Livro-Texto - Unidade I (2)

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Autor: Prof. Adilson Lucimar Simões
Colaboradores: Prof. Ricardo Scalão Tinoco 
 Prof. José Carlos Morilla
Gerenciamento 
de Obras Civis
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Professor conteudista: Adilson Lucimar Simões
Natural de São José dos Campos, mestre em Engenharia Biomédica pela Universidade Camilo Castelo Branco, 
especialista em Educação a Distância pela Universidade Paulista (UNIP) e graduado em Matemática pela Universidade 
Braz Cubas. Foi professor do Ensino Básico por 15 anos e atualmente é professor adjunto. Leciona Engenharia 
Econômica, Qualidade, Administração entre outras disciplinas no curso de Engenharia e módulos de Gerenciamento de 
Projetos, Indicadores de Qualidade e Gerenciamento de Obras para cursos lato sensu da UNIP.
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou 
quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem 
permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
S593g Simões, Adilson Lucimar.
Gerenciamento de Obras Civis / Adilson Lucimar Simões. – São 
Paulo: Editora Sol, 2018.
 124 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ano XXIV, n. 2‑089/18, ISSN 1517‑9230.
1. Gestão financeira. 2. Gestão de produção. 3. Gestão de 
sustentabilidade ambiental. I. Título.
CDU 624
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Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice‑Reitor de Planejamento, Administração e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice‑Reitora de Unidades Universitárias
Prof. Dr. Yugo Okida
Vice‑Reitor de Pós‑Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Marília Ancona‑Lopez
Vice‑Reitora de Graduação
Unip Interativa – EaD
Profa. Elisabete Brihy 
Prof. Marcelo Souza
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
 Material Didático – EaD
 Comissão editorial: 
 Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
 Dra. Divane Alves da Silva (UNIP)
 Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
 Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
 Dra. Valéria de Carvalho (UNIP)
 Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
 Profa. Betisa Malaman – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos
 Projeto gráfico:
 Prof. Alexandre Ponzetto
 Revisão:
 Marcilia Brito
 Kleber Souza
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Sumário
Gerenciamento de Obras Civis
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................9
INTRODUÇÃO ........................................................................................................................................................ 10
Unidade I
1 CANTEIRO DE OBRAS: CONCEITOS GERAIS .......................................................................................... 13
1.1 Áreas de um canteiro de obras ....................................................................................................... 14
1.1.1 Área de apoio ou de operação à construção ............................................................................... 14
1.2 Fases do canteiro de obras ............................................................................................................... 18
1.2.1 Fase inicial .................................................................................................................................................. 18
1.2.2 Fase intermediária .................................................................................................................................. 18
1.2.3 Fase final ..................................................................................................................................................... 18
1.3 Sustentabilidade no canteiro de obras ........................................................................................ 18
2 LIDERANÇA E TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO ...................................................................................... 19
2.1 Conceito de liderança ......................................................................................................................... 19
2.1.1 Tipos de liderança ................................................................................................................................... 22
2.2 Técnicas de planejamento ................................................................................................................ 24
2.2.1 Tipos de planejamento.......................................................................................................................... 24
2.2.2 Ferramentas de planejamento ........................................................................................................... 26
3 GESTÃO FINANCEIRA, DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA DA OBRA ............................................... 30
3.1 Gestão financeira ................................................................................................................................. 30
3.2 Gestão de suprimentos ...................................................................................................................... 36
3.3 Gestão de logística .............................................................................................................................. 38
3.3.1 Logística na construção civil .............................................................................................................. 39
3.3.2 A logística na estrutura da empresa ............................................................................................... 41
3.3.3 Logística reversa na construção civil .............................................................................................. 42
4 GESTÃO DE PRODUÇÃO NO CANTEIRO DA OBRA .............................................................................. 45
4.1 Etapas de uma obra civil ................................................................................................................... 45
4.1.1 Projetos ....................................................................................................................................................... 45
4.1.2 Instalações da obra ................................................................................................................................ 45
4.1.3 Serviços gerais .......................................................................................................................................... 46
4.1.4 Trabalhos de terra ................................................................................................................................... 46
4.1.5 Fundação .................................................................................................................................................... 46
4.1.6 Estrutura ..................................................................................................................................................... 46
4.1.7 Alvenaria ..................................................................................................................................................... 47
4.1.8 Cobertura ................................................................................................................................................... 47
4.1.9 Instalações ................................................................................................................................................. 48
4.1.10 Tratamentos ............................................................................................................................................ 48
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4.1.11 Esquadrias ................................................................................................................................................ 49
4.1.12 Revestimentos ....................................................................................................................................... 49
4.1.13 Pavimentação ........................................................................................................................................ 50
4.1.14 Rodapés e soleiras ................................................................................................................................ 50
4.1.15 Ferragens das esquadrias .................................................................................................................. 50
4.1.16 Pinturas .................................................................................................................................................... 50
4.1.17 Vidros ........................................................................................................................................................ 51
4.1.18 Aparelhos sanitários ............................................................................................................................ 51
4.1.19 Complementação ................................................................................................................................. 52
4.1.20 Limpeza final .......................................................................................................................................... 52
4.2 Controle .................................................................................................................................................... 53
Unidade II
5 GESTÃO DE MÃO DE OBRA E DOS EQUIPAMENTOS .......................................................................... 57
5.1 Perfil da mão de obra em nível estratégico ............................................................................... 58
5.2 Perfil da mão de obra em nível tático .......................................................................................... 58
5.3 Perfil da mão de obra em nível operacional .............................................................................. 59
5.4 Uso de força de trabalho terceirizada.......................................................................................... 61
5.5 Motivação e grau de comprometimento da força de trabalho com a 
construção civil ............................................................................................................................................. 62
5.6 A qualidade e a produtividade da força de trabalho ............................................................. 64
6 COMPATIBILIZAÇÃO DO PROJETO COM A EXECUÇÃO DA OBRA ................................................. 67
6.1 Definições de projetos ........................................................................................................................ 67
6.2 Conceitos de compatilização ........................................................................................................... 68
6.3 Projeto arquitetônico .......................................................................................................................... 69
6.4 Projeto estrutural ................................................................................................................................. 71
6.5 Projeto elétrico ...................................................................................................................................... 74
6.6 Projeto hidrossanitário ....................................................................................................................... 74
6.7 Procedimentos de compatibilização ............................................................................................. 75
6.8 O agente compatitibilizador ............................................................................................................ 76
6.8.1 Distribuição de responsabilidade ...................................................................................................... 77
7 INOVAÇÃO TECNOLÓGICA NA CONSTRUÇÃO CIVIL .......................................................................... 81
7.1 Sistema Building Information Modeling (BIM) ........................................................................ 81
7.2 Utilização de GPS ................................................................................................................................. 83
7.3 Uso de equipamentos com raios laser ......................................................................................... 83
7.4 Maquetes eletrônicas ......................................................................................................................... 85
7.5 Aparelhos para coleta de dados ..................................................................................................... 85
7.6 Acompanhamento de obras com mídias eletrônicas ............................................................ 87
8 GESTÃO DA QUALIDADE E DA SUSTENTABILIDADE AMBIENTAL DA OBRA ............................. 88
8.1 Gestão da qualidade ........................................................................................................................... 88
8.1.1 Qualidade ................................................................................................................................................... 88
8.1.2 Gestão e garantia de qualidade ........................................................................................................ 90
8.1.3 Sistemas de gestão da qualidade na construção civil ............................................................. 91
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8.2 Gestão da sustentabilidade ambiental ........................................................................................ 97
8.2.1 Condições para um projeto sustentável ........................................................................................ 98
8.2.2 Política urbana sustentável ................................................................................................................ 99
8.2.3 Reutilização de materiais na construção civil ..........................................................................102
8.2.4 Resultados do reaproveitamento ...................................................................................................102
8.2.5 Metodologia de reaproveitamento de materiais .....................................................................103
8.2.6 Quesitos aplicáveis para obras sustentáveis ..............................................................................106
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APRESENTAÇÃO
A disciplina Gerenciamento de Obras Civis tem como objetivo apresentar conceitos e técnicas 
referentes à qualidade do gerenciamento das construções civis aliados a exemplos práticos para obter 
os melhores resultados, associando os parâmetros prazo, custos e qualidade dos empreendimentos.
Sendo assim, os objetivos específicos desse livro‑texto são estudar a abrangência de um 
canteiro de obras, a sua interdisciplinaridade e a integração entre os recursos humanos, os 
equipamentos utilizados e os métodos construtivos para que execução de uma obra se desenvolva 
de modo social, com qualidade, sustentabilidade ambiental e prazos compatíveis ao atendimento 
dos objetivos propostos.
