Implantação do sistema Kanban em indústria de colchões

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XIII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006 
 
 
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Kanban em uma indústria de colchões: Estudo de caso do sistema 
SIPEPRO 
Cleina Yayoe Okoshi (UEM) cleinaokoshi@bol.com.br 
Yslene Rocha Kachba (UEM) yslene@yahoo.com.br 
Renan Massaiti Tory (UEM) renantory@hotmail.com 
Resumo: A implantação do sistema Kanban, que é elemento constituinte da filosofia Just-in-
Time, vem sendo largamente utilizada pelas indústrias visando melhorar as condições de 
qualidade, produtividade e competitividade dos seus produtos, ajustando-se assim, as 
necessidades dos consumidores. Por isso, o presente trabalho, em forma de estudo de caso, 
descreve as vantagens e as complicações do sistema produtivo, geradas pela implantação do 
Kanban, em uma indústria de colchões, localizada no Noroeste do Paraná. Mostrando 
também que as empresas precisam estar preparadas para mudanças, ao se implantar o 
sistema Kanban de produção. 
Palavras-chave: Kanban; Fluxo de Materiais; Implantação do sistema. 
1. Introdução 
Atualmente, as empresas estão investindo cada vez mais em técnicas e ferramentas 
utilizadas no Planejamento e Controle da Produção que as tornam mais produtivas, porém 
com menores custos. Para alcançar esses objetivos muitas têm adotado a filosofia Just-in-
Time (JIT), buscando reduzir os tempos de fabricação, melhorar consideravelmente a 
qualidade dos produtos fabricados, reduzir os custos de armazenagem e a movimentação de 
materiais e melhorar a produtividade. 
Essa filosofia (JIT) surgiu no Japão, em meados da década de 70, sendo sua idéia 
básica e seu desenvolvimento creditados à Toyota Motor Company, que buscava um sistema 
de administração que pudesse coordenar, precisamente, a produção com a demanda específica 
de diferentes modelos e cores de veículos com o mínimo atraso (CORRÊA, 2005). 
Aos poucos, os princípios do JIT foram se consolidando e seus conceitos difundidos 
para o ramo de autopeças e eletrônicos, em que o Japão passou a ser reconhecido como 
padrão de excelência. Nos anos 80, com o avanço da economia japonesa, a filosofia passou a 
receber maior atenção dos estudiosos em sistema de produção e foi universalizada e 
implantada no mundo ocidental (TUBINO, 2000). 
Porém, tem-se observado que em muitas empresas, em especial as brasileiras, nem 
sempre acontece a eficaz implantação do JIT, pois a alta administração da empresa, buscando 
o menor esforço (entenda-se custo), faz alterações em sua forma de gestão, baseando-se 
principalmente em experiências bem sucedidas realizadas por outras empresas, sem se 
importar se sua empresa está preparada para tais mudanças (SILVA E SACOMANO, 1995). 
O presente trabalho revisa os conceitos da filosofia Just-in-Time e do seu subsistema 
Kanban, o qual foi implantado em uma indústria de colchões de médio porte, além de relatar 
as suas conseqüências. 
 
2. Just-in-Time e TQC 
A filosofia Just-in-Time para Slack (2002) significa produzir bens e serviços 
exatamente no momento que são necessários, sem estoques e sem espera de clientes. Podendo 
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adicionar necessidades de qualidades eficientes. Esta consiste nas coisas simples, em fazê-las 
cada vez melhor e eliminar os desperdícios em cada passo do processo. 
De acordo com Corrêa (2005), o objetivo da filosofia é reduzir os estoques, de modo 
que os problemas fiquem visíveis e possam ser eliminados através de esforços concentrados e 
priorizados. Utilizando uma abordagem disciplinada para melhorar a produtividade e a 
qualidade total, através do respeito pelas pessoas e da eliminação das perdas, além de 
proporcionar a produção no custo efetivo e a entrega das peças necessárias com qualidade, no 
tempo e no lugar certos (MOURA, 2003). 
Dentro da filosofia Just-in-Time, o subsistema que se tem utilizado mais no 
Planejamento e Controle da Produção é o Kanban, que caracteriza-se em “puxar” o fluxo de 
materiais através de cartões, com objetivo de alcançar a melhoria contínua. 
Outro sistema que sempre está relacionado com o JIT e que traz bons resultados é o 
controle de qualidade total (TQC), pois ambos tem como meta a flexibilidade e a satisfação 
das necessidades dos clientes. De acordo com Campos (2004), TQC é o controle exercido por 
todas as pessoas para a satisfação das necessidades de todas as pessoas. É aplicar o conceito 
de qualidade em todos os sentidos dentro de uma empresa, no produto, no colaborador, no 
processo, no cliente. Mas, se caracteriza com maior força na participação dos colaboradores 
do chão-de-fábrica no processo de decisões para melhoria da qualidade. Paladini (2004) 
conceitua que o agente transformador da qualidade é o recurso humano, sem este não há como 
haver uma gestão de qualidade total. 
 
