analise e resoluçao de problemas

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ANÁLISE E RESOLUÇÃO DEANÁLISE E RESOLUÇÃO DE
PROBLEMAS PROFISSIONAIS:PROBLEMAS PROFISSIONAIS:
COMO LIDAR COM SITUAÇÕES EMCOMO LIDAR COM SITUAÇÕES EM
DIFERENTES CONTEXTOSDIFERENTES CONTEXTOS
Autor: Bruno Stramandinoli Moreno
IN IC IAR
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introdução
Introdução
Quando motivados a construir relações entre si, os indivíduos estabelecem
grupos de referência (por exemplo: colegas de trabalho), que passam a balizar
as ações individuais, por meio de papéis “normativos”. Nesse sentido,
Albuquerque e Puente-Palacios (2004) explicam que esses grupos de referência
têm a função de “alinhar” as condutas de seus membros, por meio de regras e
valores gerais, amplamente disseminados no contexto social.
Mas será que todos nós nos comportamos da mesma forma? Em todas as
circunstâncias? Diante dos problemas que surgem no cotidiano, seguimos o
mesmo protocolo social?
Muitas classes pro�ssionais, como médicos, enfermeiros, psicólogos, advogados,
militares, pedreiros, entre outras, dispõem de códigos de conduta ética, que
funcionam como uma espécie de “guia comportamental”. Eles atuam no sentido
de “cercear” a individualidade desses pro�ssionais, tendo em vista a necessidade
de existir uma postura correta e mais ou menos padronizada diante de
questões, dilemas, desa�os e problemas que surgem no dia a dia de trabalho.
Albuquerque e Puente-Palacios (2004) destacam que, às vezes, somos
surpreendidos atuando de maneira inadequada. Porém, em outro momento, o
mesmo comportamento poderá ser entendido como aceitável. Por que será que
isso acontece? O que será que varia? Nós mesmos, o contexto, o grupo de
referência?
Assim, cabe relembrar o pensamento do �lósofo francês Jean-Paul Sartre (2015):
“o que fazemos com o que fazem de nós?”. De acordo com esse pensador, todos
nós dispomos de esquemas mentais formados a partir de experiências
anteriores, o que nos permite lidar com o incerto, transformando-o em um
ambiente “seguro”.
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E por que precisamos entender o conceito de grupo no âmbito dos estudos
sobre resolução de problemas pro�ssionais? A resposta é, caro(a) aluno(a): a
interação entre as pessoas tem papel decisivo e fundamental na resolução de
problemas. E é isso que vamos ver neste material! Vamos lá!
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Biólogos, neurocientistas, antropólogos e muitos outros estudiosos têm
concluído que a vida humana é estabelecida em grupos. Nesse sentido, o
homem é um artefato social, um produto da vivência em grupos, dos mais
variados tipos e contextos: família, trabalho, igreja etc. Assim, ainda que busque
se isolar, é impossível não ser impactado pela coletividade. Pai, mãe, chefes,
clientes, vizinhos, fornecedores, colegas de trabalho, entre outras �guras,
sempre vão in�uenciar e nortear nossos comportamentos e decisões.
Dessa forma, é importante salientar que pouco importa quem executa a ação,
pois é o contexto que explica por que a ação foi tomada.
Um grupo pode ser entendido como um conjunto formado por duas ou mais
pessoas que visam a objetivos comuns (por exemplo, resolver um problema).
Para que estejam envolvidas, é necessário um certo grau de interação e
afetividade, delimitado por uma temporalidade relativamente longa.
Albuquerque e Puente-Palacios (2004) a�rmam que, para ser considerado um
grupo, esse conjunto de pessoas deve preencher alguns requisitos: (a) quanto
menor for o número de seus membros; (b) quanto maior for a interação entre
Pessoas, Equipes ePessoas, Equipes e
Solução deSolução de
ProblemasProblemas
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seus membros; (c) quanto maior for sua história; e (d) quanto mais a perspectiva
de futuro partilhado seja percebida pelos seus membros.