Este material delimita as possibilidades de atuação profissional que o curso proporciona ao graduando 
em Engenharia Civil, abrangendo os tópicos necessários para uma ampla visão do gerenciamento de 
uma obra civil.
Na primeira parte, encontramos os conceitos gerais de um canteiro de obras em que são apresentadas 
as normas e osrequisitos para sua implantação, suas seções e normas, que regem essa fase da obra.
Também são expostas técnicas de liderança e de planejamento que descrevem as formas de liderança 
de grupo de trabalhadores, pois a imensa maioria dos trabalhos da construção civil são coletivos e 
interdependentes. Uma liderança eficiente está diretamente relacionada com as ferramentas de 
planejamento, pois estas apresentam os processos e os prazos da obra.
A gestão financeira, de suprimentos e de logística de uma obra civil também são tópicos primordiais 
para o gerenciamento de obras civis. Isso porque estão ligadas aos índices que mostram a lucratividade 
do empreendimento, que é um fator de interesse para investidores e empreendedores do projeto, e 
ainda às rotinas que fomentam a produção com materiais e serviços.
A gestão da produção no canteiro de obras expõe todas as fases de uma obra civil, desde o projeto, 
os trabalhos com terra, as fundações, a estrutura, a alvenaria, as instalações, o acabamento até a entrega 
da obra, indicando as formas mais comuns de controle do trabalho realizado.
Na segunda parte do livro‑texto, são encontradas informações para a gestão da mão de obra e dos 
equipamentos na construção civil, pois esses são os setores que empregam o maior percentual de mão 
de obra não qualificada, no Brasil. Por isso, requerem uma série de cuidados na gestão das pessoas e 
na qualificação da equipe. Esse problema agravou‑se nos últimos anos devido ao crescimento do setor 
sem a preocupação da qualificação da mão de obra operacional, ou seja, os profissionais que realmente 
executam os trabalhos não possuem formação.
Também será tratada a compatibilização do projeto com a execução da obra, um dos maiores 
problemas observados no decorrer do trabalho. E por isso mesmo, devem ser utilizadas algumas 
ferramentas para evitá‑los, desde a fase de projetos até o seu término.
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O conhecimento da inovação tecnológica na construção civil também é muito importante para o 
gerenciamento de obras, pois, através dessas inovações, é possível reduzir os tempos de construção, 
aprimorar a qualidade da operação e, em determinados casos, até reduzir os riscos para os trabalhadores.
Finalmente, a gestão da qualidade e sustentabilidade ambiental da obra tornou‑se um fator muito 
importante sob todos os aspectos, pois a gestão da qualidade garante a satisfação do cliente, fazendo com 
que não haja discrepâncias entre o projeto e o produto acabado. Quanto à sustentabilidade ambiental, 
atualmente, todo o projeto de construção civil deve utilizar uma gama de materiais recicláveis em seu 
projeto e ocasionar o menor impacto possível na sua execução.
De forma geral, esta disciplina serve para dar uma visão geral e interdisciplinar para o estudante 
as aplicações de seus conhecimentos na estruturação, convivência e administração de um canteiro 
de obras.
INTRODUÇÃO
Atualmente, a gestão de obras ligadas à construção civil tem focado no estudo da engenharia civil, 
graças ao grande crescimento do setor, não apenas devido a incentivos governamentais, mas também 
junto à iniciativa privada.
A valorização do setor, a geração de empregos diretos e indiretos, a busca por matérias‑primas, 
enfim, toda a movimentação do mercado aponta para necessidade das empresas aperfeiçoarem a forma 
de gerir seus trabalhos.
A gestão eficiente de uma obra civil e de todos os recursos nela envolvidos torna‑se imprescindível na 
busca pelo maior lucro. Para alcançá‑la, muitas empresas precisam aperfeiçoar ou, até mesmo, substituir 
as práticas obsoletas de gerir seus projetos, agregando aos seus trabalhos eficientes ferramentas que 
possam auxiliá‑las na tomada de decisões.
As empresas da indústria da construção civil têm como alternativa a introdução de métodos de 
planejamento e de controle avançados, para a gestão de todos os insumos, da mão de obra e dos 
equipamentos. A organização de um canteiro de obras, a administração da mão de obra, a gestão dos 
recursos financeiros, da logística e dos suprimentos que antes dependiam apenas da experiência dos 
profissionais, podem ser amparados por uma gestão que utiliza ferramentas de acompanhamento e 
controle, como diagramas de Gantt, cronograma físico‑financeiro, diagrama Pert ou indicadores 
financeiros. Todas essas informações são capazes de fornecer dados precisos para planejar e coordenar 
a execução de uma obra, facilitando e direcionando a melhor tomada de decisão, inclusive, no que diz 
respeito à distribuição e à gestão de pessoal.
Aliadas às ferramentas de acompanhamento de uma obra estão as novas tecnologias aplicadas ao 
projeto de um empreendimento, como: o sistema BIM (Building Information Modeling) e as maquetes 
eletrônicas; o GPS (Global Positioning System) e os scanners, para estudo do local; os robôs construtores; 
os equipamentos portáteis do cotidiano, que possuem laser e, até mesmo, os drones que são utilizados 
para inspeção em regiões de difícil acesso.
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O mercado atual é bastante exigente, por isso as empresas buscam, cada vez mais, qualidade, 
produtividade e redução dos custos operacionais. Em consequência dessa disputa acirrada, as companhias 
buscam maneiras de atingir seus objetivos da forma mais precisa possível: selecionando a melhor matéria 
prima; utilizando tecnologias novas e mais modernas; dentre outras atitudes, que podem surgir como 
alternativas para uma melhor gestão de processo.
A partir desse quadro, promover uma melhoria no processo pode ser uma alternativa para atingir 
os objetivos e melhor gerir um projeto. No gerenciamento de um projeto, é muito importante utilizar 
ferramentas adequadas que auxiliem à tomada de decisão e ao controle das atividades.
Outros fatores a serem ponderados nas tomadas de decisões são a qualidade e a sustentabilidade, 
pois são muito considerados pelo mercado consumidor, visto que a qualidade está diretamente ligada 
à satisfação do cliente, e a preservação do meio ambiente tornou‑se um componente decisivo para a 
escolha de um produto, principalmente, num setor que produz um grande impacto ambiental.
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GERENCIAMENTO DE OBRAS CIVIS
Unidade I
1 CANTEIRO DE OBRAS: CONCEITOS GERAIS
A indústria da construção civil apresenta determinadas particularidades em relação a outras atividades 
empresariais. Uma das principais é o fato de que, na maioria das vezes, não há um local fixo para a execução 
das suas operações. Dessa forma, sempre que um trabalho no setor da construção se encerra num local, 
toda a sua estrutura deve ser levada para outro local, onde ocorrerá uma nova atividade.
Antes de iniciar uma obra, é necessário organizar um local onde serão desenvolvidos os serviços. Esse 
espaço é denominado canteiro de obras e sua organização é tanto mais complexa quanto mais completa 
e ampla de acordo com a obra a ser executada.
Segundo NR‑18 (ABNT, 2013), o canteiro de obras é uma área de trabalho fixa ou temporária, onde 
se desenvolvem as diversas operações de apoio e execução de uma obra civil.
A norma NBR 12284 (ABNT 1991) define canteiro de obras como o conjunto de áreas destinadas ao apoio e à 
execução dos trabalhos da indústria da construção civil, dividindo‑se em: áreas operacionais e áreas de vivência.
Mesmo diante de diferentes formas de definir um espaço, é correto afirmar que o canteiro de obras 
é o local onde são armazenados os materiais e se realizam serviços auxiliares durante a obra, além 
de abrigar instalações provisórias: como escritório e administração de campo, e também de áreas de 
vivência como vestiários, refeitórios, alojamento, quando for o caso, até um local para formação e 
qualificação para funcionários.
Ocanteiro de obras é um espaço fundamental para integração entre os diversos setores e os operários 
da obra, minimiza as distâncias, otimiza a estocagem de materiais e os equipamentos, sendo assim, é 
uma importante ferramenta para a elevação da qualidade e da produtividade.
Em sua implantação, deve‑se buscar, em primeiro lugar, evitar o deslocamento das instalações durante 
a execução da obra, poupando gastos de tempo e de material para essa operação. A organização do 
canteiro consiste no uso racional do terreno não ocupado pela edificação para sua instalação, seguindo 
um planejamento específico.
Para definir e dimensionar um canteiro de obras, primeiramente, algumas características da obra 
devem ser conhecidas, por exemplo:
• Tipo, natureza e complexidade.
• Prazo de execução de cada etapa.
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Unidade I
• Topografia e condições ambientais do local.
