Unidade III - Gestão de Projetos

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Gestão de Projetos
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Ms. Edson Nunes
Revisão Textual:
Profa. Ms. Natalia Conti
Gestão de Projetos
• O Conceito ou a Ideia do Projeto
• Administração das Fases do Projeto
• Gerenciamento da Integração do Projeto
• Planejamento de um Projeto
 · Conhecer sobre planejamento e controle de processos de projetos
OBJETIVO DE APRENDIZADO
Gestão de Projetos
Orientações de estudo
Para que o conteúdo desta Disciplina seja bem 
aproveitado e haja uma maior aplicabilidade na sua 
formação acadêmica e atuação profissional, siga 
algumas recomendações básicas: 
Assim:
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte 
da sua rotina. Por exemplo, você poderá determinar um dia e 
horário fixos como o seu “momento do estudo”.
Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar, lembre-se de que uma 
alimentação saudável pode proporcionar melhor aproveitamento do estudo.
No material de cada Unidade, há leituras indicadas. Entre elas: artigos científicos, livros, vídeos e 
sites para aprofundar os conhecimentos adquiridos ao longo da Unidade. Além disso, você também 
encontrará sugestões de conteúdo extra no item Material Complementar, que ampliarão sua 
interpretação e auxiliarão no pleno entendimento dos temas abordados.
Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de discussão, 
pois irão auxiliar a verificar o quanto você absorveu de conhecimento, além de propiciar o contato 
com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de troca de ideias e aprendizagem.
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte 
Mantenha o foco! 
Evite se distrair com 
as redes sociais.
Mantenha o foco! 
Evite se distrair com 
as redes sociais.
Determine um 
horário fixo 
para estudar.
Aproveite as 
indicações 
de Material 
Complementar.
Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar, lembre-se de que uma 
Não se esqueça 
de se alimentar 
e se manter 
hidratado.
Aproveite as 
Conserve seu 
material e local de 
estudos sempre 
organizados.
Procure manter 
contato com seus 
colegas e tutores 
para trocar ideias! 
Isso amplia a 
aprendizagem.
Seja original! 
Nunca plagie 
trabalhos.
UNIDADE Gestão de Projetos
O Conceito ou a Ideia do Projeto
Você já viu que um projeto possui 5 fases: Iniciação, planejamento, monitoramento 
e controle, execução e encerramento e para um desempenho satisfatório aplicar em 
cada fase do projeto o gerenciamento da integração, o gerenciamento do escopo, o 
gerenciamento do tempo, o gerenciamento dos custos, o gerenciamento da qualidade, 
o gerenciamento do RH, o gerenciamento das comunicações, o gerenciamento de 
riscos e o gerenciamento de suprimentos. Neste capítulo você verá a administração 
destas fases em um projeto e suas interligações.
Antes da iniciação do projeto e de suas fases, obviamente há necessidade da se ter um 
conceito ou uma ideia para gerar o projeto. Correto?
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Segundo Slack (2002) o resultado da atividade de projeto é a obtenção de uma 
especificação minuciosamente detalhada do produto ou serviço. Estas especificações 
devem definir totalmente o produto ou serviço. Estas especificações devem conter:
• O conceito global especificando a forma, a função, 
o objetivo global e os benefícios que o projeto trará;
• Seu pacote especificando todo o conjunto de pro-
dutos e serviços individuais necessários para aten-
der o conceito;
• O processo pelo qual o projeto irá realizar o conceito.
A etapa de geração do conceito começa com uma 
ideia do produto ou serviço que deverão ser formalizadas 
e traduzidas em conceitos. Esses conceitos tem que estar 
de acordo com a missão e objetivos da empresa de modo 
a gerar um projeto preliminar que passará por avaliações 
e melhorias transformando-se, então, em um protótipo 
e projeto final que corresponde a uma especificação 
totalmente desenvolvida do projeto.
