ARQUITETURA-DE-NEGÓCIOS-E-PROCESSOS (3)

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SUMÁRIO 
 
1. CONTEXTUALIZAÇÃO DE ARQUITETURA .......................................... 5 
2. GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO (BPM) ............ 8 
3. ARQUITETURA DE NEGÓCIO ................................................................ 13 
4. ARQUITETURA DE PROCESSOS ......................................................... 14 
4.1. Mapa de supersistema: .............................................................................. 16 
4.2. Framework de Arquitetura de Processos de Negócios ....................... 17 
4.3. Diagrama de Trabalho de arquitetura de processos de negócio ...... 18 
4.4. Mapa de processos de negócio interfuncionais .................................... 18 
4.5. Mapa de subprocessos ............................................................................... 19 
5. ARQUITETURA DA INFORMAÇÃO ........................................................ 19 
6. ARQUITETURA DE APLICAÇÃO .................................................. 20 
7. TECNOLOGIAS HABILITADORAS ................................................ 20 
8. HIERARQUIA DE CRIAÇÃO DE VALOR (HCV) ............................ 21 
8.1. Simplificando a Cadeia de Valor Integrada ..................................... 24 
8.2. Definição de cadeia de valor .......................................................... 25 
REFERÊNCIA ....................................................................................................... 28 
 
 
 
 
 
LISTA DE FIGURAS 
 
Figura 01: Ciclo PDCA de Deming .............................................................................. 6 
Figura 02: O ciclo essencial de gestão de processos.................................................. 9 
Figura 03: Ciclo de implantação do BPM .................................................................. 13 
Figura 04: Mapa de supersistema da organização .................................................... 17 
Figura 05: Framework de Arquitetura de Processos de Negócios. ........................... 18 
Figura 06: Hierarquia de criação de valor ................................................................. 22 
Figura 07: O conhecimento do processo: do “O que” para o “Como” ........................ 23 
Figura 08: Cadeia de Valor de Porter ........................................................................ 25 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
INTRODUÇÃO 
Prezado aluno, 
 
O Grupo Educacional FAVENI, esclarece que o material virtual é semelhante 
ao da sala de aula presencial. Em uma sala de aula, é raro – quase improvável - um 
aluno se levantar, interromper a exposição, dirigir-se ao professor e fazer uma 
pergunta, para que seja esclarecida uma dúvida sobre o tema tratado. O comum é 
que esse aluno faça a pergunta em voz alta para todos ouvirem e todos ouvirão a 
resposta. No espaço virtual, é a mesma coisa. Não hesite em perguntar, as perguntas 
poderão ser direcionadas ao protocolo de atendimento que serão respondidas em 
tempo hábil. 
Os cursos à distância exigem do aluno tempo e organização. No caso da nossa 
disciplina é preciso ter um horário destinado à leitura do texto base e à execução das 
avaliações propostas. A vantagem é que poderá reservar o dia da semana e a hora que 
lhe convier para isso. 
A organização é o quesito indispensável, porque há uma sequência a ser 
seguida e prazos definidos para as atividades. 
 
Bons estudos!
 
 
 
 
 
 
5 
 
1. CONTEXTUALIZAÇÃO DE ARQUITETURA 
 
 
O conceito de arquitetura e o valor que ela oferece ao negócio são muitas vezes 
mal compreendidos, a arquitetura é a identificação e definição de componentes e o 
relacionamento entre componentes. Por exemplo, para casas e outros tipos de 
edifícios, a arquitetura é usada para identificar e definir vários níveis de detalhe para 
fundações, paredes, tubos, componentes elétricos, decoração de interiores e como 
eles são montados. Da mesma forma, para os negócios (no contexto do BPM), a 
arquitetura é utilizada para identificar e definir os componentes que integram o negócio 
e os relacionamentos entre esses componentes: produtos e serviços, funções, 
processos, clientes, organizações, produtos de trabalho, locais, eventos, regras de 
negócios, sistemas de informação, objetivos, indicadores de desempenho, objetivos, 
estratégias, visões e missões. (ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS 
MANAGEMENT PROFESSIONALS, 2013). 
Sabe-se do caráter estratégico da informação que agrega valor aos bens 
organizacionais (BUCKLAND, 1991; MOODY; WALSH, 1999; CORTADA, 2011). A 
fim de atender a um esforço informacional e estratégico das organizações, emerge a 
necessidade do almejado alinhamento entre os negócios e a tecnologia da informação 
(TI) (HENDERSON; VENKATRAMAN, 1993; KEARNS; LEDERER, 2003; MAES, 
2007; MOLINARO; RAMOS, 2011). Entretanto, instrumentos que materializem e 
permitam tratar esta questão objetivamente não são bem conhecidos. A arquitetura 
corporativa (EA) é um desses instrumentos, pois é parte da estratégia de negócio de 
uma organização (LANKHORST, 2012). É um recurso valioso para executivos 
obterem a visão integrada e estratégica dos negócios, aplicações e infraestrutura de 
TI. Ao invés de adotar um conjunto desconexo de representações para modelar a 
organização como um todo, a EA privilegia modelos integrados para sustentar a 
reflexão sobre a estratégia corporativa (GARTNER – IT CLOSSARY, 2013; ROSS; 
WEILL; ROBERTSON, 2008; SEREFF, 2012). Nesta apostila iremos discorrer sobre 
a Arquitetura de negócios e processos, para isso devemos entender que estas estão 
 
