Gestão de Projetos Inovadores

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Gestão de projetos 
Professora: Natália Franzon Catarino 
Objetivos de aprendizagem 
• Apresentar os conceitos básicos da gestão de projetos. 
• Entender as fases do ciclo de vida de projetos e a gestão dos processos em cada uma destas etapas. 
• Demonstrar as competências essenciais do gerente de projetos e as estratégias de gestão de equipe que o fazem um bom líder. 
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Plano de estudo 
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: 
• Conceitos básicos da gestão de projetos 
• Ciclo de vida dos projetos e gestão de processos 
• O gerente de projetos: liderança e gestão de equipes 
Introdução 
Olá, aluno(a)! Seja bem-vindo(a) ao universo da gestão de projetos! 
Iniciaremos o nosso mergulho molhando os pés, a cada passo nos aprofundaremos mais e mais nos desafios encontrados, durante a 
execução bem-sucedida de um projeto. 
No curso deste estudo, você aprenderá os fundamentos do gerenciamento de projetos. Iniciaremos com os conceitos básicos que 
consolidaram a disciplina ao longo de sua aplicação nos mais diversos campos de atuação, para então compreendermos a estrutura 
essencial de gestão de projetos, abordando seu ciclo de vida e o gerenciamento dos processos que garantem o bom andamento das 
atividades em relação ao cronograma e custos estabelecidos. 
Desse modo, entenderemos bem a aplicação das técnicas tradicionais de gerenciamento de projetos, conhecimento essencial para 
quem quer se tornar um bom profissional desta disciplina. Então, surge a necessidade de falar sobre os tempos atuais, sobre a 
quantidade de projetos que fracassam por darem ênfase ao cumprimento das fases técnicas do projeto, mas se esquecerem da 
instabilidade relacionada aos novos desafios do mercado. 
Novos tempos, novos modelos de negócios, uma nova economia. As competências de um gerente de projetos e o ritmo da gestão 
são outros, desta forma, precisamos entender o que é esperado desse profissional nos novos tempos e as melhores práticas para se 
aplicar o gerenciamento de projetos, entendendo as incertezas de se trabalhar em busca de uma cultura de inovação. Aliás, a única 
forma de se inovar é por meio de projetos, por isso neste estudo, vamos juntos construir o conhecimento necessário para 
gerenciar projetos com excelência. Apresentaremos conceitos e técnicas aplicados em casos reais, com dicas mercadológicas e 
curiosidades. Assim, ao longo da leitura, você conseguirá entender não somente a teoria, mas a aplicação prática desta disciplina 
no dia a dia das corporações. 
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Preparado(a)? 
Então, vamos lá! 
Avançar 
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Conceitos Básicos da Gestão de Projetos 
O que é Projeto? 
Você já parou para pensar que a nossa vida é feita de projetos? Desde os tempos 
mais primórdios, o homem se organiza em grupos em que cada indivíduo 
emprega esforço durante um tempo determinado para realização de um 
objetivo em comum. Foi assim na construção das pirâmides do Egito, na 
realização da Copa do Mundo no Brasil e até na organização da festa de 
casamento da sua amiga. Projetos podem ter proporções e complexidades 
diferentes, mas têm uma estrutura em comum, como definido por Kerzner 
(2006, p. 15): "[...] trata-se de um empreendimento com objetivo bem definido, 
que consome recursos e opera sob pressões de prazos, custos e qualidade”. 
Atributos Essenciais de um Projeto 
Comecemos por elencar os atributos essenciais de um projeto. A principal 
referência para estudos sobre gestão de projetos é o Guia do Conjunto de 
Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) organizado 
pelo PMI – Project Management Institute, a maior associação mundial para 
profissionais de gerenciamento de projetos. Mais à frente, veremos outras 
abordagens que surgiram como uma necessidade de inovação para 
complementar o modelo tradicional sugerido pelo Guia, mas, para inovar, 
precisamos, primeiramente, dominar os conceitos básicos da disciplina. 
Em meados dos anos 50, a disciplina de Gerenciamento de Projetos começou a 
se consolidar com o surgimento das primeiras associações normatizadoras da 
área. Na quarta edição do Guia PMBOK® (2008, p. 5), encontramos a seguinte 
definição de projeto: 
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[...] um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. 
A sua natureza temporária indica um início e um término definidos. O término é alcançado quando os 
objetivos tiverem sido atingidos ou quando se concluir que esses objetivos não serão ou não poderão ser 
atingidos e o projeto for encerrado, ou quando o mesmo não for mais necessário. 
Até então, foram enfatizadas três características principais que determinam um projeto: uma entrega exclusiva de um novo 
produto ou serviço, que é resultado de um trabalho realizado em um tempo determinado, por um custo definido. Essas três 
variáveis caminham juntas e determinam se um projeto será bem-sucedido ou não. Mas, então, o que diferencia projeto das 
operações rotineiras de uma empresa? 
Podemos dividir as atividades de uma empresa em duas categorias: operações e projetos. 
As operações são suas atividades repetitivas, o trabalho diário que a faz funcionar e entregar ao mercado a promessa pela qual ela 
existe. As operações garantem a manufatura do produto que ela vende, a confecção das roupas de uma marca, a dinâmica de 
entrega do serviço de uma padaria, ou seja, os passos básicos necessários para a entrega do produto ou serviço ao mercado. 
E projetos? Segundo Shenhar e Dvir (2010, p. 15), “projetos envolvem iniciativas singulares, únicas, como o lançamento de novos 
produtos, novas organizações ou novas iniciativas, melhoria de produtos existentes e investimento na infraestrutura da empresa”. 
Todo projeto é, de alguma forma, único, é uma inovação. Um projeto requer a organização de recursos humanos, financeiros, 
administrativos e institucionais, de uma forma específica para garantir a realização bem-sucedida de uma nova ideia. 
Identifique três projetos nos quais você já esteve envolvido em sua vida. Quais foram os principais desafios 
enfrentados em seu planejamento e execução? 