Os autores compreendem que, se os grupos são pequenos, as pessoas
vivenciam uma relação mais próxima e concreta. O objetivo é compartilhar
anseios e expectativas, além de construir acordos coletivos.
É relevante diferenciar o que pode ser e o que não pode ser considerado grupo.
Imagine um ponto de ônibus lotado, cheio de pessoas querendo voltar para casa
depois de um dia intenso de trabalho. Esse coletivo é um grupo? Não, pois cada
um está envolvido apenas com seu próprio objetivo: pegar um ônibus e voltar
para casa. Agora, pense naquele �m de semana em que você vai se reunir com
seus amigos para jogar futebol, tomar cerveja e fazer churrasco. Nessas
condições, temos um grupo constituído, pois o objetivo só poderá ser alcançado
no coletivo.
Assim, um grupo vai além de um “amontoado” de indivíduos, pois há em seu
âmago uma interdependência de ações. Ou seja, para alcançar objetivos, é
necessário haver interações uns com os outros, regularmente.
A resolução de problemas está intimamente ligada à atuação em grupo, já que é
a partir da vivência que surge a possibilidade de cumprir tarefas com mais
sucesso. Segundo Grilletti (2017):
a. Grupos apresentam melhores julgamentos do que indivíduos agindo de forma
isolada.
b. Em grupo, a solução de problemas complexos pode ser facilmente manejada
por meio do compartilhamento de informações, de modo a dividir as tarefas
entre seus membros.
c. Os grupos dão suporte criativo, inventivo e inovador à realização de tarefas.
No contexto pro�ssional, as equipes de trabalho apresentam-se como uma
variação bastante especí�ca de grupos de pessoas. Albuquerque e Puente-
Palacios (2004) explicam que elas são conhecidas também pelas seguintes
denominações: “grupos de trabalho”, “círculos de qualidade”, “comitês de
gestão” e até mesmo “times”. No geral, as equipes de trabalho têm como
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objetivo buscar mecanismos que fomentem a e�cácia, a e�ciência e a
efetividade, principalmente no que tange ao desempenho do indivíduo.
No quadro a seguir, temos uma coletânea de de�nições para equipes de
trabalho:
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Quadro 1.1 - Compilado de de�nições para equipes de trabalho 
Fonte: Adaptado de Albuquerque e Puente-Palacios (2004).
No tocante às equipes de trabalho, a responsabilidade pelo resultado é
compartilhada, seja em maior grau, seja em menor grau. Assim, se a equipe
ganha, todos ganham. Do mesmo modo, se a equipe perde, todos perdem. Em
outros tipos de grupo, isso não acontece, pois, embora o objetivo seja comum,
Arrow e
McGrath
(1995)
“[...] padrão complexo de relações dinâmicas entre um
conjunto de pessoas (membros) que utilizam
determinada tecnologia para atingir propósitos
comuns.” 
Nessa de�nição, os autores apontam a existência de
três elementos constitutivos: os membros, o propósito
ou objetivo e a tecnologia.
Guzzo e
Dickson
(1996)
“[...] indivíduos que se percebem e são percebidos pelos
outros como uma entidade social, interdependentes
por causa das tarefas que desempenham, e inseridos
em um sistema social maior, a organização, que é
afetada pelo desempenho do grupo.”
West Borrill
e Unsworth
(1998)
“[...] entidade social, inserida no contexto
organizacional, desempenhando tarefas que tanto
contribuem para que o objetivo da organização seja
atingido como afetam outros indivíduos dentro e fora
da organização.”
Machado
(1998)
“Sistema de relações dinâmicas e complexas entreum
conjunto de pessoas que se identi�cam a si próprias e
são identi�cadas por outras pessoas dentro da
organização como membros de um grupo
relativamente estável, que interagem e compartilham
técnicas, regras, procedimentos e responsabilidades,
utilizados para desempenhar tarefas e atividades com a
�nalidade de atingir objetivos mútuos.”
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ele não é compartilhado, ou seja, as equipes de trabalho se caracterizam por ter
um objetivo de trabalho compartilhado. Ainda que cada membro possa ter
metas especí�cas, existe um objetivo global, da equipe, que é a razão de sua
existência.
