Apostila Planejamento e Gestão de Obras

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Planejamento e Gestão de Obras 
 
 
 
SCHOLA DIGITAL 
2018 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Material Didático de Leitura 
Obrigatória utilizado na 
Disciplina de Planejamento 
e Gestão de Obras – Revisão 
00 de Janeiro de 2018 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ÍNDICE 
 
UNIDADE 1 – PLANEJAMENTO 
Aula 1: Organização das Atividades da Construção....................................................................1 
Aula 2: Acompanhamento e Controle de Serviços...................................................................18 
Aula 3: Composição e Controle de Custos................................................................................30 
UNIDADE 2 – CONTROLE 
Aula 4: Orçamento de Obras....................................................................................................43 
Aula 5: Cronogramas................................................................................................................58 
Aula 6: Controle de Qualidade.................................................................................................66 
UNIDADE 3 – GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS 
Aula 7: Introdução ao SCM......................................................................................................77 
Aula 8: Fornecedores...............................................................................................................88 
Aula 9: Estoque: Almoxarifado de Obras.................................................................................94 
UNIDADE 4 – INCORPORAÇÃO 
Aula 10: Licitação....................................................................................................................109 
Aula 11: Contratos..................................................................................................................116 
Aula 12: Procedimentos Administrativos...............................................................................127 
 
 
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Aula 1 - Organização das Atividades na Construção 
 
UNIDADE 1 – PLANEJAMENTO 
 
 
 
 
 
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Unidade 1 – Planejamento 
 
Aula 1: Organização das Atividades na Construção 
 
O objetivo desta secção é mostrar a importância da administração para a atuação profissional 
dos Gestores de Obras. Em função da importância da indústria da construção para o país, 
estes Gestores têm função fundamental para o crescimento seu crescimento. Ele estará 
envolvido com diferentes fases do processo de construção (desde a compra do terreno, ou pré-
projeto até a pós-ocupação), e também com diferentes grupos de interesses. Ademais, ele 
também deve estar apto a lidar com outros profissionais de escritório, com clientes, e com 
operários de obra, às vezes quase simultaneamente. Ele precisa resolver problemas, muitas 
vezes urgentes, em todos os aspectos da construção. 
 
1. Administração da Construção 
O ambiente empresarial da construção está a cada dia sujeito a maior competição. 
Empresas precisam lucrar mais, algumas lutam mesmo apenas para assegurar sua 
sobrevivência. Neste ambiente, é importante que uma empresa seja competitiva, isto é, que 
ela faça o melhor uso de seus recursos através de uma boa administração, atingindo a 
missão da empresa. Esta missão é basicamente relacionada ao lucro, mas vem assumindo a 
cada dia maior importância no que diz respeito à consciência ambiental, qualidade, e 
satisfação dos envolvidos no processo. 
Resumindo: ele precisa saber administrar a construção. Uma boa administração pode 
ser decisiva no sucesso de uma empresa, ou de qualquer instituição. 
Muitos são os aspectos importantes a serem considerados para uma boa 
administração, mas boa parte vem do nível de conhecimento, empenho, criatividade e ética 
do profissional. 
Aula 1 - Organização das Atividades na Construção 
 
PLANEJAMENTO E GESTÃO DE OBRAS 
 
 
 
 
 
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1.1. Indústria da Construção: Importância e Gargalos 
A indústria da construção é muito importante para a economia brasileira, 
representando (cadeia do Construbusiness) 8 % do PIB. Desempenha também uma função 
social, por ser grande geradora de empregos. Para cada R$ 1 milhão produzido na 
construção, 70 pessoas são empregadas. O pessoal ocupado na cadeia da construção atingiu 
11,3 milhões em 2010, representando 14% do total de ocupados na economia. A construção 
é o 4º maior gerador de empregos do país. Entre 2005 e 2010 houve crescimento de 101% 
de trabalhadores formais na cadeia da construção (frente a 24% do total). A construção 
remunera seus trabalhadores 11,7% mais que os outros setores da economia. Também é 
importante por ter o potencial para resolver o déficit habitacional do país. A importância da 
indústria também está conectada com o seu potencial para resolver gargalos de 
infraestrutura (necessidade de construção e manutenção da infraestrutura no país: 
estradas, portos, aeroportos, saneamento, energia). 
A cadeia do Construbusiness é formada por: 
 
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De acordo com um estudo realizado pelo Comitê do Construbusiness, muitos gargalos 
limitam a contribuição da indústria da construção para o desenvolvimento sustentável do 
país, e, em particular para a criação de empregos. A figura abaixo mostra os gargalos, e suas 
consequências para a própria indústria e para o país. 
 
1.2. O Gerenciamento no Brasil 
Um aspecto-chave do gerenciamento no Brasil (que é consequência do cenário instável 
do país) é que os gestores estão acostumados a adaptarem-se rapidamente às mudanças. 
Criatividade é outra característica do gerenciamento no Brasil. Para alguns autores, 
criatividade é uma característica-chave do gerenciamento no Brasil, a qual pode trazer 
grande vantagem para as empresas brasileiras. Dois são os fatores a considerar quanto à 
criatividade: a adaptabilidade a novas condições, e a inovação causada pelas restrições do 
ambiente industrial. Gestores estão cientes da necessidade de atualização tecnológica. Eles 
investem o que podem. Ainda assim, a adoção de novas tecnologias fica limitada à 
disponibilidade de recursos. 
Coutinho e Ferraz (1993) descreveram, sinteticamente, as dimensões/características 
da gestão no Brasil, conforme apresentado abaixo. 
• Estratégia: Baixa inovação de produtos, pequena busca de outros mercados 
externos, pouca orientação para o cliente; ensaios de terceirização e 
programas cooperativos entre empresas; 
• Estrutura Organizacional: Hierárquica, funcional, já se descentralizando 
timidamente; ênfase recente na redução de níveis hierárquicos, mas ainda 
bastante voltada para o desempenho com foco nas atividades internas; 
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• Sistemas Administrativos: Sistemas de planejamento e controle ainda 
tradicionais, poucos sistemas considerados estratégicos e mais relacionados 
diretamente com os resultados dos negócios; baixo nível de integração entre 
os sistemas. O volume de treinamento dos recursos humanos e a informática 
não estão recebendo a alocação de recursos necessária e suficiente para que 
se possa criar uma massa crítica maior e condições operacionais de romper 
com os atuais padrões do sistema de gestão, esforço na implantação dos 
sistemas de qualidade, necessitando uma maior massa crítica; 
• Liderança: Paternalista, arraigada a valores culturais tradicionais, iniciando 
um movimento de relacionamento mais adulto com os subordinados, 
transferindo um pouco de poder para grupos ou comitês; 
• Processo Decisório: Ainda centrado em poucas pessoas, mas com tendência 
no sentido de uma gestão com maiorenvolvimento, internamente, das 
pessoas; 
• Cultura Organizacional: Bastante fundamentada em um excesso de normas e 
regulamentos; baixa capacidade de assumir riscos; imprime muito a postura 
de espectador, pela grande dependência de um poder centralizado; alto grau 
de criatividade e de adaptabilidade, orientado para resolver situações 
regulamentadas. 
Este estudo foi conduzido há duas décadas, sendo que alguns dos aspectos destacados 
vêm sofrendo alterações. Novas características tendem à descentralização e à busca de 
estratégias para obter maiores fatias de mercado, maior investimento em treinamento de 
RH, em informática e programas de qualidade, maior capacidade de assumir riscos. 
1.3. Administração 
1.3.1. Definições e Classificação 
Gerenciar/administrar significa definir metas, prover recursos (materiais, humanos e 
financeiros) e cobrar resultados. Gerenciar um projeto pode ser definido como: 
“...a arte de dirigir e coordenar recursos humanos, materiais e financeiros, durante a 
vida do projeto, usando técnicas de administração, visando atingir objetivos pré-definidos 
quanto a tempo, custo, qualidade e segurança, necessários à satisfação do cliente” (Ávila e 
Jungles). Administrar, para diferentes autores, significa: 
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A administração pode ser classificada nos seguintes ramos: 
• Administração de pessoal; 
• Administração de patrimônio; 
• Administração documental; 
• Relações públicas; 
• Relações humanas; 
• Administração orçamentária; 
• Organização e métodos. 
Para uma boa administração, para que o Gestor possa gerenciar bem um 
empreendimento, é importante que ele possa entender o funcionamento do processo de 
construção como um todo, bem como o inter-relacionamento entre as partes e os 
envolvidos no processo. 
1.3.2. Princípios de Administração 
a) Princípios da administração introduzida por Taylor (administração científica): 
1ª Fase: 
• Racionalização de tarefas, eliminando movimentos inúteis; 
• Explorar melhor as aptidões dos indivíduos, ou seja, selecioná-lo mais 
cientificamente, de acordo com sua capacidade; 
• Distribuição uniforme do trabalho; 
• Remuneração móvel, segundo o nível de produção de cada indivíduo. 
2ª Fase: 
• O administrador deveria desenvolver um método científico para cada 
elemento do trabalho de um homem; 
• O administrador deveria cooperar para com os trabalhadores, a fim de que as 
tarefas fossem executadas da melhor forma; 
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• Deveria haver uma igual divisão de tarefas e responsabilidade entre o 
administrador e o operário. 
b) Princípios de organização: teoria clássica (Fayol) 
• Divisão do trabalho, autoridade e responsabilidade; 
• Disciplina; 
• Unidade de comando; 
• Unidade de direção; 
• Subordinação do interesse individual para com o interesse geral; 
• Remuneração do pessoal; 
• Centralização; 
• Princípio de hierarquia; 
• Ordem; 
• Princípio da equidade; 
• Princípio da iniciativa. 
1.4. Modelos de Liderança 
Liderança existe quando alguém (o líder) exerce influência sobre outros (os seguidores) 
em seu grupo ou organização. Sua influência pode ter longo alcance ou enfocar pequenos 
grupos, mas nas organizações formais, ênfase é dada para influência sobre: valores, 
direções nas quais futuros empreendimentos são guiados e a maneira na qual as tarefas do 
dia-a-dia são cumpridas. 
Visões de liderança: como se identificar um líder bem-sucedido: 
• Funções: o que o líder faz; 
• Maneiras: o que o líder é; 
• Estilo: como o líder atua; 
• Encaixe: como o líder se encaixa na situação. 
1.4.1. Liderança Situacional 
Um líder situacional é aquele que é capaz de adotar diferentes estilos de liderança, 
dependendo da situação. 
Um modelo criado por Ken Blanchard (guru do gerenciamento) e Paul Hersey, no final 
dos anos 60, permite analisar a situação e então adotar o estilo mais apropriado. 
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Este modelo funciona para a maioria das organizações e a maioria das pessoas (só não 
se aplica às pessoas já em posição gerencial – é aplicado pelo líder, não para o líder). 
• Diretor: líder que define papéis e tarefas do seguidor, supervisiona de perto. 
Decisões são tomadas pelo líder e anunciadas. Comunicação é mão única; 
• Treinador: líder define papéis e tarefas, mas busca ideias e sugestões do 
seguidor. Decisões ainda são do líder, mas a comunicação é mais mão dupla; 
• Apoiador: Decisões do dia-a-dia, como distribuição de tarefas, para o 
seguidor. O líder é um facilitador é ajuda nas decisões, mas o controle é com 
o seguidor; 
• Delegador: O líder ainda se envolve nas decisões e solução de problemas, mas 
o controle é com o seguidor. Este decide quando e como o líder vai estar 
envolvido. 
 
