Manufatura Enxuta - PI-VI

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UNIVERSIDADE VIRTUAL DO ESTADO DE SÃO PAULO 
 
 
 
 
Ana Letícia de Morais 
Ariane Andrade Carvalho 
Debora Cristina De Souza Oliveira 
Luciano De Moura Pereira 
Marcelo Antonio Paulo De Souza 
Marcelo Barros Vidoi 
Mauro Luciano Silva Vareiro 
 
 
 
 
Implementação de Manufatura Enxuta em empresa de Confecção de 
Uniformes 
 
 
 
Vídeo do Projeto Integrador 
 
https://youtu.be/I8kJ0CR8ZMA 
 
 
 
São José dos Campos - SP 
2020
 
 
UNIVERSIDADE VIRTUAL DO ESTADO DE SÃO PAULO 
 
 
 
 
 
 
 
 
Implementação de Manufatura Enxuta em empresa de Confecção de 
Uniformes 
 
 
 
 
 
 
Relatório Técnico – Cientifico apresentado na 
disciplina de Projeto Integrador para o curso de 
Engenharia de Produção da Universidade Virtual do 
Estado de São Paulo (UNIVESP). 
Orientadora: Profa. Ma Carla Teixeira Minato 
 
 
 
 
 
 
São José dos Campos - SP 
2020
 
 
MORAIS, Ana Letícia de; CARVALHO, Ariane Andrade; OLIVEIRA, Debora Cristina de 
Souza; PEREIRA, Luciano de Moura; SOUZA, Marcelo Antonio Paulo de; VIDOI, Marcelo 
Barro; VAREIRO, Mauro Luciano Silva. Implementação de Manufatura Enxuta em 
Empresa de Confecção de Uniformes. 26f. Relatório Técnico-Científico. Engenharia de 
Produção – Universidade Virtual do Estado de São Paulo. Profa. Ma. Carla Teixeira Minato. 
Polo São José dos Campos, 2020. 
 
RESUMO 
 
Este relatório tem por objetivo descrever o Projeto Integrador para Engenharia de Produção VI 
no 2º Semestre de 2020 do curso de Engenharia de Produção da Universidade Virtual do Estado 
de São Paulo (UNIVESP), e tem como tema “Implementação de Manufatura Enxuta em Empresa 
de Confecção de Uniformes”. Algumas disciplinas como Gestão da Qualidade, Planejamento e 
Controle de Produção, além de Organização do Trabalho e, suas técnicas e ferramentas, serão 
utilizadas no desenvolvimento deste projeto. Portanto, a finalidade destas técnicas é analisar e 
identificar possíveis melhorias na linha de produção, desde o arranjo físico, passando por 
controle de estoque e implantação de Kanban, até o gerenciamento do relacionamento com os 
fornecedores, as quais estão embasadas no conceito de fluxo continuo e Manufatura Enxuta. Para 
tanto, foi utilizado o método de questionários digitais para coleta de dados, possibilitando assim, 
a interpretação das situações organizacionais e, com base nos resultados, identificar os possíveis 
pontos de melhoria. 
 
PALAVRAS-CHAVE: Kanban, Manufatura Enxuta, fluxo contínuo. 
 
 
 
 
 
LISTA DE ILUSTRAÇÕES 
 
Figura 1: Layout e fluxo de produção da empresa ....................................................... 8 
Figura 2: Tipos de layout: volume x variedade .......................................................... 10 
Figura 3: Tipos de layout ............................................................................................ 11 
Figura 4: Exemplo de fluxo de produção ................................................................... 15 
Figura 5: Design Thinking .......................................................................................... 18 
Figura 6: Comparação entre os layouts antigo e novo .............................................. 19 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE TABELAS 
 
Tabela 1: Produtividade do Produto A ....................................................................... 21 
Tabela 2: Produtividade do Produto A (Após melhorias) ........................................... 21 
Tabela 3: Comparação entre os tempos de produção do Produto A .......................... 22 
Tabela 4: Comparação entre a produtividade de fabricação do Produto A ............... 22 
 
 
SUMÁRIO 
 
1. INTRODUÇÃO ...................................................................................................................... 7 
2. DESENVOLVIMENTO ........................................................................................................ 8 
2. 1. PROBLEMA E OBJETIVOS ................................................................................................... 8 
2. 2. JUSTIFICATIVA .................................................................................................................. 9 
2. 3. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................................. 9 
 2. 3.1. ARRANJO FÍSICO (LAYOUT) ...................................................................................... 9 
 2. 3.2. A IMPORTÂNCIA DO LAYOUT NAS FÁBRICAS ........................................................... 11 
 2. 3.3. JUST IN TIME (JIT) ................................................................................................. 12 
 2. 3.4. KANBAN ................................................................................................................. 13 
 2. 3.5. FLUXO CONTÍNUO E CÉLULAS DE PRODUÇÃO NA MANUFATURA .......................... 13 
2. 4. APLICAÇÃO DAS DISCIPLINAS ESTUDADAS NO PROJETO INTEGRADOR .......................... 16 
2. 5. METODOLOGIA ............................................................................................................... 17 
3. RESULTADOS ..................................................................................................................... 19 
3. 1. SOLUÇÃO INICIAL ........................................................................................................... 19 
3. 2. SOLUÇÃO FINAL .............................................................................................................. 19 
4. CONSIDERAÇÕE FINAIS ................................................................................................. 23 
REFERÊNCIAS ....................................................................................................................... 24 
APENDICES ........................................................................................................................... 26 
APÊNDICE A - QUESTIONÁRIO ................................................................................................ 26 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
7 
 
