LOGÍSTICA-APLICADA-A-SAÚDE

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SUMÁRIO 
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................ 3 
2 LOGÍSTICA APLICADA A SAÚDE ............................................................. 4 
3 GESTÃO E LOGÍSTICA EM SERVIÇOS DE SAÚDE ................................ 6 
4 SERVIÇOS DE SAÚDE .............................................................................. 9 
4.1 Indicadores de desempenho dos serviços da saúde .......................... 10 
4.2 Logística comercial e logística nos serviços da saúde: comparações e 
definições ............................................................................................................11 
4.3 Identificação de medições do desempenho logístico nos serviços da 
saúde ............................................................................................................11 
5 LOGÍSTICA NA SAÚDE............................................................................ 12 
5.1 Stocks na área da saúde .................................................................... 13 
5.2 Distribuição interna aos serviços clínicos ........................................... 13 
5.3 Processos Logísticos.......................................................................... 14 
6 LOGÍSTICA HOSPITALAR ....................................................................... 15 
6.1 Logística Hospitalar: Conceitos e Definições ..................................... 18 
6.2 Atividades de logística hospitalar ....................................................... 22 
6.3 Gestão e de Organização das atividades de logística hospitalar ....... 29 
6.4 Custos logísticos ................................................................................ 30 
7 LOGISTICA NA VACINAÇÃO CONTRA COVID – 19............................... 33 
7.1 COVID - 19 ......................................................................................... 34 
7.2 Operacionalização para vacinação .................................................... 36 
7.3 Mecanismo de gestão de saúde ......................................................... 36 
7.4 Rede de Frio e o Planejamento Logístico ........................................... 38 
8 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................... 44 
 
 
 
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1 INTRODUÇÃO 
Prezado aluno! 
 
O Grupo Educacional FAVENI, esclarece que o material virtual é semelhante 
ao da sala de aula presencial. Em uma sala de aula, é raro – quase improvável - um 
aluno se levantar, interromper a exposição, dirigir-se ao professor e fazer uma 
pergunta, para que seja esclarecida uma dúvida sobre o tema tratado. O comum é 
que esse aluno faça a pergunta em voz alta para todos ouvirem e todos ouvirão a 
resposta. No espaço virtual, é a mesma coisa. Não hesite em perguntar, as perguntas 
poderão ser direcionadas ao protocolo de atendimento que serão respondidas em 
tempo hábil. 
Os cursos à distância exigem do aluno tempo e organização. No caso da nossa 
disciplina é preciso ter um horário destinado à leitura do texto base e à execução das 
avaliações propostas. A vantagem é que poderá reservar o dia da semana e a hora 
que lhe convier para isso. 
A organização é o quesito indispensável, porque há uma sequência a ser 
seguida e prazos definidos para as atividades. 
 
Bons estudos! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2 LOGÍSTICA APLICADA A SAÚDE 
 
Fonte: saudemais.tv 
 
Materiais e logística são, juntamente com os recursos humanos e 
administração financeira, fatores críticos para o desenvolvimento de atividades de 
atenção à saúde e para a excelência operacional das organizações de saúde 
(INFANTE et al, 2007). 
Segundo o autor, a tendência no setor público parece ser reduzir todos os 
problemas de abastecimento dos serviços de saúde à insuficiência de recursos 
orçamentários. É bem verdade que os efeitos deletérios dos períodos de 
desabastecimento provocados por disfunções da execução orçamentária não são 
desprezíveis. Entretanto, também são notórios os desperdícios e a má utilização de 
insumos e equipamentos, a escassa qualificação dos profissionais da área de 
abastecimento e a pouca atenção ao planejamento logístico nas organizações 
públicas de saúde. 
Uma organização de saúde é um sistema produtivo de atenção à saúde, onde 
o setor de abastecimento integra-se como subsistema para atender as necessidades 
de insumos (materiais de consumo) e de equipamentos (materiais permanentes) 
daqueles que desenvolvem e disponibilizam os produtos, que são os profissionais de 
saúde. As atividades de atenção à saúde são atividades complexas, assentadas sobre 
uma cadeia produtiva que incorpora sequências de ações definidas para a geração 
 
 
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de seus produtos (os chamados “procedimentos”). Cada procedimento demanda um 
mix específico de insumos (bens) e processos de trabalho (serviços), cuja composição 
pode variar entre diferentes organizações e até segundo os diferentes tipos de 
pacientes e profissionais de uma mesma organização. Não só os produtos oferecidos 
em organizações de saúde são complexos e pressupõem elevada qualificação 
profissional, mas os insumos utilizados em sua produção são cada vez mais 
sofisticados e numerosos (INFANTE et al, 2007). 
Segundo o autor, estima-se que o sistema de materiais de um hospital 
comporte entre 3.000 a 6.000 itens regularmente adquiridos, na dependência do perfil 
das atividades desenvolvidas pela organização. Esses itens incluem os chamados 
materiais de consumo médico-hospitalares, medicamentos e reagentes para testes 
diagnósticos, além de materiais especiais, como órteses e próteses, e itens gerais de 
escritório, limpeza e alimentos. Dados sobre a participação dos materiais hospitalares 
(inclusive medicamentos) no orçamento dos hospitais no Reino Unido indicam que ela 
pode corresponder de 13 a 17% dos custos hospitalares, não diferindo 
substancialmente das estimativas nacionais, de 15% a 25%. 
Inúmeros trabalhos apontam a economia potencial e os ganhos de qualidade 
na assistência advindos da racionalização do sistema de abastecimento, destacando 
a importância de incorporar os conceitos de logística e cadeia de suprimentos para 
organizar o sistema produtivo do hospital. Na visão ampliada da cadeia de 
suprimentos, uma cadeia produtiva abrange desde o desenvolvimento de um produto 
(que, nas atividades de atenção à saúde, corresponderia à introdução de um novo 
processo de trabalho e seus insumos correspondentes), passando pelo fornecedor de 
insumos, até a efetiva oferta do produto ao mercado consumidor (INFANTE et al, 
2007). 
Ainda segundo o autor, o conceito de cadeia de suprimentos destaca a 
integração interna e externa dos participantes de todas as etapas – “desenvolvedores” 
do produto, fornecedores de insumos, responsáveis pela logística de aquisição, 
armazenamento e distribuição dos insumos e responsáveis pela fabricação e 
distribuição final do produto, incluindo o próprio cliente final. 
 
 
 
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3 GESTÃO E LOGÍSTICA EM SERVIÇOS DE SAÚDE 
 
Fonte: qualirede.com 
Atualmente as organizações de saúde são confrontadas com um duplo desafio: 
controlar as despesas e melhorar a qualidade dos serviços prestados à população. 
Para responder de forma eficaz às restrições orçamentarias e aos imperativos de 
redução de custos, as instituições de saúde buscam utilizar novas ferramentas e 
técnicas inovadoras de organização e gestão (BOURAHLI, 2019). 
Segundo o autor, para enfrentar esses desafios, elas estão voltando-se cada 
vez mais para a logística como uma nova abordagem para o gerenciamento eficaz 
das suas atividades, a exemplo do que ocorre com mais frequência nas empresas do 
setor industrial. Autores consideraram que a distribuição física (logística) como uma 
das áreas mais tristemente negligenciadas e mais promissoras dos negócios 
americanos. Por sua vez, Kolb (1972)definiu a logística como "um conjunto de 
métodos de gestão para resolver de forma global os problemas interdependentes da 
concepção e o controle de sistemas de abastecimento, sistemas de produção e de 
distribuição”. O Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) 
considerou a logística como uma parte das atividades de uma cadeia de suprimentos. 
Refere-se ao planejamento, execução e controle do fluxo eficiente e efetivo de 
armazenamento de produtos, o serviço de informações para essas funções desde o 
ponto de origem até o ponto de consumo para atender às necessidades dos clientes. 
 
 
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Vale observar que o CSCMP introduziu, nesta definição, o conceito de logística, 
identificando claramente os fluxos físicos e os fluxos de informação, e também 
incorporou a noção de eficiência (custos mais baixos) e a satisfação do cliente. Tixier 
et al. (1998) consideram a logística como uma atividade estratégica, pois permite que 
uma organização atinja seus objetivos de maneira otimizada, ou seja, com o menor 
custo, respeitando as restrições que considera importantes. Nos estabelecimentos de 
saúde, o gerenciamento da logística pode contribuir significativamente na melhoria da 
qualidade do atendimento aos pacientes e na redução dos custos dos processos 
logísticos no ambiente hospitalar. Esta melhoria pode ser alcançada particularmente 
nas seguintes áreas segundo Bourahli (2019): 
 Gerenciamento de aquisição de medicamentos e equipamentos médico-
hospitalares, cujo objetivo é garantir a disponibilidade dos suprimentos no 
hospital; 
 Formação e desenvolvimento de práticas de compras em grupo (Group 
Purchasin Organization (GPO); 
 Gestão de estoques e reabastecimento contínuo com movimentação eficiente 
de produtos e consequente racionalização de estoques como por exemplo o 
Vendor Management Inventory (VMI); 
 Utilização da tecnologia da informação como suporte ao processo decisório e 
de integração das informações entre as áreas da organização; 
 Utilização de tecnologias de monitoramento e rastreamento, para garantir a 
qualidade e confiabilidade da informação existente; 
 Gestão de relacionamento com fornecedores. 
No contexto hospitalar, a medição do desempenho tem recebido um interesse 
crescente de pesquisadores e a sua avaliação constitui-se em um problema crítico na 
maioria das instituições hospitalares. Neste sentido, os indicadores e as métricas 
podem desempenhar um papel importante no sucesso das organizações de saúde se 
a implementação de uma estrutura de medição de desempenho for bem planejada e 
executada (BOURAHLI, 2019). 
Segundo o autor, a avaliação do desempenho nas organizações de saúde 
representa um grande desafio, e é objeto de uma vasta literatura, tendo aplicações 
relatadas tanto no setor público quanto no setor privado. A medição de desempenho 
 