 
 
 
 
6 
vinculadas, incluídas e são camadas da Arquitetura empresarial ou Arquitetura 
corporativa, como também é conhecida. 
A arquitetura corporativa representa uma estrutura lógica dos aspectos 
necessários para gerenciar e desenvolver uma organização, conforme explica Branco 
(2016, p.26), existem diferentes modelos de arquitetura corporativa, entre os modelos 
estudados, tem-se cinco elementos em comum (composição da arquitetura): 
arquitetura de negócio, arquitetura de processos, arquitetura de software (aplicação), 
arquitetura/modelo de dados e infraestrutura/tecnologia. 
Para que a organização alcance um nível de maturidade Arquitetural faz se 
necessário que está invista na capacidade de oferecer suporte ao planejamento e à 
definição (a fase de planejamento do ciclo PDCA) onde, conforme BPM CBOK (2013), 
Plan: planejar; Do: fazer; Check: verificar; Act: agir. 
 
Figura 01- Ciclo PDCA de Deming 
Fonte: BPM CBOK (2013, p. 53) 
 
 
Conforme elucidado no Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio 
Corpo Comum de Conhecimento BPM CBOK (2013, p. 353), estes investimentos 
são feitos nas seguintes áreas: 
 
 
 
 
 
7 
• Planejamento estratégico: lida com o propósito de ser do negócio e a proposta de 
valor para o cliente. Especificamente, planejamento estratégico identifica e 
relaciona componentes, tais como visão e missão, objetivos e estratégias, produtos 
e serviços e indicadores de desempenho para otimizar e melhorar a posição no 
mercado. 
 
• Arquitetura de negócio: identifica e relaciona os componentes-chave de negócio, 
tais como produtos e serviços, recursos internos, processos de negócio, funções e 
regras de negócio, indicadores de desempenho de processos e sistemas de 
informação. Arquitetura de negócio assegura que os componentes-chave estejam 
interligados de modo que melhor suportem a estratégia de negócio e a entrega de 
valor para o cliente. 
 
• Arquitetura de processos: define processos primários, de suporte e gerenciamento 
de uma organização, bem como a correlação desses processos a fluxos de trabalho 
e atividades necessários para a entrega de um produto ou serviço. Também define 
o inter-relacionamento entre processos e o relacionamento de processos com 
clientes e demais partes interessadas.• Arquitetura da informação: identifica e relaciona dados e componentes de 
informação relevantes para os clientes, parceiros, fornecedores e unidades de 
negócio. Arquitetura da informação trata o conteúdo e a estrutura de dados e 
componentes de informação que são criados e transformados através dos diversos 
processos de negócio que compõem a organização. 
 
• Arquitetura de aplicação: identifica e relaciona o conjunto de aplicações 
corporativas e subcomponentes que integram as aplicações individuais para 
assegurar que sejam escaláveis, confiáveis, disponíveis e gerenciáveis. Arquitetura 
de aplicação assegura que as diversas aplicações funcionais, automatização de 
fluxos de trabalho e BPMS estejam otimizados para prover suporte à execução de 
processos de negócio. 
 
 
 
 
 
8 
• Arquitetura da infraestrutura tecnológica: identifica e relaciona a informação e 
componentes de tecnologia montados para criar serviços centrais de negócio, que 
são implementados por meio de tecnologia. Especificamente, a arquitetura 
orientada o serviço, assegura que os componentes, tais como web services, 
aplicações web, bancos de dados, redes, dispositivos de processamento e 
comunicação, estejam otimizados para assegurar disponibilidade dos dados e 
apropriadamente empacotados para serem consumidos por processos de negócio. 
Ao analisar de forma macroeconômica, as ferramentas que compõem as 
capacidades dinâmicas, podem, além de fornecer visão estratégica para os gestores, 
também ajudar a compreender de forma aprofundada os elementos relevantes para a 
vantagem competitiva, além de apontar o desenvolvimento econômico como um todo, 
bem como seu efetivo funcionamento. (TEECE, 2014 apud VICENTE, 2016, p. 21). 
 
2. GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO (BPM) 
 
Para Jeston e Nelis (2006, apud BARROS, 2016, p. 28), gerenciamento de 
processos de negócio é o alcance dos objetivos de uma organização por meio da 
melhoria, gestão e controle de seus processos de negócio essenciais. 
O Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) visa entregar valor para o 
cliente. A premissa de BPM é que os objetivos organizacionais podem ser alcançados 
por meio do gerenciamento centrado em processos de negócio. 
 
Não importa se a organização tem ou não fins lucrativos, seja pública ou 
privada, de micro, pequeno, médio ou grande porte, o propósito principal de 
uma organização é gerar valor para o cliente por meio de seus produtos e/ou 
serviços. Esse é o princípio que deveria direcionar todos os objetivos 
organizacionais. (CBOK, 2013, p. 45). 
 