Dinâmica das Equipes de Trabalho
O funcionamento de uma equipe de trabalho depende da adoção dos seguintes
critérios de formação, distribuídos em cinco categorias (ALBUQUERQUE;
PUENTE-PALACIOS, 2004): (a) pelas características das tarefas (baixa, média ou
alta complexidade); (b) pela forma como o trabalho se estrutura (sua
organização); (c) pelas características dos integrantes (conhecimentos,
habilidades e motivação); (d) pelas características da equipe (distribuição de
poder, disponibilidade de recursos etc.); e (e) pelos processos da equipe
(coordenação, comunicação, gestão de con�itos e outros processos
emergentes).
Esses critérios sofrem impacto da fase na qual a equipe se encontra. Vejamos o
esquema a seguir:
Formação : orientar para a tarefa. Estabelecimento de relações de dependência
entre os integrantes do grupo. Nessa fase, os seguintes fatores são testados: a
Figura 1.1 - Fases de formação da equipe 
Fonte: Adaptada de Zanchet, Paula e Rodrigues (2011).
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dependência, os limites do grupo e o comportamento dos indivíduos.
Confusão : de�nir ou determinar o lugar – hierarquia – dos indivíduos no grupo,
na esfera da tarefa. Nessa fase, têm-se a gestão dos con�itos internos do grupo
e o reconhecimento de direitos e deveres.
Normalização : criar harmonia no grupo, por meio da de�nição de normas e
papéis. Posteriormente, há o desenvolvimento da coesão do grupo, por meio da
exposição de opiniões.
Execução : executar atividades, utilizando a energia e a estrutura da equipe;
soluções para a tarefa, com foco na atuação.
Dissolução : �nalizar a atuação do grupo. Há, então, um processo de avaliação
da equipe (ou autoavaliação).
Vantagens e Desvantagens da
Atuação de Equipes de Trabalho
Para Puente-Palacios e González-Romá (2013), as equipes de trabalho se
organizam segundo três critérios:
Recomendação : como forças-tarefa, comitês ad hoc ou equipes de projeto,
estudam problemas especí�cos e recomendam soluções, muitas vezes
trabalhando com um esquema integrado para completar dados. Essas equipes
se dissolvem logo após seu propósito ser cumprido.
Execução : como grupos, ou mesmo órgãos funcionais, desempenham tarefas
permanentes para a organização. São relativamente estáveis e permanentes.
Pesquisa e aceleração : como órgãos formais, ou mesmo grupos gestores,
formulam propósitos, objetivos, valores e direções estratégicas, ajudando as
pessoas a implementá-los adequadamente.
O que determina se uma equipe de trabalho terá sucesso na resolução de um
problema é a forma com que seus membros percebem suas tarefas, a saber,
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com satisfação ou não. Além disso, temos a forma com que os objetivos são
traçados. Outro aspecto é a maneira como as relações interpessoais ocorrem
entre os membros e os indivíduos externos à equipe de trabalho. Um ponto
central, nesse sentido, é considerar como as práticas de resolução de problemas
se estabelecem. Sob essa ótica, Puente-Palacios e González-Romá (2013)
destacam algumas condições que podem determinar o sucesso de uma equipe
de trabalho na busca por soluções a problemas:
1ª condição: o grau de lealdade entre os membros e o líder da equipe.
2ª condição: o nível de con�ança entre os membros e o líder da equipe.
3ª condição: a quantidade de habilidades empregadas pelos membros no
alcance de objetivos.
4ª condição: a forma de comunicação entre os membros.
5ª condição: o estilo de tomadas de decisões da equipe.
6ª condição: o nível de convergência de valores e as necessidades de cada
membro em relação à equipe.
7ª condição: a diferença entre o nível de responsabilidade individual e o nível
de responsabilidade coletiva .
Cabe aqui compreender melhor quais são as características de uma equipe de
trabalho e qual é seu foco de atenção. Vejamos o quadro a seguir:
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Características
da equipe
Descrição Foco de atenção
Ser composta
por três
membros ou
mais
O tamanho mínimo é
de três membros, e o
máximo depende da
complexidade das
atividades.
