Metodologias ágeis básico 1

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Metodologias ágeis 
básico
Sumário
1 Introdução 3
2 Metodologias ágeis 4
2.1 Olhando para o futuro 4
2.2 O planejamento estratégico ágil 5
2.2.1 O manifesto ágil 6
2.3 Extreme programming 7
2.3.1 Conceitos do Extreme Programming 9
2.3.2 Práticas do XP 10
2.3.3 Equipe XP 11
2.4 Relacionamentos entre portifólios, 
programas e projetos 12
2.5  Tornando sua empresa adaptável 
e inovadora 13
2.5.1 Inserindo métodos ágeis em equipes 
inovadoras 13
2.6 Alcance os melhores resultados 14
2.7 Trilhando o caminho da transformação 
digital na prática 15
2.7.1 Agilizando com a transformação digital 15
2.7.2 A aplicação da metodologia ágil na 
transformação digital 16
2.8 Time de desenvolvimento 17
2.9 Um mindset ágil 18
2.10 Habilidades interpessoais 18
Resumo do curso 20
Referências 21
Módulo 1
Metodologias ágeis básico
1 Introdução 
Entre os maiores desafios para quem vai iniciar um projeto, independentemente se a proposta 
é relacionada ao desenvolvimento de um produto, um software ou qualquer outra coisa, con-
seguir que a execução do projeto seja bem desenvolvida e que a entrega final esteja dentro do 
esperado é fundamental. Para facilitar o processo, foram criadas as metodologias ágeis.
Desenvolver uma equipe alinhada, transmitir mensagens de forma clara e manter o direciona-
mento do que foi definido no início do projeto pode ser algo extremamente complexo e acaba 
indo além de se realizar um bom processo de gerenciamento. Em detrimento do exposto, cada 
vez mais temos empresas apostando nos métodos ágeis, tais como o Scrum, o Canvas e o 
Lean para apresentar um trabalho mais assertivo e eficiente.
Neste e-book, você poderá conhecerá um pouco mais sobre a metodologia que está transfor-
mado as empresas e o mercado na atualidade, com uma visão ágil e direcionadora, tanto dos 
resultados quanto da aplicação e entrega do produto para o cliente final.
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2 Metodologias ágeis 
Podemos considerar as metodologias ágeis como o processo de gerenciamento e desenvolvi-
mento de projetos por meio de uma forma adaptável às mudanças e com mais agilidade. Essas 
metodologias se estruturam em ciclos mais curtos e com o objetivo de produzir as entregas 
rápidas e frequentes. Outra característica importante é a necessidade de uma equipe pequena 
que se autogerencia, multidisciplinar, que se responsabiliza pelo gerenciamento do projeto. 
2.1 Olhando para o futuro 
A sociedade e o mercado passam por mudanças que se apresentam cada vez mais rápidas 
e, por isso, as empresas que almejam sobreviver e prosperar precisam buscar soluções mais 
inovadoras e de forma ágil, pois somente assim será possível acompanharem o ritmo das mu-
danças que ocorrem no mundo. Dessa forma, o uso de ferramentas de metodologias ágeis vai 
ocupar cada vez mais espaço no mundo corporativo.
De acordo com Camargo e Ribas:
Anos atrás, a velocidade de mudança do mercado era infinitamente menor que 
a atual. Segundo a pesquisa do Boston Consulting Group (BCG), demoramos 49 
anos para atingir 1 bilhão de usuários de televisores em todo mundo.
Sabe quantos anos demoramos para atingir 1 bilhão de usuários de Smartpho-
nes? Apenas 8. (CAMARGO; RIBAS, 2019, p. 5).
Podemos dizer que, antigamente, quem definia o comportamento do mercado e qual o grau 
de inovação aplicados eram as organizações. Na atualidade, estamos vivenciando um novo 
processo de economia de negócios, liderado pelos trabalhadores do conhecimento. Negócios 
surgem e desaparecem com rapidez. O poder de escolha passa para o consumidor e é para ele 
que são direcionados os esforços organizacionais. Assim, implantar metodologias inovadoras 
pode ser um diferencial para a continuidade das empresas. 
Importante
Os profissionais que dominam as metodologias ágeis são muito requisita-
dos, principalmente por conseguirem desenvolver a eficiência e a eficácia 
dos projetos das organizações.
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FIGURA 1 – EFICIÊNCIA: PALAVRA DE ORDEM NAS ORGANIZAÇÕES
FONTE: Freepik (2021).
2.2 O planejamento estratégico ágil 
Em meados dos anos de 1990, nasceram os conceitos relacionados ao desenvolvimento ágil 
de software, em reação aos chamados “métodos pesados “de desenvolvimento de software, 
que correspondia a uma grande burocracia relacionada às documentações e regulamenta-
ções. Estas reflexões fizeram surgir novos processos de desenvolvimento, conhecidos como 
métodos leves, ou lightweight methods.
