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SISTEMA DE ENSINO
NOÇÕES DE 
ADMINISTRAÇÃO 
GERAL E PÚBLICA
Introdução à Administração e Funções 
Administrativas
Livro Eletrônico
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Introdução à Administração e Funções Administrativas
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
Adriel Sá
Sumário
Introdução à Administração e Funções Administrativas ..........................................................................3
1. Organização ....................................................................................................................................................................3
1.1. Eras Organizacionais ..............................................................................................................................................5
2. Administração ...............................................................................................................................................................7
2.1. Conceitos e Aplicações ........................................................................................................................................7
2.2. Paradigmas da Administração ........................................................................................................................9
2.3. Áreas da Administração .....................................................................................................................................11
3. Administrador .............................................................................................................................................................16
3.1. Conceito.......................................................................................................................................................................16
3.2. Competências e Habilidades do Administrador ..................................................................................17
3.3. Papéis do Administrador ................................................................................................................................. 22
4. Eficiência, Eficácia e Efetividade .................................................................................................................... 24
5. Processo Administrativo – Funções de Administração: Planejamento, Organização, 
Direção e Controle ........................................................................................................................................................30
5.1. Planejamento Estratégico, Tático e Operacional ...............................................................................36
Resumo ...............................................................................................................................................................................38
Mapas Mentais ...............................................................................................................................................................43
Questões de Concurso ...............................................................................................................................................45
Gabarito .............................................................................................................................................................................. 67
Gabarito Comentado ...................................................................................................................................................68
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Introdução à Administração e Funções Administrativas
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
Adriel Sá
INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO E FUNÇÕES 
ADMINISTRATIVAS
1. OrganizaçãO
Pensei aí: tudo do que você precisa para se vestir, comer, viajar, dormir, trabalhar, divertir-
-se, cuidar da saúde, enfim, tudo isso provém de onde? Das organizações... são elas que criam 
essas maravilhas!
Entende-se por organização o conjunto de pessoas e recursos reunidos com o intuito de 
buscar um ou mais objetivos comuns, cabendo a seus dirigentes encontrar métodos de traba-
lho que produzam mais com menos recursos.
Segundo Maximiano (1992)1, uma organização é uma combinação de esforços individuais que 
tem por finalidade realizar propósitos coletivos. Por meio de uma organização, torna-se possível 
perseguir e alcançar objetivos que seriam inatingíveis para uma pessoa. O autor destaca que as 
organizações são grupos sociais deliberadamente orientados para a realização de objetivos ou 
finalidades, que podem ser classificados em duas categorias principais: produtos e serviços.
RECURSOS
- Humanos
- Materiais
- Financeiros
- Informação
ORGANIZAÇÃO OBJETIVOS
- Processo de 
transformação
- Divisão do trabalho
- Coordenação
- Produtos
- Serviços
001. (FUNDEP/AUXILIAR EM ADMINISTRAÇÃO/IF-SP/2014/ADAPTADA) São grupos so-
ciais deliberadamente orientados para realização de objetivos, que, de forma geral, se tradu-
zem no fornecimento de serviços ou produtos às pessoas.
Entende-se por organização o conjunto de pessoas e recursos reunidos com o intuito de bus-
car um ou mais objetivos comuns, cabendo a seus dirigentes encontrar métodos de trabalho 
que produzam mais com menos recursos.
Certo.
Professor, podemos chamar organizações de empresas?
1 MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. 3.ed. São Paulo: Editora Atlas, 1992.
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Na verdade, as empresas são tipos de organizações que buscam o lucro, embora existam 
empresas sem qualquer finalidade de lucro. Por isso, sempre que possível, em Administração 
para concursos sempre preferimos o uso do termo “organização”.
De forma bem simples, a organização pode ser visualizada sob duas estruturas: a estrutura 
formal e a estrutura informal.
Na estrutura formal, a organização é baseada em uma divisão racional e diferenciada de 
trabalho e critérios de integração entre os seus participantes. A estrutura formal revela a or-
ganização planejada, aquela que está no papel, comunicada por meio de manuais de orga-
nização, normas de descrições de cargos, organogramas, regras e regulamentos. Em outros 
termos, é a organização formalizada oficialmente.
Na estrutura informal, a organização ocorre de forma espontânea e natural entre as pesso-
as que ocupam posições na organização formal, a partir das relações de amizade ou inimiza-
de e do surgimento de grupos informais que não aparecem no organograma ou em qualquer 
outro documento formal.
002. (QUADRIX/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/CONRERP 2ª REGIÃO/2019) A organiza-
ção informal é o resultado da interação espontânea de seus membros, constituindo‐se em 
uma contrapartida da organização formal, que não é capaz de conformar a realidade concreta.
A organização formal, de certa forma, é a contrapartida da organização informal. Na informal, 
temos a organização que surge das relações humanas. A formal é a organização definida no 
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organograma. Em outras palavras, a formal é a organização racional, conduzida pelas práticas 
estabelecidas.
Certo.
O PULO DO GATO
Apesar de serem conceitos antagônicos – formal e informal –, os dois modelos de organiza-
ção são fundamentais para o bom andamento dos trabalhos e atividades dentro das organiza-
ções. Ou seja, cada uma dessas estruturas básicas atua em áreas importantes e contribuem 
positivamente com a gestão.
1.1. Eras OrganizaciOnais
As mudanças e transformações do cenário mundial do século XX apresentaram três eras 
organizacionais distintas: a Era Industrial Clássica, a Era Industrial Neoclássica e a Era da 
Informação.
1.1.1. Era da Industrialização Clássica
A Era da Industrialização Clássica se desenvolve após a Revolução Industrial (entre 1820 e 
1840), estendendo-se até a década de 1950. Possui como características marcantes a indus-
trialização em âmbito global e o surgimento dos países desenvolvidos.
Nesse período de mais de 100 anos, as organizações organizavam-se sob a forma es-
trutural burocrática hierárquica, caracterizada pela centralização, funções bem definidas (es-
pecialização dos funcionários) e no estabelecimento de regras e regulamentos internos para 
disciplinar e padronizar o comportamento das pessoas.
Portanto, as teorias clássica e burocrática da Administração predominavam como mode-
los de organização. O ambiente das organizações era caracterizado pela previsibilidade e por 
poucas mudanças, permitindo que o foco dos gestores se voltasse para os problemas internos 
de produção – organização como um sistema fechado e as pessoas integrantes da organiza-
ção eram consideradas recursos de produção.
003. (CESPE/ANALISTA/CÂMARA DOS DEPUTADOS/2012) O aparecimento da moderna 
administração foi estimulado pela Revolução Industrial.
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A moderna administração surgiu em resposta a duas consequências provocadas pela Revolu-
ção Industrial, a saber: (1) crescimento acelerado e desorganizado das empresas que passa-
ram a exigir uma administração científica capaz de substituir o empirismo e a improvisação; 
e (2) necessidade de maior eficiência e produtividade das empresas, para fazer face à intensa 
concorrência e competição no mercado. Difícil é precisar até que ponto os homens da Anti-
guidade, da Idade Média e até mesmo do início da Idade Moderna tinham consciência de que 
estavam praticando a arte de administrar.
Certo.
1.1.2. Era da Industrialização Neoclássica
A Era da Industrialização Neoclássica se estende entre as décadas de 1950 e 1990. As mu-
danças, agora, ocorrem de maneira mais intensa e imprevisível, acentuando a competividade 
entre as organizações.
Nesse período se destaca as teorias neoclássica e estruturalista da Administração em 
substituição às teorias clássicas e burocráticas. Também são desenvolvidas a teoria compor-
tamental, a teoria dos sistemas e a teoria da contingência.