 
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recebeu atenção considerável durante as últimas décadas e a capacidade de medir 
"a coisa certa no momento certo" para poder tomar decisões oportunas tornou-se 
essencial para as organizações. 
Nesse sentido, considera que a medição é fundamental para o conceito de 
melhoria da qualidade. Ela fornece um meio de definir o que as organizações de saúde 
realmente fazem e permite comparar as medições com as metas originais, a fim de 
identificar oportunidades de melhoria. Autores destacam a importância de implantação 
e uso de um sistema de medição de desempenho, indicando que pode tornar-se uma 
oportunidade para obter um melhor entendimento das operações realizadas e para 
manter informada a alta administração do hospital sobre os benefícios obtidos. Além 
disso, medir o desempenho dos processos e atividades nos hospitais ajuda a informar 
as organizações sobre a qualidade de suas práticas (BOURAHLI, 2019). 
De acordo com o autor, para melhorar os processos logísticos, é necessário 
entender o funcionamento da cadeia de suprimentos de cuidados de saúde. A 
medição do desempenho pode ajudar a organização a melhorar a eficiência e a 
eficácia dos processos e a garantir a qualidade do trabalho. As métricas e a medição 
de desempenho têm um papel importante a desempenhar na definição de objetivos, 
na avaliação de desempenho e na determinação de futuros cursos de ações. Além 
disso, para contribuir plenamente para a prestação de melhor atendimento com 
controle de custos, o gerente de logística deve ter um quadro adequado do seu 
desempenho e definir sua ação em uma estrutura de gestão baseada no desempenho 
da sua instituição de saúde. 
 
 
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4 SERVIÇOS DE SAÚDE 
 
Fonte: digitalks.com 
Os serviços da saúde podem ser representados pelos pacientes, que estão 
inseridos no centro de um sistema, onde as necessidades são consideradas 
complexas e processuais. Este conceito compreende ao contato direto e indireto com 
os serviços ofertados como consultas, internações hospitalares, exames, 
diagnósticos, processos que segundo Travassos e Martins (2004) são resultantes do 
comportamento de cada usuário destes serviços e sua interação com os profissionais 
que tem como atribuição a condução dos mesmos dentro do sistema de saúde 
(MATHIAS et al, 2015). 
O relacionamento destes agentes depende do comportamento do usuário, os 
processos seguintes são organizados pelos profissionais atuantes na área. Estes, 
ainda definem a intensidade e tipo de recursos consumidos para resolução dos 
problemas de saúde apresentados pelos usuários (pacientes). Diferentemente dos 
serviços comerciais, onde sua utilização depende diretamente da demanda 
econômica de um produto e público alvo, os serviços da saúde são descritos como 
fatores relacionados segundo Mathias (2015), à: 
 Necessidade de saúde (morbidade, gravidade e urgência da doença). 
 Usuários (características como: idade, sexo, região, renda, educação, entre 
outros). 
 
 
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 Organização (recursos disponíveis, oferta de médicos, hospitais, 
ambulatórios). 
 Política (tipo do sistema de saúde, legislação e regulamentações). 
Contudo na sua gestão, os serviços da saúde possuem exigências particulares 
definidas por suas complexas e variadas necessidades, possuindo significativas 
variações em função da classe social, representações da saúde, da doença, da morte, 
assim como sua clientela (crianças, velhos, homens e mulheres) e o mais importante, 
o tipo do problema definido como agudo ou crônico. Por se tratarem de elementos 
individuais, podem gerar riscos as pessoas. Em outra definição, serviços ruins podem 
causar prejuízos graves (MATHIAS et al, 2015). 
4.1 Indicadores de desempenho dos serviços da saúde 
A principal função dos indicadores de desempenho se retrata na identificação 
das melhorias correspondente aos serviços prestados das organizações que atuam 
na área da saúde. Flores et al. (2002) corrobora que os indicadores devem identificar 
pontos fracos e problemas causadores de resultados indesejáveis. Possuem o poder 
de avaliar o desempenho de uma determinada organização, de forma global ou 
especifica. Os indicadores de desempenho dos serviços da saúde possuem maior 
relação com a qualidade dos serviços ofertados, constituída através das necessidades 
e expectativas dos clientes. Associados às áreas consideradas de maior importância 
da organização, dando suporte as tomadas de decisão, análises críticas e 
replanejamentos a uma postura de maior benefício nos processos organizacionais 
assim como seus resultados (MATHIAS et al, 2015). 
De acordo com o autor, no desenvolvimento destes indicadores de 
desempenho, o maior foco para área da saúde é a melhoria da qualidade, avaliando 
diversas áreas clinicas e organizacionais. Conforme o Institute of Medicine, os 
progressos apresentados no desenvolvimento de indicadores de desempenho têm 
como maiores colaboradores as instituições privadas como operadoras de planos de 
saúde, consórcios, hospitais e associações profissionais. Mesmo com tais esforços, 
existem necessidadespara maior contribuição, para isso o relatório Quality Chosm 
propõe o atendimento de seis objetivos da qualidade, são eles: segurança, 
efetividade, centralização no paciente, pontualidade, eficiência e equidade. 
 
 
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Para Rosa e Toledo (2014), estes esforços dedicados à qualidade dos serviços 
da saúde dependem sumariamente dos tipos de medições do desempenho e 
elaboração de relatórios (MATHIAS et al, 2015). 
4.2 Logística comercial e logística nos serviços da saúde: comparações e 
definições 
As condições enfrentadas entre a logística e comercial e de serviços da saúde 
são diferentes, apesar de algumas instituições da área da saúde não serem públicas 
e trabalharem em regime comercial. Contudo, os serviços comerciais tradicionais e os 
da saúde buscam otimizar seus custos, planejamento, qualidade no atendimento aos 
seus clientes, controle e organização. Porém, existem características específicas nos 
serviços da saúde. Incluem segundo Mathias (2015): 
 Envolvimento integral com o cliente; 
 Riscos de variações bruscas nos processos; 
 Variabilidade e complexidade dos serviços prestados; 
 Demanda instável. 
Atualmente no sistema tradicional comercial, são utilizadas duas medidas de 
desempenho: custo e satisfação do cliente. No entanto, alguns custos não são 
quantificáveis e outros não são facilmente convertidos (MATHIAS et al, 2015). 
4.3 Identificação de medições do desempenho logístico nos serviços da saúde 
Conforme o que já foi contextualizado, a gestão logística nas organizações na 
área da saúde é considerada bastante complexa, envolvendo decisões que devem 
considerar e respeitar a inter dependência e coordenação das áreas funcionais e entre 
as organizações, assegurando maior qualidade na prestação dos serviços, no tempo 
adequado e com os custos minimizados (MATHIAS et al, 2015). 
De acordo com o autor, as medições sobre as funções de suprimento são os 
que mais exigem indicadores que retratam os objetivos relacionados com a qualidade, 
tempo adequado e minimização de custos, sendo este considerado essencial para a 
gestão. Questões como transporte e terceirização (este referente aos serviços 
laboratoriais prestados às organizações), buscam adequar ou minimizar o tempo de 
 
 
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atendimento continuamente para que haja serviços mais eficientes e respostas ágeis 
conforme a necessidade de seus usuários (pacientes). As medições sobre as 
atividades da SAMU e Corpo de Bombeiros alocados no transporte, devem estar 
relacionadas com a liberação pela organização pelo fato de que ambos pertencem a 
instituições distintas requerendo outros tipos de indicadores e sistemas de medições. 
No que tange ao operacional nos serviços da saúde, se compreende as atividades 
como o atendimento (tempo de atendimento, liberação o para procedimentos), 
comunicação interna e externa, sistemas de informação (banco de dados, tecnologias 
em T.I.), atividades que interferem no desempenho logístico nos serviços de saúde e 
que podem minimizar seus custos. 
5 LOGÍSTICA NA SAÚDE 
 
Fonte: /blog.solistica.com 
Na área da saúde, a gestão logística pode ser bastante complexa e rigorosa, 
não só pelo tipo de materiais que se manuseia, mas também por envolver uma 
vertente humana muito acentuada. Para se conseguir definir procedimentos que vão 
de encontro ao benefício da organização e dos utentes, é necessário colocar lado a 
lados os profissionais de gestão e os profissionais de saúde de forma a sensibilizar e 
apresentar a perspectiva de cada um dos lados. Numerosos tipos de fluxos estão 
presentes numa unidade de prestação de serviços de saúde, todos os dias, mas, ao 
 