3. Kanban 
A implantação do sistema Kanban tem como finalidade atingir o Just-in-Time, 
tornando-se o meio pelo qual a produção flui suavemente entre os diversos setores fabris da 
empresa, sendo também usado para transmissão de informações (OHNO, 1997). 
Kanban para Tubino (2000) é “puxar” a produção, que não produz nada até que o 
cliente (interno ou externo) de seu processo solicite a produção de determinado item. Dessa 
forma, a fabricação de produtos acontece somente no momento em que são necessários e na 
quantidade determinada na requisição. A definição de sistema de produção “puxada” é 
descrita por Martins (2005) como sendo aquele onde as peças são retiradas de uma estação de 
trabalho e puxadas para a próxima estação do processo produtivo, sempre atendendo a uma 
necessidade naquele instante. 
Para Moura (2003) é uma técnica de gestão de materiais e de produção no momento 
exato, controlado através de um cartão (kanban), sendo um método pelo qual os produtos 
finais puxam suas necessidades. Um sistema simples de autocontrole a nível de chão-de-
fábrica. 
O Kanban é definido por diversos autores de diferentes maneiras, embora em alguns 
pontos pareça haver certa semelhança, como no foco nos níveis de estoque, no fluxo de 
materiais e na coordenação da produção. 
O objetivo principal desse sistema é minimizar os estoques de materiais em processo, 
produzindo em pequenos lotes somente o necessário, com qualidade, produtividade e no 
tempo certo (ALVES, 1996). 
Ao contrário do que ocorre nos sistemas de produção tradicionais, no Kanban as 
ordens de fabricação não são emitidas para todas as seções da fábrica. É emitida uma única 
ordem para o último estágio produtivo, que irá solicitar os materiais de que necessita aos 
processos que o precedem (FIG. 1). 
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FIGURA 1 - Planejamento convencional (a) vs. planejamento com kanban (b) 
Fonte: Adaptado de Moura (2004) 
 
Quando bem implantado, o Kanban funciona com grande eficiência como um sistema 
emissor e seqüenciador de ordens de fabricação e compras. Nas palavras de Ohno (1997): “se 
este sistema fosse utilizado habilidosamente, todos os movimentos na fábrica poderiam ser 
unificados ou sistematizados. Afinal, um pedaço de papel fornecia, num relance as seguintes 
informações: quantidade de produção, tempo, método, quantidade de transferência ou de 
seqüência, hora da transferência, destino, ponto de estocagem, equipamento, container e 
assim por diante”. 
 
3.1. Tipos de Kanban 
Existem, de acordo com Moura (2003), dois tipos clássicos de kanban, com um cartão 
e outro com dois. 
O kanban de cartão único é um sistema de “empurrar” para o pedido e a produção e 
um sistema de “puxar” para as entregas, utilizando apenas o cartão de movimentação. Todas 
as peças são pedidas e produzidas de acordo com a média diária de produção e todos os 
processos solicitam as estações anteriores as peças necessárias. Este utilizaria menos espaço 
de estocagem do que o kanban de dois cartões, mantendo menos inventários de estoque em 
processo. 
Segundo Junior e Filho (2005), o kanban com dois cartões utilizaria um cartão de 
movimentação e outro de produção. O cartãode movimentação funcionaria como um 
passaporte, ele autorizaria a movimentação de peças da estação de alimentação às estações de 
uso. Por sua vez, o cartão de produção autoriza a produção de peças para repor as que foram 
anteriormente requisitadas pela estação subseqüente. É um sistema de “puxar” para as 
entregas e a produção. Ou seja, as peças são produzidas e solicitadas aos processos anteriores 
através do uso do sistema de “puxar” (MOURA, 2003). 
 