●     Grupos compostos por
duas pessoas são
denominados díades. 
●     Equipes muito grandes
provavelmente
apresentam
fragmentações em
subgrupos.
Desempenhar
atividades
complementares
Atividades
desempenhadas
pelos membros
constituem
contribuições para
um �m comum, que é
a meta de trabalho
do grupo.
●     A complementaridade
das tarefas pode ser do
tipo agrupado sequencial,
recíproca ou de equipe.
Possuir uma
meta de trabalho
compartilhada
Os membros da
equipe devem ser
capazes de
reconhecer ou
descrever a meta que
devem atingir como
célula de trabalho.
●     A meta de trabalho
estabelecida serve como
norte e deve permitir o
acompanhamento da
evolução do trabalho.
Manter relações
de
interdependência
Refere-se ao fato de
os membros
necessariamente
precisarem uns dos
outros para atingir de
●     Interdependência de
tarefas: depender dos
colegas para realizar as
tarefas. 
●     Interdependência de
resultados: desempenho
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Quadro 1.2 - Caracterização de equipes de trabalho 
Fonte: Adaptado de Puente-Palacios e González-Romá (2013).
Para compreender como esses tipos de equipes de trabalho se organizam, é
necessário analisar sua dinâmica com mais profundidade. Assim, vejamos os
tipos de atividades que uma equipe pode desempenhar:
maneira satisfatória a
meta estabelecida.
atrelado ao sucesso e ao
fracasso de outros
membros.
Identi�car-se e
ser identi�cada
por seus
membros como
uma equipe
Tanto os membros da
equipe como os
membros da
organização sabem
quem faz parte dessa
ou daquela equipe.
●     Os próprios membros
devem identi�car-se como
parte da equipe. 
●     A agência de
reconhecimento por parte
de membros externos só é
verdadeira para aqueles
com os quais a equipe
mantém relações.
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Quadro 1.3 - Taxonomia de tarefas de equipes de trabalho 
Fonte: Adaptado de Puente-Palacios e González-Romá (2013).
A chave do sucesso de qualquer equipe de trabalho é a capacidade de seus
membros de construir um consenso estratégico, ou seja, uma compreensão
compartilhada (concordante ou similar) com relação às prioridades estratégicas
de ação e aos meios para executá-la (PUENTE-PALACIOS; GONZÁLEZ-ROMÁ,
2013).
Tipologia
Principal
característica
Descrição
Agrupamento
Contribuições
individuais
Equipes em que uma meta coletiva
única lhes é atribuída, com pouca
probabilidade de ser atingida, pois o
desempenho é de um só membro.
Sequencial
Sistema de
input
Equipes em que o processo é
concatenado de modo a gerar
dependência entre as ações dos
envolvidos/afetados pelo problema.
Reciprocidade
Sistema output
- input
Equipes quetrabalham por módulos.
O processo de trabalho gera
interdependência entre as ações dos
membros.
Por tarefa
Participação
coletiva
Equipes de pesquisa, em que os
pesquisadores trabalham de maneira
cooperada, com objetivo de de�nir o
próprio objetivo da tarefa (e seu
desenho), sem desconsiderar as
responsabilidades individuais, as
estratégias de trabalho e a de�nição
de possíveis membros a serem
trazidos.
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Primeiramente, é necessário de�nir o que é um problema. Segundo Soares
(2012, p. 93), “[…] um problema pode ser de�nido como um resultado
indesejado de um processo, como um estado de di�culdade que precisa ser
resolvido, ou, ainda, como a diferença entre o desempenho obtido e as metas”.
Conforme Snowden e Boone (2007), os problemas podem ser classi�cados de
acordo com cinco contextos (de�nidos em razão da natureza da relação entre
causa e efeito): (a) exigem compreensão (diagnóstico) da situação e demandam
uma ação apropriadamente contextualizada (contextos simples, complicados,
complexos e caóticos); e (b) quando não está claro qual dos outros quatro
contextos é predominante (contexto desordem). Aqui, nos ateremos aos quatro
primeiros contextos.