O modelo burocrático e funcional não mais conseguia acompanhar as mudanças resultantes 
do ambiente dinâmico. Surge a necessidade de conjugar a abordagem por funções com uma 
estrutura mais voltada para produtos e serviços, nascendo a estrutura organizacional por matriz.
1.1.3. Era da Informação
A Era da Informação teve seu início na década de 1990 e perdura até os dias atuais. A ca-
racterística principal dessa nova era são as mudanças, que se tornaram rápidas, imprevistas, 
turbulentas e inesperadas.
A Tecnologia da Informação ganha destaque nesse ambiente, fornecendo condições bá-
sicas para o surgimento da economia mundial e global. A competitividade tornou-se intensa e 
complexa entre as organizações.
A informação, agora com acesso em tempo real, proporciona sucesso àquelas organiza-
ções mais capazes em tomar a informação e transformá-la em uma oportunidade de novo 
produto ou serviço, antes que outras o façam. O capital financeiro deixou de ser o recurso mais 
importante, cedendo lugar para o conhecimento. As pessoas se tornam o ativo principal que 
movimenta as organizações.
Professor, dá para resumir tudo isso?
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Com certeza! Baseando-se no autor Chiavenato (2010)2, vejamos um quadro sobre as três 
eras organizacionais distintas:
ERAS
INDUSTRIALIZAÇÃO CLÁS-
SICA
INDUSTRIALIZAÇÃO NEO-
CLÁSSICA
INFORMAÇÃO
Período 1900 - 1950 1950 - 1990 Após 1990
Estrutura pre-
dominante
Burocrática, funcional, pira-
midal, centralizadora, rígida e 
inflexível.
Ênfase nos órgãos.
Mista, matricial, com ênfase na 
departamentalização por pro-
dutos ou serviços ou unidades 
estratégicas de negócios.
Fluída, ágil e flexível, total-
mente descentralizada.
Ênfase nas redes de equipes 
multifuncionais.
Cultura predo-
minante
Teoria X. Foco no passado, 
nas tradições e nos valores 
conservadores.
Ênfase na manutenção do 
status quo. Valor à tradição e 
experiência.
Transição. Foco no presente e 
no atual.
Ênfase na adaptação ao 
ambiente. Valorização da reno-
vação e da revitalização.
Teoria Y. Foco no futuro e no 
destino.
Ênfase na mudança e na 
inovação. Valor ao conheci-
mento e criatividade.
Ambiente
Estático, previsível, poucas e 
gradativas mudanças.
Poucos desafios ambientais.
Intensificação e aceleração das 
mudanças ambientais.
Mutável, imprevisível, turbu-
lento, com grandes e inten-
sas mudanças.
Visão das pes-
soas
Pessoas como fatores de 
produtos inertes e estáticos.
Ênfase nas regras e contro-
les rígidos para regular as 
pessoas.
Pessoas como recursos organi-
zacionais que devem ser admi-
nistrados.
Ênfase nos objetivos organiza-
cionais para dirigir as pessoas.
Pessoas como seres huma-
nos proativos e inteligentes 
que devem ser impulsiona-
dos.
Ênfase na liberdade e no 
comprometimento para 
motivar as pessoas.
2. administraçãO
2.1. cOncEitOs E aplicaçõEs
A expressão administração ou gestão3, inicialmente, tem um conceito focado no desem-
penho da organização, ou seja, o campo de estudo em que se analisa o funcionamento das 
organizações e se busca formas de melhorar seu desempenho.
Idalberto Chiavenato4 faz uma comparação entre diversos conceitos apresentados por di-
versos autores:
• Administração: é o processo de alcançar objetivos pelo trabalho com e por intermédio 
de pessoas e outros recursos organizacionais.
• Administração: é o processo de planejar, organizar, liderar e controlar o trabalho dos 
membros da organização e utilizar todos os recursos organizacionais disponíveis para 
alcançar objetivos organizacionais definidos.
2 CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
3 Derivado do termo management. No âmbito organizacional, gestão refere-se ao ato de gerir pessoas com o intuito de obten-
ção de resultados em prol da organização e dos indivíduos.
4 CHIAVENATO, I. Fundamento de Administração. 1.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2016.
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• Administração: é o processo de planejar, organizar, liderar e controlar o uso de recursos 
para alcançar objetivos de desempenho.
• Administração: é o alcance de objetivos organizacionais de maneira eficaz e eficiente 
graças ao planejamento, à organização, à liderança e ao controle dos recursos organi-
zacionais.
• Administração: é o ato de trabalhar com e por intermédio de outras pessoas para realizar 
os objetivos da organização, bem como se seus membros.
• Administração: envolve atividades compreendidas por uma ou mais pessoas no sentido 
de coordenar as atividades de equipes para perseguir fins que não podem ser alcança-
dos por uma só pessoa.
• Administração: é a realização de um trabalho por meio de outras pessoas.
Ainda, temos o conceito objetivo, entendido como o conjunto dos elementos que com-
põem o processo administrativo (planejamento, organização, direção e controle).
Em outro sentido, temos o conceito subjetivo, a administração como um corpo dirigente de 
uma organização responsável pela tomada de decisões estratégicas.
Também, o conceito como centro administrativo trata a administração como o local nas 
organizações onde se tomam providências administrativas, como as relativas a aspectos le-
gais e registros.
Obs.: � No entanto, a definição mais usual de administração é a seguinte: o processo de pla-
nejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcançar objetivos orga-
nizacionais.
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004. (INÉDITA/2019) O conceito mais amplo de Administração é o de garantir que a empresa 
consiga atingir o resultado financeiro esperado em determinado período.
Não! O conceito mais amplo de Administração significa a condução racional das atividades 
organizacionais e trata de planejamento, direção e controle das atividades da organização.
Errado.
2.2. paradigmas da administraçãO
Você sabe o que é paradigma? Paradigma é um termo com origem no grego “paradeigma”, 
que significa modelo, padrão.
O autor Maximiano (2004)5, ao discorrer sobre o termo administração, diz que, no ambiente 
competitivo dos dias atuais, o aparecimento de novas tecnologias e o desenvolvimento social 
levaram ao surgimento de novos conceitos e técnicas para administrar as organizações: os 
chamados paradigmas da Administração, modelos ou padrões, que servem como marco de 
referências, para explicar e ajudar as pessoas a lidar com diferentes situações.
Considerando que quase todas as coisas e as pessoas que conhecemos mudam, nas orga-
nizações também não é diferente. Logo, com essa situação de mutação constante no ambien-
te das organizações, é certo que esses modelos, esses padrões, os chamados paradigmas, 
também evoluem.
Vejamos, portanto, alguns exemplos de paradigmas da Administração que sofreram evolu-
ção com o decorrer do tempo:
PARADIGMAS TRADICIONAIS PARADIGMAS DO TERCEIRO MILÊNIO
Revolução Industrial: substituição e 
potencialização do trabalho humano por 
máquinas.
Revolução Digital: substituição e 
potencialização das funções humanas de 
decisão, comunicação e informação por 
computadores.
Classe operária numerosa, em conflito 
com uma classe de patrões e gerentes.
Trabalhadores em serviços do conhecimento 
e profissionais liberais mais numerosos que os 
operários clássicos.
5 MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à digital. São Paulo: Atlas, 2004.
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PARADIGMAS TRADICIONAIS PARADIGMAS DO TERCEIRO MILÊNIO
Trabalhador especializado: operador 
de máquinas qualificado apenas para a 
realização de uma tarefa.
Grupo de trabalhadores autogeridos e 
polivalentes com educação de nível superior.
Tarefas burocráticas. Tarefas planejadas e programadas.
Emprego e carreira estáveis. Desemprego, empregabilidade, terceirização, economia informal, empreendedorismo.
Grandes estruturas organizacionais. Estruturas organizacionais enxutas.
Ênfase na eficiência. Ênfase na competitividade.