4. Estudo de caso 
Este estudo foi realizado em uma indústria de colchões do noroeste do estado do 
Paraná, que conta com 162 funcionários, uma produção média de 720 colchões ao dia e com 
layout por processo. Para a aplicação deste estudo houve a participação do gerente industrial 
da empresa, do gerente de produção e uma estagiária do curso de Engenharia de Produção da 
Universidade Estadual de Maringá, sendo esta uma das autoras deste artigo. 
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4.1. Processo de produção 
O processo de fabricação de colchão inicia-se no momento em que o departamento de 
vendas fornece os dados dos pedidos e os transmitem através de um software para o PCP 
(Planejamento e controle de produção), onde este dimensionará a urgência dos produtos a 
serem fabricados, gerando um relatório a ser entregue ao líder do setor de colchão. Os níveis 
de urgência dos pedidos são indicados através de uma numeração decrescente, sendo N1 o 
pedido a ser entregue no dia (maior urgência), N2 para o dia seguinte e assim sucessivamente 
(TABELA 1). 
TABELA 1 - Exemplo de relatório de produção diária de colchões 
Data:___/___/___
Produto N1 N2 N3 N4
Colchão Siesta D33 188x138x20 4 35 12 12
Colchão Pró-life D45 188x88x24 5 17 26 18
Colchão Siesta D28 188x128x17 3 9 31 26
Total (soma) (soma) (soma) (soma)
Relatório de Programação - Costura de Colchões
... ... ... ... ...
 
 
Assim a ordem da produção de um determinado tipo de colchão é feita pelo líder do 
setor, que tem sua mesa localizada próxima ao final do processo. A partir desse momento, a 
ordem de produção seguirá para os setores subseqüentes, conforme a necessidade do produto. 
Para entender melhor este sistema, é necessário conhecer suas quatro atividades principais 
(FIG. 2): 
 
FIGURA 2 - Principais atividades para a produção de colchão 
 
a) Corte de mantas: neste primeiro processo da fabricação de colchão, são cortados os 
blocos de espuma, também conhecidos como mantas (FIG. 3), de acordo com as 
especificações de altura e o tamanho do colchão. 
b) Preparação de faixas: nesta etapa é realizado o corte da faixa a ser colocada em toda 
a lateral do colchão. Ainda, são costurados nesta faixa, o selo de certificação pró-
espuma e a etiqueta com o nome do colchão. As faixas são tecidos bordados 
(matelassê), produzidos em outro setor da fábrica, que conta com três máquinas de 
bordar automáticas, local onde também são fabricados os tampos. 
c) Montagem: atividade onde é realizada a montagem do colchão. São colados os 
tampos, feitos do mesmo material que as faixas, na parte superior e inferior da manta 
de espuma, sendo também, efetuado o encaixe da faixa na lateral do colchão. 
d) Costura e embalagem: neste último estágio, os tampos são costurados na faixa, 
fechando o colchão. Este, após passar por uma revisão, é embalado e encaminhado ao 
setor de entrega do produto acabado. 
Corte de 
mantas. 
Preparação 
de faixas. 
 
Montagem. 
Costura e 
embalagem. 
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FIGURA 3 - Estrutura do colchão 
A caixa de ovos, conforme indicado na Figura 3, é utilizada apenas em colchões 
ortopédicos, que não fazem parte do estudo deste artigo. Os demais componentes do colchão 
são organizados da forma como apresenta a figura. 
 