Conforme relatado por Sbrocco:
Em 2001, uma importante reunião ocorrida em uma estação de esqui, nas mon-
tanhas neva- das do estado norte-americano de Utah, marcou definitivamente 
o surgimento e a propagação de paradigmas de desenvolvimento de software 
ágeis. Estavam presentes nessa reunião dezessete profissionais de softwa-
re que ja ́ trabalhavam com os chamados métodos leves utilizados na época, 
a saber: Kent Beck, Mike Beedle, Arie Van Bennekum, Alistair Cockburn, Ward 
Cunningham, Martin Fowler, James Grenning, Jim Highsmith, Andrew Hunt, Ron 
Jeffries, Jon Kern, Brian Marick, Robert C. Martin, Steve Mellor, Ken Schwaber, 
Jeff Sutherland e Dave Thomas. Estas pessoas representavam metodologias ja ́ 
utilizadas, como SCRUM, Extreme Programming, DSDM, Adaptative Software 
Development, Crystal, Feature Driven Development, entre outras (SBROCCO, 
2012, p. 88).
Esse encontro objetivava trocar ideias sobre o que cada um estava fazendo e discutir as for-
mas de melhorar o desenvolvimento dos projetos, e cada um trouxe a sua experiência, teorias 
e práticas de como obter o sucesso no desenvolvimento de projetos, já que trabalhavam em 
empresas diferentes, com suas particularidades e direcionamentos.
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A reunião serviu para que eles pudessem perceber que, apesar de utilizar práticas diferen-
tes ou, muitas vezes, adaptadas a sua necessidade, as pessoas acabaram concordando que 
poderia ter um conjunto de princípios básicos que seria respeitado por todos quando o proje-
to gerasse resultados positivos. Naquele momento, decidiram redigir um documento, que foi 
nomeado de “agile” pelo único inglês da turma, Martin Fowler, para descrever o que estavam 
discutindo. Nasceu, assim, o documento que foi chamado de “manifesto ágil”, assinado pelos 
presentes à reunião.
2.2.1 O manifesto ágil 
A criação do manifesto ágil foi embasada na velocidade que já era demandada para os novos 
sistemas de softwares, em detrimento ao abandono dos métodos antigos que já se mostra-
vam atrasados devido ao uso de hardwares mais avançados, linguagens de programação, os 
ambientes de desenvolvimento e as necessidades das organizações. Esse documento enco-
rajava o uso de melhores métodos para desenvolver sistemas, contendo princípios que iriam 
definir os processos de desenvolvimento ágil de sistemas. O manifesto é composto de 12 prin-
cípios detalhados por Sbrocco:
a. “A prioridade é satisfazer ao cliente por meio de entregas continuas e frequen-
tes de software de valor”.
b. Esta visão evidencia que o cliente é o principal foco das equipes de desenvol-
vimento ágil, devendo entregá-ló de forma rápida e eficiente.
c. “Mudanças de requisitos são bem-vindas, mesmo em uma fase avançada do 
projeto. Processos ágeis esperam que a mudança traga uma vantagem compe-
titiva ao cliente.”
d. Processos ágeis não se incomodam caso projetos mudem ao longo de seu de-
senvolvimento, contudo as mudanças devem ser aceitas somente com o intuito 
de agregar valor e vantagens competitivas ao negócio do cliente. Mudanças que 
não colaboram com a evolução do projeto devem ser descartadas.
e. “Entregas com frequência de software funcional, sempre na menor escala de 
tempo, de algumas semanas a alguns meses, preferindo sempre um período curto.”
f. “As equipes de negócio e de desenvolvimento devem trabalhar juntas diaria-
mente durante o projeto.”
g. “Construaprojetos objetivando manter uma equipe motivada, fornecendo am-
biente, apoio e confiança necessários para realizar o trabalho.”
h. “A maneira mais eficiente de a informação circular entre a equipe de desenvol-
vimento é por uma conversa cara a cara.”
i. “Ter um software funcionando é a medida primária de progresso.”
j. “Processos ágeis promovem o desenvolvimento sustentável. Patrocinadores, 
desenvolve- dores e usuários devem ser capazes de manter um ritmo constante.”
k. “Atenção continua à excelência técnica e a um bom projeto aumenta a agilidade.”
l. “Simplicidade é essencial.”
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m. “As melhores arquiteturas, requisitos e projetos provêm de equipes organizadas.”
n. “Em intervalos regulares, a equipe deve refletir sobre como se tornar mais 
eficaz, então sintoniza e ajusta seu comportamento” (SBROCCO, 2012, p. 89).