Gerenciamento de Projetos 
O Gerenciamento de Projetos (GP) é, segundo o Guia PMBOK® (2008, p. 6), “a 
aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do 
projeto a fim de atender aos seus requisitos.” É um ramo da Administração que 
trata da iniciação, do planejamento, da execução, do monitoramento e controle 
e do fechamento de todos os aspectos do projeto, em um processo contínuo na 
busca por alcançar os objetivos traçados. 
Histórico e Evolução da Disciplina 
A história do Gerenciamento de Projetos é contada com início em Henry 
Laurence Gantt. Henry foi engenheiro mecânico e consultor de empresas 
focado na otimização de processos para aumento de produtividade e eficiência 
nas linhas de produção. Em meados de 1903, implementou na indústria uma 
nova forma de planejar, organizar e controlar a produção por meio de uma 
ferramenta: o Gráfico de Gantt , que tornou muito mais fácil (e visual) o 
planejamento e controle das atividades realizadas por cada colaborador e por 
dia.Gantt teve presença em grandes projetos dos Estados Unidos. Ajudou na 
entrada do país na Primeira Guerra Mundial, com o uso da ferramenta para 
planejar as atividades de produção industrial de armamentos, munições e 
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veículos de guerra, e mais tarde na gestão de importantes projetos, como a 
construção da represa Black Canyon. Para controlar inundações e gerar 
energia, a Six Companies Inc. (consórcio de grandes empresas de construção 
americanas) aceitou o desafio de construir a maior barragem do mundo e, com 
apoio do Gráfico de Gantt, conseguiu planejar e controlar as atividades dos 21 
mil homens que o construíram, entregando o projeto dois anos antes do 
planejado pelo governo. Assim, a ferramenta foi ganhando seu status e 
mostrando ao mundo a importância do conhecimento em Gerenciamento de 
Projetos. 
Na época, o gráfico representou um grande avanço na forma de planejar e 
controlar o andamento de projetos, mas este modelo de planejamento “em 
cascata” acabou sendo substituído, no futuro, por formas mais ágeis de 
planejamento, e que são mais condizentes com o ritmo acelerado e dinâmico 
dos projetos inovadores, como os canvas , scrum ou plataformas digitais de 
acompanhamento de tarefas. 
O conceito de gerência de projetos começa a ser aplicado apenas em meados 
dos anos 60, inicialmente aplicado à análise de sistemas de computação e a 
implantação de empreendimentos físicos. 
A verdadeira evolução ocorreu com a ampliação do uso de GP, nos mais diversos 
campos da atividade humana. Assim como a gestão estratégica em si, o 
gerenciamento de projetos foi ganhando diferentes enfoques, conforme 
enfrentava os desafios de cada época. Carvalho e Rabechini Jr. (2015, p. 9) 
explicam essa evolução em ondas: “a primeira onda teve como preocupação 
central a resolução de questões proeminentes vinculadas às necessidades dos 
projetos, especificamente aquelas ligadas ao atendimento de seus resultados 
quanto a escopo, prazos, custos e qualidade”. A ênfase residia na eficiência 
técnica dos processos e seguia a máxima dos modelos tradicionais de 
gerenciamento de projetos, de que a concepção de sucesso em projetos reside 
apenas na eficiência de gestão do escopo, com acompanhamento minucioso de 
prazos e custos. 
Já a segunda onda vem em busca de excelência, o foco já não é mais a eficiência 
e sim a eficácia, a busca por produzir melhores resultados organizacionais. As 
empresas começam a investir na implementação de modelos de maturidade em 
projetos, preocupados em realizar a integração das áreas de conhecimento para 
minimizar as incertezas. Nessa direção, o gerenciamento de projetos, para 
poder se apresentar de forma mais profissional, precisa ser desenvolvido com 
mais criatividade, mais competências gerenciais e com menos intuição. A 
segunda onda deverá levar o gerenciamento de projetos como uma alternativa 
de inovação. 
Na segunda onda, também, surge o papel do gerente de projetos como uma 
função profissional, que além das competências técnicas essenciais, tem 
também que desenvolver competências gerenciais como capacidade de 
negociação, articulação, habilidades de comunicação, entre outras. 
O Business Model Canvas ou, simplesmente Canvas, como é mais conhecido, é 
uma ferramenta estratégica de gestão de negócios e projetos, seu principal 
objetivo é evitar desvios no meio do caminho. 
Para saber mais sobre ferramenta, consulte o arquivo disponível no link abaixo: 
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Fonte: Robson Camargo, online, 2022. 
Disponível 
O Futuro em Gerenciamento de Projetos 
Em um mercado cada vez mais globalizado e competitivo, dois movimentos principais começam a acontecer: (1) as empresas 
entram em um estado permanente de mudança para garantir sobrevivência e buscar vantagem competitiva, e (2) empreendedores 
começam a investir sua capacidade intelectual na busca por novas formas de resolver os antigos problemas. 
E o que essas duas frentes têm em comum? Além, é claro, da necessidade de gerenciamento de risco para validação de ideias antes 
de realizar altos investimentos, e de uma equipe criativa, ambas precisam estar aptas a gerenciar projetos com excelência. Já 
sabemos que não será por meio das operações rotineiras que a empresa conseguirá se diferenciar, sendo assim, será realizando 
projetos inovadores que ela se conectará com seus públicos e conquistará vantagem em seu mercado. 
Contudo, para que uma empresa mude o foco de sua operação para adotar gerenciamento de projetos como estratégia, é preciso 
que esteja ciente de que não será necessário apenas adotar novos processos ou adquirir novos recursos, essencialmente o que ela 
precisará será cultivar uma nova cultura, e este é o grande desafio, principalmente para as empresas com lideranças mais 
conservadoras. 
Carvalho e Rabechini Jr. (2015) analisam a capacidade de uma empresa em gerenciar projetos, considerando três dimensões 
distintas: indivíduos, equipes de projetos e organização. 