 
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contrário da indústria transformadora, aqui não é possível prever a mistura de 
pacientes ou a procura por material específico, o que implica uma logística muito 
complexa (MIMOSO, 2017). 
5.1 Stocks na área da saúde 
Os stocks na área da saúde constituem-se dentro de armazéns avançados e/ou 
intermédios. Numa unidade de prestação de serviços de saúde podemos encontrar 
cinco grandes grupos de materiais: fármacos, material de consumo clínico, material 
hoteleiro, material administrativo e material de manutenção e conservação. As 
principais características dos fármacos e materiais clínicos são a variedade, a 
criticidade, prazos de validade e ciclos de vida normalmente curtos. A gestão 
económica de stocks apresentada acima, pode igualmente ser aplicada na área da 
saúde, consoante a previsão dos consumos. Um estudo de Callender & Grasman 
(2010) sugere que o controle de stocks, na área da prestação de serviços de saúde, 
bem como o processo de aquisição de produtos deveria exigir mais atenção por parte 
dos gestores e que estas práticas devem envolver os médicos, de forma a selecionar 
os materiais em conformidade com os seus requisitos. A melhoria, nesta área, poderá 
alcançar-se com o apoio dos sistemas de informação, juntamente com a colaboração 
e cooperação das partes interessadas (MIMOSO, 2017). 
5.2 Distribuição interna aos serviços clínicos 
Carvalho & Tânia (Logística na Saúde, 2013) distinguem 7 tipos de sistemas 
logísticos nos serviços clínicos: 
 Sistema logístico com stocks avançados nos serviços clínicos – A farmácia 
hospitalar é abastecida e a mesma coloca os stocks diretamente nos vários 
serviços clínicos; 
 Sistema logístico com stocks avançados nos pisos - O armazém central ou 
farmácia hospitalar coloca os stocks nos vários pisos e apenas abastece 1 
serviço clínico; 
 Sistema logístico com stocks avançados nos pisos e partilhados por vários 
serviços clínicos. O armazém central ou farmácia hospitalar coloca os stocks 
 
 
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nos vários pisos e posteriormente mais que um serviço clínico abastece-se 
desses stocks. 
-Carrinhos de distribuição destinados a cada serviço clínico; 
-Sistema de distribuição com ciclo único, a todos os serviços; 
-Sistema de distribuição com retornos à origem (unidose); 
-Sistema de distribuição com retornos à origem (malas ou caixas); 
 No entanto, estes sistemas são genéricos e podem variar consoante a 
realidade de cada unidade de prestação de cuidados de saúde e as suas práticas. 
Independentemente do modelo de distribuição interna nos serviços clínicos, a 
definição de responsabilidades, a periodicidade de abastecimento e a atribuição de 
um centro de custo a cada armazém avançado, são práticas essenciais para alcançar 
o sucesso e a redução de custos dentro de cada área (MIMOSO, 2017). 
5.3 Processos Logísticos 
 
A estratégia logística deve ser definida tendo em consideração o ambiente 
interno e externo da empresa e a sua estratégia corporativa e competitiva. Rushton, 
Croucher, & Baker (2010), definem quatro aspetos chave para desenhar a estratégia 
logística: 
 Design do processo; 
 A rede logística; 
 Design do sistema de informação; 
 Estrutura organizacional 
Estes quatro aspetos podem ser traduzidos na trilogia apresentada por 
Carvalho, et al. (2012), pessoas, processos e infraestruturas. Desta forma, o sistema 
logístico deve ser integrado nestas vertentes, pois quando há alteração numa delas, 
comitantemente as outras sofrem alterações. A definição dos processos logísticos é 
um dos aspetos chaves para a definição da estratégia logística. É o método que 
assegura que os objetivos operacionais sejam cumpridos (MIMOSO, 2017). 
 
Processos na prestação de serviços de saúde 
 
 
 
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O Process Classification Framework (PCF) da APQC (American Productivity 
and Quality Center) apresenta uma estrutura genérica de processos, utilizados por 
todo o mundo como forma de uniformizar as atividades nas diversas organizações 
com funcionamentos idênticos. Existem tabelas para as diferentes indústrias e ramos 
de atividades, agrupando os processos comuns a cada uma delas. 
6 LOGÍSTICA HOSPITALAR 
 
Fonte: segurancadopaciente.com 
O termo logística tem sua origem na esfera militar, mas, durante os anos1980, 
esse campo emergiu e aparece como uma atividade (empresarial) de apoio específica 
e autônoma, diferente do transporte de mercadorias (BOURAHLI, 2019). 
Do ponto de vista militar, segundo o autor, a logística é definida pela 
Organisation du Traité de l'Atlantique Nord (OTAN) como a “ciência do planejamento 
e execução dos movimentos das forças armadas e sua manutenção” (OTAN, 2012). 
Ainda, segundo a OTAN (2012), o termo logística em seu sentido amplo abrange as 
principais atividades militares, especificamente: 
 projeto e desenvolvimento, aquisição, armazenagem, movimentação, 
distribuição, manutenção, evacuação e reforma de equipamentos; 
 transporte de pessoal; 
 aquisição ou construção, manutenção, uso e desativação de instalações; 
 
 
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 fornecimento ou recebimento de serviços, e 
 apoio e cuidados médicos. 
No âmbito civil, existem várias definições de logística. Por exemplo, o Council 
of Supply Chain Management Professional (CSCMP, 2018) define a logística como o 
processo de planejamento, implementação e controle de procedimentos para o 
transporte eficiente e eficaz e armazenamento de bens, incluindo serviços, e 
informações relacionadas desde o ponto de origem até o ponto de consumo com a 
finalidade de conformidade com os requisitos do cliente. Esta definição inclui 
movimentos de entrada, de saída, internos e externos. De fato, a logística deve 
coordenar todos os processos organizacionais, administrativos e gerenciais para 
garantir que um produto ou serviço seja entregue ou disponibilizado ao destinatário 
certo, no momento certo, em boa quantidade e com o custo competitivo (BOURAHLI, 
2019). 
Para fazer isso, a logística deve abranger processos que vão desde compras 
(gerenciamento de fornecedores), gerenciamento de estoque e de armazém 
até a distribuição final. A logística inclui, portanto, todas as atividades 
destinadas a garantir uma boa coordenação entre demanda e oferta. Ela 
gerencia fluxos de materiais, bem como fluxos de informações relacionados 
a uma determinada atividade. A evolução da logística, da operacional (ciência 
dos detalhes) à transversalidade (ciência geral) é confirmada, tanto na esfera 
militar quanto na área empresarial, ou mesmo em novas áreas como, por 
exemplo, na gestão hospitalar (COLIN, 2015 apud BOURAHLI, 2019). 
Morana (2018) avalia que a função logística é central dentro e entre as 
empresas. Segundo a autora, sem logística, não pode haver atividade profissional. A 
importância de sua evolução está inscrita ao longo dos séculos XX e XXI. Nessa 
perspectiva, Rivard-Royer e Beaulieu (2004) sintetizam a evolução das práticas de 
gestão de abastecimento e logística hospitalar nas últimas décadas em quatro 
grandes períodos: 
 Antes da 1950: a maioria dos hospitais não possuía um serviço de compras 
centralizado (fórmula –produtos). Cada departamento gerenciava suas 
compras e inventários, o que era possível, já que a variedade de produtos e 
suprimentos era limitada. Essa abordagem poderia funcionar enquanto a 
variedade de produtos e suprimentos permanecesse reduzida. 
 Após a segunda guerra mundial: um aumento na gama de produtos e número 
de entregas dificultou a tarefa de gerenciar o abastecimento hospitalar. Como 
 
 
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resultado, parte do tempo da equipe de cuidados é usada para a gestão de 
compras e estoques. Deste modo, foi adotada uma abordagem de suprimento 
centralizada (fórmula –suprimento), um serviço que lida com compras, 
gerenciamento de armazéns e controle de estoque 
 Anos 1960 a 1990: o aumento significativo das compras de bens e serviços 
exige que os tomadores de decisão concedam responsabilidades adicionais à 
função de suprimento (Fórmula –fornecedor). Estas funções adicionadas têm 
dois aspectos: 
- Integração da cadeia de suprimentos interna de hospitais: fusão da central de 
distribuição e do departamento de suprimentos para criar o serviço de gestão de 
material. Assim, o desperdício e as duplicações são eliminados no gerenciamento 
do fluxo de materiais, incrementando subsequentemente a eficiência e a 
produtividade. 
- A segunda abordagem, seguiu-se a gestão de estoques no ponto de uso e os 
programas de consignação para determinados suprimentos, capturando o valor 
agregado que os fornecedores poderiam oferecer. 
 Nos últimos anos: surgimento do termo "logística hospitalar" que se tornou cada 
vez mais comum. Ela promove a visão integrada do fluxo de informações, o 
fluxo de materiais e o fluxo de pacientes dentro da unidade de saúde, a fim de 
evitar que cada fluxo seja gerido de forma autônoma sem levar em conta esses 
efeitos em outros ciclos de reabastecimento (fórmula –logística hospitalar) 
(BOURAHLI, 2019). 
 