Interesse da empresa e do acionista. 
Eficiência.
Ética e responsabilidade social (ecoeficiência), 
cidadania empresarial e governança 
corporativa.
Quanto ao quadro apresentado, o autor apresenta alguns exemplos dessas mudanças:
• Mudança no papel dos chefes - Nos paradigmas tradicionais é impossível administrar 
sem a presença de chefes. Na busca por maior eficiência, as empresas achataram a pi-
râmide hierárquica, simplificaram os processos de trabalho, promoveram o aumento de 
produtividade e diminuíram a quantidade de chefes, transferindo as responsabilidades 
para os funcionários operacionais.
• Competitividade - A expansão das empresas multinacionais, facilidade de transportes, a 
eliminação de restrições alfandegárias e tributárias e a formação de blocos econômicos 
(Mercosul e União Europeia, por exemplo), criaram um mercado competitivo mundial.
• Interdependência - A globalização também tornou os países e empresas nacionais inter-
dependentes. Problemas econômicos em um país deixam de ter raio de alcance local e 
passam a ser global, criando a necessidade de administração global.
• Administração informatizada - A tecnologia da informação passou a fazer parte do pro-
cesso administrativo. Ela tornou-se uma das pedras fundamentais de sustentação da 
administração.
• Administração empreendedora - No século XXI, a oferta de emprego está se tornando 
cada vez mais escassa, o incentivo para as pessoas abrirem suas próprias empresas 
tem aumentado. Mesmo dentro das grandes empresas, é necessário o espírito empre-
endedor por parte dos funcionários.
• Foco no cliente - A competitividade tornou o cliente a peça mais importante dentro da 
organização. É preciso saber quais as preferências e o nível de satisfação dos clientes.
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• Meio ambiente - A degradação do meio ambiente fez com que as organizações passas-
sem a se preocupar fortemente com a sua preservação. Passou-se a fazer controle de 
eliminação de gases e produtos poluentes, desmatamentos etc. Um ponto importante 
em qualquer plano de negócios é o estudo de impacto ambiental.
• Qualidade de vida - Nos primórdios da administração, não havia muitas preocupações 
com os funcionários. Atualmente, dados os resultados de pesquisas e experiências re-
alizadas em várias empresas, as organizações preocupam-se em fornecerassistência 
médica e psicológica para os funcionários. A educação e aperfeiçoamento dos funcio-
nários também se tornaram alvo das organizações, assim como o bem-estar da família 
dos funcionários.
005. (CESGRANRIO/ADMINISTRADOR/BNDES/2009/ADAPTADA) Estruturas organizacio-
nais enxutas e emprego e carreiras estáveis são paradigmas tradicionais da Administração.
Estruturas organizacionais enxutas é paradigma do terceiro milênio. Já emprego e carreiras 
estáveis, sim, são paradigmas tradicionais.
Errado.
2.3. ÁrEas da administraçãO
As funções de uma organização representam o conjunto de processos que aplicam um re-
curso da organização. Cada função realizada dentro de uma organização acontece em uma área 
funcional (setor). Em suma, as áreas funcionais são espaços de administração dos recursos.
Uma divisão bem didática dessas áreas pode ser assim resumida:
Áreas funcionais fim:
• Marketing
• Produção
Áreas funcionais meio:
• Administração financeira
• Administração de materiais
• Administração de recursos humanos
• Administração de serviços
• Gestão empresarial
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Vejamos, agora, um panorama geral de cada uma dessas áreas funcionais.
ÁREA FUNCIONAL: MARKETING
Produto:
• desenvolvimento dos produtos atuais
• lançamento de novos produtos
• estudo de mercado
• forma de apresentação
• embalagem
Distribuição:
• expedição
• venda direta
• venda por atacado
Promoção:
• material promocional
• promoção
• publicidade
• propaganda
• amostra grátis
Preços:
• estudos e análises
• estrutura de preços, descontos e prazos
ÁREA FUNCIONAL: PRODUÇÃO
Fabricação:
• processo produtivo
• programação
• controle
Qualidade:
• programação
• controle
Manutenção:
• preventiva
• corretiva
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ÁREA FUNCIONAL: ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA
Planejamento de recursos financeiros:
• orçamentos
• programação das necessidades de recursos financeiros
• projeções financeiras
• análise do mercado de capitais
Captação de recursos financeiros:
• títulos
• empréstimos e financiamentos
• administração de contratos
Gestão dos recursos disponíveis:
• pagamentos
• recebimentos
• operações bancárias
• fluxo de caixa
• acompanhamento do orçamento financeiro
Seguros:
• análise do mercado securitário
• contratação de apólices
• administração de apólices
• liquidação de sinistros
Contábil:
• contabilidade patrimonial
• contabilidade de custos
• contabilidade geral
ÁREA FUNCIONAL: ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
Planejamento de materiais e equipamentos:
• programação das necessidades de materiais e equipamentos
• análise de estoques
• normatização e padronização
• orçamento de compras
Aquisições:
• seleção e cadastramento de fornecedores
• compras de materiais e equipamentos
• contratação de serviços e obras
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Gestão de materiais e equipamentos:
• inspeção e recebimento
• movimentação de materiais
• alienação de materiais e equipamentos
• controle de estoques
• distribuição e armazenagem dos materiais e equipamentos
ÁREA FUNCIONAL: ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
Planejamento:
• programação de necessidades de pessoal
• análise de mercado de trabalho
• pesquisa de recursos humanos
• orçamento de pessoal
Suprimento do quadro:
• cadastramento de candidatos a emprego
• recrutamento
• seleção
• registro e cadastramento
• contratação de mão-de-obra de terceiros
Gestão de recursos humanos:
• movimentação de pessoal
• cargos e salários
• controle de pessoal
• acompanhamento de orçamento de pessoal
• relações com sindicatos
Desenvolvimento de recursos humanos:
• avaliação de desempenho
• acompanhamento de pessoal
• treinamento
Pagamentos e recolhimentos:
• folha de pagamento
• encargos sociais
• rescisões de contratos de trabalho
• auxílios
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Benefícios:
• assistência médica
• empréstimos e financiamentos
• lazer
• assistência social
Obrigações sociais:
• medicina do trabalho
• segurança do trabalho
• ações trabalhistas
• relatórios fiscais
ÁREA FUNCIONAL: ADMINISTRAÇÃO DE SERVIÇOS
Transportes:
• planejamento da frota de veículos
• normatização do uso dos transportes
• administração da frota de veículos
Patrimônio imobiliário:
• cadastro do patrimônio imobiliário
• alienação e locação de imóveis
• administração do patrimônio imobiliário
Serviços de apoio:
• manutenção, conservação e reformas
• administração de móveis e equipamentos de escritório
• planejamento e operação do sistema de comunicação telefônica
• serviços de zeladoria, limpeza e copa
• manutenção da correspondência
• administração dos arquivos
• serviços de gráfica
• relações públicas
• segurança
• serviços jurídicos
• informações técnicas e acervo bibliográfico
ÁREA FUNCIONAL: GESTÃO EMPRESARIAL
Planejamento e controle empresarial:
• planejamento estratégico
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• acompanhamento das atividades da empresa
• auditoria
Sistema de Informação:
• planejamento de sistemas de informação
• desenvolvimento e manutenção de sistemas de informação
• processamento de dados
006. (CONSULPLAN/TÉCNICO DE GESTÃO/CBTU/2014/ADAPTADA) A função financeira 
abrange decisões de investimento, financiamento, controle, destinação dos resultados através 
da seleção de alternativas para aplicação dos resultados financeiros da organização.
A gestão financeira administra os investimentos iniciais, os custos fixos, os impostos, as co-
missões, a margem de contribuição, o ponto de equilíbrio, o lucro, o estoque inicial, o capital de 
giro e a taxa de retorno sobre os investimentos.