FIGURA 2 – NOVOS SISTEMAS E SOFTWARES
FONTE: Freepik (2021).
Conforme os princípios relatados, cada um dos métodos ágeis oferece um conjunto de ativi-
dades que podem ser adotadas no desenvolvimento do processo de desenvolvimento de soft-
ware. Como ideia principal, temos a redefinição contínua das prioridades em um projeto de 
software. Apesar da informalidade, podemos perceber que as metodologias ágeis ainda opta-
ram por processos, ferramentas e contratos, mas de forma mais reduzida.
2.3 Extreme programming
O Extreme Programming, ou XP, é considerado como uma metodologia ágil, principalmente 
por se adaptar tanto a equipes pequenas quanto as médias de desenvolvimento de software, 
em que os requisitos dos projetos são vagos ou se modificam rapidamente. O XP é composto 
de um conjunto de regras bem definidas, que, devido às condições oferecidas, para que os 
desenvolvedores consigam responder, de forma eficiente, às mudanças que podem ocorrer 
no projeto, vem ganhando cada vez mais adeptos em sua utilização.
De acordo com Maschietto et al. (2020, p. 51), a método XP foi criado em 1996 e possui como 
princípios básicos o trabalho com qualidade, mudanças incrementais, feedback rápido e abra-
çar as mudanças.
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As características marcantes do XP são:
• Feedback constante. 
• Abordagem incremental. 
• Encorajamento de comunicação entre as pessoas envolvidas.
O que torna a metodologia aplicável é a sinergia do conjunto que sustenta o sucesso da XP. 
A ideia básica busca enfatizar o desenvolvimento rápido do projeto, de forma a satisfazer o 
cliente e favorecer os cumprimentos das metas. Outro fator que estimula a utilização dessa 
metodologia são suas regras e seus valores, que buscam proporcionar um ambiente de de-
senvolvimento agradável dos softwares. Conforme relatado por Sbrocco:
A XP é uma metodologia de desenvolvimento de projetos de software com menos 
formalidade possível. Foi criada no final dos anos de 1990, mais precisamente 
em 1996, e apresentada por Kent Beck a OOPLSA (Object-Oriented Programming, 
Systems, Languages and Applications), em 2000, uma das maiores conferên-
cias de orientação a objetos reconhecida internacionalmente, que atualmente 
faz parte da System, Programming, Languages and Applications: Software for 
Humanity (SPLASH) (SBROCCO, 2012, p. 145).
A meta básica dessa metodologia é atender às necessidades dos clientes com mais qualidade 
e de forma simplificada. Tendo em vista que ela é uma metodologia ágil, pretende desenvolver 
projetos de forma rápida e entregá-los dentro do prazo determinado, mesmo que os requisi-
tos sofram mudanças com certa frequência.
Atenção!
A XP busca o desenvolvimento orientado aos objetivos e oportuniza trabalhar 
com pequenas equipes de até 12 programadores, além de outras funções. 
Apresenta também a possibilidade de implementação de melhorias durante o processo de 
utilização do software, o que dá ao cliente um produto que pode ser utilizado e testado. Dessa 
forma, o desenvolvedor conhece e aprende os processos da empresa ou do projeto que será 
construído e o cliente poderá avaliar se o que foi desenvolvido será exatamente como o que 
foi projetado. Como também é uma metodologia flexível, pode ser adaptada a vários tipos de 
projetos, mas, se o projeto necessitar de uma formalidade maior ou retrabalho, deverá ser 
reavaliado o uso dessa metodologia.
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2.3.1 Conceitos do Extreme Programming 
A metodologia XP preza pelos valores e, por isso mesmo, para ser caracterizada como um 
projeto desenvolvido por ela, a equipe deverá seguir rigorosamente o conjunto de valores e 
diretrizes. Vejamos, a seguir, os valores e suas vantagens:
• Comunicação: este valor propõe que a comunicação dos desenvolvedores com os 
clientes seja feita de forma direta, cara a cara, buscando tratar os assuntos de manei-
ra que não deixe mal-entendidos, dúvidas ou especulações. Sendo assim, as chances 
de o projeto apresentar pendências são muito reduzidas e os assuntos tratados com 
agilidade.
• Feedback: este é, sem dúvida, um dos maiores valores da XP, principalmente por 
aproximar o desenvolvedor dos clientes, que, na verdade, são os maiores interessa-
dos no projeto. Durante o processo de implementação do software, o programa é uti-
lizado pelo cliente, o qual poderá argumentar sobre a aplicação. 
• Simplicidade: o projeto deve ser concebido somente com recursos necessários aos 
objetivos de execução. A fim de melhorar a comunicação e o feedback, a equipe de 
desenvolvimento deverá agir de forma simples na resolução das necessidades do 
cliente. 