Do indivíduo se espera que: domine as técnicas e ferramentas para gerenciar projetos; tenha visão estratégica para alinhar os 
projetos às estratégias organizacionais; tenha habilidades gerenciais para liderança e habilidades em comunicação para conduzir 
os trabalhos com a equipe de projeto. 
Das equipes, os dirigentes esperam proatividade em busca dos resultados, com uma visão orientada pelas tarefas, para garantir 
que tudo esteja sendo realizado dentro do prazo e custos estabelecidos e, ainda, um espírito de colaboração e busca por 
atualização constante nos métodos de gerenciamento. 
Da organização, espera-se que disponibilize os recursos necessários à execução plena de projetos com as técnicas mais modernas, 
que adeque suas estratégias para que cultive diariamente uma cultura que estimule a inovação e que tenha o hábito de comunicar 
resultados de projetos para alinhamento dos resultados com as equipes. Desse ponto em diante, existem apenas mais duas 
barreiras para se chegar à excelência, segundo Carvalho e Rabechini Jr. (2015, p. 21): “a comparação com outras empresas e o 
aprimoramento contínuo”. 
Sucesso e Fracasso em Gerenciamento de Projetos 
Com a ascensão exponencial do empreendedorismo, estão cada vez mais acessíveis informações, técnicas, cases de sucesso e 
ferramentas que ajudam os empreendedores e intraempreendedores a evoluir e aplicar técnicas comprovadamente eficazes em 
seus projetos que garantem que, com todas essas características, sejam certamente bem-sucedidos. 
Entretanto, com milhares de novos projetos ganhando vida a cada dia, mais aumenta o índice de fracassos. E você deve imaginar 
que os projetos que fracassam são aqueles mal administrados, que tiveram falta de planejamento ou falta de comunicação, porém 
as evidências sugerem que o fracasso acontece, até mesmo, com os gerentes mais experientes e de organizações altamente 
reconhecidas. Shenhar e Dvir (2010) coletaram dados em mais de 600 projetos por 15 anos e constataram que aproximadamente 
85% dos projetos estudados deixaram de cumprir com as metas de tempo e orçamento, com uma média de excesso de 70% em 
tempo e 60% em orçamento. "O tema comum para todos esses fracassos foi que os executivos, assim como as equipes de projetos, 
não avaliaram de antemão a extensão das incertezas e as complexidades envolvidas e fracassaram em adaptar seu estilo gerencial 
à situação" (SHENHAR; DVIR, 2010, p. 18). 
A abordagem padrão e formal ao gerenciamento de projetos é embasada em um modelo previsível, fixo e rígido, que nada tem em 
comum com o ambiente onde esses projetos são implementados, um mercado incerto em constante mutação. Os drivers clássicos 
— já não são mais suficientes para medir o nível de sucesso de um projeto no ambiente atual de negócios, o “triângulo de ferro” 
— requisitos, prazo e custos já não suporta maisa incerteza de projetos inovadores. 
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https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Frobsoncamargo.com.br%2Fblog%2FO-que-e-Canvas&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw1kOGWoZUw9rPKPBsL0sUSB
Uma abordagem adaptativa foi sugerida por Shenhar e Dvir (2010) para medir o sucesso de projetos, e é baseada em quatro 
dimensões: novidade, tecnologia, complexidade e ritmo (NTCR). Essa e outras abordagens nos ajudam a entender em qual 
realidade se encaixa nosso projeto, para então definirmos os métodos que serão utilizados em seu gerenciamento e quais variáveis 
consideraremos para avaliar seu desempenho. 
Segundo o blog Sydle, há algumas razões pelas quais um projeto pode fracassar, embora no início haja muita energia e motivação, 
algumas negligencias podem levar tudo a perder. 
Quer saber quais são esses motivos? Acesse o link disponível no botão abaixo e leia o artigo na íntegra. 
Fonte: Sydle, 2021, online. 
Disponível 
Alinhamento Estratégico 
Agora que temos uma visão um pouco mais abrangente do que significa sucesso em gestão de projetos, queremos que reflita um 
pouco mais com um exemplo: 
O dono de um posto de combustíveis contrata um consultor externo para a construção de um portal virtual que ele idealizou como 
um projeto essencial para sua diferenciação no mercado. Para execução deste, mobiliza sua equipe, suspende seu programa de 
treinamentos para focar seus investimentos nas empresas de comunicação e de T.I. e começa a visualizar em sua mente o portal 
que sempre desejou. 
O consultor faz a ele uma única pergunta: "Você, alguma vez na vida, já buscou por posto de combustível na internet?" Agora, 
responda você, caro(a) aluno(a), já o fez? 
De que adiantam todos os recursos e processos funcionando perfeitamente se o projeto não está alinhado a uma estratégia que 
favoreça o crescimento da empresa? Um projeto incongruente com o planejamento estratégico é sinônimo de perda de tempo e 
dinheiro e terá como resultado a entrega de um produto que não agrega valor aos seus públicos de interesse. 
Além do alinhamento com seus objetivos estratégicos, todo projeto traz consigo mudanças estratégicas importantes na estrutura 
organizacional. Conforme Carvalho (2016, p. 16) explica: 
[...] a implementação de gerenciamento de projetos nas organizações, assim, deve enfatizar não só questões 
de ordem tática, mas, essencialmente, estratégicas. Ou seja, as mudanças organizacionais implicam, 
certamente, alterar o fluxo de informação e de tomada de decisões, o modelo gerencial e as regras de poder 
interno. Decorrente disso tudo, sabe-se que as resistências são muitas e, portanto, precisam ser 
trabalhadas. 