1. INTRODUÇÃO 
 
Em tempos atuais de competitividade acirrada, onde existem opções variadas para um 
mesmo produto ou serviço, as organizações, a fim de garantir crescimento e manutenção no 
mercado atual, tem-se dedicado a melhoria contínua de seus processos, através de uso de estudos 
de caso e aplicações de ferramentas para alcançar tal meta. 
Quando se aplica estes conceitos para organizações nacionais, também deve-se considerar 
que a concorrência globalizada, as diferenças entre as economias dos países, para que se consiga 
alcançar relevância de produtos ou serviços possuam qualidade igual ou acima de produtos 
importados, com processos eficazes e baixo custo e inovação. Segundo Cardoso (2001), “as 
organizações devem constantemente buscar a melhoria contínua de suas práticas, processos e 
atividades, de forma a se manterem numa posição competitiva diferenciada ou a fim de 
alcançarem esta posição”. 
Para que esta melhoria seja alcançada, uma das formas é através de estudos de layout na 
linha de produção, através de estudos de tempos, movimentos nos processos e posições, a fim de 
evitar desperdícios de tempo nos processos. Ohno (1997) caracterizou sete desperdícios na 
produção industrial: sobre produção, tempos de espera, transporte, sobre processamento, 
estoques, movimentação e produtos com defeito. Nota-se que três desses (tempos de espera, 
transporte e movimentação), relacionam-se diretamente com tempo, então faz-se necessário esses 
estudos para a melhoria contínua dos processos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
8 
 
2. DESENVOLVIMENTO 
 
2.1 Problema e Objetivos 
A Figura 1, apresenta o layout e o fluxo de produção da empresa, onde serão realizados 
estudos de melhorias tanto de layout como também no fluxode produção e gerenciamento de 
estoques e fornecedores. 
 
Figura 1 – Layout e fluxo de produção da empresa 
 
Fonte: Os autores – Morais, A.; Carvalho, A.; Oliveira, D.; Pereira, L.; Vidoi, M.; Souza, M.; Vareiro, M. (2020) 
 
Após análise do layout da fábrica, foi verificado que havia muitos espaços sem 
aproveitamento, distanciamento de recursos e falta de uma área para embalagem e expedição. 
Além disso, o fluxo de produção é ineficiente, o que provoca uma grande movimentação dos 
operadores, matéria prima e produtos em geral. Assim identificou-se várias oportunidades de 
melhoria nos processos de fabricação de uniformes os quais possibilitariam a implantação de 
várias ferramentas de Gestão da Qualidade. 
Sendo assim, o objetivo deste projeto é a implementação das teorias de manufatura enxuta 
e Gestão da Qualidade em uma empresa de confecções de uniformes, na cidade de São José dos 
Campos, visando aumentar sua produtividade e lucratividade, bem como reduzir desperdícios 
melhorando sua competitividade no mercado. Para tanto, serão utilizados conceitos estudados no 
 
9 
 
curso de Engenharia de produção como Processos e Controle de Produção (PCP), Sistemas de 
Produção, Gestão da Qualidade, entre outros. 
 
2.2. Justificativa 
O processo produtivo para confecções é uma sequência operacional que inicia no 
planejamento e desenvolvimento do produto, passando por toda a produção até a expedição. 
Comparada às outras indústrias, a organização racional da indústria de confecção está atrasada. 
Isto se dá por ainda existir um grande número de firmas pequenas e de indústria de caráter 
especulativo e de curta duração. (ANDRADE FILHO, J. & SANTOS, L. 1980). 
Os resultados no processo produtivo definem a competitividade da empresa em relação 
ao custo e qualidade do produto. Cabe lembrar que as confecções vendem os serviços de 
transformação de matéria-prima (tecidos ou fios) em produtos e o lucro deste negócio está 
vinculado, diretamente, ao custo do processo. 
Dessa forma, foi identificada a necessidade da implantação dos conceitos da Manufatura 
Enxuta aliados aos processos Just In Time (JIT) e Kanban, para que esta fábrica se tornasse mais 
competitiva, melhorando o fluxo de trabalho e consequentemente trazendo mais lucro e 
garantindo a sustentabilidade do negócio. 
 
2.3. Fundamentação Teórica 
Neste capítulo usou-se o método de pesquisa bibliográfica utilizando artigos levantados 
nas bases de pesquisa Google acadêmico, Scielo e sites de internet. A seguir são apresentados 
tópicos para que subsidiem o leitor acerca do que é arranjo físico, Just in Time, Kanban, fluxo 
contínuo, célula de produção, entre outros. 
 