• Coragem: este valor exige que os desenvolvedores, assim como toda equipe do pro-
jeto, tomem atitudes que podem ser complexas e de alto risco; ao receber a proposta 
para desenvolvimento e a lista de requisitos, a equipe deverá discutir e decidir como 
resolver o problema, exercendo um contato mais próximo com o cliente. A equipe pre-
cisará ter coragem se houver necessidade de modificar, sugerir ou agir sobre o pro-
jeto que será desenvolvido. Podemos considerar, por exemplo, como itens que serão 
discutidos, a adoção de novos processos, o contrato de escopo variável, a simplicida-
de do sistema, o desenvolvimento incremental, o ritmo sustentável, assumir atrasos e 
problemas, expor o código-fonte, a relação cliente e desenvolvedores, a documenta-
ção, permissão para o cliente opine, dividir em pares e as responsabilidades.
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FIGURA 4 – DESENVOLVEDORES DE SOFTWARES
FONTE: Freepik (2021).
2.3.2 Práticas do XP
Da mesma forma que apresenta seus valores, a metodologia XP também mostra boas práticas 
que devem ser seguidas para garantir um ciclo de desenvolvimento forte. Esse conjunto de 
práticas devem ser seguidas por todos da equipe, somando-se aos valores já citados. Veja-
mos as principais práticas e suas características:
• Padrões de desenvolvimento: antes do início do projeto, a partir da formação da 
equipe, um conjunto de regras deve ser definido, gerando um padrão.
• Design simples: todas as interfaces e códigos devem ser feitos de forma simples, vi-
sando facilitar as alterações que o software poderá sofrer.
• Cliente sempre disponível e presente: a metodologia XP sugere que o cliente partici-
pe e acompanhe o desenvolvimento de todo o processo, visando que o sistema possa 
atendê-lo de forma completa.
• Jogo de planejamento: após receber os requisitos, a equipe fará a divisão dos mes-
mos em partes, classificando em alta, média ou baixa, fazendo, após sua organização 
numérica, para terminar posteriormente a sequência de implementação. 
• Stand up meeting: uma reunião rápida, normalmente feita na parte da manhã, com 
prazo predefinido de 20 minutos.
• Programação em pares: o desenvolvimento é feito em duplas para agilizar o proces-
so. Enquanto um desenvolvedor digita os códigos, o outro faz a revisão.
• Refactoring: após o feedback do cliente, o desenvolvedor faz as alterações necessá-
rias para atendê-lo.
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• Desenvolvimento guiado por testes: devem ser feitos testes automatizados em to-
das as funcionalidades.
• Código coletivo: todos os desenvolvedores devem ter acesso a todos os códigos, 
sempre que necessário.
• Metáfora: criaçãode analogias para facilitar o entendimento do cliente, principal-
mente quando se refere a termos técnicos.
• Ritmo sustentável: é proibido extrapolar o prazo de trabalho (40 horas semanais), 
para não sobrecarregar os desenvolvedores.
• Integração contínua: integrar o sistema várias vezes ao dia, visando a atualização 
tanto para a equipe de desenvolvedores quanto os clientes.
• Releases curtos: os softwares devem ser liberados assim que forem implementados, 
oferecendo ao cliente a possibilidade de utilização dos programas ao longo do processo.
A aplicação correta das práticas propostas poderão propiciar que a empresa entregue um re-
sultado satisfatório que atenda tanto ao cliente quanto às necessidades da empresa.
2.3.3 Equipe XP
A equipe do projeto é muito importante para o processo de desenvolvimento e entrega do 
software conforme planejado, pois solicita alguns papéis que são definidos, tais como o ge-
rente do projeto, o coach, os desenvolvedores, os analistas de testes e o redator técnico. Va-
mos conhecer um pouco mais de cada uma dessas pessoas da equipe:
• Gerente de projeto: responsável pelos assuntos administrativos do projeto. Entre 
suas funções, está a liderança e contato direto com o cliente.
• Coach: profissional técnico do projeto. Trabalha orientando a equipe, de modo que ela 
siga as boas práticas.
• Analista de testes: responsável por ajudar o cliente a escrever os testes de aceitação; 
procura também identificar os defeitos antes que aconteçam.
• Redator técnico: ajuda a equipe a documentar o projeto. É responsável pela maior 
parte da documentação.
• Desenvolvedor: pessoa que analisa o projeto e codifica o sistema; é quem cons-
trói o software.
Mesmo apresentando papéis definidos, a equipe do XP trabalha de forma coletiva para que o 
projeto aconteça da melhor maneira possível e apresente resultados superiores.