• Processos e métodos construtivos empregados.
• Características dos materiais utilizados.
• Frequência e volume de fornecimentos de materiais.
• Localização e porte dos equipamentos de transporte.
• Número de funcionários.
• Características da mão de obra a ser empregada em cada etapa.
Isso posto, podemos concluir que um canteiro de obras pode ser dividido em duas áreas distintas:
1.1 Áreas de um canteiro de obras
1.1.1 Área de apoio ou de operação à construção
Essa área, de acordo com o porte e as características da obra, pode comportar:
Portaria
Deve estar localizada junto à porta de acesso do pessoal. Suas dimensões precisam ser 
suficientemente amplas para conter um estoque de Equipamentos de Proteção Individual (EPI) que 
devem ser fornecidos aos visitantes. Deve estar localizada de modo que o vigia possa controlar 
todos os acessos da obra.
Escritório técnico e administrativo
Essa área é composta, geralmente, de dependências para o pessoal da administração da obra, como: 
engenheiros, técnicos, mestre de obras e auxiliares de escritório. É comum existir um espaço para 
reuniões, sendo aconselhável que os escritórios do engenheiro e do mestre de obras tenham uma visão 
ampla para o canteiro de obras.
Almoxarifado
Deve, preferencialmente, estar separado dos escritórios, porém nas suas proximidades. Também 
tem de ficar próximo das entradas e localizado de modo a permitir uma fácil distribuição dos materiais 
pelo canteiro.
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GERENCIAMENTO DE OBRAS CIVIS
Figura 1 – Almoxarifado
Depósito de diferentes materiais
São áreas destinadas à estocagem de materiais volumosos ou de uso corrente, pode ser a céu aberto 
e em cercados, para possibilitar o controle de acesso e retirada materiais.
Centrais de concreto e argamassa
Essa área deve estar localizada nas proximidades do estoque de areia e do equipamento para 
transporte vertical. Necessita ser, preferencialmente, coberta para viabilizar o trabalho mesmo com 
chuva. Esse local precisa possuir um tablado para o estoque dos sacos de aglomerante necessários para 
o dia de trabalho.
Central de armação
É uma seção para o processamento do aço (corte, dobra e pré‑montagem) por isso, deve estar 
localizada nas proximidades do estoque de aço e ser facilmente acessível ao transporte vertical. Tem de 
ser, preferencialmente, coberta, porém a cobertura é obrigatória apenas sobre equipamentos elétricos.
 
Figura 2 – Central de armação
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Unidade I
Carpintaria
O local para carpintaria e montagem de portas e esquadrias deve estar localizado próximo ao 
almoxarifado e ser obrigatoriamente coberto para não comprometer a qualidade do material.
Central de pré‑moldados
É uma área reservada apenas para estocagem de peças pré‑moldadas, deve ser preferencialmente 
cercada, para maior controle de acesso e retirada de materiais.
Área de vivência
Nessas instalações a norma NR‑18 (ABNT, 2013) estabelece que os canteiros de obras necessitam 
ter um pé‑direito mínimo de 2,50 m (dois metros e cinquenta centímetros) e respeitar o que está 
determinado no Código de Obras do município onde a obra está sendo executada. Devem dispor de:
• Instalações sanitárias.
• Vestiário.
• Alojamento.
• Local de refeições.
• Cozinha, quando houver preparo de refeições.
• Lavanderia.
• Área de lazer.
• Ambulatório, quando o canteiro de obras possuir 50 (cinquenta) ou mais trabalhadores.
A obrigatoriedade de instalações de alojamentos, lavanderias e áreas de lazer ocorre apenas quando 
os trabalhadores permanecerem alojados nas obras, já as instalações sanitárias são definidas como o 
local destinado ao asseio corporal ou ao atendimento das necessidades fisiológicas de excreção.
Entre algumas notas que a NR‑18 (ABNT, 2013) faz sobre as instalações sanitárias, fica estabelecido que:
• O resguardo do usuário deve ser preservado.
• As instalações devem ser distintas e independentes para homens e mulheres, quando for necessário.
• As paredes devem ser de material resistente e lavável, sendo permitida a utilização de madeira.
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GERENCIAMENTO DE OBRAS CIVIS
• Os pisos devem ser laváveis, impermeáveis e de acabamento antiderrapante.
• O local não pode estar diretamente ligado aos locais destinados às refeições.
• A instalação deve ser de fácil acesso, não sendo permitido que o trabalhador tenha que se deslocar 
mais do que 150 metros para fazer uso do sanitário.
Quanto aos vestiários, todo canteiro de obras deve possuir ao menos um deles para a troca 
de roupa dos trabalhadores que não residem no local. A sua localização deve ser próxima aos 
alojamentos e à entrada da obra, sem qualquer ligação direta com o local destinado às refeições.
Nos canteiros de obras, é obrigatória a existência de um local adequado para refeições, 
independentemente do número de trabalhadores e da existência ou não de cozinha, deve haver um 
local exclusivo para o aquecimento de refeições, dotado de equipamento adequado e seguro.
Por fim, as instalações devem ser mantidas em perfeito estado de higiene e conservação 
apresentando‑se organizadas, limpas e desimpedidas nas vias de circulação, passagens e escadarias.
Ainda segundo a norma NR‑18 (ABNT, 2013), instalações móveis, inclusive contêineres, são aceitas 
como áreas de vivência num canteiro de obras desde que atendam às seguintes características:
• Possuam área de ventilação natural efetiva de, no mínimo, 15% (quinze por cento) da extensão 
do piso e, no mínimo, duas aberturas adequadamente localizadas para permitir uma ventilação 
interna eficiente.
• Garantam condições de conforto térmico.
• Possuam pé direito mínimo de 2,40 m (dois metros e quarenta centímetros).
• Garantam os demais requisitos mínimos de conforto e higiene estabelecidos na referida norma.
• Possuam instalações elétricas adequadas para a proteção contra riscos de choques elétricos por 
contatos indiretos, além do aterramento elétrico.
No caso de instalações móveis, inclusive contêineres, destinadas aos alojamentos com camas duplas, 
do tipo beliche, a altura livre entre as camas deve ser de, no mínimo, 90 cm (noventa centímetros).
 Observação
A qualidade de um canteiro de obras está diretamente relacionada 
com a qualidade do próprio empreendimento, pois a sua organização e 
eficiência refletirá num produto compatível com seu projeto original.
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Unidade I
1.2 Fases do canteiro de obras
Ao longo da execução da obra, o canteiro sofre modificações de acordo com os serviços que são 
executados, pois esse espaço deve ser adaptado para estocar e distribuir materiais, equipamentos e mão 
de obra diferentes em cada etapa do trabalho.
1.2.1 Fase inicial
Nessa fase, os serviços que mais se realizam e que consequentemente impactam diretamenteno 
canteiro de obras são as grandes movimentações de terra, demolições, obras de contenção, obras de 
drenagem e fundações.
1.2.2 Fase intermediária
Nesse período, encontramos grandes volumes de produção em estrutura, que compreendem a produção 
e a montagem de formas, a execução de alvenaria, a vedação, a cobertura, as instalações e os pavimentos.
1.2.3 Fase final
Nessa fase da obra, existe uma diversidade de materiais e serviços, como: a execução de revestimentos 
internos e externos; a instalação de portas e esquadrias; a finalização de dutos, cabeamentos e 
acabamentos de pintura; e as instalações de louças e metais.
Figura 3 – Fase final da obra
1.3 Sustentabilidade no canteiro de obras
O canteiro de obras também deve prever uma área operacional onde são depositados os resíduos 
da obra. O Conselho Nacional do Meio Ambiente (Conama), através de Resolução Conama nº 307/2002 
(BRASIL, 2002), estabelece diretrizes, critérios e procedimentos para a gestão dos resíduos da construção 
civil, normalizando as ações necessárias com o objetivo de minimizar os impactos ambientais ocasionados 
por uma obra civil.
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Para atender a essa resolução, o canteiro de obras deve prever uma área para receber e armazenar 
esses resíduos, que são divididos em quatro classes:
• Classe A: são os resíduos reutilizáveis ou recicláveis produzidos nos canteiros de obras, como 
agregados, por exemplo: de construção, demolição, reformas e reparos de pavimentação e de 
outras obras de infraestrutura, inclusive, solos provenientes de terraplanagem; componentes 
cerâmicos, como tijolos, blocos, telhas, placas de revestimento entre outros materiais; argamassa 
e concreto; peças pré‑moldadas em concreto, como blocos, tubos e meios‑fios.
• Classe B: são os resíduos recicláveis para outras destinações, tais como plásticos, papel, papelão, 
metais, vidros, madeiras e gesso.