 
 
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Posição das fórmulas de gestão de suprimentos e logística 
Fonte: RIVARD-ROYER &BEAULIEU (2004) apud BOURAHLI, 2019. 
6.1 Logística Hospitalar: Conceitos e Definições 
A diversidade de organizações de saúde e atividades de logística agrupadas 
sob a expressão de logística hospitalar não facilita a declaração de uma definição. 
Outros termos semelhantes ou próximos de “logística hospitalar “também são mais ou 
menos utilizados: logística na saúde, logística de assistência médica, logística nos 
serviços da saúde, cadeia interna de suprimentos hospitalar, logística de materiais em 
hospitais etc. Existem, é claro, nuances ou peculiaridades entre todos esses termos, 
mas todas convergem sobre a necessidade de uma boa gestão de insumos médicos 
e medicamentos dentro das organizações de saúde. Assim sendo, muitos 
pesquisadores estudam a logística hospitalar, sem olhar para ela do mesmo ângulo. 
Cada um propõe uma definição de acordo com a sua disciplina e os objetivos que 
direcionam sua análise (BOURAHLI, 2019). 
Assim, segundo o autor, várias definições são dadas para a logística hospitalar 
(LH) e não existe um entendimento universal sobre o conceito. Para algumas 
 
 
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correntes de pesquisa, trata-se de um conjunto de atividades de suporte, e para outros 
eles a veem como uma técnica de gerenciamento de fluxos. No entanto, estas 
definições podem ser classificadas de acordo com a sua orientação principal. A LH 
pode, assim, ser definida como: 
 Conjunto de atividades de coordenação que possibilitam a prestação de 
serviços médicos. 
 Operações relacionadas com compra, recebimento, gestão de estoque, 
ressuprimento etc. 
 Gerenciamento de fluxos de pacientes, bens, serviços, informações, 
financeiros etc. 
 Sistema que objetiva a prestação de serviço aos pacientes com restrições de 
tempo; 
Envolve fluxos de bens físicos e fluxos de informação relacionados para apoiar 
os processos de atendimento ao paciente. Vale observar nessas conceituações da LH 
uma nítida evolução ao longo de tempo. De simples fornecedora de matéria prima 
para os serviços, passando por tecnologia de controle de fluxos, incluindo os 
pacientes e informações e culminando com o Kritchanchai et al. (2017) que 
consideram a LH com uma rede que realiza um conjunto de atividades necessárias 
para a prestação de serviços de saúde aos pacientes (BOURAHLI, 2019). 
Segundo o autor, dessas definições surge uma abordagem abrangente que se 
aplica a toda logística hospitalar, que está na estratégia da organização de saúde, 
através de uma gestão de produtos, transforma uma sequência de operações em um 
processo global e integrado. Além disso, estas definições mostram que a logística 
hospitalar afeta o desempenho de cada serviço, seja médico, de enfermagem, de 
hotelaria, de tecnologia médica, da farmácia, administrativo, logístico e técnico. Sem 
armazéns ou estoques, não pode haver a garantia da segurança do paciente e da 
continuidade dos serviços. 
 
 
 
Definições da cadeia hospitalar 
Autor (es) Definição da logística hospitalar Pontos chave 
 
 
20 
 
Chow &Heaver (1994b) Distinguem três atividades principais para 
a logística hospitalar (LH): 1)Aquisição: 
inclui compras e gerenciamento de 
estoque de vários produtos. 2) Produção: 
gerencia as diversas atividades, como 
lavanderia, cozinha, esterilização etc. 3) 
Distribuição: assegura a entrega de 
diversos produtos desde as áreas de 
armazenamento até os diversos pontos de 
uso, ou o transporte de resíduos até as 
áreas de embarque 
Atividades, aquisição, 
produção e distribuição 
Sampieri & Bongiovanni 
(2000) 
LH pode ser definida como a tecnologia de 
controle de fluxos físicos (hotelaria, 
medicamentos, outros dispositivos 
médicos, pacientes e funcionários) através 
do fluxo de informações (médicas e 
administrativas). 
Tecnologia de controle, 
fluxos físicos, pacientes 
e informações 
Aptel &Pourjalali (2001) Sugerem que as atividades de logística 
nos hospitais incluem compra, 
recebimento, gestão de estoque, 
gerenciamento do sistema de informação, 
serviço de alimentação, transporte e 
atendimento domiciliar. 
Atividades, compra, 
recebimento, gestão de 
estoque, gerenciamento 
do sistema de 
informação, transporte 
Landry &Beaulieu (2001) Definem a LH como um conjunto de 
atividades de projeto, planejamento e 
execução que permitem a compra, o 
gerenciamento de estoque e o 
reabastecimento de bens e serviços 
relacionados à prestação de serviços 
médicos aos pacientes 
Atividades, projeto, 
planejamento, 
execução, compra, 
reabastecimento, bens, 
serviços, pacientes 
Poulin (2003) Considera a LH como um desses 
processos, cujo objetivo é entregar 
eficientemente suprimentos médicos e 
produtos farmacêuticos ao consumidor 
final, o paciente 
Processos, eficiente, 
entrega, suprimentos 
médicos, produtos 
farmacêuticos, paciente 
 
 
21 
 
Hassan (2006) Define a LH como “todas as atividades de 
projeto, planejamento, gerenciamento de 
suprimentos, produção de bens e serviços, 
entrega e gerenciamento de retorno, do 
fornecedor ao beneficiário (pacientes), 
todos levando em conta as trajetórias dos 
pacientes dentro do hospital sem os quais 
não há fluxo de produtos farmacêuticos. 
Essas atividades são orquestradas pelo 
fluxo de informações entre os diversos 
parceiros da cadeia e levam a fluxos 
financeiros”. 
Atividades, coordenação 
de fluxos (bens, 
serviços, pacientes, 
informações e 
financeiros) direto e 
reverse 
ASLOG (2017) Trata-se da gestão dos fluxos de 
pacientes, produtos, materiais, serviços e 
informações relacionadas, para garantir 
qualidade e segurança em um nível 
definido de desempenho e eficiência, 
desde o fornecedor até o paciente e, 
conforme o caso, para o destinatário final 
Gestão, fluxos, 
pacientes, materiais, 
serviços, informações, 
fornecedor, destinatário 
final 
Kritchanchai et al. (2017) Definida como uma série de redes ou 
sistemas que realizam diferentes 
atividades visando à prestação de serviços 
aos pacientes, muitas vezes com 
limitações severas de tempo 
Sistemas, atividades, 
pacientes, prestação de 
serviços, tempo 
Moons et al. (2018) A logística dos cuidados de saúde engloba 
o processo de manuseio de bens físicos 
(por exemplo, produtos farmacêuticos, 
produtos médicos cirúrgicos, 
equipamentos médicos, artigos estéreis, 
itens de lavanderia, alimentos, etc.) e os 
fluxos de informação associados, desde a 
recepção das mercadorias dentro de um 
hospital até a sua entrega em locais de 
atendimento ao paciente. 
Processos, bens físicos, 
fluxos de informação. 
Fonte: BOURAHLI, 2019. 
 
 
22 
 
6.2 Atividades de logística hospitalar 
Apesar de ter em comum a missão de prestar cuidados de saúde a população, 
o termo hospital se refere a um conjunto muito heterogêneo de organizações de saúde 
que podem oferecer uma variedade de serviços e atividades. As atividades de logística 
em ambiente hospitalar variam de acordo com as instituições de saúde, o tamanho do 
estabelecimento e a natureza de sua atividade (BOURAHLI, 2019). 
Segundo o autor, essas atividades geralmente têm uma natureza evolutiva e 
variável dentro dessas organizações. Nesse contexto, é importante definir exatamente 
quais atividades são consideradas como pertencentes à logística hospitalar. A Cadeia 
de Valor de Michael Porter é um modelo que ajuda a mostrar como uma cadeia de 
valor pode ser construída para uma determinada organização, refletindo as atividades 
específicas que ela realiza. Mostra também como as atividades na cadeia de valor de 
uma empresa estão ligadas umas às outras e às atividades de seus fornecedores, 
canais e clientes, e como essas ligações afetam a vantagem competitiva. Porter 
(1989) descreve como o escopo das atividades de uma organização afeta a vantagem 
competitiva por meio de seu impacto na cadeia de valor. Segundo Porter (1989), cada 
empresa é um conjunto de atividades realizadas para projetar, produzir, comercializar, 
entregar e suportar seu produto. A cadeia de valor de uma organização e o modo de 
como ela realiza suas atividades refletem sua história, sua estratégia, sua abordagem 
à implementação de sua estratégia e a economia subjacente das próprias atividades 
(BOURAHLI, 2019). 
O esquema das atividades de uma cadeia de valor de Porter é ilustrado na 
Figura abaixo. 
 
 
23 
 
 
Cadeia de valor genérica de Porter 
Fonte: Porter (1989) apud BOURAHLI, 2019. 
 
O modelo proposto por Porter (1989) classifica as atividades de valor em duas 
categorias: a primeira como atividades primárias composta pela logística de entrada 
(inboud), operações, logísticas de saída (outbound), marketing e vendas, e serviços; 
e a segunda categoria como atividades de apoio composta pela infraestrutura da 
empresa, gerenciamento de recursos humanos, desenvolvimento de tecnologia, 
aquisiçãode insumos e serviços (BOURAHLI, 2019). 
De acordo com o autor, devido às diferentes formas de se produzir determinado 
bem, ou prestar determinado serviço, as empresas precisam se aprofundar no 
conhecimento de seus processos, utilizando a principal ferramenta da análise 
estratégica de custos: a cadeia de valor. Assim, para as atividades primárias, Porter 
(1989) considera cinco categorias genéricas de atividades primárias envolvidas na 
competição em qualquer setor. Cada categoria é divisível em várias atividades 
distintas que dependem do setor da indústria e da estratégia de cada empresa. 
 Logística de entrada. Atividades associadas ao recebimento, 
armazenamento e disseminação de insumos para o produto, como 
manuseio de materiais, armazenagem, controle de estoque, 
agendamento de veículos e devoluções a fornecedores. 
 Operações. Atividades associadas à transformação de insumos na 
forma de produto final, como usinagem, embalagem, montagem, 
 