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2.4 Relacionamentos entre portifólios, 
programas e projetos
O ambiente de negócios apresenta extrema competitividade, a inovação para trazer para o 
mercado novos produtos ou serviços, além de novas formas de gerenciar os custos ou as es-
tratégias corporativas, o que acabou se tornando uma condição primordial para que as em-
presas modernas se estabilizem em qualquer segmento. Nesse contexto, temos o projeto 
como diferencial.
Mas, para que se possa criar processos novos, é fundamental a compreensão um pouco mais 
sobre os projetos, programas e portifólios. Vejamos a seguir. 
• Projeto: é a base da inovação. Para embasar o desenvolvimento de um processo de 
forma correta, é importante consultar o Project Management Body of Knowledge (PM-
BOK, 2018), que é uma referência na gestão de projetos. De acordo com Kogon, Bla-
kemore e Wood (2019, p. 5), projeto é um “um empreendimento temporário com um 
começo e fim levado adiante para criar um produto, serviço ou resultado único”. De-
vemos lembrar que um projeto pode ser temporário, mas o produto que ele gera não 
terá início e fim definidos.
• Programa: consideramos como programa o conjunto de projetos que são coordena-
dos entre si de forma dinâmica e articulada. Visando objetivos comuns, sabemos que 
essa interação poderá ocorrer de duas formas: por meio do desmembramento de um 
projeto em outros menores, devido a sua complexidade, e agregação de projetos, que 
são relacionados e executados paralelamente. Podemos perceber que a estrutura de 
um programa se parece com a de um projeto, apesar de apresentar objetivos mais 
amplos. Além disso, ela não apresenta a descrição das atividades e outros aspectos 
operacionais, e a data final pode não ser definida.
• Portfólio: consiste no agrupamento dos programas e dos projetos apresentando 
como objetivo de obter o sucesso no desenvolvimento dos produtos e serviços, além 
de maximizar a eficiência da corporação. O processo de gerenciamento está relacio-
nado à análise estratégica e o gerenciamento da parte financeira das iniciativas que 
se apresentam na empresa. 
Os projetos, programa e portfólios são um meio de se atingir as metas e os objetivos organiza-
cionais, geralmente relacionados ao contexto de um planejamento estratégico.
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2.5  Tornando sua empresa adaptável 
e inovadora 
O conceito de metodologia ágil evoluiu e hoje podemos falar em “inovação ágil”. O termo citado 
defende a utilização dos métodos ágeis como uma forma de melhoria de processos de inova-
ção que pode ser utilizado em qualquer ambiente organizacional. Nesse contexto, a inovação 
ágil compreende a adaptação e o crescimento de maneira inflexível e contínua. De um modo 
geral, os inovadores que se sobressaem são os que reformulam o mercado, muitas vezes for-
çando-o a se adaptar, expulsando os concorrentes que não inovam. 
Importante
Quando equipes aderem a métodos ágeis, passam a exercitar entregas múl-
tiplas, testes rápidos com usuários e a melhoria de processos contínuos. 
Sendo assim, uma abordagem ágil no esforço para inovar deve ser pautada em reavaliações 
contínuas, resolvendo os impedimentos de uma maneira rápida e mais barata devido ao pro-
cesso de experimentação, a fim de trazer responsabilidades para a equipe, que deve ter um 
nível elevado e ser autônoma. 
2.5.1 Inserindo métodos ágeis em equipes 
inovadoras
Vejamos, a seguir, algumas metodologias ágeis que podem ser utilizadas em times que estão 
focados em inovação nas organizações.
• Scrum: no Scrum, cria-se uma lista de requisitos, priorizada pelo proprietário do proje-
to, também chamado de Scrum master. A equipe trabalha com períodos de tempo defini-
dos, de uma ou até duas semanas, o que chamamos de sprints. O período é utilizado para 
desenvolver o projeto acordado, seja produto, serviço ou processos, atendendo ao maior 
número de requisitos possível. Ao final, espera-se que o projeto esteja funcionando.
• Lean: pode ser entendido como o processo integrado, de ponta a ponta (início e fim), 
combinando conceitos de redução/eliminação de desperdícios, gerenciamento de es-
toques (just-in-time), a qualidade interna e o processo de envolvimento do trabalhador.
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• Kanban: em contrapartida aos sprints, o que limita o tempo, alguns gestores do pro-
cesso de inovação preferem trabalhar com o Kanban. Essa ferramenta foi desenvol-
vida pelo sistema Toyota de Produção e no conceito de fluxo. O processo é acompa-
nhado e gerenciado de forma visual .