A Figura 1 a seguir exemplifica as etapas do conceito 
do projeto até a sua especificação:
Geração do
conceito
Projeto
preliminar
Avaliação e
melhoria
Prototipagem
e projeto �nal
Triagem
Especi�cações
• Conceito
• Pacote
• Processo


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Figura 1 – Etapas do conceito do 
projeto até sua especificação
Fonte: Adaptado de Slack (2002)
De posse das especificações começam as fases do projeto ou a Gestão de 
projetos propriamente dita, conforme exemplificação da Figura 2 a seguir:
8
9
Figura 2 – Limites do projeto
Fonte: Adaptado de PMI (2013)
Mesmo que a equipe de gerenciamento do projeto possa ajudar na redação do 
termo de abertura do projeto, este padrão pressupõe que a avaliação, aprovação e 
o financiamento do negócio são externos aos limites do projeto conforme Figura 
1, assim como a entrega e o registro do projeto para os usuários finais.
Entramos então nos processo de projeto, mais especificamente a administração 
das fases do projeto que veremos a seguir.
Administração das Fases do Projeto
Segundo Carvalho Junior (2012) o controle é parte fundamental na gestão ou 
administração de processos de projetos, quando são mencionadas as áreas de 
conhecimento do projeto e isto deve ser entendida como todas as áreas em que 
está fundamentado o projeto que é a integração, o escopo, o tempo, os custos, 
a qualidade, os recursos humanos, as comunicações, os riscos e as aquisições 
conforme já estudado nas unidades anteriores. 
Importante!
As 5 fases do projeto podem ser consideradas como os processos da gestão ou 
administração do projeto e estão interligadas com as áreas do conhecimento do projeto 
assim como o gerenciamento das partes interessadas no projeto.
Em Síntese
9
UNIDADE Gestão de Projetos
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A Tabela 1 mencionada fornece as atividades necessárias para que haja a in-
teração das fases do projeto com as áreas do conhecimento, note que o grupo 
correspondente ao processo de planejamento e o grupo correspondente ao mo-
nitoramento e controle interagem com praticamente todas as áreas do conheci-
mento. O mesmo ocorre em relação à área do conhecimento Gerenciamento da 
integração do projeto que também interage com todas as fases do projeto. 
A seguir trataremos destes assuntos com maiores detalhes.
Gerenciamento da Integração do Projeto
Segundo Carvalho Junior (2012) o termo integrar está associado à gestão que 
diz respeito à ação de administrar algo de modo a atender e consolidar um todo e 
não apenas produzir relações desconexas e fragmentadas às partes vinculadas ao 
ato de gerir ou administrar.
A gestão da integração são processos que visam integrar de forma coordenada 
as várias partes constituintes do gerenciamento de projetos, para tanto o plano 
de projeto e os dados relevantes dos demais planos são incorporados de forma 
harmônica a fim de orientação e execução do projeto (VALERIANO, 2001).
Conforme PMI (2013) e análises da Tabela 1 que fornece uma visão geral dos 
processos de gerenciamento da integração de projetos são descritos a seguir:
• Desenvolver o termo de abertura do projeto: O desenvolvimento de um 
documento formal que autoriza a existência do projeto e fornece ao gerente 
do projeto a autoridade necessária para aplicar os recursos organizacionais às 
atividades do projeto;
• Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto: O projeto possui um 
plano macro e aliado a estes planos macros existem os planos subsidiários. 
O processo de definição, preparação e coordenação de todos os planos 
subsidiários e sua integração cabe ao plano de gerenciamento de projeto, cabe 
ainda, a inclusão das linhas de base e os planos subsidiários integrados ao 
plano de gerenciamento do projeto;
• Orientar e gerenciar o trabalho do projeto: O processo de liderar e executar 
os trabalhos descritos e definidos no plano de gerenciamento do projeto e suas 
respectivas implantações das eventuais mudanças aprovadas para atingir os 
objetivos e metas do projeto;
• Monitorar e controlar o trabalho do projeto: O processo de acompanha-
mento, revisão e registro do progresso do projeto para atender aos objetivos 
de desempenho descritos e definidos no plano de gerenciamento do projeto;
• Realizar o controle integrado de mudanças: O processo de revisão de 
todas as solicitações de mudança, aprovação das mudanças e o gerenciamento 
das mudanças nas entregas, dos ativos de processos organizacionais, dos 
11
UNIDADE Gestão de Projetos
documentos do projeto e do plano de gerenciamento do projeto, e suas 
respectivas comunicações das decisões sobre os mesmos;
• Encerrar o projeto ou fase: O processo de finalizar todas as atividades de 
todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto a fim de encerrar 
formalmente o projeto ou a fase.