 
24 
 
manutenção de equipamentos, testes, impressão e operações de 
instalações. 
 Logística de saída. Atividades associadas à coleta, armazenagem e 
distribuição física do produto aos compradores, como armazenagem de 
mercadorias acabados, manuseio de materiais, operação de veiculação 
de veículos, processamento de pedidos e agendamento. 
 Marketing e vendas. Atividades associadas ao fornecimento de um meio 
pelo qual os compradores podem comprar o produto e induzi-los a fazê-
lo, tais como publicidade, promoção, força de vendas, cotação, seleção 
de canais, relações de canal, e preços. 
 Serviço. Atividades associadas ao fornecimento de serviços para 
aprimorar ou manter o valor do produto, como instalação, reparo, 
treinamento, fornecimento de peças e ajuste de produto. 
As atividades de apoio, na cadeia de valor de Porter, que suportam as 
atividades primárias são categorizadas em quatro classes genéricas segundo Bourahli 
(2019): 
 Infraestrutura: Estas são as atividades que a organização precisa para manter 
as operações de rotina. Consiste em uma série de atividades, incluindo 
gerenciamento geral, planejamento, finanças, contabilidade, jurídico, assuntos 
governamentais e gerenciamento da qualidade, etc. Ainfraestrutura, ao 
contrário de outras atividades de apoio, geralmente suporta toda a cadeia e não 
atividades individuais. 
 Gerenciamento de Recursos Humanos: consiste em atividades envolvidas no 
recrutamento, contratação, treinamento, desenvolvimento e remuneração de 
todos os tipos de pessoal. Visto que os recursos humanos são uma fonte de 
valor importante, as organizações podem criar vantagens significativas se 
utilizarem de boas práticas na gestão de pessoas. 
 Desenvolvimento Tecnológico: Inclui as atividades que visam a melhoria do 
produto o serviço. Agrupa atividades tais como a pesquisa básica, design de 
produto, design de equipamentos de processo e procedimentos de 
manutenção. 
 Aquisição: são todos os processos que a organização realiza para adquirir os 
insumos usados na cadeia de valor. Os insumos adquiridos incluem matérias-
 
 
25 
 
primas, suprimentos e outros itens consumíveis, bem como ativos como 
maquinário, equipamentos de laboratório, equipamentos de escritório e 
edifícios. 
Nesse âmbito, Swinehart et al. (1995) adaptaram a cadeia de valor de Porter 
para descrever as atividades logísticas no contexto das organizações de saúde e 
apresentaram um modelo que classifica essas atividades em duas grandes classes: 
atividades de apoio e atividades primárias. Assim, segundo os autores, uma 
organização de saúde consiste em cinco atividades principais que gerenciam 
diferentes tipos de insumos e produtos, a fim de oferecer diversos produtos ou 
serviços que atendam às necessidades dos pacientes (BOURAHLI, 2019). São elas: 
 As atividades de logística de entrada (inbound) são associadas ao fornecimento 
de todos os componentes necessários para fornecer saídas intermediárias ao 
hospital. Estas atividades incluem a recepção, armazenamento e distribuição 
de itens como materiais hospitalares, produtos farmacêuticos e produtos 
alimentares. 
 A gestão da demanda inclui as atividades associadas ao gerenciamento e a 
programação de todas as demandas para as saídas intermediárias. Isso inclui 
a previsão da demanda e o processo de agendamento de salas, procedimentos 
e outros serviços. 
 As operações e serviços incluem atividades associadas ao gerenciamento do 
paciente através do ciclo de tratamento desde a sua admissão até sua alta. 
 A logística externa (outbound) está associada às atividades do atendimento 
pós-hospitalar do paciente. Isso pode incluir tratamentos de acompanhamento, 
planejamento de atendimento domiciliar, reabilitação e serviços sociais. 
 
 
26 
 
 
Atividades primárias de uma organização de saúde 
Fonte: Swinehart et al. (1995) apud BOURAHLI, 2019. 
 
 Relacionamento com o cliente / atendimento ao paciente são atividades 
auxiliares e não essenciais oferecidas pelo hospital. Estas incluem serviços 
voluntários, serviços sociais, loja de presentes e programas de religiosos 
(BOURAHLI, 2019). 
As atividades de apoio, denominadas de “região de infraestrutura” no modelo 
de Swinehart et al. (1995), compreendem as seguintes atividades: gestão de recursos 
humanos, finanças, reembolso, marketing e desenvolvimento, compras e suporte 
técnico e não técnico.Chow &Heaver (1994b), por sua vez, dividiram as atividades 
logísticas nos estabelecimentos de saúde em três categorias segundo Bourahli 
(2019): 
 aquisição que inclui compras e gerenciamento de estoque de vários produtos; 
 produção que gerencia as diversas atividades tais como a farmácia, lavanderia, 
cozinha, esterilização e a gráfica; e 
 distribuição que cuida da entrega de diversos produtos das áreas de 
armazenamento até os diversos pontos de uso, bem como do transporte de 
resíduos. 
 
 
27 
 
É interessante observar no estudo de Chow & Heaver, que não há menção ao 
gerenciamento de fluxo de pacientes, um conceito relativamente recente que está 
claramente ausente das preocupações de logística hospitalar dos anos 90. 
 
 
Principais funções de logística / gestão de materiais 
Fonte: Chow &Heaver (1994b) apud BOURAHLI, 2019. 
 
Landry &Beaulieu (2014) se basearam no trabalho de Chow &Heaver (1994b) 
para descrever a logística hospitalar em 4 atividades principais. Assim, os autores 
acrescentaram mais uma categoria (reabastecimento) no modelo de Chow &Heaver 
(1994b) e decompuseram as atividades de logística em quatro categorias: aquisição; 
produção;reabastecimento; e transporte (BOURAHLI, 2019). 
Sehundo o autor, as atividades de aquisição incluem, por exemplo, a gestão de 
contratos, compras e pagamentos de fornecedores. As atividades de produção 
compreendem principalmente a rouparia, preparação das refeições, a gráfica, e a 
esterilização. Desse modo, a categoria de reabastecimento envolve o gerenciamento 
de estoques, medicamentos, fornecimentos e lavanderia. Finalmente, na quarta 
categoria (transportes) são incluídas as atividades de transportes de pacientes, de 
 
 
28 
 
amostras de laboratório, equipamentos, resíduos e correio. Sampieri-Teissier (2002) 
dividem a logística hospitalar em duas partes. 
Em primeiro lugar, a logística tradicional que abrange a gestão de matérias-
primas utilizadas direta ou indiretamente para a produção do serviço: medicamentos, 
equipamentos médicos, produtos alimentícios, produtos domésticos, produtos de 
lavanderia. Em segundo lugar, encontra-se a logística de serviços (controle de 
produção ou logística de reação) que consiste em gerenciar os fluxos de pessoas 
(funcionários, pacientes, acompanhantes etc.) (BOURAHLI, 2019). 
Aptel &Pourjalali (2001) apud Bourahli (2019) consideram que um 
departamento de logística de um hospital pode ter atividades tais como compra, 
recebimento, gerenciamento de estoques, gestão de sistemas de informação, 
telemedicina, serviços de alimentação, transporte e serviços de assistência domiciliar. 
Dembińska-Cyran (2005) apud Bourahli (2019) identificou quatro categorias principais 
de atividades na logística hospitalar: 
-Atividades de gerenciamento de estoques, como compras, recebimento e 
controle de estoques e suprimentos, 
-Atividades de gerenciamento de transporte, como transporte de pacientes para 
e dentro do hospital, entrega de produtos farmacêuticos e médicos etc. 
-Atividades de produção como lavanderia, preparação de refeições, 
esterilização etc 
.-Atividades de distribuição como entrega e classificação de itens a granel em 
solicitações de pedidos para departamentos individuais. 
Para Pokharel (2005), as atividades de logística nas organizações de saúde 
envolvem planejamento, projeto, implementação e gerenciamento de fluxos de 
materiais em uma cadeia de suprimentos para suportar funções como compras, 
distribuição, gerenciamento de estoque, embalagem e fabricação. Hassan (2006) 
definiu o campo de intervenção da logística hospitalar em 4 quatro categorias: as 
atividades de base, atividades de apoio, atividades de transformação e atividades 
especificas (BOURAHLI, 2019). 
 
 
29 
 
6.3 Gestão e de Organização das atividades de logística hospitalar 
Até poucos anos atrás, os hospitais não tinham abordagem centralizada para 
aquisição de bens relacionados à prestação de serviços médicos aos pacientes, a 
logística hospitalar, em alguns hospitais, ainda é pouco desenvolvida ou pouco 
conhecida, e cada departamento gerenciava suas próprias necessidades de compras 
e de estoque. Para eliminar pedidos redundantes e custos com pessoal, os hospitais 
criaram um departamento de gerenciamento de materiais separado no intuito de 
centralizar as compras e as atividades de logística foram agrupadas no departamento 
técnico do hospital, que inclui: produtos de hotelaria, lavanderia, catering e transporte. 
No entanto, apesar da importância das atividades logísticas na realização da missão 
de uma instituição hospitalar, numerosos estudos mostram que a logística hospitalar 
não recebe a atenção que merece dos tomadores de decisão (BOURAHLI, 2019). 
Segundo o autor,as atividades de logística são divididas entre múltiplos 
departamentos (farmácia, departamento de suprimentos, cozinha etc.), e o 
departamento de aquisições ou gerenciamento de material, que deve ser o primeiro 
interlocutor para as decisões de logística do hospital, está frequentemente distante 
dos principais pontos de decisão do hospital, quem o vê apenas como um serviço de 
apoio a outros serviços. 
Por fim, esses departamentos de aquisições/compras muitas vezes buscam 
seguir os procedimentos em vez de pensar em maneiras de melhorá-los. Além disso, 
Landry & Beaulieu (2001) observam que não existe uma única denominação para o 
serviço que administra toda ou parte das atividades logísticas em um estabelecimento 
de saúde, e os hospitais, apesar de suas semelhanças, podem ter diferentes práticas 
de gestão, incluindo a gestão de atividades logísticas e as responsabilidades dos 
departamentos de logística também são diferentes entre países (BOURAHLI, 2019). 
De acordo com o autor, dada a magnitude dessas atividades, onde muitos 
recursos e vários departamentos de hospitais estão envolvidos na logística hospitalar, 
apresenta-se a seguir a posição e atribuições dos departamentos de logística no 
âmbito hospitalar através de casos relatados na literatura revisada. Os casos a serem 
abordados e analisados nesta seção derivam de estudos realizados sobre as 
responsabilidades e organização dos departamentos de logística nas organizações 
de saúde por: Landry & Beaulieu (2001) nos Estados Unidos (EUA) e em Quebec 
 