2.3.1 – Arranjo Físico (Layout) 
Segundo a descrição de Corrêa (1996), o arranjo físico de uma operação é uma forma de 
organizar fisicamente os recursos que ocupam espaço na área física da empresa. Em outras 
palavras, definir um layout físico é simplesmente determinar a localização de todas as 
instalações, equipamentos, máquinas e mão de obra (Slack, 1997). 
De acordo com o autor Slack (1997), basicamente existem quatro tipos de layout: por 
produto, celular, por processo e posicional, que podem ser melhor visualizados quando são 
relacionados em um gráfico com diferentes níveis de volume e com uma variedade de serviços e 
produtos, conforme mostra a Figura 2. 
 
10 
 
Figura 2 – Tipos de layout: volume x variedade 
 
Fonte: Adaptado de Slack (1997) 
 
Ao verificar os diferentes tipos de layout apresentados na figura, à medida que o volume 
aumenta, a variedade diminui e, quando o volume é menor, a variedade tende a aumentar. 
Para Corrêa (1996), o arranjo físico posicional é caracterizado por manter as pessoas ou 
material que será processado parado, pelo fato de ser impossível, inviável ou inconveniente 
movimentá-los durante as operações. 
Para o autor Moreira (2011), o arranjo físico por produto trata-se de um sistema de 
produção contínua e é utilizado quando uma sequência linear de operações é necessária para a 
fabricação de produtos ou prestação de serviços. 
Segundo Slack et. al. (1997), o arranjo físico por processo é assim denominado porque a 
demanda e a conveniência dos recursos de transformação que constituem o processo na operação 
determinam a decisão do arranjo físico. Nesse tipo de layout, processos semelhantes estão 
alocados juntos uns dos outros. 
Conforme Slack et. al. (1997), o layout celular é assim chamado, pois uma vez que os 
recursos transformados entram em operação, eles são transportados uma parte específica da 
operação (célula), onde se encontram todos os insumos necessários para a fabricação do produto. 
Na figura 3 é ilustrado os 4 tipos de arranjos físicos, também chamados de layouts. 
 
11 
 
 
Figura 3 – Tipos de layout 
 
Fonte: Askin e Goldberg (2002) apud Dalmas (2004) 
 
2.3.2 – A importância do layout nas fábricas 
De acordo com Las Casas (2004), para melhor aproveitar o espaço fabril, entre outras 
coisas, é necessário realizar um estudo do layout, que tem por objetivo minimizar o trabalho. 
Ainda segundo o mesmo autor, a produtividade pode ser aumentada utilizando layouts 
adequados, pois os produtos são dispostos de forma que sejam facilmente acessíveis em termos 
de localização e manuseio. 
Segundo Tompkins (1996), o layout ideal é aquele que reduz a distância total percorrida 
pelos materiais, com uma movimentação eficiente dos insumos, maximizando a flexibilidade e 
reduzindo os custos de armazenagem. Para Dias (1996), o layout é caracterizado pela disposição 
de pessoas, máquinas e materiais, que podem integrar a operação de fluxo de materiais e 
equipamentos de manuseio, de forma a manejar o armazenamento dentro dos máximos padrões 
econômicos e de eficiência. 
Conforme Monden (1984), a modificação do layout fabril tem por objetivo obter ganhos 
de espaço físico, minimizar a movimentação de produtos e insumos, minimizar o lead-time da 
produção, promover o trabalho coletivo, além de aumentar os melhores índices de produtividade 
e qualidade. 
 
12 
 
2.3.3 – Just in Time (JIT) 
O sistema Just in Time, (doravante denominado JIT), foi desenvolvido no Japão, no início 
da década de 1950 pela Toyota Motors Company, cujo objetivo era aumentar a produtividade, 
apesar dos recursos limitados (MOURA e BANZATO, 1994). 
As palavras just in time quando traduzidas para o japonês, significam “no momento certo” 
ou “oportuno”. No entanto, no idioma inglês uma melhor tradução seria, em tempo, exatamente 
no momento estabelecido. In time, em inglês, significa “a tempo”, ou seja, “não exatamente no 
momento estabelecido, mas um pouco antes, com uma certa folga”. Entretanto, para Shingo 
(1996), o termo não deve ficar restrito apenas no tempo de entrega, já que isso poderia gerar uma 
superprodução antecipada, resultando em esperas desnecessárias. Portanto, cada processo deve 
ser abastecido com os insumos corretos, na quantidade necessária, no momento necessário - just-
on-time, ou seja, no tempo correto, sem gerar estoque. 
Qualquer atividade que consume recursos sem aumentar o valor do produto é considerada 
um desperdício. Deste modo, manter um estoque desperdiça dinheiro e ocupa espaço, paradas 
intermediárias, transporte interno e retrabalho são formas de desperdício que devem ser 
eliminadas ou mitigadas ao máximo. 
Conforme Ohno (1997), o termo Just in Time significa que em um processo de fluxo, os 
componentes necessários à montagem alcançam a linha de montagem no momento exato em que 
são necessários e somente na quantidade necessária. Uma indústria que atinja esse fluxo 
integralmente pode chegar ao estoque zero. Do ponto de vista da produção, esse é um estado 
ideal. 
Segundo a pesquisa de Uhlmann (1997), o conceito de JIT foi posteriormente ampliado, 
e hoje se tornou uma filosofia de gestão, não só para eliminar desperdícios, mas também colocar 
o componente certo, na hora exata e no lugar correto.As peças são fabricadas em tempo de 
atenderem às necessidades de produção, diferentemente da abordagem tradicional de produzir 
para caso as partes sejam necessárias. 
Portanto, nota-se que o JIT afeta quase todos os aspectos da operação de uma estrutura de 
manufatura: programação, tamanho dos lotes, layout, qualidade, fornecedores, entre outros. 
Como consequência o JIT, traz diversos benefícios como: giros de estoque mais rápidos, 
qualidade superior e vantagens de custos. 
 