De uma forma mais direta Valeriano (2001) diz que a gestão da integração pode 
ser também relacionada com os processos de Desenvolvimento do plano do 
projeto, Execução do plano de projeto e Controle geral de mudanças.
Será que os conceitos do PMI (2013) estão relacionados com os conceitos relacionados
por Valeriano (2001)? Vejamos.
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No processo de Desenvolvimento do plano do projeto o objetivo é proporcio-
nar um guia para a execução, controle, revisões e medidas de progresso do projeto. 
O plano de projeto documenta as hipóteses, restrições e justificativas das decisões 
tomadas servindo como facilitador das comunicações no âmbito do projeto.
A execução do plano de projeto é realizada utilizando como guia o plano do 
projeto e a maior parte do trabalho se dá na execução e controle simultâneo das 
tarefas que por sua vez alimentará o plano com as ações corretivas.
O controle geral de mudanças é realizado por meio de um processamento 
pré-estabelecido e bem definido com atribuições claras de autoridades e responsabi-
lidades pelos prazos e meios de aprovação, implementação e verificação. O controle 
geral de mudanças é necessário, pois eventualmente ocorrem mudanças em quais-
quer dos elementos do projeto que devem ser documentadas a partir de um pedido 
formal para posterior processamento.
Segundo Carvalho Junior (2012) não há uma fórmula exata para o 
gerenciamento e integração de um projeto. Existem ferramentas que podem 
auxiliar neste processo, porém para o sucesso do projeto há necessidade de muita 
criatividade e comprometimento da equipe encarregada do projeto assim como 
um bom relacionamento entre os diversos níveis hierárquicos uma vez que a alta 
administração pode exercer um papel negativo ou por não confiar no gestor ou por 
não respeitar suas atitudes.
12
13
Planejamento de um Projeto
Segundo Lima (2010), é preciso estabelecer uma margem de tolerância na 
elaboração do planejamento do projeto com a utilização de técnicas que possibilitem 
que as informações sejam precisas e organizadas.
O grupo de processos de planejamento consiste dos processos realizados 
para estabelecer, dentre outras coisas, os objetivos do projeto e desenvolver as 
ações necessárias para alcançar esses objetivos além de desenvolver o plano de 
gerenciamento e os documentos do projeto que serão usados para executá-lo. Se o 
projeto sofrer mudanças significativas ao longo de seu ciclo de vida há necessidade 
de revisitar um ou mais dos processos de planejamento e possivelmente alguns dos 
processos de iniciação. O plano de gerenciamento do projeto e seus documentos 
desenvolvidos como saídas do grupo de processos de planejamento farão interfaces 
com todos os aspectos do escopo, tempo, qualidade, comunicações, recursos 
humanos, riscos, aquisições e o gerenciamento das partes interessadas (PMI, 2013).
Lima (2010) complementa dizendo que o plano do projeto analisa em detalhes 
o comportamento dos custos, cronograma e qualidade. O plano se transforma na 
base de avaliação do desempenho durante todas as etapas do projeto definindo 
comparações e a maneira de executar conforme o planejado, o plano também cita 
o que fazer, com quem fazer e quando fazer.
Para que o projeto alcance o objetivo planejado com sucesso há necessidade 
do mesmo ser concluído no prazo, de acordo com os custos estipulados e com 
a qualidade requerida. Todos os projetos terão estas três restrições: prazo, custo 
e qualidade, e o não cumprimento de um destes 3 componentes interferirá no 
desempenho dos outros (LIMA, 2010).
