Orçamento Empresarial EAD UNIASSELVI-PÓS

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ORÇAMENTO
Programa de Pós-Graduação EAD
UNIASSELVI-PÓS
Autoria: Valdecir Knuth
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090
Reitor: Prof. Hermínio Kloch
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Equipe Multidisciplinar da 
Pós-Graduação EAD: 
Carlos Fabiano Fistarol
Ilana Gunilda Gerber Cavichioli
Cristiane Lisandra Danna
Norberto Siegel
Camila Roczanski
Julia dos Santos
Ariana Monique Dalri
Bárbara Pricila Franz
Marcelo Bucci
Revisão de Conteúdo: Bárbara Pricila Franz
Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais
Diagramação e Capa: 
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Copyright © UNIASSELVI 2018
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
 UNIASSELVI – Indaial.
K74o
 Knuth, Valdecir
 Orçamento. / Valdecir Knuth – Indaial: UNIASSELVI, 2018.
 160 p.; il.
 
 ISBN 978-85-53158-17-1
1.Administração financeira – Brasil. II. Centro Universitário 
Leonardo Da Vinci.
CDD 658.15 
Valdecir Knuth
Possui Mestrado (stricto-sensu) em Ciências 
Contábeis com concentração em Controladoria, 
Especialização (lato-sensu) em Contabilidade 
Gerencial e Graduação em Ciências Contábeis.
 
Atualmente, é professor e pesquisador em cursos de 
Graduação (desde 1996) e Pós-Graduação (Especialização/
lato-sensu desde 2001) na área de Contabilidade 
com ênfase em Controladoria e Auditoria (Controles 
Internos/Sarbanes Oxley), Contabilidade Geral, Custos 
(principalmente nos seguintes temas: Gestão de Custos e 
de Resultados, Sistemas de Custeio, Método de Custeio e 
Orçamentos).
 
É autor de materiais de estudos nas áreas de Orçamento 
Empresarial, Empreendedorismo, Custos Industriais, 
Contabilidade de Custos, Engenharia Econômica, 
Controladoria, Contabilidade Social e Ambiental.
 
Atua como consultor empresarial nas áreas de 
custos e orçamentos. É sócio da empresa P2B 
Consulting Consultoria, Assessoria e Treinamento 
Empresarial Ltda.
Contador CRC – SC-022526/0-8
Sumário
APRESENTAÇÃO ..........................................................................07
CAPÍTULO 1
Conceito de Empresa ..................................................................11
CAPÍTULO 2
Tipos de Orçamentos e suas Aplicações .................................43
CAPÍTULO 3
CAPÍTULO 4
CAPÍTULO 5
Implantação do Orçamento Empresarial .................................79
Utilização do Orçamento Empresarial ..................................101
Orçamentos e Projeções .........................................................129
APRESENTAÇÃO
Nas últimas décadas, as necessidades das pessoas e das empresas 
proporcionaram maior desenvolvimento tecnológico e também socioeconômico, 
ocasionando o aumento da complexidade no desenvolvimento das atividades 
operacionais e administrativas das empresas. 
Isso gerou a necessidade de as empresas aumentarem o volume de 
informações com qualidade, para possibilitar aos gestores o controle do processo 
de produção e tomar decisões estratégicas com maior assertividade, podendo 
prever os resultados futuros da empresa dentro de determinados parâmetros.
Neste contexto, os gestores perceberam novas necessidades no sentido de 
planejar as ações e buscar o controle da empresa, e o processo orçamentário 
tornou-se cada vez mais indispensável para a administração de qualquer negócio.
Para tanto, a disciplina de Orçamento irá fornecer condições para que você 
estude a elaboração e utilização do orçamento financeiro e da demonstração 
financeira. O objetivo é proporcionar a você o conhecimento e a prática na 
aplicação do orçamento, abrangendo diversas áreas dentro da empresa, de forma 
que possa contribuir com a melhoria dos resultados econômicos e financeiros. 
No capítulo 1 iremos estudar o conceito de empresa e como as atividades 
operacionais podem se constituir em um modelo de negócio, onde a empresa 
possa criar novos produtos e conceitos para a sua utilização.
Iremos abordar sobre o sistema empresa, sua definição e importância na 
elaboração e consecução do orçamento, uma vez que suas técnicas e aplicações 
estão relacionadas com um conjunto de atividades que envolvem vários 
profissionais, sendo que os setores devem estar integrados. 
Além disso, existem fatores externos à empresa, como as mudanças 
constantes no campo político e econômico que exercem profundo impacto no 
resultado da empresa e que também influenciam direta ou indiretamente no seu 
funcionamento. 
Analisaremos as características de um sistema organizacional, onde deve 
ser criada e estabelecida a missão da empresa, a qual representa a filosofia da 
empresa. A empresa deve ser vista e percebida como um sistema aberto, pois 
recebe algum tipo de influência de praticamente todas as áreas externas.
No capítulo 2, estudaremos os tipos de orçamentos e suas aplicações. Afinal 
de contas, é comum a existência de gestores que ainda se questionam da real 
importância de uma ferramenta orçamentária.
O orçamento serve como uma bússola para a empresa seguir, este irá 
evidenciar se a empresa está fora do resultado planejado ou não, e assim, permitir 
que os gestores possam tomar medidas preventivas e evitar situações piores no 
futuro. Este é um dos objetivos do orçamento, pois com as análises das variações 
das contas de receitas e despesas (assim como custos de produção) entre 
determinados períodos, irão alertar situações que mereçam especial atenção.
Neste caso, a empresa estará inserida no processo orçamentário que 
envolve Planejamento, Direção e Controle, para que o gestor possa não apenas 
planejar, mas também acompanhar os resultados e ter em suas mãos o controle 
dos resultados da empresa.
Neste capítulo, você irá estudar também os tipos de orçamentos, como 
o Orçamento Estático, o Orçamento Flexível, o Orçamento de Tendências e 
o Orçamento Base-Zero. Cada tipo de orçamento tem suas características 
especiais e todos podem, de alguma maneira, atender da melhor ou pior maneira 
as necessidades do gestor. 
No capítulo 3, estudaremos o que é o Plano Orçamentário e como é feita 
a implantação do orçamento nas empresas. A implantação do orçamento está 
intrinsicamente relacionada com o modelo de gestão da empresa, pois de nada 
adianta elaborar um orçamento ousado com projeções de crescimento além do 
cenário do mercado atual, se o modelo de gestão desta empresa é extremamente 
conservador.
O modelo de gestão da empresa, conservador ou arrojado, está vinculado 
com a cadeia de accountability, onde cada nível de gestão possui autoridade e 
responsabilidade para gerenciamento das atividades. Por esse motivo, há a 
necessidade de criar novas mentalidades na empresa.
No capítulo 4 vamos estudar a importância e as vantagens do controle 
orçamentário. O gestor deve ter em mente que em um mercado conturbado 
como o brasileiro, por exemplo, é de fundamental importância acompanhar 
todos os resultados fielmente. Além disso, há necessidade de observar os limites 
na elaboração do orçamento. Todas as previsões devem estar pautadas em 
expectativas realistas e não se deve, em nenhum momento, estabelecer metas 
inalcançáveis, pois o resultado na gestão seria catastrófico. Por esse motivo é 
importante que o orçamento seja elaborado pelo controller ou diretor financeiro 
por estarem envolvidos com a realidade econômica da empresa. Esta realidade 
deve estar pautada de acordo com os cenários econômicos vivenciados no país 
onde está situada a empresa. 
No capítulo 5 vamos estudar o orçamento operacional e suas projeções, 
principalmente as relacionadas com o orçamento de vendas e seus impactos 
tributários, o orçamento de estocagem dos produtos, o orçamento da mão de obra 
direta, o orçamento de unidades físicas em estoque, o orçamento da produção e, 
por fim, o orçamento de compras, consumo e estoque de materiais. 
É importante ler cada unidadecom atenção e fazer as atividades de 
aprendizagem. Mas, lembre-se! O conteúdo apresentado nesta disciplina tem 
a finalidade de enriquecer os seus conhecimentos e aumentar a capacidade 
de colocá-los em prática na sua vida profissional, o que resultará na melhoria 
do processo orçamentário e, consequentemente a melhoria dos resultados 
financeiros da empresa. Porém, busque mais informações e procure estar sempre 
atualizado, pois as exigências do mercado nos reservam desafios constantes e a 
busca do conhecimento aliada à determinação e ao saber fazer é fundamental. 
Tenha um excelente estudo!
Prof. Valdecir Knuth
CAPÍTULO 1
Conceito de Empresa
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo, você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
� Compreender o conceito de sistema empresa e correlacionar com as atividades 
no mercado.
� Entender a empresa como sistema aberto que recebe a influência de fatores 
externos à suas atividades.
� Entender a empresa como um sistema dinâmico que inter-relaciona as 
atividades internas com as atividades externas como fator determinante ao seu 
resultado.
� Analisar a influência dos fatores internos e externos que impactam no ciclo 
operacional da empresa e culminam com a geração do seu resultado.
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 ORÇAMENTO
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Conceito de Empresa Capítulo 1 
Contextualização
O desenvolvimento do orçamento das empresas é baseado no estudo 
do sistema empresa, pois é assim que se observa a interação e inter-relação 
do ambiente de cada departamento e as suas atividades geradoras para o 
desenvolvimento da empresa como um todo. A harmonia e sincronismo das 
atividades de cada departamento da empresa, obtidos de acordo com um bom 
planejamento operacional, pode promover o crescimento e desenvolvimento da 
empresa no mercado onde atua.
O estudo do sistema empresa permite identificar de que forma os ambientes 
interno e externo da empresa podem interagir com suas atividades operacionais 
e possibilitar que a empresa possa se adequar constantemente para se manter 
no mercado. Isso quer dizer que no ambiente interno deve existir, por exemplo, 
o número de funcionários contratados o suficiente para atender as demandas 
de trabalho da empresa. Quanto ao ambiente externo, pode-se citar como 
exemplo a variação da taxa de câmbio que pode influenciar no nível de vendas 
da empresa (se esta realiza exportações) ou no custo do produto, pois muitas 
empresas necessitam importar a matéria-prima da empresa. Desta maneira, para 
que o processo orçamentário seja elaborado de acordo com as necessidades 
da empresa em atendimento a realidade de mercado onde está inserida, é 
fundamental conhecermos a empresa como um sistema que interage internamente 
entre os seus departamentos ao mesmo tempo em que recebe influências do que 
acontece na sociedade.
Conceito de Empresa 
Na sociedade moderna, com o desenvolvimento tecnológico, grande parte da 
população em idade produtiva já teve algum tipo de envolvimento com empresas, 
seja como funcionário, sócios, acionistas, ou inclusive como prestador de serviços.
A empresa é a união de esforços financeiros, físicos e intelectuais, na 
aquisição de ativos que tem a finalidade de criar e transacionar produtos e serviços 
no mercado interno e/ou externo, que resultam na formação e circulação de capital 
que possa trazer benefícios econômicos atuais e futuros com utilidade social. 
Conforme Nascimento e Reginato (2009, p. 15), “[...] a decisão de investir ou 
não em novos ativos baseia-se, antes de tudo, no planejamento para, a seguir, 
analisarem-se os valores que serão comprometidos, o retorno esperado e o 
período necessário para se obtê-lo”. 
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 ORÇAMENTO
A empresa é uma entidade constituída juridicamente, ou não, que desenvolve 
atividade econômica de produção, transformação, comércio ou prestação de 
serviços, que podem ter fins lucrativos, filantrópicos ou sociais. Padoveze (2009, 
p. 13) afirma que “a empresa é um sistema em que há recursos introduzidos, 
que são processados, e há a saída de produtos ou serviços”. Na mesma linha de 
raciocínio, Figueiredo e Caggiano (2008, p. 8) mencionam que “a empresa é uma 
unidade produtora que visa criar riquezas, transacionando em dois mercados, um 
fornecedor, outro consumidor”.
Sistema Empresa
Para que se possa compreender o que é e como funciona um sistema 
organizacional de uma empresa, deve-se conhecer como os departamentos da 
empresa integram uma organização, como desenvolvem a suas atividades para 
que possam garantir a sustentabilidade e perenidade da empresa no mercado. 
Para isso, faz-se necessário entender o que é um sistema.
Buscar-se-á em Beer (1969, p. 25) uma definição de sistema da seguinte 
forma: “qualquer coisa que consiste em partes unidas entre si pode ser chamada de 
sistema, podem ser apontadas como agregados de pedaços e peças [...]”. Para Bio 
(1985, p. 18), o sistema é “[...] um conjunto de elementos interdependentes, ou um 
todo organizado, ou partes que interagem formando um todo unitário e complexo”.
Nas empresas, nas atividades cotidianas, costuma-se ouvir que as “coisas” 
no seu ambiente de trabalho, funcionam corretamente quando existe a harmonia 
das atividades desenvolvidas pelas pessoas e que estão relacionadas entre si.
Para saber se é possível de se identificar, deve-se imaginar que a empresa 
irá desenvolver um novo tipo de produto para oferecer ao mercado. O setor de 
projetos irá desenvolver junto de sua equipe o desenho desse produto, as suas 
características, sua utilidade e funcionalidade dentre outros. O setor de Marketing 
verificará a aceitabilidade desse tipo de produto no mercado, com o uso de uma 
pesquisa de campo, objetivando identificar a viabilidade para a produção desse 
produto ou não. Pode ocorrer o inverso nesta fase, em que o setor de Marketing 
primeiro identifica as necessidades de mercado para, em seguida, projetar 
o produto que o mercado necessita. O setor de administração da produção 
necessita saber, a partir do setor de projetos, quais são os tipos de materiais que 
serão utilizados para a produção, assim como o cálculo do tempo estimado da 
produção. Nessa cadeia de atividades, o setor de compras realizará as cotações 
de preços e identificará os fornecedores com melhores preços, prazos e qualidade 
para que se possa planejar quanto poderia se gastar na aquisição de insumos e 
matéria-prima necessária à fabricação do produto. A área de custos apurará os 
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Conceito de Empresa Capítulo 1 
valores necessários para a sua produção e identificará a margem de lucratividade 
ideal para manter a perenidade (a sobrevivência) da empresa no mercado.
Sobre o funcionamento da interatividade dos setores (departamentos), 
Bertalanffy (1977, p. 53) diz que: “[...] é necessário estudar não somente as 
partes e processos isoladamente, mas também resolver os decisivos problemas 
encontrados na organização e na ordem que os unifica, resultante da interação 
dinâmica das partes [...]”. 
Isso quer dizer que a empresa é naturalmente “dividida” em 
partes e essas interagem entre si?
Com toda a certeza SIM, pois cada departamento tem como 
compromisso atender o objetivo da empresa e para isso deve 
desenvolver e cumprir as suas atividades ou tarefas.
Como consequência, a empresa incorre na interação de forma 
harmoniosa até chegar ao produto final. Desta forma, podemos dizer 
que a empresa é um sistema, ou seja, um SISTEMA EMPRESA. 
E em relação às informações geradas em cada departamento?
A empresa, para funcionar bem, necessita de todos os departamentos em 
franca harmonia e funcionamento. As informações geradas no sistema de dados 
de um determinado departamento da empresa podem contribuir para que o gestor 
de outro departamento não tome decisões equivocadas.
Corrobora Nascimento e Reginato (2009, p. 106): 
O ambiente de controle é consequência direta do modelo de 
gestão, ou seja, depende da intenção dos gestores, da maneira 
como estesquerem conduzir a sua organização e do modo 
como essa intenção é repassada ao restante das pessoas que 
compõem a organização, para que sigam as mesmas diretrizes 
estabelecidas pela direção.
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 ORÇAMENTO
A empresa precisa ser observada como um organismo vivo?
Isso quer dizer que a empresa não é um sistema fechado, a empresa é um 
sistema aberto que recebe a influência do resultado da interação das atividades 
dos departamentos da empresa, assim como de fatores externos como os 
econômicos, políticos e sociais.
As empresas possuem as mesmas características de interatividade das 
suas atividades, elas não diferem de uma em relação com as outras, pois estão 
inseridas em um macrossistema que fornece seus serviços para um conjunto de 
empresas que agregam seus bens ao produto final. 
As empresas devem estar preparadas para se adequarem 
às constantes mudanças que acontecem no mercado, pois isto é 
fundamental para a sua manutenção e sobrevivência.
Em outras palavras, ADEQUAR-SE E MELHORAR SEMPRE.
Kochanski (2000, p. 54) afirma que:
Quando uma organização passa a oferecer valor agregado a 
seus produtos e/ou serviços, o mercado reage naturalmente, 
exigindo que as demais organizações também passem a 
oferecer valor agregado a seus produtos e serviços, levando-
as a se tornarem mais competitivas. 
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Conceito de Empresa Capítulo 1 
Em relação aos fatores macroeconômicos, Tung (1974, p. 29) demonstra que:
Nenhuma empresa pode, hoje, permitir-se o luxo de ignorar 
os acontecimentos do mundo exterior. A interdependência 
das empresas entre si e destas com o Estado em particular, 
é patente. A sobrevivência dos negócios depende, em grande 
parte, do conhecimento, dos fatos atuais e da previsão dos 
acontecimentos futuros, tanto no plano nacional, quanto no 
internacional. 
Quando as empresas respondem aos estímulos do mercado, estas procuram 
se adequar ou readequar a nova realidade econômica que é construída na 
sociedade em que está inserida e, nas constantes reestruturações, buscam a 
competitividade. 
Mas tudo isso é definido levando-se em consideração, conforme Cruz (1998), 
dois tipos de comportamentos: o operacional e o estratégico, pelos quais a 
empresa interage com o ambiente que a cerca e que se complementam entre si, 
dando um caráter holístico que toda organização deve ter.
Devemos tomar cuidado e observar que, com esse mercado 
dinâmico, muitas empresas também poderão desaparecer.
Apenas o cuidado não garante a sustentação da empresa no mercado. Tung 
(1974, p. 29) afirma que: “[...] em princípio é uma fase de constantes ajustes e 
reajustes, pois qualquer trabalho atual constitui apenas um teste para o futuro, cujo 
alvo é a meta do desenvolvimento global. O cenário financeiro-econômico nacional 
repercute sempre, direta ou indiretamente, sobre as atividades da empresa”.
Para entender como uma empresa transforma recursos materiais, humanos, 
financeiros, tecnológicos, dentre outros, em produtos e serviços que são 
destinados ao mercado, observe a figura a seguir:
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 ORÇAMENTO
Mercado
Fornecedor
Recursos
materiais
Compras de 
Recursos
Serviços de 
apoio
Finanças
Estocagem 
de produtos
Entrega dos 
produtosTransportes
Manutenção
Estocagem 
de materiais
Produtos
e
serviços
Compro-
metimento 
da missão
Produção
Recursos
humanos
Recursos
financeiros
Recursos de 
informação
ContinuidadeEficiência
Valores 
econômicos
Valores 
econômicos
Eficácia
Resultado econômico
Recursos de 
tecnologia
Mercado
Consumidor
Acionistas, concorrentes, governo, sindicatos etc.
Figura 1 – Visão sistêmica da empresa
Fonte: Adaptado de Catelli (1999, p. 39).
Nessa figura, observa-se que, de forma bastante simplificada, a empresa é 
percebida como um sistema.
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Conceito de Empresa Capítulo 1 
Então quer dizer que a empresa pode ser vista de forma 
sistêmica?
Naturalmente, diversos fatores externos à empresa, como o governo, 
as políticas econômicas, a relação entre fornecedores e clientes, podem 
frequentemente alterar a sua dinâmica. Isto significa que ao mesmo tempo em que 
a empresa precisa interagir no seu ambiente interno, também sofre a influência do 
ambiente externo, conforme se pode observar na figura a seguir:
Figura 2 − A influência do ambiente interno e 
externo na empresa (macrossistema)
Fonte: Disponível em: <http://www.ebah.com.br/content/ABAAAex3kAC/
conceito-sistema-enfoque-sistemico?part=2>. Acesso em: 5 jan. 2018.
Pode-se observar na figura, que as empresas recebem do mercado 
fornecedor as matérias-primas e insumos que, de acordo com suas atividades 
operacionais e projetos dos produtos, serão processados, gerando novos 
produtos, que serão disponibilizados ao mercado consumidor.
Os demais fatores no ambiente próximo, respondem aos seguintes estímulos 
em relação à empresa:
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 ORÇAMENTO
• fornecedores: devem atender às necessidades da empresa com 
materiais de qualidade, com pontualidade nos prazos de entrega e 
preços que estejam de acordo com o mercado;
• comunidades: necessitam que a empresa possa gerar emprego e 
renda para as pessoas que ali vivem e assim proporcionar satisfação e 
qualidade de vida onde está inserida;
• governo: necessita que a empresa possa gerar informações referentes 
à arrecadação tributária para que este possa atender as necessidades 
básicas da população como o saneamento básico, segurança, educação, 
saúde pública, transporte público e infraestrutura que possa atender com 
qualidade às necessidades da população;
• acionistas: estes esperam da empresa que recebam o retorno mínimo 
dos seus investimentos, para que estes possam continuar acreditando no 
potencial da empresa e assim manter os seus investimentos. A empresa 
deverá manter a qualidade da geração do caixa que é a formação da 
riqueza da empresa;
• sindicatos: estes esperam que a empresa atenda a legislação trabalhista 
em vigor e participe na negociação dos dissídios coletivos e regularize a 
participação dos funcionários nos lucros da empresa;
• comunicação: a empresa deverá deixar de forma transparente todas 
as decisões que os gestores venham a tomar para o desenvolvimento 
e crescimento, a fim de não gerar dúvidas em relação aos impactos que 
possam gerar ao meio ambiente;
• clientes: estes esperam da empresa que atenda suas necessidades 
na oferta de produtos e serviços de forma ética sem favorecimentos a 
determinadas pessoas ou grupos econômicos.
Em relação ao ambiente remoto, respondem aos seguintes estímulos em 
relação à empresa:
• cultura: ao adentrar em um novo mercado, os gestores da empresa 
deverão respeitar as determinações culturais locais, pois isso demonstra 
preocupação dos gestores para com a manutenção da história cultural 
da sociedade ou comunidade em que a empresa está inserida;
21
Conceito de Empresa Capítulo 1 
• educação: o preparo acadêmico e técnico das pessoas da comunidade 
poderão agregar novas propostas ao desenvolvimento das empresas. E 
é isso o que os gestores das empresas esperam: que as pessoas da 
comunidade possam melhor se preparar para o mercado de trabalho e 
assim contratar os melhores profissionais que se adequem à filosofia da 
empresa;
• legislação e tributos: a empresa sempre deverá salvaguardar o seu 
sistema de informações gerencial para que possa cumprir todos os 
aspectos legais (tributários, trabalhistas, comerciais, civis, penais, 
criminais, ambientais);
• economia: os aspectos do desenvolvimento da economia mundial, 
ou regional, onde a empresa está localizada também influenciam no 
desenvolvimento da empresa, pois se a economia vai bem, os resultados 
para empresa, quando bem gerenciada, também estarão de acordo com 
o almejado pelos acionistas ou investidores;
• tecnologia: o desenvolvimento tecnológico exerce fundamental 
importância e influência para o desempenho das atividades da empresa, 
pois a inovação tecnológica pode trazer benefícios para a empresa, 
como aredução no tempo da produção e consequentemente redução 
dos custos com mão de obra;
• concorrentes: para a empresa, a concorrência pode proporcionar 
oportunidades para a melhoria dos seus produtos e serviços, pois o 
mercado consumidor cada vez mais exigente pode buscar produtos na 
concorrência se a empresa assim não estiver adequada para atender 
essas necessidades;
• demografia: o desenvolvimento demográfico da comunidade onde a 
empresa está inserida, também exerce influência sobre a mesma, pois o 
contingente populacional pode caracterizar necessidades de a empresa 
implantar seu parque fabril em outra comunidade que tenha o contingente 
populacional adequado para contratar os seus colaboradores;
• clima: esse aspecto também exerce influência na qualidade da gestão 
da empresa, pois fatores climáticos como enchentes, calor, tempestades 
com constantes quedas de energia, pode afetar a produção e 
consequentemente a geração da riqueza;
22
 ORÇAMENTO
• recursos naturais: estes são de fundamental importância para a 
empresa, pois pode utilizar recursos hídricos como poços artesianos, 
que reduz substancialmente os gastos com água fornecida pelos órgãos 
competentes;
• política: a conjuntura política exerce fundamental influência no 
desenvolvimento das empresas, pois as políticas de desenvolvimento 
econômico e as aberturas de frentes de trabalho com propostas de 
desenvolvimento em determinadas regiões do país são fundamentais 
para que as empresas se instalem e desenvolvam economicamente 
determinada região;
• sociedade: as pessoas tendem a acreditar e investir na boa imagem das 
empresas, tanto considerando como um bom lugar para se trabalhar por 
parte de seus colaboradores, como o fato de a empresa agir dentro dos 
preceitos éticos; 
Todos esses fatores podem se constituir em oportunidades e ameaças à 
sobrevivência da empresa no mercado. Para garantir a sua continuidade é necessário 
que a empresa mantenha sua capacidade de mudanças e adaptações no seu 
ambiente interno, levando em consideração o que acontece no ambiente externo.
Características do Sistema 
Organizacional de uma Empresa
De acordo com o que estudamos na seção anterior, os departamentos que 
estão integrados e interagem entre si resultam em um sistema organizacional, 
no qual existe uma ordem hierárquica a ser respeitada em decorrência do 
agrupamento humano integrante da organização. 
Para que o sistema empresa tenha um bom funcionamento, este encontra-se 
dividido em vários subsistemas, que são os seguintes:
• institucional: este é denominado de matriz, pois coordena os demais 
subsistemas, compreende a missão, assim como crenças e valores da 
organização;
• gestão: esse subsistema é o responsável pelo processo de tomada de 
decisões, pois abrange as atividades de planejamento, gerenciamento 
e mecanismo de controle interno. Nascimento e Reginato (2009, p. 37) 
corroboram que “o modelo de gestão, por sua vez, origina-se das crenças 
23
Conceito de Empresa Capítulo 1 
e valores dos proprietários e principais executivos da empresa. Tais 
crenças e valores nascem e se mantém de acordo com as percepções 
do mundo em geral e do mercado em particular [...]”.
• organização: este determina como a empresa deve estar preparada 
(organizada) para o desenvolvimento das atividades, assim como definir o 
tipo de estrutura empregada (vertical ou horizontal), o grau de autoridade 
e atribuição de responsabilidade. Conforme Nascimento e Reginato (2009, 
p. 39) “tais diretrizes funcionam como ‘molas propulsoras’ que conduzem o 
sistema-empresa através da sinergia entre os seus elementos na interação 
do próprio sistema com o ambiente [...]”. O objetivo é assegurar que todas 
as atividades da organização sejam desenvolvidas de forma ética, sendo 
influenciadas pelo subsistema institucional.
• social: abrange o quadro de funcionários da empresa, incluindo-se nessa 
esfera a cultura e demais características inerentes ao capital intelectual 
da organização. Guerreiro (1996, p.171) destaca os seguintes fatores que 
envolvem este subsistema: “necessidades dos indivíduos, criatividade, 
objetivos individuais, motivação, liderança, treinamento etc.”.
• informação: de acordo com as necessidades que a atual dinâmica dos 
mercados como um todo impõe às empresas, este subsistema deve ser 
avaliado com considerável importância, pois consiste no conjunto de 
dados necessários para uma melhor tomada de decisão dos gestores da 
empresa. Guerreiro (1996, p. 172) enfatiza que: 
[...] dentre as inúmeras atividades executadas no âmbito da 
empresa, existem aquelas que objetivam basicamente a 
manipulação de informações. Elas geram essas informações 
através da manipulação (processamento) de dados 
derivados da execução das diversas atividades necessárias 
ao desenvolvimento das funções empresariais básicas. 
Essas atividades se caracterizam por três aspectos básicos: 
recebimento de dados, processamento e geração de 
informações.
As informações geradas nesta categoria devem alcançar um elevado grau de 
excelência na qualidade, ou seja, qualidade nas informações, eliminando a criação 
de atividades desnecessárias, o que resulta em um melhor procedimento de gestão. 
Na figura esquemática de uma empresa, a qual inclui os subsistemas, serão 
descritos a seguir:
24
 ORÇAMENTO
Figura 3 – Visão sistêmica da empresa, subsistemas e eficiência
Fonte: Adaptado de Padoveze (2009).
Um dos pontos fundamentais do funcionamento dos subsistemas com 
sinergia e eficácia é a existência de um objetivo a ser alcançado para onde 
convergem todas as ações. Assunto a ser visto na próxima seção.
Missão da Empresa
Atualmente, praticamente todas as corporações possuem na sua filosofia 
empresarial o conceito de missão.
A missão de cada empresa está intrinsicamente vinculada ao seu motivo 
de existência, e está correlacionada aos produtos e serviços que ela produz e 
oferece ao mercado, visando à satisfação de seu público-alvo. 
O próprio conceito de sistema envolve a ideia [sic] de partes 
que interagem para alcançar um objetivo em comum. Assim, 
os diversos componentes do sistema empresa interagem, para 
que esta atinja seus objetivos. Por objetivo entende-se o alvo 
ou desígnio a que se quer atingir. São vários os objetivos de 
uma empresa, que poderiam ser classificados por hierarquia 
de importância e temporaneidade. O objetivo fundamental, 
isto é, o mais importante e permanente, é a sua missão. 
(MOSIMANN; ALVES; FISCH, 1993, p. 19).
De acordo com Padoveze (2009), a missão constitui o propósito da empresa 
e do seu negócio, devendo comunicar interna e externamente esse propósito junto 
aos empregados e a sociedade em geral. Ela deve estar apresentada de forma 
25
Conceito de Empresa Capítulo 1 
clara, objetiva e breve. Deve compreender também as atividades da empresa, o 
mercado onde atua, os produtos e serviços que esta oferece, o seu diferencial no 
mercado e o seu papel em relação a seus concorrentes e às principais conquistas 
que deseja alcançar.
Como exemplo, veja a transcrição da missão da empresa Petrobras:
Atuar na indústria de petróleo e gás de forma ética, segura e 
rentável, com responsabilidade social e ambiental, fornecendo 
produtos adequados às necessidades dos clientes e 
contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países 
onde atua. (Fonte: Disponível em: <http://institutomontanari.
com.br/planejamento-estrategico/missao-visao-e-valores>. 
Acesso em: 8 jan. 2018.)
Veja também a missão da empresa de cosméticos Avon: 
Nossa Missão é ser:
Líder global em Beleza 
A marca de escolha das mulheres 
A líder em vendas diretas 
O melhor lugar para se trabalhar 
A maior Fundação para as mulheres 
A empresa mais admirada
(Fonte: Disponível em: <http://www.br.avon.com/PRSuite/
static/downloads/pdfs_releases/Release_VisaoMissao.pdf>. 
Acesso em: 8 jan. 2018.)
Observa-se que a missão da empresa deve ser definida com muita clareza, 
pois a partir dessadefinição, convergirá o sistema organizacional da empresa por 
meio dos seus subsistemas. 
Há, ainda, muitas empresas que não têm divulgadas a sua missão, ou seja, 
não está explícita; mas a partir do momento em que a empresa opta por explicitá-
la, deve considerá-la como diretriz permanente, direcionando as finalidades 
socioeconômicas como resultado das suas atividades. A missão da empresa está na 
“cabeça do proprietário”, e a falta de transparência pode levar a “punições injustas” 
de seus colaboradores; o gestor pode ser demitido por “não estar envolvido com 
a cultura da empresa” quando, na verdade, a missão da empresa é que não está 
exposta com clareza para todos. Se eventualmente houver um erro na evidenciação 
da missão, se não estiver clara, ou não tiver o seu foco nas atividades da empresa, 
esta poderá vir a se desvirtuar de seus reais propósitos, não permitindo aos gestores 
o conhecimento das necessidades imediatas da empresa. Como muitos gestores 
são contratados no mercado de trabalho, quando assumem seus cargos e funções 
na empresa, levam algum tempo para se adaptarem à cultura organizacional da 
empresa e consequentemente, absorver a ideia da missão da empresa.
Uma vez conhecido o que é um sistema organizacional e compreendendo a 
26
 ORÇAMENTO
importância de uma empresa ter a missão definida claramente, pode-se passar 
para o próximo assunto: os fatores que influenciam o desenvolvimento da 
empresa, como os financeiros, o mercado concorrente, a política econômica e 
social, entre outros. Isso se chama sistema aberto. 
A Empresa como Sistema Aberto 
Como visto na anterior, as empresas sofrem influências externas que podem 
contribuir ou comprometer o desempenho das atividades operacionais e assim 
leva-la ao sucesso ou ao fracasso. Conforme Coronado (2006, p. 6):
O ambiente nos mostra que, para satisfazer suas necessidades, 
os homens se associam e criam organizações, que podem 
ter os mais diversos objetos de interesse, como entidades 
comerciais, industriais, religiosas, políticas e desportivas, 
dentre outras.
Essas associações podem visar tanto os benefícios materiais, como 
bens e riqueza, como aos não-materiais, como religião, política, 
status, mas sempre almejando o bem-estar do próprio homem.
Desta forma, entende-se que em todas as áreas das atividades empresariais 
(mineração, alimentício, transporte, indústria, serviços, dentre outros) as empresas 
apresentam as concepções de um sistema aberto. Prossegue Coronado (2006, p. 6):
Administrar e organizar significa um grande desafio no melhor dos 
tempos. As dificuldades aumentam num ambiente de mudanças 
rápidas como o atual. Para ser um líder ou um profissional que 
ajude as empresas a se adaptarem e a promoverem mudanças, 
é fundamental conhecer o ‘sistema empresa’.
Desta forma, para que os gestores tenham conhecimento do sistema 
empresa, precisam estar preparados para conhecer o mercado onde a empresa 
atua e também entender as influências dos fatores externos que de forma 
relevante podem impactar nos resultados. Seguindo este raciocínio Tung (1974, 
p. 27) afirma o seguinte: 
No regime de livre comércio, o alvo da empresa é o maior 
lucro possível, conciliável com o seu crescimento a longo 
prazo e também com o bem-estar da coletividade, mediante 
o atendimento das suas necessidades. Para atingir esse 
objetivo, a tarefa da empresa seria a de determinar quais as 
necessidades ou desejos desta mesma coletividade, para 
depois organizar-se do ponto de vista da produção e da 
comercialização. Essa tarefa é contínua, pois as necessidades 
e os desejos dos homens sofrem alterações permanentes. Para 
que a empresa consiga maior lucro, cada setor de atividade 
deverá procurar aplicar métodos eficientes, a partir de uma 
análise acuradamente elaborada. 
27
Conceito de Empresa Capítulo 1 
Então, o que acontece fora da empresa pode influenciar nas 
decisões tomadas pelos gestores de cada departamento dentro da 
empresa?
Para reforçar essa concepção de que os acontecimentos externos da 
empresa podem refletir nas decisões dos gestores na administração da empresa, 
Bio (1985, p. 18) ressalta que:
Uma das implicações críticas dos conceitos de sistemas na 
Administração é justamente a concepção da empresa como 
um sistema aberto, pois tal visão ressalta que o ambiente em 
que vive a empresa é essencialmente dinâmico, fazendo com 
que um sistema organizacional, para sobreviver, tenha de 
responder eficazmente às pressões exercidas pelas mudanças 
contínuas e rápidas do ambiente.
No Capítulo 5, serão elaborados os orçamentos por várias áreas 
ou departamentos da empresa, e no modelo que será estudado 
você aprenderá que o orçamento da área de produção exerce 
influência sobre o orçamento de compras, e o orçamento da área 
financeira deve prever quanto será necessário para manutenção da 
continuidade da empresa. Veremos isso na prática. 
É de fundamental importância observar que a cada decisão tomada na 
empresa pelos seus gestores, inclusive por dirigentes políticos no âmbito 
empresarial, pode afetar o andamento das empresas e implicar na necessidade 
de novas tomadas de decisões, mudando estratégias e ações já previstas. 
Isso acarreta um esforço estressante e estafante, o que culmina em algo 
chamado “pressão psicológica”, pois dirigentes empresariais não querem 
manchar sua imagem e carreira por algum resultado não alcançado, uma meta 
não atingida, ou alguma decisão tomada de forma equivocada e ser punido com 
alguma demissão, o que de certa forma “mancharia o seu currículo”.
28
 ORÇAMENTO
Por esse motivo, é comum dizer que o gestor está à disposição da empresa 
24 horas por dia, pois precisa pensar nos problemas de hoje que ficaram para trás 
e que precisam ser solucionados amanhã, fora os novos problemas que surgirão 
amanhã nas empresas. E isso se torna uma “bola de neve”, principalmente para o 
gestor que adora desafios e chama para si os problemas para serem solucionados. 
Há gestores que alinham desafios da empresa e metas pessoais com o propósito 
de no futuro alcançar a presidência de uma grande empresa multinacional ou 
trabalhar em outro país. Com certeza deverá estar bem preparado para tal função.
Em outro exemplo: se determinadas empresas exportam alguns tipos 
de produtos, e na política econômica daquele país foi aplicada alguma lei 
protecionista referente a estes produtos, essas empresas deverão rever seus 
planos de expansão, pois assim não terão condições de buscar esses mercados. 
Por isso, é importante simular diversos cenários e analisar como a empresa 
reagiria a determinados acontecimentos no mercado. Isso pode prever diversos 
problemas futuros. Chiavenato (2000, p. 552) afirma que:
[...] é perfeitamente aplicável à organização empresarial. A 
organização é um sistema criado pelo homem e mantém uma 
dinâmica interação com seu meio ambiente, sejam clientes, 
fornecedores, concorrentes, entidades sindicais, órgãos 
governamentais e outros agentes externos.
As empresas que atuam no mercado nacional e internacional têm a 
necessidade de sempre estarem atualizadas e preparadas para as constantes 
e inevitáveis mudanças de mercado, as quais estão relacionadas aos aspectos 
financeiros, políticos, econômicos e fatores macroeconômicos, entre muitos 
outros aspectos e fatores que influenciam diretamente no seu desenvolvimento.
Enfim, pode-se afirmar que são as constantes mutações internas e externas 
das organizações, decorrentes do ambiente em que estão inseridas, o motivo que 
as levam à sobrevivência no mercado competitivo. 
A amplitude de acontecimentos nacionais e internacionais implica diretamente 
na empresa, o que a leva a realizar intercâmbios com o meio, por intermédio dos 
quais angaria pontos importantes necessários à sua viabilidade, capacidade 
reprodutiva e adaptativa, resultando em sua continuidade.
O mercado mundial é dinâmico e, diante disso, Kochanski (2000, p. 54), 
afirma categoricamente que “aquelas que aindanão se adequaram ou ainda não 
estão se adequando a este novo contexto mercadológico, irão sentir-se forçadas 
a adaptarem-se ou irão desaparecer do mercado rapidamente [...]”.
29
Conceito de Empresa Capítulo 1 
Schein (1987 apud NAKAGAWA, 1993, p. 23-24) também estabelece a sua 
concepção de empresa a partir do sistema aberto da seguinte forma: 
a) a empresa deve ser concebida como um sistema aberto, o que 
significa que ela se encontra em constante interação com todos 
os seus ambientes, absorvendo matérias-primas, recursos 
humanos, energia e informações, transformando-se em 
produtos e serviços, que são exportados para esses ambientes;
b) a empresa deve ser concebida como um sistema de 
múltiplas finalidades ou funções, que envolvem múltiplas 
interações entre ela e seus diversos ambientes. Muitas 
atividades dos subsistemas existentes na empresa não 
podem ser compreendidas sem que se considerem essas 
múltiplas interações e funções;
c) a empresa é constituída de muitos subsistemas que estão 
em interação dinâmica uns com os outros. Em vez de se 
analisarem os fenômenos organizacionais em termos 
de comportamento individual, cada vez se torna mais 
importante analisar o comportamento desses subsistemas, 
que sejam considerados em termos de coalizões, grupos, 
funções ou de outros elementos conceituais;
d) devido ao fato de que os subsistemas, em graus variáveis, 
são interdependentes, as modificações ocorridas em um 
sistema, provavelmente, afetam o comportamento dos 
outros subsistemas;
e) a empresa existe dentro de um conjunto de ambientes, 
alguns maiores, outros menores do que ela. Os ambientes, 
de diversos modos, fazem exigências e oferecem restrições 
à empresa e a seus subsistemas. O funcionamento total 
da empresa não pode ser compreendido, portanto, sem 
explícita referência a essas exigências e restrições e a 
maneira como ela os enfrenta a curto, médio e longo prazos;
f) as numerosas vinculações entre empresa e seus ambientes 
tornam difícil especificar claramente seus limites.
O relacionamento entre os cenários poderá implicar na continuidade da 
empresa, por isso Brito (2003, p. 31) entende que “[...] o processo de montagem 
de cenários deve ser visto como processo evolutivo, no qual frequência e disciplina 
são muito importantes [...]”.
No Capítulo 4 estudaremos de que forma os cenários podem 
influenciar e até interagir nas atividades das empresas e, por 
conseguinte, afetar ou não a elaboração do processo orçamentário
30
 ORÇAMENTO
A Empresa como Sistema Dinâmico
Pode-se entender que o “movimento sistêmico” que mantém a empresa em 
constante formação ou transformação, é influenciado pelo sistema dinâmico. A 
palavra “DINÂMICA” significa que todas as coisas se transformam com a influência 
de outros fatores ou mecanismos existentes. Isso significa que a empresa 
processa, executa e operacionaliza as suas atividades a partir do momento em 
que os gestores utilizam a força decisória para a tomada de decisões.
As coisas somente acontecem quando alguma pessoa do comando da 
empresa “faz acontecer”.
Catelli (1999, p. 39) corrobora que “[...] a empresa encontra-se 
permanentemente interagindo com seu ambiente. Como um sistema dinâmico, 
realiza uma atividade, ou um conjunto de atividades, que a mantém em constante 
mutação e requer que seja constantemente orientada ou reorientada para a sua 
finalidade principal”.
No capítulo 2 faremos o estudo do Orçamento Flexível. Você 
poderá estudar, analisar e entender que o orçamento deve permitir 
os ajustes necessários para adequar-se à realidade de mercado. 
O sistema externo e interno de uma empresa pode ser identificado conforme 
a figura a seguir:
31
Conceito de Empresa Capítulo 1 
Figura 4 – Contexto das atividades no sistema empresa
Fonte: O autor.
Ao se observar a figura anterior, para melhor compreensão, segue o exemplo: 
uma empresa do ramo industrial, conforme o conceito de sistema empresa, está 
inserida na produção em escala. Esta empresa interage desde o recebimento dos 
pedidos até a entrega do produto final aos seus clientes. Ela adquire a matéria-
prima que se encontra disponível no mercado e transforma essa mesma matéria-
prima em outros produtos que retornarão ao mercado sob a forma de produto 
pronto ou acabado.
Isso tem relação com a empresa como um ambiente dinâmico, pois a empresa 
exerce um papel fundamental no funcionamento da cadeia de relacionamentos. 
Como visto anteriormente, existem diversos fatores externos, como o mercado, 
a política econômica, o governo, a concorrência e a sazonalidade. Esses fatores 
influenciam tanto as corporações contratantes de produtos ou serviços como as 
32
 ORÇAMENTO
empresas de produção em escala. A primeira poderá fornecer insumos para a 
segunda, que produz em escala, somente se houver harmonia com os fatores 
externos. Qualquer anormalidade poderá colocar em risco as suas atividades e, 
como resultado, poderão faltar ou sobrar produtos no mercado.
Verificando-se essa dinâmica a seguir:
• as grandes corporações industriais fornecem os insumos necessários 
para empresas de menor porte, que transformarão os insumos em 
produtos acabados, ou prestarão serviços às grandes corporações. 
Em ambos os casos estas empresas também necessitam de outros 
serviços, como energia elétrica, mão de obra, água, telefone, material de 
expediente, dentre outros, movimentando a economia; 
• ao encerrar a produção ou a prestação de determinado serviço, a 
empresa de menor porte retorna os produtos elaborados para o seu 
contratante de serviços (as grandes corporações) e, através da entrega, 
conclui-se o processo produtivo; 
• as grandes corporações disponibilizam seus produtos ao mercado 
consumidor. Por sua vez, o mercado consumidor poderá ou não consumir 
esses produtos, dependendo dos estímulos provocados pelos fatores 
externos, como mercado, política econômica, governo, concorrência, 
sazonalidade, tendências da moda, dentre outros.
Esse processo se transforma em um ciclo, portanto, para a continuidade 
dos empreendimentos, faz-se necessário que todos os segmentos empresariais 
estejam em consonância com os estímulos externos e internos, formando uma 
cadeia de relacionamentos.
Se há consumo, há produção. O inverso poderá paralisar a 
economia.
Contudo, o que se observa na sociedade brasileira, é a concentração da 
maior renda em uma parcela menor da população, e isso se chama “acúmulo de 
riqueza”, o acúmulo de riqueza nem sempre se traduz em aumento de consumo, 
pois os extremamente ricos não necessitam gastar mais com bens de consumo 
uma vez que já possuem as suas necessidades atendidas; por consequência 
acumulam riqueza.
33
Conceito de Empresa Capítulo 1 
IBGE: 10% CONCENTRAM 43,4% DE TODA 
A RENDA RECEBIDA NO BRASIL
Em 2016, as pessoas situadas na parcela de 1% dos maiores 
rendimentos recebiam, em média, R$27.085, enquanto a metade de 
menor renda recebia R$747,00 em um país cujo rendimento médio 
mensal foi de R$2.149,00 Nesse mesmo ano, os 10% com maiores 
rendimentos concentravam 43,4% de toda a renda recebida no Brasil.
Os números que mostram a desigualdade e a concentração de 
renda no país integram o módulo Rendimento de todas as fontes da 
Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios (Pnad) Contínua, 2016.
Fonte: IBGE. Disponível em: <http://www.jb.com.br/pais/noticias/2017/11/29/ibge-10-
concentram-434-de-toda-a-renda-recebida-no-brasil/>. Acesso em: 8 jan 2017.
Então, pode-se afirmar que, no estudo do Sistema Empresa como um 
sistema dinâmico, a concentração de renda em menor parcela da população no 
Brasil pode influenciar nos resultados das empresas. Nos Estados Unidos da 
América, o efeito é inverso.
34
 ORÇAMENTO
POR QUE MAIS DE 400 MULTIMILIONÁRIOS NOS 
EUA NÃO QUEREM PAGAR MENOS IMPOSTOS
[...]
Pelo contrário, eles asseguram que estão dispostos a aceitar 
impostos mais altos se o dinheiro for investido em áreas comoeducação, fiscalização e infraestrutura, ou para garantir a continuidade 
de programas públicos de saúde destinados aos mais pobres.
"Tenho uma renda alta. Se ela sobe, não vou investir mais. 
Simplesmente vou poupar mais", disse Bob Crandall, ex-diretor-
executivo da companhia aérea American Airlines.
"Eles (republicanos) dizem que não podemos permitir que haja 
aumento de gastos, mas, ao mesmo tempo, que podemos dar aos 
ricos uma grande redução de impostos. Isso não faz sentido.
[...]
Fonte: Disponível em: <http://www.bbc.com/portuguese/
internacional-41997632>. Acesso em: 8 jan 2017.
Entende-se que, com a maior concentração de riqueza para os extremamente 
ricos, haverá maior poupança, não o maior consumo. Por conseguinte, se os 
governos não taxarem as altas rendas, pode ocorrer renúncia de receitas o que 
pode impactar nos programas sociais, dentre outros.
Você percebeu como é importante entendermos o SISTEMA 
EMPRESA como um SISTEMA DINÂMICO?
Qualquer alteração imposta pelo governo pode impactar nos 
resultados das empresas, pois nem sempre o vilão é a alta carga 
tributária no Brasil. A má distribuição de renda também não gera 
consumo.
35
Conceito de Empresa Capítulo 1 
Para reforçar esse pensamento, também buscou-se a contribuição de 
Chiavenato (2000), que diz o seguinte:
Como todos os sistemas sociais, as organizações são 
sistemas abertos, afetados por mudanças em seus ambientes, 
denominados variáveis externas. O ambiente não tem 
fronteiras e inclui variáveis desconhecidas e incontroladas. 
Por essa razão, as consequências dos sistemas sociais são 
probabilísticas e não determinísticas e o seu comportamento 
nunca é totalmente previsível. As organizações são complexas 
e respondem a muitas variáveis que não são totalmente 
previsíveis (CHIAVENATO, 2000, p. 553).
As empresas existem de acordo com as respostas aos estímulos 
externos ou internos.
De certa forma, pode-se afirmar que as empresas estão inseridas em sistemas 
abertos, que trocam produtos e serviços no ambiente em que atuam e que formam 
um elo entre o próprio mercado fornecedor de insumos e o mercado consumidor.
Pode-se afirmar que existe uma interface neste mercado, pois o que ocorre 
através da inter-relação entre um sistema e o ambiente em que está estruturado é 
chamado de interface. 
Essa interface propõe respostas aos estímulos do mercado onde a empresa 
está inserida, reconhecendo-se essas interações entre todos esses elementos.
Para muitos estudiosos da economia, a empresa responde aos estímulos do 
mercado exterior. Esses estímulos estão relacionados à sua produção (compra 
de insumos), controles internos, venda de produtos, contratação de mão de 
obra (aspectos sociais), dentre outras, com o objetivo da maximização dos seus 
resultados (em busca do lucro).
Entende-se que a interação de sistemas é complexa e a busca para a 
harmonização dos seus elementos acontece de acordo com o estilo de administrar 
de cada empresa.
36
 ORÇAMENTO
Modelo Conceitual de Sistema 
Empresa
Até o momento, foi visto que as empresas estão inseridas em um ambiente que 
se pode chamar de organismo vivo, pois todo o mercado, a produção, o consumo, 
as finanças, o planejamento, dentre outros fatores estão em constantes mutações. 
Para exemplificar o que vem a ser esse ambiente de inter-relações, apresentados 
na figura a seguir como sendo um modelo conceitual de sistema-empresa.
Figura 5 – Visão sistêmica da empresa
ENTIDADES REMOTAS
FUNÇÕES:
 