Contextos simples: foco nas melhores práticas
Contextos simples se caracterizam por sua condição estável e pela clareza da
relação causa-efeito. Aqui, todos, sem maiores esforços, são capazes de
ResolvendoResolvendo
ProblemasProblemas
Individualmente eIndividualmente e
em Equipeem Equipe
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compreender o que ocorre. A solução, em geral, é evidente e não deixa “sombra
de dúvidas”. Como o entendimento é compartilhado por todos os
envolvidos/afetados, as soluções são inquestionáveis. 
A maneira de gerir a construção de soluções em contextos simples é direta. Os
membros da equipe de trabalho identi�cam e classi�cam o problema, e
sugerem uma resposta adequada (executando a solução encontrada). Isso
signi�ca que a resposta pensada tem como base a categorização de fatos da
situação, facilmente e claramente perceptível. Normalmente, esse tipo de
contexto demanda uma dinâmica de funcionamento em que a gestão deve
de�nir um estilo claro de comando, controlando e de�nindo parâmetros. As
prescrições são claras, e as soluções, quando demandadas, são fáceis de serem
construídas e implementadas. Em contextos simples, é muito raro encontrar
situações de desacordo, uma vez que a comunicação é clara.
Contextos complicados: a palavra é com os especialistas
Diferentemente dos contextos simples, os contextos complicados não têm um
nível de previsibilidade tão claro. Há a possibilidade de ocorrer uma gama
variada de soluções e, mesmo que seja possível identi�car a relação causa-
efeito, não são todos os envolvidos/afetados que são capazes de fazê-lo. Nesse
contexto, a busca por solução não apresenta respostas prontas. Há uma maior
intensidade de re�exões e de análises, ou seja, os contextos complicados são
Figura 1.2 - Contexto simples 
Fonte: Lucarthhb / 12 bilder / Pixabay.
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mais prescritivos. Não é incomum que os membros mais experientes
identi�quem o problema com mais rapidez e facilidade.
Aqui, há demanda por uma postura mais investigativa, a �m de encontrar
opções mais apropriadas à resolução do problema. Isso nos remete à percepção
de que, nos contextos complicados, as soluções levam mais tempo para serem
de�nidas.
Contextos complexos: “Houston, we have an emergency”
Quando a situação se complica, segundo Grilletti (2017), existirá, pelo menos,
uma solução e�caz. No entanto, quando há um incremento da complexidade na
situação-problema, as melhores soluções podem simplesmente nunca serem
encontradas. Aqui, reside o desconhecido ! Uma signi�cativa parcela dos
negócios contemporâneos tem transitado por esse reino.
Figura 1.3 - Contexto complicado 
Fonte: congerdesign / Pixabay.
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Em geral, as situações e soluções organizacionais se caracterizam como
complexas porque as empresas estão inseridas em um universo imprevisível, de
�uxo incerto e sujeito a mudanças. Muitas vezes, a compreensão sobre um
problema só ocorre em caráter retrospectivo. A vida parece ser muito mais
experimental, em que a imposição de um dado tom tende a ser menos e�caz.
Além disso, aqui, há uma intensa investigação a ser desenvolvida.
Contextos caóticos: a urgência é de uma resposta rápida
Se, em inúmeras mitologias, o caos é traduzido como um vazio (sem �m e sem
de�nição), na �loso�a, ele é tido como um estado mais amplo e indiferenciado
de elementos ausentes. Nesse sentido, Deleuze e Guattari (1993, p. 237)
a�rmam:
Pedimos somente um pouco de ordem para nos proteger do caos.
Nada é mais doloroso, mais angustiante do que um pensamento que
escapa a si mesmo, ideias que fogem, que desaparecem apenas
esboçadas, já corroídas pelo esquecimento ou precipitadas em
outras, que também não dominamos.
Em um estado caótico, a busca por soluções parece ser algo sem sentido, pois
não é possível identi�car relações de causa-efeito. Não há padrões, apenas
Figura 1.4 - Contexto complexo 
Fonte: PublicDomainPictures / Pixabay.