Líderes eficientes são versáteis. Não existe um estilo certo, mas existe o estilo que 
mais combina com cada um. 
Nível de desenvolvimento: o estilo de liderança depende das pessoas sendo lideradas – 
o seguidor. No modelo de alguns autores, o estilo de liderança é regido pela competência e 
compromisso do seguidor (modelo Blanchard e Hersey): 
• D4 (corresponde ao estilo S4, e assim sucessivamente): alta competência /alto 
compromisso: experiente no trabalho e confortável com sua habilidade. Pode 
até ser mais hábil do que o líder. 
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• D3: alta competência / compromisso variável: experiente e capaz, mas com 
pouca autoconfiança para fazer sozinho, ou motivação para fazer bem feito e 
rápido. 
• D2: Alguma competência / baixo compromisso: pode ter alguma habilidade 
importante, mas não consegue fazer o trabalho sem ajuda. A tarefa ou a 
situação podem ser novas para ele. 
• D1: Baixa competência, pouco compromisso. Geralmente não têm as 
habilidades específicas, e não tem autoconfiança ou motivação para encarar o 
trabalho. 
1.5. Empreendimentos 
1.5.1. Fatores de Sucesso 
Os principais fatores que definem o sucesso de um empreendimento são comentados 
abaixo. Não havendo o cumprimento do abaixo estabelecido, é muito pouco provável que 
um empreendimento alcance o sucesso planejado. Para tanto, todo o cuidado, atenção e 
preparo profissional devem ser metas pessoais de comportamento pessoal do Gestor. 
• Dimensionamento do empreendimento bem definido, neste caso 
considerando uma correta análise de viabilidade, onde é estudado o 
adequado tamanho e a inserção do empreendimento na região desejada, 
frente às exigências de mercado; 
• Projetos bem detalhados, com a devida consideração de suas interfaces; 
Gerenciamento e supervisão na linha de frente constante e competente, com 
controle efetivo tanto da força de construção, como de fornecimento e 
aplicação de materiais e equipamentos; 
• Bom relacionamento interpessoal entre os atores e com os clientes, 
favorecendo um bom processo de comunicação; 
• Rápida resposta a mudanças exigidas, não só por força de projeto ou 
especificação, mas também para atendimento ao mercado; 
• Gerenciamento global do projeto, sem perder de vista o fim a que se destina, 
executando-o ao tempo, custo e qualidade estabelecida pelos 
empreendedores. 
1.5.2. Ciclo de Vida 
Todos os organismos vivos possuem um ciclo de vida, assim como objetos materiais. É 
importante o Gestor ter em mente que o custo de um empreendimento ultrapassa a fase de 
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construção, alcançando,também, a de operação. A figura apresenta o ciclo de vida de um 
empreendimento para a construção civil. 
 
1.5.2.1. COMPORTAMENTO DOS CUTOS DURANTE O CICLO DE VIDA DOS 
PRODUTOS 
Na figura abaixo, pode-se visualizar os custos referentes às fases de anteprojeto, 
projeto, construção, manutenção e demolição relacionados a um produto. 
 
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Embora a figura não tenha sido elaborada especificamente para a construção, o 
comportamento dos custos é semelhante para qualquer produto. Percebe-se que existe 
uma grande incidência de custos nas fases de manutenção e demolição. Na habitação, estes 
custos também ocorrem, e somente poderão ser reduzidos se, durante a elaboração do 
projeto, forem previstos o uso de materiais recicláveis e de fácil desmonte, na etapa de 
demolição; e, materiais facilmente substituíveis (com baixo custo), para a manutenção. O 
hábito de fazer manutenção preventiva pode levar a um aumento da durabilidade da 
edificação, proporcionando maior retorno ao investimento. 
Na próxima figura, observa-se o custo para a mudança e o potencial econômico. No 
anteprojeto, ou projeto conceitual, são poucos os custos para alteração do projeto já que na 
fase da concepção há um grande grau de liberdade para que ocorram estas mudanças. Na 
construção, instalação e uso, não se pode dizer o mesmo, onde as mudanças geram custos 
elevados. Quanto ao potencial econômico, este é maior nas etapas iniciais do processo, 
quando existem muitas alternativas a serem avaliadas, verificando-se qual a mais 
satisfatória com custos compensatórios. No decorrer do processo este potencial decai 
acentuadamente, devido às limitações impostas pelas partes já efetuadas. 
 