 
30 
 
(Canadá); Aptel &Pourjalali (2001, 2009) nos Estados Unidos e na França; Beaulieu 
&Landry (2002) na França e no Quebec; Dacosta-Claro &Lapierre (2003) em Quebec; 
e Pan &Pokharel (2007) na Cingapura. Estados Unidos: a pesquisa realizada por Aptel 
& Pourjalali (2009) em 182 hospitais dos EUA mostrou que quase todos os hospitais 
dos EUA declararam ter um departamento de logística. 
A principal responsabilidade do departamento de logística foi relatada como 
suporte direto ao estoque (compra, fornecimento, recebimento, controle de estoque e 
distribuição interna). O estudo revelou também que a função de suporte direto dos 
departamentos de logística declinou de 1998 a 2005, a função de suporte indireto 
diminuiu ainda mais. A principal redução diz respeito ao gerenciamento de sistemas 
de informações gerenciais (MIS) como parte dos departamentos de logística. Uma 
possível explicação é que as funções do MIS estão cada vez mais terceirizadas. 
Landry & Beaulieu (2001) indicam que nos EUA, esse serviço é mais frequentemente 
chamado de “gerenciamento de materiais”, e lembram que a responsabilidade por 
esse serviço é assumida por um gerente intermediário, o que limita sua autoridade, 
pois na metade dos hospitais dos EUA o departamento de gerenciamento de materiais 
é subordinado ao diretor financeiro. Os autores observam ainda que essa situação de 
subordinação pode limitar o poder do departamento de logística/materiais de 
implementar soluções que afetam as atividades operacionais dos estabelecimentos 
de saúde (BOURAHLI, 2019). 
6.4 Custos logísticos 
No contexto atual de pressões demográficas e restrições orçamentárias que 
atingem praticamente todos os países, a gestão dos estabelecimentos de saúde 
representa desafios significativos e o custo operacional crescente é uma preocupação 
para os prestadores de cuidados de saúde. A questão do controle de gastos está 
levando as instituições de saúde a otimizar seus fluxos físicos e de informações em 
termos do desempenho geral de suas cadeias logísticas. A propósito, Chen et al. 
(2013) relatam que a reforma do setor de saúde do governo dos Estados Unidos (EUA) 
e a demanda pública estão pressionando as organizações de saúde, que 
responderam por 17,9% do produto interno bruto dos EUA em 2011, para procurar 
maneiras de melhorar a eficiência operacional e reduzir os custos crescentes. Assim, 
 
 
31 
 
vários estudos têm investigado como as atividades de logística são realizadas para 
reduzir custos. Neste sentido, Beaulieu & Landry (2010) afirmam que 48% dos custos 
dos processos na cadeia logística (suprimentos médicos e farmacêuticos) poderiam 
ser economizados por melhores práticas nos vários elos da cadeia logística. Esses 
custos constituem a segunda maior despesa em hospitais, depois de gastos com o 
pessoal. Por sua vez, Aptel &Pourjalali (2001) consideram o departamento de logística 
como uma parte vital de um hospital porque têm reponsabilidades importantes para 
apoiar a prestação de atendimento aos pacientes. Consequentemente, é importante 
examinar as atividades desse setor para melhorar os serviços e reduzir custos 
(BOURAHLI, 2019). 
Para Chow &Heaver (1994b), baseados no estudo de Housley realizado em 
1978, uma parcela significativa das despesas das organizações de saúde é dedicada 
às atividades de logística (compras, armazenagem e reabastecimento dos pontos de 
atendimento). Segundo esses autores, as atividades logísticas podem representar até 
46% do orçamento total de um centro hospitalar. A Figura abaixo, mostra os custos 
logísticos de acordo com Chow & Heaver (1994b) (BOURAHLI, 2019). 
 
 
Importância da logística/ Gestão de materiais 
 
 
32 
 
Fonte: Chow &Heaver (1994b) apud BOURAHLI, 2019. 
 
Os custos de mão de obra incorridos pelas atividades logísticas representam 
potencialmente mais de 19% do orçamento hospitalar, repartidos entre o pessoal de 
cuidados e de apoio com 4% e 15% do total da despesa, conforme mostrado na 
Figura. Os custos não associados ao trabalho referentes à exploração do espaço 
(utilidades/serviços, por exemplo) não estão incluídos, nem os custos de oportunidade 
do espaço hospitalar (armazenamento, por exemplo) usados para atividades de 
logística. Por outro lado, o percentual de 46 % inclui os custos de gerenciamento do 
equipamento nas unidades de atendimento, os custos de aquisição dos diversos 
produtos (equipamentos, alimentos, medicamentos, produtos médicos etc.) e os 
custos de gestão associados à compra desses produtos. Do estudo do Chow &Heaver 
(1994b), dois elementos importantes merecem ser destacados: 
 As atividades de logística representam uma grande parte do orçamento do 
hospital, portanto, dedicar tempo e esforço para melhorá-las pode ter um 
impacto significativo sobre o desempenho organizacional; As atividades de 
logística são integradas em tarefas de outros setores do hospital, como os 
serviços de atendimento ao paciente (BOURAHLI, 2019). 
Um estudo conduzido por Bourgeon et al.(2001) em estabelecimentos de saúde 
franceses e holandeses afirma que o custo total de aquisição e distribuição de vários 
produtos e serviços médicos pode representar de 33% dos custos anuais de um centro 
hospitalar. A estrutura de custos de logística apresentada por Bourgeon et al.(2001) 
mostra que o item da maior despesa nos hospitais pesquisados é a aquisição, com 
uma média de 68% do orçamento logístico global. Em seguida, aparecem os custos 
de hotelaria (19%), o transporte e distribuição (10%) e a gestão de estoques (3%) 
(BOURAHLI, 2019). 
Para Bourahli (2019), os custos de aquisição, as compras de produtos 
farmacêuticos são predominantes e representam mais de metade das despesas, no 
caso do estabelecimento francês, com quase 54%. Os estudos mostram que a 
participação média do custo das atividades logísticas no orçamento total de um 
hospital é importante. Embora não exista uma convergência sobre o percentual exato 
dos custos logísticos no orçamento dos estabelecimentos de saúde, os resultados das 
 
 
33 
 
pesquisas apontam percentuais acima dos 30%, o que mostra o peso das atividades 
logísticas e a sua importância no contexto do gerenciamento hospitalar. 
7 LOGISTICA NA VACINAÇÃO CONTRA COVID – 19 
 
Fonte: redetb.org 
A importância da logística tornou-se essencial, pois ela engloba uma cadeia de 
atividades que inclui a aquisiçãode matéria-prima, a movimentação, o 
armazenamento e, por fim, a distribuição do item e/ou serviço desejado, envolvendo 
o planejamento eficiente e eficaz para o destino e, desde o início do fluxo, visando 
unicamente atender e satisfazer os clientes finais. Nesse sentido, no qual a visão da 
sociedade em relação ao consumo cada vez mais vem sofrendo modificações de 
grande proporção, existe a necessidade de a logística se reinventar para fidelizar e 
conquistar ainda mais o seu público consumidor (PACHECO et al, 2021). 
Segundo o autor, o que ajuda a ampliar essa perspectiva de atuação é a 
preocupação ecológica e a competitividade de grande parte das empresas, 
direcionando para a criação de fluxos de retorno, ou seja, a logística reversa. A 
demonstração dos aspectos do enfrentamento atual à COVID-19, juntamente com as 
necessidades de análises e observações no Sistema de Saúde Brasileiro, nos 
direciona ao relacionamento de incorporação e de absorção de forma coletiva para 
serviços e atividades voltadas ao caminho de produtos, de forma a atender à 
 
 
34 
 
coletividade da maneira mais simples e vital na prática administrativa. Vale destacar 
que, na administração de empresas, existem diversas frentes, porém a logística nem 
sempre foi um item relevante nesse processo. 
Do momento em que a logística tornou-se rentável e as empresas iniciam ramo 
processo de cuidar desta atividade, houve então um importante marco nos custos e, 
consequentemente, iniciou-se um processo lucrativo e de fundamental importância 
até os dias de hoje (PACHECO et al, 2021). 
Segundo o autor, este marco fez com que a demanda versus a produção 
destinada ao atendimento da população pudesse contar com a entrega de itens em 
boas condições físicas de utilização, independentemente do local da solicitação e da 
distância para a entrega. Esse aspecto se tornou vital para o momento atual em que 
vivemos, tendo que lidar com a pandemia da COVID-19, uma vez que a distribuição 
adequada se trata de um dos principais fatores de atendimento aos pacientes afetados 
pelo novo vírus, devido à ampla área geográfica brasileira e à necessidade de 
encaminhamento de materiais e/ou medicamentos a toda a população nacional. 
 