 
 
 
13 
 
2.3.4 – Kanban 
O JIT usa um sistema simples, denominado kanban, cuja função é retirar as peças em 
processamento de uma estação de trabalho e puxá-las para a próxima estação do processo 
produtivo. As partes fabricadas ou processadas são mantidas em containers e somente alguns 
destes containers são fornecidos à estação seguinte. Quando todos os containers estão cheios, a 
máquina para de produzir, até que retorne outro container vazio, que funciona como uma “ordem 
de produção”. Assim os estoques de produtos em processo são limitados aos disponíveis nos 
containers e só são fornecidos quando necessário. 
O kanban é um método de autorização da produção e movimentação do material no 
sistema JIT. Na língua japonesa a palavra kanban significa marcador (cartão, sinal, placa ou 
outro dispositivo) usado para controlar a ordem dos trabalhos em um processo sequencial. O 
kanban é um subsistema do JIT, eles não são sinônimos. 
O objetivo é minimizar os estoques de material em processo, produzindo em pequenos 
lotes somente o necessário e no tempo certo. 
 
2.3.5 - Fluxo Contínuo e Células de Produção na Manufatura 
O fluxo contínuo, dentro dos conceitos de manufatura, é a produção de uma parte de um 
todo de cada vez, sendo que cada parte passa de um processo para o seguinte, sem interrupção. 
Ou seja, cada processo produz apenas o que é exigido pelo processo seguinte ou cliente final sem 
geração de estoque (ROTHER; SHOOK, 1999). 
Uma das maneiras de se conseguir o fluxo contínuo é através das células de produção. As 
células de produção historicamente foram desenvolvidas para atender o incipiente mercado 
japonês e podem ser consideradas como uma evolução do conceito de linha de montagem de 
Ford (NARUSAWA; SHOOK, 2009). 
Uma célula de produção é um grupo de pessoas, máquinas e métodos em que as etapas do 
processo produtivo estão próximas e ocorrem de forma sequencial, através da qual os 
componentes são processados num fluxo contínuo, esta forma de trabalho está dedicada à 
produção de um produto ou família de produtos. Esta produção é feita de uma forma flexível, em 
que prevalece o trabalho peça-a-peça, ou seja, uma peça de cada vez, num fluxo contínuo. 
 Os colaboradores de uma célula devem ter múltiplos conhecimentos e capacidade de 
desempenhar várias funções dentro da célula, normalmente operam em vários postos de trabalho. 
De acordo com Pinto (2006) a implementação de uma célula de produção segue as 
seguintes etapas: 
 
14 
 
 Identificar famílias de produtos com fluxos de produção e características similares; 
 Agrupar máquinas em células e de acordo com as famílias de produtos; 
 Criar e dispor as células de forma a minimizar o movimento e transporte de materiais; 
 Localizar as máquinas partilhadas em pontos centrais de forma a servir as várias 
células e minimizar estoques e transportes. 
 
Um dos aspectos mais importantes para o bom funcionamento de uma célula é o seu 
layout. Tanto o movimento dos operadores como o fluxo de materiais dependerão da disposição 
dos componentes da célula (máquinas, bancadas de apoio, tapetes transportadores, etc.). O 
processo deve ser organizado para que o operador possa produzir da forma mais eficiente 
possível, em que a área ocupada, as movimentações e o estoque devem estar otimizados. Rother 
e Shook, (1999), estipulam um conjunto de recomendações para a definição do layout de uma 
célula de produção: 
 Colocar máquinas e bancadas bem próximas para minimizar a distância percorrida; 
 Remover obstáculos do caminho do operador; 
 Diminuir ou eliminar espaços e locais onde possam ser criados estoques entre 
processos; 
 Usar a força gravidade para ajudar os operadores na colocação e movimentação de 
peças, sempre que possível; 
 Usar ferramentas que não necessitam de afiações ou trocas de acessórios; 
 Colocar sensores de alerta de anomalias e até paragem automática nas máquinas, para 
que o operador não tenha que se preocupar com a máquina durante o ciclo; 
 Dispor ferramentas e utensílios tão próximos quanto possível do ponto de uso e na 
direção que são usadas pelos operadores; 
 Manter as etapas de trabalho manual próximas umas das outras de forma a permitir 
flexibilidade da distribuição das tarefas e acrescentar valor ao trabalho do operador; 
 Garantir a segurança e ergonomia da célula; 
 Projetar máquinas e layouts com fácil acesso à manutenção; 
 Utilizar equipamentos pequenos e dedicados a tarefas únicas, ao invés de 
equipamentos grandes e com muitas tarefas. 
 
