técnica e comercialmente pela Springer Carrier. O maior foco 
deste canal é em sistemas de ar condicionado central; 
 
- Totaline... Rede de lojas, próprias e franqueadas, que comercializa peças para 
aparelhos e sistemas de refrigeração nas principais cidades do país; 
 
- Canal Varejo... Distribuição focada em condicionadores de ar de janela ou 
“splits” não dutados, através de varejistas de eletrodomésticos espalhados por 
todo o Brasil. O cliente compra nas lojas e tem auxílio da Rede Autorizada 
Springer Carrier (RAS) para a instalação e manutenção; 
 
- Carrier Service... Canal de venda de assistência técnica e manutenção 
preventiva e corretiva, usualmente em instalações de ar condicionado central 
de grande porte que utilizam água gelada como intermediária para a 
refrigeração; e 
 
- Refrigeração Comercial... Distribuição de sistema de refrigeração comercial e 
aparelhos de conservação (freezers, balcões frigoríficos e expositores). 
 
A inserção na globalização, na medida em que ampliou as importações, tornou 
ainda mais importante o crescimento das exportações. Por outro lado, o crescente 
peso das empresas multinacionais, dada sua maior propensão a importar e suas 
remessas de lucros e dividendos, tornou fundamental que suasestratégias 
passassem a contemplar atividades exportadoras. Muitas destas empresas que se 
destinaram aos países da América Latina, entretanto, não tinham por objetivo 
27 
 
 
 
 
aumentar as exportações, visando preferentemente o mercado doméstico. Em muitos 
casos, a consequência de sua atuação foi um forte aumento das importações, muito 
maior do que o das exportações. 
 
7 PLANO FINANCEIRO 
 
Quanto ao plano financeiro Hisrich e Peters (2004), descrevem que essa 
também é uma parte importante do plano de negócio, pois determina o investimento 
necessário para o novo empreendimento e indica se o plano de negócio é 
economicamente possível de ser executado. 
De acordo com Dornelas (2001), a parte financeira é, para muitos 
empreendedores, a mais difícil do plano de negócios. Isto porque ela deve refletir em 
números tudo o que foi escrito até então nas outras seções do plano, incluindo 
investimentos, gastos com marketing, despesas com vendas, gastos com pessoal, 
custos fixos e variáveis, projeção de vendas, análises de rentabilidade do negócio etc. 
Os principais demonstrativos a serem apresentados em um plano de negócios são: 
Balanço Patrimonial, Demonstrativo de Resultado e Demonstrativo de Fluxo de Caixa, 
todos projetados com um horizonte mínimo de três anos. No caso do Fluxo de Caixa, 
deve ser detalhado mensalmente. Por meio desses demonstrativos, é possível efetuar 
uma análise de viabilidade do negócio e o retorno financeiro proporcionado. Para 
essas análises, geralmente se usam os seguintes métodos: análise do ponto de 
equilíbrio, período de payback, VPL (Valor Presente Líquido) e TIR (Taxa Interna de 
Retorno). 
 
Com relação ao que são finanças, diz Gitman (1997), podemos definir finanças 
como a arte e a ciência de administrar fundos. Praticamente todos os indivíduos e 
organizações obtêm receitas ou levantam fundos, gastam ou investem. Ela se ocupa 
do processo, instituições, mercados e instrumentos envolvidos na transferência de 
fundos entre pessoas, empresas e governos. Agora com relação à administração 
financeira deve atentar também para o que diz o mesmo autor: 
28 
 
 
 
 
 
] diz respeito às responsabilidades do administrador financeiro numa 
empresa. Os administradores financeiros administram ativamente as 
finanças de todos os tipos de empresas, financeiras ou não financeiras, 
privadas ou públicas, grandes ou pequenas, com ou sem fins lucrativos. Eles 
desempenham uma variedade de tarefas, tais como orçamentos, previsões 
financeiras, administração do caixa, administração do crédito, análise de 
investimentos e captação de fundos. (GITMAN, 1997, p.4, grifo do autor). 
 
Na visão de Silva (2007, p.192), “Administração financeira é a especialização 
administrativa que trata do planejamento, organização, direção e controle do setor de 
Finanças de uma empresa.” 
Em anos recentes, as mudanças no ambiente econômico aumentaram a 
importância e a complexidade das tarefas, exigindo das empresas um conhecimento 
maior sobre essa área de finanças. Então ao se conhecer um pouco melhor sobre 
essa área é possível conhecer quais são as necessidades monetárias de toda a 
empresa, quais são as fontes de ganhos, retornos sobre investimento e como utilizar 
o dinheiro de forma eficaz para as operações da empresa. 
 