Certo.
3. administradOr
3.1. cOncEitO
De forma direta e sem rodeios, o administrador é responsável por fazer as coisas acontece-
rem da forma adequada, a fim de gerar resultados positivos para a organização.
O termo administrador está especificamente relacionado ao exercício da funçãoadminis-
trativa por um membro que integra a estrutura hierárquica de uma organização.
A profissão do administrador é abrangente e alcança várias áreas, requerendo uma extensa 
gama de funções e habilidades. O administrador é responsável por fazer as coisas aconte-
cerem da forma adequada, a fim de gerar resultados positivos para a organização. Esse é o 
profissional que precisa ver mais longe que os outros membros da organização, pois ele deve 
visualizar os objetivos que deverão ser alcançados.
Precisa lidar constantemente com pessoas que lhe são subordinadas ou superiores. É um 
agente de mudança dentro das organizações e um educador, no sentido de que suas ações 
modificam o comportamento e a atitude das pessoas.
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3.2. cOmpEtências E HabilidadEs dO administradOr
Katz (1955)6 afirma que o sucesso do administrador depende mais do seu desempenho e 
da maneira como lida com pessoas e situações do que de seus traços particulares de perso-
nalidade. Ou seja, depende daquilo que ele consegue fazer e não daquilo que ele é.
Inicialmente, é preciso destacar que as organizações, segundo Chiavenato (2007)7, podem 
ser analisadas sob o prisma de três diferentes partes ou níveis hierárquicos: o nível institucional 
ou estratégico, o nível tático, mediador ou gerencial e o nível operacional ou técnico. Preferimos 
chamá-los, respectivamente, de nível institucional, nível intermediário e nível operacional.
• Nível institucional
É o nível estratégico; corresponde ao mais elevado da empresa, composto dos diretores, 
dos proprietários ou acionistas e dos altos executivos. Nele estão o presidente e os diretores 
responsáveis pelos assuntos globais da empresa, incluindo também todos aqueles que pro-
porcionam suporte direto para o pessoal do topo (como as secretárias, assistentes etc.). Em 
algumas empresas, o nível institucional envolve também o conselho administrativo, como é a 
maioria dos casos de sociedades anônimas.
O nível institucional constitui o nível mais elevado e envolve as pessoas e os órgãos que 
definem os objetivos empresariais e as estratégias globais necessárias para atingi-los adequa-
damente. Daí ser o componente estratégico: ao visualizar o cenário ambiental e suas condi-
ções, o nível estratégico traça ou procura traçar as manobras empresariais necessárias para 
neutralizar as ameaças e coações que ocorrem no ambiente e que trazem inseguranças, para 
tratar com as contingências ambientais que trazem incerteza e para aproveitar as situações 
favoráveis que trazem oportunidades no ambiente. Ele é o responsável pela definição dos ob-
jetivos e das estratégias da empresa e pelas principais decisões empresariais.
É o nível que faceia o ambiente externo, extremamente vasto e mutável que circunda e en-
volve a empresa. Daí ser o mais periférico. Além de estar voltado para os objetivos do negócio 
e para os interesses do grupo dominante, o nível institucional é predominantemente extrover-
sivo, isto é, voltado para a realidade ambiental externa.
Em outros termos, é constituído pelas camadas da empresa expostas ao ambiente e que 
estão situadas na periferia organizacional e na interface com a realidade externa que a empre-
sa precisa atender. É o nível que mantém contato e interação com as forças ambientais. Lida 
com a incerteza, exatamente pelo fato de não ter poder ou controle algum sobre os eventos 
ambientais presentes e muito menos capacidade de prever com razoável precisão os eventos 
ambientais futuros.
6 KATZ, R. L. Skills of an Efetive Administrator. Harvard Business Review, jan./fev. 1955, p. 33-42.
7 CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. São Paulo: Elsevier, 2007.
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• Nível intermediário
É também chamado mediador ou gerencial está colocado entre o institucional e o opera-
cional. Cuida da articulação interna entre os dois níveis que respectivamente estão colocados 
no topo e na base da organização empresarial. Trata-se da linha do meio de campo. Cuida tam-
bém da escolha e captação dos recursos necessários, bem como da distribuição e colocação 
do que foi produzido pela empresa nos diversos segmentos do mercado.
É o nível que lida com os problemas de adequação das decisões tomadas no nível institu-
cional com as operações realizadas no nível operacional. O nível intermediário é geralmente 
composto da média administração da empresa, isto é, as pessoas ou os órgãos que trans-
formam as estratégias elaboradas para atingir os objetivos empresariais em programas de 
ação, pois o nível institucional está geralmente ligado ao nível operacional por uma cadeia de 
administradores de linha média com autoridade formal. Essa cadeia de autoridade é escalar, 
pois liga, através de uma linha simples, o topo à base da organização, fazendo com que cada 
subordinado tenha apenas um superior.
• Nível operacional
É também denominado nível técnico ou núcleo técnico; está localizado nas áreas inferiores 
da empresa. Está relacionado com os problemas ligados à execução cotidiana e eficiente das 
tarefas e operações da empresa e orientado quase que exclusivamente para as exigências im-
postas pela natureza da tarefa técnica a ser executada, com os materiais a serem processados 
e com a cooperação de numerosos especialistas necessários ao andamento dos trabalhos.
É o nível onde as tarefas são executadas e as operações realizadas: envolve o trabalho bá-
sico relacionado diretamente com a produção dos produtos ou serviços da empresa.
O nível operacional é geralmente composto pelas áreas encarregadas de programar 
e executar as tarefas e operações básicas da empresa. É nele que estão as máquinas e os 
equipamentos, as instalações físicas, as linhas de montagem, os escritórios, os balcões de 
atendimento etc., cujo funcionamento deve atender a determinadas rotinas e procedimentos 
programados dentro de uma regularidade e continuidade que assegurem a utilização plena 
dos recursos disponíveis e a máxima eficiência das operações.
Esses níveis estão presentes em todas as funções administrativas (planejamento, organi-
zação, direção e controle), que se encontram inter-relacionadas, sendo necessária à execução 
de cada uma delas para que se possam obter os resultados desejados.
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007. (IF-CE/ADMINISTRADOR/IF-CE/2016/ADAPTADA) O nível mais periférico de uma orga-
nização é o estratégico.
Periférico, nesse contexto, significa dizer mais sintético, mais amplo. Logo, periférico é aquele 
que aborda a organização como um todo.
Certo.
Pois bem! O autor lista 4 (quatro) competências duráveis do administrador:
• Conhecimento: é o saber acumulado pela aprendizagem. Representa hojea maior ri-
queza do mundo moderno. Para tanto, o administrador deve ter capacidade de aprender 
cada vez mais e mais rapidamente. Além disso, aprender continuamente, fazendo com 
que toda experiência pessoal seja convertida em conhecimento.
• Habilidade: é o saber fazer. Em outras palavras, é a capacidade de aplicar o conhecimen-
to adquirido seja na solução de problemas, na melhoria da situação ou em inovação para 
fazer algo completamente novo e diferente.
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• O mesmo autor Chiavenato (2000)8, expondo a ideia principal de Robert L. Katz e con-
jugando o entendimento da maioria dos autores, considera que existem três tipos de 
habilidades importantes para o bem-sucedido desempenho administrativo:
−	 HABILIDADES TÉCNICAS: envolvem o uso de conhecimento especializado e facili-
dade na execução de técnicas relacionadas com o trabalho e com os procedimentos 
de realização. As habilidades técnicas estão relacionadas com o fazer, isto é, com o 
trabalho com “coisas”, como processos materiais ou objetos físicos e concretos. É 
muito importante para o nível operacional. Logo, as habilidades técnicas são mais 
importantes para os gerentes de primeira linha e para os trabalhadores operacionais.