Uma empresa que começa a utilizar o Gerenciamento de Projetos em sua estratégia precisa estar preparada para absorver os 
impactos que esta nova rotina terá sobre o desempenho de seus colaboradores e sobre sua cultura. Não tem como fazer gestão de 
projetos sem prestar atenção em mercado, demandas e tendências. Conforme Silva (2015, p. 19), “as pessoas que trabalham nos 
projetos precisam saber o que é importante para a instituição para a qual elas estão trabalhando. Se não compreenderem, podem 
tomar a decisão errada”. O contexto em que o projeto está inserido, as metas a serem atingidas e os clientes a serem atendidos 
precisam estar claros para todos que farão parte de sua execução. 
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Ciclo de Vida de Projetos e Gestão 
de Processos 
Ficou claro na fundamentação sobre GP que uma premissa básica que caracteriza um projeto é o fato de ser um esforço 
empreendido em um período de tempo determinado , tendo sempre começo, meio e fim. Sendo assim, todo projeto é estruturado 
dentro de um ciclo de vida, passando pelo início do projeto, pelas fases de planejamento e execução e, por fim, o encerramento que 
marca as entregas e arquivamentos finais. 
Conceito do Ciclo de Vida de Projetos 
O Ciclo de Vida é o fio condutor que conecta todas as atividades entre si e com o resultado final. Independe de metodologias, 
ferramentas ou do mindset escolhido para conduzir o processo, a questão central é conseguir “estabelecer uma ordem para as 
ações de gerenciamento acontecerem, porque, muitas vezes, elas são fluidas, acontecem ao mesmo tempo, sem nos deixar, não 
raro, perceber que estamos fazendo o gerenciamento do projeto” (SILVA, 2016, p. 25). 
As fases representam um conjunto de atividades, relacionadas de maneira lógica, que culminam na conclusão de uma ou mais 
entregas. Para facilitar o gerenciamento, a estrutura de fases segmenta as atividades de forma a ter mais controle sobre a 
mensuração de resultados de cada etapa. 
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A maneira tradicional de gerenciar projetos, segundo Shenhar e Dvir (2010, p. 21), começa com o planejamento, ao criar uma 
declaração do escopo, que define o trabalho que precisa ser feito. Depois, este é distribuído em um cronograma e, em seguida, 
alocam-se os recursos requeridos e o orçamento é desenvolvido. 
Seja pelo modelo tradicional ou pelas abordagens mais modernas, a divisão do tempo do projeto em fases ou etapas é muito 
importante para garantir o monitoramento e a avaliação do desempenho de cada etapa. A diferença é que essas fases, em projetos 
inovadores, transformam-se em “ sprints ”, ciclos mais rápidos de pequenas entregas do projeto para constante avaliação e evolução. 
Silva (2016) explica: "[...] para que isso seja possível, é importante dividir o tempo do ciclo de vida do projeto em etapas, fases ou 
sprints (como denomina o Scrum). Uma fase é um “pedaço” de tempo, onde uma parte do projeto vai ser detalhada, desenvolvida e 
validada ao final". 
Fases do Ciclo de Vida de Projetos 
Os projetos podem variar de tamanho e complexidade, mas sempre podem ser mapeados, seguindo a estrutura de ciclo de vida a 
seguir: 
• Início do Projeto. 
• Organização e Preparação. 
• Execução do Trabalho do Projeto. 
• Encerramento do Projeto. 
Fonte: Espinha (2017, on-line)¹. 
Cada fase representa um ciclo e compreende um conjunto de atividades que culminam em uma ou mais entregas. Essa entrega é 
importante, porque, regularmente, as fases são executadas por diferentes grupos de projeto e, para ocorrer a transição para a 
próxima fase, o grupo responsável depende da entrega e aprovação dos resultados da etapa anterior. Além disso, esses ciclos 
favorecem a constante avaliação do andamento das atividades e contribuem para o diagnóstico constante da performance para 
possíveis ajustes, antes que quaisquer problemas atrapalhem o andamento de ações futuras. 
Aqui estamos exemplificando uma estrutura básica de projeto, imaginando que uma próxima fase apenas se inicia após o término 
da anterior. Todavia é preciso ter em mente o nível de complexidade do projeto, sendo que essas fases podem se relacionar não 
apenas de forma sequencial, mas podem se sobrepor umas às outras, ou ter uma relação iterativa muito comum a projetos que 
trabalham com processos de inovação. O Guia PMBOK® (2008, p. 22) já previu este nível de complexidade e explica: 
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[...] uma relação iterativa, em que apenas uma fase está planejada a qualquer momento e o planejamento da 
próxima é feito à medida que o trabalho avança na fase atual e nas entregas. Esta abordagem é útil em 
ambientes muito indefinidos, incertos ou em rápida transformação, como pesquisas, mas pode reduzir a 
capacidade de fornecer um planejamento de longo prazo. 
Vamos, então, às principais ações envolvidas em cada fase: 
Início do Projeto 
• Identificar Stakeholders 
Todo projetoexiste para satisfazer as necessidades de um ou mais públicos. É inconcebível a ideia de um projeto que não soluciona 
o problema de alguém, não haveria razão para ele existir. Sendo assim, antes de dar início a um projeto, é necessário identificar 
todos os públicos que impactam, são impactados ou, que se relacionam com o projeto de alguma forma. Isso dará a você base para 
gerenciar essas pessoas e comunicar o projeto de maneira mais eficiente. 
Para identificar os stakeholders, comece se perguntando: quem são os principais impactados? Vários perfis podem ser 
identificados, internos ou externos ao projeto. Silva (2016) exemplifica alguns perfis que encontramos dentro do cliente: 
• Patrocinador: quem vai pagar pelo projeto. 
• Demandante: quem vai fornecer requisitos para o projeto. 
• Usuário: quem vai usar diretamente o produto ou os resultados do projeto. 
• Responsável pelo produto: quem vai tomar conta do resultado do projeto depois que ficar pronto. 
• Medroso: quem pode achar que vai perder o emprego depois que o resultado do projeto for implantado. 
• Esperançoso: quem acha que vai ser beneficiado com os resultados do projeto, seja porque melhorará seu trabalho, seja porque 
será promovido. 