7.1 Ações Planejadas 
 
Chiavenato (1999) define o ato de planejar como definir os objetivos e escolher 
antecipadamente o melhor curso de ação para alcançá-los. O planejamento define 
onde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que sequência. 
Existem três tipos de planejamento: a) estratégico, que é genérico, sintético e 
abrangente, de longo prazo e abrange a organização como um todo; b) tático, que é 
menos genérico e mais detalhado, de médio prazo e aborda cada unidade da 
organização separadamente; e c) operacional: detalhado, específico e analítico, 
projetado para o curto prazo e orienta tarefas. 
A Springer, dentro do universo da corporação Carrier Corporation, composta, 
atualmente, por 94 plantas industriais em todo o mundo, destaca-se por ser uma das 
unidades com um dos melhores níveis de produtividade e eficiência interna de fábrica, 
29 
 
 
 
 
conforme mostra o Gráfico 1, específico da Springer. 
 
Gráfico 1 – Evolução e eficiência da manufatura de Canoas/RS 
 
Fonte: Springer Carrier (2002) 
 
7.2 Demonstrações Financeiras 
 
Segundo os autores Iudícibus e Marion (2006, p.3): 
 
Relatório contábil é a exposição resumida e ordenada de dados colhidos 
pela Contabilidade. Ele objetiva relatar às pessoas que utilizam os dados 
contábeis os principais fatos registrados por aquele setor em determinado 
período. Também conhecidos como informes contábeis, distinguem-se em 
obrigatórios e não obrigatórios. 
 
Com relação aos relatórios, a Lei das Sociedades por Ações estabelece que, 
ao final de cada ano sejam elaboradas com base na escrituração contábil as seguintes 
demonstrações financeiras: Balanço Patrimonial; Demonstração do Resultado do 
Exercício; Demonstração de Lucros ou Prejuízos Acumulados ou Demonstração das 
Mutações do Patrimônio Líquido; e Demonstrações das Origens e Aplicações de 
Recursos 
 
 
 
30 
 
 
 
 
7.2.1 Fluxo de Caixa 
 
De acordo com Degen (1989), o conceito de fluxo de caixa é bastante simples. 
As atividades do negócio resultam em entradas ou saídas do seu caixa. A projeção 
dessas variações sobre o caixa, para o futuro, gera o fluxo de caixa ou ciclo financeiro 
do negócio. Então a melhor forma de assegurar que o caixa feche no fim de mês, é 
manter uma contabilidade, isto é, quanto e quando o futuro empreendedor vai receber 
e quanto e quando ele tem de pagar. 
 
A demonstração dos fluxos de caixa [DFC] fornece um resumo dos fluxos 
de caixa durante um dado período, geralmente do ano recém-encerrado. 
Essa demonstração, que às vezes é chamada de “demonstração de fontes e 
usos”, fornece uma visão dos fluxos de caixa da empresa relativos às 
atividades operacionais, de investimento e de financiamento, e reconcilia-os 
com as variações em seu caixa e títulos negociáveis, durante o período em 
questão. (GITIMAN, 1997, p.75, grifo do autor). 
 
7.2.2 Balanço Patrimonial 
 
Reflete a posição financeira em determinado momento (normalmente, no fim 
do ano) de uma empresa. A figura abaixo demonstra um exemplo de Balanço 
Patrimonial: 
 
Figura 8 - Equilíbrio Patrimonial da Organização. 
 
Fonte: Dos Santos (2007, p.14). 
31 
 
 
 
 
7.2.3 Ponto de Equilíbrio 
 
E o nível em que as entradas operacionais geradas por vendas igualam-se às 
saídas operacionais, decorrentes dos custos operacionais necessários para produzir 
estas vendas num determinado período, ou seja, neste momento o resultado é nulo. 
As saídas ou custos operacionais são divididos em custos variáveis e custos fixos. 
Segundo Degen (1989, p.152): 
 
Para calcular o ponto de equilíbrio operacional de caixa (PEO) de um novo 
negócio para um determinado período, geralmente mensal, dividimos as 
saídas de caixa decorrentes dos custos fixos (CF) pela entrada de caixa 
gerada por uma unidade vendida (VU), menos as saídas de caixa decorrentes 
dos custos variáveis necessários para gerar esta venda (CVU). A diferença 
entre a venda (VU) e os custos variáveis (CVU) é a margem de contribuição 
por unidade vendida (MCU). 
As respectivas fórmulas são: PEO = CF = CF 
 VU − CVU MCU 
 