 
Recorre-se ao guia para o gerenciamento de processos de negócio – corpo 
comum de conhecimento (BPM CBOK, 2009), para ser definido negócio, processo e 
processo de negócio: 
• negócio: “termo que se refere a pessoas que interagem para executar um 
conjunto de atividades de entrega de valor a clientes e gerar retorno de investimento 
a partes interessadas” (BPM CBOK, 2009, p. 23); 
 
 
 
 
9 
• processo: conjunto definido de atividades, tarefas ou comportamentos, 
interrelacionados, executados por seres humanos ou máquinas com vistas no 
atingimento de metas, que solucionam uma questão específica. Os processos são 
disparados por eventos específicos e podem apresentar um ou mais resultados. Esses 
resultados podem ser o fim do processo ou início de outro (BPM CBOK, op. cit.); 
 • processo de negócio: trabalho ponta a ponta que entrega valor aos clientes. 
A definição de trabalho ponta a ponta é chave, pois envolve todo o trabalho, cruzando 
os limites funcionais necessários para entregar valor aos clientes (BPM CBOK, op. 
cit.). 
Para complementar os conceitos acima, gerenciar um processo de negócio 
significa “identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar e 
melhorar processos automatizados ou não para alcançar os resultados pretendidos, 
consistentes e alinhados com as metas estratégicas da organização” (BPM CBOK, 
op. cit., p. 23). 
Figura 02- O ciclo essencial de gestão de processos. 
Fonte: BROCKE; ROSEMANN, 2013 
 
Atualmente o mundo dos negócios está repleto de estruturas de trabalho, 
metodologias e ferramentas que podem ser aplicadas para a definição, desenho, 
execução, monitoramento, análise e controle de processos de negócio, tais como: 
 
 
 
 
 
10 
a) Estruturas de Enterprise Architecture (EA), tais como Zachman, TOGAF, 
DODAF e FEAF 
 
O termo da língua inglesa, Enterprise Architecture (EA), ainda não está 
totalmente definido no Brasil, ou seja, não existe um consenso no uso do termo, 
podendo ser utilizado arquitetura empresarial ou arquitetura corporativa. (ZAIDAN, 
2015, p.43). Convém lembrar que, para almejar benefícios com a EA, estabelecer um 
ciclo de vida da EA torna-se imprescindível. O corpo de conhecimento 
s da EA (Enterprise Architecture Body of Knowledge - EABOK19) recomenda 
que, como todo projeto estratégico, a chance de falha não é pequena e tudo precisa 
ser feito para mitigar os riscos (EABOK, 2015). O ponto de partida com a interação de 
todos os processos de gestão é de suma importância, assim como a integração dos 
processos de EA com outros processos organizacionais. Sobre a equipe de EA, deve 
estar integrada com a empresa. Todos os dados da estratégia e da TI devem estar 
disponíveis para a análise do arquiteto. (ZAIDAN, 2015, p.43). 
 
b) Estruturas de trabalho e abordagens, incluindo Rummler-Brache e Lean Six 
Sigma; 
 
A fonte de todas as metodologias modernas de processos é a metodologia 
definida por Geary Rummler e Alan Brache no seu livro Improving Performance: How 
to Manage the White Space on the Organization Chart (Jossey-Bass, 2nd Ed. 1995). 
Geary Rummler começou a ensinar a análise e redesenho de processos em finais da 
década de 1960, e redefiniu a sua metodologia durante a década de 1970. 
No início da década de 1980, leccionou cursos na Motorola University, os quais 
constituíram o alicerce para o que se viria a tornar Six Sigma.Recentemente, a maior 
parte dos praticantes Six Sigma começaram a incorporar o Lean (que pode definir-se 
como o enfoque naquilo que é essencial) na sua prática. O Lean deriva do Toyota 
Production System e concentra-se na melhoria do fluxo das atividades dentro de uma 
organização. A nível empresarial, os praticantes do Lean mapeiam todos os fluxos de 
valor e procuram tornar o fluxo mais eficiente através da introdução de ideias como o 
Just-In-Time e fluxos que são despoletados pela procura. (MIRANDA, 2008). 
A nível dos processos, os praticantes do Lean tendem a colocar o enfoque na 
eliminação de desperdício. Para os praticantes do redesenho de processos, o Lean 
 
 
 
 
11 
parece ser uma abordagem bastante limitada para a melhoria de fluxos, ignorando, 
por exemplo, as regras de negócio e as práticas de gestão de processos. No entanto, 
encaixa-se bem nos esforços de melhoria Six Sigma. Infelizmente, tende-se a 
restringir o Lean Six Sigma ao sector industrial, mas poderá ser alargado a outros 
domínios de actividade, tal como aconteceu com o Six Sigma. Os livros sobre Lean 
Six Sigma abarcam quase todos os mesmos temas básicos. (MIRANDA, 2008). 
 
 
c) Métodos e ferramentas para realizar o monitoramento de processos de 
negócio em tempo real ou em quase tempo real, tais como tempo baseado 
em atividade, Custeio Baseado em Atividade, SERVQUAL e BSC (Balanced 
Scorecard); 
 
As ferramentas estabelecem alternativas para guiar o curso da ação do 
planejamento estratégico (REZENDE, 2008) e melhorar a tomada de decisão. Nesta 
perspectiva, uma das principais ferramentas é o Balanced Scorecard (BSC), que 
utiliza funções para traduzir a visão e estabelecer como alcançar as metas. Foi criado 
por Robert Kaplan e David Norton e está voltado para o futuro da organização, pois 
visa ao desempenho em longo prazo com o melhoramento interno e investimento nos 
funcionários de todos os níveis. Contempla quatro perspectivas: financeira; processosinternos do negócio; aprendizado e crescimento; cliente (KAPLAN; NORTON, 1997 
apud ZAIDAN, 2015, p.37). 
Neste sentido, a possibilidade de utilizar controles não financeiros no BSC não 
diminui a importância dos resultados financeiros, pelo contrário, aumenta. No BSC, os 
resultados financeiros são decorrentes da implementação de controles não 
financeiros. (ZAIDAN, 2015, p.37). 
 
 
d) Abordagens para auxiliar a análise de processos de negócio, tais como 
Lean Six Sigma, método de Monte Carlo e simulação de eventos discretos. 
 