COMERCIAL
 
OPERACIONAL
 
FINANÇAS
VARIÁVEIS AMBIENTAIS
Resultado 
Econômico
Grandes 
Corporações
consumidores
– Dinheiro
– Informações
– Recursos
 Humanos
– Serviços
– Clientes
– Dinheiro
– Informação
– Recursos 
Humanos
– Serviços
– Fornecedores
– Mercadorias
– Transportes
AMBIENTE PRÓXIMO
CONCORRENTES
ATIVIDADES PRINCIPAIS
Estocar
Vender
Comprar
Movimentar
Transportar
Fonte: Adaptado de Coronado (2001, p. 69).
37
Conceito de Empresa Capítulo 1 
O Resultado Econômico – em destaque na Figura 5 – é o resultado da 
interação dos fatores oriundos das entidades remotas (econômica, social, política, 
tecnológica, dentre outras) com as variáveis ambientais (ambientes onde se 
desenvolvem as entidades remotas, como compras, vendas, transportes, dentre 
outros) que interagem com o ambiente interno da empresa, que, de acordo com 
as principais funções e atividades (como produzir, vender, dentre outras), geram o 
resultado almejado.
O RESULTADO ECONÔMICO pode ser o Lucro ou o Prejuízo.
A concorrência exerce um papel fundamental no sistema empresa, ela faz 
parte dos fatores externos da empresa que podem afetar o resultado econômico.
Pode ocorrer de diversas formas. As decisões que os gestores das empresas 
concorrentes tomam afetam positivamente ou negativamente. Se o gestor da 
empresa concorrente decidir baixar o preço e, por conseguinte, diminuir a qualidade 
dos seus produtos, corre o risco de afetar a manutenção da perenidade dos seus 
negócios no mercado. Entretanto, se o gestor da empresa concorrente decidir 
melhorar a qualidade dos produtos sem elevar demais seus preços, isto poderá afetar 
a perenidade dos negócios das outras empresas do mesmo ramo de atividades.
Portanto, uma empresa exerce, diretamente ou indiretamente, influência na outra.
De certa maneira, o resultado econômico é alcançado com a utilização de 
todos esses recursos, que são transformados em produtos ou serviços oferecidos 
ao mercado, que remuneram as suas atividades. Por sua vez, os consumidores 
em geral são aqueles que se utilizam desses produtos ou serviços das empresas. 
Mas essa cadeia produtiva encontra-se alicerçada em uma série de decisões 
tomadas pelos seus gestores. Coronado (2001, p. 97) explica que:
Decisões dizem respeito à identificação de eventos futuros. 
Eventos, por sua vez, referem-se à classe de transações, por 
exemplo, um conjunto homogêneo de transações de vendas 
forma o evento vendas. Logo, um evento econômico representa 
um acontecimento que modifica a estrutura patrimonial da 
empresa. 
Ressalta-se que esses resultados são reflexos das movimentações financeiras 
geradas pelas decisões tomadas, pois, com a escassez dos recursos financeiros 
no mercado, é preciso tomar decisões convenientes para não comprometer os 
38
 ORÇAMENTO
resultados da companhia. Essas decisões podem estar relacionadas ao tipo de 
recurso que a empresa necessita (a forma de financiamento), as habilidades 
desenvolvidas pelos profissionais e aos recursos tecnológicos disponíveis. Isso 
impacta nos resultados da empresa, e essas decisões estão fundamentadas 
nas ferramentas dos orçamentos, que são suficientemente capazes de fornecer 
informações para gerar os melhores resultados.
As ferramentas de ORÇAMENTOS são suficientemente capazes 
de fornecer informações para gerar os melhores resultados?
Já é possível compreender que as empresas podem ser determinadas como 
organismos vivos que interagem no ambiente social, econômico e outros. Esse 
dinamismo (ambiente dinâmico) é gerado pelo esforço da tomada de decisões 
dos seus gestores. Essas decisões podem afetar a continuidade (perenidade) dos 
negócios da empresa e, portanto, podem e devem ser determinadas com base 
nas ferramentas de orçamentos, que são elaborados a partir dos estímulos dos 
gestores em resposta ao mercado no seu ambiente de atuação.
Atividades de Estudos:
1) Para que o sistema empresa tenha um bom funcionamento, este 
é dividido em diversos outros subsistemas. Um dos aspectos que 
abordam esse tema está relacionado com a seguinte definição: “É 
o responsável pelo processo de tomada de decisões, pois abrange 
as atividades de planejamento, gerenciamento e mecanismo de 
controle interno”. Assinale a alternativa que corresponde a este 
subsistema:
a) ( ) institucional.
b) () organização.
c) ( ) gestão.
d) ( ) social.
39
Conceito de Empresa Capítulo 1 
2) Os fatores externos da empresa, como os relacionados às 
decisões governamentais, podem impactar nos resultados das 
empresas. De que forma políticas de distribuição de riqueza 
podem impactar na melhoria dos resultados das empresas?
 ____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
Algumas Considerações
Neste capítulo você teve a oportunidade de conhecer a Teoria dos Sistemas 
e compreender que as empresas interagem como organismos vivos e sofrem a 
influência do ambiente interno e externo da empresa para a manutenção da sua 
sobrevivência.
Na organização empresarial, os departamentos são dependentes entre si 
na busca da realização dos seus objetivos. Diversos fatores externos à empresa, 
como o governo, as políticas econômicas, a relação entre fornecedores e clientes 
podem frequentemente alterar a sua dinâmica. O sistema organizacional de 
uma empresa é dividido em vários subsistemas, que são: institucional, gestão, 
organização, social, informação e físico-operacional.
Você aprendeu que a missão deve ser escrita de forma objetiva e breve, 
compreendendo as atividades da empresa, o mercado de atuação, os produtos 
e serviços oferecidos, a sua diferenciação e o seu papel em relação a seus 
concorrentes e às principais conquistas que se quer atingir. 
A empresa é uma organização compreendida como um sistema aberto, pois 
diversos fatores externos influenciam na tomada de decisões de seus gestores. A 
empresa é uma organização compreendida como um sistema dinâmico, pois realiza 
uma atividade, ou um conjunto de atividades, que a mantém em constante mutação 
e requer que seja constantemente orientada ou reorientada para a sua finalidade. 
40
 ORÇAMENTO
Por fim, o modelo Conceitual de Sistema Empresa é importante para 
identificar e apurar com mais facilidade o Resultado Econômico, levando em 
consideração a interação de fatores oriundos dos ambientes internos e externos 
da empresa, assim como a distribuição de renda como fator preponderante para a 
melhoria dos resultados da empresa.
Referências
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BEER, Stafford. Cibernética e administração industrial. Rio de Janeiro: Zahar, 1969.
BIO, Sérgio Rodrigues. Sistemas de informação: um enfoque gerencial. São 
Paulo: Atlas, 1985.
BRITO, Osias Santana de. Controladoria de risco: retorno em instituições 
financeiras. São Paulo: Saraiva, 2003. 
CATELLI, Armando (Coord.). Controladoria: uma abordagem da gestão 
econômica - GECON. São Paulo: Atlas, 1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 6. ed. 
Rio de Janeiro: Campus, 2000.
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gestão sob a óptica da gestão econômica logisticon. São Paulo: Atlas, 2001.
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FIGUEIREDO, Sandra. CAGGIANO, Paulo César. Controladoria: teoria e 
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GUERREIRO, Reinaldo. A meta da empresa: seu alcance sem mistérios. São 
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KOCHANSKI, Djone. Sistemas de gestão empresarial distribuídos como 
ferramenta competitiva. Leonardo: Órgão de Divulgação Científica e Cultural 
da Associação Educacional Leonardo da Vinci-ASSELVI, Indaial, v. 1, n. 1, 
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MOSIMANN Clara P; ALVES Osmar de C.; FISCH, Sílvio. Controladoria: seu 
papel na administração de empresas. Florianópolis: UFSC – ESAG, 1993.
41
Conceito de Empresa Capítulo 1 
NASCIMENTO, Auster Moreira; REGINATO, Luciane (Orgs.). Controladoria: um 
enfoque na eficácia organizacional. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
 
PADOVEZE, Clóvis Luis. Controladoria estratégica e operacional. São Paulo: 
Cengage Learning, 2009.
SCHEIN, Edgar H. Psicologia organizacional. In: NAKAGAWA, Masayuki. 
Introdução à controladoria: conceitos, sistemas, implementação. São Paulo: 
Atlas, 1993.
TUNG, Nguyen H. Controladoria financeira das empresas: uma abordagem 
prática. 4. ed. São Paulo: Universidade de São Paulo, 1974. Edições 
Universidade Empresa.
42
 ORÇAMENTO
CAPÍTULO 2
Tipos de Orçamentos e suas 
Aplicações
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo, você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
� Compreender qual é a utilidade e aplicação do orçamento na empresa.
� Conhecer quais são os tipos de orçamentos e qual é o tipo de aplicação de 
cada um deles.
� Compreender qual é o tipo de gestão da empresa, que refletem os orçamentos.
� Entender qual é o tipo de comportamento que o orçamento influência nos gestores. 
� Analisar os tipos de orçamentos e identificar àquele que melhor se adapta à empresa.
� Analisar qual é o efeito que o orçamento exerce nos gestores quanto ao seu 
aspecto comportamental.
44
 ORÇAMENTO
45
Tipos de Orçamentos e suas Aplicações Capítulo 2 
Contextualização
Neste capítulo, serão estudados os orçamentos, os seus objetivos na 
determinação do resultado da empresa e os tipos de orçamentos existentes, 
dentre eles os orçamentos: estático, flexível, tendência e base zero.
O sistema de orçamentos é de fundamental importância, pois se refere 
à integração das informações dos diversos departamentos da empresa 
(importante observar que o sistema de orçamentos está em concordância com 
o sistema empresa). 
Em se tratando de resultados financeiros, deve-se ter o cuidado de observar 
que é assunto relacionado ao alcance das metas de trabalho dos gestores, 
considerando que a empresa deve atingir os resultados almejados da maneira 
mais eficaz possível. Assim, também será estudado o que refletem os orçamentos 
e os seus efeitos nas pessoas envolvidas no processo.
Aspectos Conceituais
É de conhecimento geral que no mundo empresarial os gestores possuem a 
necessidade de planejar as ações e buscar o controle da empresa, e a utilização da 
ferramenta orçamentária torna-se indispensável na boa gestão de qualquer negócio.
Com as mudanças no comportamento das pessoas, que levaram a mudanças 
na necessidade de consumo, a crescente expectativa do desenvolvimento 
tecnológico de novos produtos e o desenvolvimento do mercado, as empresas 
aumentaram a sua complexidade no desenvolvimento das suas atividades e 
dos seus controles internos. Para as empresas, tornou-se necessário aumentar 
o volume de informações com qualidade, com o objetivo de proporcionar aos 
gestores o controle do processo de produção e tomar decisões estratégicas, 
podendo assim, antever o futuro no resultado das empresas com a adoção das 
ferramentas orçamentárias. Segundo Nascimento e Reginato (2009, p. 16-17):
A dimensão de controle de dados e informações alicerça a de 
gestão. É nela que se mantêm os registros de todos os eventos 
e transações realizados na empresa. É, pois, a fonte supridora 
de dados e informações aos gestores e, principalmente, [...] no 
sentido de que esses usuários possam se munir de recursos 
informacionais que ofereçam o conhecimento detalhado e 
global da situação passada e atual da organização e possam 
projetar cenários que atendam às expectativas futuras da 
administração.
46
 ORÇAMENTO
Com isso, o processo orçamentário envolve a elaboração de planos 
detalhados das operações a serem cumpridos no âmbito produtivo com o objetivo 
de maximizar o lucro e otimizar o caixa. 
Por maximização do lucro, pode-se entender como o aumento do lucro com 
maior valor agregado nos preços dosprodutos e serviços.
A otimização do caixa se entende por alcançar o lucro referente às vendas 
efetuadas no caixa da empresa de acordo com os prazos negociados junto ao 
cliente. De nada adianta a empresa vender, apresentar mensalmente lucro na 
Demonstração do Resultado da Empresa se este lucro não se concretiza no caixa 
da empresa. Em pouco tempo, será transformada em uma empresa insolvente.
O planejamento para o resultado da empresa envolve a previsão dos custos 
e despesas de acordo com a estrutura das políticas existentes, além de fixar 
padrões para a atuação dos gestores que exercem poder de decisão na empresa.
De que forma pode-se conceituar um orçamento?
O orçamento pode ser conceituado como um planejamento 
de operações detalhado em todas as suas fases para um período 
futuro, buscando retratar formalmente as políticas, planos e metas 
estabelecidas pelos administradores, expressos em forma quantitativa.
Entende-se que orçar significa processar todos os dados constantes do 
sistema de informação e apresentá-los em forma de relatórios gerenciais, 
permitindo aos gestores terem uma visão do futuro da organização (de forma 
quantitativa) e poderem acompanhar de forma sistemática o cumprimento, ou 
não, do que foi orçado como fator primordial para a sobrevivência da empresa. 
Coronado (2006, p. 13) salienta que: 
Sabe-se da dificuldade de sobrevivência vivida pelas empresas, 
principalmente aquelas de pequeno porte, em um ambiente 
turbulento, no qual as mudanças são rápidas e constantes. 
Para sobreviver e prosperar nesse ambiente, as empresas 
precisam apresentar desempenho eficiente e eficaz. O 
empresário, muitas vezes, tem dificuldades de entender essas 
variáveis e, eventualmente, até para estabelecer parâmetros a 
fim de avaliar o desempenho da empresa.
47
Tipos de Orçamentos e suas Aplicações Capítulo 2 
Para Atkinson et al. (2000, p. 465), os orçamentos representam: 
Um papel semelhante no planejamento e no controle para 
gerentes que estão dentro de unidades empresariais e que 
são parte central no projeto e na operação de sistema de 
contabilidade gerencial. [...] Os orçamentos nas empresas 
refletem as condições quantitativas de como alocar recursos 
financeiros para cada subunidade organizacional, com base 
em suas atividades e nos objetivos de curto prazo. [...] Assim, 
um orçamento é uma expressão quantitativa das entradas 
de dinheiro para determinar se um plano financeiro atingirá 
os objetivos organizacionais. Orçamentação é o processo de 
preparação dos orçamentos. 
Portanto, o orçamento é o instrumento que descreve o plano geral das 
operações, orientado por objetivos e metas propostos pela alta cúpula diretiva da 
empresa para um determinado período. O orçamento é o método de planejamento 
e controle financeiro, vinculado aos planos operacionais e/ou de investimentos 
da empresa, com a finalidade de aperfeiçoar o rendimento de recursos físicos e 
monetários da empresa. Isto significa compreender de forma quantitativa o que 
“pode acontecer” com os recursos e resultados da empresa em períodos futuros. 
Conforme Nascimento e Reginato (2009, p. 158):
O orçamento financeiro compreende os efeitos que o 
orçamento operacional e os planos de investimentos de capital 
provocarão sobre a estrutura financeira da empresa. Essa 
parte do orçamento, ao contrário do orçamento operacional, 
representa a posição global da empresa e não de uma unidade 
de negócios em particular.
De certa forma, podemos tirar como conclusão que Orçamento 
nada mais é do que colocar à frente aquilo que está acontecendo 
hoje, processando todos os dados constantes do sistema de 
informação contábil de hoje e introduzindo os dados previstos para 
o próximo período, de acordo com as ferramentas para projeção que 
os gestores utilizam.
48
 ORÇAMENTO
O orçamento é a pura repetição dos relatórios gerenciais atuais, mas utiliza 
dados previstos. Lunkes (2003) explana sobre o orçamento, seu desenvolvimento 
e importância nas empresas:
- Na primeira fase predominou o orçamento empresarial, 
que teve como ênfase a projeção dos resultados e posterior 
controle. É um plano projetado para atender a um nível de 
atividade do próximo período.
- A segunda fase privilegiou o orçamento contínuo, que tem 
como ênfase a revisão contínua, removendo-se os dados do 
mês recém-concluído e acrescentando-se dados orçados para 
o mesmo mês do ano seguinte. A aplicação desse método está 
se tornando bastante frequente nas empresas.
- O passo seguinte foi o surgimento do orçamento de base 
zero (OBZ), com a projeção dos dados como se as operações 
estivessem começando da estaca zero e tivessem necessidade 
de justificar os gastos. No orçamento de base zero os gestores 
estimam e justificam os valores orçados como se a empresa 
estivesse iniciando suas operações.
- A quarta etapa apresenta o orçamento flexível em destaque 
com a projeção dos dados das peças orçamentárias em vários 
níveis de atividade. O orçamento flexível é projetado para 
cobrir uma gama de atividades, portanto, pode ser usado para 
estimar custos em qualquer nível de atividade.
- Posteriormente, surgiu o orçamento por atividades como uma 
extensão do custeio baseado em atividades, com projeção 
dos recursos nas atividades e o uso de direcionadores para 
estimar e controlar resultados. O orçamento por atividades usa 
a informação sobre os direcionadores no planejamento e no 
processo de avaliação.
- Finalmente, o orçamento perpétuo, que prevê o uso dos 
recursos fundamentado na relação causa-efeito. 
- Pode-se ainda considerar outros métodos, como o orçamento 
padrão, orçamento de tendência e orçamento incremental 
(LUNKES, 2003, p. 37).
O sistema orçamentário está baseado no modo de conduzir as ideias e 
progredir, passo a passo, nas ações que estão sendo implementadas na empresa 
e que podem ser confrontados os resultados entre o realizado e o orçado e apurar 
potenciais discrepâncias para as correções necessárias.
O sistema orçamentário da empresa precisa estar “conectado” de certa forma 
ao mercado, pois é de fundamental importância que as empresas planejem os 
seus objetivos e suas atividades sempre considerando as suas necessidades e se 
adaptando às novas realidades do mercado e que podem ter impacto nas empresas. 
49
Tipos de Orçamentos e suas Aplicações Capítulo 2 
Sabe-se da fundamental importância das ferramentas orçamentárias para as 
empresas. No Brasil, o orçamento passou a ser foco de estudo a partir de 1940, 
mas apenas a partir de 1970 as empresas o adotaram com mais frequência em 
suas atividades.
De modo geral, o processo orçamentário foi sendo adaptado às tendências 
das modernas teorias de gestão e atualmente deve apresentar as seguintes 
características:
• projeta o futuro da empresa no seu mercado de atuação;
• flexibiliza sua aplicação de modo a facilitar sua operacionalização e 
compreensão dos resultados; 
• deve ter a participação direta dos responsáveis na sua elaboração, 
acompanhamento e análise; 
• precisa ter um grau de acerto aceitável dentro da realidade da empresa e 
do mercado; 
• é adaptado ao ciclo operacional, o que possibilita verificar o custo versus 
benefício dos investimentos;
• demonstra capacidade para apresentar com rapidez possíveis problemas 
na relação entre gastos e retornos financeiros;
• permite o seu imediato ajuste operacional com encaminhamentos corretivos.
A partir da década de 80, com o acentuado processo de globalização, as 
distâncias globais desapareceram e as fronteiras deixaram de ser um obstáculo 
para o mundo dos negócios. Isso permitiu que as empresas adquirissem matérias-
primas em outros países com maior qualidade e até por vezes, com preços 
reduzidos. Inclusive, várias empresas tiveram oportunidade de construir suas 
fábricas em que os custos eram menores e com a possibilidade de oferecer seus 
produtos e serviços em qualquer parte do mundo. 
Como consequência, os padrões de consumo foram massificadose o capital 
financeiro passou a buscar uma melhor rentabilidade global. Contudo, a competição 
nunca foi tão acirrada quanto na atualidade, pois o mercado recebe constantemente 
novos produtos importados ou de concorrentes locais com preços mais baixos, e, 
com isso, a necessidade de maior produtividade e redução dos custos é cada vez 
maior. Figueiredo e Caggiano (2008) abordam que todo este processo impacta no 
contexto externo das relações contratuais das empresas e também no seu ambiente 
interno, criando a demanda por melhores práticas de gestão.
A empresa é uma instituição econômica que tem o objetivo de ofertar aos 
consumidores produtos e serviços necessários ou desejados pelas pessoas. Esses 
objetivos somente serão viabilizados se o lucro for alcançado. Assim, as atividades 
das empresas devem estar sincronizadas com as metas fixadas ao invés de serem 
realizadas de forma aleatória, isto é, necessitam ser planejadas e controladas. 
50
 ORÇAMENTO
Objetivos dos Orçamentos
O processo para a implantação das ferramentas orçamentárias nas empresas 
é demorado e requer muita negociação com os gestores, pois é uma mudança 
de filosofia, é uma mudança no pensamento do gestor da empresa e deve estar 
de acordo com a definição de ações globais e setoriais. Labes (2002, p. 43) 
afirma que as ações globais, ou seja, os planos, programas ou projetos macros 
da organização são precedidos pelas estratégias definidas de negócios. Nessa 
fase, são definidos os objetivos e as metas globais, tendo sempre em mente para 
quanto tempo futuro o planejamento considera. 
A implantação da ferramenta orçamentária envolve um árduo 
trabalho de negociação. O demonstrativo adicional que compara 
o que foi realizado na empresa com o que foi projetado tem por 
objetivo apresentar ao gestor as variações dos valores entre o 
orçado e o realizado das receitas e gastos, o que ocorreu dentro do 
previsto e fora do planejado para que assim se possa corrigir o que 
for necessário.
Na análise de variações de receitas e gastos para o controle orçamentário, 
Crepaldi (2012, p. 414) considera as seguintes probabilidades:
• relevância da variação: devemos avaliar o grau de 
importância da variação;
• erros de informação: tanto os dados de orçamento quanto os 
dados reais devem ser examinados para ter-se a certeza de 
que não há erros de informação;
• a variação deve-se a uma decisão: muitas vezes, a 
administração tomará decisões causadoras de variações, 
com o intuito de aumentar a eficiência ou atender a certas 
exigências. Pode-se, por exemplo, realizar um projeto 
publicitário especial e não planejado previamente;
• variações não controláveis: muitas variações são explicáveis 
em termos do efeito de fatores não controláveis, por exemplo, 
inflação;
• variações cuja causa não é conhecida: essas variações 
devem constituir motivo central de preocupação e devem 
ser cuidadosamente analisadas. Essas são as exceções que 
geralmente requerem a tomadas de medidas corretivas.
51
Tipos de Orçamentos e suas Aplicações Capítulo 2 
Assim, entende-se que as ferramentas orçamentárias possuem objetivos 
direcionados para o bom funcionamento das empresas. No entanto, Welsch 
(1983, p. 344) alerta para determinadas cautelas: 
[...] o analista deve reconhecer que essas análises envolvem 
distinções que dificilmente podem ser expressadas de uma 
maneira simples e concisa: portanto, devem ser usadas com 
cautela.
No que diz respeito à apresentação dos resultados das 
análises de variações, há dois enfoques. Em primeiro lugar, as 
análises podem ser feitas como parte de um relatório especial 
focalizando problemas específicos (não repetitivos) com os 
quais a administração está preocupada. Em segundo lugar, as 
análises podem ser incluídas na parte de ‘comentários’. 
Ao analisar as variações, Brookson (2000, p. 54) observa que: 
Identifique variações significativas, de modo a garantir que 
seu orçamento seja cumprido da melhor forma possível. Para 
escolher quais exigem uma análise mais detalhada, leve em 
conta a possibilidade de controlá-las, o custo estimado de 
investigá-las e as chances de que elas tornem a acontecer no 
futuro. As principais questões a considerar para a seleção do 
que deve ser examinado são: ‘Por que estudar essa variação?’ 
e ‘O que farei com ela depois de entendê-la?’. Se não houver 
utilidade prática, não perca tempo com isso.
 