• Gerente do Projeto: quem vai ser o gerente do projeto da parte do cliente. 
Todos esses perfis impactam o sucesso do projeto quando implementado dentro da empresa do cliente e precisam ser geridos de 
formas específicas e integrados com diferentes mensagens e estratégias de comunicação. 
• Início Formal do Projeto 
É importante que as informações estejam claras, ao dar início a um projeto. Todos os envolvidos precisam ter uma visão geral do 
objetivo e dos responsáveis por cada ação e merecem acompanhar seu andamento para garantia de desempenho. 
Organização e Preparação 
• Identificar e Priorizar Requisitos 
Ressaltamos, em todos os projetos, a importância de um briefing bem realizado. A coleta inicial de informações e dos requisitos em 
ordem de prioridade é essencial para o desenho de um escopo que compreenderá todas as ações necessárias para o sucesso do 
projeto. 
• Definir e Priorizar Entregas 
Em seguida, a equipe define o que deve ser feito, o conjunto de entregas que irá compor o escopo. Principalmente ,em casos de 
projetos muito inovadores, algumas entregas podem não estar muito claras ainda neste momento. Mesmo assim, é possível dar o 
start, priorizando as ações essenciais e ajustar, um pouco mais à frente, aquelas atividades não previstas. 
• Estimar 
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As estimativas são uma parte importante do processo de planejamento de um projeto, pois dão uma avaliação inicial prospectiva 
do trabalho a ser realizado, como o prazo e o custo. 
• Planejar por Etapas 
Dividir o projeto em etapas significa determinar momentos para entregas tangíveis, que permitem a avaliação de performance 
durante o projeto e traz a sensação de dever cumprido a cada etapa. Por exemplo, se você tem um artigo de 20 páginas para 
entregar no final do mês, você pode apenas colocar em sua agenda “entregar artigo” e passar todos os dias sentindo que, ainda, não 
atingiu seu objetivo, ou você pode criar um roadmap, detalhando cada etapa, e, diariamente, usufruir da ótima sensação de dar 
“checks” nas atividades realizadas. 
• Kick-Off 
Hora de dar o start! Informar a todos acerca de suas responsabilidades; obter a anuência e comprometimento de todos os 
impactados e dar o pontapé inicial rumo à fase de execução. 
Execução do Trabalho do Projeto 
• Detalhar Etapa e Validar 
Durante a execução, reúna a equipe para detalhar a etapa a ser realizada, priorizando cada detalhe necessário e valide com o 
cliente. A comunicação, neste momento, é primordial para evitar retrabalho ou foco em atividades não importantes. 
• Executar Etapa e Medir 
Preparou, apontou, fogo! Chegou a hora da ação. Começa, aqui, a “mão na massa”, o momento de construir o resultado do projeto. 
É importante manter a equipe coesa, o coordenador do projeto precisa estar ciente do andamento das etapas, comparar o 
planejado com o realizado e identificar e resolver problemas e conflitos. 
• Fazer Entrega Parcial 
O cliente precisa acompanhar os resultados durante a execução do projeto para que possa fazer os alinhamentos necessários. 
Planeje momentos de interação com o cliente para entregas parciais e aproveite para detalhar os requisitos da próxima etapa. 
• Comunicar Status 
Ao final de cada etapa, envolva o patrocinador do projeto e outros stakeholders importantes, dando informações resumidas do 
status do projeto, se está dentro dos prazos e custos e o que já foi feito . 
A fase de execução é a hora da verdade. Mesmo que tenhamos um escopo completo que compreende todas 
as etapas, novos desafios e incrementos podem aparecer e mudar o rumo das atividades. Antes de partir 
para a fase de encerramento do projeto, faça um LOOP e repita toda a operação: planejar em detalhes, 
executar, registrar, medir, avaliar e ajustar. 
Encerramento do Projeto 
Segundo Jefferson Duarte, (online, 2018), "o processo de encerramento do projeto envolve fechar as contas, terminar a aceitação 
final das entregas, arquivar a documentação necessária e atribuir a equipe a novos projetos. 
Depois de garantir que todos os incrementos foram finalizados, é hora de encerrar o projeto. Entregue o resultado final, guarde os 
registros, libere os recursos, comunique o desempenho geral do projeto e celebre! 
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Áreas de Conhecimento em Gestão 
de Processos 
O Guia PMBOK® propõe dez áreas de conhecimento a serem trabalhadas no processo de Gerenciamento de Projetos, são elas: 
escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicações, risco, aquisições, stakeholders e integração. 
A relação entre esses fatores e a gestão da sua integração é muito importante, pois se algum deles muda, pelo menos um outro 
será afetado, o que pode comprometer a qualidade da entrega do projeto. Por exemplo, se o cronograma for reduzido, em muitos 
casos o orçamento precisará ser aumentado a fim de que o mesmo trabalho possa ser realizado em menos tempo. 
Cada uma dessas áreas de conhecimento é composta por processos mais detalhados, como veremos a seguir. 
Gerenciamento da Integração 
O gerenciamento da integração é o conjunto de processos que integram os diversos componentes do projeto para que funcionem 
de forma coordenada. É essencial para que as áreas possam trabalhar em suas tarefas isoladas sem perder a visão das demais 
partes que compõem o projeto. A integração consiste em: 
• Desenvolver o termo de abertura do projeto. 
• Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto. 
• Orientar e gerenciar a execução. 
• Monitorar e controlar o trabalho ao longo da execução. 
• Executar o controle integrado de mudanças. 
• Encerrar o projeto e cada uma de suas fases. 
Gerenciamento do Escopo do Projeto 
É o processo de verificação de que o projeto compreende todo (e apenas) o trabalho necessário para que possa ser concluído com 
sucesso. O processo de gerenciamento do escopo consiste: 
• Coletar requisitos. 
• Definir o escopo em detalhe. 
• Criar a Estrutura Analítica de Processo (EAP). 