A simulação a eventos discretos é considerada uma poderosa ferramenta de 
apoio à tomada de decisão, se utilizada de forma correta (INGALLS, 2013). Conforme 
Pereira et al. (2019) com o passar do tempo esta ferramenta está sendo cada vez 
mais utilizada. 
Para Lu e Olofsson (2014) e Liu e Findlay (2014), a simulação a eventos 
discretos é a técnica que estuda o comportamento das variáveis que mudam seu 
 
 
 
 
12 
estado em um tempo discreto, dentro de um sistema. Já para Bateman et al. (2013) a 
simulação é um processo de experimentação com um modelo detalhado de um 
sistema real para determinar como um sistema responderá a mudanças em sua 
estrutura, ambiente ou condições de contorno. 
O método de Monte Carlo é uma ferramenta matemática comumente utilizada 
em diversos segmentos da ciência e da engenharia para simular problemas que 
podem ser representados por processos estocásticos. O método de Monte Carlo 
(MMC) pode ser descrito como um método estatístico, no qual se utiliza uma 
sequência de números aleatórios para a realização de uma simulação. Em outras 
palavras, solucionar um problema com o Método de Monte Carlo consiste em realizar 
uma simulação matemática (ou experimento matemático) do fenômeno físico de 
interesse ao invés de solucionar a equação ou conjunto de equações que o regem. 
(YORIYAZ, 2009). 
Segundo Trkman (2010), a Gestão de Processos de Negócio requer um 
entendimento a partir de uma abordagem holística dos processos, da organização, de 
seu ambiente e de muitos aspectos que precisam de atenção da organização para 
garantir o sucesso na implantação de BPM. Para minimizar as falhas na 
implementação de BPM e auxiliar as organizações a atingir sucesso com estas 
iniciativas, o contexto dos Fatores Críticos de Sucesso (FCS) de BPM são um dos 
elementos centrais, para que as organizações possam buscar o desenvolvimento e 
implementação de programas de BPM de forma sustentável, conforme mostram os 
trabalhos de Smart, Maddern e Maull (2009), Rosemann e Brocke (2010) e Trkman 
(2010). 
 
 
 
 
13 
 Figura 03- Ciclo de implantação do BPM 
Fonte: BRANCO, 2016 
 
 
3. ARQUITETURA DE NEGÓCIO 
 
A arquitetura de negócios é a área mais importante da arquitetura da empresa. 
Arquitetos podem entender e mapear através dela os aspectos mais relevantes da 
organização, permitindo uma compreensão holística e unificada dos componentes que 
a formam. 
Arquitetos de negócios criam modelos de negócios, mas esses modelos estão 
em um alto nível de abstração e lidam com funções de negócios, mas esses modelos 
estão em um alto nível de abstração e lidam com capacidades de negócio - a 
capacidade de executar ou entregar algo. Portanto, o modelo de arquitetura de 
negócios é conceitual e lidam com “O QUE” no negócio (ABPMP, 2013). 
Cada atividade, mesmo que de modo transitório, se relaciona a uma 
determinada capacidade, o modelo de arquitetura de negócios vincula as atividades 
necessárias e se concentra na eficácia. 
A Hierarquia de Criação de Valor pode ser utilizada para projetar uma 
arquitetura de negócios para uma determinada organização. 
Segundo Gonçalves (2000), Harmon (2007), Sordi (2008), as iniciativas 
voltadas à melhoria do fluxo de trabalho entre as áreas funcionais como o Sistema 
Toyota de Produção (STP), Qualidade Total (TQM), Six Sigma, Reengenharia de 
Processos (Business Process Reengineering - BPR), entre outras, surgiram como 
 
 
 
 
14 
experiências das organizações de orientar o fluxo de trabalho para processos de 
negócio. 
Com surgimento da Gestão de Processos de Negócio (Business Process 
Management - BPM), uma abordagem para identificar, desenhar, executar, 
documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar os processos de negócio da 
organização (ANTONUCCI et al., 2009), que segundo Gartner (2010), também 
considerada como tendência de gestão por executivos de alto escalão de várias 
organizações pesquisadas. 
 