COUTINHO (2019) detalha diferenças importantes entre os métodos tradicionais e os ágeis que 
devem ser levados em consideração na hora de escolher o melhor modelo para ser implantado 
em uma empresa:
Métodos tradicionais: são úteis para situações controláveis e com maior pre-
visibilidade. É um método sequencial que contém as fases de concepção. Pla-
nejamento, desenvolvimento, execução e encerramento. Aplica-se à maioria 
das necessidades, incluindo projetos de mudança organizacional, melhoria de 
gestão e de engenharia, como a construção civil.
Métodos ágeis: são úteis para situações que exigem maior flexibilidade, têm obje-
tivos claros, mas sua solução e seus produtos não são conhecidos a princípio e vão 
requerer uma série de interações com futuros usuários e clientes para sua especi-
ficação. Métodos ágeis são iterativos, adaptativos e incrementais. Eles se aplicam 
ao desenvolvimento de software e novos produtos (COUTINHO, 2019. p. 92).
As metodologias ágeis são grandes ferramentas que podem ser utilizadas em várias áreas da 
empresa, incluindo-se a de inovação, que podem ser consideradas fundamentais para a em-
presa que pretende tornar a inovação de forma mais continua e eficiente nos seus processos. 
2.6 Alcance os melhores resultados
Para Martin Fowler, apud Sbrocco:
executar um processo adaptativo não é fácil, exigindo uma equipe de desen-
volvimento muito eficaz, composta de integrantes qualificados e também que 
interagem como um time de verdade. O conceito tradicional de processo implica 
o desenvolvimento de metodologias em que pessoas são partes substituíveis, 
ou seja, o conhecimento sobre o que deve ser feito se encontranos processos 
(FOWLER, apud SBROCCO, 2012, p. 96).
Ao fazermos uma análise mais aprofundada, podemos perceber que as pessoas têm uma im-
portância igual às funções que elas devem executar. Assim, um projeto é planejado, mas não 
se deve levar em consideração quais programadores ou analistas farão parte da equipe e sim 
apenas verificar quantos são necessários. As metodologias ágeis pregam que as pessoas não 
são peças substituíveis; em contrapartida, elas também são imprevisíveis, o que pode gerar 
trajetórias diferentes do que foi planejado durante a condução dos projetos.
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Nesse contexto, é importante entendermos que os resultados estão intimamente ligados 
à motivação e a produtividade das pessoas que estão executando os projetos. Caso não se 
atente a essa questão, bons profissionais poderão buscar outros lugares para trabalhar, im-
pactando diretamente no resultado esperado.
2.7 Trilhando o caminho da 
transformação digital na prática
A transformação digital é uma realidade e as empresas precisam buscar digitalizar os seus 
serviços e processos, principalmente devido ao fato de que a tecnologia está influenciando, 
de forma direta, a nossa vida pessoal e todos os setores, sejam eles industrial ou comercial. O 
que antes era apenas uma parte do processo, passou a ser um ponto central; muito importan-
te na busca pelos resultados planejados.
FIGURA 5 – TRANSFORMAÇÃO DIGITAL
FONTE: Elaborada pelo autor (2021).
Mas devemos entender que não é somente introduzir a tecnologia no modo de trabalho que já 
existe na empresa: é preciso repensar o processo do negócio para uma adaptação ao modelo 
digital. Sendo assim, é necessário adaptar-se ao momento de mudanças em que vivemos, o 
qual exige que as empresas adotem processos rápidos, criando estratégias para lançar pro-
dutos/serviços e corrigir as falhas. Dessa forma, utilizar os métodos ágeis oferece uma saída 
para otimizar processos, atendendo à velocidade e à qualidade exigida pelo mercado.
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2.7.1 Agilizando com a transformação digital
O mundo é marcado por mudanças e, a cada década, ano ou dia, ele está diferente. As tecno-
logias vêm transformando o dia a dia das pessoas e empresas e, nesse cenário, as pessoas 
vivem e são bombardeadas por informações, sobre mercados, produtos e inovações, exigindo 
cada vez mais respostas rápidas das organizações para as suas demandas. Para responder de 
forma a atender ao público, as empresas precisam trabalhar suas operações e tomar as deci-
sões de forma mais rápida e assertiva.
O mercado de tecnologia oferece um grande potencial para a coleta e análise de dados, bem 
como produtos e softwares para automatizar as ações, oportunizando maior capacidade de 
automatização das suas ações e velocidade para as empresas. Em contrapartida, cada vez 
mais é necessário entregar um novo produto/serviço pensado em uma demanda específica 
do consumidor.
Para conseguir atender ao cliente e suas expectativas, as empresas precisam desenvolver 
estratégias tecnológicas e uma mudança da mentalidade do processo de gestão, com uma 
adaptação mais rápida e constante para as mudanças do mercado. A metodologia ágil vem 
suprir esse momento, trazendo a velocidade dos processos e modificando a forma de pensar 
e operar das organizações.