• Verificar o escopo. 
• Controlar e revisar o escopo. 
Gerenciamento de Tempo do Projeto 
Para que o projeto seja entregue no prazo correto, o gerenciamento do cronograma se faz indispensável, garantindo a execução de 
cada etapa sem prejudicar a continuidade das demais. Essa etapa envolve os processos: 
• Definir as atividades. 
• Sequenciar as atividades em nível de prioridade. 
• Estimar os recursos necessários. 
• Estimar a duração de cada atividade. 
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• Desenvolver o cronograma. 
• Controlar e ajustar o cronograma. 
Gerenciamento de Custos do Projeto 
Planejamento, estimativa,orçamentação e controle de custos para otimizar os recursos de forma que o projeto seja realizado com 
a maior qualidade possível, dentro de um orçamento determinado. As etapas compreendem: 
• Estimar os custos do projeto. 
• Determinar e validar o orçamento. 
• Controlar os custos. 
Gerenciamento da Qualidade do Projeto 
São os processos envolvidos na garantia de que o projeto irá satisfazer os objetivos para os quais foi realizado. O controle de 
qualidade envolve: 
• Planejar a qualidade. 
• Realizar a garantia da qualidade. 
• Realizar o controle de qualidade. 
Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto 
A gestão da equipe de projeto passa pelo recrutamento e seleção dos profissionais com as competências necessárias para 
execução das etapas, a identificação de necessidade de treinamentos específicos e a definição do líder do projeto, o Gerente (sobre 
o qual falaremos mais na Aula 3 deste estudo). Os processos dessa etapa são: 
• Desenvolver o plano de recursos humanos. 
• Contratar ou mobilizar a equipe do projeto. 
• Desenvolver a equipe de projeto. 
• Gerenciar a equipe de projeto. 
Gerenciamento das Comunicações do Projeto 
Qualquer projeto para ser bem executado se inicia com um bom briefing e finaliza com um bom storytelling de suas realizações. A 
geração, coleta, disseminação, armazenamento e destinação final das informações que permeiam todo o desenvolvimento do 
projeto são essenciais para o seu sucesso. A gestão da comunicação compreende: 
• Identificar as partes interessadas (stakeholders). 
• Planejar as comunicações e mensagens para os diferentes públicos. 
• Distribuir as informações nos diferentes canais. 
• Gerenciar as expectativas das partes interessadas. 
• Controlar o relacionamento e feedback. 
Gerenciamento de Riscos do Projeto 
Assim como analisamos as ameaças e oportunidades que podem atrapalhar ou potencializar o desempenho da empresa, nos 
projetos também é preciso ter uma visão clara dos fatores externos que influenciam seus resultados. Os processos são: 
• Planejar o gerenciamento de riscos. 
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• Identificar os riscos. 
• Realizar a análise qualitativa de riscos. 
• Realizar a análise quantitativa de riscos. 
• Planejar respostas aos riscos. 
• Monitorar e controlar os riscos. 
Gerenciamento de Aquisições do Projeto 
É o gerenciamento dos processos envolvidos na compra de produtos ou serviços adicionais, além dos necessários ao 
gerenciamento de contratos. Nessa etapa, é preciso: 
• Planejar as aquisições. 
• Conduzir aquisições. 
• Administrar as aquisições. 
• Encerrar aquisições. 
Gerenciamento de Stakeholders do Projeto 
É a gestão das pessoas interessadas, impactadas ou de alguma forma afetadas pelo projeto, como exemplificado no início deste 
tópico. 
Gerenciar projetos consiste em planejar adequadamente e monitorar incansavelmente. O planejamento 
deve ser adequado à necessidade do projeto. Por exemplo, o planejamento do Rock in Rio demanda 
esforços bem diferentes do planejamento de um churrasco de fim de ano, para 100 pessoas de uma 
organização. Ambos são considerados projetos, mas um é bem mais complexo que outro. Dessa forma, 
planeje na medida certa, o suficiente para deixar clara a organização do projeto e permitir um 
monitoramento bem-feito. 
Fonte: Silva (2016, p. 174). 
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O Gerente de Projetos: Liderança e 
Gestão de Equipes 
O Gerente de Projetos 
O Gerente de Projetos é o profissional responsável pelo planejamento, execução e acompanhamento de um projeto. O fracasso ou 
sucesso do projeto é todo atribuído a sua capacidade de gerenciamento, e os resultados tornam-se sua responsabilidade. 
É aí que precisamos refletir muito em como estamos escolhendo nossos gerentes de projetos, o que estudaremos a seguir vale 
tanto para os donos de grandes organizações como para empreendedores que precisam tocar seus projetos de forma assertiva. 
O gerente precisa possuir habilidades e competências específicas para motivar sua equipe, promover a comunicação entre ela e, 
ainda, ter paixão por novos desafios. Precisa ser responsável, comprometido com prazos e ser multidisciplinar. 
Maximiano (1988) estudou o papel do gerente de projetos junto a cinco empresas do ramo de informática e, identificou oito papéis 
fundamentais inerentes às suas atividades: planejador, organizador, administrador de interfaces, articulador de acordos, 
administrador de tecnologia, administrador de equipes/pessoas, formulador de métodos e implementador. 
Tudo bem! Concordamos que realmente um gerente de projetos precisa deter essas oito habilidades. Contudo, vamos lá, 
pensemos mais um pouquinho, têm algumas competências muito mais importantes — considere o cenário atual — que nossos 
gerentes precisam para desempenharem seus papéis com excelência. 
Inspiremo-nos um pouco no Google. Em 2009, o Google lançou internamente o Projeto Oxigênio com o intuito de formar 
administradores mais eficientes. Para o projeto, os estatísticos reuniram comentários sobre os dirigentes, interpretaram 
avaliações de desempenho e levantamentos de feedback, entrevistaram os dirigentes e sintetizaram os resultados nessa lista de 
oito comportamentos de dirigentes eficazes (BRYANT, 2015): 
• Tenha uma visão e uma estratégia claras para a equipe. 