Para se entender melhor o que significam os objetivos e sua aplicabilidade, 
buscou-se as citações de alguns autores. O objetivo do plano orçamentário:
[...] não é apenas prever o que vai acontecer e seu posterior 
controle. Ponto básico e, entendemos, fundamental, é o 
processo de estabelecer e coordenar objetivos para todas 
as áreas da empresa, de forma tal que todos trabalhem 
sinergicamente em busca dos planos de lucros. [...] No 
estabelecimento de objetivos haverá o envolvimento de 
todos, numa gestão participativa, ao mesmo tempo em que se 
delegará responsabilidades. Com isso, será possível a etapa 
final, que é o controle do orçamento e a análise do desempenho 
e de suas variações (PADOVEZE, 1997, p. 354).
Padoveze (1997) ainda afirma que deve existir o envolvimento de todos os 
setores e todos os responsáveis de cada departamento, e as atividades deverão 
“estar alinhadas” de forma congruente. Warren, Reeve e Fees (2001, p. 179) 
abordam que “o orçamento envolve (1) o estabelecimento de metas específicas, 
(2) a execução de planos para atingir suas metas e (3) a comparação periódica 
dos resultados efetivos com as metas”.
52
 ORÇAMENTO
O orçamento é constituído por planos específicos em datas e unidades 
monetárias que visam atingir objetivos programados. Tais objetivos, por vezes, 
podem ser baseados em orçamento empresarial por sazonalidade, por exemplo, 
a área têxtil que deverá acompanhar o mundo da moda. É o plano financeiro para 
implantar a estratégia da empresa em determinado exercício e, portanto, é uma 
ferramenta básica de gestão que pode ser de curto prazo ou de longo prazo.
O orçamento de curto prazo (geralmente um ano) é bastante detalhado 
e subdividido de acordo com as áreas da empresa. Sua função é quantificar os 
planos e estabelecer as metas operacionais que determinam o que fazer, quando 
fazer, como fazer e quais recursos utilizar. 
O orçamento de longo prazo orienta a realização dos objetivos estratégicos.
Com o sistema orçamentário, é possível emitir diversos tipos de relatórios 
que contêm informações gerenciais importantes para a gestão de uma empresa, 
como os seguintes: 
• relatórios de análise de desempenho por áreas de responsabilidade; 
• relatórios de análise de resultados, como a margem de contribuição por 
produto, 
• relatórios de investimentos em imobilizado, que possibilitam a 
identificação do pay-back;
• relatórios de performance econômica e financeira da empresa, como o 
Retorno Operacional sobre os Ativos Líquidos (ROAL) que é o resultado 
gerado em relação aos investimentos dos ativos descontando-se os 
impostos recuperáveis conforme sua aquisição; 
• demonstrações financeiras, como o balanço patrimonial, a demonstração 
de resultado de exercício e a demonstração do fluxo de caixa projetados.
Quando se trata de metas, na verdade, está-se falando em estabelecê-las 
para o resultado da empresa de forma global, mas sempre buscando “conectar” as 
atividades de cada departamento, uma vez que cada setor da empresa também 
possui suas metas individuais a serem atingidas. 
53
Tipos de Orçamentos e suas Aplicações Capítulo 2 
Em gestão, podemos compreender o seguinte:
- as metas como uma função administrativa de planejamento; 
- a execução dos planos e das ações, de acordo com o processo 
orçamentário, como uma função administrativa de direção; e 
- a comparação dos resultados como uma função administrativa de 
controle.
Em outras palavras, o Orçamento envolve: PLANEJAMENTO  
DIREÇÃO  CONTROLE.
a) Planejamento
É um conjunto de metas estabelecidasde acordo com as ações individuais e 
coletivas determinadas pelos gestores. 
Segundo Figueiredo e Caggiano (2008), ele é definido como o processo de 
reflexão precedido da ação dirigido para a tomada de decisões com vistas no futuro. 
Para os autores, o processo de planejamento pode ser dividido em cinco etapas:
• estabelecer os objetivos da empresa;
• avaliar os possíveis cenários relacionando os fatores internos e externos 
que poderão afetar as operações da empresa;
• avaliar os recursos existentes para o uso eficiente (mão de obra, 
máquinas, investimentos, tecnologia, estoque, capital etc.);
• definir a estratégia para alcançar os objetivos estabelecidos;
• delinear um programa de ação e discriminar os recursos necessários.
Em síntese, o processo de planejamento deve responder as seguintes 
perguntas: O que deve ser feito? Quando deve ser feito? Como deve ser feito? 
Quem deve fazê-lo?
54
 ORÇAMENTO
Para Sanvicente e Santos (1983), planejar é estabelecer com antecedência 
as ações a serem executadas para que sejam alcançados satisfatoriamente os 
objetivos por ventura fixados para uma empresa e suas diversas unidades. O 
processo de planejamento pode ser dividido em três atividades:
• planejamento estratégico: avalia os riscos e oportunidades que o setor 
produtivo oferece e os pontos fortes e fracos da organização com vistas 
a definir as diretrizes políticas, os objetivos e os princípios da empresa;
• planejamento programa: é um planejamento de longo prazo, 
normalmente de três a dez anos;
• planejamento orçamentário: é elaborado com um nível de detalhes 
superior as necessidades mais imediatas. Normalmente é o primeiro ano 
do planejamento de longo prazo, previsto e acompanhado mensalmente. 
Em relação à estratégia, Porter (2002, p. 188) alerta:
Existe um risco no crescimento. As empresas confundem ou 
distorcem a estratégia para entrar em segmentos do mercado 
em que não tem uma vantagem real, mas apenas em busca 
do crescimento. Acredito que, em primeiro lugar, é preciso 
saber que a verdadeira meta da empresa não é o aumento 
de tamanho e sim o retorno sobre o investimento. Se nos 
concentrarmos continuamente na meta do retorno sobre o 
investimento, será mais fácil evitar atuar em segmentos que 
distorcerão a estratégia.
 
O orçamento é uma ferramenta que demonstra uma ampla visão financeira 
da empresa e o seu acompanhamento possibilita identificar possíveis resultados 
fora do planejado. Nesse caso, providenciam-se os acertos necessários, evitando, 
assim, possíveis problemas futuros.
b) Direção
Pode ser compreendida como o “tomar cuidado” para que as ações 
individuais e de grupos estejam sendo coordenadas da melhor forma possível. A 
direção deve ser bem orientada através das reuniões dos comitês de avaliação 
para evitar qualquer “surpresa futura”.
c) Controle
É um sistema de verificação do desempenho que a empresa atingiu com os 
objetivos traçados, de forma que ações corretivas possam ser implementadas em 
tempo hábil. Sua existência é de fundamental importância tanto para a execução 
do planejamento de curto prazo como o de longo prazo. Embora a maior ênfase 
esteja nas atividades de controle das operações de curto prazo, nas situações 
55
Tipos de Orçamentos e suas Aplicações Capítulo 2 
de planejamento de longo prazo, ele permite verificar os avanços realizados e a 
necessidade de rever suas metas.
Para Welsch (1983, p. 29), “controle é exercer continuamente um controle 
dinâmico, agressivo e flexível das operações para assegurar conformidade 
realista com os planos e objetivos”. 
Desta forma, o controle tem a função de assegurar que as atividades sejam 
executadas em conformidade com os planos traçados. A figura a seguir demonstra 
a relação entre os elementos no processo de planejamento e, posteriormente, o 
controle durante a sua execução.
Figura 1 – Relacionamento entre os elementos no 
processo de planejamento de uma empresa
Fonte: Frezatti (2009, p. 15).
O controle é uma fiscalização exercida sobre as atividades a fim de evitar 
que elas se desviem das normas e metas preestabelecidas. A medida ideal é 
fazer o controle na proporção em que as atividades vão se realizando, mas 
isso depende da implantação de um sistema de controle que envolve custos de 
implantação e operação.
Para se ter uma ideia sobre a necessidade dos controles das operações por 
meio dos processos orçamentários e dos cuidados com a qualidade e o tipo de 
controle ideal para exercer em uma empresa, deve-se observar o que Ricardo 
Semler descreve a partir da sua experiência sobre a emissão de relatórios, análise 
e decisões tomadas com base nas informações deles extraídos. Ricardo Semler 
narra sua experiência como administrador da empresa que herdou da família. 
56
 ORÇAMENTO
Em 1982 fomos visitados pelo presidente de uma poderosa 
empresa, uma das maiores dos EUA, que ao cabo de uma visita 
pela fábrica folheou nossos sistemas de relatórios mensais e 
orçamento. 
Naquela época, tínhamos os números no quinto dia útil do 
mês em pastinhas organizadíssimas. Se você quisesse 
saber quanto tinha sido o consumo de café na subseção de 
Usinagem Leve III, era só procurar na página 67, quadro 112.6. 
O homem ficou impressionadíssimo e disse que não esperava 
encontrar tanta eficiência numa empresa brasileira, que era 
muitas vezes maior que nós, que gostaria de ver este mesmo 
sistema instalado na empresa deles.
A partir deste dia andávamos como pavões, declarando a 
quem quisesse ouvir que o nosso sistema de orçamento era 
estado-da-arte, que o presidente de um grande grupo norte 
americano... Vocês com certeza conseguem imaginar a cena.
Com o passar dos anos fomos percebendo que esses 
relatórios eram tão completos e sofisticados que aconteciam 
dois fenômenos: um, descobrimos que nossas despesas eram 
altas demais e nunca abaixava porque tava lotado de neguinho 
na contabilidade que só fazia isto; dois, que tinha tanto número 
dentro da pasta que quase nenhum gerente lia – uma reunião 
para discutir um só departamento levava a tarde toda, e 
ninguém admitia que não tinha lido ou estudado os números (o 
que, por sinal, era humanamente impossível).
Para encurtar uma longa história, o período em que menos 
soubemos o que realmente acontecia na empresa foi aquele. 
Alguns anos depois, essa poderosa empresa norte americana, 
sofrendo graves dificuldades financeiras, foi perdendo 
participação no mercado e dinheiro, e atualmente está sendo 
dissolvida e vendida em pedaços. 
Moral da história: hoje temos um sistema simples, com poucas, 
mas relevantes informações, e somos capazes de agir sobre 
elas. Cortamos de quatrocentos para cinquenta centros de 
custo, decapitamos centenas de classificações contábeis, 
dezenas de linhas de demonstrativos, e agora está finalmente 
dando para enxergar a empresa.
Poucos e grandes números, e disposição para agir sobre 
eles – o resto é estética. (SEMLER, 2002, p. 73).
Observa-se que, para um bom controle, é essencial a emissão de relatórios 
de acompanhamento orçamentário e gerencial, mas de nada adianta que os 
mesmos sejam enormes e complexos com muitas informações a ponto de 
dificultar a sua interpretação e utilização dos dados na tomada de decisões. 
Tipos de Orçamentos 
Existem diversos tipos de orçamento para serem utilizados conforme a 
realidade da empresa e o seu campo de atuação. Dentre eles estão: orçamento 
estático, orçamento flexível, orçamento de tendências e orçamento base zero.
57
Tipos de Orçamentos e suas Aplicações Capítulo 2 
a) Orçamento estático
 