• Classe C: são os resíduos para os quais ainda não foram desenvolvidas tecnologias ou aplicações 
economicamente viáveis que permitam a sua reciclagem e recuperação.
• Classe D: são resíduos perigosos oriundos do processo de construção, tais como tintas, solventes, 
óleos e outros ou aqueles contaminados ou prejudiciais à saúde derivados de demolições, reformas 
e reparos de clínicas radiológicas, instalações industriais e outros, bem como telhas e demais 
objetos e materiais que contenham amianto ou outros produtos nocivos à saúde.
 Saiba mais
Mais detalhes sobre resíduos da construção civil podem ser obtidos em:
BRASIL. Resolução Conama nº 307/2002. Estabelece diretrizes, critérios 
e procedimentos para a gestão dos resíduos da construção civil. Brasília, 
2002. Disponível em: <http://www.mma.gov.br/port/conama/legiabre.
cfm?codlegi=307>. Acesso em: 21 fev. 2018.
2 LIDERANÇA E TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO
2.1 Conceito de liderança
Segundo Drucker (1998), liderar é ter conhecimento, inteligência e imaginação, e somente a eficácia 
nessas qualidades podem convertê‑las em resultados. No que se diz respeito à liderança, tem‑se uma 
série de conotações e percepções, que resultam em inúmeros conceitos diferentes, uma vez que a palavra 
liderança reflete conceitos diversos em diferentes pessoas (BERGAMINI, 1994).
Liderança significa um processo de influenciar as atividades individuais e grupais de forma a 
atingir o resultado esperado. Ressaltando que trata‑se de uma competência das relações humanas, 
isto é, pressupõe uma relação entre duas ou mais pessoas e está fundamentada no exercício da 
influência de uma pessoa sobre a outra. A regra é despertar o desejo, o interesse e o entusiasmo 
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no outro, a fim de que este passe a adotar comportamentos ou cumpra tarefas, visando atingir os 
objetivos predeterminados.
Conforme Predebon (2002), os líderes são agentes que agem para mudança, usam suas capacidades 
para fazer com que as coisas aconteçam. O líder é responsável por catalisar as energias de um grupo 
para a conquista e superar desafios.
Um verdadeiro líder é capaz de perceber a necessidade do grupo e responder adequadamente a ela, 
sendo considerado símbolo do desejo coletivo. Porém, deve considerar‑se que a formação de um líder se 
faz ao longo de uma história de vida e implica conhecimentos e aprendizados contínuos.
No âmbito organizacional é fundamental que os líderes desenvolvam as competências para garantir 
o sucesso do negócio em que atuam, que participem ativamente, assumam responsabilidades e riscos, 
sendo sempre aprendizes e orientadores. Os verdadeiros líderes são aqueles que conseguem associar 
senso inovador e visão de negócios.
Liderar é conseguir que as coisas sejam feitas por meio das pessoas, porém sempre haverá 
duas dinâmicas em jogo: a tarefa e o relacionamento. Um bom líder é aquele capaz de contribuir 
com as outras pessoas, de conhecer suas necessidades individuais, de olhar seus objetivos e 
desempenho. Para tanto, é necessário estabelecer uma comunicação eficaz, realizar um bom 
trabalho em equipe e buscar autodesenvolvimento, além de contribuir para o desenvolvimento 
dos outros.
Sendo assim, a chave do sucesso da liderança é executar as tarefas enquanto se constroem bons 
relacionamentos. O líder precisa perceber as motivações dos colaboradores e as expectativas destes, no 
ambiente de trabalho, saber trabalhar com as diferenças motivacionais de cada um, compreendendo o 
estilo próprio de cada colaborador (BERGAMINI, 1994).
Liderar uma equipe implica conhecimentos e habilidades, para que se possa identificar; em cada 
colaborador, individualmente; e na equipe, como um todo, tanto pontos fortes como pontos fracos.
Cada pessoa é diferente na maneira de pensar, agir e expressar seus sentimentos e emoções. Existem 
diversos fatores que podem influenciar o estado físico e psicológico dos seres humanos. Tais elementos 
impactam diretamente no desempenho do trabalho dessa pessoa e, consequentemente, no resultado 
final do trabalho desenvolvido pela equipe.
Sabe‑se que o sucesso de uma organização depende fundamentalmente do apoio dos seus 
colaboradores. No entanto, é muito difícil definir e identificar quais fatores são motivacionais ou não 
para determinado indivíduo, ou ainda para toda a equipe.
Nesse sentido, o papel do líder nas organizações passa a ser o de promover a motivação e o 
comprometimento entre os colaboradores, de maneira a conseguir alcançar os objetivos, transformando 
estratégias em ações concretas. Por essa razão, liderar pessoas é um trabalho desafiante.
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Quanto mais preparado estiver o gestor de pessoas, maiores serão as chances de se obter os resultados 
desejados. Disso resulta a fundamental importância de conhecer, cada vez mais, as ferramentas 
disponíveis no mercado, participar de palestras, treinamentos, ler diferentes bibliografias, entre outros, 
procurando aplicar os conhecimentos adquiridos à realidade da organização.
É importante destacar que não só os gestores de pessoas precisam conhecer tais ferramentas, mas 
é necessário que ocorra a difusão do conhecimento para cada membro da equipe. Os colaboradores 
têm de ser capacitados para assumir responsabilidades e encarar os desafios. E isso envolve também a 
importante habilidade, por parte da liderança, de saber disseminar conhecimentos, dar oportunidades 
e delegar tarefas.
Segundo Goffee e Jones (2001), os grandes líderes precisam ter visão, energia, coragem e direção 
estratégica, entre outras qualidades que necessitam ser desenvolvidas para que as pessoas se tornem 
líderes eficazes.
Para o líder, a questão fundamental é desenvolver a capacidade criativa na equipe com quem 
trabalha. Dessa forma, um líder pode exercer diferentes influências sobre seus colaboradores, sendo,assim, o agente que promove as mudanças. O mundo empresarial está em um período em que o grande 
desafio é saber dominar as mudanças.
No entanto, as condições em que essas mudanças estão acontecendo são extremamente adversas, e 
mais desafiadoras do que nunca. Sob uma condição de transformações constantes, as pessoas tendem a 
se movimentar desordenadamente, por isso, os administradores passam a buscar formas para conseguir 
com que as pessoas sejam produtivas em ambientes em que, normalmente, não estariam motivadas 
para produzir.
Sob esse cenário, a forma mais adequada de superar os desafios está relacionada à motivação dos 
colaboradores. Abordar a motivação, no ambiente organizacional, relaciona‑se a uma capacidade de 
agir interna de cada indivíduo.
A motivação trata‑se de um desencadeamento de momentos interiores experimentados, que fazem 
com que o indivíduo se mobilize e caminhe para a concretização de um determinado resultado.
De acordo com o estilo de liderança, um líder pode impactar positivamente (incentivando o 
desenvolvimento da criatividade) ou negativamente (bloqueando a capacidade criativa de sua equipe).
Segundo Nonaka (1991), no ambiente organizacional, o conhecimento é fator decisivo, pois se 
vivencia a formação de uma sociedade do conhecimento, em que as empresas passam a exigir de seus 
colaboradores, em escala crescente, diversos saberes e habilidades. Tais elementos passam a atuar como 
uma vantagem competitiva decisiva. As organizações, diante disso, demandam profissionais que sejam 
criativos, originais, inovadores e, consequentemente, eficazes em suas ações.
Para tanto, tais organizações precisam de uma liderança que saiba trabalhar adequadamente 
com o potencial criativo de seus colaboradores, caminhando para o resultado desejado. Um líder bem 
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sucedido é aquele capaz de despertar, através do amadurecimento de suas habilidades, o potencial 
criativo das pessoas, motivando‑as. A motivação da equipe é um fator decisivo para a otimização dos 
relacionamentos entre as pessoas e dos reflexos positivos na execução das atividades. Isso resulta no 
aumento da criatividade e da competitividade dentro das organizações.
Os grandes obstáculos para o crescimento das organizações são a falta de pessoas eficientes, a 
perda de entusiasmo e a falta de motivação. As instituições necessitam conscientizar‑se de que 
estão trabalhando com pessoas e não com máquinas. Precisam conscientizar‑se, também, de que os 
colaboradores são seres humanos e devem ser valorizados, pois o capital humano é o grande diferencial 
de mercado. Esses colaboradores, se vistos como parceiros terão, consequentemente, maior produtividade 
e desenvolvimento, pois passam a acreditar na sua contribuição para a empresa.
De acordo com Bornstein e Smith (1996), algumas das competências fundamentais para um bom líder, 
foram definidas como seis virtudes iniciadas pela letra “C”, conhecidas como os “Seis C’s da credibilidade”:
• Convicção: entusiasmo e o compromisso que o líder demonstra.