Podemos, por exemplo, utilizar estruturas da metodologia para agilizar os processos, confor-
me citamos, como o Scrum, o Kanban, o Lean, entre outras. Quando implementados, eles ofe-
recem uma capacidade mais ágil para fazer protótipos, experimentações e entregas rápidas 
para uma melhor solução, oportunizando feedbacks com foco na satisfação do cliente. 
2.7.2 A aplicação da metodologia ágil na 
transformação digital
Podemos entender que a metodologia ágil e a transformação digital são um processo em cons-
tantes mudanças: não estão prontas, passam sempre por melhorias, com foco na experiência 
do cliente e nos resultados. Algumas dicas importantes para a aplicação da metodologia ágil 
na transformação digital são: conquistar o envolvimento da equipe, desenvolver a mudança 
de cultura, da tradicional para a digital, estimular a colaboração e a liberdade, quebrando bar-
reiras entre os setores e as pessoas, olhar atento a satisfação do cliente, entre outras.
A velocidade das organizações deve acompanhar as mudanças do mundo, principalmente 
levando-se em consideração que o consumidor, que é o principal interessado, também se 
transforma em seus interesses e necessidades. Quanto mais ágil for a empresa, mais con-
seguirá entregar valor no momento do surgimento das demandas, premissa principal para a 
competitividade no mundo atual.
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FIGURA 6 – O CONSUMIDOR É O ALVO
FONTE: Freepik (2021).
2.8 Time de desenvolvimento
Uma equipe de trabalho deve ser coesa e estar preparada para entregar o melhor trabalho e, 
com as metodologias ágeis, não é diferente: o trabalho é essencialmente intelectual, o que, 
necessariamente, gera maiores desafios. Deve ser uma equipe consistente e trabalhando em 
conjunto. São características de times coesos, são auto-organizáveis, multifuncionais, cria-
tivos, flexíveis e produtivos.
Uma das metodologias utilizadas é o Scrum. Dentro desse processo, temos uma equipe com 
três papéis principais. São eles:
• Product Owner (dono do produto): responsável por tornar o produto um sucesso, uti-
lizando, para isso, o time de desenvolvimento. Sua principal função é a de gerenciar o 
acúmulo de trabalho do produto (backlog). É importante ressaltar que o Product Ow-
ner é uma pessoa, não um grupo, e as decisões e alterações devem ser negociadas 
com ele diretamente.
• Scrum Master: atua para garantir que o Scrum seja entendido por todos e aplicado 
no time. Atua ainda como facilitador, apoiando o time de desenvolvimento. Basica-
mente, suas funções são: definir as técnicas para o gerenciamento do acúmulo de 
trabalho do produto; manter a comunicação da visão, do objetivo e de itens do acú-
mulo de trabalho do produto para a área de desenvolvimento; apoiar o time de desen-
volvimento, desenvolvendo e compreendendo a agilidade do processo; ser facilitador 
dos eventos; treinar o time de desenvolvimento, visando que ele seja autogerenciado 
e interdisciplinar; exercer liderança para o time de desenvolvimento; remover impe-
dimentos para o progresso das sprints; planejar implantações do Scrum; ajudar cola-
boradores e partes interessadas, fazer as mudanças acontecerem, aumentar a apli-
cação do Scrum.
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• Scrum Team (time de desenvolvimento): o time é composto por profissionais que 
são responsáveis por entregar a versão utilizável que será incremental ao fim do ciclo. 
As características principais do Scrum Team são: ser auto-organizado, multifuncio-
nal, além de ser um time único. 
É importante desenvolver equipes coesas e que estejam direcionadas para os objetivos. De-
senvolver papéis claros e comunicação entre os membros é fundamental para o alcance dos 
resultados traçados. 
2.9 Um mindset ágil
O mindset ágil está provocando uma revolução e transformando o mundo do trabalho. A ideia 
é originada da área de desenvolvimento de software e está entrando em todas as partes das 
organizações. Podemos definir mindset como o que leva o indivíduo otimista ou pessimista, 
diante das adversidades que encontra ao longo da vida.
O homem tende a ter uma mentalidade mais rápida quando está preocupado em inovar e agre-
gar valor ao cliente, realizando trabalhos em equipes pequenas, auto-organizadas e em co-
laborar com a network. Nesse contexto, as organizações que possuem colaboradores com o 
mindset ágil apresentam a capacidade de adaptação mais rápida em um mercado em cons-
tantes mudanças.
A contrapartida do método ágil é a burocracia. As organizações mais tradicionais costumam 
ter uma mentalidade mais voltada para o retorno financeiro, organizando o trabalho conforme 
regras, papéis e critérios que vão determinar uma hierarquia fixa, que atrapalham o ideal do 
que se chama agilidade. Fomentar esse tipo de mentalidade dificulta a adaptação ao mercado 
queestá em constantes mudanças.