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“turbulências”. Não estamos mais falando de alguma solução que não pode ser
encontrada, mas de irreconhecibilidade total.
Aqui, a atuação dos membros da equipe de trabalho não deve ser orientada por
padrões. Assim, segundo Grilletti (2017), o objetivo é conter a crise. Imagine que
você está andando pelas ruas e, em um momento de distração, pisa em um caco
de vidro e corta o pé. Qual seria sua reação? Pelo menos de imediato, o que é
mais importante? Estancar o sangramento, certo? Até que você faça isso, pouco
importa saber por que havia um caco de vidro jogado na rua.
O foco da intervenção da equipe não é investigar, mas ordenar o contexto, a �m
de conseguir identi�car os pontos em que há instabilidade ou não. Nos
contextos caóticos, a solução do problema demanda, primeiramente, uma
resposta ordenada, para então tentar entender a complexidade envolvida. A
comunicação é imperativa: ou você faz algo ou morre na sarjeta, não há tempo
hábil para discussão.
“Árvore de Problemas”
De acordo com o tipo de contexto enfrentado (SNOWDEN; BOONE, 2007), a
adoção de uma abordagem para a resolução de um problema dependerá do
objetivo inicial. A velocidade de resposta, em geral, será ditada pela capacidade
Figura 1.5 - Contexto caótico 
Fonte: AbsolutVision / Pixabay.
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de encontrar maneiras rápidas de identi�car o problema e propor soluções. Um
fator destacado por Grilletti (2017) é o grau de autonomia ofertado às pessoas
envolvidas/afetadas na questão.
Segundo essa autora, é necessário apresentar o problema de maneira que seja
possível compreendê-lo su�cientemente bem a ponto de propor soluções
adequadas e corretas. Um método destacado por Grilletti (2017) é a chamada
“árvore de problemas”.
A “árvore de problemas” é composta pelas seguintes partes: problemas no
centro (caule); conexão dos efeitos (topo); e causas (raízes). Adicionalmente, os
problemas identi�cados são hierarquizados: os mais complexos �cam em cima;
os menos complexos�cam embaixo.
Essa hierarquização tem razão de ser: os elementos táticos e mais especí�cos
serão analisados primeiramente. A partir de fatos e dados, as análises alocam as
pessoas nas posições em que estas têm maior potencial de solucionar o
problema.
Nesse sentido, vejamos a �gura a seguir:
Figura 1.6 - Árvore de problemas 
Fonte: A Análise… (2020).
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Grande parte do sucesso de solucionar um problema reside na capacidade de:
(a) identi�car qual é o problema; (b) construir uma solução para o problema; e (c)
entender as razões que permitiram alcançar a solução.
De�inindo o Problema
Ao enfrentar um problema, é necessário encará-lo de forma que as pessoas se
sintam inspiradas, provocadas, desa�adas, mobilizadas e instigadas a buscar
uma (ou várias) solução. A maneira como delimitamos um problema pode tanto
encerrar a vontade quanto incendiar o ímpeto de buscar uma solução. Vejamos
a �gura a seguir:
Figura 1.7 - Engajando as pessoas 
Fonte: Adaptada de Grilletti (2017).
Figura 1.8 - Maneiras de delimitar um problema 
Fonte: Adaptada de Grilletti (2017).
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Ou seja, é preciso transformar o problema em algo factível, dimensionável.
Como dizia o gato da história “Alice no país das maravilhas”: “Se você não sabe
para onde ir, qualquer caminho serve”. Desse modo, não se pode enfrentar
nada. Assim, é necessário con�rmar se o problema está bem de�nido.
Dois bons exemplos de metodologia para auxiliar no dimensionamento de um
problema são as conhecidas SMART e MASP.
Para Shahin e Mahbod (2007), na SMART, temos:
S peci�c – M easurable – A chievable – R ealistic – T ime-bound
A metodologia SMART tem como �nalidade a construção de metas palpáveis.