• Caráter: demonstração de integridade, honestidade, respeito e mudança.
• Cuidado: preocupação com o bem‑estar pessoal e profissional dos liderados.
• Coragem: defesa das convicções dos liderados, desafo, admissão de erros e mudança do próprio 
comportamento quando necessário.
• Compostura: manifestação coerente de reações emocionais sob todas as circunstâncias que se apresentam.
• Competência: habilidades tangíveis (técnicas funcionais) e intangíveis (interpessoais).
2.1.1 Tipos de liderança
Um líder tem a função de unir todos os elementos do grupo, para que juntos possam alcançar seus 
objetivos. Para tanto, ele pode adotar três estilos clássicos de liderança, que definem a relação entre o 
líder e os seus seguidores:
Liderança autocrática
Na liderança autocrática, o líder concentra totalmente a autoridade e as decisões e, assim, seus 
subordinados não possuem qualquer oportunidade de escolha e de opinião.
Esse tipo de liderança enfatiza apenas o líder, que espera obediência plena de seus subordinados. 
Nessas condições, o líder é dominador e temido pelo grupo.
Os grupos submetidos a esse tipo de liderança apresentam maior volume de trabalho, com evidentes 
indicadores de tensão, frustração e agressividade.
O líder mantém uma postura centralizadora e o controle sobre todo o grupo e seu trabalho.
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Liderança liberal
Nesse modelo de liderança, os subordinados têm liberdade para a tomada de decisões de forma 
individual ou em grupo, quando solicitado.
Esse tipo de liderança enfatiza apenas o grupo, colocando‑se apenas quando solicitado.
Os grupos submetidos a esse tipo de liderança apresentam um menor volume de trabalho e baixo 
nível de qualidade, com evidentes indicadores de individualismo, desagregação, insatisfação e pouco 
respeito ao líder.
O líder liberal omite‑se deixando a situação seguir sem intervir ou tentar alterar o rumo dos 
acontecimentos.
Liderança democrática
Nesse tipo de liderança, o líder interage de forma plena com os indivíduos do grupo e encoraja a 
participação das pessoas, preocupando‑se, igualmente com o trabalho e com o grupo.
O grupo é orientado pelo líder que funciona como um facilitador, ajudando na definição dos 
problemas, coordenando e indicando soluções.
Os grupos submetidos a esse tipo de liderança apresentam um bom nível no volume de trabalho e 
na qualidade, além trabalhar num clima de satisfação, integração e comprometimento.
O líder democrático toma decisões em conjunto com o grupo, considerando suas opiniões, orientando 
e impulsionando seus membros. Assim, promove uma administração participativa em que as decisões 
são divididas. O que torna todos corresponsáveis conscientes e profissionais.
Liderança situacional
Podemos, também, encontrar gestores que escolhem um estilo de liderança de acordo com a situação 
encontrada, com as tarefas e serem realizadas ou com as pessoas a serem lideradas.
Nesse caso, temos uma liderança situacional, na qual o administrador eficaz, tanto pode mandar 
cumprir as ordens como pode sugerir aos subordinados a realização de determinadas tarefas ou ainda 
pode consultar o grupo antes de tomar decisões.
 Observação
É muito importante que o administrador saiba quando utilizar de 
forma dosada cada estilo de liderança, pois as equipes são formadas por 
profissionais diferentes.
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2.2 Técnicas de planejamento
Planejamento significa o ato ou ação de planejar, criar um plano para viabilizar e 
racionalizar o alcance de um determinado objetivo e consiste em uma importante tarefa de 
gestão e administração de obras civis.
O planejamento está relacionado com a preparação, organização e estruturação de um 
determinado empreendimento. É uma etapa essencial para as futuras tomadas de decisões e para 
a execução dessas tarefas. Após isso, o planejamento também pode ser utilizado para checar se as 
decisões tomadas foram coerentes com os objetivos do projeto.
Um profissional que utiliza o planejamento como uma ferramenta no seu trabalho demonstra 
um interesse em prever e organizar ações e processos que vão acontecer no futuro, elevando a sua 
racionalidade e eficácia.
2.2.1 Tipos de planejamento
Sob um olhar organizacional, o planejamento é dividido em três níveis:
Planejamento estratégico
É o tipo de planejamento mais amplo e abrange praticamente toda a organização. É projetado para 
o longo prazo e seus efeitos e consequências são estendidas por vários anos.
Diz respeito à formulação de objetivos gerais e aos caminhos das ações a serem seguidas para sua 
execução, levando em conta as condições externas e internas da empresa e a evolução esperada.
É definido pela cúpula da organização e corresponde aoplano maior, ao qual todos os demais planos 
estão subordinados. Sendo assim, é um processo gerencial que possibilita estabelecer uma diretriz a ser 
seguida pela empresa, com vistas a obter um nível ótimo na relação da empresa com seus objetivos. 
Dessa forma, um planejamento estratégico caracteriza‑se por:
• Ser um processo permanente e contínuo.
• Estar sempre voltado para o futuro.
• Buscar a racionalidade da tomada de decisões.
• Selecionar uma entre várias alternativas.
• Ser uma técnica de alocação de recursos.
• Ser uma ferramenta de mudança e de inovações.
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Planejamento tático
Projetado para o médio prazo, geralmente, para um exercício anual. Abrange cada unidade da 
organização e deve traduzir e interpretar as decisões do planejamento estratégico, transformando‑os 
em planos concretos dentro das unidades da empresa.
Tem por objetivo elevar a eficiência de determinada área, e não da empresa como um todo, por isso, 
trabalha com decomposições dos objetivos estabelecidos no planejamento estratégico.
Planejamento operacional
É um plano projetado para o curto prazo e envolve cada tarefa ou atividade isoladamente. Está 
direcionado para o alcance de metas específicas, colocando em prática os objetivos dos planos táticos 
dentro de cada setor da empresa.
O planejamento operacional cria condições para a adequada realização dos trabalhos diários da 
organização, formalizando as atividades, principalmente, por meio de metodologias estabelecidas e 
designadas em documentos. Cada planejamento operacional deve conter:
• Os recursos necessários para o seu desenvolvimento e implantação.
• Os procedimentos básicos a serem adotados.
• Os resultados finais esperados.
• Os prazos estabelecidos para cada etapa do plano.
• Os responsáveis pela sua execução e implantação.
Aplicando‑se os vários níveis de planejamento às obras civis, podemos visualizar que o planejamento 
estratégico é um plano de longo prazo, em que é fornecida uma visão macro da obra, observando as 
tendências do mercado, o custo global da obra e as tecnologias aplicáveis.
Quanto ao planejamento tático, é correto afirmar que é um plano de médio prazo no qual podemos 
encontrar o planejamento financeiro, de produção, de marketing e de recursos humanos, utilizados para 
amparar ou readequar os planos produzidos no planejamento estratégico.
No que se diz respeito ao planejamento operacional, encontramos planos de atividades diárias, 
semanais ou mensais como fluxo de caixa, plano de investimentos, cronograma de obra, plano de 
manutenção, ordens de compra, plano de venda, plano de treinamento, entre outros, que garantem o 
controle direto do andamento da obra.
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2.2.2 Ferramentas de planejamento
Para o correto gerenciamento de uma obra civil, são necessárias inúmeras ferramentas de 
planejamento para execução de cada etapa, dentro do prazo e orçamento estimados. Essas 
ferramentas têm como objetivo explicitar previamente as ações, monitorar a execução e verificar 
cumprimento de cada fase. Para isso, podemos destacar algumas ferramentas de planejamento e 
controle dos serviços.
Diagrama de Gantt
Esse diagrama foi desenvolvido em 1917, pelo engenheiro mecânico e cientista social Henry 
Gantt. Trata‑se de um gráfico utilizado para ilustrar o avanço das diferentes etapas de um projeto. 
Os intervalos de tempo, que representam o início e o fim de cada fase, aparecem como barras 
coloridas sobre o eixo horizontal do gráfico. Esse gráfico é utilizado como uma ferramenta de 
planejamento e controle de produção. Nele podem ser visualizadas as atividades de cada equipe, 
bem como o tempo utilizado para cumpri‑las.
Segundo Evarts (1972), os gráficos de barras retratam as atividades executadas ou a executar, 
representando‑as por meio de barras paralelas, colocadas em série, numa sucessão temporal, ou umas 
sobre as outras, indicando concomitância total ou parcial de prazos.