1.5.2.2. DISCUSSÃO 
Com o mercado consumidor cada vez mais consciente na escolha e avaliação dos 
produtos ofertados e tendo o amparo da Lei nº 0.078, de 11 de março de 1991, que define o 
“Código de Defesa do Consumidor”, tem ocorrido uma crescente preocupação com o “pós-
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venda”, face a exigência do cliente com o desempenho do produto e da consciência dos 
cidadãos frente aos seus direitos. 
Assim, recomenda-se ao Gestor de Obra quando especificar e projetar, ter em vista a 
manutenção e a operação de seu produto. Uma obra prevista para oferecer baixo custo de 
operação e manutenção terá vantagem competitiva quanto a produtos concorrentes, 
situação esta possível de ser explorada já na fase de vendas. 
A qualidade de uma obra é definida na fase de projeto quando se realiza as 
especificações, sem falar na de construção, que deve ter um bom planejamento, 
fiscalização, acompanhamento de suprimento e testes de pré-operação. Projeto bem 
especificado pode ser bem fiscalizado, pois a qualidade do produto final e a consequente 
avaliação de custos é definida nas respectivas especificações. 
O Administrador de Obra deve estar consciente de que em cada fase ou etapa de um 
empreendimento, as atividades requerem técnicas gerenciais especificas, exigindo do 
engenheiro capacidade de as identificar e utilizar a metodologia de que dispõe de forma 
adequada. 
1.6. Empresas/Organizações 
1.6.1. Objetivos de uma Empresa 
Empresas têm como características: 
• Serem orientadas para o lucro; 
• Correrem riscos; 
• Serem dirigidas por uma filosofia de negócios; 
• Serem geralmente avaliadas sob o ponto de vista contábil. 
A empresa, sendo um sistema aberto, é um conjunto de elementos que são as partes 
componentes do sistema, os quais são dinamicamente relacionados, desenvolvendo uma 
atividade ou função, para atingir um ou mais objetivos. 
Os objetivos naturais de uma empresa são: 
• Proporcionar satisfação das necessidades de bens e serviços para a sociedade; 
• Proporcionar emprego produtivo para todos os fatores de produção; 
• Aumentar o bem-estar da sociedade; 
• Proporcionar um retorno justo do investimento realizado. 
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1.6.2. Funções de uma Empresa (Funções Gerenciais) 
São as mais significativas: 
a) Função Técnica (Produção): elabora a transformação da matéria-prima em 
utilidade ou serviços, realizando o objetivo principal da empresa. Caracteriza a 
função técnica reproduzir bens ou serviços que venham ao encontro das 
necessidades humanas e sociais. Esta função é também denominada de produção, 
e sempre dá o nome à organização. 
b) Função Comercial (Vendas): a prosperidade de uma empresa depende tanto da 
função técnica como da função comercial. Se o produto não vende, tem-se a ruína 
da empresa. Saber comprar e vender é tão importante como saber fabricar bem. É 
a mais difundida de todas as funções porque faz retornar o capital investido 
acrescido do lucro. Devido à sua amplitude, a função comercial pode ser 
decomposta nas seguintes sub-funções: 
• Estudo de mercado – relacionamento com o mercado; 
• Compra; 
• Armazenamento; 
• Cadastro; 
• Propaganda - marketing; 
• Licitações 
• Venda; 
• Expedição; 
• Entrega; 
• Cobrança. 
c) Função Financeira: o capital é necessário para o pagamento de salários, impostos, 
aquisição da matéria-prima, insumos, realização de melhorias na empresa. 
Atividades: tesouraria, relacionamento com o mercado financeiro. 
d) Função Contabilidade: constitui o órgão de visão da empresa. Deve revelar a 
qualquer momento a posição e o rumo dos negócios. Deve dar informações claras 
e precisas sobre a situação econômica da empresa. Uma boa contabilidade é um 
poderoso meio de administração. 
e) Função de Segurança: sua missão é proteger as pessoas e os bens da organização 
contra roubo, incêndio, greves, atentados, etc. 
f) Função Administrativa: nenhuma das cinco funções precedentes tem o encargo de 
formular o programa geral de ação da empresa, de constituir o seu corpo social, 
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de coordenar os esforços, os atos, o comando, o controle. As sub-funções 
administrativas são: o comando, a coordenação e o controle. 
Da compatibilização e harmonização de todas estas funções virá o sucesso da empresa. 
2. Estrutura Organizacional 
“Organizações são grupos de pessoas unidas por alguma associação formal para atingir 
objetivos individuais ou de grupo” (Dawson 1996). 
“Escola clássica: princípios que deveriam ser aplicáveis a todos os tipos de organização 
formal; havia a preocupação com o melhor modo de organizar; muita preocupação com a 
estrutura formal, e não com os trabalhadores; esta escola conta com autores como Morgan 
e Fayol” (Stewart 1993). 
“Escola de relações humanas: a forma com que os empregados trabalham juntos pode 
afetar a forma de trabalho da organização; esta escola conta com autores como Hawthorne 
e Mayo” (Stewart 1993). 
“A estrutura organizacional é simplesmente uma divisão de tarefas e algumas regras e 
procedimentos para assegurar que estas tarefas se mantenham relacionadas umas às 
outras” (Watson 1994: 215). 
Por muito tempo a literatura dizia que uma boa estrutura era aquela baseada em 
regras e hierarquia de autoridade que privilegiava poucos empregados para um chefe. Mais 
adiante, a literatura começou a defender que uma boa estrutura deveria conter doses de 
planejamento em longo prazo, enriquecimento das tarefas e estruturas matriciais, entre 
outros fatores. 
Mintzberg definiu cinco configurações para estrutura organizacional: 
• Estrutura simples: baseada na supervisão direta, na qual a valorização da 
estratégia era o ponto chave; 
• Máquina burocrática: baseada na padronização de processos detrabalho, na 
qual a tecnoestrutura é a parte-chave; 
• Burocracia profissional: baseada na padronização de habilidades, na qual o 
núcleo de operação é a parte-chave; 
• Forma divisionalizada: baseada na padronização de resultados, na qual a 
linha-média é a parte-chave; 
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• Adocracia: baseada no ajuste mútuo no qual a equipe-suporte (algumas vezes 
o núcleo operacional) é a parte-chave. 
2.1. Formas de Organizações – Mecanística e Orgânicas 
Alguns autores sugeriram que através do projeto da estrutura da organização, 
empresas poderiam aumentar sua capacidade de assegurar sua posição no mercado em que 
atuam. Eles identificaram duas formas extremas de organizações: mecanística e orgânica. 
Uma organização mecanística é caracterizada por forte especialização, formalização, 
padronização e hierarquia. 
Uma organização orgânica é caracterizada por flexibilidade na definição das tarefas, 
uma hierarquia mais fraca, e maior importância dada à coordenação e comunicação entre 
as redes de trabalho, tanto nas relações laterais quanto entre os níveis hierárquicos. 
2.2. Formas de Organizações – Relações Verticais e Horizontais 
Há dois limites importantes entre as diferentes partes de uma organização: os níveis 
entre o plano vertical, e níveis entre grupos no plano horizontal (geralmente funções). As 
relações entre níveis relacionam-se ao controle e resistência, enquanto as relações entre 
funções estão ligadas à coordenação e fragmentação: 
2.2.1. Relações Verticais Entre Grupos 
Estruturas ‘altas’ são muito hierárquicas, enquanto estruturas ‘planas’ apresentam 
uma hierarquia menos forte. Consultores em organizações preocupam-se com o equilíbrio 
entre o número de níveis da hierarquia de uma empresa e o número de subordinados a 
cada chefe (este número é também referido como ’alcance do controle’). As vantagens de 
estruturas ‘altas’ (além da redução do número de subordinados por chefe – o que reduz a 
carga de trabalho do chefe) também se relacionam à política de pessoal. Isto quer dizer que 
há mais degraus para promoção – o que pode ser uma razão para o compromisso e lealdade 
dos funcionários (apesar destes níveis de promoção não precisarem ser necessariamente 
verticais. Pode-se receber uma promoção dentro do mesmo nível de hierarquia). As 
desvantagens de uma hierarquia alta é que os problemas de comunicação geralmente são 
maiores do que numa estrutura plana, dificultando a implantação de procedimentos ditados 
pela alta direção. 
 
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2.2.2. Relações Horizontais Entre Grupos 
Considerando limites horizontais entre grupos, três formas básicas podem ser 
identificadas. Organizações onde a divisão horizontal é predominantemente em termos de 
diferentes funções possuem uma estrutura funcional (figura). 
 
A autora Rosemary Stewart sugere que estruturas funcionais são geralmente as 
primeiras a se desenvolverem. Este tipo de estrutura emerge em fases iniciais, em resposta 
a crises surgidas nas organizações (como solução para problemas do tipo: Estamos 
crescendo muito? Queremos diretrizes? Há muitos incêndios para apagar aqui! Temos que 
ter uma forma de definir prioridades! etc.). Uma estrutura funcional possui sistemas claros, 
linhas de responsabilidades claras, possibilita que as pessoas façam parte de grupos 
especialistas e responde às aspirações de pioneiros que precisam de uma estrutura para 
suas organizações. Os problemas de uma estrutura deste tipo são que pode haver falta de 
integração entre os especialistas, pode aumentar a burocracia (quantidade de papéis a 
serem preenchidos), criar tentativas ‘insalubres’ de criar impérios de uma especialidade ou 
outra, e a construção de barricadas contra o cliente. 
Organizações onde os limites horizontais predominantes sejam entre grupos de 
produtos, têm se a estrutura de organização por produto (figura abaixo). A adoção deste 
tipo de estrutura seria a solução para os problemas mencionados acima. De qualquer forma 
esta não seria uma estrutura livre de problemas, já que agrupamentos por produtos 
demandam maior autonomia para que cada grupo possa se desenvolver 
independentemente dos outros. 
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Desta forma, a mesma autora argumenta que se pode entender o desenvolvimento de 
uma forma de estrutura divisionalizada, na qual a tomada de decisão operacional e 
responsabilidade pelo lucro sejam delegadas a gerentes gerais destas divisões. Nesta 
estrutura, a direção está principalmente envolvida no planejamento estratégico e tomada 
de decisão, definição de empreendimentos e diretrizes, alocação de recursos entre divisões, 
controle financeiro global e desempenho organizacional. Isto permite o desenvolvimento de 
uma sinergia em termos de gerenciamento financeiro e política estratégica, e ainda assim 
preserva a autonomia operacional. A estrutura divisionalizada é, em outras palavras, a 
melhor forma de conseguir o melhor das duas versões: centralizada e descentralizada. 
• Centralização: tomada de decisão nas mãos de poucos – alta direção, pouca 
autonomia; 
• Descentralização: gerentes têm mais autonomia para tomada de decisão. 
Na construção, esta forma de organização acontece em empresas grandes, sendo que 
cada empreendimento é um produto. Uma terceira forma de relação entre grupos é a 
organização tipo matriz (figura abaixo). Ela combina os dois tipos mencionados 
anteriormente, sem que nenhum deles predomine. Esta forma foi desenvolvida na NASA, 
para ter o melhor das estruturas funcionais e de produto. Nesta forma, especialistas 
dedicam-se ao grupo de um produto claramente identificado, onde existe a figura do 
gerente de produto ou processo, mantendo, ao mesmo tempo, uma relação formal com o 
gerente funcional. Este tipo de estrutura oferece soluções para as dificuldades em trabalhos 
que exijam alta qualidade em mercados que sofrem mudanças rápidas. 
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As implicações deste tipo de estrutura é a que são adequadas para quando o ‘tempo’ é 
uma variável muito importante; funcionários devem responder a dois chefes (gerente 
especialista e o chefe da equipe de projeto), o que é desconfortável; muito tempo gasto 
com reuniões; estrutura custosa e é uma estrutura altamente burocrática e formal. 
2.3. Teoria das Contingências 
É uma perspectiva de projeto de organizações que é baseada na ideia de que cada 
solução depende do contexto na qual a empresa está inserida. Não há ‘a melhor forma’ de 
organizar. Cada empresa deve planejar sua estrutura em função do contexto em que está 
inserida. 
 