É baseado a partir de um determinado volume de produção e vendas que 
a empresa deseja alcançar, e este tipo de orçamento não poderá ser alterado. 
Se ocorrerem mudanças no ambiente do sistema empresa, os orçamentos para 
um determinado período perdem sua validade, já que estarão “engessados” de 
acordo com o volume de produção e vendas que outrora foram definidos.
Segundo Padoveze (1997, p. 383),“caso a empresa, durante o período, 
considere que tais volumes não serão atingidos, parcela significativa das peças 
orçamentárias tende a perder valor para o processo de acompanhamento, 
controle e análise das variações”.
Se ocorrer qualquer incidente no mercado do mundo globalizado, como 
uma catástrofe natural, ou problemas na economia mundial ou em determinados 
países, isso poderá afetar de forma negativa os Orçamentos Estáticos, mas, 
se ocorrerem fatores positivos na economia global ou de determinado país, 
isso também poderá afetar de forma negativa os orçamentos estáticos, pois os 
mesmos não poderão ser alterados.
O Orçamento Estático NÃO PODERÁ SER ALTERADO, a 
própria palavra já o define: ESTÁTICO  IMÓVEL.
O orçamento estático é mais apropriado para planos com metas a serem 
atingidas em curto prazo, como períodos bimestrais ou trimestrais, pois podem 
ser mais facilmente analisadas em períodos de sazonalidade ou moda. Esse tipo 
de orçamento torna-se inviável para períodos mais longos, como um ano ou mais, 
pois os ajustes tornam-se necessários e o orçamento estático não permite tal 
“flexibilidade” para ajustes orçamentários.
b) Orçamento flexível
Como o período do exercício social nas empresas é de 12 meses, muitas 
vezes, a empresa precisa realizar ajustes no seu plano orçamentário para 
equilibrar seus objetivos e metas de resultados. Por isso, o orçamento não pode 
estar “engessado”. Toma-se como exemplo empresas do ramo eletrodoméstico 
em que o governo por um decreto reduz a alíquota do IPI no mês de junho de 
58
 ORÇAMENTO
um determinado ano. Desta forma, a redução da alíquota do IPI reduz o preço 
de venda do produto, o que leva ao possível aumento da procura no mercado. 
Desse modo, todas as previsões de vendas e de volume de produção precisam 
ser revistas para esse exercício social, pois será necessária maior aquisição 
de insumos, resultando no aumento de seus custos, além de outros custos e 
despesas que poderão ser necessários.
O orçamento flexível pode ser ajustado de acordo com as necessidades 
da empresa e com as mudanças de mercado. Contribui Nascimento e Reginato 
(2009, p. 157): 
Outro aspecto favorável do orçamento flexível é a sua 
capacidade de facilitar os trabalhos de simulação para vários 
cenários alternativos, bastando para isso a inserção de novas 
variáveis quantitativas ou alteração daquelas já existentes. 
Para aquelas empresas que já possuem um bem estruturado 
sistema de custo-padrão, construído sob o uso do método 
de custeio variável, trabalhar com o orçamento flexível fica 
bastante facilitado.
Como a empresa é dividida em departamentos, ela possui níveis de 
atividades executadas por seus responsáveis. De acordo com Warren, Reeve 
e Fees (2001, p. 184-185), “pode-se pensar num orçamento flexível como uma 
série de orçamentos estáticos para diferentes níveis de atividades”. Os níveis de 
atividades são, na verdade, níveis de processamento operacional e requerem 
profundo conhecimento de custos, pois se ocorrerem mudanças no mercado que 
possam afetar o “turn-over” (rotatividade de funcionários) da empresa, afetará 
todas as peças orçamentárias de custos, envolvendo: salários, matéria-prima 
empregada para maior ou menor consumo, impostos ou encargos sociais de 
acordo com o volume a ser apurado em relação à nova realidade da empresa. 
Conforme Padoveze (1997, p. 383), “para tanto é necessário um profundo 
conhecimento dos padrões de comportamento dos custos”. Por conseguinte, 
as mudanças afetarão tanto o planejamento do resultado da empresa como o 
planejamento dos seus recursos financeiros. Prossegue Garrison e Noreen (2001, 
p. 350, grifos dos autores): 
O orçamento flexível fornece estimativas sobre qual deve ser 
o custo de qualquer nível de atividade, dentro de uma faixa 
especificada. Quando se emprega o orçamento flexível na 
avaliação de desempenho, os custos reais são comparados 
com os custos que deveriam ter ocorrido no período para o 
nível real de atividade, e não com os custos do orçamento 
original. 
59
Tipos de Orçamentos e suas Aplicações Capítulo 2 
c) Orçamento de tendências
É uma prática orçamentária que utiliza dados passados para projetar o futuro, 
pois situações ocorridas no passado, decorrentes da estrutura organizacional já 
existente, servem de base para projetar situações futuras, uma vez que corre o 
risco de tais situações acontecerem novamente. Nesse aspecto, é importante 
fazer uma média dos acontecimentos em um período de alguns exercícios sociais. 
Tal prática tem fornecido bons resultados em várias organizações 
empresariais, mas, para haver sucesso neste tipo de planejamento orçamentário, 
deve-se levar em consideração que a realidade é muito dinâmica e que 
constantemente novos elementos surgem no processo, e que também devem ser 
previstos. Conforme Padoveze (1997, p. 383-384):
Na execução do orçamento de tendências sempre existirão 
eventos passados de conhecimento da empresa, que não 
se repetirão e que, portanto, não serão reproduzidos no 
orçamento. Da mesma forma, existirão eventos futuros que não 
terão um passado onde se possa basear novas estimativas, 
que deverão ser orçados de outra maneira. 
Muitas vezes, a empresa possui um mix padrão de produção e vendas. Por 
exemplo, a produção de barras de aço em determinadas bitolas torna-se um 
padrão e assim não há muitas mudanças no seu mix de produção. Para facilitar a 
elaboração do processo orçamentário, pode-se utilizar o orçamento de tendências, 
utilizando-se dados passados para projetar o futuro.
d) Orçamento base zero (OBZ) 
É uma proposta conceitual que, apesar de ser muito pouco difundida entre 
os gestores das empresas, tem apresentado uma contribuição relevante para o 
processo orçamentário. A própria expressão base-zero tem relação com a ideia de 
reavaliação de todos os programas e despesas propostos.
Esse orçamento surgiu como uma contrapartida ao orçamento de tendências, 
pois, enquanto este se apoia em dados passados, o orçamento base zero parte de 
um novo estudo da empresa no mercado. Consiste em buscar novos elementos e 
nunca deve partir da observação dos dados passados. Serve como instrumento de 
questionamento das atividades existentes e de reflexão para a criação de outras mais 
eficazes, por isso é considerado também como uma metodologia gerencial para o 
planejamento e controle orçamentário. Segundo Garrison e Noreen (2001, p. 277): 
O orçamento de base zero exige considerável documentação. 
Além de todas as planilhas do orçamento geral usual, o 
gerente precisa preparar uma série de ‘pacotes de decisão’ 
60
 ORÇAMENTO
em que todas as atividades do departamento são classificadas 
de acordo com sua importância relativa e o custo de cada 
atividade é identificado. 
O OBZ muda a concepção de que o orçamento é igual ao já realizado com 
alguns acréscimos e supressões porque, para alguns estudiosos do tema, eles 
podem conter ineficiências que o orçamento de tendências pode perpetuar. 
A proposta do orçamento Base Zero está em rediscutir toda 
a empresa toda vez que se elabora o orçamento. Está em 
questionar cada gasto, buscando verificar a real necessidade. 
Resumindo, a questão fundamental permanente para o 
orçamento base zero é a seguinte: não é porque aconteceu 
que deverá acontecer.
[...]
Nesta linha de pensamento, cada atividade da empresa será 
rediscutida, não em função de valores maiores ou menores, 
mas na razão ou não de sua existência (PADOVEZE, 1997, 
p. 384).
A partir da existência da atividade, será realizado um estudo, partindo-se do 
zero, de quanto deveria ser o gasto para manutenção daquela atividade. Na figura 
a seguir, observa-se o conjunto das principais atividades.
Figura 2 – Referência conceitual utilizada para 
descrever a atividade de uma empresa
Atividades de 
preparação 
Atividades de 
serviço
Atividades de 
apoio técnico
Atividades de apoio 
administrativo
Atividades de 
transformações
Fonte: Boisvert (1999, p.63).
Todas as atividades existentes na empresa têm uma razão de existir, e 
somente haverá a transformação de novos produtos e serviços se ocorrerem 
produção e vendas, por consequência também às atividades administrativas de 
61
Tipos de Orçamentos e suas Aplicações Capítulo 2 
apoio e gerenciamento. Por esse motivo, o processo de acompanhamento das 
despesas define responsabilidades claras com base na avaliação do "Previsto 
x Realizado". Assim sendo, todos os desvios são tratados e analisados por 
meio de relatórios que visam mostrar com clareza as causas dos desvios e o 
desenvolvimento de um plano de ação para eliminá-los. Através desta prática, 
o orçamento da empresa passa a ser baseado em regras bem definidas, com 
intensa participação dos funcionários na redução de despesas. 
A desvantagem do OBZ é o seu processo trabalhoso. Exige-se um longo 
tempo de preparação em comparação com outros orçamentos tradicionais e pode 
envolver um processo burocrático bastante extenso, pois todas as atividades 
operacionais da empresa precisam ser repensadas e planejadas. É como se a 
empresa estivesse iniciando suas atividades a cada novo exercício social, o que 
não é viável para as empresas que possuem atividade contínua. 
Quase todos concordam que o orçamento base zero é uma boa 
ideia. O único problema é a frequência com que ele é revisto. No 
orçamento de base zero, a revisão é efetuada todo ano. Seus críticos 
dizem que o orçamento de base zero executado adequadamente 
consome tempo demais e é excessivamente caro para justificar 
uma base anual (GARRISON; NOREEN, 2001, p. 277).
O orçamento base zero tem as seguintes características, conforme Lunkes 
(2010, p. 87):
• analisar o custo-benefício de todos os projetos, processos e 
atividades, partindo de uma base ‘zero’;
• focalizar objetivos e metas das unidades de negócio cujos 
recursos são consequência do caminho ou direção planejada;
• assegurar a correta alocação de recursos com base no foco 
e nos fatores-chaves do negócio;
• aprovar o nível de gastos após a elaboração com base em 
critérios previamente definidos;
• desenvolver forma participativa, com intensa comunicação 
entre as áreas; e
• fornecer subsídios decisórios inteligentes para a gestão.
Para o seu desenvolvimento, Lunkes (2010) propõe sete etapas básicas, que são: 
• 1ª etapa: definição das estratégias, objetivos e metas das unidades;
• 2ª etapa: identificação dos pacotes de decisão;
• 3ª etapa: definição da matriz de responsabilidade;
• 4ª etapa: elaboração dos PBZs (Pacotes Base Zero), NBZs (Núcleos 
Base Zero) e VBZs (Variáveis Base Zero);
• 5ª etapa: priorização dos pacotes de decisão;
• 6ª etapa: aplicação dos recursos;
• 7ª etapa: acompanhamento do OBZ.
Em uma análise mais específica, Coronado (2001) estabelece um modelo 
de identificação do Resultado Econômico (Lucro), aplicando todas as ações 
necessárias em um processo de planejamento orçamentário. O resultado 
62
 ORÇAMENTO
Figura 3 – Modelo conceitual da decisão de preço e planejamento 
de resultado da área de vendas no setor atacadista/distribuidor
T1 ______________________________________________________Tn
Avaliação Estratégica das Variáveis Externas Não-Controláveis pela Empresa;
Econômicas, Culturais, Educacionais, Tecnológicas, Sociais, Políticas, 
Caracterizar o
ambiente de 
mercado 
Projetar a 
demanda de 
mercado 
Projetar a demanda
e os preços dos 
demais produtos 
da empresa 
Identificar os objetivos
globais e funcionais
da empresa 
Identificar as políticas 
e diretrizes globais 
e funcionais 
da empresa. 
Identificar as estratégias 
globais e funcionais 
da empresa 
Projetar a 
estrutura de custos 
e despesas da empresa
Apurar o capital 
investido no negócio
 Mensuração ganhos logísticos - ECRCálculo Retorno s/investimento - ROI
Identificar por aplicação
à empresa, ao produto,
à família de produto 
Adequar o preço
eferencial obtido
 pelo modelo de
decisão às condições 
comerciais
Calcular o custo 
de oportunidade 
dos investimentos
Identificar os custos 
 e despesas por 
natureza em relação
aos produtos 
Estabelecer as 
stratégias de 
preços 
Rec. Operacional 
-)Custos Operac. 
= Margem Contr.
+) Margem Financ.
(+) Margem Estoc.
+) Margem Imobil.
-) C.Fixos comuns
(-) O,Custos Fixos
(-) C.Oport.Negócio.
(-) C.Financ. Estoc.
Result. Econômico
 Estabelecer as 
políticas e 
diretrizes de 
preços 
Apurar os lucros planejados
Estabelecer os objetivos preços
Planejamento de Resultado - Vendas
Descrição Família TotalProd.
Quantidades 
X preços
= receita total
Projetar a curva de demanda e 
 a elasticidade-preço do produto
Sistema de Prognósticos
 Integrados 
(preço e demanda) 
 Avaliar 
 concorrência 
 remota/direta
Obter os preços
e as ofertas dos
concorrentes.
Obter o preço
vigente/mercado
Quantidades
X preços =
receita total
Aplicar preço de simulação
mais adequado:
Preço–alvo de mercado
Preço–alvo de contribuição
12
11
13
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
econômico da empresa está relacionado a todos os ambientes e atividades 
identificados na figura a seguir. O resultado operacional é alcançado conforme 
as atividades e os processos de produção em todos os ambientes onde estão 
relacionados às empresas, tanto industriais como comerciais e de serviços.
Fonte: Coronado (2001, p. 119).
63
Tipos de Orçamentos e suas Aplicações Capítulo 2 
As vantagens do Orçamento Base Zero estão relacionadas ao melhores 
planos e orçamentos, benefícios posteriores (obtidos durante o ano operacional) e 
desenvolvimento da equipe administrativa. Todavia, o OBZ não é muito comum nas 
empresas, pois demanda tempo de estudos e análises, e atualmente, com a escassez 
de recursos financeiros, torna-se dispendioso manter esse modelo orçamentário.
Sistema de Orçamentos
O sistema de orçamentos nada mais é que o modelo de mensuração que 
avalia e demonstra, adequado ao formato contábil, as projeções de desempenhos 
econômicos e financeiros da empresa. Sua função é compilar as informações 
advindas de cada setor da empresa e apresentar de forma ordenada e 
compreensível (nem todos os gestores possuem domínio da contabilidade) os 
resultados da execução dos planos de ação que foram aprovados por cada gestor.
Estudou-se as relações dos fatores internos e externos no Capítulo 1 – 
Sistema Empresa deste livro de estudos, e será demonstrada essa relação entre 
os departamentos na figura a seguir.
Figura 4 – Sistemas de informações gerenciais
Faturamento
Inventário 
Físico
Contas a 
Receber
Contas a 
Pagar
Ordens de 
Produção
Recebimentos
Repetitivo
Controle Fabril
Consolidação
Vendas/
Distribuição
Contabilidade
Outros
Fonte: Adaptado de Oliveira (1999, p. 248).
64
 ORÇAMENTO
Observa-se que o sistema de orçamentos relaciona todos os dados físicos 
relativos ao volume total de produção e vendas com os padrões das receitas, 
custos e despesas de cada área de responsabilidade, cada departamento.
Cada subsistema “alimenta” o sistema contábil com as informações advindas 
dos departamentos, em que ao final de cada período de avaliação de resultados, 
as informações permanecem consolidadas para a melhor compreensão sobre o 
que ocorreu quanto aos aspectos econômicos e financeiros na empresa. 
As informações econômicas e financeiras serão aprovadas pela 
administração da empresa, juntamente com os respectivos planos de ação, os 
quais serão confiados aos responsáveis para sua execução. Estes planos de 
ação devem estar de acordo com a missão da empresa, avaliados e comparados 
preferencialmente mês a mês para que não se tenham desagradáveis surpresas 
ao final de cada exercício social, em que alguns gestores não mais buscam 
averiguaras causas das distorções, mas sim, questionar “por que” determinada 
despesa foi registrada no seu centro de custo etc.
Ainda é comum em algumas empresas, que adotam a ferramenta 
orçamentária, quando elaboram o plano orçamentário para o próximo exercício 
social (o plano geralmente é realizado no mês de setembro), os gestores solicitam 
uma razão contábil questionando qual é o motivo de determinada despesa ter sido 
registrada no seu centro de custo no mês de janeiro, por exemplo, mesmo este 
gestor estando ciente que recebe mensalmente o relatório do seu centro de custo. 
Isso significa que, em algumas empresas, falta o comprometimento de alguns 
gestores quanto ao aderir à filosofia orçamentária da empresa. O correto seria 
estes gestores questionarem ao final de cada mês, o que realmente ocorreu com 
o seu centro de custos em relação aos gastos registrados, e não simplesmente 
ignorar os relatórios mensais e simplesmente questionar a contabilidade ao final 
do exercício social.
O Que Refletem os Orçamentos 
Como estudado no Capítulo 1, os responsáveis de cada departamento 
devem “conversar” entre si. Precisam entender que além do fluxo normal da 
produção e vendas, também existe o fluxo normal das informações orçamentárias 
compreendidas e analisadas mensalmente.
Os orçamentos refletem a necessidade da empresa, isto é, dos seus 
administradores em comunicar aos seus gerentes ou responsáveis os planos 
de ação que devem ser executados de acordo com as políticas e diretrizes nele 
atribuídos (de acordo com a missão da empresa).
65
Tipos de Orçamentos e suas Aplicações Capítulo 2 
Deverão dar origem aos resultados projetados para avaliação e análise. 
Portanto, o que os orçamentos refletem são as políticas, que estão presentes nas 
seguintes áreas:
• compras: busca no mercado a melhor opção para aquisição, tempo de 
entrega e preço;
• estoques: melhora cada vez mais a política de inventários, reduzindo-
os para atender da melhor forma possível o ponto de ressuprimento, 
que é o estoque mínimo que a empresa deve manter sem afetar o custo 
financeiro da estocagem e do planejamento e controle de produção;
• vendas: busca novas frentes de mercado. Uma das formas que as 
empresas encontraram para solucionar seus problemas de custos e 
despesas fixas é a diluição destes em um maior volume de produção, 
o que só pode ser atingido com o aumento do volume de vendas. Isso 
pode gerar maior nível de lucratividade ou redução de preço por produto, 
visto que há maior base para a diluição dos custos fixos da produção;
• qualidade: produtos de qualidade possuem mercado garantido, pois 
qualidade é sinônimo de cliente satisfeito com sua durabilidade e garantia 
de conforto e bem-estar;
• seleção e remuneração do pessoal: para atender à demanda de 
trabalho, a empresa precisa contratar os profissionais mais qualificados 
no mercado, e profissionais qualificados requerem uma melhor 
remuneração, por conseguinte, isso reflete na qualidade dos produtos;
• contabilidade por área de responsabilidade: todos os resultados 
deverão ter sua transparência evidenciada em relatórios contábeis por 
áreas de responsabilidades, pois o sistema de informação gerencial 
facilita esse “diálogo” entre os departamentos. 
O orçamento irá evidenciar se o sistema de informações contábil está 
adequadamente estruturado e capacitado a identificar aos gerentes os desvios 
que estão ocorrendo em relação ao orçado, merecendo ações corretivas ou não.
66
 ORÇAMENTO
Por Que Prever?
Até o momento, foram estudados os aspectos conceituais, os objetivos e 
os tipos de orçamentos, bem como a correlação entre os departamentos e como 
funciona um sistema orçamentário com suas premissas para elaboração. Esses 
são aspectos voltados à estruturação de uma boa ferramenta orçamentária, 
mas existem fatores que estão inseridos na cultura organizacional da empresa e 
envolvem os aspectos comportamentais do ser humano.
Quando elaboramos um orçamento, devemos levar em 
consideração que o principal objetivo da empresa é a venda, mas 
esta será efetivada somente se estiver precedida de um conjunto 
completo de previsões.
A previsão orçamentária deve ser uma prática constante e necessária, 
contudo, a verdadeira previsão deve ser bem pensada, bem planejada e apoiar-se 
em bases concretas, para que se possam medir todas as consequências. 
Até a década de 1990, tinha-se a compreensão de que a aquisição de um 
bem do ativo imobilizado – máquinas e equipamentos – permitia o aumento da 
produção com a redução de pessoal, ou seja, produzir mais com menos pessoal 
empregado, sem haver a preocupação se o mercado seria capaz de absorver 
esse aumento de produção ou não. Aqui, encontra-se um problema, que é 
identificar os custos do capital aplicado – a taxa de juros ou a taxa de recuperação 
do capital –, demais gastos de funcionamento da máquina e se os mesmos não 
seriam superiores à receita futura advinda dessa produção excedente. 
Dessa forma, era possível adquirir uma nova máquina, produzir e tentar 
vender os produtos. A palavra “tentar” coloca dúvida. Não é mais possível tentar 
algo, como no passado. Arriscar para dar certo? Na tentativa e erro? Entende-se 
que não, porque o custo de capital é muito elevado.
67
Tipos de Orçamentos e suas Aplicações Capítulo 2 
Por que prever? A resposta está em evitar desperdícios 
desnecessários, pois não há mais como errar em um mundo 
competitivo como esse em que vivemos.
Como Prever?
Existe no meio gerencial uma pergunta constante: “Como prever?” Pode-se 
compreender com as seguintes respostas:
• é salutar que um planejamento orçamentário seja decomposto em 
períodos curtos, preferencialmente anuais ou semestrais;
• a velocidade das informações e das mudanças de mercado pode causar 
efeitos na elaboração das previsões orçamentárias;
• as atividades da empresa – de cada departamento – deverão ser 
definidas, planejadas e harmonizadas. 
Perguntas frequentes como: 
• Quais são as bases da previsão? 
• Quais são os limites orçamentários?
Perguntas sobre como prever somente têm fundamento na definição dos 
produtos ou serviços nos quais a empresa possa garantir suas vendas.
Garantia de Vendas  CARRO-CHEFE
O orçamento necessita de dados numéricos que reflitam a situação do 
mercado atual e permitam planejar o crescimento que a empresa pretende 
para o ano seguinte. No orçamento de vendas, por exemplo, a empresa faz 
as previsões de acordo com o mercado de atuação e com isto saberá sobre os 
recursos necessários para atender a demanda da produção. Tung (1975, p. 88) 
afirma que no planejamento de vendas, “a empresa procura inteirar-se das suas 
próprias experiências, que poderão servir de indicação para maiores análises e 
investigações”. Para Sanvicente e Santos (1983, p. 53), “os critérios de detalhamento 
do orçamento de vendas são três: tempo, área geográfica e produto”.
68
 ORÇAMENTO
Em seguida, é importante que se faça uma previsão por produto e por período, 
levando em consideração o que o mercado pode absorver. Esta previsão comercial 
é fundamental para o sucesso do empreendimento e sua elaboração resulta da 
síntese de um conjunto de informações que são extraídas das seguintes áreas:
• contabilidade: análise dos relatórios financeiros e de vendas (por 
períodos anteriores);
• estatísticas do departamento de vendas: principalmente da análise 
dos relatórios das vendas individuais ou em grupos de clientes, por 
períodos de entrega dos produtos; 
• estudo dos mercados: uma expectativa realística só pode ser 
determinada se o mercado responder através da sua capacidade em 
absorver seus produtos.
Os Efeitos do Orçamento nas 
Pessoas
Quando se trata de aplicar os orçamentos para a sua execução, muitas vezes, 
depara-se com situações que necessitam avaliações sob a ótica comportamental.
Podem surgir erros no processo de elaboração e implantação dos orçamentos 
em níveis de supervisão, e suas consequências, paraesta análise, busca-se a 
contribuição de Figueiredo e Caggiano (1997), que abordam vários aspectos 
comportamentais que podem influenciar no processo decisório da gestão das 
empresas, os quais são os seguintes:
a) Reação às pressões
Geralmente, os gestores buscam acompanhar e cumprir as propostas 
orçamentárias. Isso evita situações de manipulação ou escapes de resultados se 
estes não estão de acordo com os esperados no orçamento.
Se as pressões orçamentárias forem excessivas por busca de resultados 
que não estão conseguindo cumprir, pode ocorrer desconfiança, hostilidade 
e, eventualmente, baixa no nível de desempenho como reação aos controles 
orçamentários. Tipicamente, pode-se dizer que os gestores podem, por 
consequência, “perder o foco do negócio”.
Um dos problemas que podem gerar hostilidade é o controle dos custos, é 
uma causa comum de tensão entre os gestores, geralmente oriunda da pressão 
de “cortar custos”. Há uma incessante necessidade de cortar custos e, algumas 
69
Tipos de Orçamentos e suas Aplicações Capítulo 2 
vezes, falta analisar o que gerou a necessidade da empresa em arcar com tais 
custos para a manutenção das atividades operacionais da empresa. O que se 
deve introduzir na empresa é a mentalidade da gestão de custos.
b) Grande ênfase no curto prazo 
Muitas vezes, pode-se deparar com a frase: “iniciarei um empreendimento 
hoje, para ganhar dinheiro amanhã”. Trata-se de um grande engano. Um dos 
perigos que se depara na organização quando se avalia a efetividade dos gestores 
na busca dos melhores resultados é a ênfase na lucratividade de curto prazo. As 
medidas tomadas para melhorar a lucratividade de curto prazo podem prejudicar 
as expectativas de longo prazo da organização, porque existe a preocupação e 
a frustração do que vai acontecer em longo prazo se a empresa não atingir de 
imediato – curto prazo – os melhores resultados.
O que pode ocorrer é a busca para o aumento no lucro de curto prazo, 
utilizando medidas para diminuir os gastos, como a redução das despesas 
com pesquisa e desenvolvimento, ou não cumprir a previsão de gastos 
com os padrões adequados para a manutenção preventiva das máquinas e 
equipamentos, que poderão ser prejudiciais à empresa em longo prazo. Pode-
se assim chamar de “economia insensata”. Não se devem cortar recursos para 
pesquisas e desenvolvimento, colocando-se em risco a oferta de novidades da 
empresa no mercado, assim como também não se deve reduzir os recursos para 
a manutenção preventiva das máquinas e equipamentos da empresa.
c) Má qualidade das decisões do executivo principal
Se o executivo da empresa possuir excessiva confiabilidade no desempenho 
da empresa – em lucratividade – apenas por confiar nos relatórios orçamentários, 
pode também afetar a qualidade das decisões realizadas. Desta forma, os 
administradores esquecem que a empresa está inserida no sistema empresa. Se 
a competência gerencial dos gestores se baseia somente na lucratividade de sua 
respectiva empresa, pode surgir daí, erros sérios de julgamento. O gestor precisa 
conhecer o mercado. 
d) Má qualidade da comunicação
Quando se adota o estilo de gestão autoritária de liderança, podem surgir 
atitudes negativas contra os objetivos da organização, levando à falsificação dos 
resultados orçamentários e à falta de boa vontade para transmitir informações 
para gestão.
70
 ORÇAMENTO
A pressão psicológica e o estilo autoritário podem levar à elaboração de um 
orçamento de receitas de vendas com valores inferiores e ao aumento da previsão 
dos gastos. Se em ambos os casos ocorrer o inverso na sua realização (ou seja, 
maiores receitas de vendas e menores gastos), poderão ocorrer premiações 
indevidas, pondo em risco a própria sobrevivência dos gestores.
Quando um comportamento negativo prevalece numa organização que 
pratica o modelo de administração autoritária, pode acontecer que informações 
necessárias para a tomada de decisão não sejam transmitidas adequadamente 
aos gestores, ou que nem sejam transmitidas. A reação imediata dos superiores 
de primeira linha ou escalão pode ser a imposição de controles mais rígidos, o 
que apenas reforça as atitudes negativas por parte dos subordinados, levando-os 
a transmitir informações menos reais e úteis. É o popular “salve-se quem puder” 
ou “vou cuidar do meu emprego”.
O progressivo endurecimento dos padrões administrativos pode resultar 
numa crescente deterioração do fluxo de informações, invalidando as informações 
e tornando-as inúteis para a tomada de decisões. Qualquer relutância por parte 
dos gestores em comunicar informações é um sério impedimento à eficiência com 
a qual as decisões de planejamento e controle precisam ser tomadas.
e) Departamentos excessivamente centrados em si mesmos
Quando se elabora um orçamento por áreas de responsabilidades – os 
chamados centros de custos – pode ocorrer que a mensuração e a comparação 
do desempenho estejam concentradas totalmente no gestor, em seu próprio 
departamento.
Esse tipo de tendência de centralização egoística obscurece a importância 
do relacionamento entre todos os departamentos, sendo que muitas vezes o 
gestor esquece que o resultado global da empresa é o resultado total de cada 
departamento individual.
As questões interdepartamentais são, muitas vezes, ignoradas ou vistas de 
maneira rápida, com a finalidade de otimizar o resultado departamental.
Em outras palavras, desta área cuido eu, você cuida da sua 
área e “ponto final”. O resultado pode ser catastrófico.
71
Tipos de Orçamentos e suas Aplicações Capítulo 2 
f) Limitação à iniciativa 
Existem aspectos do planejamento e do controle orçamentário que, quando 
implementados na organização, podem, muitas vezes, resultar na total supressão 
das oportunidades do exercício da iniciativa pessoal.
O gestor acaba perdendo com isso a iniciativa de tomar atitudes, criar, liderar 
e ter motivação. Os orçamentos, muitas vezes, são entraves que desencorajam 
os gestores de se desviarem das previsões orçamentárias, mesmo quando fatores 
internos ou externos da empresa podem indicar que ações individuais podem e 
devem ser desenvolvidas, para melhorar os resultados da empresa.
g) Desvios no orçamento 
O processo de se estabelecer metas orçamentárias pode ser chamado de 
processo de fazer julgamentos subjetivos (pessoais ou particulares) e, como 
resultado, as tendências ao surgimento de desvios são inevitáveis, de uma forma 
consciente ou inconsciente.
Os gestores podem aumentar as expectativas das receitas e reduzir 
custos, quando estabelecem as metas orçamentárias, e assegurar que sejam 
mais facilmente atingidas. Desta forma, a introdução dos chamados “desvios 
conscientes” é uma tentativa deliberada de assegurar que seu desempenho como 
gestor será mais bem avaliado.
A utilização dos chamados “desvios” dentro das estimativas dos padrões 
orçamentários é um exemplo típico de resposta individual às pressões da 
organização.
Exemplificando: se um vendedor estiver se sentindo ameaçado com a 
possibilidade de sofrer algum tipo de punição – por falta de promoção em 
cargos e salários ou redução das bonificações de vendas – como resultado de 
previsões exageradas de vendas, ele pode julgar necessário que é melhor não 
fazer previsões otimistas das expectativas de vendas em sua área. Se o seu 
desempenho for avaliado em termos do “quanto ele consegue melhorar as metas 
orçamentárias”, a tendência será de fazer previsões pessimistas das vendas, para 
que melhores resultados sejam alcançados em relação ao previsto.
72
 ORÇAMENTO
Vantagens e Limitações do Orçamento 
O orçamento auxilia na coordenação e sintonia das ações pertinentes 
as diferentes áreas de acordo com os objetivos da empresa. Neste sentido, as 
principais vantagens do sistema orçamentário, segundo Sanvicente e Santos 
(1983, p. 23-24), são as seguintes:
a) A existência e a utilização do sistema exigem que sejam 
concretamente fixados objetivose políticas para a empresa 
e suas unidades. Através da sistematização do processo de 
planejamento e controle, graças ao uso de orçamentos, isto 
introduz o hábito do exame prévio e cuidadoso de ‘todos’ 
os fatores antes da tomada de decisões importantes, além 
de obrigar a administração da empresa a dedicar atenção 
adequada e oportuna aos efeitos eventualmente causados 
pelo surgimento de novas condições externas.
b) Por meio de uma integração de diversos orçamentos 
parciais num orçamento global (ou seja, para as operações 
de toda a empresa em dado período), este sistema de 
planejamento força todos os membros da administração a 
fazerem planos de acordo com os planos de outras unidades 
da empresa, aumentando o seu grau de participação na 
fixação de objetivos, mesmo que não sejam os mais altos 
objetivos da empresa, mas sim na medida do alcance de 
sua autoridade.
c) Obriga os administradores a quantificarem e datarem as 
atividades pelas quais serão responsáveis, em lugar de 
se limitarem a compromissos com metas ou alvos vagos e 
imprecisos.
d) Reduz o envolvimento dos altos administradores com as 
operações diárias, através da delegação de poderes e de 
autoridade que se refletem nos orçamentos das diferentes 
unidades operacionais.
e) Identifica os pontos de eficiência ou ineficiência no 
desempenho das unidades da empresa e permite 
acompanhar em que termos está havendo progresso no 
sentido da consecução dos objetivos gerais e parciais da 
empresa.
f) Finalmente, a preparação de um orçamento para toda 
a empresa tende a melhorar a utilização dos recursos 
a ela disponíveis, bem como ajustá-los às atividades 
consideradas prioritárias, para que sejam alcançados os 
seus objetivos.
Todos os setores da empresa devem estar envolvidos na elaboração 
do orçamento, cabendo ao setor de orçamento orientar, fornecer e 
consolidar as informações fornecidas pelos outros departamentos, como 
demonstra a figura a seguir.
73
Tipos de Orçamentos e suas Aplicações Capítulo 2 
Figura 5 – Fluxo do orçamento global
Fonte: Adaptado Nascimento e Reginato (2009, p. 158).
Pode-se observar a sistemática de um modelo de orçamento que pode 
ser adaptado a qualquer unidade de negócio, ressalvando-se o orçamento 
de fabricação que não se aplica às empresas do ramo comercial e nem de 
prestação de serviços. O orçamento inicia-se com a previsão de vendas que está 
vinculada ao orçamento do estoque final, orçamento de fabricação e orçamento 
das despesas. Por sua vez, o orçamento de fabricação tem relação com o 
orçamento dos custos de materiais diretos e, por conseguinte, tem o seu reflexo 
no orçamento do custo dos produtos vendidos. Tudo isso está relacionado com o 
orçamento operacional da empresa, pois se deve prever a partir das receitas de 
vendas todos os gastos operacionais que a empresa possa ter de acordo com a 
demanda do mercado. Por fim, existe o orçamento financeiro que vai apresentar 
todo o resultado da movimentação descrita e as informações são extraídas 
com o uso da demonstração de resultado orçada, do orçamento de capital, do 
balanço patrimonial orçado e do orçamento de caixa. Isto comprova a facilidade e 
sistematização das informações do orçamento.
74
 ORÇAMENTO
Todavia, Sanvicente e Santos (1983, p. 24-25) também explicitam algumas 
limitações do processo orçamentário que precisam ser superadas, tais como: 
a) Os dados contidos no orçamento não passam de 
estimativas, estando assim sujeitos a erros maiores ou 
menores, segundo a sofisticação do processo de estimação 
e a própria incerteza inerente ao ramo de operações da 
empresa. Entretanto se a finalidade é planejar, nada pode 
ser feito para eliminar inteiramente qualquer margem de 
erro. Afinal de contas é melhor planejar com consciência do 
erro que possa estar sendo cometido do que simplesmente 
admitir o futuro como incerto e não fazer preparativos para 
enfrentá-lo.
b) O custo do sistema. É claro que esta técnica não pode 
ser usada com a mesma intensidade e complexidade 
por empresas de todos os tamanhos, ou seja, nem 
todas as empresas contam com os recursos necessários 
para contratar pessoal especializado em supervisão de 
orçamentos e desviar tempo do pessoal de linha para 
planejar e elaborar orçamentos. [...]
c) O uso de um sistema desta natureza ajusta-se melhor a 
uma dada filosofia e a um certo estilo de administração 
(com participação) que talvez não sejam aceitáveis em 
algumas empresas. Na empresa com administração de 
caráter excessivamente autoritário, não recomendamos o 
emprego desta técnica em suas ramificações de controle 
e responsabilidade. Planejar e controlar é sempre bom, em 
nossa opinião, mas, sem a correspondente delegação de 
autoridade e responsabilidade, o uso desta técnica acabará 
por transformar-se mais em um exercício dispendioso do 
que em uma forma de administrar mais racionalmente os 
recursos da empresa. 
Atividades de Estudos:
1) Para a elaboração do orçamento, como o processo de 
PLANEJAMENTO pode ser dividido?
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Tipos de Orçamentos e suas Aplicações Capítulo 2 
2) Em relação à elaboração do orçamento, o que se propõe em 
relação ao Orçamento de Tendências? 
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Algumas Considerações
Neste capítulo você teve a oportunidade de conhecer os conceitos de 
orçamentos e do tipo de informação que pode gerar. O Orçamento Estático é 
elaborado a partir da determinação de um volume de produção e vendas a ser 
cumprido e não permite qualquer tipo de ajuste. Por sua vez, o Orçamento Flexível 
permite ajustes que se façam necessários para acompanhar o desempenho e 
desenvolvimento da economia e do mercado. O Orçamento de Tendências baseia-
se em informações e dados do passado para prever o futuro. E o Orçamento Base 
Zero propõe romper com o passado e elaborar todo o processo orçamentário a 
partir de novos estudos da empresa.
O que conseguimos observar também é que o Sistema de Orçamento 
evidencia a interação entre os departamentos, sendo que esta interação é que 
propiciará o conjunto de dados para o sistema de informações que gerará as 
peças orçamentárias.
Você teve oportunidade de estudar ou perceber que existem alguns 
questionamentos que costumeiramente são feitos em relação à implantação de 
uma ferramenta orçamentária em empresas, tais como: a) Por que prever? É uma 
maneira de compreender que o orçamento serve para identificar se a aplicação 
realizada em determinado tipo de investimento é realmente viável; b) Como 
prever? É uma forma de melhor elaborar um orçamento, ou seja, identificando os 
produtos com os quais a empresa poderá alcançar o melhor resultado, utilizando-
se do “carro-chefe” das vendas.
76
 ORÇAMENTO
O alto nível de pressão psicológica que os gestores costumam enfrentar 
nas empresas para atingir metas também exerce o chamado efeito do orçamento 
nas pessoas, que permite identificar comportamentos que podem influenciar 
os gerentes ou gestores direcionando a empresa ao sucesso ou ao fracasso, 
dependendo do nível do efeito que o orçamento possa exercer. Por isso, tem-
se que ter cuidado com situações, como grande ênfase no curto prazo, má 
qualidadedas decisões do executivo principal, má qualidade da comunicação, 
departamentos excessivamente centrados em si mesmos, limitação à iniciativa e 
desvios no orçamento. 
Referências
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2002.
77
Tipos de Orçamentos e suas Aplicações Capítulo 2 
LUNKES, Rogério João. Manual de orçamento. São Paulo: Atlas, 2003.
______. Manual de orçamento. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
NASCIMENTO, Auster Moreira; REGINATO, Luciane (Orgs.). Controladoria: um 
enfoque na eficácia organizacional. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
 