De acordo com Degen (1989), o futuro empreendedor deve tomar alguns 
cuidados com a análise do ponto de equilíbrio operacional. As vendas, os custos fixos 
e os custos variáveis, na realidade, não seguem linhas retas em função das unidades 
vendidas. O crescimento no número de unidades vendidas pode não ser proporcional 
ao crescimento das vendas devido, principalmente, à necessidade de descontos por 
volume de vendas. Por outro lado os custos variáveispodem decrescer em degraus, 
à medida que os fornecedores oferecem descontos por volumes maiores de compras. 
Poderia ser necessária ao se atingir certo número de unidades vendidas por mês, a 
contratação de mais vendedores. Com isto, o custo fixo, salários e encargos subirá 
toda vez que for necessário a contratação de mais um vendedor, isto é: de tantas em 
tantas unidades de vendas por mês. 
 
 
7.2.4 Tempo de Recuperação do Capital (Payback) 
 
Conforme Gitman (1997), o período de payback pode ser definido como sendo 
32 
 
 
 
 
aquele período de tempo exato necessário para a empresa recuperar seu 
investimento inicial em um projeto, a partir das entradas de caixa. No caso de uma 
anuidade, o período de payback pode ser encontrado dividindo-se o investimento 
inicial pela entrada de caixa anual. Para uma série mista, as entradas de caixa anuais 
devem ser acumuladas até que o investimento inicial seja recuperado. Agora quanto 
ao critério de decisão, quando o payback é usado em decisões de aceitar- rejeitar, o 
critério de decisão é o seguinte: Se o período de payback for, menor que o període 
de payback máximo aceitável, aceita-se o projeto; se o período de payback for maior 
que o período de payback máximo aceitável , rejeita-se o projeto. 
Na visão de Motta e Calôba (2002, p. 96), o payback ou payout é utilizado como 
referência para julgar a atratividade relativa das opções de investimento. Deve ser 
encarado com reservas, apenas como um indicador, não servindo para seleção de 
alternativa de investimentos. 
Pode ser calculado através da seguinte equação: 
 
Payback = FC0 / FCmédio 
 
Onde FC0 representa a saída de capital no período de tempo 0 e FCmédio 
representa a entrada de fluxo de caixa médio por período de tempo. 
 
 
 
7.2.5 Taxa Interna de Retorno (TIR) 
 
A TIR para Gitman (1997, p.330): “É a taxa de desconto que iguala o valor 
presente das entradas de caixa ao investimento inicial referente a um projeto, 
resultando, desse modo, em um VPL=$0.” 
Sob a visão do mesmo autor Gitman (1997, p.330, grifo do autor), um conceito 
mais bem definido é apresentado a seguir: 
33 
 
 
 
 
 
A taxa interna de retorno, apesar de ser consideravelmente mais difícil de 
calcular à mão do que o VPL, é possivelmente a técnica sofisticada mais 
usada para a avaliação de alternativas de investimentos. A taxa interna de 
retorno (TIR) é definida como a taxa de desconto que iguala o valor presente 
das entradas de caixa ao investimento inicial referente a um projeto. A TIR, 
em outras palavras, é a taxa de desconto que faz com que o VPL de uma 
oportunidade de investimento iguale-se a zero. 
 
 
Agora quanto ao critério de decisão segundo Gitman (1997, p.330, grifo do 
autor), explica que: 
O critério de decisão, quando a TIR é usada para tomar decisões do tipo 
“aceitar-rejeitar”, é o seguinte: Se a TIR for maior que o custo de capital, 
aceita-se o projeto; se for menor, rejeita-se o projeto. Esse critério garante 
que a empresa esteja obtendo, pelo menos, sua taxa requerida de retorno. 
Tal resultado deveria aumentar o valor de mercado da empresa e, 
consequentemente, a riqueza dos seus proprietários. 
 
Segundo Gitman (1997, p.331), “A TIR pode ser calculada tanto por tentativa- 
e-erro como recorrendo-se ao calculadora financeira sofisticada ou a um computador”. 
 