7.1 COVID - 19 
A covid-19 é a maior pandemia da história recente da humanidade causada 
pelo novo coronavírus (SARS-CoV-2). Trata-se de uma infecção respiratória aguda 
potencialmente grave e de distribuição global, que possui elevada transmissibilidade 
entre as pessoas por meio de gotículas respiratórias ou contato com objetos e 
superfícies contaminadas (BRASIL, 2021). 
Segundo a Organização Mundial de Saúde (OMS), cerca de 80% das pessoas 
com covid-19 se recuperam da doença sem precisar de tratamento hospitalar. Uma 
em cada seis pessoas infectadas pelo SARS-CoV-2 ficam gravemente doentes e 
desenvolvem dificuldade de respirar. Os idosos e pessoas com comorbidades, tais 
como pressão alta, problemas cardíacos e do pulmão, diabetes ou câncer, têm maior 
risco de ficarem gravemente doentes. No entanto, qualquer pessoa pode se infectar 
com o vírus da covid-19 e evoluir para formas graves da doença. Para conseguir 
atingir o objetivo de mitigação dos impactos da pandemia, diversos países e empresas 
farmacêuticas estão empreendendo esforços na produção de uma vacina segura e 
 
 
35 
 
eficaz contra a covid-19, e no monitoramento das vacinas que já se encontram em 
uso emergencial em alguns países. 
O planejamento da vacinação nacional é orientado com fulcro na Lei nº 12.401, 
de 28 de abril de 2011, que dispõe sobre a assistência terapêutica e a incorporação 
de tecnologia em saúde no âmbito do Sistema Único de Saúde e Lei nº 6.360/1976 e 
normas sanitárias brasileiras, conforme RDC nº 55/2010, RDC 348/2020 e RDC nº 
415/2020 que atribui a Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa) a avaliação 
de registros e licenciamento das vacinas. Na atual situação, onde se estabelece a 
autorização temporária de uso emergencial, em caráter experimental, de vacinas 
COVID-19 para o enfrentamento da emergência de saúde pública de importância 
nacional, decorrente do surto do novo coronavírus (SARS-CoV-2), os requisitos estão 
definidos na RDC nº 444, de 10 de dezembro de 2020. Essa Resolução regula os 
critérios mínimos a serem cumpridos pelas empresas para submissão do pedido de 
autorização temporária de uso emergencial durante a vigência da emergência em 
saúde pública, detalhados no Guia da Anvisa nº 42/2020.Em 09 de setembro de 2020 
foi instituído um Grupo de Trabalho para a coordenação de esforços da União na 
aquisição e na distribuição de vacinas COVID-19 (Resolução n° 8), no âmbito do 
Comitê de Crise para Supervisão e Monitoramento dos Impactos da covid-19, 
coordenado pelo representante do Ministério da Saúde, e formado por representantes 
de vários ministérios e secretarias do governo federal, bem como por representantes 
do Conass e Conasems, com objetivo de coordenar as ações governamentais 
relativas à vacinas COVID-19 e colaborar no planejamento da estratégia nacional de 
imunização voluntária contra a covid-19.Para o acompanhamento das ações relativas 
à vacina AZD 1222/ChAdOx1 n-CoV19 contra covid-19, decorrentes da Encomenda 
Tecnológica (ETEC) firmada pela Fundação Oswaldo Cruz (Fiocruz) e a empresa 
AstraZeneca, foi publicada a Portaria GM/MS Nº 3.290, de 4 de dezembro de 2020, 
instituindo Comitê Técnico no âmbito do Ministério da Saúde (BRASIL, 2021). 
Além disso, este Ministério segue com o monitoramento técnico e científico do 
cenário global de desenvolvimento de vacinas COVID-19 e na perspectiva de viabilizar 
acesso da população brasileira a vacinas seguras e eficazes, se articula com 
representantes de diversas empresas e laboratórios desenvolvedores de vacinas, 
para aproximação técnica e logística de candidatas. Até o momento registra-se a 
adesão do Brasil: Encomenda tecnológica: Fiocruz/AstraZeneca –previstas 102,4 
 
 
36 
 
milhões de doses, até julho/2021 e em torno de 110 milhões de doses (produção 
nacional) entre agosto a dezembro/2021.Covax Facility–previstas 42,5 milhões de 
doses (10 laboratórios estão negociando com a Covax Facilityo cronograma de 
entrega).Instituto Butantan/ Sinovac -previstas 46 milhões no primeiro semestre de 
2021 e 54 milhões no segundo semestre (BRASIL, 2021). 
7.2 Operacionalização para vacinação 
 
Fonte: sesc.ms 
7.3 Mecanismo de gestão de saúde 
O Ministério da Saúde coordena as ações de resposta às emergências em 
saúde pública, incluindo a mobilização de recursos, aquisição de imunobiológicos, 
apoio na aquisição de insumos e a articulação da informação entre as três esferas de 
gestão do SUS. As diretrizes e responsabilidades para a execução das ações de 
vigilância em saúde, entre as quais se incluem as de vacinação, são definidas em 
legislação nacional (Lei nº 6.259/1975), a qual aponta que a gestão das ações é 
compartilhada pela União, pelos estados, pelo Distrito Federal e pelos municípios. 
Devem ser pactuadas na Comissão Intergestores Tripartite (CIT) e na Comissão 
Intergestores Bipartite (CIB), tendo por base a regionalização, a rede de serviços e as 
tecnologias disponíveis (BRASIL, 2021). 
 
 
 
37 
 
Planejamento para Operacionalização da Vacinação 
 
A CGPNI, visando aumentar a capilaridade da informação, em conjunto do 
Conselho Nacional de Secretarias Municipais de Saúde (Conasems), Conselho 
Nacional de Secretários de Saúde (Conass), Fundação Oswaldo Cruz (Fiocruz) e 
Apoiadores do MS/OPAS atuante nos Estados está disponibilizando capacitações 
voltadas para a qualificação de profissionais da saúde do SUS que atuarão nas 
campanhas de vacinação contra a covid-19, em especial aos profissionais inseridos 
na Atenção Primária em Saúde e nas mais de 38 mil salas de vacina existentes no 
país (BRASIL, 2021). 
O Projeto de Fortalecimento das Ações de Imunização nos Territórios 
Municipais (ProjetoImuniza SUS), proveniente do convênio do Ministério da Saúde 
com o Conasems, tem por objetivo ofertar a Educação Continuada com a 
disponibilização de ferramentas de apoio para o fortalecimento da atuação dos 
profissionais de imunização no âmbito da atenção básica Municipal. O referido projeto 
está previsto para início em março de 2021.Corroborando com o projeto supracitado, 
a Fundação Oswaldo Cruz (FIOCRUZ), em acordo com o Ministério da Saúde, está 
em desenvolvimento de protocolos e procedimentos no Campus Virtual Fiocruz (EaD) 
sobre a vacinação para Covid-19. A fim de capacitar os profissionais da rede do SUS 
de todo o país que atuarão na campanha de vacinação, o acesso é público e gratuito 
e a previsão de disponibilização do curso é para a segunda quinzena de fevereiro de 
2021 (BRASIL, 2021). 
 
Microprogramação 
 
As UF devem dispor de plano de operacionalização e os municípios uma 
programação local da campanha de vacinação, incluída no Plano Municipal de Saúde, 
com base nas diretrizes do Plano Nacional. Os dados submetidos à União no decorrer 
do exercício de 2020 serão referências a serem aplicadas pelas UF nos seus 
respectivos planos (Anexo II).A microprogramação será importante para mapear a 
população-alvo e as estratégias mais adequadas para a captação e adesão de cada 
grupo, bem como alcançar a meta de vacinação definida para os grupos prioritários, 
sendo fundamental ter informação sobre a população adscrita. Essa planificação 
 
 
38 
 
requer a articulação das Secretarias Estaduais e Municipais de Saúde com diversas 
instituições e parceiros, assim como a formação de alianças estratégicas com 
organizações governamentais e não governamentais, conselhos comunitários e 
outros colaboradores. Destaca-se a importância e necessidade de uma boa estratégia 
de comunicação da vacinação, da organização de capacitações de recursos 
humanos, dentre outros (BRASIL, 2021). 
A vacinação contra a covid-19 pode exigir diferentes estratégias, devido à 
possibilidade da oferta de diferentes vacinas, para diferentes faixas etárias/grupos e 
também da realidade de cada município. Alguns pontos devem ser considerados pelos 
municípios para definição de suas estratégias, que envolvem os seguintes aspectos, 
conforme orientação a seguir segundo Brasil (2021): 
 Vacinação de trabalhadores da saúde: exige trabalho conjunto entre 
Atenção Primária à Saúde e Urgência e Emergência, principalmente 
para aqueles que atuam em unidades exclusivas para atendimento da 
covid-19; 
 Vacinação de idosos: a vacinação casa a casa pode ser uma estratégia 
em resposta àqueles que têm mobilidade limitada ou que estejam 
acamados; 
 Vacinação em instituições de saúde de longa permanência: fazer um 
diagnóstico prévio do público alvo institucionalizado para organização da 
logística de vacinação in loco; 
Organização da unidade básica de saúde em diferentes frentes de vacinação, 
para evitar aglomerações: deve-se pensar na disposição e circulação destas pessoas 
nas unidades de saúde e/ou postos externos de vacinação. 
7.4 Rede de Frio e o Planejamento Logístico 
A Rede de Frio Nacional organiza-se nas três esferas de gestão, viabilizando a 
adequada logística de aproximadamente 300 milhões de doses dos 47 
imunobiológicos distribuídos anualmente pelo PNI, para garantia de vacinação em 
todo o território nacional. A Rede Conta com a seguinte estrutura (Figura 2): 1 Central 
Nacional; 27 Centrais Estaduais; 273 Centrais Regionais e aproximadamente 3.342 
Centrais Municipais; Aproximadamente 38 mil Salas de Imunização, podendo chegar 
 
 
39 
 
a 50 mil pontos de vacinação em períodos de campanhas; 52 Centros de Referência 
para Imunobiológicos Especiais (CRIE) (BRASIL, 2021). 
 