 
 
4. ARQUITETURA DE PROCESSOS 
 
A definição mais simples de Arquitetura de Processos foi apresentada por Ould 
(1997), que afirma que a AP mostra o que a organização faz sob o ponto de vista de 
processos (apud AREDES, 2013, p.26). O modelo de arquitetura de processos se 
concentra nas atividades físicas e em seu gerenciamento. Esses modelos se 
concentram em como o trabalho é feito e na eficiência. Quando usados juntos, eles 
permitem não apenas realizar atividades de design, mas também garantir que nenhum 
trabalho seja executado, a menos que esteja relacionado à entrega de uma 
determinada capacidade de negócio, garantindo assim eficácia. Através da 
automação, você pode garantir que o design não inclua trabalho desnecessário e que 
o trabalho realizado seja o mais eficiente possível. 
O propósito da arquitetura de processos é fornecer uma representação 
hierárquica de alto nível que integra os processos da empresa. A arquitetura provê um 
mecanismo coordenado para transformações e melhorias, pois é um meio para o 
entendimento de como a organização funciona (SMART et al., 2009; PRITCHARD; 
ARMISTEAD, 1999). 
A muitas divergências de entendimento entre Arquitetura de Negócios e 
Arquitetura de Processos, as justificativas para estas divergências de entendimento 
em relação a esses dois tipos de modelos é o fato de que muitas organizações têm 
seus modelos de arquitetura de processos construídos por arquitetos de negócio em 
 
 
 
 
15 
vez de arquitetos de processos – essas duas disciplinas focam propósitos diferentes 
na operação do negócio. 
A Arquitetura de processos lida com o “COMO” do negócio e define como criar 
e entregar produtos ou serviços. Portanto, o modelo de arquitetura de processo, 
quando decomposto em um nível mais alto de detalhe, define as atividades que a 
empresa é capaz de executar (ABPMP, 2013). 
O processo de especificação da arquitetura de processos inclui a construção 
de um mapa que identifica os processos de negócios da organização, seus 
relacionamentos e sua contribuição para alcançar os objetivos estratégicos da 
empresa (IPROCESS, 2013). Esse conhecimento é fundamental para as 
organizações identificarem situações em que há repetitividade e até falta de processos 
(conhecidos como gaps), e permite avaliar quais processos são mais críticos para 
mudar, definindo assim uma agenda que pode representar projetos de melhorias e 
otimização para toda a cadeia de valor da empresa. 
Para Rosemann e Brocke (2010) a Arquitetura de Processos (AP), enquanto 
Fatores Críticos de Sucesso (FCS) de BPM, consiste no primeiro passo para as 
organizações que desejam se orientar e se organizar por processos: 
 
[...] o mais alto nível de abstração da hierarquia atual de entrega de valor e 
processos habilitadores da organização. Uma AP de negócios bem definida 
claramente descreve que processos principais existem, descreve a cadeia de 
valor do setor da organização e captura os processos habilitadores que 
apoiam a cadeia de valor, por exemplo, finanças, gestão de capital humano 
ou serviços de tecnologia da informação. Uma AP de negócios bem 
desenhada provê uma visão de alto nível dos processos e complementos, 
mas não replica a estrutura organizacional. Adicionalmente ela serve como 
um panorama e provê um ponto de partida para modelos e análises de 
processos mais detalhados. (Rosemann e Brocke, 2010). 
 
 
Conforme explica Emerson Lima Aredes, do site POLOBPM (2017): 
“Para construir uma AP de sucesso alguns fatores críticos são fundamentais: 
 Foco DO cliente: tudo que a organização faz, faz para entregar valor ao cliente e a 
identificação, análise e transformação dos processos devem seguir esta perspectiva; 
 Visão outside-in: para entender o que é valor para o cliente, é necessário olhar de fora 
para dentro, ou seja, não inicie o trabalho olhando para os departamentos da empresa, mas 
sim para clientes e demais stakeholders; 
 Visão end-to-end: ou “fim a fim”, ou “ponta-a-ponta”, significa entender os processos do 
início ao fim, ou seja, desde a solicitação feita pelo cliente até a entrega total de valor a ele. 
https://www.linkedin.com/in/emersonaredes/
 
 
 
 
16 
 Não misturar parafuso com caminhão: Mantenha uma coesão no detalhamento dos 
processos entre os diferentes níveis hierárquicos da AP. Por exemplo, na sequência de 
atividades: Solicitar compra, pagar compra, receber produto, carimbar nota fiscal e Dar 
entrada no estoque. 
“Carimbar nota fiscal” é claramente uma tarefa ‘menor’ do que as que estão anteriormente 
detalhadas e, provavelmente, deve estar dentro de algum grupo de tarefas. ” 
O desdobramento da arquitetura de processos está organizado em: (I) Mapa 
de supersistema; (II) Mapa de Sistema de Criação de Valor Interfuncional; (III) 
Framework de Arquitetura de Processos de Negócios; (IV) Diagrama de Trabalho de 
arquitetura de processos de negócio; (V) Mapa de processos de negócio 
interfuncionais; e (VI) Mapa de subprocessos. Abaixo falaremos sobre alguns destes 
mapas, desdobramentos da AP. 
 
4.1. Mapa de supersistema: 
 
O Mapa do supersistema, conforme elucidado por Aredes (2013, p. 59), mostra 
informações sobre um negócio especifico da organização, como, variáveis externas. 
a) Para o nível de supersistema da HCV (Hierarquia de Criação de Valor) existe um 
mapa de supersistema correspondente, que exibe informações específicas sobre 
uma determinada organização; 
b) Existem informações sobre as variáveis externas que afetam a organização: 
mercado e clientes, concorrentes e influências do ambiente); 
c) Dentro do quadro organizacional há uma representação de alto nível das linhas de 
negócio e das principais unidades organizacionais; 
d) Neste nível é onde os outputs da organização, isto é, produtos e serviços, são 
retratados. 
 