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PADOVEZE, Clóvis Luis. Contabilidade gerencial: um enfoque em sistema de 
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São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001. 
WELSCH, Glenn Albert. Orçamento empresarial. 4. ed. São Paulo: Atlas,1983.
78
 ORÇAMENTO
CAPÍTULO 3
Implantação do Orçamento 
Empresarial
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
� Entender o que é e como deve ser elaborado um plano orçamentário com o 
objetivo de projetar o resultado da empresa.
� Compreender de que forma é possível mudar a mentalidade dos gestores da 
empresa com a utilização de um orçamento empresarial.
� Elaborar um orçamento empresarial de acordo com a estrutura organizacional 
da empresa.
� Identificar de que forma a mentalidade dos gestores pode influenciar na 
elaboração do orçamento empresarial.
80
 ORÇAMENTO
81
Implantação do Orçamento Empresarial Capítulo 3 
Contextualização
Nos capítulos 1 e 2, estudamos o funcionamento de um sistema empresa, 
a interação dos ambientes interno e externo e o impacto deste sistema e 
de sua interação de acordo com os ambientes no processo de gestão e, 
consequentemente, nos resultados das empresas.
Também vimos os principais tipos de orçamentos existentes no mercado e os 
principais aspectos que envolvem a elaboração de ferramentas orçamentárias e 
suas aplicações em um processo orçamentário. 
É importante salientar que o Orçamento Empresarial requer o conhecimento 
de todas as áreas da empresa e do mercado, assim como a metodologia para 
a sua elaboração. No Orçamento Empresarial, não se imagina simplesmente 
que a empresa irá faturar “R$ X,XX” e deverá gastar “R$ Y,YY”. O processo de 
elaboração do orçamento implica em verificar a quantidade de funcionários que a 
empresa possui, o custo da produção, o mercado que se deseja atingir, taxas de 
juros de mercado em caso de necessidade de captação de recursos financeiros 
de terceiros, dentre outros. Portanto, é um processo meticuloso que exige do 
gestor bastante conhecimento, envolvimento com as atividades operacionais 
da empresa e muito contato com os demais gestores para evitar que qualquer 
detalhe se perca.
Neste Capítulo 3 vamos estudar os procedimentos para a elaboração e 
implantação de um plano orçamentário na empresa; e para isso é preciso que 
a gestão envolva planejamento, execução e controle, avaliação das áreas 
de suas responsabilidades e o envolvimento dos gestores com motivação e 
empreendedorismo. 
Plano Orçamentário
O processo de gestão é fundamental para o planejamento e direcionamento 
das atividades em uma empresa, considerando que ele é o delimitador do plano 
orçamentário. Delimitador porque no plano orçamentário deve-se apresentar em 
detalhes o volume das vendas e produção necessárias de acordo com a estrutura 
existente na empresa, sendo que a gestão deve ter todas as informações 
necessárias com confiabilidade. Em outras palavras, planejar com aquilo que se 
tem e evitar excessos de otimismo ou pessimismo em conquistar algo inalcançável 
ou abaixo do que se poderia alcançar, respectivamente. 
82
 ORÇAMENTO
Embora a cautela e a prudência sejam importantes em um processo de 
gestão, deve-se criar novas mentalidades na empresa, principalmente que os 
gestores tenham pensamento, atitudes e comportamento de empreendedores. 
Assim, com o conhecimento interno da empresa e do mercado e espírito 
empreendedor, se propicia aos gestores a criação de cenários próprios e realistas 
para a empresa e, por conseguinte, a elaboração de um plano orçamentário capaz 
de ser cumprido sem que se criem falsas expectativas positivas ou negativas de 
resultados, o que coloca em constante estresse os gestores e demais envolvidos 
no processo. 
a) Orçamento e processo de gestão
No processo de gestão da empresa, é de fundamental importância que 
se defina o Sistema Empresa com indicadores a serem analisados e demais 
metas que devem ser observadas para evitar possíveis variações de resultados 
negativos, e em caso de não haver a possibilidade de evitar as variações 
negativas, que se tenha oportunidades em adequar o plano orçamentário para a 
realidade da empresa.
Desta forma, qualquer iniciativa empresarial deve orientar-
se pela compreensão dos ambientes, dos sistemas e dos 
subsistemas que compõem o modelo, no ramo de atividade 
escolhido, para uma correta concepção da atividade, 
estruturação e a possibilidade de um desempenho ótimo, 
numa abordagem sistêmica, o que também envolve muita 
sensibilidade, criatividade e disposição para mudar paradigmas 
tradicionais (BERNARDI, 2006, p. 26).
Em gestão empresarial, é de conhecimento que quanto menor for o porte da 
empresa, melhor e mais fácil será o acesso às informações pelo administrador 
do negócio. E o profissional responsável pela elaboração do orçamento também 
conseguirá elaborar o plano orçamentário de maneira eficaz, pois a troca de 
informações praticamente acontece de forma instantânea. Contudo, isso somente 
é possível se a empresa estiver com um bom sistema de controle interno, com 
registros fidedignos e com o cumprimento de todas as obrigações trabalhistas, 
tributárias, dentre outros.
Quando se fala em processo de gestão, a avaliação das áreas de 
responsabilidades deve ser realizada em concordância com os objetivos da 
empresa, os quais devem atender às premissas do mercado. Por exemplo, se 
a empresa atua no ramo têxtil, o objetivo desta empresa é o atendimento do 
mercado neste segmento, portanto, o gestor deve perceber“o quanto a sua 
empresa possui um produto confiável para manter o encantamento dos clientes”. 
83
Implantação do Orçamento Empresarial Capítulo 3 
Nesse sentido, Padoveze (2005, p. 22) afirma que “o processo de gestão tem 
por finalidade permitir à empresa alcançar resultados dentro de um conjunto 
coordenado de diretrizes, para atingir as metas e os objetivos explicitados na 
declaração da visão empresarial”. 
Finalizada a avaliação em cada área de responsabilidade, a próxima etapa é 
identificar a participação de cada uma delas e avaliar os resultados alcançados de 
cada área conforme as suas funções estabelecidas. Segue o exemplo:
• Para o departamento financeiro, é imprescindível avaliar se houve sobra 
ou falta de caixa, de acordo com as informações que foram geradas da 
movimentação do setor de contas a receber e a pagar da empresa.
• O setor de contas a receber deve ser avaliado quanto à sua capacidade 
em reduzir os impactos dos clientes inadimplentes e acompanhar se as 
cobranças previstas ocorreram em conformidade com o planejamento e 
evitar a necessidade de suprir o caixa da empresa para o pagamento das 
atividades operacionais.
• O setor de contas a pagar deverá verificar se as previsões das contas a 
pagar estão de acordo com o caixa gerado pela empresa, pois poderá 
ser necessário alongar o prazo de pagamento e assim evitar eventuais 
distorções que possam prejudicar o andamento das atividades do setor 
financeiro, bem como verificar se todas as previsões foram registradas 
para analisar se eventuais contas a pagar que não estão previstas 
possam gerar falta de recursos no caixa e, possivelmente, atrasos na 
sua liquidação.
• O departamento de vendas deve ser avaliado de acordo com os 
resultados apurados entre o Orçado x Realizado, pois, mesmo que o 
mercado estiver aquecido para absorver as vendas da empresa, qualquer 
previsão errônea ou distorcida pode colocar em risco as previsões das 
premiações dos bônus de vendas. Observa-se que neste item as metas 
de vendas superadas nem sempre significam algo bom, pois o gestor de 
vendas pode ter feito uma baixa previsão de vendas com o objetivo de 
receber maior premiação pela superação da meta. E isso significa “roubar 
indiretamente da empresa”. Este desembolso maior pode igualar o caixa 
gerado pela empresa mesmo se a meta não tiver sido alcançada. Além 
de impactar negativamente em outras previsões como custos, pois havia 
uma previsão de custos para um volume X de vendas, e se as vendas 
superarem muito além da previsão, os custos também ficarão muito 
acima do previsto. Neste caso, todo o processo orçamentário estaria 
gravemente comprometido, considerando ainda que os demais gestores 
poderiam não mais se sentir seguros sobre a riqueza e credibilidade das 
informações geradas pelas peças orçamentárias.
84
 ORÇAMENTO
Colocando-se no lugar do gestor da empresa, prevendo-se determinados 
valores como receita de recursos financeiros para a conta corrente pessoal. 
Certamente, haverá um planejamento de onde investir esse dinheiro. Caso 
isso não ocorra, ocorrerá frustração, já que havia uma expectativa de obter um 
determinado resultado. 
Em se tratando de uma empresa, a frustração pode colocar em risco a 
credibilidade da empresa perante os funcionários, pois caracteriza que as peças 
orçamentárias não estão de acordo com a Visão e Missão da empresa, pois 
não há “foco direcionado”, e a imagem que se transmite é que a empresa não 
possui planejamento e controles. Uma expectativa frustrada levará o gestor a não 
acreditar com tanta facilidade nos resultados previstos de um próximo processo 
orçamentário, além de colocar em risco a credibilidade do trabalho do responsável 
na elaboração do orçamento ou do seu próprio emprego.
Para evitar esse tipo de expectativa frustrada, existe uma maneira de 
contornar essa situação, chamada “processo decisório”, que é a oportunidade de 
utilizar um modelo de gestão centralizado ou descentralizado.
O processo decisório centralizado determina que somente uma pessoa 
decida e desenvolva todas as atividades inerentes à elaboração do orçamento, 
mas, ao centralizar esta competência para apenas uma pessoa, poderão existir 
situações entre os demais profissionais da empresa ou até mesmo de setores, 
dificultando a obtenção de informações necessárias à elaboração do orçamento, 
uma vez que não terá o envolvimento de todas as “pessoas-chave” no processo 
da elaboração do orçamento.
Por sua vez, em um processo decisório descentralizado acontece a 
delegação de responsabilidade e autoridade, que pode se caracterizar como 
“administração participativa”. Isso se chama accountability, amplamente estudado 
em Controladoria, que consiste na obrigação que têm as pessoas envolvidas no 
processo decisório e operacional de prestar contas dos resultados obtidos, em 
função das suas responsabilidades vinculadas às suas funções que decorrem da 
delegação de poder. Neste sentido, Nakagawa afirma que:
[...] sempre que alguém (principal) delega parte de seu poder 
ou direitos a outrem (agente), este assume a responsabilidade 
de, em nome daquele, agir de maneira coerente com relação 
ao objeto da delegação e, periodicamente, até o final do 
mandato, prestar contas de seus desempenhos e resultados. A 
esta dupla responsabilidade, ou seja, agir de maneira coerente 
e prestar contas de desempenhos e resultados dá-se o nome 
de accountability (NAKAGAWA, 1994, p. 19).
85
Implantação do Orçamento Empresarial Capítulo 3 
As responsabilidades de cada funcionário da empresa são determinadas em 
diversos níveis da organização, desde o operacional até o estratégico, ao mesmo 
tempo em que são delegados poderes específicos para cada tipo de função e 
fornecidos os recursos necessários para o cumprimento das suas atribuições.
Dentro dessa cadeia de accountability, cria-se a expectativa de sempre 
ser possível atingir a gestão eficiente e eficaz dos negócios da empresa. Todos 
os envolvidos estarão engajados na execução dos objetivos e nas metas 
estabelecidas dentro de seu âmbito de autoridade e responsabilidade.
Para os níveis de chefia da empresa, as responsabilidades de cada cargo 
estão normalmente explicitadas em descrições das atribuições do cargo que 
delimitam claramente os níveis e limites de autoridade, com detalhamento dos 
resultados que a empresa espera obter.
A prestação de contas dos resultados alcançados corresponde à obrigação 
derivada dessa delegação de autoridade, ou seja, cada parte envolvida no 
processo tem uma meta para atingir.
A expectativa, neste nível de delegação de poder (autoridade), é que os 
gestores contratados sempre procurarão otimizar os interesses dos acionistas e 
investidores da empresa, além de buscar a sua satisfação pessoal e profissional.
A responsabilidade (accountability), como se pode perceber, corresponde sempre 
à obrigação de executar algo e apresentar resultados que decorrem da autoridade 
delegada e somente são quitadas com a prestação de contas dos mesmos. 
A autoridade é a base fundamental da delegação de poder e a responsabilidade 
corresponde ao compromisso e obrigação que a pessoa envolvida deve ter com 
um desempenho eficiente e eficaz. Portanto, responsabilidade é a obrigação que 
o executor tem de realizar as atividades e prestar conta dos resultados obtidos 
com sua chefia imediata, até chegar à presidência da empresa. A autoridade 
pode ser delegada, mas a responsabilidade não, porque a responsabilidade dos 
resultados obtidos é, única e exclusivamente, atribuição das pessoas envolvidas 
na delegação de autoridade. Nesse sentido, é necessário que sejam atribuídas 
responsabilidade e delegação de autoridade para pessoas capazes de assumirem 
cargos que envolvam estresse e pressão por resultados.
Conforme Perez Júnior, Pestana e Franco (1995, p. 33-34), “o conceito 
de autoridade e responsabilidade na gestão de negócios das empresas pode 
ser esclarecido utilizando uma cadeia de accountability”,conforme exposto na 
figura a seguir: 
86
 ORÇAMENTO
Quadro 1 – Cadeia de accountability
Agente Assume a Responsabilidade de Delega a Autoridade
Acionista 
majoritário
Eleger o Conselho 
de Administração da 
entidade.
Ao Conselho de Administração, para 
administrar o negócio e nomear a diretoria 
da entidade.
Conselho de 
Administração
Gerir o negócio e 
nomear a diretoria da 
entidade.
À diretoria da entidade, para dirigir as 
atividades do negócio e contratar a gerência.
Diretoria Dirigir o negócio e contratar a gerência.
À gerência, para gerenciar o negócio e 
contratar supervisores e assistentes.
Gerência
Gerenciar as atividades 
do negócio e contratar 
supervisores e 
assistentes.
Aos supervisores e assistentes, para 
executar as operações do negócio.
1 Responsabilidade e Autoridade
2 Prestação de Contas
Agente Executa Reporta
Supervisores e 
assistentes
As atividades 
operacionais do negócio.
À gerência, o resultado de suas atividades 
através de documentos e relatórios.
Gerência O gerenciamento do negócio.
À diretoria, o resultado de suas atividades 
através de relatórios gerenciais.
Diretoria A direção do negócio.
Ao Conselho de Administração, o 
resultado de suas atividades através das 
demonstrações contábeis e dos relatórios 
gerenciais.
Conselho de 
Administração
A administração do 
negócio.
Aos acionistas majoritários e minoritários, 
o resultado de suas atividades através das 
demonstrações contábeis e do relatório da 
administração.
Fonte: Perez Junior, Pestana e Franco (1995 p. 33-34).
O Quadro 1 – Cadeia de accountability – apresenta uma noção da delegação 
de autoridade e cobranças de responsabilidade de cada pessoa envolvida no 
processo decisório na empresa, isto é, o que se espera, o que o gestor deverá 
demonstrar com sua competência e autoridade.
Crozatti (1998 apud PADOVEZE, 2005, p. 21) estabelece que: 
O modelo de gestão ideal deve ser estruturado considerando-
se os seguintes aspectos: o processo de gestão do sistema 
empresa (planejamento, execução, controle); a avaliação 
das áreas de suas responsabilidades; o processo decisório 
(centralização ou descentralização); o comportamento dos 
gestores (motivação, empreendedores). 
87
Implantação do Orçamento Empresarial Capítulo 3 
O autor aborda sobre a importância do comportamento dos gestores e afirma 
que existem dois fatores importantes, que são a motivação e o empreendedorismo. 
A motivação tem relação com a satisfação pessoal e envolve diversos fatores, 
inclusive pessoais e familiares, durante a sua vida cotidiana. 
A MOTIVAÇÃO deve estar sempre presente. O gestor deve 
estar motivado e não pode ser desmotivado por causa das pressões 
exercidas de seus superiores em busca de resultados.
Ser um gestor EMPREENDEDOR é administrar a empresa 
como se fosse sua.
Inovação é a constante busca de novos valores profissionais e de resultados 
e está vinculada com o perfil empreendedor. No processo de gestão, tem-se a 
necessidade de estar sempre inovando e aprimorando ideias, processos e atividades.
Motivação e ser empreendedor são qualidades para o gestor que pretende 
alcançar o sucesso empresarial e assim satisfazer suas necessidades de 
progresso profissional.
Em um processo de gestão, os profissionais envolvidos deverão estar 
motivados e ter o espírito empreendedor, para que a empresa alcance os 
resultados almejados. Essa é a cobrança que se faz nas empresas, ser merecedor 
do salário, ser merecedor de fazer parte da equipe de trabalho na empresa. 
Dando continuidade, Padoveze (2005, p. 22) evidencia que o “modelo de 
gestão é produto do subsistema institucional e pode ser definido como o conjunto 
de normas e princípios que devem orientar os gestores na escolha das melhores 
alternativas para levar a empresa a cumprir sua missão com eficácia”. Posto isto, 
deve-se estar atento para não se deixar levar por autoritarismos e por excessos 
de burocracia que não contribuem com a quantidade adequada e qualidade das 
informações necessárias para tomadas de decisões dos gestores que resultem 
88
 ORÇAMENTO
em resultados de acordo com o almejado. Sobre isso, Bernardi (2006, p. 33) 
avalia que “o poder, a autoridade, a burocracia e a forte normatização eram os 
requisitos essenciais de ligação entre os objetivos da ‘máquina de produzir’ e os 
elementos que a compunham”.
O modelo de gestão se constitui em um conjunto de normas bem definidas, 
transparentes e de fácil entendimento para que todos possam cumprir dentro do 
processo de gestão da empresa. 
Entende-se que o processo de gestão tem relação com PLANEJAMENTO  
EXECUÇÃO  CONTROLE. Assim, Padoveze determina que:
O processo de gestão não se limita ao planejamento; inicia-
se a partir deste e incorpora todas as etapas da execução 
das atividades, bem como do controle da execução destas. O 
controle, por sua vez, não se limita a eventos passados, mas 
deve permitir controles antecedentes e posteriores aos eventos 
realizados (PADOVEZE, 2005, p. 22).
É possível perceber que PLANEJAMENTO  EXECUÇÃO  
CONTROLE tem relação com accountability. 
A delegação da autoridade e a responsabilidade de apresentar 
os melhores resultados contribuem na elaboração do Modelo de 
Gestão e na elaboração e implantação do Orçamento Empresarial. 
Atualmente, os resultados que a empresa obtém, interna ou 
externamente, estão relacionados com os estímulos provocados 
pelas constantes mudanças de mercado.
b) Princípios fundamentais do sistema de orçamentos
A equipe envolvida com o desenvolvimento das ferramentas do Orçamento 
Empresarial deverá compreender e aplicar os princípios fundamentais do sistema 
de orçamentos. Como o processo orçamentário é formado por pessoas, cada 
membro envolvido responde por diversos estímulos e necessidades que o próprio 
mercado estabelece e a empresa (sistema empresa) deve se adequar.
89
Implantação do Orçamento Empresarial Capítulo 3 
Os princípios fundamentais que refletem os orçamentos podem ser definidos 
da seguinte forma, conforme contribuição de Nakagawa (1994):
• envolvimento dos gerentes: partindo da ideia de que os gerentes 
passem a aderir à filosofia, às crenças e aos valores da empresa, estes 
deverão participar ativamente do processo de planejamento e controle. 
O gestor deverá possuir espírito motivacional e perfil de empreendedor.
• adaptação organizacional: a empresa deverá manter uma estrutura 
organizacional de forma a garantir fluidez de todas as atividades 
operacionais, sem entraves e sem gargalos, para que o gestor possa 
garantir que as suas decisões possam ser cumpridas em todas as áreas 
de modo que não impacte de forma negativa em nenhuma etapa do 
processo.
• contabilidade por áreas de responsabilidades: com os modernos 
sistemas de informações gerenciais, é possível adequar os relatórios do 
orçado e realizado por áreas de responsabilidade, dessa forma, cada 
departamento responde por suas ações de modo a garantir a geração do 
resultado global da empresa.
• orientação para objetivos: o sistema orçamentário deve ser 
compreensível, objetivo e permitir que seus usuários consigam atingir os 
resultados de forma satisfatória com o cumprimento dos planos de ação 
e das políticas e diretrizes da empresa.
• comunicação integral: o sistema de orçamentos deve ser acessível 
para todos. A linguagem deve ser de fácil compreensão. A comunicação 
das políticas e diretrizes, dos planos e objetivos da empresa deve 
estar compartilhada em todos os níveis de gerência, compatibilizando 
o sistema de informações, o processo de tomada de decisões e a 
estrutura organizacional. Isto facilitará o atendimento das premissas do 
accountability.
• expectativas realísticas: as pessoas estão em constante busca de 
desafios para o seu fortalecimento e engrandecimento. Para que os 
objetivos do sistema de orçamentos sejam motivadores, precisam ser 
desafiadores. Os padrões de produtividade, eficiência (fazer algo ou 
alguma coisa)e eficácia (fazer essa coisa com bons resultados) devem 
ser elevados, mas não impossíveis de serem alcançados. Devem 
ser estabelecidos com base em valores compatíveis com a realidade 
da empresa e de seu ambiente, de acordo com a capacidade do seu 
pessoal envolvido. E permitir também que as pessoas envolvidas 
possam se sentir úteis de modo que possam contribuir com novas ideias 
e perspectivas e não trabalhar de forma inflexível.
90
 ORÇAMENTO
• oportunidade: cada etapa do sistema de orçamentos deve possuir 
um tempo de início e fim de atividades. Nada é mais desastroso para 
a confiabilidade e a eficácia do sistema orçamentário se os planos de 
ação ou relatórios de avaliação de desempenhos chegarem às mãos 
dos gestores somente após o início das atividades, ou muito tempo após 
seu término. É interessante para o gestor de negócios que ele tenha as 
informações para o processo de decisão no menor tempo possível. Com 
as constantes mudanças nos cenários de mercado, torna-se necessária 
uma maior agilidade na tomada de decisões. Assim, quanto mais rápido 
as informações forem geradas, melhor.
• aplicação flexível: o sistema de orçamentos é um guia para ações 
de forma racional e sistematizada, mas não pode ser instrumento de 
dominação. O sistema deve permitir correções, ajustes, revisões de 
orçamentos, revisões de planos e de ações, enfim, ser flexível. Um 
orçamento que não permite flexibilização poderá inviabilizar o processo 
decisório.
• reconhecimento dos esforços individuais e de grupos: os gerentes 
são contratados com a expectativa de serem empreendedores, 
tomadores de decisões, e para mantê-los sempre motivados é preciso 
reconhecer seus esforços individuais ou em grupos. Para isto, é 
necessário que a empresa possua políticas e planos de incentivos 
adequados e claramente definidos, podendo ser por reconhecimento 
remuneratório ou por promoções. Para um profissional estar sempre 
motivado é importante o reconhecimento dos seus esforços, sendo que 
muitas vezes este reconhecimento está pautado em bônus ou incentivos 
financeiros. 
• acompanhamento: este princípio reforça o desenvolvimento dos 
gerentes, uma vez que as atividades em execução precisam ser 
mensuradas, avaliadas e controladas com vistas a três objetivos: (1) 
no caso de desempenho inferior, dar início a ações corretivas e de 
ajustes necessários, incluindo-se também o preparo e treinamento de 
pessoal; (2) no caso de desempenho favorável, reconhecê-lo e permitir 
a transferência do conhecimento aos gerentes de outras áreas, inclusive 
com promoção de políticas de premiação e vantagens com foco no 
negócio do empreendimento; e (3) aperfeiçoar o próprio processo de 
tomada de decisões, pois melhorias sempre serão possíveis se todos 
estiverem engajados e direcionados para o objetivo principal da empresa, 
com utilização das ferramentas orçamentárias. No acompanhamento de 
resultados, deve-se estar atento para que os mesmos sejam assimilados 
pelos gestores de forma a promover as melhorias necessárias. 
91
Implantação do Orçamento Empresarial Capítulo 3 
c) Criação de novas mentalidades
Quando se fala em novas mentalidades, deve-se focar na melhoria contínua 
dos processos, estando em consonância com a elaboração dos orçamentos. Ao 
se implantar um projeto desse nível, os gestores devem estar aptos a aceitar e 
por em prática as novas filosofias, novas mentalidades.
Geralmente, nas empresas as atividades funcionam ao estilo top-down. Se 
as mudanças partem de cima, do topo da administração, os demais funcionários 
assimilam e acatam, mas não incorporam uma nova mentalidade. 
Nesse sentido, é de fundamental importância deixar bem definida a estrutura 
organizacional da empresa, pois conforme Biagio e Batocchio (2005, p. 168): 
A apresentação da estrutura funcional da empresa diz respeito 
à alocação das pessoas nas atividades da empresa, à extensão 
da responsabilidade do cargo de cada uma delas e ao nível 
de autoridade de cada cargo, além da definição das relações 
hierárquicas da empresa. 
É fundamental ressaltar que não serão bem-sucedidas as mudanças 
propostas com as filosofias orçamentárias se não ocorrer a incorporação de 
uma nova cultura orçamentária. Desta forma, evidencia-se “[...] a exigência de 
um processo simultâneo de educação orçamentária, ou de criação, dentro 
da empresa, de uma atitude apropriada ao aproveitamento das vantagens do 
sistema” (SANVICENTE; SANTOS, 1983, p. 28).
Sanvicente e Santos (1983, p. 28) definem Educação Orçamentária da 
seguinte forma: 
Entendemos por educação orçamentária um programa de 
comunicação aos administradores já envolvidos ou que 
virão a se envolver com o uso do sistema orçamentário, de 
seus benefícios, tanto para a empresa quanto para o melhor 
desempenho de suas tarefas específicas na organização. 
A educação orçamentária está voltada para atender a necessidade de 
conscientização, principalmente dos gestores, na mesma linha de comando, 
ou seja, conscientizar primeiramente a Diretoria, ou no caso, a Gerência. É 
importante que isto aconteça, porque é a gerência que dá credibilidade à atuação 
dos demais gestores. De nada adiantaria implantar um orçamento que a diretoria 
não utiliza, nem o valida. 
92
 ORÇAMENTO
É importante que a conscientização aconteça no nível dos 
gestores de escalões mais altos da empresa, como diretores ou 
gerentes, para depois envolver os demais cargos subordinados.
Isso está em concordância com accountability, que estudamos 
no item 2.1 deste capítulo.
Outro ponto importante a ser tratado nesta seção trata-se da busca de apoio 
dos entusiastas, porque esse grupo de profissionais está voltado para mentalidade 
mais aberta em assimilar e divulgar mudanças. E mesmo porque, quando os 
resultados são satisfatórios, há maior facilidade em divulgar e convencer os 
demais grupos de gestores que permanecem de forma cética à mudança cultural. 
[...] dois pontos táticos talvez sejam importantes para melhorar 
a disposição apresentada pelos administradores para usar o 
sistema orçamentário: (1) na sua implantação é aconselhável 
iniciar pelas áreas em que estejam concentrados os ‘entusiastas’, 
para que os resultados satisfatórios facilitem a aceitação pelas 
demais; (2) é interessante programar contatos diretos entre os 
administradores de linha e o gerente de orçamentos, para que 
este compreenda melhor as realidades operacionais da empresa 
e não acabe projetando um sistema orçamentário que não 
condiga com a situação em que a empresa atua, além de poder 
cercear a liberdade de ação dos administradores; ou seja, a 
empresa acabará sendo ‘tão bem controlada’ que ficará afogada 
em relatórios, podendo até mesmo vir a perder oportunidades 
legítimas de lucro (SANVICENTE; SANTOS, 1983, p. 28). 
Ainda de acordo com os autores, para melhorar o nível de comunicação 
interna na empresa, é importante estabelecer formas de contato entre o 
responsável pela elaboração dos orçamentos e as diversas áreas da empresa. 
Isso facilita o desenvolvimento das atividades e minimiza os impactos negativos 
gerados por qualquer falta de acesso do gestor orçamentário às situações que 
tenham certa influência no processo das atividades.
O processo das atividades na empresa passa pela elaboração dos cenários 
que preconizam a previsão dos resultados futuros da empresa. Em relação ao 
planejamento de cenários, buscou-se em Júlio e Neto (2002, p. 117-118):
A concepção de cenários é uma ferramenta para expansão 
do processo pelo qual as grandes organizações renovam sua 
visão, afiam sua competitividade e adaptam-se a ambientes 
que raramente recompensam a complacência. O mercado 
atual é volátil demais para que qualquer empresa aposte a 
longo prazo em um único cenário futuro.
93
Implantação do Orçamento Empresarial Capítulo 3 
É fundamental que o responsável pelo processo de elaboração 
dos orçamentos tenha acesso a todas as áreas da empresa e que 
conheça a realidade demercado, pois isso pode afetar os resultados 
propostos no processo orçamentário.
Estudamos esses fatores internos e externos que podem afetar 
os resultados da empresa no tema SISTEMA EMPRESA.
O estudo do organograma é tema da área de Controladoria. 
d) Adequação do sistema de orçamentos à estrutura organizacional 
Para o sistema de orçamentos alcançar o sucesso na empresa e ser 
reconhecido como uma ferramenta útil à gestão de negócios é importante que a 
empresa adote uma estrutura organizacional que seja de fácil visualização em um 
organograma. O organograma apresenta a estrutura das funções da empresa e 
possibilita identificar todos os envolvidos neste processo.
É pertinente abordar que nas palavras de Sanvicente e Santos (1983, p. 28): 
Planejamento e controle, as atividades administrativas 
particularmente favorecidas pelo uso de um sistema 
orçamentário, pressupõem também a designação de níveis 
de autoridade, e de responsabilidade pelas decisões, além de 
medidas necessárias para que sejam alcançados os objetivos 
da empresa. 
Estes níveis de autoridade e responsabilidade devem apresentar-se na 
estrutura organizacional de forma simples, objetiva e permitir a identificação de 
quais são as pessoas responsáveis em cada setor da empresa. Desta forma, torna-
se mais acessível o contato com os profissionais, além de facilitar a comunicação 
interna. Conforme Sanvicente e Santos (1983, p. 29), “essa designação de 
autoridade e responsabilidade, qualquer que seja o critério adotado (produto, 
função ou região), é o que chamamos de estrutura organizacional da empresa”. 
94
 ORÇAMENTO
Outro fator muito importante, para que se implante um bom sistema de 
orçamento empresarial, em que todas as atividades e informações possam 
fluir de maneira harmoniosa sem afetar nenhum tipo de resultado de forma 
negativa, está em compreender e implantar na empresa uma excelente “rede de 
relacionamentos” ou “rede de contatos”. 
Nas redes de relacionamento, quaisquer que sejam as formas, 
os papéis e os portes, observam-se valores compartilhados, 
complementações e sinergias, e certo alinhamento de 
culturas, filosofias e estratégias; portanto, elementos comuns 
de trabalho em conjunto. Por outro lado, cooperação e 
competição, egocentrismo e alocentrismo, crença, confiança 
e respeito mútuos solidificam as alianças e são elementos 
fundamentais, até mais do que competências técnicas e 
recursos (BERNARDI, 2006, p. 93).
Não importa qual o nível de implantação do sistema de orçamento, se está 
sendo implantado por tipos de produtos ou por nível de mercados regionais, dentre 
outros, o importante é poder identificar os responsáveis por cada segmento.
Tais orçamentos devem indicar [...] o que deve ser feito, como e 
quando, para que sejam devidamente alcançados os objetivos 
de desempenho da empresa; também devem identificar 
indivíduos específicos que possam ser posteriormente 
responsabilizados ou que prestem contas de desempenhos 
efetivos considerados satisfatórios ou não (SANVICENTE; 
SANTOS, 1983, p. 29).
Esta é uma premissa importante no processo orçamentário: identificar o 
responsável de cada setor ou área envolvida, acompanhar o seu desempenho 
e, por conseguinte, reconhecer esses responsáveis pelo bom desempenho ou 
cobrar melhorias nos resultados em momentos oportunos.
Porém, na visão de Labes (2002, p. 19), o sucesso que a empresa alcança, 
tanto no mérito do crescimento do mercado como na excelência da administração 
participativa com competência em gestão de RH ou gestão das pessoas, apenas 
será possível se a empresa evitar os dez “pecados” dos executivos, a seguir:
1. ser prepotente e intransigente;
2. ultrapassar os seus limites de poder e responsabilidades;
3. subestimar a capacidade das pessoas;
4. não ouvir as pessoas;
5. cobrar dos outros e não cumprir para si;
6. tirar proveitos do seu poder;
7. desconsiderar a sua necessidade de aprendizagem;
8. faltar com a ética profissional;
9. desrespeitar a individualidade das pessoas, e
10. não ensinar.
95
Implantação do Orçamento Empresarial Capítulo 3 
 Não se pode esquecer que toda a elaboração das peças orçamentárias 
tem por base a contabilidade como fonte dos dados, assim afirmada por Sanvicente 
e Santos (1983, p. 29): “a fonte de dados para o controle é a contabilidade [...]”. 
Esta afirmação é complementada por Carmona (2009, p. 25) da seguinte forma: 
As demonstrações financeiras são relatórios financeiros 
elaborados a partir dos registros realizados pela contabilidade. 
Essas demonstrações são instrumentos financeiros 
imprescindíveis para proporcionar uma visão ampla sobre 
a situação econômica e financeira de uma organização em 
determinado período.
[...]
As empresas de capital aberto (que possuem ações negociadas 
e cotadas em bolsa de valores), bem como as instituições 
financeiras, consolidam e publicam semestralmente (ou até 
mesmo trimestralmente) suas demonstrações financeiras. 
Essas variações de frequência decorrem das demandas e 
expectativas do mercado financeiro por informações atualizadas 
sobre a situação financeira das empresas de capital aberto, 
bem como evitam eventuais especulações indesejadas que 
possam vir a influenciar negativamente o valor de suas ações. 
Contudo, existem diferenças entre relatórios contábeis obrigatórios e não 
obrigatórios, de acordo com a Lei n. 11.638/07 (BRASIL, 2007). Marion (2012, 
p. 44) expõe os diversos tipos de relatórios, separando-os em grupos para uma 
melhor visualização na figura a seguir:
Figura 1 – Relatórios contábeis em grupos
Fonte: Marion (2012, p. 44).
96
 ORÇAMENTO
É importante que se tenha clareza da importância e utilidade das informações 
contábeis. Sobre isso, Ching (2003, p. 4) discorre: 
Toda organização usa contabilidade, independentemente de 
seu tamanho, finalidade ou constituição jurídica. Mas, afinal, 
por que a contabilidade é tão importante? Além de ajudar 
os gerentes a entender mais sobre a empresa, ela procura 
responder a três perguntas críticas de qualquer grupo de 
pessoas:
- Qual o desempenho da empresa em um dado período?
- Qual é a posição da empresa neste momento?
- Onde estão aplicados seus recursos e como foram obtidos?
Avaliando-se o que é importante nesta abordagem, uma das maneiras de 
responder as três indagações de Ching se dá com o uso de uma ferramenta 
chamada análise de balanços. Esta é uma das formas de avaliação da situação 
econômica e financeira da empresa realizada pelo gestor. Com a análise, os 
dados são transformados em informações que servirão como base para direcionar 
as decisões a serem tomadas, propiciando a redução do grau de incerteza nas 
decisões e a garantia de uma gestão transparente. Desta forma, a análise de 
balanços se constitui num instrumento fundamental para auxiliar a administração. 
Para que isso seja possível, os serviços contábeis compõem as funções de 
registrar, controlar, identificar, mensurar e avaliar os atos e fatos administrativos 
ocorridos na empresa, o que proporciona um acompanhamento sistemático de seu 
patrimônio. Por isso, a importância de os responsáveis pelas decisões dentro da 
empresa conhecerem a estrutura e a metodologia de análise dos demonstrativos 
oriundos da Contabilidade.
A ferramenta da análise de balanços pode muito bem ser utilizada como 
complemento ao plano orçamentário da empresa, com o objetivo de buscar 
indicadores econômicos e financeiros que mostrem como se comportará a 
empresa no futuro. Com esses indicadores em mãos, ao perceber se a empresa 
irá apresentar resultados que não sejam interessantes para os gestores e 
investidores, é possível rever o plano orçamentário em tempo hábil.
Isso corrobora com o orçamento flexível deste material de estudos, que 
deverá refletir os resultados definidos das atividades operacionais da empresa, 
conforme apresentados nos seus demonstrativos contábeis.
Na figura a seguir, a relação entre as atividades das empresas, o balanço 
patrimonial e a demonstraçãodo resultado.
97
Implantação do Orçamento Empresarial Capítulo 3 
Figura 2 – Relação entre as atividades das empresas, o 
balanço patrimonial e a demonstração do resultado
Fonte: Stickney e Weil (2001, p. 29).
Pode-se observar que todos os objetivos e estratégias da empresa 
estão pautados nos investimentos que a empresa realiza de acordo com os 
financiamentos que ela busca para fomentar as suas operações (que têm 
como resultado o lucro líquido, que é um dos objetivos da empresa). Estes 
financiamentos, investimentos e operações são controlados no balanço 
patrimonial da empresa em contas de ativos e passivos.
É a Contabilidade que fornece os dados para a elaboração das 
fontes de informações no sistema orçamentário.
É na estrutura organizacional (no organograma) que se 
identificam quem são os responsáveis por cada área/setor, para 
facilmente premiar ou cobrar melhores resultados.
98
 ORÇAMENTO
Atividades de Estudos:
1) Em gestão de empresas, é de fundamental importância estudar 
os conceitos de Administração de Empresas, Gestão Financeira 
e principalmente Orçamento Empresarial. Entende-se com 
isso que o sucesso da empresa deverá estar de acordo com o 
processo de gestão dos profissionais envolvidos na empresa. 
De acordo com essas premissas, por que estar MOTIVADO 
e ser EMPREENDEDOR são fatores importantes para o bom 
planejamento do Orçamento Empresarial?
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2) Quando se trata de implantar novas mentalidades na empresa 
com o objetivo de melhorar a capacidade de decisão dos 
gestores, significa que esses gestores não devem pensar da 
mesma maneira como sempre o fizeram. De nada adianta emitir 
os mesmos relatórios, os mesmos padrões, os mesmos tipos 
de números e formulários. Como a empresa está em constante 
evolução, de acordo com as mudanças do mercado (reflexos do 
Sistema Empresa), os gestores também precisam estar abertos 
para NOVAS MENTALIDADES. De que forma a EDUCAÇÃO 
ORÇAMENTÁRIA pode contribuir para a geração de novas 
mentalidades na empresa?
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99
Implantação do Orçamento Empresarial Capítulo 3 
Algumas Considerações
Com isso, finalizamos o Capítulo 3.
Neste capítulo foi possível aprender que os objetivos da empresa devem estar 
voltados a atender às premissas do mercado, e que expectativas frustradas de 
resultados econômicos e financeiros podem colocar em risco toda a credibilidade 
de uma empresa perante os subalternos e a sociedade. Para que isso seja evitado 
existe a ferramenta de processo decisório.
Em um processo decisório centralizado, tem-se como característica 
determinar que uma pessoa decida e encaminhe todas as atividades inerentes 
à elaboração do orçamento. Por outro lado, em um processo decisório 
descentralizado existe a delegação de responsabilidade e autoridade.
A delegação de autoridade e responsabilidade é um importante tema 
estudado em accountability, que apresenta a obrigação que as pessoas envolvidas 
no processo decisório e operacional têm de prestar contas dos resultados 
obtidos, em função das suas responsabilidades vinculadas às suas funções e que 
decorrem da delegação de poder. 
Outro aspecto importante estudado neste capítulo relaciona-se com a 
motivação dos gestores como um fator importante para o sucesso do plano 
orçamentário, bem como o estudo do processo de gestão, que tem relação com o 
planejamento, a execução e o controle.
Os princípios fundamentais que refletem os orçamentos são: envolvimento 
dos gerentes, adaptação organizacional, contabilidade por áreas de 
responsabilidades, orientação para objetivos, comunicação integral, expectativas 
realísticas, oportunidade, aplicação flexível, reconhecimento dos esforços 
individuais e de grupos e acompanhamento. 
A educação orçamentária está voltada para atender à necessidade de 
conscientizar os gestores na mesma linha de comando, principalmente a diretoria 
ou gerência. É fundamental que o responsável pelo processo de elaboração do 
orçamento tenha acesso a todas as atividades, assim como conhecer o mercado 
em que a empresa atua. Contudo, a estrutura organizacional deve apresentar-se 
de forma clara e objetiva, facilitando a identificação das pessoas responsáveis por 
cada área da empresa.
100
 ORÇAMENTO
Referências
BERNARDI, Luiz Antonio. Manual de plano de negócios: fundamentos, 
processos e estruturação. São Paulo: Atlas, 2006.
BIAGIO, Luiz Arnaldo; BATOCCHIO, Antonio. Plano de negócios: estratégia 
para micro e pequenas empresas. Barueri: Manole, 2005.
BRASIL. Lei n. 11.638, de 28 de dezembro de 2007. Altera e revoga dispositivos da 
Lei n. 6.404, de 15 de dezembro de 1976, e da Lei n. 6.385, de 7 de dezembro de 
1976, e estende às sociedades de grande porte disposições relativas à elaboração 
e divulgação de demonstrações financeiras. Disponível em: <http://www.planalto.
gov.br/ccivil_03/_ato2007-2010/2007/lei/l11638.htm>. Acesso em: 29 jan. 2018.
CARMONA, Charles Ulises de Montreuil. Finanças corporativas e de 
mercados. São Paulo: Atlas, 2009. 
CHING, Hong Yuh. Contabilidade e finanças para não especialistas. São 
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2003.
CROZATTI, Jaime. Modelo de gestão e cultura organizacional: conceitos e 
interações. In: PADOVEZE, Clóvis Luis. Controladoria avançada. São Paulo: 
Thomson, 2005.
JULIO, Carlos Alberto; NETO, José Salibi. Estratégia e planejamento: autores 
e conceitos imprescindíveis. São Paulo: Publifolha, 2002. (Coletânea HSM 
Management).
LABES, Emerson Moisés. Estratégia e organização de negócios. Chapecó: 
FIE, 2002.
MARION, José Carlos. Contabilidade empresarial. 16. ed. São Paulo, Atlas, 2012.
NAKAGAWA, Masayuki. ABC - Custeio baseado em atividades. São Paulo: 
Atlas, 1994. 
PADOVEZE, Clóvis Luis. Controladoria avançada. São Paulo: Thomson, 2005.
PEREZ Jr., José Hernandez; PESTANA, Armando Oliveira; FRANCO, Sérgio 
Paulo Cintra. Controladoria de gestão: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 1995.
SANVICENTE, Antônio Zoratto; SANTOS, Celso da Costa. Orçamento na 
administração de empresas: planejamento e controle. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1983.
STICKNEY, Clyde P.; WEIL, Roman L. Contabilidade financeira: uma introdução 
aos conceitos, métodos e usos. São Paulo: Atlas, 2001. 
CAPÍTULO 4
Utilização do Orçamento Empresarial
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
� Identificar quais são as vantagens do orçamento na empresa.
� Identificar quais são os tipos de limites que o gestor deve atingir na elaboração 
do orçamento empresarial.
� Compreender que a comunicação na empresa é fator importante para gerar 
sinergia entre os gestores na aceitação da ideia da implantação do orçamento 
empresarial.
� Identificar todos os possíveis cenários para a elaboração de um plano 
orçamentário na empresa, de acordo com a qualidade da comunicação entre 
os gestores.
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 ORÇAMENTO
103
Utilização do Orçamento Empresarial Capítulo 4 
Contextualização
Nos capítulos anteriores, vimos que o sistema empresa, os tipos de 
orçamentos e o processo de elaboração do orçamento empresarial são 
fundamentais para a implantação de um bom plano orçamentário na empresa.
Dando continuidade ao nosso estudo, veremos neste capítuloos elementos 
que envolvem a utilização do orçamento, como o controle orçamentário – sua 
importância e seus limites –, a comunicação, a criação de cenários e o perfil do 
profissional designado pela empresa para fazer o orçamento. 
Importância e Vantagens do Controle 
Orçamentário
Pode-se indagar sobre qual seja a verdadeira aplicabilidade e utilidade do 
orçamento. Nesse sentido, algumas perguntas são frequentes entre os executivos 
da empresa, tais como: 
a) É viável implantar um sistema orçamentário? 
Muitos executivos têm essa dúvida, pois alguns entendem que implantar um 
plano orçamentário na empresa gera trabalhos em duplicidade e, se o sistema 
de informações contábeis não estiver bem parametrizado, pode originar dúvidas 
sobre a geração das informações. Esta situação pode ser resolvida se o alto 
comando da empresa perceber a necessidade e importância de manter um 
sistema de informações contábeis seguro e que possa atender às necessidades 
fiscais e as gerenciais.
b) Qual é o grau do retorno de informações que o sistema orçamentário 
pode fornecer para o gestor?
Os gestores podem fazer esse questionamento quando não estão 
devidamente convencidos sobre a riqueza das informações com que um bom 
plano orçamentário pode contribuir para o planejamento estratégico da empresa. 
Conforme Versolato Júnior (2013, n.p.), “o planejamento estratégico e o orçamento 
empresarial são ferramentas importantes para a gestão eficiente de qualquer 
empresa. Até na vida pessoal sempre fazemos planejamento e orçamento, 
mesmo que intuitivamente”.
104
 ORÇAMENTO
c) Qual é o custo financeiro e de treinamento de pessoal qualificado 
para a sua implantação?
Este tipo de questionamento tem relação com as dúvidas que geralmente 
ocorrem sobre o custo x benefício de uma informação. Inclusive, o custo do 
treinamento do pessoal que irá implantar e acompanhar o orçamento empresarial 
irá impactar no “valor da informação”. A informação não deve custar mais cara que 
seu retorno econômico e financeiro proporcionado para os gestores.
De modo geral, o controle orçamentário parece ser complexo, mas pode não 
ser se a equipe selecionada para a sua implantação corresponder à estrutura 
organizacional da empresa. 
A importância do sistema de Controle Orçamentário para a 
administração moderna comprova-se, facilmente, através da 
notável aceitação que o uso de orçamentos vem alcançando 
nas últimas décadas, apesar de sua complexidade. [...] a técnica 
orçamentária, apesar de simples em teoria, é de aplicação 
complexa, exige trabalhos de implantação relativamente 
dispendiosos e não costuma dar resultados plenamente 
satisfatórios antes de decorridos dois ou três anos de prática 
constante e de contínuos aperfeiçoamentos (PASSARELLI; 
BOMFIM, 2004, p. 17-18).
O sistema de controle orçamentário precisa ser claro, objetivo e corresponder 
às necessidades da organização, mas, para apresentar um perfeito nível de 
adequação e corresponder às necessidades dos gestores, deve passar por um 
processo de “moldagem” com o propósito de melhor se adequar à estrutura 
organizacional da empresa. A sua utilização é de grande relevância, pois empresas 
que o adotam podem ser consideradas bem administradas. Conforme Passarelli 
e Bomfim (2004, p. 18), “[...] pesquisas recentes conduzidas nos Estados Unidos 
indicam que 95% das empresas consideradas bem administradas adotam uma ou 
outra forma de controle orçamentário”. 
Um dos problemas enfrentados para um bom controle orçamentário é a 
falta de profissionais qualificados. Sobre isso, Passarelli e Bomfim (2004, p. 18) 
abordam que:
No Brasil, assim como em outros países de igual nível de 
desenvolvimento, a restrita difusão do método prende-se 
mais à insuficiência de pessoal técnico realmente habilitado 
do que à falta de interesse ou a dúvidas quanto à eficiência 
do método por parte das empresas. [...] a larga utilização do 
Controle Orçamentário explica-se, fundamentalmente, em 
razão da constatação de que objetivos e planos bem definidos 
constituem condição indispensável de sucesso empresarial. 
[...] ao barco que não definiu o seu porto de destino (não fixou 
objetivos e nem delineou rotas), nenhum vento será propício. 
105
Utilização do Orçamento Empresarial Capítulo 4 
Toda empresa deve possuir metas e objetivos, caso contrário, ficará difícil 
alcançar o sucesso no mercado. O sistema orçamentário contribui para a fixação 
destas metas e objetivos, e a integração de cada subsistema orçamentário 
auxilia a gestão de cada unidade de negócio (centros de responsabilidades), 
além de possibilitar uma efetiva delegação de poderes, pois o alto executivo não 
interfere nas atividades operacionais (delegação de autoridade e cobranças de 
responsabilidades).
Com o objetivo de reforçar as vantagens na implantação de controles 
na empresa como forma de fortalecer as atividades operacionais, Groppelli e 
Nikbakht (1999, p. 408) evidenciam que “a administração responsável por uma 
empresa exige constante monitoramento das operações”.
Realizar um plano orçamentário é fundamental para auxiliar o gestor na 
decisão dos rumos de negócios da empresa, lembrando que o gestor deve estar 
sempre atento às mudanças de mercado, pois qualquer oscilação refletirá no 
orçamento da organização.
Os Limites para a Elaboração dos 
Orçamentos
É importante observar que não existem apenas vantagens. Deve-se tomar 
cuidado com o plano orçamentário, ele não deve, em hipótese alguma, ser 
superestimado. 
Os orçamentos são baseados em estimações. Por mais 
científicas que sejam as análises, sabemos que os dados 
orçamentários serão sempre estimações; nesse caso, os 
orçamentos não devem ser seguidos rigidamente. Se alguma 
condição básica de influência direta nas informações orçadas 
sofrer alteração, a administração deve levar em consideração 
esse fator e tomar as medidas exigidas para correção ou, 
mesmo, agir conscientemente fora dos limites orçamentários 
(LEONE, 2000, p. 277).
Uma empresa que não implanta tipo algum de ferramenta orçamentária 
também permanecerá no mercado, talvez não tão bem quanto outra que possui o 
plano orçamentário implantado, mas prossegue com suas atividades. Engana-se 
quem imagina que um plano orçamentário por si só determina se haverá redução 
de pessoal ou não e, muito menos, substitui o papel do administrador. Somente 
quem decide são as pessoas, se não houver pessoas para a tomada de decisões, 
de nada adianta elaborar um excelente plano orçamentário. Portanto, a empresa 
precisa de pessoas, sem pessoas não será possível administrar o empreendimento.
106
 ORÇAMENTO
De acordo com Passarelli (2004, p. 22):
Não se deve esquecer que o orçamento é um inestimável 
instrumento de administração, mas não deve, NUNCA, ser 
considerado como um substituto do administrador. Em outras 
palavras: não pense que você vai reduzir drasticamente o 
quadro de colaboradores pelo simples fato de passar a adotar 
o sistema orçamentário em sua empresa. [...] O orçamento, 
por si só, não administra coisa alguma, sendo extremamente 
dependente de decisões administrativas corretas para o seu 
efetivo funcionamento. 
Outro ponto limitante para a elaboração dos orçamentos é o risco de projetar 
algo fora do comum, criando situações desconfortáveis perante os demais 
gestores de cada área ou dos subordinados. O orçamento deve ser elaborado 
com estimativas realistas. Conforme Passarelli (2004, p. 22):
Fundamentalmente baseado em previsões, o Controle 
Orçamentário só pode ser eficiente na medida em que essas 
estimativas forem criteriosamente desenvolvidas. Portanto, um 
constante trabalho de formação e atualização de profissionais 
aptos a formularem previsões razoavelmente corretas deve 
ser uma preocupação permanente na empresa. Pode-se, com 
facilidade, imaginar o que isso custa em termos de cursos, 
palestras, aquisição de publicações periódicas de atualização, 
remuneração condigna dos profissionais comprovadamente 
mais eficientesetc. 
A constante mudança de mercado também pode ocasionar impactos 
negativos ou positivos no plano orçamentário. Dependendo das tendências ou de 
acontecimentos repentinos não previstos, algumas distorções podem acontecer, 
por isso é importante realizar constantemente revisões e adaptações. O orçamento 
deve ser elaborado e implantado de forma a receber todas e quaisquer adaptações 
e ajustes necessários durante o exercício social, ou seja, durante o ano.
Lembre-se! ORÇAMENTO FLEXÍVEL  significa a facilidade 
de adequação à realidade do mercado.
107
Utilização do Orçamento Empresarial Capítulo 4 
Os números apresentados no plano orçamentário nunca são exatos, o próprio 
nome orçamento deriva de orçar  prever. A previsão é apenas uma estimativa, 
é algo que se deseja atingir, e podem acontecer algumas frustrações de metas 
não alcançadas, bem como cobranças para que os resultados sejam atingidos. 
Na figura a seguir, pode-se observar que todas as informações disponíveis, 
envolvendo o processo de previsão na área de vendas, deverão ser discutidas em 
uma “reunião de previsão”.
Figura 1 – Processo de previsão
Fonte: Adaptado de Corrêa e Caon (2002).
108
 ORÇAMENTO
Observando a figura anterior, pode-se verificar que o processo inicial do 
orçamento se baseia nas seguintes informações:
• dados variáveis que expliquem as vendas: referem-se às condições 
de mercado, novos produtos, mercado concorrente, políticas de incentivo 
do governo, dentre outros;
• dados históricos de vendas: permitem visualizar os cenários passados 
com o intuito de planejar o cenário futuro, pois as tendências, falhas ou 
sucessos ocorridos podem ser aproveitados para planejar o processo 
orçamentário do próximo período;
• informações que expliquem comportamento atípico: esse 
“comportamento” pode ser caracterizado por meio de tendências de 
moda surgidas por uma “onda” de sucesso de algum artista, ou outro 
acontecimento que a mídia divulga, por exemplo. São situações de 
mercado que podem ser aproveitadas ou não, dependendo da avaliação 
e decisão dos administradores da empresa.
Os dados dos itens anteriores são processados e analisados estatisticamente 
juntamente com outras informações, tais como público consumidor, concorrência, 
cenário de mercado, dentre outras. Em seguida, é realizada uma reunião de vendas 
com o propósito de estabelecer as metas de desempenho para o próximo exercício 
social. E as metas de desempenho são definidas como previsão de vendas.
Em relação à previsão de vendas, os gestores da empresa deverão ter 
clareza quanto à área do marketing e vendas, se a empresa buscar focar os 4 Ps 
(posicionamento do produto/serviço, preço, praça e promoção) para desenvolver a 
estratégia de vendas. Dornelas (2011, p. 63) esclarece os 4 Ps da seguinte forma:
A. Posicionamento (produto/serviço): Como você quer que 
seus produtos/serviços sejam vistos e percebidos pelos 
clientes? Como você vai se diferenciar da concorrência?
• Promover mudanças na combinação/portfólio de produtos.
• Retirar, adicionar ou modificar o(s) produto(s).
• Mudar design, embalagem, qualidade, desempenho, 
características técnicas, tamanho, estilo, opcionais.
• Consolidar, padronizar ou diversificar os modelos.
 B. Preço. Qual a política de preços que sua empresa pratica? 
• Definir preços, prazos e formas de pagamentos para produtos 
ou grupos de produtos específicos, para determinados 
segmentos de mercado.
• Definir políticas de atuação em mercados seletivos.
• Definir políticas de penetração em determinado mercado.
• Definir políticas de descontos especiais.
109
Utilização do Orçamento Empresarial Capítulo 4 
 C. Praça (canais de distribuição): Como seus produtos/
serviços chegarão até os clientes?
• Usar canais alternativos.
• Melhorar prazo de entrega.
• Otimizar logística de distribuição.
 D. Propaganda/comunicação: Como seus clientes ficarão 
sabendo dos seus produtos/serviços?
• Definir novas formas de vendas; mudar equipe e canais de 
vendas.
• Mudar política de relações públicas.
• Mudar agência de publicidade e definir novas mídias 
prioritárias.
• Definir feiras/exposições que serão priorizadas. 
Outro aspecto importante, que deve ser observado ao realizar o orçamento 
das vendas da empresa, é a sua demanda de mercado. 
De nada adianta projetar determinado volume de vendas se a empresa não 
possui informações suficientes sobre a sua demanda de mercado. Para Bernardi 
(2006, p. 143), é necessário fazer um estudo cuidadoso e profundo da demanda 
de mercado:
Análise de demanda é um assunto que exige pesquisa e 
análises profundas do mercado, das regiões, de segmentos 
específicos, do ramo de atividades, bem como de seu 
potencial. Há várias formas de projetar a demanda, inclusive 
meios estatísticos. Há produtos que têm forte correlação com 
determinados fatores; por exemplo, fraldas, roupas e artigos 
infantis têm forte correlação com crescimento populacional; 
determinados produtos têm correlação com a distribuição etária 
da população, com os hábitos específicos de determinadas 
faixas etárias, classes sociais, e assim por diante. 
A análise de mercado deve anteceder a previsão de vendas, ressaltam Biagio 
e Batocchio (2005, p. 151):
A previsão de vendas deve ser iniciada pela determinação 
do tamanho do mercado, ou seja, a partir do público-alvo 
definido na análise de mercado, pode-se determinar quantos 
consumidores potenciais existem em uma certa área geográfica 
que se pretende atender. É importante também verificar 
o índice de cobertura do mercado – quanto desse mercado 
potencial identificado está sendo atendido pelos concorrentes 
– e determinar qual a participação de mercado que a empresa 
está disposta a assumir.
110
 ORÇAMENTO
Lembre-se! O resultado alcançado é uma aproximação do que 
foi previsto. 
As variações ocorridas entre o ORÇADO e o REALIZADO 
devem ser analisadas e avaliadas em reuniões departamentais.
É sabido que as organizações (as empresas) são formadas por pessoas que 
têm expectativas, frustrações e realizações.
Em relação ao orçamento não é diferente. O sucesso na execução do sistema 
orçamentário depende de que todas as pessoas envolvidas, não importando o 
nível hierárquico, se comprometam com a sua elaboração e acompanhamento. 
O orçamento deve ser aceito pelos gestores ou responsáveis de cada área 
para que seja implantado e executado com sucesso. É fundamental que a alta 
administração, ou seja, a direção superior, acredite, patrocine e colabore com o 
processo. Se assim não ocorrer, o mesmo se transformará em um amontoado de 
papéis e relatórios sem qualquer tipo de utilidade.
Quem faz os Orçamentos
No mundo empresarial existe a necessidade do envolvimento de todas 
as áreas da empresa. Já estudamos na Seção Sistema Empresa do Capítulo 
1 que todas as áreas possuem conexão entre si, e que o resultado final do 
empreendimento será o resultado do somatório de todos os departamentos. 
Passarelli e Bomfim (2004, p. 27) abordam: 
[...] parece-nos evidente que o Controle Orçamentário envolve 
a empresa como um todo, exigindo a participação integral 
de todos os seus funcionários, sem distinção de nível ou de 
área de operação. Entretanto, como toda atividade complexa, 
abrangendo operações diversificadas, o Controle Orçamentário 
não pode prescindir de direção e coordenação.
Conforme se pode perceber, devido à complexidade das informações 
envolvidas, mesmo com a interação de todas as atividades, sempre há a 
necessidade de um profissional para a sua direção e coordenação. E este deve 
ser alguém que tenha conhecimento das atividades da empresa e do mercado. 
Passarelli (2004, p. 27) cita algumas opções de cargos indicadas para coordenar 
o processo orçamentário nas empresas:
111
Utilização do Orçamento Empresarial Capítulo 4 
Geralmente, a Coordenação do Processo Orçamentário fica ao 
encargo de um dos executivos de primeira linha da área de finanças:o tesoureiro ou o controller. Em alguns casos cria-se a função 
específica de coordenador de orçamentos, ou o diretor/gerente é 
quem assume. Existem empresas que constituem a Comissão de 
Orçamentos (Budget Committee), que, normalmente, é composta 
por um coordenador de orçamentos, o presidente da empresa e mais 
alguns poucos executivos de primeiro escalão administrativo.
Muitas empresas (cerca de 55%, segundo pesquisadores 
norte-americanos) confiam a tarefa de coordenar e dirigir o 
processo orçamentário diretamente a um dos executivos de 
primeira linha da área de finanças: geralmente, o tesoureiro ou 
o ‘controller’. Outras empresas preferem designar alguém para 
a função específica de diretor, gerente, ou coordenador de 
orçamentos. Outros, ainda, entendem proveitosa a constituição 
de uma Comissão de Orçamentos (Budget Committee), 
geralmente composta de um coordenador de orçamentos, o 
presidente da empresa e mais alguns poucos executivos de 
primeiro escalão administrativo. 
No Brasil, existem muitas empresas multinacionais que adotam as filosofias 
empresariais da sua empresa-sede. Por consequência, muitas dessas filosofias 
acabam sendo divulgadas e implantadas nas empresas brasileiras.
Não basta apenas nomear alguém para a função de Controle Orçamentário 
se esse profissional não estiver com uma posição de status, porque o insucesso é 
bastante provável. 
Um ponto relevante a ser agora considerado reside no fato 
de que esse alguém – seja ele quem for – responsabilizado 
pelo bom andamento da complexa constelação de funções de 
Controle Orçamentário deverá ter uma posição bem planejada 
dentro do organograma. É ponto pacífico que o bom exercício 
dessa função exige um ‘status’ elevado na estrutura funcional 
da empresa (PASSARELLI, 2004, p. 27).
É necessária uma pessoa com status elevado na estrutura da empresa para 
coordenar o orçamento, pois Passarelli (2004, p. 28) explica esse assunto com 
bastante propriedade: 
112
 ORÇAMENTO
O meticuloso controle inerente ao sistema gera ações muitas 
vezes interpretadas como indevidas ingerências em ‘negócios 
alheios’, invasões de áreas anteriormente consideradas 
privativas de certos executivos, o que costuma gerar ciúmes, 
ressentimentos e outras reações bastante negativas em 
pessoas particularmente sensíveis a esse tipo de situação. 
Em certos casos, alguns gestores não compartilham informações importantes 
com o coordenador do plano orçamentário e agem como se fossem proprietários 
da informação, mas na verdade não são; as informações são da empresa. Tais 
pessoas não compreendem que compartilhar informações é importante para o 
desenvolvimento da empresa.
Por esse motivo, é importante identificar os talentos da equipe, em que, 
segundo Labes (2002, p. 113):
Embora todos os membros da equipe devam estar nivelados, é 
inconcebível pensarmos que as capacidades e potencialidades 
das pessoas sejam iguais. Em um grupo alguém sempre se 
destaca ou possui um potencial maior que os demais, o qual 
poderá caracterizar um certo “talento” pessoal. Quando o 
potencial de um ou mais elementos da equipe se sobressai, a 
própria equipe deve trabalhar essa diferença, especialmente 
identificando a principal habilidade e usar ela como elemento de 
aprendizagem para a equipe. As habilidades dos talentos devem 
ser apropriadas à equipe. A contribuição desses talentos deve 
ser apropriada à equipe como forma do resultado da participação 
de todos, pois devemos entender que um talento sozinho não 
consegue alcançar de forma eficiente bons resultados. 
O talento identificado nos integrantes da equipe deve ser imediatamente colocado 
junto ao acompanhamento dos gestores, como forma de motivação, reconhecimento 
e oportunidade para o desenvolvimento profissional desse colaborador, pois o mais 
frustrante está em não ser reconhecido e destacado na equipe.
Entende-se que há gestores de empresas que possuem um certo “medo” ou 
receio em destacar alguém da equipe para que o possa auxiliar nas atividades 
de gestão no departamento ou na empresa em geral, pois se este subordinado 
apresentar melhores resultados que seu gestor, este poderá se sentir ameaçado, 
gerando um determinado conflito interno.
Para evitar esse tipo de problema, é necessário que a empresa conceda 
autonomia aos seus funcionários, pois em uma empresa com administração 
participativa se poderá melhor gerenciar esta situação. Labes (2002, p. 111) diz 
que “ter autonomia significa ser livre e capaz para tomar iniciativas e solucionar os 
problemas sem a supervisão da gerência”.
113
Utilização do Orçamento Empresarial Capítulo 4 
Isso significa que ao conceder autonomia ao líder da equipe, ele irá trabalhar 
em prol do desenvolvimento dos demais integrantes da equipe e da empresa, e o 
seu gestor terá maior confiança nos resultados apresentados do que simplesmente 
gerar disputas internas. 
Comunicação para a Elaboração dos 
Orçamentos
A comunicação tem grande importância. O profissional envolvido no 
processo orçamentário deve ser uma pessoa preparada para comunicar todas as 
informações aos demais gestores. A facilidade da comunicação e habilidade de 
convencimento são fatores importantes para o seu sucesso. Conforme Frezatti 
(2000, p. 66):
A confiabilidade das informações geradas pelos relatórios 
gerenciais é de grande importância e existem evidências 
empíricas de que, quanto mais proliferadas as informações 
gerenciais, maior a chance de questionamento e de diminuição 
de erros por classificação e alocação contábil, por exemplo. 
É necessário ter agilidade na geração das informações e comunicação aos 
envolvidos no processo, pois de nada adianta fornecer informações 100% corretas, 
mas com demasiado atraso. Isto poderá provocar frustrações e queixas constantes 
e prejudicar o andamento das atividades. A divulgação das informações, mesmo 
que de forma parcial, pode contribuir para colocar os gestores a par da situação 
econômica e financeira da empresa. A isso se caracteriza o custo x benefício da 
informação. Sobre isso, Biagio e Batocchio (2005, p. 161-162) comentam: 
Há um grande número de ações de comunicação que podem 
ser colocadas em prática por uma empresa. É importante que 
cada uma delas seja analisada em detalhes, principalmente 
com relação ao custo/benefício que cada uma propicia, 
optando-se pela ação, ou conjunto de ações, mais adequada 
para a empresa. 
Outro fator importante diz respeito aos questionamentos que podem 
colocar em dúvida a segurança e a confiabilidade das informações. Geralmente, 
determinados questionamentos são elaborados para pessoas erradas, e muitas 
vezes as respostas obtidas não condizem com a necessidade de informação.
Segundo Frezatti (2000, p. 66), “em alguns casos, observa-se que as áreas 
de linha buscam permanentemente a área financeira com a seguinte pergunta: 
se eu aumentar a venda de tal produto, o resultado final melhora ou piora?”. 
Acredita-se que não seria esse o tipo de pergunta necessário a ser feito. Se 
114
 ORÇAMENTO
existe um plano orçamentário com objetivos e metas claramente definidos, não 
há necessidade de abrir margem a esses tipos de questionamentos, pois um 
orçamento bem elaborado poderá responder a todas as questões necessárias 
para o esclarecimento de dúvidas.
No entendimento de Welsch (1996 p. 309), “a comunicação implica o 
entendimento da natureza e da importância das informações por parte da pessoa 
que recebe o relatório”. Compreende-se desta forma que não basta apenas que 
o executivo tenha as informações. Para que sejam realmente úteis, necessitam 
ser eficazes e que representem a realidade da empresa, para que o gestor não 
incorra no risco de tomar decisões com informações sem base legal.
Existem alguns elementos importantes na comunicação, que são os 
seguintes: 
a) Clara definição do que comunicar: ‘O que comunicar 
é fundamental em termos de definição. Um mínimo de 
reflexão é requerido e uma das regras mais importantes e 
simplesconsiste em [...] ouvir as pessoas em termos de 
necessidade e utilidade das informações’.
b) Previsibilidade de disponibilidade de relatórios: a 
consistência na disponibilidade das informações é vital para 
a credibilidade dos instrumentos gerenciais. Significa que os 
relatórios gerenciais estarão disponibilizados mensalmente, 
no 5º dia útil, por exemplo. A partir daí, o processo decisório 
acomoda-se às informações e permite às pessoas planejar 
e trabalhar, esperando o feedback no momento adequado. 
A não consistência provoca distorções, insegurança em 
termos de dispor de suporte, falta de confiança e mesmo 
animosidades. [...] Certas informações só serão úteis 
quando disponíveis em dado momento. [...] Uma das formas 
de atender tal necessidade é disponibilizar informações 
numéricas o mais rápido possível e, posteriormente, 
disponibilizar comentários e informações adicionais.
c) Quem recebe o quê: [...] a definição de quem recebe o quê 
na empresa corresponde a algo importante para o próprio 
autogerenciamento das operações (FREZATTI, 2000, p. 66).
A divulgação das informações, mesmo que de forma parcial, 
pode contribuir para colocar os gestores a par da situação econômica 
e financeira da empresa.
A demora na divulgação de informações é uma queixa entre 
muitos gestores.
115
Utilização do Orçamento Empresarial Capítulo 4 
Tente imaginar a sua empresa considerando todas as 
perspectivas otimistas do governo atual (2018) no Brasil.
Criação de Cenários
A criação de cenários faz parte de um bom processo orçamentário. Para 
entender a finalidade da criação de cenários, é importante que, ao implantar o 
plano orçamentário, a direção da empresa e os demais envolvidos tenham ciência 
de que o plano é pautado em situações imagináveis ou previsíveis.
Uma situação imaginável em um processo orçamentário significa criar cenários 
que podem ocorrer. Para criar os cenários, primeiramente deve-se efetuar uma 
“leitura” de como está o ambiente do mercado. “A construção de cenários é uma 
etapa posterior à leitura do ambiente. [...] o objetivo da construção de cenários é 
fundamentar as premissas orçamentárias” (PADOVEZE, 2005, p. 54). 
Ao observar o mercado, é necessário ter cuidado com o cenário 
macroeconômico. Lembrando-se de que na seção Sistema Empresa do Capítulo 
1 foram estudadas todas as relações externas e internas que têm reflexo nos 
resultados da empresa. 
116
 ORÇAMENTO
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
1° Trim 2° Trim 3° Trim 4° Trim
Leste
Oeste
Norte
Fonte: Disponível em: <http://www2.planalto.gov.br/acompanhe-planalto/noticias/2018/01/
brasil-chega-a-davos-2018-com-cenario-economico-promissor>. Acesso em: 1 fev. 2018.
A inflação em janeiro de 2018 encontra-se sob controle, a taxa Selic está 
reduzida, a nova Lei Trabalhista visa incrementar o mercado da mão de obra. 
Estas medidas trazem mais segurança ao empresário, que precisa estar ciente de 
que, com o governo tendo estes mecanismos de controle para equilibrar o cenário 
econômico, este cenário trará reflexos no seu planejamento orçamentário.
Há também a reforma da Previdência, que é um importante marco para o 
desenvolvimento e crescimento do país.
CONFIRA 10 PONTOS QUE MOSTRAM A 
IMPORTÂNCIA DA REFORMA DA PREVIDÊNCIA
1. Gastos com Previdência e BPC podem chegar a 64% dos 
gastos do governo
Atualmente, os gastos com Previdência e com os Benefícios 
de Prestação Continuada (BPC) representam 52% de tudo que 
o governo federal gasta, exceto com juros. Sem a reforma, em 10 
anos, apenas essas duas despesas atingirão 64%, o que vai diminuir 
recursos que deveriam ser destinados à saúde, educação, segurança 
e outras necessidades do país.
117
Utilização do Orçamento Empresarial Capítulo 4 
2. Sem reforma, carga tributária teria de subir R$ 630 bilhões 
até 2060
Sem a reforma da Previdência, o país precisará pagar mais 
impostos para garantir o funcionamento das outras áreas do setor 
público. Manter o Estado em operação exigiria aumentar a carga 
tributária em R$ 630 bilhões até 2060, o equivalente a 10 pontos 
percentuais do Produto Interno Bruto (PIB). Todos esses impostos 
a mais se transformariam em um grande peso para empresas e 
famílias, além de travar o crescimento econômico e a criação de 
empregos.
3. Brasil tem despesa com Previdência igual à de países 
considerados velhos
O Brasil gasta com Previdência o mesmo percentual do PIB 
que o Japão, país em que a população em idade de se aposentar 
é quase do mesmo tamanho que o grupo de pessoas que está em 
idade ativa.
Proporcionalmente, o número de idosos no Japão é quatro 
vezes maior que o brasileiro. As despesas de Previdência do Brasil 
também são maiores que as da Alemanha, Bélgica e Noruega.
4. Regras atuais podem levar Brasil a posto de maior gasto com 
Previdência do mundo
Mantidas as regras atuais, as despesas com Previdência, como 
proporção do Produto Interno Bruto (PIB), podem alcançar 23% até 
2060. Caso isso se confirme, o Brasil será o primeiro e único país a 
ter uma despesa desse tamanho.
5. As regras atuais da Previdência Social concentram renda e 
aumentam a desigualdade social
A reforma da Previdência ataca os principais fatores que, 
atualmente, geram concentração de renda no gasto previdenciário. 
Na prática, ela transforma o sistema em algo mais justo com os 
pobres e mais rígido com os ricos.
118
 ORÇAMENTO
A reforma mudará as regras que permitem aposentadorias 
e pensões para servidores públicos em valor superior ao teto das 
aposentadorias do setor privado; o reajuste das aposentadorias 
e pensões dos servidores públicos por índices superiores aos 
da inflação; e a aposentadoria em idade jovem, por tempo de 
contribuição, que se concentra nos servidores públicos e nos 
trabalhadores de maior renda.
6. Reforma da Previdência gera mais igualdade entre os 
trabalhadores
A maioria dos servidores públicos federais está no 1% mais rico 
da população brasileira, e raramente algum deles fica aquém dos 5% 
mais ricos. A reforma faz a aposentadoria dos servidores públicos 
federais convergir para as regras do setor privado. A integralidade 
dos benefícios previdenciários acaba para servidores homens com 
menos de 50 anos de idade e servidoras com menos de 45 anos. 
Também acaba a regra de paridade.
7. Políticos e servidores públicos estão na reforma da 
Previdência
Privilégios que permitem a esses dois grupos se aposentarem 
precocemente serão gradativamente extintos pela reforma, 
respeitando direitos adquiridos, com todos os servidores e políticos 
na esfera federal convergindo para a regra do setor privado.
8. Idade mínima de 65 anos reduz a desigualdade entre 
trabalhadores
A maioria dos pobres já se aposenta por idade, recebendo 
valores próximos ao do salário mínimo. Um trabalhador de baixa 
renda do setor urbano, em geral, não consegue contribuir por 35 
anos. Mais da metade das concessões de novas aposentadorias já é 
por idade. A regra atual, inclusive, já determina a idade mínima de 65 
anos para homens e 60 anos para mulheres. Dados da Previdência 
mostram que quem se aposenta cedo são trabalhadores do setor 
público e os de maior renda do setor privado.
119
Utilização do Orçamento Empresarial Capítulo 4 
9. Menos distorções também contribuirão para reduzir a 
desigualdade
No Brasil, as pensões por morte consomem 3% do PIB. O 
padrão mundial, no entanto, é bem mais baixo, de 1%. As regras 
atuais ainda permitem o acúmulo de benefícios. Com isso, 32% das 
pensões por morte são recebidas por pessoas que também recebem 
aposentadorias – a maioria desses benefícios acumulados está nos 
domicílios de maior renda per capita do país.
10. O Benefício de Prestação Continuada (BPC) perdeu eficiência
Dados do Banco Mundial mostram que o BPC deixou de ser um 
instrumento eficiente de redistribuição de renda. No Brasil, apenas 
12% do que se gasta com o programa vai para os 20% mais pobres 
da população. O que se gasta comBPC pago a uma única pessoa 
poderia custear mais de dez benefícios básicos do Bolsa Família. 
Com a reforma, os critérios de elegibilidade serão regulamentados 
em lei para evitar a judicialização baseada em brechas da lei. Isso 
permitirá direcionar o pagamento aos mais pobres.
Fonte: Disponível em: <http://www.brasil.gov.br/governo/2017/04/entenda-os-
10-principais-pontos-da-reforma-da-previdencia>. Acesso em: 2 fev. 2018.
A reforma da Previdência tem relação com a criação de cenários. Como 
explicado nos parágrafos anteriores, para elaborar um plano orçamentário o 
gestor deve observar o ambiente macroeconômico, pois é importante saber como 
o mercado está se comportando. E uma das formas de obter os dados para a 
criação dos cenários é a observação das informações que são divulgadas na 
mídia, como revistas, jornais, internet, televisão, rádios e outros meios. 
Os dados para a construção de cenários são os existentes 
na mídia, nas publicações especializadas das associações 
de classe e entidades governamentais, etc., devendo ser 
analisados e transformados em informações que permitam 
indicar os caminhos mais prováveis a se seguir (PADOVEZE, 
2005, p. 55).
120
 ORÇAMENTO
Deve-se levar em conta também os períodos e projeções na construção de 
cenários, uma vez que é possível “ter uma ideia” do comportamento do resultado 
da empresa a longo prazo (período superior a um ano). Com base no Sistema 
Empresa e no orçamento flexível, há uma grande possibilidade de buscar 
possíveis soluções para uma projeção negativa.
Conforme Bernardi (2006), em economias desenvolvidas, com juros baixos e 
remuneração de capital em acordo com o contexto ambiental e de risco do país, 
bem como do risco empresarial:
 