 
Fonte: CGPNI/DEIDT/SVS/MS. Adaptado Manual de Rede de Frio, 2017. *CRIE pode ser de gestão 
Estadual ou Municipal (BRASIL, 2021). 
A Estrutura Nacional de Logística 
A atividade logística é realizada pelo Departamento de Logística/Coordenação-
Geral de Logística de Insumos Estratégicos para Saúde do Ministério da Saúde 
(DLOG/CGLOG), localizado em Brasília/MS.A operacionalização da logística se dá 
por meio de uma empresa terceirizada (VTC-LOG), que presta os serviços de 
armazenagem e transporte dos Insumos Estratégicos em Saúde (IES) do Ministério 
da Saúde. Esta realiza a entrega dos imunobiológicos nas centrais estaduais de rede 
de frio das 27 UF. Ressalta-se que o MS possui uma coordenação operando dentro 
do Centro de Distribuição Logístico (CDL) da empresa que acompanha e fiscaliza in 
loco toda a operação (BRASIL, 2021). 
O CDL localiza-se na cidade de Guarulhos - São Paulo, nas proximidades do 
aeroporto, possui 36.000 m2, distribuídos nos seguintes setores segundo Brasil 
(2021): 
 
 
40 
 
 Área climatizada: 15º C a 30º C; 
 Área de congelados e maturados: até́ -35º C; e 
 Área de refrigerados: 2° C à 8º C. 
A área de refrigerados é destinada ao armazenamento, dentre outros, dos 
imunobiológicos. Dispõe de 7.145 posições palete, dispostas numa área de 7.000 m2. 
Possui capacidade operacional de recebimento de 30.000.000 de doses de vacina/dia, 
e de produção e expedição de 18.480.000 doses de vacina/dia. A empresa dispõe de 
outras 3 sedes, que estão sendo equipadas com câmaras refrigeradas, que possuirão 
as seguintes capacidades: 
• Brasília (sede): 1.000 posições palete. 
• Rio de Janeiro (Galeão): 1.000 posições palete. 
• Recife: 500 posições palete. 
As câmaras operam no sistema cross docking, o que permite a maior rapidez e 
flexibilidade no recebimento e distribuição das vacinas. Na logística de distribuição 
são utilizados os modais aéreo e rodoviário, esse último opera atualmente com uma 
frota de 100 veículos com baús refrigerados, com sistema de rastreamento e bloqueio 
via satélite. A frota encontra-se em expansão. No modal aéreo, o MS terá o apoio da 
Associação Brasileira de Empresas Aéreas por meio das companhias aéreas Azul, 
Gol, Latam e Voepass, para o transporte gratuito da vacina COVID-19 às unidades 
federadas do país. Ainda, o MS contará com a parceria do Ministério da Defesa, no 
apoio às ações em segurança, comando e controle e logística para vacinação em 
áreas de difícil acesso (BRASIL, 2021). 
 
A Organização das Centrais de Rede de Frio e Pontos de Vacinação 
 
As centrais de rede de frio são organizadas por portes variados de I à III 
(Portaria n° 2.682/2013), de acordo com a população, que reflete a demanda de doses 
e, consequente, volume de armazenamento das estruturas. A sala de vacinação tem 
sua estrutura definida segundo a RDC n° 50 de 21 de fevereiro de 2002 e os CRIE em 
consonância com a Portaria n° 48 de 28 de julho de 2004. A depender do porte da 
unidade de rede de frio são utilizadas câmaras frias de infraestrutura, ou câmaras 
refrigeradas para o armazenamento dos imunobiológicos. Em esforço convergente 
das diversas esferas de gestão, desde 2012, a rede de frio do Brasil vem substituindo 
 
 
41 
 
a utilização de refrigeradores domésticos pelas câmaras refrigeradas, equipamentos 
cadastrados na Anvisa, próprios para o armazenamento seguro das vacinas (BRASIL, 
2021). 
 
Cadeia de Frio 
 
Por meio de uma cadeia de frio estruturada mantém-se rigoroso monitoramento 
e controle da temperatura, desde as plantas produtoras até os pontos de vacinação, 
visando a preservação adequada e evitando a exposição dos imunobiológicos 
distribuídos às condições diversas. A exposição acumulada da vacina às temperaturas 
mais quentes ou mais frias, ou ainda à luz, em qualquer etapa da cadeia, gera uma 
perda de potência que não poderá ser restaurada. As vacinas que contêm adjuvante 
de alumínio, quando expostas à temperatura 0°C, ou inferiores, podem ter perda de 
potência em caráter permanente (BRASIL, 2021). 
 
Logística para a Distribuição de Vacinas 
 
Com o objetivo de promover a adequada logística da vacina COVID-19, com 
segurança,efetividade e equidade, realizou-se um planejamento participativo com os 
programas estaduais de imunizações das 27 UF e com a CGLOG, que se 
responsabiliza pelo recebimento das vacinas no CDL, pela amostragem e envio das 
amostras no prazo de 24 horas para análise do INCQS. Durante a campanha de 
vacinação contra a covid-19, para promover maior celeridade do processo e em 
conformidade com a RDC nº 73, de 21 de outubro de 2008, serão realizadas análises 
por Protocolo Resumido de Produção e Controle de Qualidade (PRPCQ), no prazo de 
48 horas e as análises de bancada com previsão de conclusão em 20 dias. Os 
processos de análises de bancada das vacinas fornecidas pelos Laboratórios 
ocorrerão de forma concorrente à análise PRPCQ, em conformidade com as 
orientações da Anvisa. Seguindo os processos internos do MS, os laudos de análise 
com os resultados são verificados pela equipe do PNI no Sistema online do INCQS 
(Harpya), para posterior liberação no Sistema de Insumos Estratégicos SIES/MS, no 
prazo de 24 horas. Após a liberação do SIES/MS os lotes ficam disponíveis para 
distribuição e inicia-se o envio das doses de vacinas às 27 UF (BRASIL, 2021). 
 
 
42 
 
Segundo o autor, as vacinas chegam aos estados em até cinco dias. A 
distribuição dos imunobiológicos aos seus respectivos municípios e regiões 
administrativas é competência dos estados e do Distrito Federal, tendo prazo variável. 
Observadas as etapas a serem cumpridas para o planejamento logístico da 
distribuição das vacinas COVID-19, bem como para a garantia da continuidade da 
rotina e campanha da influenza, são definidas semanas sequenciais alternadas para 
distribuição dos imunobiológicos aos estados, além de 96 horas totais para 
cumprimento das etapas de geração e impressão digital de laudos e liberação no 
Sistema. O período para completar o esquema de vacinação (dose 1 e dose 2), 
dependerá do intervalo entre as doses recomendado por cada laboratório, que 
também será fator condicionante para a logística de distribuição: simultânea das 
doses (D1+D2) ou envio escalonado. Estes intervalos encontram-se detalhados no 
Informe Técnico da Campanha Nacional de Vacinação - 2021, atualizado de acordo 
com as vacinas disponíveis, assim como o cronograma de distribuição. 
 No que cerne a população indígena as orientações são proferidas pela 
Secretaria Especial de Atenção à Saúde Indígena (Nota Técnica n°5 mencionada no 
Anexo III).Tendo em vista que não se têm disponíveis estudos de coadministração 
entre as vacinas COVID-19 e outras vacinas e haverá coincidência na realização das 
campanhas de vacinação contra a covid-19 e influenza a partir de março de 2021, foi 
estabelecido pelo PNI, após avaliação no âmbito da Câmara Técnica Assessora de 
Imunizações e em conformidade com o SAGE/OMS (Strategic Advisory Group of 
Experts on Immunization), que o intervalo mínimo entre a vacina COVID-19 e influenza 
deverá ser de no mínimo 14 dias. As orientações em estudo estão sujeitas às 
alterações, que deverão ser atualizadas nos Informes Técnicos da Campanha. O 
monitoramento e controle de consumo da vacina COVID-19 serão simultâneos à 
evolução da campanha de forma que o percentual de perdas operacionais, definidos 
com base nas características específicas da vacina, que incluem esquema de duas 
doses e estratégia da vacinação em modo campanha, inicialmente previsto de 5%, 
poderá ser redefinido de acordo com a necessidade, a cada etapa da campanha de 
vacinação (BRASIL, 2021). 
 
Armazenamento 
 
 
 
43 
 
Com o objetivo de manter a confiabilidade da temperatura de armazenamento 
dos imunobiológicos nas diversas unidades de rede de frio orienta-se o registro da 
temperatura em mapas de controle, no início e término do expediente. Os sensores 
aplicados à medição devem ser periodicamente calibrados e certificados por 
Laboratórios de Calibração da Rede Brasileira de Calibração do Instituto Nacional de 
Metrologia, Qualidade e Tecnologia –Inmetro, de forma a garantir a precisão dos 
registros de temperatura (+2° a +8°C). Em relação à promoção da garantia do 
desempenho dos equipamentos de armazenamento e das condições de manuseio 
dos imunobiológicos convenciona-se o uso de ar-condicionado nos ambientes. No que 
se refere à segurança do funcionamento dos equipamentos, para preservação das 
condições de armazenamento, a depender da unidade de rede de frio, recomenda-se 
o uso de geradores de energia elétrica, nobreak, ou ainda câmaras refrigeradas com 
autonomia de 72 horas ou em conformidade com o plano de contingência local. 
Observadas todas as medidas de segurança adotadas em orientação única à Rede 
de Frio Nacional, nos casos de ocorrência de mau funcionamento no abastecimento 
de energia elétrica e/ou exposição dos imunobiológicos, ou ainda constatação de 
desvio da qualidade dos imunobiológicos da rede é orientado o registro em formulário 
padronizado em banco unificado para registro do histórico dos produtos, desde a 
aquisição até a administração (BRASIL, 2021). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
44 
 
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