 
 
 
15 
 
A Figura 4 a seguir, mostra um exemplo de um fluxo de produção. 
 
Figura 4 – Exemplo de fluxo de produção 
 
Fonte: Adaptado de Slack (1997) 
 
O bom funcionamento de uma célula depende da ligação existente entre o movimento dos 
operadores e o fluxo de materiais. O fluxo de materiais deve estar previamente estabelecido como 
padrão, uma vez que o processo deve ser repetitivo e consistente dentro de cada ciclo. Não existe 
apenas uma maneira correta para o fluxo de materiais, segundo Rother e Shock (1999) uma boa 
forma de o fazer é: 
 Posicionar as peças o mais próximo possível do local de uso, mas sem obstruir a 
passagem de operadores ou outros; 
 Posicionar as peças para que o operador possa utilizar as duas mãos; 
 Tentar manter as várias peças sempre próximas dos dedos dos operadores para eliminar 
os tempos de troca; 
 Usar sistemas “anti-erro” para prevenir trocas de peças muito parecidas na montagem; 
 Não colocar os operadores da célula para abastecer as suas próprias peças; 
 Não colocar estoque adicional de peças na célula, pois torna o fluxo mais difícil de 
entender e leva os operadores a quebrarem o fluxo; 
 Utilizar o Kankan para regular o abastecimento e produção; 
 
16 
 
 Os contentores ou caixas devem ter apenas as quantidades necessárias ao operador ou 
um múltiplo de embalagem do produto acabado; 
 Criar formas de abastecimento que não interrompam o trabalho do operador. 
 
Existem vários motivos que levam as empresas a substituir a produção por processos por 
células de produção sempre que possível. De acordo com Pinto (2006) as vantagens por elas 
introduzidas trazem grandes benefícios para a produção como: 
 Flexibilidade; 
 Possibilidade de ajuste a vários volumes de produção; 
 Redução de espaço comparado com o layout funcional; 
 Redução tempos não-produtivos; 
 Minimização de erros de qualidade; 
 Menores quantidades de estoques; 
 
Embora tenha inúmeras vantagens, também tem algumas desvantagens em comparação 
com outros tipos de produção, como: a dificuldade na formação de famílias e na criação das 
respectivas células, bem como a produção de novos produtos que não se enquadrem como 
nenhuma das famílias já existentes (SIPPER, BULFIN, 1997). 
Depois de implementadas as células espera-se garantir que todos conheçam a meta de 
produção hora a hora e que a peça em produção se movimente diretamente de um processo que 
acrescenta valor para outro, trabalhando peça a peça, que haja uma detecção rápida de problemas 
e defeitos e que o operador possa ir eficientemente de uma tarefa que agrega valor até à seguinte. 
 
2.4. Aplicação das disciplinas estudadas no Projeto Integrador 
Durante o projeto será abordado técnicas e ferramentas das disciplinas de metodologia 
científica, com estudos para criação e adaptação dos relatórios do trabalho. A matéria de gestão 
da qualidadeserá utilizada para compreender como a empresa enxerga e conhece as ferramentas 
da qualidade, além de utilizar recursos da administração, organização industrial e da matéria de 
planejamento e controle de produção, para entender como a fábrica gerencia seu processo 
produtivo e como funcionam os estoques e o processo de implantação dentro dela. As disciplinas 
de logística e gestão de conhecimento, serão usadas para informar aos funcionários como deverá 
ser o layout interno da empresa e quais são os treinamentos necessários para se obter um melhor 
desempenho produtivo. 
 
17 
 
2.5. Metodologia 
Com o objetivo de demonstrar quais são as melhorias que podem ser implantadas em uma 
indústria de confecção de uniformes da região de São José dos Campos, realizamos um 
questionário utilizando a metodologia descritiva. Segundo Gil (2007, p 46), essa metodologia 
tem como principal objetivo estabelecer relações entre as variáveis analisadas e fazer um 
levantamento de hipóteses para explicar essas relações, que no caso deste trabalho, se dá pela 
forma como a empresa utiliza as ferramentas de qualidade. Assim o grupo pode ajudar 
verificando e implementando novas ferramentas, interpretando o comportamento organizacional 
e oferecendo alternativas viáveis. 
Quanto à pesquisa, o método utilizado foi o de levantamento, que de acordo com Bertucci 
(2008, p 54), é destinado à interrogação direta das pessoas cujos dados deseja-se obter. A unidade 
de análise deu-se por estudos realizados em nível da organização, podendo desta forma, 
interpretar as situações organizacionais, definindo os aspectos relevantes e assim, propor 
soluções que diminuam os problemas identificados. Tomou-se como instrumento de coleta de 
dados o método de questionários digitais, que foram enviados via e-mail para as organizações da 
região através da plataforma do Google Forms. 
Conforme Bertucci (2008, p 63), o questionário é composto por uma indagação direta, 
objetivando conhecer a concepção do entrevistado sobre o assunto tratado. Como maneira de 
organizar e analisar os dados obtidos adotou-se o critério qualitativo, uma vez que este estudo 
visa implementar e verificar algumas metodologias de produção e organização como JIT (Just in 
time), Kanban, mudanças no layout das células de produção e redução no tempo de setup. 
Segundo Gil (2007), as pesquisas exploratórias, tem como principal finalidade 
desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e ideias, com vistas na formulação de problemas 
mais precisos, ou hipóteses pesquisáveis para estudos posteriores. Assim foram criadas as 
seguintes perguntas a serem respondidas, conforme o apêndice deste documento. 
Com base nas respostas enviadas e na observação da linha produtiva da empresa, 
identificamos as ferramentas de JIT (Just in time), Kanban e um novo layout de linha de produção 
como soluções que poderiam trazer vantagens competitivas para a empresa estudada. 
Pensando no desenvolvimento do projeto e como colocar em prática os estudos 
realizados, a fim de descobrir novas alternativas e caminhos para alcançar a inovação, surge à 
metodologia Design Thinking, que tem como principal objetivo resolver os problemas complexos 
do mundo atual, colocando as pessoas/usuários no centro de todo o processo. 
 