A Tabela 3 a seguir mostra a interação do planejamento com as áreas doconhecimento:
PLANEJAMENTO
INTEGRAÇÃO ESCOPO TEMPO CUSTOS QUALIDADE
 · Desenvolver 
o plano de 
gerenciamento 
do projeto
 · Planejar o 
gerenciamento do 
escopo
 · Coletar os requisitos
 · Criar a Estrutura 
Analítica do Projeto 
(EAP)
 · Planejar o gerenciamento do 
cronograma
 · Definir as atividades
 · Sequenciar as atividades
 · Estimar os recursos das atividades
 · Estimar a duração das atividades
 · Desenvolver o cronograma
 · Planejar o 
gerenciamento 
dos custos
 · Estimar os 
custos
 · Determinar o 
orçamento
 · Planejar o 
gerenciamento 
da qualidade
13
UNIDADE Gestão de Projetos
Para Slack (2002) o gerenciamento do projeto é composto por 5 estágios sendo 
os estágios 1, 2, 3 e 5 de grande importância para o planejamento e controle do 
projeto como segue:
Estágio 1: compreensão do ambiente do projeto; tanto os fatores internos 
quanto os fatores externos podem influenciar no projeto;
Estágio 2: definição do projeto; neste estágio é estabelecido os objetivos do 
projeto, o escopo e a estratégia para o projeto;
Estágio 3: planejamento do projeto; que é a decisão de como o projeto será 
executado;
Estágio 4: execução técnica; desempenho dos aspectos técnicos do projeto, 
este estágio é determinado pelas especificidades de cada projeto;
Estágio 5: controle do projeto; garantia que o projeto está sendo realizado de 
acordo com o planejado.
A Figura 43mostra os 5 estágios do gerenciamento do projeto:
O AMBIENTE DO PROJETO
• Compreensão do ambiente do projeto
• De�nição do projeto
• Planejamento do projeto
• Execução técnica
• Controle do projeto
Ações Corretivas 
Mudanças 
Estágio 1
Estágio 2
Estágio 3
Estágio 4
Estágio 5
Figura 3
Fonte: Adaptado de Slack (2002)
Você verá a seguir com maiores detalhes os estágios de compreensão do ambiente 
do projeto, definição do projeto, planejamento do projeto e controle do projeto.
Compreensão do ambiente do projeto que compreende todos os fatores que 
podem afetar o projeto durante seu ciclo de vida e é determinado pelas circunstâncias 
e cenários nas quais o projeto é executado. São exemplos de fatores ambientais a 
geografia onde o projeta está inserido, os fatores financeiros, políticos, legislativos, 
a cultura da empresa, etc. Existem ferramentas que auxiliam nesta análise que 
serão estudadas posteriormente. A Figura 4 a seguir exemplifica o ambiente em 
que o projeto está inserido:
14
15
Projeto 
Geografia 
Governo
Cultura Nacional 
Consumidores 
Concorrentes 
Economia
Recursos 
Usuários 
Outros projetos Subcontratados 
Estratégia da empresa Fornecedores
Figura 5 – Ambiente do projeto
Fonte: Adaptado de Slack (2002)
A definição do projeto deve ser o mais claro possível e três elementos são 
necessários para definir um projeto:
• Seus objetivos: item já estudado em profundidade nas unidades anteriores e tem 
que estar em sintonia e alinhados com a missão do projeto;
• Seu escopo: item também já estudado em profundidade nas unidades 
anteriores que é um documento formal que define o que será realizado e 
o objetivo final a ser alcançado de acordo com os desejos, ansiedades e 
expectativas dos atores do projeto;
• Sua estratégia: indica como o gerenciamento do projeto vai atingir seus 
objetivos e níveis de desempenho desejados nas fases do projeto e nos marcos 
importantes do projeto.