−	 HABILIDADES HUMANAS: estão relacionadas com o trabalho com pessoas e refe-
rem-se à facilidade de relacionamento interpessoal e grupal. Envolvem a capacidade 
de comunicar, motivar, coordenar, liderar e resolver conflitos pessoais ou grupais. 
São imprescindíveis para o bom exercício da liderança organizacional. Logo, impor-
tante para todos os níveis gerenciais.
−	 HABILIDADES CONCEITUAIS: envolvem a visão da organização ou da unidade orga-
nizacional como um todo, a facilidade em trabalhar com ideias e conceitos, teorias 
e abstrações. Um administrador com habilidades conceituais está apto a compreen-
der as várias funções da organização, complementá-las entre si, como a organiza-
ção se relaciona com seu ambiente, e como as mudanças em uma parte da organi-
zação afetam o restante dela. As habilidades conceituais estão relacionadas com o 
pensar, com o raciocinar, com o diagnóstico das situações e com a formulação de 
alternativas de solução dos problemas. Logo, são imprescindíveis aos administra-
dores de cúpula (alta gerência).
Habilidades 
TÉCNICAS
Habilidades 
HUMANAS
Relacionamento 
interpessoal e 
grupal; 
comunicação
Relacionadas com 
o fazer
Importante para o 
nível operacional
Importante para 
todos os níveis 
gerenciais
Habilidades 
CONCEITUAIS
Visão da 
organização como 
um todo; tomada 
de decisão
Importante para os 
administradores de 
cúpula 
• Julgamento: é o saber analisar cada situação. Obter dados e informação a respeito e 
ter espírito crítico suficiente para ponderar com equilíbrio, definir prioridades e tomar 
decisões a respeito.
• Atitude: é o saber fazer acontecer. Envolve uma atitude empreendedora no sentido de sair da 
zona de conforto, assumir riscos e lutar para atingir um determinado objetivo ou resultado.
8 CHIAVENATO, I. Administração nos Novos Tempos. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2000.
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008. (FAPESE/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇAO/UFS/2018/ADAPTADA) São habilidades 
conceituais saber conceituar os produtos e serviços da organização.
Nada disso. Muito simples essa definição! As habilidades conceituais envolvem perceber a 
organização como um todo, ou seja, entender a totalidade.
Errado.
009. (CESPE/PROFESSOR DE EDUCAÇÃO BÁSICA/SEE-DF/2017) O planejamento estratégi-
co, um dos princípios da racionalidade administrativa, requer que seus executores tenham alto 
nível de habilidades técnicas.
O planejamento estratégico requer que seus executores tenham alto nível de habilidades con-
ceituais. As habilidades técnicas são requeridas no nível operacional.
Errado.
Ainda, é importante destacar a visão do autor Antônio Cury (2010)9. Ressalta-se que essa 
visão é pouco usual no ambiente organizacional, que ainda prefere a divisão em três níveis.
Segundo esse autor, os níveis administrativos são resumidos em 4: (1) Administração es-
tratégica, (2) Administração de cúpula de produção e administração setorial, (3) Administração 
funcional e (4) Administração de supervisão. Em suma, temos o seguinte, de cima para baixo:
(1) Administração estratégica: definição das políticas e estabelecimento de estratégias e 
diretrizes com lógica de sistema aberto. Planos gerais, visando fins.
(2) Administração de cúpula de produção e administração setorial: tradução das políticas, 
estratégias e diretrizes em objetivos setoriais. Planos direcionais, visando adequar meios a fins.
(3) Administração funcional: definição, a partir dos objetivos setoriais, as metas a serem 
desenvolvidas pelos órgãos subordinados. Planos instrumentais.
(4) Administração de supervisão: realização de atividades e tarefas com lógica de sistema 
fechado. Planos operacionais.
9 CURY, A. Organização e Métodos: uma visão holística. São Paulo: Atlas, 2010.
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3.3. papéis dO administradOr
Tema muito comum em provas de concursos públicos trata dos 10 papéis específicos do 
administrador identificados por Henry Mintzberg10, que são divididos em três categorias: inter-
pessoal, informacional e decisorial.
PAPÉIS INTERPESSOAIS: representam as relações com outras pessoas e estão relacio-
nados às habilidades humanas. Mostram como o administrador interage com as pessoas e 
influencia seus subordinados.
Os papéis interpessoais advêm diretamente do status e da autoridade formal dos gerentes: 
eles precisam representar a organização em cerimoniais e atos internos e externos, fazer con-
tatos e liderar pessoas. São papéis interpessoais:
• Representação/Símbolo (figura de proa-chefe) - papel desempenhado em atos e ceri-
moniais formais.
• Líder - responsável pelo trabalho de outras pessoas. Como os administradores traba-
lham com e por meio de outras pessoas, são responsáveis tanto pelos atos dos subor-
dinados quanto pelos próprios. De fato, o sucesso ou o fracasso dos subordinados é 
medida direta de seu próprio sucesso ou fracasso. Como os dirigentes contam com 
subordinados e outros recursos, devem realizar mais do que os não dirigentes. Isso 
significa ser responsável pela motivação e atuação dos funcionários, responsável pela 
assessoria, treinamento e deveres associados.
• Contato/Elemento de Ligação - por meio do estabelecimento de uma rede de contatos 
com chefes, subordinados, pares e pessoas de fora da organização.
PAPÉIS INFORMACIONAIS: descrevem as atividades para manter e desenvolver uma rede 
de informações. Mostram como o administrador intercambia e processa a informação.
Os papéis informacionaissão resultados dos contatos interpessoais. Os gerentes podem 
não saber tudo, mas tipicamente são bem mais informados do que os subordinados. Eles 
acessam um conjunto tão variado de informações, que se tornam o centro nervoso da unidade 
organizacional. São papéis informacionais os de:
• Monitor/Coletor - por meio de seus contatos dentro e fora da organização, o gerente 
busca informações constantemente e monitora o ambiente intra e extraorganizacional.
• Disseminador - como elo privilegiado da rede organizacional, o gerente funciona como 
disseminador de informações aos subordinados, principalmente as táticas e as estraté-
gicas.
• Porta-voz - o gerente leva informações da organização para fora da sua unidade ou para 
o ambiente externo.
10 MINTZBERG, H. The nature of managerial work. New York: Harper Collins Publishers, 1973.
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PAPÉIS DECISÓRIOS: envolvem eventos e situações em que o administrador deve fazer 
uma escolha ou opção. Esses papéis requerem tanto habilidades humanas como conceituais. 
Mostram como o administrador utiliza a informação em suas decisões.
O gerente estabelece uma rede de relações, por meio das quais busca informações para 
tomar decisões. São quatro os papéis decisoriais propostos:
• Empreendedor - o gerente monitora o ambiente para melhorar sua unidade e promover 
as alterações necessárias, de forma a adaptá-la às mudanças identificadas no meio 
ambiente. Para a execução dos seus projetos, ele pode utilizar delegação, autorização e 
supervisão dos subordinados.
• Solucionador de Distúrbios ou Problemas - o gerente age involuntariamente, geralmente 
sob pressões, para resolver problemas e crises.
• Alocador de Recursos/Administrador de Recursos - esse papel reflete as decisões es-
tratégicas da organização e da unidade. Como autoridade formal, o gerente decide como 
e onde serão alocados os recursos em sua unidade.
• Negociador - para concretizar suas estratégias, o gerente realiza negociações tanto com 
pessoas de dentro, como de fora da organização.