• Ajude seus funcionários a crescer profissionalmente. 
• Não seja tímido: seja produtivo e busque resultados. 
• Tenha habilidades técnicas claras para que você possa orientar a equipe. 
• Seja um bom comunicador e ouça sua equipe. 
• Demonstre interesse pelo sucesso e pelo bem-estar pessoal dos membros da equipe. 
• Delegue poder à equipe e não se preocupe exageradamente com os detalhes. 
• Seja um bom instrutor. 
Inicialmente, esta lista gerou indiferença. Os dirigentes a leram e disseram “É isso?”, segundo Laszlo Bock, vice-presidente sênior 
de recursos humanos. Então, começaram a trabalhar na classificação por ordem de importância, e o projeto tomou um rumo 
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interessante. Bryant (2015, p. 40) registrou: 
[...] o grupo de Bock descobriu que a especialização técnica — a capacidade, digamos, de criar códigos de 
computador enquanto dorme — ficava, de longe, em último lugar entre os oito elementos. O que os 
funcionários valorizavam mais eram os chefes coerentes que achavam tempo para promover encontros 
individuais; chefes que, em vez de fornecer as respostas, ajudavam as pessoas a resolver os problemas 
fazendo-lhes perguntas; e que se interessavam pela vida e pela carreira dos funcionários. 
Esta lista do Google mostra que, muitas vezes, focamos nas habilidades erradas na hora de escolher um gerente de projeto. Vemos 
constantemente um movimento dos dirigentes das empresas em busca de profissionais que conheçam a parte técnica do projeto 
como a palma de sua mão. Assim, um gestor contrata um profissional externo que entende tudo sobre gestão comercial para 
conduzir o novo projeto de expansão comercial que resolve implementar em sua empresa. Mobiliza toda a sua equipe para essa 
nova estratégia e os assiste “patinar” durante meses para obter os resultados esperados pelo projeto. Com o tempo, descobre-se 
que o brilhante gestor comercial é um péssimo líder, não comunica claramente as atividades ao restante da equipe e tem 
dificuldade de delegar atividades e, por isso, acaba centralizando grande parte das tarefas em suas mãos. 
Habilidades Essenciais do Gerente de Projetos 
Para diferentes tipos de projetos, existem diferentes tipos de gerentes de projetos, capazes de lidar com diferentes níveis de 
complexidade. Para Carvalho (2015, p. 22): "[...] essa capacidade está ligada diretamente às competências do gerente de projetos, 
ou seja, essas competências influenciam na probabilidade de sucesso ou de fracasso dos projetosna medida em que a designação 
de um gerente de projetos com capacidade para lidar com complexidade menor do que a do projeto que foi designado diminui 
consideravelmente as chances de sucesso do projeto". 
Os Gerentes de Projetos precisam ser generalistas e compreender uma série de competências, só assim e, com experiência, que 
aprenderão a lidar cada vez melhor com as complexidades do universo de projetos inovadores. Pode-se aplicar a mesma ideia que 
se faz dos empreendedores, pois gerenciar projetos é como gerenciar sua pequena empresa, a diferença é que ela tem começo, 
meio e fim. 
Neste estudo, levantaremos as habilidades essenciais, conforme apresentadas por Heldman (2015), sendo elas: habilidades de 
comunicação, habilidades organizacionais e de planejamento, habilidades para resolução de conflitos, habilidades de negociação e 
influência, habilidades de liderança e habilidades para formação e motivação de equipes. A seguir, exemplificamos as que 
consideramos mais importantes: 
Habilidades de Comunicação 
“Comunicação exige tempo, e tempo é o bem mais precioso que o líder possui”, afirma Bryant (2015, p. 196), em uma colocação 
muito pertinente. A habilidade de comunicação é uma das características mais importantes do gerente de projetos eficaz, e é 
importante que todos os gestores entendam isso, para que se comece equilibrar melhor o tempo que o líder possui com as 
atividades mais significativas que deve desempenhar. 
Os meios e ritmo em que se desenvolverá esta comunicação, dependem totalmente do contexto de cada projeto: em projetos 
desenvolvidos remotamente, e-mails diários e relatórios com informações claras do andamento do projeto se fazem essenciais; em 
projetos gerenciados pelo método Scrum já exigem reuniões presenciais diárias para avaliação do que já foi criado e do que deve 
ser feito em seguida. 
De uma ou de outra forma, é responsabilidade do Gerente de Projetos garantir que todos os membros da equipe e stakeholders 
estejam alinhados com a visão, objetivos e andamento geral do projeto. 
Habilidades Organizacionais e de Planejamento 
Você foi selecionado para fazer parte da equipe de um projeto de inovação na organização em que trabalha. Diariamente, você 
consulta o sistema on-line da empresa para acompanhar o andamento das atividades e consultar as suas atribuições. O projeto já 
começou há três semanas, mas o TAP (Termo de Abertura do Projeto) continua sem as informações essenciais. Em reunião no 
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mesmo dia, o “gerente de projetos” promete que amanhã preencherá, sem falta, as informações que faltam. 
O bom gerente de projetos mantém o planejamento vivo e todas as partes interessadas informadas sobre as etapas, os problemas 
e as estratégias. 
Habilidades de Liderança 
Liderar significa expressar sua visão de forma clara e conseguir engajar os demais a seu favor de forma apaixonada e natural. 
Líderes estabelecem direção, sabem reconhecer os talentos que têm em sua equipe e conseguem tirar deles o seu melhor, fazendo- 
os trabalhar de forma integrada e colaborativa. 
Os gerentes de projeto que são verdadeiros líderes não se limitam às competências técnicas. Acima de tudo, concentram-se na 
cultura da organização, no ambiente em que a equipe está inserida e em como pode ajudar a equipe a trazer o melhor de si para o 
ambiente de trabalho. É como Bryant (2015, p. 297) afirma: “a maioria das pessoas gosta, sim, de ser liderada, de fazer parte de 
uma equipe, de acreditar em algo maior que elas próprias e de conquistar esse objetivo". 