 
 
 
Baseado e adaptado de 
Cristine N. Mutti. Edições sem 
prejuízo de conteúdo. 
Aula 2 - Acompanhamento e Controle de Serviços 
 
PLANEJAMENTO E GESTÃO DE OBRAS 
 
 
 
 
 
18 
 
 
Aula 2: Acompanhamento e Controle de Serviços 
 
O planejamento é um dos fatores principais para o sucesso de qualquer empreendimento. Ele 
deve servir para adaptar informações dos diversos setores da empresa e aplicar esses 
conhecimentos na construção. O conceito de planejamento se diz respeito a um processo no 
qual deve ser discutido os fatos e ocorrências previstas e ainda deve veicular informações e 
mostrar os resultados pretendidos entre os setores da empresa e até mesmo entre empresas; 
ainda, o planejamento é a tomada antecipada de decisões. 
 
1. Conceitos de Planejamento 
Planejamento pode ser considerado a definição de um futuro desejado e de meios 
eficazesde alcançá-lo. Dessa forma a tomada de decisão está essencialmente relacionada 
com o planejamento, pois é através do processo decisório que as metas estabelecidas nos 
planos podem ser cumpridas. Analogamente, também pode ser definido como um processo 
gerencial de tomada de decisão, no qual se envolve o estabelecimento de metas e a 
determinação de meios para atingi-los, sendo necessário um controle para torná-lo efetivo. 
Assim sendo, o processo de planejamento na construção civil é resumido da seguinte 
maneira: 
• É um processo de tomada de decisão; 
• É um processo de antecipação, para decidir o que e como executar ações em 
determinado ponto no futuro; 
• É um processo para integrar decisões independentes dentro de um sistema de 
decisões; 
• É um processo hierárquico envolvendo a formulação de diretrizes gerais, 
metas e objetivos, para a elaboração de meios e restrições que levam a um 
detalhado curso de ações; 
• É um processo que inclui parte ou toda cadeia de atividades compreendendo 
fontes de informação e análise, desenvolvimento de alternativas, evolução e 
análise destas e escolhas de soluções; 
• É um emprego sistemático de procedimentos; 
• É a apresentação documentada na forma de planos. 
Aula 2 - Acompanhamento e Controle de Serviços 
 
UNIDADE 1 – PLANEJAMENTO 
 
 
 
 
 
19 
 
 
O planejamento é um processo que deve ser repetido várias vezes durante o tempo de 
execução do projeto. Replanejar um projeto não significa que há falhas no projeto ou falhas 
de gestão. Quanto mais incerto for o projeto, maior será a necessidade de rever os planos 
elaborados, já que com o passar do tempo, mais informações estarão disponíveis para o 
planejador trabalhar e, consequentemente, menos incerto será o projeto. Portanto, o 
planejamento não é um processo único. 
Em geral, as empresas têm gastado mais tempo e dinheiro em atividades de controle e 
de previsão do que com os aspectos formais do planejamento. Planejamento e controle 
devem ser trabalhados com o mesmo grau de importância pelas empresas. É necessária a 
elaboração de planejamento tanto antes da execução das obras quanto durante a sua 
execução. 
1.1. Tipos de Planejamento 
O planejamento é, geralmente, dividido em planejamento estratégico ou de longo 
prazo; planejamento tático ou de médio prazo; e ainda planejamento operacional ou de 
curto prazo. 
O planejamento estratégico ou de longo prazo considera como horizonte de tempo 
todo o período da obra, sendo aquele que possui maior incerteza associada, já que há um 
grande período entre a elaboração do planejamento e a conclusão da obra. O produto final 
desse planejamento é um plano mestre enfocando somente datas importantes, como data 
de entrega, conclusão e tarefas críticas. Dessa forma podem ser tomadas decisões mais 
abrangentes como quais são os objetivos do empreendimento, que produto deve ser 
produzido e quais são os processos tecnológicos a serem utilizados. Tais decisões, além de 
condicionarem a condução do processo planejamento e controle da produção, podem ser 
tão danosas quanto o excesso de informações. 
O planejamento tático ou de médio prazo envolve um horizonte de tempo menor, 
sendo geralmente de 4 semanas, contando a partir da segunda, já que considera-se como 
planejamento de curto prazo até duas semanas e, portanto, aumenta o nível de 
detalhamento considerado. Sua principal função é ligar o planejamento estratégico com o 
operacional. Além disso, o planejamento tático tem como funções: 
• Atualizar e revisar o plano de longo prazo da obra; 
• Desenvolver métodos para a execução do trabalho; 
• Decompor o plano de longo prazo em pacotes de trabalho; 
Aula 2 - Acompanhamento e Controle de Serviços 
 
PLANEJAMENTO E GESTÃO DE OBRAS 
 
 
 
 
 
20 
 
 
• Estabelecer uma sequência do fluxo de trabalho da melhor forma possível, de 
maneira a facilitar o cumprimento dos objetivos do empreendimento; 
• Identificar com mais precisão a carga de trabalho necessária e a quantidade 
de recursos requerida para atender o fluxo de trabalho estabelecido. 
Por fim, no planejamento operacional ou de curto prazo, o nível de detalhamento 
tende a ser bastante alto, uma vez que as incertezas tendem a serem bem menores. Esse 
planejamento deve contemplar metas a serem executadas num período de até duas 
semanas. 
No planejamento operacional é possível elaborar planos para a execução de todas as 
atividades da obra. Para a realização desses planos, é necessária ainda uma melhor 
programação da sequência das equipes dos diversos serviços, assim como uma avaliação da 
disponibilidade de recursos como materiais, mão de obra e equipamentos para a realização 
desses serviços. Dessa forma, devem ser atribuídas tarefas sequenciadas para a equipe de 
produção da obra esteja bem orientada quanto às metas a serem atingidas. 
1.2. Benefícios do Planejamento 
O planejamento da obra permite que o gestor adquira um elevado grau de 
conhecimento do empreendimento, sendo assim mais eficiente na condução de seus 
trabalhos. 
O autor (MATTOS, 2010) cita vários benefícios que o planejamento traz aos 
construtores. Os principais benefícios são: 
• O conhecimento pleno da obra adquirido pelo planejamento, possibilitando 
ao Gestor ter informações de produtividades consideradas pelos setores de 
orçamento e planejamento, assim como a duração das tarefas e as sequências 
previstas. A prática comum de pensar no trabalho logo antes dele ser iniciado 
não permite tempo para mudanças de planos; 
• Previsão de situações desfavoráveis ou pontos críticos da obra, uma vez que 
isso permite ao gerente tomar providências em tempo hábil, adotar ainda 
medidas preventivas e corretivas para a situação. Quando se prevê trabalhos 
em terra em períodos chuvosos como Fundação, Blocos e Cintas, por 
exemplo, devem-se considerar menores índices de produtividade dos 
serviços, ou ainda adiar ou antecipar as atividades pensando nos possíveis 
prejuízos que poderão ser causados; 
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UNIDADE 1 – PLANEJAMENTO 
 
 
 
 
 
21 
 
 
• Agilidade nas decisões, uma vez que tendo uma visão geral da obra permite 
ao gerente tomar decisões como mobilização e desmobilização de 
equipamentos, direcionamento de equipes de trabalho, aceleração das 
atividades quando é identificada uma situação de atraso, entre outros; 
• A relação com o orçamento, já que ao juntar as informações de índices de 
produtividade e dimensionamento de equipes com o planejamento, é possível 
avaliar inadequações e oportunidades de melhoria; 
• Uma otimização da alocação dos recursos, uma vez que ao conhecer as folgas 
presentes no planejamento da obra é possível nivelar a quantidade de mão de 
obra e de equipamentos entre os diversos serviços; 
• A referência para o acompanhamento de obras, já que o planejamento é uma 
ferramenta fundamental para a equipe de acompanhamento, já que usa 
como base o cronograma previsto e o compara mensalmente com o que foi 
realizado pela obra; 
• A criação de dados históricos que poderão ser utilizadas em obras futuras 
similares. 
1.3. Deficiências no Planejamento 
As “deficiências no planejamento e no controle estão entre as principais causas da 
baixa produtividade do setor, de suas elevadas perdas e da baixa qualidade de seus 
produtos”. Muitas empresas trabalham fazendo improvisação ou planejam mal, e creem 
que apenas a experiência de seus profissionais seja suficiente para cumprir prazos e 
orçamento. Mais do que nunca, “planejar é garantir a perpetuidade da empresa pela 
capacidade que os gerentes ganham de dar respostas rápidas e certeiras por meio do 
monitoramento da evolução do empreendimento e do eventual redirecionamento 
estratégico”. 
Um fator relevante no setor da construção civil no Brasil é o fato de a maioria das 
empresas, principalmenteas de médio e pequeno porte, não terem planejamento ou 
fazerem um planejamento mal feito de seus empreendimentos. 
Segundo autores, há diversas causas das deficiências no planejamento das obras civis 
como: 
• Segregação dos setores de planejamento e controle da empresa dos demais, 
fazendo com que os relatórios, gráficos e cronogramas gerados por estes 
setores sejam meramente para “fazer média” com os clientes, ou apenas 
como um trabalho isolado de aplicações técnicas na empresa. Ao invés disso, 
Aula 2 - Acompanhamento e Controle de Serviços 
 
PLANEJAMENTO E GESTÃO DE OBRAS 
 
 
 
 
 