Em economias em desenvolvimento, mais voláteis e sujeitas a 
oscilações e maiores riscos, tanto do país como do ambiente 
empresarial, uma projeção entre três a cinco anos é praticável. 
Supondo uma taxa aceitável de atratividade de investimentos 
na faixa de 25% ao ano e trazidos os resultados a valor 
presente, os valores além do quinto ano pouco influiriam no 
contexto geral da análise (BERNARDI, 2006, p. 140-141).
Nem sempre a projeção negativa está relacionada com a redução das 
vendas ou aumento dos custos, mas um ajuste tributário promovido pelo governo 
(ambiente externo do Sistema Empresa), com a simples retirada de um incentivo 
tributário, pode impactar no aumento dos preços de vendas e assim prejudicar as 
receitas de vendas de mercadorias.
O inverso é verdadeiro, como o que ocorreu entre 2007 e 2011 com o 
faturamento e participação no Produto Interno Bruto Industrial de veículos 
automotores, conforme a tabela a seguir:
Tabela 1 – Faturamento e participação no produto interno 
bruto industrial – 2007 – 2011 (em milhões de us$)
1- Faturamento sem impostos e preços reais de 2011 (IGP-DI média) convertidos 
em dólar pela taxa média de 2011 (Bacen).
Fonte: Anfavea. Elaborado por Spizzca e Costa (2013, p. 10).
121
Utilização do Orçamento Empresarial Capítulo 4 
Observa-se, de acordo com a tabela anterior, que nos anos de 2007, 2008, 
2010 e 2011 houve um significativo aumento no faturamento líquido (descontados 
os impostos das vendas e Imposto sobre Produtos Industrializados - IPI), com 
reflexo no aumento da participação do PIB industrial. Isso significa que com a 
redução da alíquota do IPI nos veículos automotores, houve aumento nas vendas 
dos veículos, o que demonstra que decisões do governo (ambiente externo) 
influenciam nos resultados da empresa.
O gestor precisa estar atento ao que ocorre no mercado, no governo, na 
economia nacional, dentre outros possíveis acontecimentos que impactam 
nos resultados econômicos e financeiros da empresa, para poder projetar as 
informações no seu plano orçamentário.
Assim, um fator fundamental para o sucesso ou não das empresas é a 
capacidade que o executivo ou gestor da empresa tem de “olhar” para o futuro e 
“perceber” as mudanças no ambiente interno e externo e os impactos que estes 
acontecimentos podem provocar na empresa.
A visão e a ação em relação à criação dos cenários são mencionadas por 
Julio e Salibi Neto (2002, p. 122):
Depois de elaborados, os cenários atuam como parte vital 
do processo de criação, em que os executivos se imaginam 
em vários futuros bem-sucedidos e voltam ao presente para 
descobrir como chegaram lá. Esse processo pode ajudar 
executivos a parar de brincar com o desempenho de curto 
prazo e se engajar no planejamento real.
A visão de cada companhia é singular, como o são sua cultura 
e herança. Como exemplo, a seguinte visão genérica pode 
refletir alguns aspectos da visão específica das empresas:
‘Vamos ser líderes em criação, venda e suporte de produtos 
extraordinários que recriem os mercados. Nossa empresa se 
concentrará em proporcionar cada vez mais valor para todas 
as partes interessadas’.
De acordo com estes autores, quando a empresa adota a filosofia da missão, 
visão e valores, mais especificamente na área da visão, observa-se no exemplo 
que a empresa irá “recriar” mercados. Isso significa que o executivo ou o gestor 
deverá estar preocupado na atualidade com a existência dos mesmos produtos no 
mercado daqui a 10 anos ou mais, pois muitos (ou quase todos) irão desaparecer 
até lá. Tem-se os seguintes exemplos de produtos que sumiram do mercado ou 
foram aprimorados: carburador de automóvel, máquina de escrever, aparelhos de 
telefone celular com diversos recursos tecnológicos, máquina fotográfica com rolo 
de filme, dentre outros. 
122
 ORÇAMENTO
Premissas para a Elaboração de 
Orçamentos
Estudados os cenários, pode-se verificar os pontos necessários para a 
elaboração do plano orçamentário.
As premissas são todas as coisas que antecedem a elaboração do orçamento 
e acontecem de acordo com o cenário escolhido. Conforme Leone (2000), os 
aspectos inerentes às premissas para a elaboração do plano orçamentário são os 
seguintes:
a) Criação de um setor que se encarregará de implantar o sistema 
orçamentário.
b) Este setor deverá preparar todos os passos necessários para a instalação 
do processo.
c) Reuniões com os membros da diretoria para a definição das metas 
básicas sobre as quais o orçamento será estabelecido. As metas poderão 
ser traduzidas resumidamente pelos seguintes pontos:
• participação no mercado;
• lucro líquido sobre vendas;
• retribuição do investimento;
• assistência aos empregados;
• ampliação das instalações;
• novos produtos e retirada de outros.
d) Levantamento de dados gerais, tais como indicadores econômicos e 
sociais, tendências da indústria na qual a empresa opera e políticas de 
governo.
e) Preparação de manuais de orçamento em que deverão constar os 
objetivos do orçamento, os diversos passos e as técnicas de preparação 
das estimações.
f) Estimativa das vendas em termos quantitativos. As quantidades de cada 
produto a serem vendidas deverão ser analisadas mensalmente por 
territórios de vendas.
g) Estimativas para a contratação de mão de obra da fábrica e demais 
departamentos da empresa. Quanto à mão de obra direta da fábrica, o 
123
Utilização do Orçamento Empresarial Capítulo 4 
orçamento da produção identifica o ponto de partida para a preparação 
do orçamento de MOD. As necessidades para a contratação de MOD 
devem ser coordenadas entre os departamentos de produção e de 
pessoal. Desta forma, serão evitados eventuais gastos com MOD que 
não foram planejados no orçamento.
h) Estimativas das vendas em termos monetários. Os preços de venda 
deverão ser determinados levando-se em conta o mercado. As 
estimações poderão ser corrigidas no próprio trabalho de preparação do 
orçamento, depois que todos os custos tenham sido previstos.
i) O planejamento das vendas de uma empresa representa o arcabouço 
de todo orçamento. Esta etapa é constituída pelas receitas e despesas 
das vendas em que os principais mercados da empresa atuam, e são os 
seguintes: 
• previsão de vendas(planos de quantidade de vendas); 
• preço de venda dos produtos; 
• impostos sobre vendas (%) – estrutura e planejamento dos impostos; 
• adições e abatimentos sobre vendas.
j) Estimativas das despesas de propaganda e das despesas relacionadas 
à atividade comercial.
k) Estimativas dos estoques da produção em termos quantitativos, bem 
como as estimativas dos materiais a consumir, das compras, da mão de 
obra necessária e dos custos indiretos.
l) Como exemplo, podemos determinar para o plano de produção: 
• identificação das necessidades totais de produção; 
• determinação das políticas de estoque em relação a produtos acabados 
e produção em andamento; 
• determinação de políticas de capacidade de produção;
• determinação da disponibilidade de matérias-primas, de componentes e 
de mão de obra;
• determinação do efeito do prazo de duração das atividades de 
processamento;
• apuração dos lotes econômicos de fabricação;
• apuração do plano da produção durante o período.
124
 ORÇAMENTO
m) Estimativas das despesas administrativas.
n) Estimativas dos gastos de capital: aquisição e alienação de ativos 
permanentes, recuperações e manutenção.
o) Estimativas das cobranças.
p) Estimativas dos pagamentos a fazer, com as datas em que deverão ser 
efetivados.
q) Estimativas do fluxo de caixa.
r) Preparação da demonstração de resultados por período. 
s) Levantamento dos balanços mensais para conhecimento da situação 
financeira e patrimonial geral após o decurso de cada período.
Atividades de Estudos:
1) Como se comprova a importância do sistema de controle 
orçamentário na administração moderna?
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2) Quem coordena ou dirige o processo orçamentário?
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125
Utilização do Orçamento Empresarial Capítulo 4 
3) Explique o que é uma situação imaginável.
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4) De que forma se pode obter os dados para a construção dos 
cenários?
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5) O que são as premissas para a elaboração dos orçamentos?
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126
 ORÇAMENTO
Algumas Considerações
Com isso, finalizamos o Capítulo 4.
Neste capítulo, vimos que objetivos e planos bem definidos constituem 
condição indispensável de sucesso empresarial. Para tanto, o uso do sistema de 
controle orçamentário aumentou nas últimas décadas, comprovando sua eficácia 
nas empresas, apesar de sua complexidade. Contudo, o plano orçamentário 
não deve, em hipótese alguma, ser superestimado. É preciso ter clareza de 
que o orçamento, por si só, não administra coisa alguma, sendo extremamente 
dependente de decisões administrativas corretas para o seu efetivo funcionamento.
O controle orçamentário envolve a empresa como um todo, exigindo a 
participação integral de todos os envolvidos, sem distinção de nível ou de área 
de operação. No entanto, a tarefa de coordenar e dirigir o processo orçamentário 
pode estar relacionada a um dos executivos de primeira linha da área de finanças: 
geralmente o tesoureiro ou o controller, a função específica de diretor, o gerente 
ou coordenador de orçamentos. Algumas empresas constituem uma comissão 
de orçamento (Budget Committee), geralmente composta de um coordenador de 
orçamento, o presidente da empresa e mais alguns poucos executivos de primeiro 
escalão administrativo.
Tivemos a oportunidade de compreender que a rapidez na geração das 
informações é de grande importância para o processo de divulgação dos 
resultados para os gestores. Do mesmo modo, a divulgação das informações, 
mesmo que de forma parcial, pode contribuir para deixar os gestores a par da 
situação econômica e financeira da empresa.
É importante que, ao implantar o plano orçamentário, a direção da empresa 
e os demais envolvidos tenham ciência de que o plano é pautado em situações 
imagináveis ou previsíveis. Para criar os cenários, deve-se efetuar uma “leitura” 
sobre o comportamento do mercado.
Referências
BERNARDI, Luiz Antonio. Manual de plano de negócios: fundamentos, 
processos e estruturação. São Paulo: Atlas, 2006.
BIAGIO, Luiz Arnaldo; BATOCCHIO, Antonio. Plano de negócios: estratégia 
para micro e pequenas empresas. Barueri: Manole, 2005.
127
Utilização do Orçamento Empresarial Capítulo 4 
CORRÊA, Henrique L.; CAON, Mauro. Gestão de serviços: lucratividade por 
meio de operações e de satisfação dos clientes. São Paulo: Atlas, 2002.
DORNELAS, José Carlos Assis. Plano de negócios: seu guia definitivo. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2011.
FREZATTI, Fábio. Orçamento empresarial: planejamento e controle gerencial. 
2. ed. São Paulo: Ed. Atlas, 2000.
GROPPELLI, A. A.; NIKBAKHT, Ehsan. Administração financeira. 3. ed. São 
Paulo: Saraiva, 1999.
JULIO, Carlos Alberto; SALIBI NETO, José. Estratégia e planejamento: autores 
e conceitos imprescindíveis. São Paulo: Publifolha, 2002. (Coletânea HSM 
Management).
LABES, Emerson Moisés. Estratégia e organização de negócios. Chapecó: 
FIE, 2002.
LEONE, George Sebastião Guerra. Custos: um enfoque administrativo. Rio de 
Janeiro: FGV, 2000.
PADOVEZE, Clóvis Luís. Planejamento orçamentário: texto e exercícios. São 
Paulo: Thomson Learning, 2005.
PASSARELLI, João; BOMFIM, Eunir de Amorim. Orçamento empresarial: como 
elaborar e analisar. São Paulo: Thomson, 2004.
SPIZZCA, Fernando Henrique; COSTA, Jaqueline Severino da. Os efeitos da 
redução de IPI para o setor automotivo entre 2008 – 2011. Artigo do Trabalho 
de Conclusão de Curso. 15p. 2013. Disponível em: <http://periodicos.uniso.br/ojs/index.php/ecos/article/download/2179/1909/>. Acesso em: 2 fev. 2018.
VERSOLATO JÚNIOR, Theodoro. Entrevista com especialista. Entrevista 
concedida a Ronnie de Sousa. Site Essência sobre a forma: o mundo contábil a 
um click. 08/02/2013. Disponível em: <http://www.essenciasobreaforma.com.br/
especialista_anteriores.php?id=14>. Acesso em: 1 fev. 2018.
WELSCH, C. A. Orçamento empresarial: planejamento e controle do lucro. 
Trad. De Antonio Zoratto Sanvicente, São Paulo: Atlas, USP, 1996. p. 101-297.
http://www.editoraatlas.com.br/Atlas/portal/showAuthor.ctrl.aspx?aur_cod_id=21456
128
 ORÇAMENTO
CAPÍTULO 5
Orçamentos e Projeções
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo, você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
� Identificar quais são os principais tipos de orçamentos na empresa.
� Elaborar modelos de orçamento voltados para atender as atividades 
operacionais da empresa.
� Elaborar de forma prática, modelos conceituais de orçamentos.
� Elaborar o orçamento operacional para identificar o volume necessário para a 
produção da empresa.
� Identificar as necessidades de compras de insumos e contratação de mão de 
obra para atender a necessidade da produção e vendas projetadas da empresa.
130
 ORÇAMENTO
131
Orçamentos e Projeções Capítulo 5 
Contextualização
Bem-vindo ao Capítulo 5 deste livro de estudos. Neste capítulo, vamos estudar 
as etapas que envolvem o processo de elaboração do orçamento para empresas.
Aqui, iremos apresentar modelos conceituais que são meramente propostas 
a serem implantadas, como orçamentos de produção, de vendas, de custos dos 
insumos consumidos, de compras necessárias e de estoque final. 
Desenvolveremos ferramentas como o orçamento operacional, orçamento 
de vendas, orçamento de compras e de consumo de materiais para a produção. 
Veremos como identificar os períodos para a estocagem dos produtos e a 
necessidade do volume físico e monetário para a produção da empresa.
Analisaremos, também, qual é a necessidade de mão de obra direta, do 
orçamento de compras, do consumo dos materiais necessários e dos estoques.
Orçamento Operacional
Quando nos referimos ao orçamento operacional, de modo geral, estamos 
lidando com todas as ferramentas orçamentárias, pois nesse processo 
praticamente estão envolvidas todas as etapas específicas da empresa, 
abrangendo os orçamentos da estrutura administrativa, da estrutura de produção 
e da estrutura de vendas da empresa.
 