8 ÉTICA E LEGISLAÇÃO: TRABALHISTA E EMPRESARIAL 
A Springer Carrier atribui à sua ética uma grande importância como elemento 
de gestão para o alto desempenho. Para tanto, ela tem uma série de políticas que 
suportam este elemento de gestão. 
A sua política de ética é originária da UTC, o que significa que é aplicada para 
todas as suas empresas integrantes, em todo o mundo. Abrange os relacionamentos 
com clientes, funcionários, acionistas, fornecedores, concorrentes e comunidade onde 
atua. Seu princípio básico é o de orientar os colaboradores quanto às ações e 
34 
 
 
 
 
condutas necessárias nesse ambiente global, tendo como base os mais elevados 
padrões éticos e morais. 
As atividades da Springer Carrier no Brasil são guiadas pelo Código de Ética e 
Conduta. Este documento direciona as interações comerciais e pessoais de cada um 
dos colaboradores, transmitindo claramente a forma como a empresa espera alcançar 
os resultados. O principal, é que cada um de esteja comprometido com a integridade, 
evitando conflitos de interesse e quaisquer situações que possam comprometer o 
posicionamento da companhia. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
https://www.mideacarrier.com.br/assets/pdf/MideaCarrierCodigoPortugues.pdf
https://www.mideacarrier.com.br/assets/pdf/MideaCarrierCodigoPortugues.pdf
35 
 
 
 
 
CONCLUSÃO 
 
O Plano de Negócio, objeto de estudo documental, foi coletado através de 
procedência secundária, disponíveis nos sites eletrônicos da empresa “Springer 
Carrier”, da “Bolsa de Valores – para as planilhas” e “Manual de Garantia – para as 
fotos”. Quanto às limitações do presente estudo, tem-se que a natureza das questões 
abordadas, por causa da Pandemia da Covid-19, faz com que informações relevantes 
estejam dispersas pela organização. 
O estudo serviu para verificar a importância de um Plano de Negócios na 
empresa alvo do projeto, visto que é uma forte ferramenta de comunicação, 
colaborando com todas as áreas envolvidas. 
Na Springer, algumas decisões, principalmente de conteúdo estratégico, são 
tomadas na holding nos Estados Unidos e em sua matriz em São Paulo. Por questões 
de dificuldade de acesso, as pessoas envolvidas com estas decisões não foram 
entrevistadas. Entretanto, procurou-se contemplar estas decisões de forma a não 
prejudicar o encaminhamento do trabalho. 
Nele encontramos bem definidos os propósitos da organização, sua visão 
estratégica o ramo de competitividade, ja que não é a única que fabrica 
eletrodomésticos. A essência de sua administração está no reconhecimento de seus 
colaboradores que fazem parte do grupo Carrier, para a tomada de decisões. 
Além disso, o Plano de Negócios facilita na verificação de avaliações malfeitas 
ou negligenciadas que, através da elaboração do Plano, são encontrados, 
transformando o Plano de Negócios em uma ferramenta pró ativa na previsão e 
solução de problemas. 
Através do Plano de Negócios pode - se avaliar o desempenho da empresa e 
de seus colaboradores alem de projetar seus resultados futuros. 
O projeto vai de encontro a proposta de crescimento empresarial frente a 
globalização da economia mundial onde tem sido possível constatar que a relação 
e ntre comércio e crescimento não é simples e automática. Apesar do comércio 
brasileiro não apresentar atualmente as características mais favoráveis para o 
36 
 
 
 
 
crescimento e o desenvolvimento da economia nacional, é possível melhorar a 
situação havendo investimentos. Cabe ao país conseguir aprofundar sua inserção 
nestes setores e investir na continuação do desenvolvimento comercial para que o 
Brasil continue a crescer, com um comércio que contribua para o dinamismo da 
economia. 
Em se tratando de aspectos éticos na vida profissional, vale ressaltar que 
existem algumas premissas básicas que devem servir como sugestão para uma 
atuação ética e responsável, entre elas está a valorização das pessoas, dos 
trabalhadores. Cabe a cada administrador, de fato, tornar transparente o instrumento 
de trabalho ou de produção no Brasil. 
 Cabe a todos nós, trabalhar para eliminar, toda e qualquer forma de assédio, 
utilizando os recursos que hoje temos disponíveis, criando instrumentos de produção 
modernos, originais, produtores de uma liberdade concreta e universal onde ética e 
legislação caminham juntas em busca de soluções trabalhistas e empresariais que 
contemplem uma sociedade mais digna e mais justa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
37 
 
 
 