4.2. Aplicação do sistema 
A maior dificuldade da empresa neste setor, é informar aos colaboradores os tipos de 
colchões a serem produzidos com suas respectivas variáveis: altura, densidade, estampa e 
tamanho. Por isso, foi criado um sistema específico para esta função, denominado Sistema 
Porta Etiquetas de Produção (SIPEPRO), que é baseada na ferramenta Kanban. Para a 
montagem desse sistema, primeiramente foram produzidos porta-etiquetas (PE) e o quadro de 
metas para a produção diária, onde é informada a quantidade de peças produzidas em cada 
volta dos PEs. Os PEs são bolsas em tecido, com três cores diferentes: 
a) Vermelho: Significa urgência, colchão que deve ser carregado no mesmo dia de 
emissão do pedido, que estão indicados no N1 do relatório de produção diária. 
b) Verde: Informa os colchões a serem produzidos para o dia seguinte, indicado no 
relatório com nível de urgência 2 (N2). 
c) Azul: Informa principalmente a preparação de faixas dos colchões que deverão ser 
fabricados no terceiro dia, N3. 
Para cada ordem de corte de mantas de espuma, libera-se um carrinho e junto a ele 
vem anexado um porta-etiqueta (PE), contento as etiquetas dos colchões que deverão ser 
produzidos. Essas são afixadas nos colchões no final do processo e informam ao operador da 
máquina de corte de espuma, a altura, o tamanho e a densidade do colchão e também a 
quantidade de mantas a serem cortadas. Após as mantas serem cortadas, elas são colocadas 
dentro do carrinho que segue para a célula de produção de faixas, onde são cortadas as faixas 
e colocadas sobre as mantas que estão no carrinho, de acordo com as especificações das 
etiquetas do PE. O carrinho segue então para a montagem, onde a equipe de montagem é 
informada através das etiquetas, qual o tipo de tampo a ser utilizado e a máquina de costura 
específica para costurar aquele tipo de colchão. Depois do colchão montado, é retirado a 
etiqueta (kanban) do PE e entregue ao costureiro para anexá-la ao produto. O PE junto com o 
carrinho é entregue à pessoa responsável pela liberação do corte de mantas, para dar baixa no 
quadro de metas da produção. 
 
4.3. Conseqüências da implantação do sistema 
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a) Eliminação de emissão de ordens: não se torna necessário enviar uma ordem para o 
setor de corte de mantas, outra para a preparação de faixas e montagem, 
economizando tempo e dúvidas; 
b) Redução drástica de estoques: antes era enviado somente uma ordem de corte para o 
dia inteiro, ocasionando um grande número de estoque de mantas e faixas; 
c) Redução de tempo de setup; 
d) Redução de perdas (áreas, movimentação de materiais, mão-de-obra e espaço de 
fabricação); 
e) Melhor visualização do processo; 
f) Indentificação imediata de problemas de produção, geralmente quando volta PE com 
etiquetas dentro; 
g) Houve uma falha na qualidade da implantação do sistema, pois não foi envolvido 
inteiramente os colaboradores, não havia nenhum programa de qualidade total 
implantado na empresa. Assim, não houve uma das principais características do 
sistema Kanban de puxar materiais e envolver os colaboradores na resolução de 
problemas do chão-de-fábrica; 
h) Encontrou-se uma grande falha no setor de bordado de tampo, pois as etiquetas 
voltavam por falta de tampos ou faixas, ocasionadas pela falta de tecido bordado, 
assim o sistema foi parado até a resolução deste problema. 
 
5. Conclusão 
O sistema kanban é uma ferramenta essencial para o controle de produção, mas é 
necessário, para uma boa aplicação deste, que a empresa esteja inserida na cultura Just-in-
Time e TQC. No estudo de caso que apresentamos encontra-se este problema, assim sugere-se 
que seja aplicado treinamento com os funcionários e criação de comitês da qualidade total, 
para implantar na empresa a cultura de resolução de problemas com o apoio dos 
colaboradores. Também, aconselha-se colocar as bordadeiras para trabalhar em dois períodos, 
assim atenderia a demanda de bordado de faixas e tampos para a montagem dos colchões. 
 
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