 
 
 
17 
Figura 04 – Mapa de supersistema da organização 
Fonte: (RUMMLER; RAMIAS, 2010) 
 
 
4.2. Framework de Arquitetura de Processos de Negócios: 
 
Outros autores, Rummler e Ramias (2010) e Barros et al. (2011), apresentam 
métodos para iniciativas de BPM em que uma das fases é a elaboração de uma AP 
que mostra apenas os macro processos significantes da organização e seus 
relacionamentos com foco a prover a executivos e colaboradores uma visão comum 
dos principais processos do negócio da organização. Em complemento, estes autores 
propõem outros mecanismos que se preocupam com questões como desdobramento 
hierárquico e alinhamento entre processos, na figura abaixo é apresentado a visão de 
Rummler e Ramias (2010) de Framework de AP, que trata somente dos processos de 
alto nível da organização. 
 
 
 
 
18 
 
Figura 05 - Framework de Arquitetura de Processos de Negócios 
Fonte: Rummler and Ramias, 2010 p. 92 
 
 
 
 
4.3. Diagrama de Trabalho de arquitetura de processos de negócio 
 
Um diagrama de processo de negócio (BPD) é desenhado a partir de um 
conjunto de elementos gráficos. Estes elementos tornam simples o desenvolvimento 
de diagramas que facilmente são interpretados pelos agentes organizacionais 
(OLIVEIRA, 2008). 
BPD é o diagrama padrão, o espaço de trabalho único para o desenho de 
processos de negócio seguindo a modelagem BPMN. Um único diagrama de 
processos de negócio privados pode mostrar múltiplos processos de negócio, cada 
um com distintos mapeamentos. (GALLO, 2012). 
 
4.4. Mapa de processos de negócio interfuncionais 
 
 Abaixo ao nível da APN estão os processos individuais, que são capturados 
por meio do formato clássico de “raias” e empregado no presente por praticamente 
todos os profissionais. Para AREDES (2013, p. 60) este é conhecido também como 
Mapa de processo cross-funcional, onde este mostra um maior nível de detalhe das 
atividades e participantes. 
 
 
 
 
 
19 
4.5. Mapa de subprocessos 
 
 Conforme esclarece AREDES (2013, p. 60), este processo mostra, se 
necessário ainda mais detalhes de um processo por meio da sequência de tarefas de 
uma atividade, usando a mesma raia do mapa do processo. 
 
 
5. ARQUITETURA DA INFORMAÇÃO 
 
Encontramos no Information Architecture Institute, a definição mais clara e 
simplificada de Arquitetura da informação: a arquitetura da informação é a arte e a 
ciência de organizar e categorizar web sites, intranets, comunidades online e 
softwares para favorecer a usabilidade e a facilidade para se encontrar o que se 
procura. 
A expressão Arquitetura da Informação foi cunhada em 1976 pelo arquiteto 
Richard Saul Wurman, originalmente com vistas a tratar a informação com base em 
uma concepção de ciência e arte. Saul Wurman (1997) definiu Arquitetura da 
Informação como sendo a ciência e a arte de criar instruções para espaços 
organizados. Nota-se que, na visão de Wurman (1997), a Arquitetura da Informação 
seria uma expansão da Arquitetura tradicional aplicada a espaços de informação. 
Essa perspectiva dá origem ao conceito de uma forma bastante natural, por ser 
evolução ou desdobramento de uma disciplina antiga em resposta a desafios 
modernos 
Segundo Macedo (2005, p. 89), os sistemas de informação têm fundamental 
importância para a Ciência da Informação de um modo geral, sendo objetos de 
interesse específico da Arquitetura da Informação, na medida em que fornecem meios 
de processamento e armazenagem e viabilizam o acesso à informação. 
A informação é base para a orientação de indivíduos e da sociedade (SHERA, 
1977), a gestão de TI está relacionada à arquitetura corporativa por meio de um 
grande número de profissionais. O trabalho diário inclui divisão do trabalho, 
monitoramento de recursos e conformidade com os padrões para garantir que o 
ambiente digital interno permaneça confiável e seguro. Isso facilita o trabalho e 
permite que as atividades sejam executadas com um alto grau de excelência. Se as 
empresas não têm uma clara compreensão dos processos organizacionais e humanos 
 
 
 
 
20 
pelos quais a informação se transforma em percepção, conhecimento e ação, elas 
dificilmente conseguirão perceber a importância de suas fontes e da TI 
 Em resumo, a arquitetura de TI pode ser entendida como o campo da 
tecnologia da informação, responsável pelo planejamento e implementação de 
soluções para melhorar o desempenho e fornecer à empresa a preparação para 
suportar novas necessidades e criar novas oportunidades. 
 
 
6. ARQUITETURA DE APLICAÇÃO 
 
A arquitetura da aplicação define a articulação lógica dos componentes e 
serviços em software sem estabelecer uma escolha definitiva sobre a maneira de 
aplicação. Trata-se da definição da base estrutural. 
Como explicado em breve palavras no capitulo 1 desta apostila, a Arquitetura 
de Aplicação relaciona o conjunto de aplicações corporativas e subcomponentes que 
integram as aplicações individuais para assegurar que sejam escaláveis, confiáveis, 
disponíveis e gerenciáveis. Arquitetura de aplicação assegura que as diversas 
aplicações funcionais, automatização de fluxos de trabalho e BPMS estejam 
otimizados para prover suporte à execução de processos de negócio. (BPM CBOK, 
2013, p. 353). 
 