Nesse sentido, ao rever um problema, sob essa perspectiva, serão
dimensionados erros/distorções cognitivas (causas). E, assim, o que se põe em
prática é a análise com base nos critérios do acrônimo (cinco critérios), de modo
a propor uma revisão tácita ou explícita. Ou seja, funcionará como uma ponte
necessária para transportar a situação-problema a algo desejável. Essa
metodologia desenha os esforços e os recursos que serão mobilizados para a
solução do problema.
No quadro a seguir, temos um exemplo de aplicação da metodologia SMART:
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Principal
característica
Descrição
Questões-
chaves
Os atrasos são
gerados,
principalmente, por:
(A) tempo alocado em
retrabalhos; (B)
entraves legais
devido à ausência de
documentação
adequada.
A carga de retrabalho
encontra-se elevada devido à
falta de de�nição (e
desrespeito) do escopo
estabelecido no início do
projeto.
Contexto
A imagem da
empresa é afetada.
A imagem da organização é
afetada, assim como todos os
colaboradores, em todos os
setores.
Critérios de
sucesso
Os possíveis
indicadores são: (D)
taxa de projetos
atrasados; e (E)
satisfação do cliente.
É necessário criar um indicador
de índice de retrabalho, para
sua mensuração e eliminação.
Escopo de
solução
A redução (ou a
eliminação) de
retrabalho e a criação
de um checklist
documental auxiliam
na mitigação desse
problema.
Devem ser estabelecidas as
responsabilidades do cliente no
momento do contrato, bem
como as regras para o escopo
do projeto.
Partes
interessadas
Afeta todos os
stakeholders .
Todos os stakeholders são
afetados: (F) cliente, pois a
solução dessas questões
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Quadro 1.4 - Aplicação da metodologia SMART 
Fonte: Adaptado de Urquiza (2018).
Temos, em seguida, segundo Lima et al. (2017), a metodologia MASP:
M etodologia de A nálise e S oluções de P roblemas
A metodologia MASP é constituída de oito ações que nos levam à solução do
problema, conforme o passo a passo a seguir (LIMA et al ., 2017):
1º passo: identi�cação do problema – etapa em que se busca de�nir o
problema e reconhecer sua importância.
2º passo: observação – etapa em que as características especí�cas do problema
são investigadas, sob vários pontos de vista.
3º passo: análise – etapa em que se busca descobrir as causas fundamentais do
problema.
4º passo: plano de ação – etapa em que é necessário conceber um plano para
bloquear as causas fundamentais do problema.
5º passo: ação – etapa em que se busca recapitular todo o processo de solução
do problema, a �m de aplicá-lo futuramente em contextos similares.
6º passo: veri�cação – etapa em que é necessário veri�car se o bloqueio
realizado na etapa anterior foi efetivo.
impactaria na percepção da
qualidade do serviço; (G) setor
de projetos, que não vai sofrer
por conta da fadiga gerada
pelos problemas mencionados;
(H) toda a organização, pois as
atividades de outros setores
impactam positivamente nas
condições de trabalho, tanto
internamente quanto
externamente.
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7º passo: padronização – etapa em que é efetuada a prevenção contra o
reaparecimento do problema, por meio da padronização das ações operacionais
do processo.
8º passo: implementação da solução do problema – etapa em que se dá o
bloqueio das causas fundamentais do problema.
A elaboração de um plano de ação possibilita visualizar e gerir as ações de
maneira mais organizada. A seguir, vejamos um exemplo de utilização da
metodologia MASP:
1. Saber onde quer chegar.
2. Criar metas mensuráveis.
3. Listar as tarefas que serão executadas.
4. Dividir as grandes tarefas em partes menores, a �m de que seja mais fácil
controlá-las.
5. Decidir os prazos para execução e entrega cotidiana.
6. Criar um esboço para que seja possível visualizar o plano de ação.
7. Acompanhar periodicamente as ações.
Lima et al . (2017) explicam que a MASP busca a padronização de ações
(procedimentos), sempre com foco na correção de falhas e no estabelecimento
de práticas de prevenção de novos problemas. Quando alguém adota os oitos
passos da metodologia MASP, está promovendo ações corretivas e preventivas.