• No planejamento do projeto entraremos no objetivo principal de estudo 
deste capítulo. Segundo Slack (2002) o planejamento do projeto visa 4 
propósitos distintos:
• Determinar o custo e a duração do projeto: possibilita a tomada de decisões 
maiores como, por exemplo, a decisão de seguir ou não com o projeto já no início;
• Determinar o nível de recursos que serão necessários
• Auxiliar na alocação do trabalho e no monitoramento do projeto: neste 
propósito deve-se também incluir quem é o responsável por o quê;
• Auxiliar na avaliação dos impactos de quaisquer mudanças no projeto.
15
UNIDADE Gestão de Projetos
O planejamento não é um processo único e conforme mudam as circunstâncias 
do projeto seu planejamento pode ser repetido várias vezes durante o ciclo de vida 
do projeto em questão. O replanejamento não pode ser considerado como falha 
no projeto, pois o projeto por ser único, tem como característica a incerteza que 
pode ser considerada uma situação normal e à medida que as informações ficam 
disponíveis as incertezas do projeto tendem a diminuir.
Os 5 passos do planejamento de projeto segundo Slack (2002) são identificar 
as atividades, estimar tempos e recursos, identificar relações e dependências, 
identificar limitações de programação e corrigir a programação.
A Figura 5 exemplifica os 5 passos do planejamento de projeto:
Identi�car atividades
O
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Estimar tempos e recursos
Identi�car relações e dependências
Identi�car limitações de programação
Corrigir a programação
Figura 5 – Processo de planejamento do projeto
Fonte: Adaptado de Slack (2002) 
Como seria o processo de planejamento na prática?
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Vamos pegar como exemplo preparar um churrasco para 50 pessoas a fim de 
comemoração de seu aniversário.
A definição do projeto é:
Propósito: preparar um churrasco para 50 pessoas;
Resultado final: churrasco com carne, frango, linguiça, maionese, arroz, 
salada e bebidas;
Critério de sucesso: o plano usa o mínimo de pessoal, tempo e recursos com 
o máximo de satisfação dos convidados;
Escopo: o projeto começa na ampla varanda de sua casa às 9 horas (preparativos 
para o churrasco) e termina às 18 horas do próximo domingo após seu aniversário; 
será contratada uma empresa que fornecerá os espetos, as bebidas e a estrutura 
de mesas e talheres; 1 operador para os preparativos da salada, maionese e arroz.
16
17
Em relação aos 5 passos do planejamento de projetos descritos na Figura 5 temos:
Identificar as atividades – a estrutura desmembrada ou Estrutura 
Analítica do Projeto (EAP): para que o projeto possa ser administrável ele 
deve ser desmembrado em partes gerenciáveis este objetivo é atingido quando 
se faz a Estrutura Analítica do Projeto (EAP), ou seja, pega o projeto global e o 
desmembra em atividades menores de modo a facilitar o planejamento global. O 
EAP é uma ferramenta que auxilia no não esquecimento de alguma atividade e 
deve ser apresentada de modo hierárquico, organizado de modo a também ser um 
instrumento de comunicação de todos os envolvidos. 