Esses dois tipos de mentalidade, burocrática ou ágil, exercem influência no comportamen-
to das organizações e podem servir como uma força para as leis organizacionais. Devemos 
ressaltar que ter uma mentalidade burocrática não significa que os que a possuem não se 
importam com os clientes, mas seu foco maior é o retorno financeiro. Não quer dizer também 
que as pessoas não focam em seu trabalho em equipe, mas em uma burocracia, as equipes 
auto-organizadas nem sempre são uma regra.
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2.10 Habilidades interpessoais
Um profissional ágil precisa ter autonomia, flexibilidade e, de certa forma, esse é o colaborador 
que as empresas estão procurando, principalmente tendo em vista a utilização crescente das 
metodologias ágeis, como o Scrum, Kanban ou o Lean. Os conceitos e modelos de trabalho 
ágil não estão restritos aos negócios com base tecnológica. Essa mentalidade está também 
sendo utilizada por grandes empresas em todos os seguimentos.
Nesse novo cenário, os profissionais de diversos setores se juntam para formar uma equipe 
com um objetivo único: melhorar as entregas do projeto. Essa mentalidade ágil traz muitos 
ganhos para as empresas, além de minimizar o tempo gasto em atividades, retrabalhos, reu-
niões desnecessárias, entre outras. Entre as características e habilidades pessoais que de-
vem ser desenvolvidas pelas equipes e integrantes, podemos citar:
• Adaptação e aprendizado constante: atuando com os métodos ágeis, os profissio-
nais tentem a desenvolver um conjunto de habilidades denominado soft skill. Pode-
mos citar, por exemplo, o trabalho em equipe, aprendizado em dar e receber feedback, 
praticar a escuta ativa, administrar conflitos e poder de negociação, tendo, inclusive, 
surgido uma nova profissão para atender a essa característica, o agile coach, que é 
responsável por disseminar a cultura ágil na empresa.
• Formação prática: para se tornar um profissional ágil, é importante se preparar, pois 
o desenvolvimento intelectual é fundamental para o profissional, que poderá crescer 
em sua carreira dentro dos processos de desenvolvimento das metodologias ágeis 
quanto para as empresas, que terão cada vez mais profissionais qualificados e foca-
dos em resultados e processos.
• Learning agility: traduzindo esse termo, encontramos “agilidade de aprendizado”, e o 
profissional que busca estar sempre informado terá também mais facilidades em sua 
carreira. O termo é relativamente novo e trabalha quatro eixos: agilidade interpessoal, 
mental, mudanças e resultado. Esse profissional também trabalhará o autoconheci-
mento, o que pode ser direcionador para seus objetivos pessoais e profissionais.
O desenvolvimento das habilidades pessoais é muito importante, porque torna os profissio-
nais melhores dentro dos ambientes profissionais, além de auxiliar no desenvolvimento das 
atividades. Quanto mais desenvolvido for o profissional, melhor serão as suas aptidões para 
se sobressair em setores e profissões diversas.
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Resumo do curso
Neste curso, você aprendeu que a agilidade é um termo que se mantem em alta nas empresas 
e no mercado. Algumas organizações vivem uma constante jornada de transformação ágil e 
precisam de profissionais que possam comandar essa evolução. É essencial compreender 
que muitas outras ainda surgirão e tanto pessoas quanto equipes devem estar preparadas 
para elas. Esse tipo de metodologia está sendo adotado por pequenas, médias e grandes em-
presas que estão na dianteira do mercado e vão necessitar de profissionais qualificados para 
assumir postos de trabalho. 
A metodologia ágil é muito importante para as empresas e para o mercado, pois ela surgiu de 
uma necessidade específica do setor de tecnologia, mas hoje está difundida na maioria das 
organizações, principalmente para aquelas que buscam ser inovadoras, seja para atender ao 
cliente ou a um mercado em constante mudanças. Não é um processo fácil, mas, com certe-
za, obrigatório para empresas que querem se manter produtivas e rentáveis na atualidade.
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Referências 
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COUTINHO, H. Da estratégia ágil ao resultado. São Paulo: Saraiva Educação, 2019.
KOGON, K.; BLAKEMORE, S.; WOOD, J. Gerenciamento de projetos para não gestores. Rio de 
Janeiro, Alta Books, 2019.
MASCHIETTO, L. G. et al. Desenvolvimento de software com metodologias ágeis. Porto Ale-
gre. Sagah;2020.
PMI: um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos; Brasil, Project Management 
Institute, 2018.
SBROCCO, J. H. T. C. Metodologias ágeis: engenharia de software sob medida. 1. ed. São Paulo: 
Erica, 2012.