Atividade Período de tempo
Início da atividade C Final da atividade C
A
B
C
D
E
F
G
Figura 4 – Diagrama de barras
Como pôde ser observado, na figura apresentada, o diagrama de barras tem o formato de 
matriz, nas linhas são demonstradas as atividades e as ações e nas colunas a divisão do tempo 
(dia, semana, mês, trimestre etc.). As atividades representadas por barras superpostas podem ser 
executadas ao mesmo tempo. Já aquelas retratadas por barras que se sucedem, isto é, quando 
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uma barra termina antes que se inicie a subsequente, devem ser executadas de acordo com a 
sequência indicada.
Para Santos et al. (2008), o cronograma de Gantt consiste num diagrama em que cada 
barra tem um comprimento diretamente proporcional ao tempo de execução real da tarefa. O 
começo da barra referente a cada prática ocorre somente após o término das atividades das 
quais ela depende.
As atividades para elaboração do cronograma de Gantt compõem a determinação das tarefas, das 
dependências, dos tempos e da construção gráfica. Esse tipo de ferramenta proporciona facilidade em 
controlar o tempo de cada atividade e em reprogramá‑lo, quando for necessário, além de dar visibilidade 
aos prazos de cada serviço.
No entanto, o diagrama Gantt falha no sentido de não mostrar os custos da produção e de não 
indicar quais as tarefas críticas para execução da obra, ou seja, podem por em risco o cumprimento do 
prazo de execução.
Cronograma físico – financeiro
De acordo com González (2010), o cronograma físico representa a programação da execução da obra 
no tempo, sob os aspectos físicos e financeiros.
As diversas etapas de que compõem a edificação são distribuídas no prazo de execução, definindo‑se 
datas de início e fim para cada uma. O cronograma físico–financeiro estabelece o início e o término 
das diversas etapas de serviços de construção, dentro das faixas de tempo previamente determinadas, 
possibilitando acompanhar e controlar a prática planejada.
Essa ferramenta é utilizada para planejamento de atividades e desembolsos proporcionais, em 
dinheiro. Nela são relacionados eventos que irão ocorrer em um determinado período e os desembolsos 
financeiros ocasionados por eles.
O cronograma físico‑financeiro apresenta os itens e subitens das etapas de serviços de uma obra, 
as atividades e os prazos de execução por período de duração, os valores totais e o percentual de 
execução acumulado.
As informações de prazo de entrega e desembolsos mensais ou semanais são de importância 
vital na construção. Ou seja, unindo‑se o andamento físico previsto para cada etapa e o proporcional 
desembolso financeiro, consegue‑se construir uma previsão de desembolsos a serem gastos, para efeito 
de planejamento da obra. A tabela a seguir mostra o exemplo de um cronograma físico‑financeiro de 
uma obra civil.
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Tabela 1 – Cronograma físico‑financeiro
Entregas Janeiro Fevereiro Março Abril Maio
Fundação 5000,00 50% 5000,00 50%
Concretagem 2000,00 20% 8000,00 80%
Alvenaria 4000,00 40% 4000,00 40% 2000,00 20%
Acabamento 5000,00 50% 5000,00 50%
Total Mensal 5000,00 9000,00 6000,00 15000,00 5000,00
Total Acumulado 5000,00 14000,00 20000,00 35000,00 40000,00
Diagrama Pert
As técnicas denominadas Program Evaluation and Review Technique (Pert) e Critical Path 
Method (CPM) ou Método do Caminho Crítico foram desenvolvidas para o planejamento e controle 
de projetos.
A grande semelhança entre elas fez com que o termo Pert/CPM fosse considerado como um único 
método. Ambos são bem parecidos, e pode‑se dizer que partem da mesma ideia. Essas técnicas foram 
desenvolvidas independentemente, nos anos 1950, para ajudar no controle deprojetos grandes e 
complexos. Desde então, têm sido combinadas e usadas extensivamente para o planejamento de 
projetos e o seu controle. O método Pert foi desenvolvido nos Estados Unidos, em 1958, como uma 
ferramenta de gerenciamento da construção do foguete Polaris, missão que tinha grande interesse 
militar e que exigiu técnicas de planejamento especiais, em virtude do seu tamanho e complexidade. 
Ele é mais apropriado para os casos em que os tempos de execução das atividades são pouco 
conhecidos, envolvendo, então, probabilidades de execução no período considerado.
O Método do Caminho Crítico foi desenvolvido na empresa americana Du Pont, para a organização 
da fabricação de produtos químicos, em 1957. As ferramentas Pert e CPM utilizam principalmente os 
conceitos de redes ou teias para planejar e visualizar a coordenação das atividades do projeto.
Dá‑se o nome de rede de planejamento à representação gráfica de um programa, na qual se 
apresenta a sequência lógica da programação com as interdependências das tarefas, tendo por 
fim alcançar um determinado objetivo. As redes descrevem a atividade, a duração e a informação 
de dependência entre elas. Cada prática é representada por uma linha que indica seu nome, sua 
duração. A extremidade da linha da atividade é terminada num acontecimento, que é o começo de 
outra operação.
Cada atividade é conectada às suas atividades sucessoras, o que ocasiona sua forma de rede de 
acontecimentos e de linhas conectadas. Os números indicados ao lado de cada conexão representam o 
tempo para execução da tarefa posterior.
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7
5
8
8
6
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A
B
E
C
D
F
Figura 5 – Diagrama de rede
Como é possível observar, na figura apresentada, os recursos visuais possibilitam ver claramente 
a sequência de atividades a serem executadas e, com isso, permite analisar e ditar a sequência dos 
acontecimentos, da melhor forma possível. Já no período em que o projeto ou a obra está em andamento, 
a ferramenta fornece informações importantes, que mostram quais atividades determinarão o tempo 
total de execução do projeto. O conjunto dessas atividades, que determinam o tempo total do projeto, 
é chamado de caminho crítico. As tarefas de caminhos que não são o crítico possuem um tempo de 
folga. Caminho crítico é o conjunto de atividades vinculadas a uma ou mais práticas que não têm 
margem de atraso.
Tendo determinado o tempo e o custo das atividades do caminho crítico e das demais, fica fácil 
ter um controle do andamento físico e financeiro do projeto como um todo. Essa ferramenta busca 
encontrar a equação que melhor relaciona custo versus tempo.
A minimização do tempo de execução de projetos é primordial para a sobrevivência de qualquer 
organização e as técnicas preveem três fases distintas em sua realização:
• Planejamento do projeto: é estabelecida a lista das atividades que compõem o projeto, bem como 
as relações de dependência e a construção do diagrama de flechas.
• Programação do projeto: é a determinação do tempo de execução de cada uma das atividades 
estabelecidas na fase de planejamento, bem como a identificação daquelas práticas nas quais o 
tempo é crucial para a execução do projeto, ou seja, as realizações críticas.
• Controle do projeto: é o acompanhamento de perto da execução do projeto, confrontando‑a com 
o planejamento e a programação praticada anteriormente e corrigindo caso haja divergências.
Um exemplo clássico de aplicação de Pert/CPM é o planejamento e gerenciamento de obras na 
construção civil. Sua facilidade de elaboração e entendimento permite visualizar e ter a noção do tempo 
e da interdependência das atividades.
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Unidade I
 Saiba mais
Mais detalhes sobre o planejamento de obras civil podem ser obtidos em:
MOREIRA, M.; BERNARDES, S. Planejamento e controle da produção 
para empresas de construção civil. São Paulo: LTC, 2003.
3 GESTÃO FINANCEIRA, DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA DA OBRA
3.1 Gestão financeira
A indústria da construção civil apresentou, no Brasil, entre os anos 2004 e 2013, um crescimento 
acentuado, com índices superiores ao aumento do Produto Interno Bruto (PIB) nacional. Esse 
crescimento tem como motivação a superação de gargalos existentes na infraestrutura e na habitação 
do país. Ressalta‑se que marcos econômicos, jurídicos e institucionais permitiram a ascensão desse setor 
empresarial, com destaque para a estabilização monetária, as políticas públicas de privatização e de 
concessões, as políticas públicas de habitação, o desenvolvimento do mercado de capitais e dos fundos 
de investimentos de direitos creditórios.
Sob esse quadro, a quantidade de empresas que atuam no setor cresceu de aproximadamente 96 
mil, em 2000, para mais de 200 mil, em 2012, com reflexos na geração de emprego, renda, tributos e 
no fomento de setores econômicos associados, como o cimento e o concreto, a extração mineral, as 
máquinas e os equipamentos, os produtos siderúrgicos, os materiais básicos, os serviços especializados 
para construção, entre outros.
A contribuição econômica do setor para a economia fica evidenciada pela sua participação de 5,4% 
no PIB do país, sendo que as características das empresas que integram o setor de construção são 
heterogêneas em porte e em segmentos de atuação.