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o planejamento deve ter a função de permear por toda empresa como um 
processo gerencial, com reuniões de acompanhamento junto ao pessoal de 
campo; 
• O descrédito dos setores de obra com o planejamento por falta de certeza 
nos parâmetros adotados, uma vez que é comum a falta de domínio das 
empresas dos próprios processos de produção utilizados. Porém ao invés de 
ser repudiado por adotar premissas que muitas vezes não são validadas na 
obra, o planejamento deveria ser visto como o setor que vai assimilar as 
mudanças de premissas e comportamento das obras com o passar do tempo, 
avaliar tais alterações e adaptar aos futuros planejamentos; 
• A supervalorização do “tocador de obras”, comumente chamados os 
encarregados, mestres de obras e inclusive engenheiros que atuam no 
canteiro de obra. Em países desenvolvidos esses profissionais atuam a maior 
parte do tempo avaliando e programando as atividades com antecedência, ao 
invés de executá-las de modo improvisado como comumente ocorre por aqui. 
1.4. Etapas do Planejamento de Obra 
As etapas do planejamento de uma obra se dividem em identificar as atividades a 
serem desenvolvidas, a definição das durações, as definições de precedência entre as 
atividades, a montagem do diagrama de rede, a identificação do caminho crítico e por 
último a geração do cronograma. 
1.4.1. Identificação das Atividades 
A identificação das atividades é importante uma vez que irão compor o cronograma da 
obra. A maneira mais adequada de fazê-la é por meio da elaboração de uma Estrutura 
Analítica do Projeto (EAP), “que é um a estrutura hierárquica, em níveis, mediante a qual se 
decompõe a totalidade da obra em pacotes de trabalho progressivamente menores” 
(MATTOS, 2010). 
A Figura mostra uma EAP de uma torre de obra residencial de edificações em formato 
de árvore. 
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23 
 
 
 
1.4.2. Duração das Atividades 
A duração das atividades é outra informação importante para a elaboração do 
cronograma. Na prática, a construtora adota premissas provenientes das obras referentes 
ao tempo de execução da estrutura. Geralmente para obras prediais a referência é a 
quantidade produção de lajes de pavimento tipo por mês, sendo que essa quantidade pode 
variar entre uma a quatro. Dessa forma, sempre que possível adota-se esse mesmo prazo 
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para as atividades internas e monta-se assim a rede de precedências. As atividades 
externas, geralmente, por não fazerem parte do caminho crítico, devem ter um prazo 
inferior ao prazo das atividades internas; e as atividades em terra devem ser analisadas com 
outros critérios. 
1.4.3. Sequência das Atividades 
A sequência das atividades, ou definição das predecessoras, deve ser feita de acordo 
com a metodologia construtiva da obra. Dessa forma é necessário que a equipe de obra 
chegue a um consenso lógico sobre o relacionamento entre as atividades, a sequência de 
serviços mais coerente e exequível e o relacionamento entre as atividades. Assim para cada 
atividade são atribuídas predecessoras, ou seja, pré-requisitos para o início da atividade. 
1.4.4. Diagrama de Rede 
Após essas etapas poderá ser criado o diagrama de rede. Denomina-se rede o conjunto 
de atividades amarradas entre si, que descrevam inequivocamente a lógica da execução do 
projeto. O diagrama é a representação da rede em forma gráfica que possibilita o 
entendimento do projeto como um fluxo de atividades. O gráfico de Gantt é a técnica 
simples e melhor utilizada, uma vez que tem um excelente impacto visual e são fáceis de 
entender. 
 
1.4.4.1. GRÁFICO DE GANTT 
O Gráfico de Gantt ou Diagrama de Gantt é uma ferramenta que dos meados de 1890 
até os dias atuais vem sendo usado como recurso para ajudar a planejar, controlar e 
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25 
 
 
analisar atividades e processos nos mais diversos segmentos. Mesmo sendo uma 
ferramenta com mais de 100 anos de existência, o gráfico de gantt ainda é atual e continua 
sendo uma das estruturas mais utilizadas no gerenciamento de projetos por permitir, de 
forma ilustrativa, visualizar o avanço das diferentes etapas de um projeto ao longo do 
tempo. 
Henry Gantt lançou o Gráfico de Gantt (Diagrama de Gantt) para o mundo em 1903, 
implementando-a na indústria como forma de planejar, organizar e controlar a produção. 
Com a ajuda do Diagrama passou a ser possível planejar em detalhes a linha de produção, 
distribuindo adequadamente as atividades ao longo das horas de trabalho de cada 
funcionário, o que ajudava a prever o volume de peças por colaborador e por dia, 
garantindo, assim, que os pedidos dos clientes fossem atendidos dentro do prazo 
estabelecido. 
Em meados de 1960, o Gráfico de Gantt começou a ser usado não apenas na indústria, 
mas em um mercado totalmente novo: o gerenciamento de projetos. Como se trata de uma 
ferramenta bastante visual e de fácil compreensão, o diagrama passou a ser usado para 
ajudar a determinar o caminho crítico de projetos. 
Com a ajuda do Gráfico de Gantt, os gerentes de projetos podem identificar com 
precisão tanto o início como o término de cada atividade, assim como as folgas, os gargalos, 
as interdependências e o progresso das atividades, de forma a tomarem decisões mais 
assertivas em relação à execução dos projetos desenvolvidos. 
O responsável pela gestão de projetos deve ter uma ideia geral de todos os processos 
que serão realizados, sabendo quanto tempo cada um deles deve tomar, quais as tarefas 
envolvidas e quem serão os responsáveis por cada uma delas. Tendo isso em mente, poderá 
definir qual é a sequência de eventos mais produtiva, e quais dessas tarefas dependem de 
outras antes de serem realizadas de forma a aumentar as chances de atingir os principais 
objetivos do início ao fim do projeto. 
O gráfico é constituído de 5 dimensões: 
• Tempo: O eixo horizontal principal representa o tempo do projeto. Ele pode 
ser dividido em horas, dias, meses, ou até mesmo anos de acordo com as suas 
necessidades; 
• Responsáveis: define quem são as pessoas e equipes que serão responsáveis 
pelas etapas do projeto; 
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• Barras: são distribuídas horizontalmente e representam as tarefas. O 
tamanho varia de acordo com o tempo que vão levar até que sejam 
finalizadas; 
• Setas: definem quais tarefas dependem da finalização de outras e quais estão 
diretamente relacionadas; 
• Objetivos e metas: são marcas no gráfico que definem o final de etapas 
importantes ou até mesmo o final do projeto. É aí que você pode ver o 
deadline (prazo) para manter-se dentro do seu plano de ação.; 
• Caminho Crítico: é a série de tarefas (ou mesmo uma única tarefa) que regula 
a data de início ou data de término, previamente calculada do projeto. Se 
uma única tarefa estiver atrasada no caminho crítico, a data de término do 
projeto inteiro também estaráatrasada. Exibir informações do projeto dessa 
maneira também é conhecido como método do caminho crítico do 
gerenciamento de projetos. 
1.4.4.2. CAMINHO CRÍTICO 
O caminho crítico da obra é outra etapa importante do planejamento, uma vez que o 
prazo da obra está relacionado com as atividades críticas. O caminho crítico é o que contem 
a sequência mais longa de atividades, e é chamado por esse nome “porque qualquer atraso 
em qualquer atividade neste caminho atrasará o projeto todo. Os atrasos em atividades que 
não estão no caminho crítico não vão necessariamente atrasar o projeto todo. 
A Figura mostra o caminho crítico através do diagrama de setas. O prazo total do 
projeto é 18 dias e o caminho crítico é o A-B-E-G-H, uma vez que é ele quem define o prazo 
do projeto. 
 
O método do caminho crítico refere-se a um conjunto de técnicas utilizadas para o 
planejamento e o controle de projetos. Os fatores relativos a um projeto são três: 
qualidade, custo e prazo (atente-se a isso, aluno, pois são as 3 grandezas fundamentais e 
Aula 2 - Acompanhamento e Controle de Serviços 
 
UNIDADE 1 – PLANEJAMENTO 
 
 
 
 
 
27 
 
 
mais importantes a serem controladas na engenharia e todas as outras, sejam técnicas, 
empíricas ou científicas, acabam por ficarem sujeitas à estas), e o método do caminho 
crítico é utilizado para o gerenciamento dos tempos e dos custos e, também, para permitir a 
avaliação dos níveis de recursos, que são necessários para desenvolver um projeto. 
A aplicação desse método na programação da produção ocorre toda vez que devemos 
programar produtos únicos e não repetitivos, como por exemplo, a programação das 
atividades necessárias à construção de um navio ou de um avião. 
Existem dois métodos distintos: 
• PERT: Program Evaluation and Review Technique (Programa de Avaliação e 
Revisão Técnica); 
• CPM: Critical Path Method (Método do Caminho Crítico). 
1.4.4.3. O PERT/CPM 
Muito estudado na Engenharia de Produção, a ideia básica do PERT e do CPM está na 
identificação do caminho que consome mais tempo, através da rede de atividades como 
base para o planejamento e o controle de um projeto. Tanto o PERT como o CPM utilizam 
flechas e nós para a construção gráfica do projeto. Originalmente, as diferenças básicas 
entre o PERT e o CPM eram que o PERT utilizava flechas para representar as atividades, 
enquanto o CPM utilizava nós para essa representação. Outra diferença estava associada à 
estimativa de tempo para a realização das atividades, onde PERT fazia uso das três 
estimativas de tempo: otimista, pessimista e a mais provável, para a realização de uma 
atividade, enquanto o CPM utilizava uma única estimativa de tempo, a mais provável. Essa 
distinção está associada à origem do PERT para a programação de projetos científicos 
avançados (como missões para a lua), que eram caracterizados pela incerteza, enquanto o 
uso inicial do CPM estava associado a atividades de rotina de manutenção de fábricas. 
Assim, o PERT era frequentemente utilizado quando a variável básica de interesse era o 
tempo, enquanto o CPM era utilizado quando a variável principal era o custo. Após alguns 
anos, essas duas diferenças entre as técnicas não distinguiam mais o PERT do CPM. Isso 
ocorreu porque os usuários do CPM começaram a fazer uso das três estimativas de tempo e 
os usuários de PERT passaram a tratar os nós da representação gráfica como atividades. 
Para a utilização do método CPM, deve-se determinar uma única duração para cada 
atividade. 
Representação: um projeto é constituído por um conjunto de atividades 
independentes, mas ligadas entre si, através de uma figura chamada diagrama de rede. 
Aula 2 - Acompanhamento e Controle de Serviços 
 