 
7. TECNOLOGIAS HABILITADORAS 
 
As tecnologias físicas e sociais podem ser de uso específico ou de propósito 
geral. Essas últimas são também conhecidas como Tecnologias Habilitadoras. As 
denominações são em grande parte autoexplicativas, mas Tecnologias Habilitadoras 
são aquelas tecnologias que possuem muitosusos diferentes, em múltiplas indústrias 
e que interagem com um grande número de outras tecnologias. Essas características 
fazem com que as THs tenham profundo impacto na economia e efeitos 
transformadores em cascata na política, na cultura e na sociedade como um todo. 
(MAIA, 2019). 
Tecnologias habilitadoras, é conceito de conectar via Cloud Computing, um 
conjunto de dados estruturados dentro da cadeia de valor. A partir de diversas 
 
 
 
 
21 
estruturas espalhadas e todas conectadas, é possível tomar decisões em tempo real, 
independentemente da localização. Setores como logísticas, ou equipamentos 
terceiros ou que vendem serviços (ex. ar comprimido) são todos conectados na cadeia 
de valor da indústria, gerando dados para tomada de decisões. Todos estão 
conectados em tempo real, vendo o processo produtivo e interferindo no mesmo 
instante, diminuindo os Lead Times. Podemos usar como exemplo, um fornecedor de 
ar comprimido que coloca um compressor na fábrica e monitora seu consumo e 
manutenção para o cliente. Um fornecedor logístico que se conecta ao planejamento 
virtualizado e produtivo da fábrica, se adaptando mutualmente. (VENTURELLI, 2019). 
 
 
8. HIERARQUIA DE CRIAÇÃO DE VALOR (HCV) 
 
Segundo Vom Brocke (2010): “Toda organização existe para criar algo (bens, 
serviços) de valor para um mercado e, para criar e oferecer esse valor precisa de um 
sistema interno de processos e recursos para cumprir suas promessas. ” Declara 
ainda: 
A Hierarquia de Criação de Valor (HCV) é um framework de cima para baixo 
proposto a organizar o trabalho e que atenda aos seguintes critérios: 
 O valor é criado e oferecido ao mercado. 
 O trabalho de criação e oferecimento de valor pode ser realizado de modo 
eficaz e eficiente. 
 O trabalho pode ser gerenciado eficazmente. 
 O trabalho é organizado de uma forma que ofereça uma vantagem 
competitiva para o negócio. (Vom Brucke, 2010) 
 
 Os níveis Hierarquia de Criação de Valor (HCV), segundo Vom Brocke (2010) 
estão representados na seguinte forma: 
a) Nível de Empresa – Modelo de Negócio; 
b) Nível de Criação de Valor; 
c) Nível de Sistemas de Processamento Primários; 
d) Nível de Processo; 
e) Nível de Subprocesso/Tarefa/Subtarefa. 
 
 
 
 
22 
 
Figura 06: Hierarquia de criação de valor 
Fonte: Vom Brocke, 2010 
 
Para representação dos processos e suas hierarquias, Aitken, Stephenson e 
Brinkworth (2010) e Rummler e Ramias (2011) apresentam diferentes diagramas que 
representam os diferentes níveis de detalhe da AP, mas não apresentam uma visão 
 
 
 
 
23 
consolidada que dê a noção dos processos e seus subprocessos. Já Barros e Julio 
(2011) mostram uma visão de macroprocessos e o desdobramento da cadeia de valor 
em níveis de maior detalhe como subprocessos, serviços e processos empregando a 
notação BPMN que é hoje facilmente utilizável. (apud AREDES, 2013, p.32). 
Harmon (2010) define a hierarquia de processos em níveis começando do nível 
0, que representa a cadeia de valor da organização, indo para o nível 1, onde cada 
elemento da cadeia de valor é dividido em um conjunto de processos, que por sua vez 
podem ser divididos em outros subprocessos, nível 2, e assim por diante, sendo que 
a visão de macroprocesso, processo e subprocesso vai depender do ponto de vista 
do observador. Antonucci e Goeke (2011) apresentam um modelo hierárquico que, 
assim como a AP, que mostra o desdobramento do “O que” a organização faz para o 
“como” faz. 
Figura 07 – O conhecimento do processo: do “O que” para o “Como”. 
Fonte: Adaptado de Antonucci e Goeke (2011 p.4) 
 
 
 
 
 
 
 