A Figura 6 a seguir exemplifica como seria uma estrutura analítica para o projeto 
de preparar um churrasco comemorativo de seu aniversário:
Churrasco para 
50 pessoas
Cotações 
empresa 
churrasco
Contratação
empresa
Convidar amigos
Preparar salada, 
maionese e 
arroz
Obter salada Obter maionese Obter arroz
1 
2
3
Nível 
Figura 6 – Estrutura analítica das atividades de preparar um churrasco
Estimar tempo e recursos o estágio seguinte é identificar os requisitos de 
tempo e recursos dos pacotes de trabalho. Retomando o exemplo do churrasco de 
seu aniversário temos a Tabela 2:
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UNIDADE Gestão de Projetos
Tabela 2 – Estimativa de Recursos e tempo para o projeto Churrasco de seu aniversário
Atividade Discriminação
Valor 
unitário
Total Início
Tempo 
atividade
 (horas)
 · Convidar amigos
 · Fazer grupo no celular e enviar 
mensagem
 · Receber confirmações
------ ------
 · 7 dias de 
antecedência
 · 2 horas
 · Escolher empresa · Cotação de 3 empresas ------ ------
 · 11 dias de 
antecedência
 · 1 dia
 · Contratar 
empresa
 · Assinar contrato
 · 7 dias de 
antecedência
 · 1 dia
 · Efetuar 
pagamento
 · 10 kg de espeto carne
 · 8 kg de espeto frango
 · 10 kg de espeto linguiça
 · 1 operador
 · 12 mesas e 60 cadeiras 
(aluguel)
 · Bebidas (Refrigerantes e 
Máquina de Shopp)
 · $ 350,00
 · $ 160,00
 · $250,00
 · $100,00
 · $500,00
 · $300,00
 · $1660
 · 5 dias de 
antecedência
 · 1 dia
 · Preparar salada, 
maionese e arroz
 · 2kg de tomate e 1 kg de pepino
 · 1 kg batata, 1 kg de cenoura e 
10 ovos
 · 5 kg de arroz
 · $20,00
 · $30,00
 · $20,00
 · $70,00
 ·3 horas de 
antecedência
 · 3 horas 
(8h as 11h)
 · Preparar casa
 · Instalações das mesas, cadeiras 
e churrasqueira ----- -----
 · 3 horas de 
antecedência
 · 3 horas 
(8h as 11h)
 · Recepcionar 
convidados
 · Recepção convidados ----- -----
 · A partir das 
11 horas
 · 5 horas 
(11h às 18h)
 · Festa Churrasco ----- ----- · 4 horas · 12h as 18h
 · Pagamento 50% 
restantes
 · Pagamento empresa contratada · (830,00)
 · 30 dias após 
término
 · Churrasco
 · 1 dia
Importante!
Você já presenciou algum churrasco em que o dono da festa teve que comprar alguma 
coisa de última hora ou por falta ou por esquecimento de algum item importante? A 
tabela 1 se trata de uma estimativa, se por algum motivo a empresa contratada tiver 
um tempo maior que 7 dias para a entrega do serviço ou chegar muito atrasada pode 
forçar você a ter gastos muito superiores ao estimado, a qualidade também pode ficar 
prejudicada se, por exemplo, as bebidas não estiverem geladas.
Trocando ideias...
Com a estimativa de um custo total de $1730,00 ($1660,00 da empresa 
contratada + $70,00 salada, maionese e arroz) você deve verificar se tem capital 
suficiente para o churrasco, se negativo uma alternativa seria você mesmo fazer 
todos os preparativos a fim de diminuir os custos. Se, por outro lado, você dispõe 
de mais recursos pode contratar um serviço de Buffet, em ambos os casos haverá 
necessidade de alteração no escopo do projeto e o fator tempo estará contra você 
trazendo um risco enorme de seu churrasco não ser realizado a contento.
18
19
Como você pode perceber o fator tempo tem que ser bem administrado e 
impacto de incertezas sobre tempos estimados leva a alguns gerentes de projeto 
a se utilizarem de uma curva de probabilidade para descrever estimativas. Quanto 
maior o risco maior a faixa de distribuição. A Figura 7 exemplifica os tempos 
estimados de seu churrasco a partir da escolha da empresa (não foi computado o 
prazo de 30 dias para pagamento dos 50% restantes):
Tempo otimista
Pr
ob
ab
ili
da
de
3 5 6 13
Tempo mais provável Tempo esperado Tempo pessimista
Duração da atividade
Figura 7 – Distribuição dos tempos estimados
Fonte: Adaptado de Slack (2002)
A tendência de algumas pessoas é produzir estimativas otimistas, porém a 
probabilidade de ocorrência é relativamente baixa, porque ela representa o tempo 
que seria despendido se tudo corresse bem. As estimativas mais prováveis têm uma 
maior probabilidade de comprovar-se e as estimativas pessimistas pressupõem o 
que pode dar errado, dará errado. Devido à natureza inclinada da distribuição, o 
tempo esperado para a atividade não será o tempo mais provável.