PLANEJAMENTO E GESTÃO DE OBRAS 
 
 
 
 
 
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Esclarecendo o diagrama de rede: 
• A atividade A é representada pelo conjunto de nós 1, 2; 
• A atividade B é representada pelo conjunto de nós 1, 3; 
• A atividade C é representada pelo conjunto de nós 2, 4; 
• A atividade D é representada pelo conjunto de nós 3, 4; 
• A atividade E é representada pelo conjunto de nós 4, 5; 
• A atividade F é representada pelo conjunto de nós 3, 5; 
O objetivo é atribuir uma duração a cada atividade e determinar em quanto tempo é 
possível se completar o projeto. Ainda, se em cada atividade designarmos o tipo de recurso 
que é necessário, a quantidade e o custo de cada um dos recursos, poderemos ter uma 
estimativa do custo do projeto e uma estimativa de quantidade física de cada um dos 
recursos alocados no projeto em cada unidade de tempo. 
Determinação do Caminho Crítico: como visto acima, entende-se por caminho a 
sequência de atividades que ligam o início ao fim do projeto. Caso haja algum atraso na 
duração de qualquer uma das atividades, haverá um aumento na duração do projeto. É 
considerado caminho crítico aquele com maior duração. 
Exemplo: O diagrama de rede abaixo apresenta um conjunto de atividades com seus 
respectivos tempos (semanas), onde de acordo com o tempo de duração de cada atividade, 
foi definido suas primeiras e últimas datas de início, com o objetivo de identificar o tempo 
total de duração do projeto e o tempo de folga do projeto. 
Aula 2 - Acompanhamento e Controle de Serviços 
 
UNIDADE 1 – PLANEJAMENTO 
 
 
 
 
 
29 
 
 
 
Conforme apresentado acima, vemos que o projeto tem duração de 13 semanas, onde 
o caminho crítico (o que consome mais tempo) é identificado no percurso do caminho B, D e 
E, e os tempos de folga (1 semana) no caminho A, C e E (onde aparece nitidamente na 
diferença entre os tempos 3 e 4) e 4 semanas (no caminho B e F). No caminho crítico (B, D e 
E) não poderá ocorrer nenhuma anomalia para não comprometer a data de término do 
projeto. Já nos caminhos onde os tempos de folga foram identificados (A, C e E; e B e F), 
caso ocorra algum problema, ainda temos tempo (folga) de corrigir o problema e conseguir 
concluir o projeto no prazo especificado. 
O CPM é uma importante ferramenta no gerenciamento de projetos de engenharia, 
pois através dele conseguimos nos programar para definirmos os prazos custos e recursos 
do projeto e, consequentemente, deverá se conseguir chegar ao seu término sem nenhum 
equívoco inesperado. 
 
 
 
 
 
 
Baseado e adaptado de Daniel 
Lage Pires, Rosemary Martins. 
Edições sem prejuízo de 
conteúdo. 
Aula 3 - Composição e Controle de Custos 
 
PLANEJAMENTO E GESTÃO DE OBRAS 
 
 
 
 
 
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Aula 3: Composição e Controle de Custos 
 
O conhecimento técnico continuará sendo sempre o fator que propulsiona o progresso 
material da vida humana. É ele que, aliado a outros valores humanos, como os princípios 
éticos, por exemplo, determinará os vitoriosos no mercado de trabalho tão competitivo que 
estamos testemunhando nestes tempos. 
 
1. A Indústria da Construção Civil 
Chamamos de Construção Civil ao conjunto de atividades, no campo da engenharia, 
cuja finalidade é a realização material e intencional de planos do homem para, segundo 
suas necessidades, adaptar a natureza a si ou adaptar-se a ela, através de obras de 
construção. A Construção Civil possui características particularizadas, que a tornam 
bastante diversa dos outros ramos industriais, que podemos chamar de “indústria em 
geral”. A indústria em geral pode ser vista como atividade que se divide em três grupos de 
naturezas distintas, conforme apresenta-se: 
• Indústria extrativa; 
• Indústria de transformação; 
• Indústria de fabricação; 
A Construção Civil, além da diversidade enorme e da complexidade de suas atividades, 
não se identifica integralmente com um dos grupos acima, tendo como características 
fundamentais: 
• Atividade de caráter artesanal, atrasada tecnologicamente; 
• Não fabrica produtos em série; 
• Atividade nômade; 
• Alta rotatividadede mão-de-obra; 
✓ Baixo nível de qualificação de mão-de-obra; 
✓ Baixa remuneração da mão-de-obra; 
✓ Atividade insalubre e resistente às mudanças. 
• Alta demanda de produtos de inúmeras indústrias; 
• Relativa imprecisão nas previsões de resultados finais. 
Aula 3 - Composição e Controle de Custos 
 
UNIDADE 1 – PLANEJAMENTO 
 
 
 
 
 
31 
 
 
Estas características típicas da construção civil, isoladas ou combinadas, justificam a 
necessidade do desenvolvimento das tarefas de Planejamento, de Programação e de 
Controle dos empreendimentos de engenharia, o Gerenciamento de Projetos. Serão agora 
brevemente abordados alguns temas da Aula 2, especificando-se suas aplicabilidades para a 
Indústria da Construção Civil e de outras disciplinas, a título de rememoração de conceitos 
para futura elaboração de um plano de contas. 
1.1. Planejamento, Programação e Controle 
1.1.1. Planejamento 
Atividade essencial aos empreendimentos, a qual é desenvolvida desde antes de seu 
início até sua finalização, assumindo formas e denominações diferentes conforme o 
conjunto de tarefas desenvolvidas nas suas etapas. Ocupa-se do plano geral do Projeto em 
nível de macro-visão do mesmo, sem detalhamentos que levem a se perder a visão global 
do Projeto. Elabora-se, nesta fase, um plano inicial, lógico e racional, com base nos dados 
relativos ao Projeto, chamado Plano Mestre da obra, cuja consolidação se dá 
aproximadamente aos 30% do Projeto executado, e que contém em seu escopo elementos 
tais como: 
• Dimensões globais do projeto; 
• Sistema construtivo e as necessidades envolvidas; 
• Dimensionamento geral dos insumos (material, mão-de-obra, equipamentos e 
ferramentas); 
• Prazo global estimado; 
• Valor global estimado; 
• Outros parâmetros específicos do projeto. 
O Planejamento tem um caráter dinâmico, e é normalmente utilizado para adaptar o 
Plano Mestre, quando de sua consolidação às necessidades ou conveniências. Assim, o 
planejamento se encerra somente ao final do empreendimento, pois até a última tarefa 
deve ser planejada. 
1.1.2. Programação 
Como parte integrante do planejamento, corresponde às atividades de 
desenvolvimento de detalhamento dos eventos para o cumprimento do Plano Mestre. 
Define basicamente como, quando e com que recursos qualitativos e quantitativos a 
construção será executada. É o planejamento em nível de micro-visão, onde os possíveis 
lapsos ou desvios de prazos e custos provoquem menor impacto, pois os intervalos de 
Aula 3 - Composição e Controle de Custos 
 
PLANEJAMENTO E GESTÃO DE OBRAS 
 
 
 
 
 
32 
 
 
tempo e os recursos financeiros enfocados são bastante menores. Fazem parte das 
responsabilidades da programação, entre outras: 
• Previsão detalhada de prazos, custos e distribuição de recursos; 
• Preparação de contratos e especificações técnicas; 
• Preparação de programas de suprimentos e desembolsos; 
• O acompanhamento da evolução da obra; 
• Análise dos progressos alcançados; 
• Comparação dos resultados obtidos com as metas iniciais; 
• Análise dos resultados das comparações; 
• Sugestões de medidas corretivas, quando necessário; 
• Realimentação do sistema com os resultados coletados; 
• Auxílio nas reprogramações ou nos replanejamentos. 
1.1.3. Controle 
O sistema Planejamento/Controle pode ser representado de maneira resumida pelo 
ciclo sequencial de quatro etapas que se repetem (serão objeto da Unidade 2 desta 
disciplina): 
• Medições periódicas, tendo-se em vista as previsões originais 
• Comparações entre previsto e (real) medido; 
• Análise das variações entre previsto e executado; 
• Conclusões e tomadas de medidas corretivas, se necessário. 
O Controle tem, então, objetivos claramente definidos, tendo como ponto de partida 
acompanhamento diário da execução dos serviços, com foco na produtividade e nos custos: 
• Apuração de prazos e custos, comparando-os com os previstos; 
• Tomada de decisões em caso de haver desvios de prazos e custos; 
• Realimentar o sistema com os novos dados obtidos de custo, prazo e 
produtividade. 
Quanto mais racional e rigoroso o Sistema de Controle, maior segurança e 
confiabilidade nas programações física e financeira e maior progresso nos índices de 
produtividade e redução das perdas, melhorando os custos reais. 
Finalmente, é importante o entendimento de que planejamento, programação e 
controle são atividades interligadas e interdependentes e não se desenvolvem 
Aula 3 - Composição e Controle de Custos 
 