18 
 
Enquanto o design é sobre pessoas e como inseri-las “no centro do negócio para construir 
valor com elas e para elas”, o Design Thinking pode ser entendido como um “resgate desses 
valores essenciais do design e na aplicação dos mesmos na estratégia do negócio”, de maneira a 
melhorar e aumentar ofertas; e assim, causar impactos positivos nas pessoas. Isto é, o “Design 
Thinking é a espinha dorsal de uma cultura de inovação centrada no ser humano” (PINHEIRO e 
ALT, 2011, p. 27). 
Além disso, o Design Thinking é um conceito que de certa forma sempre esteve presente 
desde o surgimento do design, consciente ou inconscientemente. Brown (2010, p. 1) acredita que 
Isambard Kingdom Brunel (1806 - 1859), um dos arquitetos, inventores e engenheiros que mais 
se destacaram no século XIX, já utilizava a forma de pensar do Design Thinking para colocar em 
prática suas ideias e projetos. 
Assim na Figura 5, apresenta o modelo de Design Thinking que foi usado para 
esquematizar o nosso projeto: 
 
Figura 5 – Design Thinking 
 
Fonte: Os autores – Morais, A.; Carvalho, A.; Oliveira, D.; Pereira, L.; Vidoi, M.; Souza, M.; Vareiro, M. (2020) 
 
19 
 
3. RESULTADOS 
 
3.1 Solução Inicial 
A princípio a ideia inicial deste trabalho era aplicar somente ferramentas de qualidade 
(Kanban e JIT), para diminuir desperdícios de matéria prima, reduzir custos de produção, 
aumentar a produtividade, e assim aumentar a competitividade da empresa estudada no mercado 
têxtil. 
 
3.2 Solução Final 
Após análise da solução inicial, percebeu-se que com a reestruturação do arranjo físico, 
do fluxo de produção e da implantação de células de produção nesta indústria, muitas outras 
vantagens poderiam ser alcançadas. A figura 6, mostra o layout antigo e o novo, integrado com 
o fluxo de produção contínuo. 
 
Figura 6 – Comparação entre os layouts antigo e novo 
 
Fonte: Os autores – Morais, A.; Carvalho, A.; Oliveira, D.; Pereira, L.; Vidoi, M.; Souza, M.; Vareiro, M. (2020) 
 
20 
 
De acordo com a observação da figura 6 verifica-se, após simulação da implantação de 
novo layout na fábrica e introdução das ferramentas de gestão da qualidade e da produção 
propostas, uma grande melhora no fluxo de produção da fábrica. 
Essa nova organização trouxe os seguintes resultados: 
- Maior aproveitamento de espaço: Anteriormente a implantação havia uma grande área 
sem aproveitamento, máquinas e operadores ficavam muito espaçados não tendo uma 
continuidade na linha de produção e gerando uma movimentação desnecessária. 
- Produção em linha com fluxo contínuo: Antes da implantação, devido à falta de uma 
continuidade na produção os materiais ficavam mais tempo entre um processo e outro, tornando 
a finalização e consequente entrega ao cliente mais demorada. 
- Aproximação de recursos e consequente redução na movimentação do operador: Visto 
que um fluxo contínuo e um aproveitamento adequado do espaço proporciona que o operador 
tenha todos os recursos dos quais necessita de maneira mais rápida e eficaz, o que pode ter 
consequências inclusive na ergonomia da linha de produção; 
- Criação de uma área de embalagem e expedição: Com o melhor aproveitamento do 
espaço, verificou-se a possibilidade da criação dessa área inexistente no layout anterior e 
fundamental para manter uma produção mais organizada e eficiente; 
- Melhora geral no tempo de produção e lead time de entrega para o cliente: A melhoria 
do fluxo e implantação das ferramentas propostas proporcionou uma maior eficiência no 
processo de maneira geral, contribuindo para aumento da eficácia do serviço. 
- Melhoria na satisfação dos clientes: Com uma entrega mais rápida e eficaz, os clientes 
elevaram sua satisfação com a empresa de maneira geral. 
- Aumento na lucratividade: Com uma produção mais enxuta, com menos desperdícios 
de tempos, espaços e materiais e clientes mais satisfeitos a empresa tem um aumento na 
lucratividade. 
Antes da implantação das melhorias citadas acima mediu-se a produtividade da fábrica 
para produzir uma camiseta escolar básica (Produto A), um dos produtos com maior número de 
vendas para esta fábrica, os dados são apresentados na tabela 1. 
 