Papéis do 
Administrador
Interpessoais
Informacionais
 Representação/Símbolo
 Líder 
 Contato/Elemento de Ligação
 Monitor/Coletor 
 Disseminador
 Porta-voz 
Decisórios
 Empreendedor 
 Solucionador de Distúrbios ou 
Problemas
 Alocador ou Administrador de 
Recursos
 Negociador
Obs.: � O autor Henry Mintzberg, ao contrário de Robert L. Katz, identificou um maior número 
de habilidades que um grande administrador deve ter: 8 habilidades que estão rela-
cionadas aos 10 papéis gerenciais criados pelo autor. Espera aí... não são 10 habili-
dades? Não! Não confunda os papéis com as habilidades. Os papéis é que são em 
número de 10.
 � Pois bem! Vejamos as 8 habilidades listadas pelo autor:
 � 1. Relacionamento com os colegas - mesmo nível hierárquico;
 � 2. Liderança - orientação, motivação, uso da autoridade;
 � 3. Resolução de conflitos - produz tensão e exige tolerância;
 � 4. Processamento de Informações - habilidades de comunicação;
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 � 5. Tomar decisões em condições de ambiguidades - saber decidir e lidar com proble-
mas diversos;
 � 6. Locação de Recursos - recursos são sempre escassos;
 � 7. Empreendedorismo - busca de problemas e oportunidades;
 � 8. Introspecção - reflexão e autoanálise.
 � Já os 10 papéis são os seguintes:
 � Interpessoais:
 � 1. Representação/Símbolo;
 � 2. Líder;
 � 3. Contato/Elemento de Ligação.
 � Informacionais:
 � 4. Monitor/Coletor;
 � 5. Disseminador;
 � 6. Porta-voz.
 � Decisórios:
 � 7. Empreendedor;
 � 8. Solucionador de Distúrbios ou Problemas;
 � 9. Alocador ou Administrador de Recursos;
 � 10. Negociador.
010. (CONSULPLAN/ADMINISTRADOR/CFN/2011) De acordo com Mintzberg, todos os ad-
ministradores desempenham papéis para alcançar os objetivos organizacionais: intrapesso-
ais, escriturais e decisórios.
Os papéis são: interpessoais, informacionais e decisórios.
Errado.
4. Eficiência, EficÁcia E EfEtividadE
Os primeiros teóricos e formuladores da Administração, como Taylor, Gilbreth, Gantt, Ford e 
Fayol, voltaram seus estudos para elevar a produtividade. A elevação da produtividade, sempre 
vista como um dos grandes objetivos da gerência, é um dos principais objetos de estudo da 
administração (KOONTZ, 1964)11.
11 KOONTZ, H. Princípios de administração. São Paulo: Livraria Pioneira Editora, 1964.
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Praticamente todas as teorias da administração, do “Taylorismo” até o “Toyotismo” dos 
tempos presentes, todas concentram grande parte de suas atenções na busca de métodos, 
sistemas e formas de organização que sejam capazes de elevar a produtividade.
Obs.: � Considere o seguinte: é no trabalho que se realiza a criação de valor. Assim ocorre 
quando, pela habilidade ou esforço físico, uma peça de madeira, por exemplo, é trans-
formada, pelo trabalho, em uma mesa ou uma janela. Ou quando um novo hardware é 
criado, a partir de peças e componentes básicos, com a integração sistêmica produzi-
da pela habilidade mental do trabalhador.
 � Em ambas as situações, dá-se uma agregação de valor sobre a base material da pro-
dução, seja na peça de madeira que é transformada em mesa, seja nos componentes 
e peças que são transformados em novo hardware.
 � Essas agregações, refletem no preço - expressão monetária do valor, pois não se 
compra uma mesa pelo preço de uma peça de madeira com que ela será fabricada. 
Essas agregações de valor, portanto, são realizadas pelo trabalho.
Assim, elevar a produtividade significa produzir uma massa de valor alta ao menor custo 
financeiro possível. Do ponto de vista do capital, é certamente um objetivo primordial.
É dentro dessa ideia de produtividade que encontramos três conceitos importantes e sem-
pre recorrentes em provas de concursos públicos: eficiência, eficácia e efetividade.
A eficiência, a eficácia e a efetividade são conceitos relacionados entre si, porém com sig-
nificados distintos.
A eficiência é a dimensão do desempenho expressa pela relação do processo envolvido, 
seu meio, seu método, seu procedimento. Assim, possui foco interno e se refere à realização 
de algo com o mínimo de ESFORÇO, CUSTO ou DESPERDÍCIO.
A eficácia é a dimensão do desempenho expressa pelo alcance dos objetivos ou metas, 
independentemente dos processos ou dos custos implicados. Possui foco externo e refere-se 
aos RESULTADOS, METAS e OBJETIVOS.
A efetividade é a dimensão do desempenho que representa a relação entre os resultados 
alcançados e as transformações ocorridas (grau de qualidade do resultado). Possui foco ex-
terno e refere-se aos IMPACTOS.
Em suma, temos:
• Eficiência: é quando algo é realizado da melhor maneira possível,ou seja, com menos 
desperdício ou em menor tempo - método ou modo certo de fazer as coisas.
• Eficácia: é quando um projeto/produto/pessoa atinge o objetivo ou a meta - fazer as 
coisas certas.
• Efetividade: é a capacidade de fazer uma coisa (eficácia) da melhor maneira possível 
(eficiência) - congrega os pontos positivos dos conceitos de eficiência e de eficácia.
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Obs.: � Eficiência não é simplesmente reduzir custos, mas sim a melhor relação entre esses 
custos e o que se quer produzir. Por exemplo, determinada organização que resolva 
efetuar cortes com pessoal poderá perder sua eficiência.
As bancas e os teóricos, com frequência, costumam enfatizar a grande celeuma entre os 
termos “eficiência” e “eficácia”.
Vejamos um exemplo que pode ajudar na relação e identificação desses conceitos:
EXEMPLO
João e Maria são vendedores externos e, individualmente, alcançaram as metas de vendas 
determinadas para certo período. No entanto, Maria gastou 30% menos combustível.
Resultado: ambos foram eficazes (atingiram o resultado esperado, independentemente dos 
custos envolvidos), mas Maria foi mais eficiente (considerando os custos envolvidos).
Ainda, outro exemplo prático de aplicação dos conceitos de eficiência e eficácia:
EXEMPLO
Foi constatado um vazamento de água no escritório da diretoria. O primeiro funcionário, ime-
diatamente correu atrás de um pano, de um balde e de um rodo para retirar toda a água do 
ambiente. Um segundo funcionário observou toda a sala para encontrar a origem do vaza-
mento. Concluiu que vinha exclusivamente do banheiro instalado dentro da sala. Lá dentro 
percebeu que a torneira estava aberta e simplesmente a fechou, eliminando todo o problema 
de vazamento.
Nesse caso, temos que o primeiro funcionário foi eficiente, ou seja, FEZ CERTO A COISA (fez 
certo em retirar a água ocasionada pelo vazamento); já o segundo funcionário foi eficaz, ou 
seja, FEZ A COISA CERTA (fez a coisa certa em estancar o problema na sua origem).
Daft (2003)12 diz que a eficiência é um conceito mais limitado do que eficácia, porque diz 
respeito aos trabalhos internos de uma organização. Assim, administrar uma organização de 
forma eficiente é saber identificar e lidar com os diversos tipos de recursos e dimensioná‐los 
para o atendimento de suas necessidades. Segundo Chiavenato (2010)13, os recursos organi-
zacionais podem ser classificados em cinco grupos:
• Recursos físicos ou materiais: são os recursos necessários da organização, seja prestar 
serviços especializados, seja produzir bens ou produtos.
• Recursos financeiros: refere-se ao dinheiro sob a forma de capital, fluxo de caixa (entra-
das e saídas), empréstimos, financiamentos, crédito etc.
• Recursos humanos: são as pessoas que ingressam, permanecem e participam da orga-
nização, qualquer que seja o nível hierárquico ou sua tarefa.