Todo o processo orçamentário inicia com o planejamento das vendas dos 
produtos e serviços da empresa. As previsões de vendas podem ser realizadas de 
várias formas: por produto, por território, por canal de distribuição, dentre outras. 
Outro aspecto importante a ser considerado são os períodos de maior ou menor 
volume de vendas da empresa, pois é o que determina a sazonalidade. 
Concluído o orçamento de vendas, o responsável por esta ferramenta deverá 
partir para a análise do orçamento de fabricação. Este orçamento deverá ser 
elaborado com base na demanda de vendas.
No orçamento de fabricação deve-se observar as estimativas da 
disponibilidade e consumo dos materiais para atender à quantidade de produção 
desejada. Em seguida, são apurados os custos da matéria-prima adquirida, 
mão de obra direta e os custos indiretos de fabricação. No orçamento específico 
de mão de obra direta há a indicação do número de horas necessárias para 
produzir cada produto (podem ser identificadas as taxas médias de remuneração 
132
 ORÇAMENTO
por departamento, por centro de custos ou por operação) e é determinada a 
necessidade de pessoal contratado. 
Em relação ao orçamento específico de despesas operacionais, que envolve 
os departamentos administrativo, de vendas e financeiro, cada gestor responsável 
pelo seu departamento é que o elabora. O gerente de vendas é responsável 
pelo orçamento das despesas com vendas; o gerente de administração, pelo 
orçamento de administração, e assim sucessivamente. 
Após o preparo de todos os orçamentos específicos, unem-se os dados 
(receitas, custos e despesas) para elaborar o orçamento operacional que apontará 
qual será o lucro do período desejado. 
Orçamento de Vendas
Todas as peças orçamentárias deverão partir dos dados das vendas da 
empresa. Uma opinião lógica para essa afirmação é a de que para uma empresa 
executar operações e gerar resultados, depende justamente das vendas. 
Sobre esse assunto, Padoveze (2005, p. 67) corrobora que “[...] para a 
maioria das empresas, todo o processo de planejamento operacional decorre da 
percepção da demanda de seus produtos para o período a ser orçado. Com isso, 
o volume de venda torna-se o fator limitante para todo o processo orçamentário”. 
Assim sendo, os gestores da empresa devem elaborar os orçamentos 
de cada departamento a partir da demanda identificada no mercado. Por esse 
motivo, quando o gestor projeta os gastos da empresa, deve-se acompanhar 
proporcionalmente o crescimento da empresa no mercado.
Um ponto importante a ser avaliado é que algumas empresas 
podem ter diversos contratos de financiamentos junto às instituições 
financeiras. Por sua vez, esses contratos sofrem atualizações 
monetárias (juros) que serão reconhecidas como despesa financeira 
do período contratado.
É necessário observar com cautela quando a empresa tem 
seu lucro líquido comprometido com a alta carga de despesa 
financeira de juros e, em contrapartida, apresenta um claro 
133
Orçamentos e Projeções Capítulo 5 
crescimento de participação no mercado. A empresa apresenta lucro 
operacional, mas esse lucro é comprometido na totalidade com 
juros de empréstimos financeiros (despesas financeiras), ou seja, 
operacionalmente a empresa está bem, mas financeiramente está 
péssima. O gestor da empresa possui a projeção do aumento das 
receitas de vendas, mas para os gastos adotam a postura de “corte 
de gastos” operacionais para “compensar” o aumento na demanda 
dos encargos financeiros. 
Não existe nenhuma lógica em decisões como essa, tomada 
por determinados gestores. Isso poderá aumentar a desconfiança 
nos demais envolvidos nas atividades operacionais em relação 
à capacidade e competência do profissional gestor. E alguns 
colaboradores irão trabalhar sob pressão, com receio de serem 
demitidos em função da incompetência do gestor. O gestor deverá 
propor soluções em relação às atividades operacionais e não 
desmantelar uma equipe de profissionais. Essa desconfiança pode 
gerar insegurança e uma possível evasão de profissionais em busca 
de novas oportunidades de trabalho.
Já havíamos observado que o orçamento da empresa parte das vendas, mas 
pode ocorrer o contrário. As vendas somente podem ser previstas conforme a 
capacidade da produção da empresa. Sobre este assunto, Padoveze (2005, p. 
67) diz que: 
Convém relembrar que, em alguns casos, o orçamento de 
vendas é decorrente do orçamento de produção. Ou seja, o fator 
limitante da empresa não é a demanda, pois o mercado estaria 
disposto a comprar todo o volume que a empresa produzisse de 
seus produtos. Nessa hipótese, o orçamento limitante seria o de 
produção. Exemplos desse tipo de empreendimento são alguns 
produtos naturais, como minérios, alimentos in natura etc.
São alguns casos específicos e podem muito bem ser administrados 
e demonstram de forma clara a importância de adequar cada ferramenta 
orçamentária aos diversos tipos de empreendimentos. Padoveze (2005) ainda 
defende que empresas como de extração de produtos naturais devem atender ao 
mercado de acordo com a demanda proposta.
Para o orçamento de vendas, vamos identificar alguns impostos incidentes. 
Podemos observar, na tabela a seguir, os percentuais utilizados em alguns 
impostos e seus efeitos sobre as vendas.
134
 ORÇAMENTO
Tabela 1 – Efeitos dos impostos sobre as vendas
% Impostos e 
Contribuições
PIS 1,65% 1,6500%
Cofins 7,60 % 7,6000%
ICMS 17% 17,0000%
Impostos sobre Vendas26,2500%
Mark-up divisor para formação do preço de venda 0,7375 
Impostos sobre Vendas
Fonte: O autor.
Desta forma, teremos:
PIS  1,65%
COFINS  7,60%
ICMS  17,0000%
Total dos impostos sobre vendas  26,25%.
Aqui, teremos o % de impostos e contribuições sobre as receitas de vendas 
na ordem de 26,25%, o que permite apurar o valor do preço de venda sugerido 
com o mark-up em 0,7375. Por exemplo: se o valor do custo de uma mercadoria 
(incluindo os custos diretos e indiretos) é de R$ 1.000,00 com o mark-up aplicado 
de 0,7375, o seu preço sugerido de vendas é de R$ 1.355,93, pois R$ 1.000,00 / 
0,7375 = R$ 1.355,93.
Ao aplicarmos o valor da receita bruta de vendas e descontarmos os 
impostos e contribuições incidentes sobre as vendas, teremos: 
Receita Bruta de Vendas: R$ 1.355,93
(-) Impostos sobre Vendas (26,25%): R$ 355,93
= Valor da Receita Líquida de Vendas: R$ 1.000,00
Valor líquido para a empresa: R$ 1.000,00 por unidade.
Desta forma, o percentual dos impostos e contribuições sobre as vendas 
previstas para a elaboração desse orçamento está correto.
Como neste livro de estudos abordamos o conceito do orçamento flexível, 
iremos aplicá-lo de forma a estabelecer períodos orçamentários no ano: dois 
semestres, ou seja, dois períodos de seis meses. No modelo conceitual do 
orçamento de vendas será utilizada apenas a projeção das vendas para o 
mercado interno.
135
Orçamentos e Projeções Capítulo 5 
Tabela 2 – Previsão de vendas com impostos – 1º semestre
Quantidade Preço Unitário Total
Produto A 18.150 R$ 1.420,00 R$ 25.773.000,00
Produto B 22.120 R$ 1.650,00 R$ 36.498.000,00
Produto C 19.850 R$ 1.845,00 R$ 36.623.250,00
Total Vendas Líquidas R$ 98.894.250,00
Impostos Vendas 26,25000% R$ 35.199.648,31
Total Vendas Brutas R$ 134.093.898,31
EM MOEDA NACIONAL
Período 1
Mercado Interno
Fonte: O autor.
De acordo com a tabela acima, o produto A tem uma quantidade prevista 
de vendas em 18.150 unidades ao valor sugerido de vendas sem os impostos 
na ordem de R$ 1.420,00, totalizando R$ 25.773.000,00. Ocorre a mesma 
sistemática para a previsão das vendas do produto 2 em 22.120 unidades (preço 
sem impostos R$ 1.650,00) e o produto 3 (preço sem impostos R$ 1.845,00) em 
19.850 unidades. O valor total das vendas brutas é de R$ 134.093.898,31 no 
primeiro período de seis meses. Para apurar este resultado é necessário aplicar o 
mark-up de 0,7375 nas vendas sem impostos, de acordo com o seguinte cálculo: 
R$ 98.894.250,00 / 0,7375 = R$ 134.093.898,31. Nesse caso, os impostos e 
contribuições incidentes estão na ordem de R$ 35.199.648,31. Para isso: R$ 
134.093.898,31 ( - ) R$ 98.894.250,00 = R$ 35.199.648,31.
Para efeitos de previsão orçamentária, é importante estabelecer uma taxa de 
inflação para o período de seis meses, dado que eventuais perdas monetárias se 
dão por esse aspecto.
Utilizaremos uma taxa hipotética de 2,50% para um período 
semestral. Obviamente este é um exemplo utilizado apenas para a 
elaboração deste livro de estudos. Na prática, é necessário que se 
aplique a taxa oficial divulgada pelo Banco Central do Brasil.
Projetaremos as vendas para o segundo semestre com uma inflação de 
2,50% ao semestre. A tabela a seguir terá os mesmos dados da tabela anterior, 
porém, devemos ter o cuidado de avaliar a possível demanda das vendas para o 
segundo período.
136
 ORÇAMENTO
Tabela 3 – Previsão de vendas com impostos – 2º semestre
Quantidade Preço Unitário Total
Produto A 23.160 R$ 1.455,50 R$ 33.709.380,00
Produto B 24.150 R$ 1.691,25 R$ 40.843.687,50
Produto C 23.485 R$ 1.891,13 R$ 44.413.070,63
Total Vendas Líquidas R$ 118.966.138,13
Impostos Vendas 26,25000% R$ 42.343.879,67
Total Vendas Brutas R$ 161.310.017,80
EM MOEDA NACIONAL
Período 2
Mercado Interno
Fonte: O autor.
De acordo com a tabela acima, o produto A tem uma quantidade prevista de 
vendas em 23.160 unidades ao valor sugerido de vendas sem os impostos na 
ordem de R$ 1.455,50 (com a taxa de inflação prevista de 2,50%), totalizando 
R$ 33.709.380,00. Já o produto B está em 24.150 unidades (preço sem impostos 
R$ 1.691,25 com a incidência de 2,50% de inflação) e o produto C (preço sem 
impostos R$ 1.891,13 com incidência de 2,50% de inflação) em 23.485 unidades. 
O valor total das vendas brutas é de R$ 161.310.017,80 no segundo período de 
seis meses. Para apurar este resultado é necessário aplicar o mark-up de 0,7375 
nas vendas sem impostos, de acordo com o seguinte cálculo: R$ 118.966.138,13 
/ 0,7375 = R$ 161.310.017,80. Neste caso, os impostos e contribuições incidentes 
estão na ordem de R$ 42.343.879,67. Para isso: R$ 161.310.017,80 (-) R$ 
42.454.879,67 de impostos e contribuições = R$ 118.966.138,13 de valor líquido 
para a empresa. 
Orçamento de Investimentos
As empresas que querem permanecer ativas no mercado e que não querem 
sucumbir às constantes inovações tecnológicas deverão, constantemente, investir 
em novos projetos.
Desta forma, tanto para a expansão física da planta industrial como para 
a própria inovação tecnológica, é necessário preparar um relatório em que o 
gestor definirá qual é o valor que será desembolsado para projetos de novos 
investimentos. Conforme Carmona (2009, p. 48-49): 
Durante todo o processo de Orçamento de Capital, busca-se 
identificar quais os motivos que levam uma empresa a investir. 
Os motivos podem ser tanto de ordem econômica quanto 
de ordem estratégica. De forma mais detalhada, os motivos 
fundamentais são os seguintes: 
137
Orçamentos e Projeções Capítulo 5 
• Expansão: quando uma empresa busca novas 
oportunidades ou é levada a aumentar sua capacidade 
por contingências de mercados (concorrência, redução de 
custos, oportunidades de fundos disponíveis etc.).
• Substituição: quando os equipamentos atuais já não 
suportam uma produção competitiva ou quando os 
custos para produzir com aqueles equipamentos não 
são mais suportáveis e, também, quando estes mesmos 
equipamentos geram um nível elevado de manutenção 
corretiva.
• Modernização: necessidade de usar novos equipamentos 
que proporcionem custos mais competitivos e qualidade 
final do produto melhor. A questão principal é a atualização 
tecnológica.
• Outros motivos estratégicos e/ou intangíveis (conforme o 
nível de concorrência).
A excelência na gestão dos investimentos é de fundamental importância para 
atingir as metas orçamentárias.
 
O orçamento de investimento deve ser elaborado com muito critério e zelo. 
As decisões dos gestores assim que estiverem definitivamente implantadas 
são geralmente irreversíveis, requerem o comprometimento de consideráveis 
recursos financeiros e condicionam o desempenho da empresa durante longo 
tempo. De nada vale investir um valor considerável se mais adiante as propostas 
orçamentárias não condizem com a demanda do mercado. É o tradicional 
“dinheiro jogado no lixo”. Brigham e Ehrhardt (2010, p. 500) dizem que: 
Por exemplo, a compra de um ativo com vida econômica de 
10 anos “compromete” a empresa por um período de 10 anos. 
Além disso, pelo fato de a expansão de ativos se basear nas 
vendas futuras esperadas, a decisão de comprar um ativo que 
se espera que dure 10 anos requer uma previsão de vendas 
de 10 anos. 
Os investimentos devem reduzir custos e melhorar a eficiência operacional e 
administrativa em seu conjunto.
Períodos de Estocagem de Produtos
Nesta etapa dos estudos, elaboraremos o orçamento dos produtos que estão 
em processo de fabricação e produtos acabados, mas, qual é a sua utilidade? 
Serve principalmente para identificar e prever a quantidade de matéria-prima e 
insumos, bem como os recursos financeiros necessários para a sua aquisição. 
Pode ser traduzido como o orçamento de estoques que terá reflexo no fluxo de 
caixa da empresa para a devida aquisição de insumos para a produção (indústria) 
ou vendas (comércio).
138
 ORÇAMENTO
Devemos, primeiramente,identificar os aspectos operacionais da empresa 
referente ao prazo médio em dias de estocagem ou processo fabril.
 
Os dados para a política de estocagem, incorporados ao orçamento de 
produtos acabados, podem ser obtidos por intermédio de técnicas para análises 
do prazo médio de estocagem ou rotação de estoques.
Vamos utilizar a base de análise dos dias de estocagem para os três produtos 
que estamos orçando no nosso livro de estudos. Veja a tabela a seguir.
Tabela 4 – Dias de estocagem estimados para produtos em processo e acabados
Cálculo do Giro dos Estoques para o 1º Período do Ano - Fator crítico: Sazonalidade.
Dias de Estocagem Estimados
Produto A - em dias 13 24
Produto B - em dias 23 27
Produto C - em dias 18 28
Produção em Processo Produtos Acabados
Fonte: O autor.
A tabela acima apresenta uma estimativa de prazos de estocagem em 
produtos acabados e produtos em processo. Após a identificação das unidades 
que serão produzidas é possível planejar o volume das matérias-primas 
necessário para o processo produtivo.
 
O orçamento das matérias-primas requer alguns cuidados básicos, como os 
seguintes:
• As quantidades devem obedecer às fichas técnicas de produção de cada 
produto.
• As quantidades de materiais estocados devem considerar o mínimo de 
segurança quanto à necessidade da produção para se ter o mínimo de 
estoques possíveis para continuidade do negócio.
• Os materiais utilizados no processo produtivo para atendimento do plano 
de produção devem ser planejados previamente.
• Os custos estimados das matérias-primas necessárias à produção 
devem ser definidos.
A coordenação das necessidades de matérias-primas pode exercer influência 
sobre os lucros, a posição do caixa, o orçamento de compras e o orçamento de 
produção. Segundo Tung (1975, p. 162), “o custo dos materiais sofre o impacto 
das variações do preço e da quantidade”.
139
Orçamentos e Projeções Capítulo 5 
Orçamento de mão de Obra Direta 
O gestor é o responsável pelo processo orçamentário na empresa e deve ter 
um cuidado especial no que tange à elaboração do orçamento da mão de obra 
direta ou indireta. Possui um papel muito importante na formação do custo total do 
produto e é fator determinante para a contratação ou demissão dos funcionários 
da empresa. Isto é definitivamente relevante para o treinamento dos funcionários 
na empresa. 
Gastos da empresa com treinamento e desenvolvimento de 
habilidades e capacitação dos empregados para que a empresa 
adquira conhecimentos e possa atender às exigências do 
mercado, tanto nos requisitos de desempenho e qualidade dos 
produtos existentes, quanto no lançamento de novos produtos 
(BIAGIO; BATOCCHIO, 2005, p. 223).
As informações necessárias para se obter o custo da mão de obra poderão 
ser obtidas pelos relatórios das folhas de pagamento, horas de produção e 
quantidade de produtos a serem produzidos. Segundo Sanvicente e Santos 
(1983, p. 87), o orçamento da mão de obra direta significa:
 
a) estimar a quantidade de mão de obra direta que será 
necessária para cumprir o programa de produção;
b) projetar a taxa horária que será utilizada;
c) calcular o custo total da mão de obra.
Para um orçamento detalhado, Zdanowicz (1989, p. 83) estabelece o 
seguinte:
a) mensurar a quantidade necessária de mão de obra direta, 
em termos de horas de trabalho; e a partir da quantidade de 
funcionários necessários para atingir a produção planejada;
b) estimar o custo da mão de obra direta da produção para 
que os custos dos produtos possam ser calculados;
c) apresentar subsídios ao departamento de pessoal para que 
este possa planejar as atividades de recrutamento, seleção, 
treinamento etc.;
d) propiciar ao orçamento de caixa informações a respeito do 
desembolso necessário para o pagamento de mão de obra 
direta;
e) fornecer ao controle administrativo dados por centro de 
custos e o custo padrão da mão de obra direta.
Mesmo que a primeira versão do orçamento tenha ficado satisfatória, é 
altamente recomendado que a empresa crie algumas variações e faça simulações 
de diferentes cenários, prevendo situações possíveis e prováveis, como a abertura 
ou fechamento de canais de vendas, contratação ou demissão de pessoal 
adicional, realização de investimentos de expansão etc.
140
 ORÇAMENTO
O mais comum é que as empresas elaborem no mínimo três cenários: 
um cenário realista, um cenário pessimista e um cenário otimista. Desta forma, 
a empresa se antecipa às situações que poderiam causar prejuízos, preparando-
se para minimizar os riscos e também para aproveitar oportunidades que se 
apresentam nas projeções de cenários.
Orçamento de Unidades Físicas de 
EstoQue
Com a estimativa das vendas em um período de seis meses (um semestre) 
e a estimativa de estocagem dos produtos acabados e em processo determinada 
em quantidades de dias podemos transformar todas as informações em uma 
mesma base de cálculo, identificando a necessidade de consumo dos insumos 
(matéria-prima e materiais auxiliares) no processo produtivo para um período de 
180 dias. Vejamos a tabela a seguir:
Tabela 5 – Estimativa de orçamentos para produtos em 
processo e produtos acabados – 1º semestre
Produto A
Vendas - Período 1 18.150 Unidades
Dias no Ano 180 
Produtos em Processo 1.311 Unidades
Produtos Acabados 2.420 Unidades
Produto B
Vendas - Período 1 22.120 Unidades
Dias no Ano 180 
Produtos em Processo 2.826 Unidades
Produtos Acabados 3.318 Unidades
Produto C
Vendas - Período 1 19.850 Unidades
Dias no Ano 180 
Produtos em Processo 1.985 Unidades
Produtos Acabados 3.088 Unidades
ORÇAMENTO DE ESTOQUES - Período 1
Fonte: O autor.
141
Orçamentos e Projeções Capítulo 5 
A tabela anterior nos apresenta a estimativa de produtos em processo e 
produtos acabados para o primeiro semestre de um determinado exercício social. 
Teríamos para o produto A a seguinte situação: Vendas previstas no 1º período 
em 18.150 unidades / por 180, que é o prazo de seis meses. O resultado será de 
100,8333 peças vendidas por dia, em média. Esse resultado de 100,8333 peças 
multiplica-se pelo prazo médio de produtos em processo de 13 dias (conforme 
Seção 5 deste Capítulo), o que resulta na manutenção de produtos em processo 
ao final dos 180 dias em 1.311 unidades. Por sua vez, o resultado de 100,8333 
peças vendidas ao dia, em média, multiplicado ao prazo médio de produtos 
acabados em 24 dias, resultará em 2.420 unidades. 
O mesmo processo deverá ser feito para os produtos B e C, assim como a 
revisão desses cálculos para o período 2, que é o segundo semestre a ser avaliado. 
Não desenvolveremos todos esses cálculos aqui neste livro de 
estudos, porém, você poderá avaliá-los na planilha disponibilizada 
em sua trilha de aprendizagem.
Os cálculos do volume de produtos em processo e produtos acabados 
são importantes para o planejamento do orçamento da produção, aquisição de 
mercadorias e fluxo de caixa.
Orçamento de Produção
O orçamento de produção ou orçamento do programa de produção é 
proveniente dos volumes de produtos a serem produzidos e dos produtos acabados.
 