Dados do IBGE, de 2010, indicam que 14,8% das empresas do setor da construção civil são de médio e 
grande porte, com mais de 30 funcionários, e empregam cerca de 75% das pessoas (1,8 milhão de pessoas). 
O estado de São Paulo concentra por volta de 20% das companhias nacionais desse segmento.
Nesse contexto de crescimento, as empresas do setor têm procurado estender suas competências 
à gestão, em razão da maior complexidade que o setor necessita, com vistas à evolução das demandas 
sociais, à segurança e saúde dos trabalhadores, ao impacto ambiental e urbano, aos regimes de tributação, 
bem como à maior concorrência a que estão expostas.
O segmento de obras civis em geral possui um ciclo operacional estendido, gastos elevados com 
investimentos em bens de capital e aparato logístico para mobilizar, desmobilizar e sustentar a evolução 
dos empreendimentos, consequentemente, há necessidade de processos de gestão que direcionem a 
empresa a alcançar seus objetivos, de forma sustentável.
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Primeiramente, é necessário conhecer algumas definições que fazem parte do cotidiano da 
gestão financeira:
Custo de oportunidade
No cotidiano das empresas, é necessário fazer escolhas, as oportunidades de investir, apresentadas 
para o gestor, sempre são excludentes. Assim, ele terá que escolher a opção de investir em estoque de 
matéria‑prima, estoque de produtos acabados, aumento da produção, comprar à vista, financiar seus 
clientes ou aplicar no mercado financeiro, entre outros.
Nesse aspecto, as empresas devem analisar todas as alternativas que se apresentam para a aplicação 
dos recursos, que possibilitem o retorno esperado de seus investimentos. Para o bom desempenho 
financeiro de qualquer instituição, é necessário empregar corretamente seus recursos disponíveis. Dentro 
desse contexto, surgiu o conceito de custo de oportunidade, que deve estar presente sob qualquer 
avaliação gerencial.
Inicialmente, o custo de oportunidade foi estudado apenas pela Economia, contudo, atualmente, 
ganha destaque e importância na área contábil e financeira, pois está diretamente relacionado à 
tomada de decisões das empresas, auxiliando o gestor tanto na escolha da melhor alternativa para 
a aplicação de determinado recurso, como na avaliação de sua administração quanto aos recursos 
da companhia.
Na empresa, sempre que existirem incertezas na escolha entre várias alternativas de ação, o conceito 
de custo deoportunidade deve ser levado em consideração.
Quando o gestor analisa várias alternativas de decisão, sempre se pergunta se o benefício em relação 
ao sacrifício de recursos correspondentes será o melhor possível nas circunstâncias em que a decisão 
está sendo tomada.
Pode‑se dizer que custo de oportunidade é uma comparação entre a alternativa escolhida e a 
alternativa que foi abandonada. Portanto, esse paralelo constitui um problema a ser enfrentado devido 
ao risco de uma alternativa em relação à outra.
De forma simples, podemos afirmar que o custo de oportunidade é o valor do beneficio que se deixa 
de ganhar quando, no processo decisório, toma‑se um caminho em detrimento de outro.
Um dos pontos principais da contabilidade de custos de oportunidade é que ela não se limita à 
apuração dos resultados econômicos da empresa, se aplicada de forma correta, também fornece as 
bases para a avaliação dos gestores quanto aos seus desempenhos, à taxa de retorno nos investimentos, 
à decisão entre comprar ou fabricar, a formação do preço de venda dentre outras.
O custo de oportunidade, além de mensurar os resultados econômicos do negócio, também, é 
utilizado para a avaliação dos gestores com relação aos empreendimentos administrados por eles.
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Unidade I
Risco
A palavra risco deriva do latim risicare, que significa ousar, porém, cabe destacar que risco e incerteza 
são aspectos diferentes. Segundo Marshall (2002, p. 37), o risco aplica‑se a resultados que, embora não 
certos, tenham probabilidades que possam ser estimadas pela experiência ou por dados estatísticos.
Por mais elevado que seja o conhecimento, ele não removerá todos os riscos, sendo pré‑requisito para 
qualquer gestor possuir competência para avaliar os perigos no momento da tomada de decisão. Isso 
porque todo negócio está sujeito à possibilidade de alterações, por mais planejado e controlado que seja, 
sempre haverá fatores internos e externos que poderão causar um desvio de conduta não programado.
O risco está diretamente relacionado à variância estatística ou ao desvio‑padrão de resultados. 
Como é considerado um perigo para a empresa, tem‑se o objetivo de minimizar os eventos de impacto 
negativo, como perdas por inadimplência de clientes, erros de processamento por funcionários, fraudes 
ou acidentes naturais ou humanos.
Para as empresas, é a probabilidade de receber como retorno de seu capital algo inesperado, seja um 
resultado negativo ou positivo. Assim, risco pode ser uma combinação de perigo e oportunidade.
Quando um gestor toma uma decisão optando por uma oportunidade de obter um maior retorno, 
ele deve saber que tal escolha vem implicitamente acompanhada de maior risco, ou seja, pelo perigo de 
ocorrer um impacto negativo.
O processo de análise de risco em finanças é composto de duas etapas: a primeira é que o risco vem 
da distribuição de retornos reais em torno do retorno esperado; e a segunda é que o perigo deve ser 
mensurado a partir da perspectiva do investidor.
Em razão de todos os motivos expostos, existe uma complexidade do fluxo de documentos, de 
informação e da dimensão econômica, assim são necessárias mais formalidades e organização da área 
financeira, nas empresas de construção civil.
As estruturas organizacionais previstas nos manuais de finanças para a área não são padronizadas, pois 
devem se adequar a cada porte e à realidade das empresas, no entanto, a literatura concorda em seccionar 
os setores de contabilidade e tesouraria. Observe o exemplo de uma organização, na figura a seguir:
Contas a 
pagar
Contabilidade 
fiscal
Tesouraria
Contas a 
receber
Contabilidade 
de custos
Gerência 
financeira Controladoria
Contabilidade
Figura 6 – Organograma da gerência financeira
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Sobre o organograma sugerido podemos observar que:
• A inclusão de um cargo de gestão de tesouraria permitirá, além da supervisão das atividades 
financeiras de contas a pagar e receber, estruturar relatórios e análise quanto à necessidade de 
capital de giro, à previsão do fluxo de caixa, à gestão do caixa e às contas a receber.
• A inclusão de uma gestão contábil garantirá o processo já existente da contabilidade fiscal e 
possibilitará o exercício de uma contabilidade mais gerencial, com criação de indicadores, análise 
de orçamento, análise de custos e elaboração de relatórios.
• A concentração das duas áreas na controladoria permitirá integrar informações, trabalhar os 
conflitos existentes entre as atividades e criar um nível adicional de controle e filtro para que as 
informações da área sejam consolidadas à gerência financeira e posteriormente à diretoria em 
formato e qualidade estratégica.
Vale salientar que, de acordo com o porte da empresa, cargos como o de contas a pagar e contas a 
receber podem ser ocupados pela mesma pessoa e o setor de contabilidade fiscal pode ser terceirizado 
aos prestadores de serviço especializados.
Ressalta‑se que a estrutura financeira da empresa precisa ser formatada em consonância com a 
estrutura organizacional quanto aos níveis hierárquicos e às faixas salariais estipuladas pela direção.
Atualmente, muitos autores e especialistas do setor de finanças, que discutem as funções da 
controladoria para o cenário brasileiro, postularam que essa atividade tem se tornado mais estratégica 
e voltada para o planejamento e o controle financeiro da empresa, abarcando, assim, temas das 
finanças, como a análise de investimento e a estrutura de capital, não se restringindo aos aspectos 
essencialmente contábeis.
Em adição, a controladoria poderá assessorar a gerência financeira no estabelecimento de controles 
internos junto às demais áreas administrativas quanto ao apontamento de custos nas ordens de compra 
ou requisições ao almoxarifado, bem como no controle da alocação de funcionários e equipamentos nos 
empreendimentos operacionais.
Outra oportunidade observada com a controladoria, integrando as áreas contábil e financeira, é a 
possibilidade de melhor articular o processo contábil e financeiro na empresa. Espera‑se que o fluxo de 
informação seja realizado a partir da escrituração e, depois, a consolidação, na tesouraria, em contas a 
pagar ou receber, quando os eventos exercem reflexos no caixa.
A realização, primeira, da escrita comercial e fiscal, possibilita a visualização das demonstrações 
financeiras a qualquer tempo, simplifica as atividades da tesouraria, impede que documentos sejam 
liquidados em situação não conforme com a legislação, aumenta a confiabilidade na previsão do fluxo 
de caixa, minimiza a possibilidade de autuação fiscal e elimina o retrabalho no lançamento ou na 
conferência dos documentos fiscais.