 
21 
 
Tabela 1 – Produtividade do Produto A 
Atividades Peças/hora 
Tempo 
Médio (s) 
Fechar 1° ombro 80 45 
Passar debrum no decote 75 48 
Arrematar 2° ombro 72 50 
Bainha manga 60 60 
Pregar manga 40 90 
Arrematar manga e lateral 48 75 
Bainha barra 72 50 
Desperdício com 
movimentação do produto 
- - - - - 82 
Tempo Total Gasto Por Unidade 500 
 
Fonte: Os autores – Morais, A.; Carvalho, A.; Oliveira, D.; Pereira, L.; Vidoi, M.; Souza, M.; Vareiro,M. (2020) 
 
Após a implantação das melhorias no layout e implantação das ferramentas de qualidade, 
realizou-se a simulação do processo de fabricação do produto A e os dados são mostrados na 
tabela 2. 
 
Tabela 2 – Produtividade do Produto A (Após melhorias) 
Atividades Peças/hora 
Tempo 
Médio (s) 
Fechar 1° ombro 90 40 
Passar debrum no decote 90 40 
Arrematar 2° ombro 80 45 
Bainha manga 72 50 
Pregar manga 45 80 
Arrematar manga e lateral 60 60 
Bainha barra 90 40 
Desperdício com 
movimentação do produto 
- - - - - 40 
Tempo Total Gasto Por Unidade 395 
\ 
Fonte: Os autores – Morais, A.; Carvalho, A.; Oliveira, D.; Pereira, L.; Vidoi, M.; Souza, M.; Vareiro, M. (2020) 
 
A tabela 3 a seguir faz uma comparação entre os tempos de produção do produto A, antes 
e após as mudanças de layout e gestão. Além disso, mostra a redução percentual no tempo que o 
 
22 
 
novo sistema traz, com destaque para a redução no desperdício com movimentação do produto 
que foi reduzido em mais de 51%. 
 
Tabela 3 – Comparação entre os tempos de produção do Produto A 
Atividades 
Tempo Médio antes 
das mudanças (s) 
Tempo Médio 
após mudanças 
(s) 
Redução 
% 
Fechar 1° ombro 45 40 11,11 
Passar debrum no decote 48 40 16,67 
Arrematar 2° ombro 50 45 10,00 
Bainha manga 60 50 16,67 
Pregar manga 90 80 11,11 
Arrematar manga e lateral 75 60 20,00 
Bainha barra 50 40 20,00 
Desperdício com movimentação 
do produto 
82 40 51,22 
Tempo Total Gasto Por Unidade 500 395 21,00 
\ 
Fonte: Os autores – Morais, A.; Carvalho, A.; Oliveira, D.; Pereira, L.; Vidoi, M.; Souza, M.; Vareiro, M. (2020) 
 
A tabela 4 traz uma comparação entre a produtividade de fabricação do produto A, antes 
e após as mudanças de layout e gestão, apresentando os dados do aumento de produtividade em 
relação percentual. 
 
Tabela 4 – Comparação entre a produtividade de fabricação do Produto A 
Atividades 
Peças/hora 
antes das 
mudanças 
Peças/hora 
após as 
mudanças 
Aumento da 
Produtividade % 
Fechar 1° ombro 80 90 12,50 
Passar debrum no decote 75 90 20,00 
Arrematar 2° ombro 72 80 11,11 
Bainha manga 60 72 20,00 
Pregar manga 40 45 12,50 
Arrematar manga e lateral 48 60 25,00 
Bainha barra 72 90 25,00 
\ 
Fonte: Os autores – Morais, A.; Carvalho, A.; Oliveira, D.; Pereira, L.; Vidoi, M.; Souza, M.; Vareiro, M. (2020) 
 
 
23 
 
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
Com a implementação da manufatura enxuta verificou-se diversas melhorias que foram 
apresentadas no capítulo de resultados, porém vale destacar que antes da implementação de 
qualquer ferramenta ou metodologia, deve-se antes realizar um estudo detalhado afim de verificar 
os benefícios que poderão ser alcançados, qual o custo do investimento e em quanto tempo a 
fábrica pode obter seu retorno, para que assim a alta direção tenha dados e informações 
suficientes para analisar e verificar se o projeto é viável. Além disso, após aprovação da 
viabilidade do estudo é necessário elaborar um plano de implantação do novo sistema produtivo, 
contendo um cronograma detalhado com todas as atividades e o prazo para a sua realização, 
devem ser previstas reuniões semanais com os envolvidos no projeto para verificar as tarefas já 
realizadas e possíveis pendências que tenham surgido, para que assim a implantação ocorra 
conforme planejado, dentro do cronograma e diminuindo o risco de falhas na implantação do 
novo sistema produtivo. 
Conclui-se que este projeto atendeu o objetivo estabelecido que era demonstrar a 
implantação da manufatura enxuta em uma fábrica de confecção de uniformes e que a empresa 
terá inúmeras vantagens com a introdução de um novo layout, aliado as ferramentas Kanban e 
JIT. 
 