12 DAFT, R. L. Organizações: teoria e projetos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.
13 CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
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• Recursos mercadológicos: constituem os meios através dos quais a organização locali-
za, entra em contato e influencia os seus clientes e usuários.
• Recursos administrativos: constituem todos os meios através dos quais as atividades 
organizacionais são planejadas, organizadas, dirigidas e controladas.
Já a eficácia, segundo o autor, “é o grau em que a organização realiza seus objetivos. Eficá-
cia é um conceito abrangente. Ele implicitamente leva em consideração um leque de variáveis 
tanto do nível organizacional como do departamental. A eficácia avalia a extensão em que os 
múltiplos objetivos – oficiais ou operativos – foram alcançados”.
Nesse rumo, podemos relacionar três abordagens contingenciais do termo eficácia:
• A abordagem de metas visa identificar as metas de resultados a que uma organização 
se propõe e avalia o quanto ela está sendo alcançada.
• A abordagem baseada em recursos considera que o sucesso da organização deve ser 
avaliado pela forma de obtenção e gerenciamento dos recursos materiais, financeiros, 
humanos, de conhecimento e tecnologia disponíveis.
• A abordagem do processo interno tem como medida o índice de saúde e de eficácia 
interna da organização.
Vejamos alguns outros exemplos interessantes citados por Chiavenato (1994)14, que esta-
belecem algumas relações entre os conceitos de eficiência e eficácia:
• Eficiência é ir à igreja, enquanto eficácia é praticar os valores religiosos;
• Eficiência é orar, enquanto eficácia é ganhar o céu;
• Eficiência é jogar futebol com arte, enquanto eficácia é ganhar o jogo.
O autor Peter Ferdinand Drucker, considerado o pai da administração moderna, afirmou que 
não existe coisa mais inútil do que fazer com grande eficiência as coisas que não precisam ser 
feitas. Isso porque eficiência é fazer as coisas bem, enquanto eficácia é fazer as coisas cer-
tas. Logo, a confusão entre esses conceitos resulta em fazer bem coisas que não precisariam 
ser feitas.
Para você não errar mais nenhuma questão sobre o tema, vejamos um quadro comparativo 
entre os três conceitos:
14 CHIAVENATO, I. Recursos humanos na Empresa: pessoas, organizações e sistemas. 3.ed. São Paulo: Atlas, 1994.
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Adriel Sá
CUSTO
EFICIÊNCIA
Fazer corretamente
EFICÁCIA
RESULTADO
Fazer o que deve ser feito
EFETIVIDADE
Utilizar produtivamente os 
recursos
Capacidade de atingir 
objetivos
IMPACTO
Fazer corretamente o que deve 
ser feito
Capacidade de transformar a 
situação existente
Custo-benefício Cumprir metas
Mínimo de perdas ou 
desperdícios Realizar o que foi proposto
Mudança e desenvolvimento
Relação entre a produção e a 
capacidade de produzir
Por fim, vale destacar, ainda, alguns conceitos e exemplos práticos apresentados no Guia 
Referencial para Medição de Desempenho na Administração Pública:
• Eficiência é a relação entre os produtos/serviços gerados com os insumos utilizados, 
relacionando o que foi entregue e o que foi consumido de recursos, usualmente sob a 
forma de custos ou produtividade. Por exemplo: uma campanha de vacinação é mais 
eficiente quanto menor for o custo, ou seja, quanto menor for o custo da campanha, 
mantendo-se os objetivos propostos.
• Eficácia é a quantidade e qualidade de produtos e serviços entregues ao usuário (be-
neficiário direto dos produtos e serviços da organização). Por exemplo, se, na mesma 
campanha citada, a meta de vacinação é imunizar 100.000 crianças e este número foi 
alcançado ou superado, a campanha foi eficaz.
• Efetividade são os impactos gerados pelos produtos, serviços, processosou projetos. A 
efetividade está vinculada ao grau de satisfação ou ainda ao valor agregado, a transfor-
mação produzida no contexto em geral. Por exemplo, se uma campanha de vacinação 
realmente imunizar e diminuir a incidência de determinada doença entre as crianças, a 
campanha foi efetiva.
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• Economicidade está alinhada ao conceito de obtenção e uso de recursos com o menor 
ônus possível, dentro dos requisitos e da quantidade exigida, gerindo adequadamente 
os recursos financeiros e físicos.
011. (QUADRIX/AUXILIAR ADMINISTRATIVO/CRA-PR/2019) Se determinada empresa exe-
cuta suas atividades cotidianas corretamente, com um mínimo de custos ou desperdício, en-
tão essa empresa deve ser considerada como eficaz.
Eficiência é fazer certo, com utilização racional dos insumos na produção tanto de bens como 
na prestação de serviços. Logo, com base nessas informações, a empresa em questão deve 
ser considerada eficiente, e não eficaz.
Errado.
012. (INÉDITA/2019) A avaliação de efetividade de políticas públicas está intrinsecamente 
associada com a otimização do desempenho de instituições e programas.
A otimização de desempenho se relaciona com eficiência, e não efetividade. A efetividade o 
exame da relação entre a implementação de determinado programa e os seus impactos.
Errado.
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5. prOcEssO administrativO – funçõEs dE administraçãO: planEjamEn-
tO, OrganizaçãO, dirEçãO E cOntrOlE
Para administrar, a organização utiliza 5 áreas básicas, cada qual administrando um tipo 
específico de recurso:
• Produção ou operações: é a área relacionada com a administração dos recursos ma-
teriais e físicos, isto é, relacionadas com a produção de bens ou com a prestação de 
serviços da empresa. São as funções ligadas à fabricação dos produtos ou à realização 
dos serviços prestados pela empresa;
• Marketing: é a área relacionada com a administração dos recursos mercadológicos, isto 
é, com a comercialização ou venda dos produtos ou serviços oferecidos pela empresa. 
Constitui a área de relacionamento da empresa com seu mercado e com seus clientes;
• Finanças: é a área relacionada com a administração dos recursos financeiros da empre-
sa, isto é, com a busca e gestão do capital e dos valores monetários;
• Recursos humanos: é a área relacionada com as pessoas que trabalham na empresa, 
isto é, com o seu pessoal, desde o presidente até o operário. Recentemente, esta área 
está recebendo outras denominações, como gestão de pessoas, gestão de talentos, 
gestão do capital humano para eliminar a ideia de que as pessoas são meramente re-
cursos ou ativos da empresa. São elas que dão inteligência – e não apenas mão de obra 
– para o negócio da empresa;
• Administração geral: é a área relacionada com a integração e sincronização de todas as 
áreas da empresa, visando um trabalho conjunto e integrado de todos os recursos em-
presariais. Cuida, portanto, da direção e coordenação de todas as áreas empresariais.
Observe o quadro15 que apresenta essa correlação entre os tipos de recursos e as áreas 
específicas da organização:
15 CHIAVENATO, I. Iniciação à Administração Geral. 3.ed. São Paulo: Manole, 2008.
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O processo organizacional, também chamado de processo administrativo, busca explicar 
como as várias funções administrativas são desenvolvidas no ambiente das organizações. 
Trocando em miúdos, todo assunto que você estuda em Administração está inserido em algu-
ma dessas funções.
Assim, temos que entender que essas funções são partes menores do processo organiza-
cional; são subdivisões que facilitam a compreensão de cada tema administrativo.
Pois bem, e como ocorre essa subdivisão?