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O interessante dessa metodologia é a possibilidade de se detalhar o problema e
sua respectiva causa. Diferentemente da SMART, a metodologia MASP tem um
caráter mais cíclico.
Conforme Grilletti (2017), ao proceder com os ajustes necessários, você estará
pronto para avançar na construção da resolução de qualquer problema.
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Saiba mais
Um exemplo dessa metodologia pode ser
visualizado no quadro disponível no site da
Qualiex: Blog da Qualidade :
ACESSAR
https://blogdaqualidade.com.br/app/uploads/2012/06/MASP1-menor.png
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Estruturando o Problema
Segundo Grilletti (2017), quando uma equipe precisa dimensionar o tamanho de
um problema a ser enfrentado, é necessário considerar alguns aspectos
importantes, conforme detalhado a seguir:
a. Fazer uma versão preliminar já de saída.
Todo e qualquer trajeto precisa ser iniciado com um primeiro passo. A �m de
não desperdiçar muito tempo na busca pela “árvore” ideal, é preciso ter foco. Em
muitos casos, um único problema pode demandar mais de uma solução. Assim,
cada passo dado em direção a uma solução é uma resposta à resolução do
problema como um todo. Experimentar diferentes maneiras de montar a árvore
(no primeiro instante) é de grande valia, a �m de se entender melhor oproblema.
b. Desenho de forma simpli�cada, depois vem o ajuste (conforme entender
necessário).
saibamais
Saiba mais
Vejamos no site da Endeavor um exemplo de
formulário de de�nição de problema:
ACESSAR
https://images.endeavor.org.br/uploads/2017/03/Problem-Solving-02-07-10-1.png
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Como vimos, as “árvores de problemas” são construídas tendo como referência
os fatos e os dados acessados. À medida que novos fatos são revelados, a
“árvore” se modi�ca.
c. Busque novas perspectivas.
Reuniões para se discutir hipóteses tendem a focar na criatividade de todos os
envolvidos, aumentando, assim, a probabilidade de surgir respostas inovadoras
aos problemas. E é óbvio que isso acaba sendo mais divertido, com certeza!
d. Execute cada ação com foco nela mesma (“um passo depois do outro”).
Traçar diferentes caminhos é imprescindível: testagens, experimentações e
simulações fornecem variadas perspectivas acerca do problema.
Por �m, para a consolidação e a implementação do plano de ação, é necessário
apresentar não apenas os resultados �nanceiros, mas também as soluções para
que a equipe funcione e trabalhe com mais harmonia.
Para tanto, vale utilizar os indicadores das problemáticas analisadas, assim
como demonstrar o impacto dos problemas no funcionamento da organização.
Esses números têm grande importância para a alta direção da empresa,
geralmente responsável pela aprovação da execução do plano de ação, uma vez
que visam a melhorar a situação do negócio/organização.
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conclusão
Conclusão
Após a de�nição e a estruturação do problema, cabe coletar os fatos e os dados
que subsidiarão a análise e o levantamento de hipóteses. Assim, é necessário ter
imparcialidade, a �m de retomar a pergunta elaborada, aprofundar o problema
e buscar soluções.
Vimos que, mais importante que propor uma solução, é evidenciar os elementos
comuns entre os fatos. A proposição deve ser socializada entre os membros da
equipe e os envolvidos/afetados pelo problema. Em suma, temos os seguintes
passos: explicar o problema; apresentar a solução encontrada; e explicar as
razões que levaram ao desenho da solução.
A resolução de problemas demanda, por parte dos membros das equipes de
trabalho, uma vontade de gerar mudanças também em nível individual. Dessa
forma, é necessário que toda a equipe tenha compreensão sobre os diferentes
contextos que permeiam cada indivíduo, de modo a entender as peculiaridades
de cada um.
referências
Referências
Bibliográ�cas
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https://codely-fmu-content.s3.amazonaws.com/Moodle/EAD/Conteudo/PR_DEM_ANAREP_19/roteiro/index.html?redirect=1 30/31
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