Baseando-se nos estoques iniciais e finais de produtos acabados e em processo 
de posse das estimativas de vendas é possível mensurar o volume de produção para 
o próximo exercício social, que fundamentará o orçamento de produção.
O orçamento de produção é o instrumento para, com base no orçamento 
de vendas, determinar os recursos a serem adquiridos para atingir os objetivos 
de vendas já estabelecidos. Segundo Zdanowicz (1989, p. 69), os objetivos do 
orçamento de produção são os seguintes:
a) estabelecer políticas aos níveis desejados de estoques de 
matérias-primas, produtos prontos e produtos em processo;
b)planejar a quantidade de cada produto fabricado para 
cumprir as exigências de vendas e estar de acordo com 
142
 ORÇAMENTO
as políticas de estoques fixadas pela empresa;
c) programar ou escalonar a produção para períodos 
intermediários de tempo.
A elaboração do orçamento de produção está relacionada ao orçamento de 
investimentos, dependendo das metas traçadas, como:
• compra de máquinas ou reformas;
• aumento do espaço físico da empresa;
• melhorias no rendimento operacional;
• normatização dos procedimentos operacionais.
A seguir, apresentamos a estimativa da produção da seguinte maneira:
(+) unidades de vendas do período, ou seja, a meta;
(+) estoques de produtos finais;
(-) estoques iniciais de produtos prontos;
(=) TOTAL DE PRODUTO A SER PRODUZIDO.
Vamos para o Orçamento de Produção do primeiro semestre.
Tabela 6 – Orçamento de produção – 1º semestre
Período 1
a) Estoque Inicial Produto A Produto B Produto C
Em Processo 1.890 1.900 1.650 
Acabados 4.570 4.120 4.260 
Soma 6.460 6.020 5.910 
b) Vendas Estimadas Produto A Produto B Produto C
Mercado Interno 18.150 22.120 19.850 
Soma 18.150 22.120 19.850 
c) Estoque Final Previsto Produto A Produto B Produto C
Em Processo 1.311 2.826 1.985 
Acabados 2.420 3.318 3.088 
Soma 3.731 6.144 5.073 
d) Programa de Produção ( b + c - a )
15.421 22.244 19.013 
Fonte: O autor.
143
Orçamentos e Projeções Capítulo 5 
Conforme a tabela acima, o orçamento de produção para o primeiro 
semestre iniciou com o estoque (registros históricos) dos seguintes produtos em 
processo:
 Produto A = 1.890 unidades.
 Produto B = 1.900 unidades.
 Produto C = 1.650 unidades.
Para o estoque inicial dos produtos acabados, os registros históricos foram 
assim apresentados:
 Produto A = 4.570 unidades.
 Produto B = 4.120 unidades.
 Produto C = 4.260 unidades.
As vendas estimadas foram assim apresentadas:
 Produto A = 18.150 unidades.
 Produto B = 22.120 unidades.
 Produto C = 19.850 unidades.
O estoque final previsto encontrou-se da seguinte forma:
Produtos em processo:
 Produto A = 1.311 unidades.
 Produto B = 2.826 unidades.
 Produto C = 1.985 unidades.
Produtos acabados:
 Produto A = 2.420 unidades.
 Produto B = 3.318 unidades.
 Produto C = 3.088 unidades.
Portanto, com essas informações, a programação da produção para os 
produtos A, B e C foi estimada de acordo com a seguinte fórmula:
Programação de Produção = Vendas Estimadas + 
Estoque Final Previsto – Estoque Inicial
Para cada produto em questão, o resultado alcançado na tabela anterior foi 
o seguinte:
144
 ORÇAMENTO
 Produto A = 18.150 + 1.311 – 1.890 = 15.421 unidades.
Os produtos B e C seguem a mesma sistemática.
Agora, utilizaremos a mesma sistemática de cálculo para o segundo 
semestre. Observe a tabela a seguir.
Tabela 7 – Orçamento de produção – 2º semestre
Período 2
e) Vendas Estimadas Produto A Produto B Produto C
Mercado Interno 23.160 24.150 23.485 
Soma 23.160 24.150 23.485 
f) Estoque Final Previsto Produto A Produto B Produto C
Em processo 1.673 3.086 2.349 
Acabados 3.088 3.623 3.653 
Soma 4.761 6.708 6.002 
g) Programa de Produção ( e + f - c )
24.190 24.714 24.414 
Fonte: O autor.
O procedimento do cálculo para a apuração do programa de produção para 
o período 2 segue a mesma sistemática do período 1, porém, o saldo inicial dos 
estoques do período 2 refere-se aos estoques finais previstos no período 1, 
apurado anteriormente.
Com essas informações, podemos partir para a próxima etapa, que é o 
orçamento de compras, consumo e estoque de materiais.
Orçamento de Compras, Consumo e 
EstoQue de Materiais
Nesta seção, apuraremos o orçamento de compras, consumo e estoque 
de materiais com o propósito de produzir os produtos A, B e C.
Para a efetiva elaboração do processo orçamentário em relação aos materiais 
em estoques, devemos identificar as quantidades de dias em estocagem que 
as matérias-primas para a fabricação de cada produto necessitarão até serem 
145
Orçamentos e Projeções Capítulo 5 
utilizadas na produção (dias de estocagem estimados para produtos em processo 
e acabados). 
No nosso exemplo, a política de estocagem de matéria-prima e insumo da 
empresa se dão da seguinte forma:
• Material A = 13 dias de estocagem.
• Material B componente = 23 dias de estocagem.
• Material C componente = 18 dias de estocagem.
Para o consumo das matérias-primas temos a seguinte informação:
• Produto A utiliza 2,30 unidades do material (matéria-prima ou componente 
em peças, quilos ou metros) A.
• Produto B utiliza 2,90 unidades do material (matéria-prima ou componente 
em peças, quilos ou metros) B.
• Produto C utiliza 3,10 unidades do material (matéria-prima ou 
componente em peças, quilos ou metros) C.
No período 1, o custo unitário das matérias-primas A, B e 
C representam 20% do valor do preço de venda dos respectivos 
produtos produzidos e comercializados A, B e C.
No caso, o preço de venda do produto A é de R$ 1.420,00 no 
período 1, então, 20% representa o valor de R$ 284,00 para seu 
custo de estoque na compra.
Para o período 2, esse mesmo produto A sofreu a reposição 
inflacionária prevista em 2,5%, o que representa o preço de venda 
em R$ 1.455,50. Por sua vez, 20% desse valor considerado como 
custo de compra irá representar o valor unitário de R$ 291,10.
Finalizando, quando se trata do novo custo médio estoque, 
significa que no período 2, no produto A, devemos realizar a seguinte 
operação:
Saldo inicial de 2.561,5718 unidades ao valor unitário de R$ 
284,00  R$ 727.486,38 + as compras de 57.093,2450 unidades ao 
novo custo unitário de R$ 291,10  16.619.843,62 = 59.654,8168 
unidades ao valor total de R$ 17.347.330,00. 
146
 ORÇAMENTO
O valor médio unitário do estoque se apura utilizando: R$ 
17.347.330,00 valor total / 59.654,8168 unidades = R$ 290,7951 de 
custo médio por unidade em estoque no 2º período do produto A.
Para os produtos B e C a sistemática para a apuração dos 
valores é a mesma.
a) Orçamento de consumo, compras e estoque final do Produto A
A partir de agora, vamos apurar o consumo de materiais e a necessidade de 
compra para a fabricação do Produto A durante o Período 1.
Tabela 8 – Consumo de materiais A − 1º semestre
PRODUTO A - PERÍODO 1
Consumo de materiais
2,3000 unidades do material A (Peças/Kilos ou Metros)
X 15.421 Programa de Produção ( b + c - a ). Peças a serem produzidas.
35.467,9167 unidades do material A (Peças/Kilos ou Metros) para aquisição.
Estoque Final do Material A
35.467,9167 Unid. /
180
X 13 Dias de Estocagem
2.561,5718 unidades do material A (Peças/Kilos ou Metros)
Estoque Inicial 500,0000 unidades do material A (Peças/Kilos ou Metros)
Compras necessárias p/ período 1 37.529,4884 unidades do material A (Peças/Kilos ou Metros)
Valoração das quantidades orçadas para estoques, consumo e compras de materiais:
Material A - Período 1
Quantidade Preço Unitário Total
Saldo Inicial 500,0000 284,0000 142.000,00R$ 
Compras 37.529,4884 284,0000 10.658.374,71R$ 
Novo custo médio estoque 38.029,4884 284,0000 10.800.374,71R$ 
Consumo de materiais 35.467,9167 284,0000 10.072.888,33R$ 
Estoque Final 2.561,5718 284,0000 727.486,38R$ 
Fonte: O autor.
É possível observar na tabela acima o seguinte:
• Produto A: foram utilizadas 2,30 unidades de material A (peças, quilos ou 
metros) que, multiplicadas ao volume de 15.421 unidades (conforme letra 
“d” da Programação de produção constante na Tabela 6: Orçamento de 
produção – 1º semestre), resultarão no montante de 35.467,9167unidades 
de material A (peças, quilos ou metros) a ser utilizado no produto A.
147
Orçamentos e Projeções Capítulo 5 
• As 35.467,9167 unidades de material A (peças, quilos ou metros) a 
serem utilizadas no produto A, divididas pelo período de 180 dias ou 
um semestre, resultarão em um coeficiente diário que, multiplicado ao 
prazo de estocagem de 13 dias da matéria-prima, totalizarão 2.561,5718 
unidades de material A (peças, quilos ou metros) a serem utilizadas no 
produto A em estoque final.
• Como o estoque inicial desse componente de matéria-prima está 
em 500,00 unidades de material A (peças, quilos ou metros) a serem 
utilizadas no produto A, as compras necessárias para o período 1 serão 
de 37.529,4884 unidades de material A (peças, quilos ou metros) a serem 
utilizadas no produto A.
Compras necessárias: 35.467,9167 unidades de material A 
(peças, quilos ou metros) de consumo de materiais + 2.561,5718 
unidades de material A (peças, quilos ou metros) de estoque final (–) 
500,00 unidades de material A (peças, quilos ou metros) de estoque 
inicial resultarão em 37.529,4884 unidades de material A (peças, 
quilos ou metros) necessárias em compras.
De acordo com a tabela anterior, podemos apurar os seguintes valores 
orçamentários para a compra da matéria-prima A:
• Compras necessárias: 37.529,4884 unidades de material A (peças, 
quilos ou metros) por um preço médio de mercado de R$ 284,00 por 
unidades de material A (peças, quilos ou metros) totalizarão um valor de 
R$ 10.658.374,71 (este valor terá reflexo no Fluxo de Caixa).
• Consumo de materiais: 35.467,9167 unidades de material A (peças, quilos 
ou metros) por um preço médio de mercado de R$ 284,00 por unidades 
de material A (peças, quilos ou metros) resultarão no montante de R$ 
10.072.888,33 (este valor terá reflexo na Demonstração do resultado do 
exercício – DRE, na conta de Custo de mercadorias vendidas – CMV).
Vamos apurar o consumo de materiais e a necessidade de compra para a 
fabricação do Produto A durante o Período 2.
148
 ORÇAMENTO
Tabela 9 – Consumo de materiais A − 2º semestre
PRODUTO A - PERÍODO 2
Consumo de materiais
2,3000 unidades do material A (Peças/Kilos ou Metros)
X 24.190 Programa de Produção ( e + f - c ). Peças a serem produzidas.
55.636,6167 unidades do material A (Peças/Kilos ou Metros) para aquisição.
Estoque Final do Material A
55.636,6167 Unid. /
180
X 13 Dias de Estocagem
4.018,2001 unidades do material A (Peças/Kilos ou Metros)
Estoque Inicial 2.561,5718 unidades do material A (Peças/Kilos ou Metros)
Compras necessárias p/ período 2 57.093,2450 unidades do material A (Peças/Kilos ou Metros)
Valoração das quantidades orçadas para estoques, consumo e compras de materiais:
Material A - Período 2
Quantidade Preço Unitário Total
Saldo Inicial 2.561,5718 284,0000 727.486,38R$ 
Compras 57.093,2450 291,1000 16.619.843,62R$ 
Novo custo médio estoque 59.654,8168 290,7951 17.347.330,00R$ 
Consumo de materiais 55.636,6167 290,7951 16.178.856,99R$ 
Estoque Final 4.018,2001 290,7951 1.168.473,01R$ 
Fonte: O autor.
Observemos na tabela acima o seguinte:
• Produto A: foram utilizadas 2,30 unidades de material A (peças, quilos 
ou metros) que, multiplicadas ao volume de 24.190 unidades (conforme 
letra “g” da Programação de produção constante na Tabela 7: orçamento 
de produção – 2º semestre), resultarão no montante de 55.636,6167 
unidades de material A (peças, quilos ou metros) a ser utilizado no 
produto A.
• As 55.636,6167 unidades de material A (peças, quilos ou metros) a 
serem utilizadas no produto A, divididas pelo período de 180 dias ou 
um semestre, resultarão em um coeficiente diário que, multiplicado ao 
prazo de estocagem de 13 dias da matéria-prima, totalizarão 4.018,2001 
unidades de material A (peças, quilos ou metros) a serem utilizadas no 
produto A em estoque final.
• Como o estoque inicial desse componente de matéria-prima está em 
2.561,5718 (estoque final de matéria-prima do período 1) unidades de 
material A (peças, quilos ou metros) a serem utilizadas no produto A, as 
compras necessárias para o período 2 serão de 57.093,2450 unidades 
de material A (peças, quilos ou metros) a serem utilizadas no produto A.
149
Orçamentos e Projeções Capítulo 5 
Compras necessárias: 55.636,6167 unidades de material A 
(peças, quilos ou metros) de consumo de materiais + 4.018,2001 
unidades de material A (peças, quilos ou metros) de estoque final 
(–) 2.561,5718 unidades de material A (peças, quilos ou metros) de 
estoque inicial resultarão em 57.093,2450 unidades de material A 
(peças, quilos ou metros) necessárias em compras.
De acordo com a tabela anterior, podemos apurar os seguintes valores 
orçamentários para a compra da matéria-prima A:
• Compras necessárias: 57.093,2450 unidades de material A (peças, 
quilos ou metros) por um preço médio de mercado de R$ 291,10 por 
unidades de material A (peças, quilos ou metros) totalizarão um valor de 
R$ 16.619.843,62 (este valor terá reflexo no fluxo de caixa).
• Consumo de materiais: 55.636,6167 unidades de material A (peças, 
quilos ou metros) por um preço médio de mercado de R$ 290,7951 
por unidades de material A (peças, quilos ou metros) resultarão no 
montante de R$ 16.178.856,99 (este valor terá reflexo na Demonstração 
do resultado do exercício – DRE, na conta de Custo de mercadorias 
vendidas – CMV).
b) Orçamento de consumo, compras e estoque final do Produto B
A partir de agora, vamos apurar o consumo de materiais e a necessidade de 
compra para a fabricação do Produto B durante o Período 1.
150
 ORÇAMENTO
Tabela 10 – Consumo de materiais B − 1º semestre
PRODUTO B - PERÍODO 1
Consumo de materiais
2,9000 unidades do material A (Peças/Kilos ou Metros)
X 22.244 Programa de Produção ( b + c - a ). Peças a serem produzidas.
64.508,8889 unidades do material A (Peças/Kilos ou Metros) para aquisição.
Estoque Final do Material B
64.508,8889 Unid. /
180
X 23 Dias de Estocagem
8.242,8025 unidades do material A (Peças/Kilos ou Metros)
Estoque Inicial 7.000,0000 unidades do material A (Peças/Kilos ou Metros)
Compras necessárias p/ período 1 65.751,6914 unidades do material A (Peças/Kilos ou Metros)
Valoração das quantidades orçadas para estoques, consumo e compras de materiais:
Material B - Período 1
Quantidade Preço Unitário Total
Saldo Inicial 7.000,0000 330,0000 2.310.000,00R$ 
Compras 65.751,6914 330,0000 21.698.058,15R$ 
Novo custo médio estoque 72.751,6914 330,0000 24.008.058,15R$ 
Consumo de materiais 64.508,8889 330,0000 21.287.933,33R$ 
Estoque Final 8.242,8025 330,0000 2.720.124,81R$ 
Fonte: O autor.
Observemos na tabela acima o seguinte:
• Produto B: foram utilizadas 2,90 unidades de material B (peças, quilos 
ou metros) que, multiplicadas ao volume de 22.244 unidades (conforme 
letra “d” da Programação de Produção constante na Tabela 6: Orçamento 
de produção – 1º semestre), resultarão no montante de 64.508,8889 
unidades de material B (peças, quilos ou metros) a ser utilizado no 
produto B.
• As 64.508,8889 unidades de material B (peças, quilos ou metros) a 
serem utilizadas no produto B, divididas pelo período de 180 dias ou 
um semestre, resultarão em um coeficiente diário que, multiplicado ao 
prazo de estocagem de 24 dias da matéria-prima, totalizarão 8.242,8025 
unidades de material B (peças, quilos ou metros) a serem utilizadas no 
produto B em estoque final.
• Como o estoque inicial desse componente de matéria-prima está em 
7.000,00 unidades de material B (peças, quilos ou metros) a serem 
utilizadas no produto B, as compras necessárias para o período 1 serão 
de 65.751,6914 unidades de materialB (peças, quilos ou metros) a 
serem utilizadas no produto B.
151
Orçamentos e Projeções Capítulo 5 
Compras necessárias: 64.508,8889 unidades de material B 
(peças, quilos ou metros) de consumo de materiais + 8.242,8025 
unidades de material B (peças, quilos ou metros) de estoque final 
(–) 7.000,00 unidades de material B (peças, quilos ou metros) de 
estoque inicial resultarão em 65.751,6914 unidades de material B 
(peças, quilos ou metros) necessárias em compras.
De acordo com a tabela anterior, podemos apurar os seguintes valores 
orçamentários para a compra da matéria-prima B:
• Compras necessárias: 65.751,6914 unidades de material B (peças, 
quilos ou metros) por um preço médio de mercado de R$ 330,00 por 
unidades de material B (peças, quilos ou metros) totalizarão um valor de 
R$ 21.698.058,15 (este valor terá reflexo no fluxo de caixa).
• Consumo de materiais: 64.508,8889 unidades de material B (peças, 
quilos ou metros) por um preço médio de mercado de R$ 330,00 por 
unidades de material B (peças, quilos ou metros) resultarão no montante 
de R$ 21.287.933,33 (este valor terá reflexo na Demonstração do 
resultado do exercício – DRE, na conta de Custo de mercadorias 
vendidas – CMV).
Vamos apurar o consumo de materiais e a necessidade de compra para a 
fabricação do Produto B durante o período 2.
152
 ORÇAMENTO
Tabela 11 – Consumo de materiais B − 2º semestre
PRODUTO B - PERÍODO 2
Consumo de materiais
2,9000 unidades do material B (Peças/Kilos ou Metros)
X 24.714 Programa de Produção ( e + f - c ). Peças a serem produzidas.
71.670,2778 unidades
Estoque Final do Material B
71.670,2778 Unid. /
180
X 23 Dias de Estocagem
9.157,8688 unidades
Estoque Inicial 8.242,8025 unidades do material A (Peças/Kilos ou Metros)
Compras necessárias p/ período 2 72.585,3441 unidades do material A (Peças/Kilos ou Metros)
Valoração das quantidades orçadas para estoques, consumo e compras de materiais:
Material B - Período 2
Quantidade Preço Unitário Total
Saldo Inicial 8.242,8025 330,0000 2.720.124,81R$ 
Compras 72.585,3441 338,2500 24.551.992,65R$ 
Novo custo médio estoque 80.828,1466 337,4087 27.272.117,47R$ 
Consumo de materiais 71.670,2778 337,4087 24.182.173,13R$ 
Estoque Final 9.157,8688 337,4087 3.089.944,34R$ 
Fonte: O autor.
Na tabela acima podemos observar o seguinte:
• Produto B: foram utilizadas 2,90 unidades de material B (peças, quilos 
ou metros) que, multiplicadas ao volume de 24.714 unidades (conforme 
letra “g” da Programação de produção constante na Tabela 7: Orçamento 
de produção – 2º semestre), resultarão no montante de 71.670,2778 
unidades de material B (peças, quilos ou metros) a serem utilizadas no 
produto B.
• As 71.670,2778 unidades de material B (peças, quilos ou metros) a 
serem utilizadas no produto B, divididas pelo período de 180 dias ou 
um semestre, resultarão em um coeficiente diário que, multiplicado ao 
prazo de estocagem de 23 dias da matéria-prima, totalizarão 9.157,8688 
unidades de material B (peças, quilos ou metros) a serem utilizadas no 
produto B em estoque final.
• Como o estoque inicial desse componente de matéria-prima está em 
8.242,8025 (estoque final de matéria-prima do período 1) unidades de 
material B (peças, quilos ou metros) a serem utilizadas no produto B, as 
compras necessárias para o período 2 serão de 72.585,3441 unidades 
de material B (peças, quilos ou metros) a serem utilizadas no produto B.
153
Orçamentos e Projeções Capítulo 5 
Compras necessárias: 71.670,2778 unidades de material B 
(peças, quilos ou metros) de consumo de materiais + 9.157,8688 
unidades de material B (peças, quilos ou metros) de estoque final 
(–) 8.242,8025 unidades de material B (peças, quilos ou metros) de 
estoque inicial resultarão em 72.585,3441 unidades de material B 
(peças, quilos ou metros) necessárias em compras.
De acordo com a tabela anterior, podemos apurar os seguintes valores 
orçamentários para a compra da matéria-prima B:
• Compras necessárias: 72.585,3441 unidades de material B (peças, 
quilos ou metros) por um preço médio de mercado de R$ 338,2500 por 
unidades de material B (peças, quilos ou metros) totalizarão um valor de 
R$ 24.551.992,65 (este valor terá reflexo no Fluxo de Caixa).
• Consumo de materiais: 71.670,2778 unidades de material B (peças, 
quilos ou metros) por um preço médio de mercado de R$ 337,4087 
por unidades de material B (peças, quilos ou metros) resultarão no 
montante de R$ 24.182.173,13 (este valor terá reflexo na Demonstração 
do resultado do exercício – DRE, na conta de Custo de mercadorias 
vendidas – CMV).
c) Orçamento de consumo, compras e estoque final do Produto C
A partir de agora, vamos apurar o consumo de materiais e a necessidade de 
compra para a fabricação do Produto C durante o Período 1.
154
 ORÇAMENTO
Tabela 12 – Consumo de materiais C − 1º semestre
PRODUTO C - PERÍODO 1
Consumo de materiais
3,1000 unidades do material C (Peças/Kilos ou Metros)
X 19.013 Programa de Produção ( b + c - a )
58.939,6111 unidades
Estoque Final do Material C
58.939,6111 Unid. /
180
X 18 Dias de Estocagem
5.893,9611 unidades
Estoque Inicial 500,0000 unidades do material A (Peças/Kilos ou Metros)
Compras necessárias p/ período 1 64.333,5722 unidades do material A (Peças/Kilos ou Metros)
Valoração das quantidades orçadas para estoques, consumo e compras de materiais:
Material C - Período 1
Quantidade Preço Unitário Total
Saldo Inicial 500,0000 369,0000 184.500,00R$ 
Compras 64.333,5722 369,0000 23.739.088,15R$ 
Novo custo médio estoque 64.833,5722 369,0000 23.923.588,15R$ 
Consumo de materiais 58.939,6111 369,0000 21.748.716,50R$ 
Estoque Final 5.893,9611 369,0000 2.174.871,65R$ 
Fonte: O autor.
Na tabela acima podemos observar o seguinte:
• Produto C: foram utilizadas 3,10 unidades de material C (peças, quilos 
ou metros) que, multiplicadas ao volume de 19.013 unidades (conforme 
letra “d” da Programação de produção constante na Tabela 6: Orçamento 
de produção – 1º semestre), resultarão no montante de 58.939,6111 
unidades de material C (peças, quilos ou metros) a serem utilizadas no 
produto C.
• As 58.939,6111 unidades de material C (peças, quilos ou metros) a 
serem utilizadas no produto C, divididas pelo período de 180 dias ou 
um semestre, resultarão em um coeficiente diário que, multiplicado ao 
prazo de estocagem de 18 dias da matéria-prima, totalizarão 5.893,9611 
unidades de material C (peças, quilos ou metros) a serem utilizadas no 
produto C em estoque final.
• Como o estoque inicial desse componente de matéria-prima está 
em 500,00 unidades de material C (peças, quilos ou metros) a serem 
utilizadas no produto C, as compras necessárias para o período 1 serão 
de 64.333,5722 unidades de material C (peças, quilos ou metros) a 
serem utilizadas no produto C.
155
Orçamentos e Projeções Capítulo 5 
Compras necessárias: 58.939,6111 unidades de material C 
(peças, quilos ou metros) de consumo de materiais + 5.893,9611 
unidades de material C (peças, quilos ou metros) de estoque final (–) 
500,00 unidades de material C (peças, quilos ou metros) de estoque 
inicial resultarão em 64.333,5722 unidades de material C (peças, 
quilos ou metros) necessárias em compras.
De acordo com a tabela anterior, podemos apurar os seguintes valores 
orçamentários para a compra da matéria-prima C:
• Compras necessárias: 64.333,5722 unidades de material C (peças, 
quilos ou metros) por um preço médio de mercado de R$ 369,00 por 
unidades de material C (peças, quilos ou metros) totalizarão um valor de 
R$ 23.739.088,15 (este valor terá reflexo no Fluxo de Caixa).
•Consumo de materiais: 58.939,6111 unidades de material C (peças, quilos 
ou metros) por um preço médio de mercado de R$ 369,00 por unidades 
de material C (peças, quilos ou metros) resultarão no montante de R$ 
21.748.716,50 (este valor terá reflexo na Demonstração do Resultado do 
Exercício – DRE, na conta de Custo de Mercadorias Vendidas – CMV).
Vamos apurar o consumo de materiais e a necessidade de compra para a 
fabricação do Produto C durante o Período 2.
Tabela 13 – Consumo de materiais C − 2º semestre
PRODUTO C - PERÍODO 2
Consumo de materiais
3,1000 unidades do material B (Peças/Kilos ou Metros)
X 24.414 Programa de Produção ( e + f - c ). Peças a serem produzidas.
75.683,2278 unidades
Estoque Final do Material C
75.683,2278 Unid. /
180
X 18 Dias de Estocagem
7.568,3228 unidades
Estoque Inicial 5.893,9611 unidades do material A (Peças/Kilos ou Metros)
Compras necessárias p/ período 2 77.357,5894 unidades do material A (Peças/Kilos ou Metros)
Valoração das quantidades orçadas para estoques, consumo e compras de materiais:
Material C - Período 2
Quantidade Preço Unitário Total
Saldo Inicial 5.893,9611 369,0000 2.174.871,65R$ 
Compras 77.357,5894 378,2250 29.258.574,27R$ 
Novo custo médio estoque 83.251,5506 377,5719 31.433.445,92R$ 
Consumo de materiais 75.683,2278 377,5719 28.575.859,93R$ 
Estoque Final 7.568,3228 377,5719 2.857.585,99R$ 
Fonte: O autor.
156
 ORÇAMENTO
Na tabela acima podemos observar o seguinte:
• Produto C: foram utilizadas 3,10 unidades de material C (peças, quilos 
ou metros) que, multiplicadas ao volume de 24.414 unidades (conforme 
letra “g” da Programação de Produção constante na Tabela 7: Orçamento 
de produção – 2º semestre), resultarão no montante de 75.683,2278 
unidades de material C (peças, quilos ou metros) a serem utilizadas no 
produto C.
• As 75.683,2278 unidades de material C (peças, quilos ou metros) a 
serem utilizadas no produto C, divididas pelo período de 180 dias ou 
um semestre, resultarão em um coeficiente diário que, multiplicado ao 
prazo de estocagem de 18 dias da matéria-prima, totalizarão 7.568,3228 
unidades de material C (peças, quilos ou metros) a serem utilizadas no 
produto C em estoque final.
• Como o estoque inicial desse componente de matéria-prima está em 
5.893,9611 (estoque final de matéria-prima do período 1) unidades de 
material C (peças, quilos ou metros) a serem utilizadas no produto C, as 
compras necessárias para o período 2 serão de 77.357,5894 unidades 
de material C (peças, quilos ou metros) a serem utilizadas no produto C.
Compras necessárias: 75.683,2278 unidades de material C 
(peças, quilos ou metros) de consumo de materiais + 7.568.3228 
unidades de material C (peças, quilos ou metros) de estoque final 
(–) 5.893,9611 unidades de material C (peças, quilos ou metros) de 
estoque inicial resultarão em 77.357,5894 unidades de material C 
(peças, quilos ou metros) necessárias em compras.
De acordo com a tabela anterior, podemos apurar os seguintes valores 
orçamentários para a compra da matéria-prima C:
• Compras necessárias: 77.357,5894 unidades de material C (peças, 
quilos ou metros) por um preço médio de mercado de R$ 378,2250 por 
unidades de material C (peças, quilos ou metros) totalizarão um valor de 
R$ 29.258.574,27 (este valor terá reflexo no Fluxo de Caixa).
• Consumo de materiais: 75.683,2278 unidades de material C (peças, 
quilos ou metros) por um preço médio de mercado de R$ 377,5719 
por unidades de material C (peças, quilos ou metros) resultarão no 
montante de R$ 28.575.859,93 (este valor terá reflexo na Demonstração 
157
Orçamentos e Projeções Capítulo 5 
do Resultado do Exercício – DRE, na conta de Custo de Mercadorias 
Vendidas – CMV).
De acordo com os valores apurados, teremos o seguinte cenário:
1) Compras  reflexo nas contas a pagar da empresa e no fluxo de caixa 
devido à recuperabilidade dos impostos e contribuições das compras, deduzindo-
os dos impostos e das contribuições das vendas e no fluxo de caixa da empresa.
Período 1 (Produtos A, B e C)
• Compras de materiais descontados os impostos (ICMS, PIS e COFINS 
em 26,25%) = R$ 56.095.521,01.
• Impostos recuperáveis das compras (ICMS, PIS e COFINS em 26,25%) 
= R$ 19.966.202,39.
• Valor total dos fornecedores = R$ 76.061.723,40.
Período 2 (Produtos A, B e C)
• Compras de materiais descontados os impostos (ICMS, PIS e COFINS 
em 26,25%) = R$ 70.430.410,54.
• Impostos recuperáveis das compras (ICMS, PIS e COFINS em 26,25%) 
= R$ 25.068.451,21.
• Valor total dos fornecedores = R$ 95.498.861,75.
2) Consumo  reflexo na conta de CMV - Custo de Mercadoria Vendida, 
pois, com as novas aquisições e os saldos anteriores apurou-se o valor do 
novo custo médio unitário dos três produtos, e, de acordo com a quantidade 
vendida, há o consumo previsto com base no novo custo médio.
Período 1 (Produtos A, B e C)
• Valor de consumo de materiais descontados os impostos (ICMS, PIS e 
COFINS em 26,25%) = R$ 53.109.538,17.
Período 2 (Produtos A, B e C)
• Valor de consumo de materiais descontados os impostos (ICMS, PIS e 
COFINS em 26,25%) = R$ 68.936.890,04.
158
 ORÇAMENTO
Atividades de Estudos:
1) Apure a programação de produção para os produtos A, B e C de 
acordo com os dados a seguir:
Período: 1º semestre
a) Estoque Inicial Produto A Produto B Produto C
Em Processo 13.000 9.500 8.700 
Acabados 18.000 14.850 14.980 
Soma
b) Vendas Estimadas Produto A Produto B Produto C
Mercado Interno 150.000 120.000 90.000 
Soma
c) Estoque Final Previsto
Em Processo 9.500 7.600 8.900 
Acabados 7.600 8.700 10.800 
Soma
d) Programa de Produção ( b + c - a )
2) Como deve ser elaborado o orçamento de investimentos 
e quais são os possíveis riscos inerentes para esse tipo de 
orçamento de acordo com Brigham e Ehrhardt (2010)?
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159
Orçamentos e Projeções Capítulo 5 
Algumas Considerações
Com isso, finalizamos o Capítulo 5.
Neste último capítulo, você teve a oportunidade de estudar e compreender 
que o orçamento operacional é a parte que geralmente contém a maioria das 
peças orçamentárias, praticamente envolve todos os orçamentos específicos, 
englobando os orçamentos da estrutura administrativa, da estrutura de produção 
e da estrutura de vendas da empresa. O orçamento operacional tem como 
consequência a demonstração de resultados, manifestando os reflexos nas áreas 
de vendas, de custos e de despesas.
Quando falamos de vendas líquidas, podemos observar que se tratam da 
“sobra” para a empresa. Ao gerar as receitas de vendas, o valor correspondente aos 
impostos sobre produtos e serviços não pertence à empresa, pertence ao governo.
É importante estabelecer a previsão orçamentária em períodos semestrais, 
prevendo a demanda de produtos para o segundo período anual da empresa, 
considerando a influência de alguns aspectos como a inflação do período que 
incide sobre os preços de vendas e a sazonalidade ou identificação da demanda 
de acordo com a época do ano em que a empresa melhor atua.
O item que aborda o orçamento de produtos em processo e orçamento de 
produtos acabados serve para identificar e prever a quantidade de matéria-prima 
e insumos, bem como os recursos financeiros necessários para a sua aquisição. 
Em outras palavras, é o orçamento de estoques. 
O orçamento de produção ou orçamento do programa de produção é 
decorrente dos orçamentosanteriores. Baseado nos estoques iniciais e finais 
de produtos acabados e em processo, e de posse das estimativas de vendas, 
é possível mensurar o volume de produção para o próximo exercício social que 
fundamentará o orçamento de produção.
160
 ORÇAMENTO
Referências
BIAGIO, Luiz Arnaldo; BATOCCHIO, Antonio. Plano de negócios: estratégia 
para micro e pequenas empresas. Barueri: Manole, 2005.
BRIGHAM, Eugene F.; EHRHARDT, Michael C. Administração financeira: teoria 
e prática. Trad. José Nicolás Albuja Salazar e Suely Sonoe Murai Cucci. São 
Paulo: Cengage Learning, 2010.
CARMONA, Charles Ulises De Montreuil. Finanças corporativas e de 
mercados. São Paulo: Atlas, 2009. 
PADOVEZE, Clóvis Luís. Planejamento orçamentário: texto e exercícios. São 
Paulo: Thomson Learning, 2005.
SANVICENTE, Antônio Zoratto; SANTOS, Celso da Costa. Orçamento na 
administração de empresas: planejamento e controle. 2. ed. São Paulo: Atlas, 
1983.
TUNG, Nguyen H. Orçamento empresarial no Brasil: para empresas industriais 
e comerciais. 2. ed. São Paulo: Edições Universidade Empresa, 1975.
ZDANOWICZ, José Eduardo. Orçamento operacional: uma abordagem prática. 
3. ed. Porto Alegre: Sagra, 1989.