 
FIGURAS 
 
FIGURA 1 
Organização da Springer Carrier– 2003 
Fonte Springer 
 
FIGURA 2 
Imagens das Certificações da Springer Carrier 
Fonte Springer 
 
FIGURA 3 
Matriz de análise SWOT 
Criada pelo autor 
 
FIGURA 4 
Matriz BCG 
Fonte: Boston Consulting Group 
 
FIGURA 5 
Propósito e valores da empresa Springer 
Fonte Springer 
 
FIGURA 6 
Variação da demanda durante o ano 
 
FIGURA 7 
Operações da Carrier 
 
FIGURA 8 
Equilíbrio Patrimonial da Organização. 
DOS SANTOS, Edemir Manoel. Estrutura das demonstrações contabeis. São 
Paulo: Atlas, 2007. 
38 
 
 
 
 
GRÁFICO 
 
GRÁFICO 1 
Evolução e eficiência da manufatura de Canoas/RS 
Fonte Springer 
QUADROS 
 
QUADRO 1 
Conceitos e exemplos dos fatores de uma análise SWOT 
SILVEIRA, H. SWOT. IN: Inteligência Organizacional e Competitiva. Brasília: UNB, 
2001. 
 
QUADRO 2 
Classificação dos fatores identificados 
SILVEIRA, H. SWOT. IN: Inteligência Organizacional e Competitiva. Brasília: UNB, 
2001. 
 
QUADRO 3 
 Principais empresas e market share (1999) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
39 
 
 
 
 
REFERÊNCIAS 
 
CHIAVENATO, I. Introdução a Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro: 
Campus, 1999. 
 
COBRA, Marcos. Marketing competitivo: uma abordagem estratégica. São Paulo: 
Atlas, 1993. 
 
DEGEN, Ronald Jean. O empreendedor: fundamentos da iniciativa empresarial. 8. 
ed. São Paulo: MCGraw-Hill, 1989. 
 
DESCRIÇÃO DA EMPRESA. Disponível em: 
https://www.webarcondicionado.com.br/fabricante-de-ar-condicionado-springer-
carrier. Acesso em: 18 Mai. 2020. 
 
DOLOBELA, Fernando. O segredo de luísa. São Paulo: Cultura Editores Associados, 
1999. 
 
DORNELAS, Jose Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando idéias em 
negócios. Rio de Janeiro: Campus, 2001. 
 
DOS SANTOS, Edemir Manoel. Estrutura das demonstrações contabeis. São 
Paulo: Atlas, 2007. 
 
ESTRUTURA LEGAL. Disponível em: 
https://casadosdados.com.br/solucao/cnpj/springer-carrier-ltda-10948651000161. 
Acesso em: 18 Mai. 2020. 
 
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL. Disponível em: https://estado.rs.gov.br/springer-
anuncia-a-rigotto-transferencia-de-operacao-da-argentina-para-canoas. Acesso em: 
18 Mai. 2020. 
 
https://www.webarcondicionado.com.br/fabricante-de-ar-condicionado-springer-carrier
https://www.webarcondicionado.com.br/fabricante-de-ar-condicionado-springer-carrier
https://casadosdados.com.br/solucao/cnpj/springer-carrier-ltda-10948651000161
https://estado.rs.gov.br/springer-anuncia-a-rigotto-transferencia-de-operacao-da-argentina-para-canoas
https://estado.rs.gov.br/springer-anuncia-a-rigotto-transferencia-de-operacao-da-argentina-para-canoas
40 
 
 
 
 
FISCHER, André Luiz. O Conceito de Modelo de Gestão de Pessoas – Modismo e 
Realidade em Gestão de Recursos Humanos nas Empresas Brasileiras. In.: DUTRA, 
Joel Souza (org.). Gestão por competências – um modelo avançado para o 
gerenciamento de pessoas. São Paulo: Gente, 2001. p. 9-22. 
 
GITMAN, Lawrence J. Princípios de administração financeira. 7. ed. São Paulo: 
Harbra Ltda, 1997. 
 
 
HIPÓLITO, J. A. M. Tendências no campo da remuneração para o novo milênio. In: 
DUTRA, Joel Souza (Org.). Gestão por Competências – um modelo avançado para o 
gerenciamento de pessoas. São Paulo: Gente, 2001. p. 63-84. 
 
HISRICH, Robert D.; PETERS, Michael P. Empreendedorismo. 5. ed. Porto Alegre: 
Bookman, 2004. 
 
IUDÍCIBUS, Sérgio de; MARION, José Carlos. Curso de contabilidade para não 
contadores: para as áreas de administração, economia, direito e engenharia. 4. ed. 
São Paulo: Atlas, 2006. 
 
KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princípios de marketing. 7. ed. Rio de 
Janeiro: LCT, 1999b. 
 
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing: conceitos, exercícios, casos. 4. ed. São 
Paulo: Atlas, 1997. 
 
MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao 
estratégico. 3 ed. São Paulo: Futura, 2000. 
MONTANA, Patrick J.; CHARNOV, Bruce H. Administração. 2. ed. São Paulo: 
Saraiva, 2003. 
 
MOTTA, R.; CALÔBA G. Análise de Investimentos: Tomada de Decisão em Projetos 
41 
 
 
 
 
Industriais. São Paulo: Atlas, 2002. 
 
PRODUTOS E SERVIÇOS. As fontes: as informações foram retiradas e compiladas 
do site oficial da empresa (em várias línguas), revistas (Fortune, Forbes, Newsweek, 
BusinessWeek e Isto é Dinheiro), sites especializados em Marketing e Branding 
(BrandChannel e Interbrand), Wikipedia (informações devidamente checadas) e sites 
financeiros (Google Finance, Yahoo Finance e Hoovers). Última atualização em 
26/3/2014. 
 
RAZÃO SOCIAL. Disponível em: https://cnpjs.rocks/cnpj/10948651000161/springer-
carrier-ltda.html. Acesso em: 18 Mai. 2020. 
 
SALIM, César Simões et al. Administração empreendedora: teoria e prática usando 
estudo de casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. 
 
SILVA, Adelphino Teixeira da. Administração básica. 4. ed. Rev. e Ampl. São Paulo: 
Atlas, 2007. 
 
SILVEIRA, H. SWOT. IN: Inteligência Organizacional e Competitiva. Brasília: UNB, 
2001. 
 
ULRICH, David. Recursos Humanos Estratégicos. Tradução Cristina Bázan. São 
Paulo: Futura, 2000. 
 
VASCONCELLOS FILHO, Paulo de; PAGNONCELLI, Dernizo. Construindo 
estratégias para competir no século XXI. Rio de Janeiro: Campus, 2001 
 
ZARIFIAN, Philippe. Objetivo competência: por uma nova lógica. Tradução Maria 
Helena C. V. Trylinski. São Paulo: Atlas, 2001. Traduzido de Objectif compétence 
 
WOILER, Samsão; MATHIAS, Washington Franco. Projetos: 
 planejamento, elaboração, análise. São Paulo: Atlas, 1996. 
https://cnpjs.rocks/cnpj/10948651000161/springer-carrier-ltda.html
https://cnpjs.rocks/cnpj/10948651000161/springer-carrier-ltda.html
42 
 
 
 
 
 
 
ANEXO A – PRODUTOS DA EMPRESA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
43 
 
 
 
 
ANEXO B – DEMONTRATIVO DA EMPRESA 
Financeiro analizehttp://bvmf.bmfbovespa.com.br/cias-listadas/empresas-
listadas/HistoricoFormularioReferencia.aspx?codigoCVM=10960&tipo=dfp&ano=0&i
dioma=pt-br 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
http://bvmf.bmfbovespa.com.br/cias-listadas/empresas-listadas/HistoricoFormularioReferencia.aspx?codigoCVM=10960&tipo=dfp&ano=0&idioma=pt-br
http://bvmf.bmfbovespa.com.br/cias-listadas/empresas-listadas/HistoricoFormularioReferencia.aspx?codigoCVM=10960&tipo=dfp&ano=0&idioma=pt-br
http://bvmf.bmfbovespa.com.br/cias-listadas/empresas-listadas/HistoricoFormularioReferencia.aspx?codigoCVM=10960&tipo=dfp&ano=0&idioma=pt-br
44 
 
 
 
 
ANEXO C – DEMONTRATIVO DA EMPRESA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
45 
 
 
 
 
ANEXO D – DEMONTRATIVO DA EMPRESA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
46 
 
 
 
 
ANEXO E – DEMONTRATIVO DA EMPRESA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
47 
 
 
 
 
ANEXO F – DEMONTRATIVO DA EMPRESA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
48 
 
 
 
 
ANEXO G – DEMONTRATIVO DA EMPRESA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
49 
 
 
 
 
ANEXO H – DEMONTRATIVO DA EMPRESA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
50 
 
 
 
 
ANEXO I – DEMONTRATIVO DA EMPRESA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
51 
 
 
 
 
ANEXO J – DEMONTRATIVO DA EMPRESA