24 
8.1. Simplificando a Cadeia de Valor Integrada 
 
“Se está trabalhando em algo excitante e que gosta muito, não precisa ser 
empurrado para ter mais resultados. A visão o empurra. ” (Steve Jobs). 
 Uma das ferramentas utilizadas pelas organizações para compreender o seu 
posicionamento e seus inter-relacionamentos com outros agentes econômicos é a 
análise da cadeia de valor, o que envolve o exame de quatro áreas fundamentais: (1) 
os processos dentro de uma unidade empresarial; (2) as ligações com fornecedores; 
(3) as ligações com os clientes; (4) as ligações através da cadeia de valor das 
unidades internas da organização. Esse entendimento é referendado e ampliado por 
Rocha e Borinelli (2007) os quais destacam que para diagnosticar a cadeia de valor é 
necessário segregá-la em suas atividades relevantes, pois se necessita de uma forte 
integração entre os agentes da cadeia. 
A cadeia de valor, para Carvalho e Laurindo (2003, p.111), [...] “é um conjunto 
de atividades tecnológicas e economicamente distintas que a empresa utiliza para 
realizar seus negócios”. Considerando-se que cada uma destas atividades é uma 
atividade de valor, tem-se que a capacidade de agregar valor a esta atividade, em 
relação ao seu concorrente é o pilar da vantagem competitiva. Completando esses 
conceitos de cadeia de valor, Rocha e Borinelli (2007, p.4), no contexto da amplitude 
da cadeia de valor, destacam que ela “[...] é uma sequência de atividades que se inicia 
com a origem dos recursos e vai até o descarte do produto pelo último consumidor”. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
25 
8.2. Definição de cadeia de valor 
 
O intuito de Michael Porter (1985) foi de observar o interior das organizações e 
identificar as vantagens competitivas no contexto do setor industrial. Porter (1985) 
ressalta uma série de atividades desenvolvidas pelas organizações, a partir dos elos 
interligados com finalidade de definir as necessidades dos clientes, considerando as 
relações com os fornecedores, os ciclos de produção e/ou a entrega dos bens e 
serviços ao consumidor final. 
Figura 08 – Cadeia de Valor de Porter 
 
Michael Porter (1985) descreveu cadeias de valor como compostas de 
atividades “primárias” e atividades “de suporte”. A cadeia de valor do processo de 
negócio descreve a forma de contemplar a cadeia de atividades (processos) que 
fornecem valor ao cliente. Cada uma dessas atividades tem seus próprios objetivos 
de desempenho vinculados a seu processo de negócio principal. Processos primários 
podem mover-se através de organizações funcionais, departamentos ou até entre 
organizações e prover uma visão completa ponta-a-ponta de criação de valor. 
Atividades primárias são aquelas envolvidas com a criação física de um produto ou 
serviço, marketing e transferência ao comprador, e suporte pós-venda, referidos como 
agregação de valor. 
A Cadeia de valor é utilizada para demonstrar um simples fluxo contínuo da 
esquerda para direita dos processos que diretamente contribuem para produzir valor 
para os clientes da organização. Essa notação foi introduzida por Michael Porter em 
seu trabalho sobre estratégia corporativa e é tipicamente aplicado em planejamento 
 
 
 
 
26 
estratégico empresarial. SCOR, o consórcio que definiu o Supply Chain Reference 
Model, utilizou uma notação de cadeia de valor para descrever os fluxos 
A cadeia de valor representa o conjunto de processos desempenhados por uma 
organização, que consiste na representação de uma visão sistêmica da organização. 
Tratam desde as relações com os usuários, partes interessadas, fornecedores e os 
ciclos de entendimento dos processos e serviços, até à fase de prestação de serviços 
e entregas de produtos. O conceito de cadeia de valor foi introduzido por Michael 
Porter em 1985. 
 A cadeia de valor de uma organização insere-se num contexto mais amplo de 
processos e subprocessos e constitui um sistema de valores onde estão integradas 
também as cadeias de valor dos usuários, parceiros e fornecedores. 
 O conceito de arquitetura de processos representa o desdobramento de uma 
cadeia de valor, por meio do detalhamento dos níveis estratégico, tático e operacional. 
Na análise hierárquica da criação de valor de uma organização estão os processos e 
subprocessos finalísticose integradores (gerenciais e de apoio) que compõem a 
organização (Brocke, 2011). 
 A cadeia de valor permite a compreensão do fluxo de agregação de valor ao 
usuário final no âmbito de uma ou mais unidades organizacionais, isto é, retrata uma 
cadeia de atividades situadas em uma ou mais organizações independentes (Braga, 
2010). 
 Vista sob o enfoque amplo, Shank e Govindarajan (1997:59) dizem que: 
 
 “Cada empresa é parte, mas apenas parte, de uma cadeia de valor que 
existe o tempo todo desde a tabela periódica dos elementos até a última 
poeira e, no mundo de hoje, passando talvez pela reciclagem para o início de 
um novo ciclo de cadeia de valor. Cada empresa deve ser entendida no 
contexto da cadeia global das atividades geradoras de valor da qual ela é 
apenas uma parte. ” 
 
A esse respeito, Rocha (1999) destaca as seguintes utilidades da análise da cadeia: 
a) detectar ameaças (exemplo: a entrada de novos e melhores produtos no mercado, 
a um custo menor que o da empresa); 
b) identificar estágios fortes e fracos de cada produto (elaborando assim estratégias 
de marketing, vendas e até mesmo a substituição do produto); 
 
 
 
 
27 
c) detectar oportunidades de diferenciação (com relação ao produto ou serviço do 
concorrente oferecendo um maior valor agregado ao cliente); 
d) identificar os principais determinantes de custo (verificar as atividades). 
A cadeia de valor deve ser elaborada utilizando como base os macroprocessos 
da organização, que se inicia a partir do nível mais alto de cada processo. O 
detalhamento em processos menores, se dá nos fluxos de processos que podem ser 
detalhados até no nível de atividades ou tarefas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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