Identificar relacionamentos e dependências significa que todas as atividades 
de um projeto terão algum relacionamento com as demais e vão depender da 
lógica do projeto. Algumas atividades vão, por necessidade, precisar ser executadas 
em uma ordem particular. Por exemplo, na preparação do churrasco exemplificado 
nesta unidade, a sua casa precisa estar preparada antes dos convidados chegarem, 
que por sua vez, precisam ter ido embora (ao menos a grande maioria) para iniciar a 
limpeza da casa. Essas atividades têm um relacionamento dependente ou em série. 
Outras atividades não têm esse tipo de dependência das demais, por exemplo, 
o pagamento dos 50% restantes, poderia ser antecipado independentemente 
do churrasco em si, portanto essas duas atividades têm um relacionamento 
independente ou paralelo.
Na Tabela 2 são apresentadas as atividades para a realização do churrasco 
comemorativo de seu aniversário.
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UNIDADE Gestão de Projetos
Os relacionamentos e as dependências de cada atividade é apresentada na Figura 8: 
 
Figura 9: Relacionamento e dependência das a
vidades 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Convidar amigos 
Escolher empresa Contratar empresa 
Recepcionar amigos 
Preparar churrasco 
Salada, maionese 
e arroz 
Comprar salada, 
maionese e arroz 
Preparar salada, 
maionese e arroz 
CHURRASCO 
7 dias 3 horas 3 horas 
1 hora 
4 horas 
Figura 8 – Relacionamento e dependência das atividades
Identificar as limitações de programação uma vez que foram realizadas as 
estimativas de tempo e de esforços envolvidos em cada atividade e suas relações 
de dependências é possível comparar os requisitos do projeto com os recursos 
disponíveis. As limitações de programação podem ser as limitações por recursos 
e as limitações por tempo:
• Limitações por recursos: uma vez estabelecido os níveis de recursos os 
mesmos nunca poderão ser excedidos e devido a estas limitações (recursos) o 
tempo do projeto poderá ser prejudicado. No nosso exemplo em específico, 
podemos considerar o valor de $1730,00 como uma limitação de recurso 
considerando este valor como o máximo a ser gasto com o churrasco;
• Limitações por tempo: a prioridade dominante é a finalização do projeto 
dentro do prazo estipulado uma vez que os recursos disponíveis estão 
programados. Retomando nosso exemplo todos os recursos tem que estar 
disponíveis, no máximo, 1 hora antes do início do churrasco.
Importante!
O ideal seria que os responsáveis pelo planejamento pudessem examinar tanto as 
limitações por recursos como as limitações pelo tempo, porém em projetos muito 
grandes ou muito incertos talvez isto não seja possível ou, se for possível, sua computação 
poderia ter um custo de tempo e recursos muito elevados.
Trocando ideias...
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O Controle do projeto ocorre durante a execução do projeto, é o responsável 
por controlar o projeto, sendo esta atividade considerada de suma importância na 
interface planejamento x execução.
O controle de projeto envolve três conjuntos de decisões o monitoramento, a 
avaliação e a intervenção:
• Monitoramento: é utilizado para verificar o progresso do projeto. O gerente 
de projetos deve primeiramente decidir o que está procurando à medida que o 
projeto evolui, retomando novamente nosso exemplo o fator tempo tem que 
ser monitorado, porém o fator custo também pode ser monitorado, por exem-
plo, você pode negociar com a empresa contratada o parcelamento do valor 
a fim de melhoria de seu fluxo de caixa. Outro item que pode ser monitorado 
é a qualidade do projeto como, por exemplo, se as bebidas estão geladas e os 
espetos estão com a qualidade adequada, se a qualidade não estiver conforme 
pode haver implicações no tempo e nos custos do churrasco, portanto proble-
mas de qualidade implicam em impactos no tempo e nos recursos. 