UNIDADE 1 – PLANEJAMENTO 
 
 
 
 
 
33 
 
 
sequencialmente, mas se sobrepõem no tempo. Não há, portanto, sentido em se pensar no 
desenvolvimento de uma só delas sem as outras. 
2. Conceituações 
2.1. Projeto 
Pode-se dizer que, genericamente, projeto é a concretização de uma ideia concebida, 
fundamentada em parâmetros pré-estabelecidos e organizada segundo planos ou passos 
concretos e racionalizados, que concorrem para a realização daquele objetivo original. Esse 
objetivo pode ser tanto a implantação de uma indústria, de um conjunto habitacional, de 
um “shopping center”, uma via de transporte quanto um plano a se concretizar, como a 
obtenção do título de mestre em uma determinada especialidade. 
Dentro dessa visão, Projeto (grafado com inicial maiúscula) é, portanto, sinônimo de 
empreendimento e passa por duas fases básicas: concepção e construção. 
Na engenharia, o empreendimento tem sua fase de concepção descrita e ordenada em 
desenhos, plantas, memoriais descritivos, especificações técnicas, orçamentos, 
cronogramas, maquetes ou modelos reduzidos e outros elementos e detalhes 
complementares (que usaremos a grafia projeto, com inicial minúscula, para diferenciação). 
Nesta fase o projeto passa por processos bastante distintos que envolvem como atividades 
principais: 
• Estudos de viabilidade técnico-econômica – EVTE; 
• Estudos preliminares ou projeto preliminar; 
• Desenvolvimento do projeto-base ou projeto básico; 
• Desenvolvimento do projeto definitivo; 
• Desenvolvimento do projeto executivo. 
2.2. Obra 
A fase de construção, execução ou produção, que se segue logo que se tem o 
desenvolvimento do projeto executivo é a da construção, cuja atividade principal é a de 
tornar concretos os planos pré-estabelecidos constantes dos desenhos e plantas, 
obedecendo-se as especificações, detalhes, memoriais, cronogramas, previsões de prazos e 
de custos e buscando-se um bom padrão de qualidade nos resultados finais do produto. A 
esta atividade chama-se comumente obra. 
Aula 3 - Composição e Controle de Custos 
 
PLANEJAMENTO E GESTÃO DE OBRAS 
 
 
 
 
 
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A obra é, portanto, o conjunto de atividades de construção, com emprego de 
materiais, mão-de-obra especializada, ferramentas e equipamentos específicos, 
desenvolvido no espaço físico denominado canteiro de obras, planejado racionalmente para 
possibilitar a materialização daquele projeto específico, conforme os parâmetros 
estabelecidos. 
A construção ou obra também passa por duas etapas: o planejamento da construção e 
a construção propriamente dita. A obra é então uma das fases do Projeto. 
2.3. Serviços de Obras 
São as tarefas ou atividades mínimas e isoladas que geram produtos ou resultados 
mínimos e auxiliares a outros. Podem ser citados, como exemplos: 
• Execução de contrapiso para receber a pavimentação final de acabamento; 
• Desforma de estrutura de concreto; 
• Preparo da argamassa de rebocos e outras, etc. 
2.4. Etapas Construtivas 
São os conjuntos de serviços de obra, interdependentes e que se complementam 
definindo elementos que dão características definitivas à obra, os quais, depois de 
concluídos, permitem o início de uma nova etapa construtiva. As etapas construtivas vão se 
desenvolvendo e se complementando até a concretização do projeto.Este é o caso da 
superestrutura, composta de serviços como fôrma (corte, montagem e colocação), armação 
(corte, montagem e colocação), concretagem (lançamento e cura) e desforma, etapa esta 
que somente pode ser executada após o término parcial ou total da infraestrutura. Também 
as alvenarias constituem uma etapa construtiva que poderá ser começada após terminada a 
estrutura onde ela se apoia, e apenas após acabada poderá ter início a etapa construtiva 
seguinte, os revestimentos. 
Em uma obra de edificação, as etapas construtivas mais comuns, salvo o caso de 
edificações especiais, podem ser conforme relacionadas a seguir: 
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É indispensável um conhecimento consistente das etapas construtivas de uma obra e 
de seus serviços componentes para o bom desenvolvimento da programação e do controle 
das obras, pois ele permite ao Gestor trabalhar com mais fluência e segurança as atividades 
de orçamentação, elaboração de cronogramas físico, de compras e de desembolso e no 
acompanhamento de obras, tão importante para o controle dos resultados desejados. 
3. Plano de Contas na Construção Civil 
A complexidade das tarefas envolvidas na construção civil, como também a imensa 
variedade dos insumos, trazem certo grau de dificuldade a várias atividades relacionadas. 
Sabemos que a atividade primordial é o Planejamento e que ele exige, como condição 
essencial a organização. Como o Planejamento é necessariamente ligado às atividades de 
Programação e de Controle, estas últimas também carecem da organização tanto quanto a 
primeira. A construção é uma atividade que deve ser muito bem caracterizada quanto aos 
seus insumos (materiais, mão-de-obra, equipamentos e ferramentas). Por isso a 
necessidade de um plano discriminativo e que vise também organizar as várias fases de 
implantação dos projetos e, ao mesmo tempo, englobando tudo que afete diretamente a 
construção. A essa organização chamamos Plano de Contas. 
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PLANEJAMENTO E GESTÃO DE OBRAS 
 
 
 
 
 
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O Plano de Contas deve ser bem estruturado e suficientemente detalhado e adaptado 
à realidade de cada empresa, dependendo das diversas orientações de operação. O ideal é 
que se tenha um Plano de Contas que atenda a cada categoria ou grupo de obra conforme 
sua natureza, como obras residenciais, comerciais, industriais, rodoviárias, ferroviárias, etc. 
No Plano de Contas tem-se a obra discriminada em suas etapas construtivas e estas 
são subdivididas nos serviços que as compõem, e as possíveis variedades desses serviços. As 
subdivisões poderão ainda apresentar ramificações mais detalhadas, conforme se deseja ser 
mais ou menos específico no planejamento, na programação e no controle. 
Na utilização do Plano de Contas cada projeto terá um número ou código que passará 
a identificá-lo. Cada etapa construtiva também passará a ser identificada por um código 
numérico chamado Conta e cada serviço da etapa será identificado com outro código 
numérico denominado Sub-conta, a qual poderá ainda se subdividir até limites razoáveis ou 
racionais de detalhamento. 
3.1. Operacionalização do Plano de Contas 
Em virtude do constante surgimento de novas técnicas construtivas, novos materiais, 
mudanças e evoluções nos critérios de apropriações, orçamentação, planejamento, etc., o 
Plano de Contas é uma estrutura dinâmica, obrigando-se a constantes atualizações. 
A finalidade da implantação do Plano de Contas é a unificação de informações 
oriundas e destinadas aos diversos setores da empresa, de tal sorte que haja uma 
uniformidade na linguagem quanto às informações sobre os serviços de obra e as etapas 
construtivas. 
Os códigos de contas e subcontas são como que "gavetas" de um arquivo que guardam 
todos os dados dos serviços, podendo-se assim comparar o Plano de Contas a um grande 
"gaveteiro" a ser utilizado por toda a empresa com grande facilidade. 
Utiliza-se a codificação do Plano de Contas desde os primeiros passos do planejamento 
até as apropriações finais da obra e análises de resultados. Assim, os orçamentos, as 
previsões financeiras, relatórios finais de custos e prazos e a utilizações de custos 
apropriados em futuros projetos terão como base organizacional o Plano de Contas. 
A partir do momento que o setor de produção (obra) identifica, com os códigos de 
conta e subconta, através de carimbo próprio a destinação de um insumo dentro da obra e 
envia o documento a outros setores, todo o processo segue seu curso normal até seu 
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fechamento final, desde que se adotem rotinas de procedimento análogo nos demais 
setores da empresa onde vão tramitar os documentos carimbados e codificados pela obra. 
O Plano de Contas, corretamente utilizado, traz uma série de vantagens para a 
empresa que o adota, tais como: 
• O "abrir de portas" para a organização do planejamento, da programação e 
do controle das obras; 
• O plano bem elaborado e bem operacionalizado, além de facilitar e 
sistematizar; 
• Trabalho de orçamentação, é importante na administração pois é indicativo 
para a tomada de atitudes na correção dos desvios de resultados de custos de 
serviços; 
• Permite uniformização de linguagem entre os diversos setores da empresa; 
• Os resultados de dados obtidos ao final da obra proporcionam segurança de 
utilização dos índices para realimentação do planejamento; 
• Mantém informações codificadas e sigilosas dentro da empresa. 
3.2. Estrutura do Plano de Contas 
Passa-se a apresentar um pequeno exemplo de Plano de Contas esclarecendo que se 
trata de plano específico para obras de edificações residenciais ou comerciais. É importante 
ressaltar que os planos são elaborados dentro de cada empresa para atender suas próprias 
necessidades, e segundo a política e a filosofia administrativa de cada uma. Portanto não se 
pode esperar que as empresas mantenham alguma similaridade entre si, quando se trata de 
um assunto particular interno e sigiloso. 
 