 
24 
 
REFERÊNCIAS 
 
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Janeiro: SENAI – Centro de Tecnologia da Indústria Química e Têxtil, 1980. 
 
BERTUCCI, J. L. O. Metodologia Básica Para Elaboração de Trabalhos de Conclusão de 
Cursos (Tcc), 1. ed. São Paulo: Atlas, 2008, 116p. 
 
BROWN, Tim. Design Thinking. Harvard Business Review, v. 86, n.6, p. 84,92,141, 2008. 
 
CARDOSO & SANTOS. Avaliação Organizacional: Um Caso Prático, BANAS – Revista de 
Qualidade, São Paulo, V.115, n.12, p.76-8, dez./ 2001. 
 
CORRÊA, H. L.; GIANESI, I. G. N. Just in time, MRP II e OPT: um enfoque estratégico. 2ª 
ed. São Paulo: Atlas, 1996. 
 
DIAS, M. A. P. Administração de materiais: uma abordagem logística. São Paulo: Atlas, 
1996. 
 
GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 4 ed. São Paulo: Atlas, 2007. 
 
LAS CASAS, A. L. Marketing de varejo. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2004. 
 
MONDEN, Y. Produção sem Estoques: uma Abordagem Prática ao Sistema Toyota de 
Produção. IMAM, 1984. 
 
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Learning, 2011. 
 
MOURA, Reinaldo Aparecido e BANZATO, José Maurício. Jeito Inteligente de Trabalhar: 
'Just-in-Time' a reengenharia dos processos de fabricação. São Paulo: IMAM, 1994. 
 
NARUSAWA, T.; SHOOK, J. (2009) Kaizen Express – Fundamentos para a sua jornada 
lean. São Paulo: Lean Institute Brasil. 
 
OHNO, Taiichi. O Sistema Toyota de Produção: além da produção em larga escala. Porto 
Alegre: Bookman, 1997. 
 
PINHEIRO, Tennyson. Design Thinking Brasil: empatia, colaboração e experimentação 
para pessoas, negócios e sociedade. Tennyson Pinheiro, Luis Alt em parceria com Felipe 
Pontes: prefácio de Kerry Bodine. – Rio de Janeiro: Elsevier, 2011. 
 
PINTO, João P. (2006) – Gestão de operações na indústria e serviços. Lídel. 
 
ROTHER, M., SHOOK, J. Aprendendo a Enxergar. Mapeando o fluxo de valor para agregar 
valor e eliminar desperdício. São Paulo: Lean Institute Brasil, 1999. 
 
SHINGO, Shigeo. O Sistema Toyota de Produção: do ponto de vista da engenharia de 
produção. 2.ed. Porto Alegre: Bookman, 1996. 
 
25 
 
 
SIPPER, D. & BULFIN, R.L. Production: planning, control and integration. New York: 
MacGraw – Hill, 1997. 
 
SLACK, N. et al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1997. 
 
TOMPKINS, J. A. et al. - Facilities Planning. 2ª ed. Nova Iorque: John Wiley & Sons, 1996. 
 
UHLMANN, Gunter Wilhelm. Administração: Das Teorias Administrativas à 
Administração Aplicada Contemporânea. São Paulo, 1997. 
 
 
26 
 
APÊNDICES 
 
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO 
 
1) Você já utilizou algum tipo de ferramenta da qualidade para organização da linha 
produtiva? 
(a) Sim, tivemos melhorias com ela. 
(b) Sim, mas ela não é efetiva. 
(c) Não utilizo nenhum tipo de ferramenta. 
(d) Não, porém conheço as ferramentas da qualidade. 
 
2) Você acredita que tem vantagens com a utilização de alguma ferramenta de qualidade? 
a) Sim. 
b) Não. 
c) Talvez 
 
3) Quais das ferramentas abaixo vocês utilizam ou já utilizaram? 
 a) JIT (Just in time). 
b) Kanban 
c) Redução de Setup. 
d) Mudanças de Layout. 
e) Não utilizo nenhuma delas 
 
4) Qual foi o nível investimento para implantar essas ferramentas? 
a) Foram grandes, porém o retorno foi bom. 
b) Foram grandes, porém não trouxe o retorno. 
c) Foram pequenos, porém o retorno foi bom. 
d) Foram pequenos, porém não trouxe retorno. 
 
5) Você concorda com a implantação dessas ferramentas na sua empresa? 
a) Sim, pela melhoria produtiva. 
b) Sim, pelo layout e redução de setup. 
c) Não, não queremos implantar essas ferramentas na empresa. 
d) No momento não, devido à crise do mercado.