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A alteração desse fluxo requer uma gestão de mudança junto às atividades de suprimento, 
armazenagem, contabilidade, contas a pagar e receber, pois a complexidade operacional é grande, e esse 
processo invertido já está sedimentado na cultura da área. Por isso, a direção da empresa espera que a 
arquitetura organizacional alinhe o trabalho das atividades contábil e financeira, de modo a facilitar o 
entendimento e as transformações futuras com as áreas operacionais.
No interesse de consolidar a perspectiva estratégica, a área financeira pôde lançar mão de indicadores 
de desempenho para a inclusão em análises críticas da diretoria, bem como para auxiliar no processo 
decisório da área financeira. Esses indicadores podem apresentar as expectativas e os resultados sob 
diversos aspectos da gestão financeira:
• Indicadores econômicos:
— Retorno Residual (RR): identificar o spread das operações da empresa frente ao custo ponderado 
de captação de recursos.
— Valor da Empresa (VE): determinar o valor intrínseco da empresa pela abordagemdo fluxo de 
caixa descontado, considerando a taxa de crescimento da sociedade.
• Rentabilidade:
— Retorno sobre Investimento (ROI): mensurar a taxa de retorno dos investimentos da empresa.
— Retorno sobre Patrimônio (ROE): mensurar a taxa de retorno alcançada pelos sócios da empresa.
• Risco:
— Coeficiente beta: definir a parcela do risco sistemático da empresa. Pode ser utilizada a 
volatilidade da receita da companhia.
— Custo de capital próprio: mensurar a taxa de retorno esperada pela empresa.
• Lucratividade:
— Margem bruta: identificar o ganho da empresa tendo como base somente as atividades 
operacionais.
— Margem operacional: identificar o ganho da empresa tendo como base somente as atividades 
operacionais, administrativas e comerciais.
— Margem líquida: mensurar o ganho da empresa relativo aos sócios.
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GERENCIAMENTO DE OBRAS CIVIS
• Geração de caixa:
— Crescimento de receita (VR): identificar a variação da receita líquida da empresa.
— Margem Ebtida (ME): mensurar o caixa gerado pelas atividades da empresa em relação à receita 
líquida.
— Capacidade de cobertura de juros (CCJ): avaliar a disponibilidade de recursos da empresa para 
quitação das despesas financeiras.
— Realização orçamentária (RO): acompanhar a evolução do orçamento ao longo do ano. 
Esse indicador será desdobrado para receita, custos, despesas e investimentos, bem como 
estratificado por centros de custo.
• Estrutura de capital:
— Endividamento geral (EG): identificar a composição do ativo financiada por passivo oneroso.
— Endividamento de curto prazo (ECP): avaliar a estrutura de endividamento da empresa quanto 
ao tempo para liquidação da obrigação.
— Custo da dívida (KD): identificar o custo do passivo oneroso para fins de comparação com a 
taxa de rentabilidade do investimento.
— Alavancagem financeira (GAF): avaliar a possibilidade de utilizar capital de terceiros para 
maximizar o retorno dos sócios.
— Custo médio ponderado de capital (CMPC): mensurar o custo de captação de recursos para 
investimentos, considerando fontes próprias e onerosas.
• Liquidez:
— Liquidez corrente (LC): avaliar a capacidade da empresa em honrar suas obrigações de curto prazo.
— Coeficiente de efeito tesoura (CET): avaliar a possibilidade de ocorrência de efeito tesoura (overtrading).
— Necessidade de capital de giro (NCG): mensurar a necessidade de capital de giro em relação à 
receita média da empresa.
— Equilíbrio financeiro de curto prazo (EFCP): identifica a folga financeira de curto prazo da empresa.
Vale ressaltar que, de acordo com porte da empresa de construção civil e do projeto em que estiver 
envolvida, pode ser adotado um número maior ou menor de indicadores financeiros para fornecer as 
informações necessárias para uma gestão financeira eficiente.
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Unidade I
Existe uma ampla dificuldade em finanças de trazer à discussão casos práticos que evidenciem 
a realidade das organizações de pequeno e médio portes. As correntes proeminentes dos estudos na 
área utilizam grandes empresas, dados em séries temporais ou amostras elevadas, para uso de técnicas 
estatísticas que aumentem a representatividade do estudo. Em paralelo, os manuais de finanças e livros 
introdutórios trazem exemplos, exercícios e estudos de situações com baixa complexidade e voltados ao 
cálculo das técnicas.
Ademais, é sabido que as empresas também têm muita resistência em relatar suas informações, 
práticas e estrutura, na área de finanças, bem como de disponibilizá‑las para uma análise.
A criação de um painel com os indicadores propostos permite o acompanhamento da realidade econômica 
e financeira da empresa e pode ser utilizado para direcionar novas ações de melhoria ou de novos negócios.
A gestão do caixa da empresa evidencia a importância do melhor financiamento dos recursos 
correntes desta e, igualmente, traz um modelo que, ajustado à realidade da organização, pode orientar 
à tesouraria nas decisões frente ao caixa da instituição.
Diante disso, uma análise da realidade empresarial, bem como o modelo da estrutura organizacional, 
o painel de indicadores e o controle do caixa contribuem de forma decisiva para uma gestão financeira 
racional de uma obra civil.
3.2 Gestão de suprimentos
O processo de gestão de fornecedores é de responsabilidade do setor de suprimentos, que contempla 
as atividades de prospecção, homologação e manutenção da base de fornecedores.
A gestão da base de fornecedores emprega ferramentas específicas, como programações para 
atendimento de prazos das obras, custo contratual, aditivos, entre outras. Além da determinação de 
um número mínimo de fornecedores habilitados a atender em cada cidade, da revisão periódica da 
base de fornecedores, do acompanhamento mensal do preenchimento de formulário de avaliação 
dos fornecedores, da utilização de informações da avaliação para composição da nota de avaliação 
do fornecedor, do uso de ferramentas para base de fornecedores, pedidos, prazo para resposta e 
procedimento para alimentação automática do desempenho do fornecedor na base.
O processo de planejamento da área acontece em longo e curto prazo e contempla a elaboração 
periódica de planos de capacidade de fornecedores, detalhando a oferta futura com base na evolução 
do plano de negócios da construtora, buscando o desenvolvimento de fornecedores.
O setor de suprimentos compara quantidades e custos orçados com pedidos de compra, monitora 
os prazos de fornecedores e disponibiliza informações às obras. Além disso, fornece controle detalhado 
de cada empreendimento, por meio de um sistema de Enterprise Resource Planning (ERP), que, em 
português, significa Planejamento dos Recursos da Empresa, um sistema corporativo integrado no qual 
são realizadas todas as transações da empresa, o que possibilita a gestão por fase, quantidade e custo 
dos serviços e materiais de cada empreendimento.
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GERENCIAMENTO DE OBRAS CIVIS
A execução das compras acontece por meio de um processo de requisições geradas pelas obras ou 
pela gerência técnica, conforme as necessidades contidas no escopo do empreendimento.
Tais requisições passam por um processo de aprovações internas e chegam até o setor de 
suprimentos, que é responsável pela concorrência. O quadro de concorrências contém as especificações 
dos produtos e as quantidades e pode ser desenvolvido pela obra ou pela gerência técnica. Todos 
os quadros são inseridos em forma de planilha eletrônica em um site criado internamente para 
acompanhamento do processo.
Por meio de informações que são cadastradas, o setor de suprimentos negocia preços, acompanha 
prazos de entrega e execução de serviços, gera contratos e libera pagamentos.
O processo para compras de materiais é diferente daquele aplicado para contratação de serviços. As 
etapas de aquisição de materiais são: aprovação de requisição de compra, identificação de fornecedor, 
negociação, emissão de pedido, acompanhamento de entrega e suporte à obra.
As etapas para contratação de serviços são: ratificação de previsão de início; aprovação de requisição 
e detalhamento do serviço; recebimento do quadro de concorrências com o escopo necessário; 
negociação; comparação de valores atuais com pré‑orçamento da obra; aprovação da requisição; 
geração de pedido; emissão de contrato; assinatura de contrato; envio de contrato para fornecedor e 
obra; acompanhamento de mobilização e suporte à obra.
A figura a seguir mostra um fluxograma básico do processo de compras da cadeia de suprimentos 
de uma construtora, conforme descrito nos parágrafos anteriores.
Requisição 
de compras
Seleção de 
fornecedores
Solicitação 
de cotação
Recebimento 
de propostas
Análise e 
negociação
Aprovação 
do pedido
Figura 7 – Fluxograma do processo de