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E os subníveis: 
 
4. Os Custos na Construção Civil 
Desde a antiguidade o homem sempre teve a preocupação de, antes de realizar 
qualquer tarefa ou serviço, calcular qual seria o custo de tal empreendimento para verificar 
se teria recursos e outras condições de levá-lo até o final. À medida que a convivência 
humana foi adquirindo caráter mais complexo no campo econômico, financeiro e social, e a 
competição foi se tornando um obstáculo a ser vencido, a necessidade de se fazer previsões 
de custos tornou-se imperativa. Não se concebe, nos dias atuais, a execução de qualquer 
obra que não tenha sua previsão de gastos bem elaborada antes de seu início. O orçamento 
é o instrumento técnico que fornece o custo do empreendimento antes de seu início. 
Este é, portanto, um conhecimento de engenharia que o profissional da área necessita 
ter familiaridade e perfeito domínio. 
4.1. Custo, Preço e Valor 
Embora sejam frequentemente usadas de maneira indistinta, essas grandezas que 
compõem a estrutura da elaboração de orçamentos encerram conceitos distintos e que 
devem ser considerados. 
Chama-se de Custo a importância financeira ou qualquer outro tipo de esforço 
necessário de ser empregado na produção de um bem ou produto, seja este material ou 
não. Por exemplo, a importância gasta com materiais, mão-de-obra, etc. para se fabricar um 
par de calçados ou o esforço e o emprego de recursos financeiros para a obtenção do título 
de mestre em determinada especialidade. 
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Preço é a importância financeira ou outro tipo de esforço necessário para se adquirir 
determinado bem ou produto. Adquirir determinado bem significa em que o bem já esteja 
sendo produzido ou pronto e que já houve um custo de produção, o que nos leva a concluir 
que Preço e Custo são importâncias diferentes teoricamente. O Preço normalmente 
corresponde ao Custo acrescentado de uma importância que podemos chamar de Lucro. 
Lembramos que as duas grandezas, apesar de seus conceitos aparentemente fáceis e 
distintos de serem assimilados, apresentam uma certa relatividade face a quem seja o 
produtor e o adquirente do bem em questão. Para exemplificar, citamos o caso do 
revendedor de sapatos, que compra o produto do fabricante por um preço (referente ao 
fabricante) e o vende por um outro preço (referente ao revendedor), mas o preço de 
aquisição para o revendedor pode ser considerado como um custo. Por esse motivo é que 
sabemos que um produto chega ao consumidor final por um preço tão mais elevado 
quantos forem os intermediários no caminho produtor/consumidor. 
O conceito da grandeza Valor nem sempre é objetivamente claro e definido, pois está 
ligado a condições subjetivas como necessidade, utilidade, benefícios que o bem pode 
trazer ao adquirente, etc. O que valeria mais durante o inverno, uma roupa de lã ou de 
linho? O que valeria mais durante o verão, um aquecedor de ambientes ou um refrigerador? 
Desta feita, o valor de bens e produtos é regido pela lei de oferta e procura. 
Uma constatação que podemos fazer a essa altura é a de que a engenharia é muito 
mais envolvida com os custos e preços do que com os valores de bens. Há certa necessidade 
de especialização dentro da engenharia, para se trabalhar com valores de bens (engenharia 
de avaliações). O trabalho de orçamentação para as obras de edificações se restringe à 
determinação dos custos de produção de cada serviço, cada etapa construtiva e do custo 
global da obra. 
4.2. Classificação dos Custos 
Dão-se das seguintes maneiras. 
4.2.1. Custos Quanto à Identificação com o Produto 
4.2.1.1. CUSTOS DIRETOS 
Este grupo de custos é composto por aqueles que se identificam diretamente com o 
produto. São utilizados na sua composição, ficando a ele incorporado, mesmo que não 
fisicamente. É o caso de materiais de consumo como tijolos, cimento, areia, brita, tintas, 
vidros, cal, etc., mão-de-obra de pedreiros, serventes, armadores, carpinteiros, etc. e seus 
encargos trabalhistas, etc. 
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4.2.1.2. CUSTOS INDIRETOS 
Utilizando-se o raciocínio anterior, os custos indiretos são os gerados por elementos 
que são auxiliares na execução dos serviços, mas não ficam incorporados à obra. O conceito 
dos custos indiretos não obedece a critérios apenas técnicos, mas envolve outras 
circunstâncias temporais de caráter comercial, durante o estabelecimento das diretrizes de 
negociação das obras, ou seja, o que em uma determinada obra é considerado custo 
indireto, em uma outra pode não ser de interesse considerá-lo assim. Existem também 
divergências entre empresas na determinação de custos indiretos, oriundas da filosofia 
administrativa ou da política comercial adotada por elas. Muito embora haja todas essas 
polêmicas a seu respeito, os custos indiretos estão longe de ser considerados como 
secundários ou de pequena importância, pois exercem influência representativa nos custos 
de obras e nos lucros das empresas construtoras. 
Por ser um tema polêmico e dotado de relativa complexidade, é indispensável um bom 
conhecimento sobre essa questão através de constantes estudos em fontes de pesquisa 
disponíveis. 
Importante: Em termos práticos, pode-se dizer que não traz resultados diferentes 
quando determinados custos são considerados diretos ou indiretos, pois de uma ou de 
outra forma eles serão incorporados ou às planilhas de custos (diretos) ou incluídos no BDI – 
benefícios e despesas indiretas. O importante é que tais custos sejam efetivamente 
computados sem omissões no orçamento. 
Os custos indiretos, para efeito de melhor organização didática, se dividem em dois 
grupos: 
• Custos Indiretos Locais: São os custos gerados por elementos localizados no 
canteiro de obras. Como exemplos, temos: engenheiros de obra, mestre-de-
obras e outras funções administrativas locais e equipamentos de difícil 
alocação em uma só obra. Este grupo de custos indiretos são os mais 
discutidos e causadores de polêmicas; 
• Custos Indiretos Empresarias (Overheads): Aqueles que ocorrem no escritório 
central da construtora e/ou com a administração geral da empresa (alguns 
autores usam chamá-los custos administrativos ou da administração central). 
Estes custos não deixam dúvida quanto a sua natureza de custos indiretos. 
Eles podem ser divididos em 4 grupos por afinidade, conforme se segue. 
✓ Administrativos - são os gerados por despesas com a manutenção do 
escritório central da construtora, oficinas, almoxarifados, tais como 
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funcionários para todas as funções, seus salários e encargos sociais, 
materiais de escritório e outros de consumo, veículos, maquinários e 
equipamentos, manutenções normais (limpeza, reparos, etc.), 
depreciações, aluguéis, periódicos e livros, papéis diversos, 
softwares, normas técnicas, etc. 
✓ Comerciais - os provenientes de todas as atividades do 
Departamento Comercial da empresa, com marketing, vendas, 
corretagens, consultorias, etc. 
✓ Tributários - gerados por obrigações tributárias da empresa 
construtora, como despesas cartoriais (emolumentos), impostos 
(ISSQN, IRPJ, SENAI, SENAC, SEBRAE, COFINS, PIS, etc.), anuidades 
diversas, taxas municipais, estaduais e federais (água, luz, telefone, 
etc.), alvarás, licenças, multas, certidões e outras. 
✓ Financeiros - são os custos oriundos de todas as operações 
financeiras que os gerem, como, por exemplo, empréstimos 
bancários, documentação emitida por entidades financeiras e 
bancárias, juros diversos para aquisições de maquinários, preparação 
de propostas, de licitações, etc. Um caso especial é o chamado custo 
financeiro, gerado pela perda em consequência da defasagem entre 
a data da medição dos serviços e a data do recebimento do 
pagamento da medição, o qual é, por vezes, considerado ilegítimo 
por muitos órgãos públicos. 
4.2.2. Custos Quanto à Variação do Volume do Produto 
4.2.2.1. CUSTOS FIXOS 
Estes custos são aqueles que, dentro de certos limites definidos de demanda 
produtiva, não variam apesar da variação da demanda de produção. Exemplos: os custos 
indiretos empresariais (para certos limites de volume total de obras da construtora), os 
equipamentos de obra (dentro de seus limites máximos de trabalho e da demanda 
produtiva da obra). Até os limites máximos de demanda produtiva que se pode atender com 
um determinado custo fixo, este se mantém constante, mesmo não trabalhando no limite 
máximo. Uma vez ultrapassado esse limite, estabelece-se então nova base produtiva, que 
gerará um custo fixo diferente, porém constante para o novo limite de demanda. 
4.2.2.2. CUSTOS VARIÁVEIS 
Aula 3 - Composição e Controle de Custos 
 
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São os custos totais (não unitários) que variam diretamente proporcional à variação do 
volume do produto. É o caso dos custos diretos de materiais e de mão-de-obra, custos de 
taxas e impostos cobrados proporcionalmente ao volume da obra, etc. 
4.2.2.3. CUSTOS SEMI-VARIÁVEIS 
O grupo dos custos semi-variáveis representa o maior deles, pois apresentam 
características de custos fixos e de custos variáveis. Estes são os custos que