Contemporaneamente, consideramos como funções administrativas as funções de plane-
jar, organizar, dirigir e controlar. No entanto, essas funções administrativas, hoje conhecidas, 
são uma evolução da Teoria Clássica da Administração, idealizada por Fayol. Esse teórico, em 
seu tempo, considerou as seguintes funções (chamadas de POC3):
• Previsão ou Planejamento – estabelece os objetivos da organização, especificando a 
forma como serão alcançados. Parte de uma sondagem do futuro, desenvolvendo um 
plano de ações para atingir as metas traçadas. É a primeira das funções, já que servirá 
de base diretora à operacionalização das demais;
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• Organização – forma de coordenar todos os recursos da organização, sejam humanos, fi-
nanceiros ou materiais, alocando-os da melhor forma segundo o planejamento estabelecido;
• Comando – faz com que os subordinados executem o que deve ser feito. Pressupõe 
que as relações hierárquicas estejam claramente definidas, ou seja, que a forma como 
administradores e subordinados se influenciam esteja explícita, assim como o grau de 
participação e colaboração de cada um para a realização dos objetivos definidos;
• Coordenação – capacidade de integrar, com método e ordem, os diversos conhecimen-
tos, atividades e pessoas alocadas em um processo, projeto ou sistema, a fim de pro-
porcionar seu desenvolvimento harmonioso, estabelecendo prioridades e sequência de 
atividades. A implantação de qualquer planejamento seria inviável sem a coordenação 
das atitudes e esforços de toda a organização, almejando as metas traçadas;
• Controle – controlar é estabelecer padrões e medidas de desempenho que permitam as-
segurar que as atitudes empregadas são as mais compatíveis com o que a organização 
espera. O controle das atividades desenvolvidas permite maximizar a probabilidade de 
que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e ditadas.
Para uma melhor visualização, vamos identificar a evolução do processo organizacional. 
Perceba que cada autor adota uma nomenclatura própria, sem distanciar do sentido geral de 
cada uma das funções administrativas. Observe:
FAYOL URWICK GULICK KDONTZ E O’DONNELL NEWMAN DALE
Prever
Investigação
Previsão
Planejamento
Planejamento Planejamento Planejamento Planejamento
Organizar Organização Organização Organização Organização Organização
Comandar Comando
Administração 
de Pessoal
Direção
Designação 
de Pessoal Liderança Direção
Coordenar Coordenação Coordenação Direção
Controlar ControleInformaçãoOrçamento Controle Controle Controle
É importante destacar que essas funções do administrador que formam o processo admi-
nistrativo (ou processo organizacional) são mais que uma sequência cíclica, pois estão intima-
mente relacionadas em uma interação dinâmica. Portanto, o processo administrativo é cíclico, 
dinâmico e interativo.
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As funções administrativas de Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar (PODC), quando con-
sideradas em um todo integrado, formam o processo administrativo, mas quando considera-
das isoladamente, constituem as funções administrativas.
Precisamos ficar atentos às diferenças doutrinárias! Alguns autores adaptam as funções 
da tipologia elaborada por Fayol. Fayol considerou as seguintes funções (chamadas de POC3):
1. Prever ou Planejar
2. Organizar
3. Comandar
4. Coordenar
5. Controlar
Maximiano (1992)16, por exemplo, também cita cinco funções, alterando comando por lide-
rança e coordenação por execução:
1. Planejamento
2. Organização
3. Liderança
4. Execução
5. Controle
Mas, voltando à tipologia mais comum em provas, vejamos um resumo que podemos con-
siderar como ações dentro de cada uma dessas funções:
Assim, o primeiro passo é planejar; o segundo, organizar; o terceiro, dirigir; e, depois, con-
trolar. Lembra que dissemos que esse processo é cíclico? Pois é! Depois do controle, sempre 
16 MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. 3.ed. São Paulo: Editora Atlas, 1992.
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haverá ajustes necessários, por mínimos que sejam. Daí eu reproduzo esse ajuste no meu 
planejamento e sigo para o processo de organizar, depois dirigir, depois controlar, e por aí vai!
Segundo Sobral e Peci (2008)17, as funções de planejamento, organização, direção e con-
trole variam, em termos de importância e intensidade, de acordo com o nível hierárquico do 
gestor. Assim, à medida que sobem na hierarquia organizacional, os administradores planejam 
mais e dirigem menos, pois suas atividades estão mais relacionadas com o estabelecimento 
de objetivos e estratégias e menos relacionadas com a liderança e a motivação dos subordina-
dos na execução de alguma tarefa.
Portanto, embora todos os administradores desempenhem as quatro funções da gestão, o 
tempo que se dedicam a cada uma delas é variável.
Agora, vamos ver um esquema que revela a relação direta das funções de planejar e con-
trolar e das funções de organizar e dirigir como um processo cíclico:
Em síntese, temos o seguinte:
• O planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente quais são os 
objetivos a serem atingidos e como se deve fazer para alcançá-los. É definir aonde se 
pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que sequência. Trata-se de um 
modelo para ação futura.
• A função organização é responsável pela criação de uma estrutura organizacional, por 
meio da qual se define o trabalho que as pessoas devem realizar. Também, é a disposi-
17 SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.
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ção dos recursos (físicos, financeiros e humanos) refletida na divisão de mão de obra da 
organização em departamentos específicos e empregos, linhas formais de autoridade e 
mecanismos para coordenar as tarefas organizacionais diversas.
• A direção é a função que conduz e coordena o pessoal na execução das tarefas ante-
cipadamente planejada. A direção designa o processo pelo qual os gerentes procuram 
lidar com seus subordinados, liderando-os e comunicando-se com eles.
• O controle (e avaliação) é a função administrativa que consiste em verificar se tudo está 
sendo feito de acordo com o que foi planejado e as ordens dadas, bem como assinalar 
as faltas e os erros, a fim de repará-los e evitar suas repetições.
Enquanto as funções de planejamento, organização e controle são qualificadas de impessoais, 
a direção é um processo interpessoal que determina relações entre indivíduos.
Isso porque a função de direção se relaciona diretamente com a maneira pela qual o objetivo é 
alcançado, por meio da orientação das operações que devem ser executadas.
É a função de direção que passa a se preocupar com que as operações sejam executadas e 
os objetivos atingidos. Para dirigir subordinados, o administrador deve motivar, comunicar e 
liderar, de modo situacional a cada indivíduo, grupo ou organização.
013. (VUNESP/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/UFABC/2019/ADAPTADA) A função 
“Organização” é definida como a mensuração do desempenho por meio de relatórios de per-
formance e pela inspeção de anomalias.
Isso se refere à função “controle”, e não função “organização”. A função “organização” é a co-
ordenação dos recursos humanos e materiais e determinação de atividades necessárias para 
atingir os objetivos da empresa.
Errado.
014. (QUADRIX/ADMINISTRADOR/CRA-PR/2019) As funções da administração estão restri-
tas ao nível estratégico e administrativo das empresas.
As funções da administração envolvem todos os níveis organizacionais - estratégico, tático, 
operacional - e não apenas o nível estratégico e administrativo.
Errado.
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015. (INÉDITA/2019) As decisões que os administradores tomam definindo o rumo da orga-
nização e a formulação de estratégias essenciais para que a organização possa crescer de 
forma sustentada e sobreviver no longo prazo, são parte da função de planejamento.
As funções da administração envolvem todos os níveis organizacionais - estratégico, tático, 
operacional - e não apenas o nível estratégico e administrativo.
Planejar é estabelecer os objetivos da organização, especificando a forma como serão 
alcançados
Certo.
5.1. planEjamEntO EstratégicO, tÁticO E OpEraciOnal
O planejamento estratégico é aquele planejamento determinante para o futuro da organi-
zação como um todo, já que orienta todo o sistema organizacional.
As principais características do planejamento estratégico são as seguintes:
• É projetado no longo prazo, tendo seus efeitos e consequências estendidos a vários 
anos pela frente.
• Envolve a organização como uma totalidade, todos os recursos e áreas de atividade e 
preocupa-se em atingir os objetivos em nível