• Avaliação: é realizada por meio de comparações do que foi planejado com o 
que está sendo executado. É importante que a avaliação possa ser realizada 
a qualquer momento para a verificação do desempenho global. No nosso 
exemplo do churrasco comemorativo de seu aniversário seria conveniente 
ligar para a empresa contratada para verificar se o cronograma está de acordo 
e se não haverá imprevistos tanto em relação ao tempo quanto em relação aos 
custos, isto está representado na Figura 9 a seguir:
%
 d
os
 cu
st
os
 in
co
rr
id
os
TempoProjeto
0
100%
Projeto
Agora
Figura 9 – Comparando gastos planejados com os reais
Fonte: Adaptado de Slack (2002)
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UNIDADE Gestão de Projetos
• Intervenção: a intervenção no projeto consiste em fazer mudanças para trazer 
o projeto de volta com o que foi planejado. Se o projeto está fora de controle 
em relação a seus custos, tempo ou qualidade ou se os prazos de conclusão das 
atividades estão muito diferentes dos planejados, algum tipo de intervenção 
pode ser necessário. A natureza exata da intervenção vai depender das 
características técnicas do projeto, mas é provável que precise da participação 
das pessoas afetadas. Devido à natureza interconectada do projeto, em geral, 
uma mudança em qualquer parte do projeto vai surtir efeitos em outros 
lugares o que significa uma ampla consulta. Retomando nosso exemplo de seu 
churrasco comemorativo, um atraso muito grande da empresa responsável 
pelos espetos e bebidas acarretará, provavelmente, na ajuda de vários de seus 
amigos nointuito de não faltar os espetos e as bebidas além de acarretar perda 
de tempo e gastos muito superiores aos orçados.
Importante!
Se você aplicou as técnicas e os conhecimentos aprendidos nesta unidade 
provavelmente seu churrasco foi um sucesso! Lembrando que estes conceitos podem 
ser aplicados na grande maioria dos projetos.
Trocando ideias...
Importante!
Encerramos aqui o importante tema Administração de processos de projetos com 
muita parte teórica e com exemplos práticos. Caso desejar se aprofundar neste assunto 
pesquise a bibliografia de seu material complementar. Até a próxima!
Em Síntese
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Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Livros
Gestão de Projetos da Academia à Sociedade
CARVALHO JUNIOR, M. R. Gestão de Projetos da academia à sociedade. 
Curitiba: Intersaberes, 2012. (e-book)
Gestão de Projetos
LIMA, R. J. B. Gestão de Projetos. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 
2010. (e-book)
Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®)
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do Conhecimento em 
Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®). 5. Ed. Brasil: PMI, 2013
Gerenciamento Estratégico e Administração por Projetos.
VALERIANO, D. Gerenciamento Estratégico e Administração por projetos. São 
Paulo: Makron books, 2001. (e-book)
Administração da Produção
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 2. Ed. 
São Paulo: Editora Atlas, 2002.
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UNIDADE Gestão de Projetos
Referências
CARVALHO JUNIOR, M. R. Gestão de Projetos da academia à sociedade. 
Curitiba: Intersaberes, 2012. (e-book)
LIMA, R. J. B. Gestão de Projetos. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 
2010. (e-book)
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do Conhecimento em 
Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®). 5. Ed. Brasil: PMI, 2013
VALERIANO, D. Gerenciamento Estratégico e Administração por projetos. 
São Paulo: Makron books, 2001. (e-book)
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 2. 
Ed. São Paulo: Editora Atlas, 2002.
CARVALHO, M. M.; RABECHINI JUNIOR, R. Fundamentos em Gestão de 
Projetos: Construindo Competências Para Gerenciar Projetos. 3. Ed. São 
Paulo: Atlas, 2011.
DO VALLE, A. B. et al. Fundamentos do Gerenciamento de Projetos. 2. Ed. 
Rio de Janeiro: FGV, 2012.
KANABAR, V.; WARBURTON, R. D. Gestão de Projetos. São Paulo: Saraiva, 2012.
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