Liderança não tem nada a ver com autoridade. Pelo contrário, tem a ver com — entre outras coisas — 
possuir conhecimento e ser um líder-servidor. O engenheiro-chefe não pode simplesmente dizer que algo 
precisa ser feito de determinada maneira. Ele precisa convencer, persuadir e demonstrar que o seu caminho 
é o correto, o melhor. 
Fonte: Sutherland (2016). 
O professor Robson Camargo, fala em seu blog que, para que um profissional seja capaz de ser um bom 
gerente de projetos, ele precisa ter algumas habilidades imprescindíveis para realizar o seu papel da melhor 
forma possível, entre essas habilidades, ele destaca a pró-atividade, autoconfiança e senso de 
responsabilidade, para encarar todos os desafios que um empreendimento requer. 
Fonte: Robson Camargo, Projetos e negócios ( online, 20 22 ). 
Vale a pena consultar o blog do professor e, conferir as dicas que ele deixa para quem deseja ser um 
profissional completo na área de gestão de projetos. 
Acesse o link abaixo e saiba mais: 
Disponível aqui 
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ATIVIDADES 
1. Na Aula 1, estudamos as características essenciais do Gerenciamento de Projetos e como a disciplina evoluiu ao longo do 
tempo. Qual das afirmações, a seguir, a respeito de Gerenciamento de Projetos é falsa: 
a) Não tem como fazer gerenciamento de projetos sem prestar atenção em mercado, demandas e tendências. 
b) Os projetos precisam estar alinhados com o planejamento estratégico da organização para garantirem resultados eficazes. 
c) A história da evolução da disciplina de Gerenciamento de Projetos ocorreu em duas ondas, sendo a primeira com foco na 
velocidade, e a segunda com foco na eficiência. 
d) Todo projeto é de alguma forma único, é uma inovação, é uma forma específica para garantir a realização bem-sucedida de uma 
nova ideia. 
2. Independentemente do método escolhido para conduzir um projeto, existe um fio condutor no processo de gerenciamento de 
projetos que permite dividi-los em fases. A respeito do Ciclo de Vida dos Projetos, leia as assertivas que seguem: 
I - Antes de iniciar um projeto, é essencial analisar quem são os públicos interessados ou impactados de alguma forma pelo projeto. 
II - As fases de um projeto somente se relacionam de forma sequencial, ou seja, para começar a próxima fase é preciso concluir a 
anterior. 
III - Uma das áreas de conhecimento mais importantes em gestão de processos é o gerenciamento de comunicações em projetos. 
IV - O cliente só deve ser envolvido no projeto em seu encerramento, isto é, na hora de apresentar e entregar o resultado final do 
projeto. 
Assinale a alternativa correta: 
a) Estão corretas, apenas, I e II. 
b) Estão corretas, apenas, II e III. 
c) Somente, a I está correta. 
d) Estão corretas, apenas, I e III. 
e) Todas estão corretas. 
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3. Você vai se aplicar a uma vaga de gerente de projetos de uma empresa de tecnologia que produz softwares de gestão para 
empresas de advocacia. Analise as assertivas a seguir: 
I - Ter visão estratégica e conhecimento de gestão. 
II - Dominar profundamente as técnicas operacionais de programação de software. 
III - Ser um bom comunicador e saber conduzir reuniões. 
IV - Ter habilidades de liderança e gestão de pessoas. 
Assinale a alternativa que contém as habilidades essenciais a um gerente de projetos: 
a) Estão corretas, apenas, I e II. 
b) Estão corretas, apenas, I e III. 
c) Estão corretas, apenas, II e III. 
d) Estão corretas, apenas, I, III e IV. 
e) Estão corretas, apenas, II, III e IV. 
Resolução das atividades 
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RESUMO 
Neste estudo, aprendemos os conceitos fundamentais que caracterizam projetos e como a disciplina de Gerenciamento de 
Projetos se desenvolveu, ao longo do tempo. Passamos por uma análise de quais eram os atributos essenciais do gerenciamento de 
projetos na forma de gestão tradicional, o chamado “triângulo de ferro” e os atributos que passaram a ser importantes em cenários 
inovadores, mais complexos e incertos. Compreendemos as noções de fracasso e sucesso em projetos e a necessidade de estarem 
alinhados com a estratégia do negócio. 
Para uma análise mais profunda, entramos nas fases que compõem um projeto, abordando as principais etapas que fazem parte do 
ciclo de vida de um projeto, desde a abertura do projeto, passando por seu planejamento e execução, e, então, finalizando com o 
encerramento e entrega de resultados. 
Estudamos as dez áreas de conhecimento para gestão de processos, entendendo todas as questões que devem ser gerenciadas em 
um projeto: escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicações, risco, aquisições, stakeholders e a integração 
harmoniosa de todas essas áreas. 
Por fim, apresentamos o papel do Gerente de Projetos e as habilidades que ele precisa deter para ser um bom gestor e líder. 
Entendemos que no cenário atual em que projetos são criados nas empresas para gerar vantagem competitiva, não bastam 
habilidades técnicas da área em que o projeto está sendo aplicado, mas muito mais do que isso, o gerente de projetos precisa ter 
habilidades de comunicação, de liderança e precisa saber engajar sua equipe, mostrando realmente que se importa com o 
crescimento de sua equipe e da organização além do seu próprio. 
Aprendemos, então, os conceitos essenciais para nos introduzirmos no universo dos projetos. Agora, é hora de pegar tudo o que 
aprendemos e elevar a um novo patamar, mergulhando em estratégias inovadoras e abordagens práticas para nos tornarmos 
verdadeiros agentes de transformação. 
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Material Complementar 
Leitura 
Gerenciamento de projetos: uma abordagem sistêmica para 
planejamento, programação e controle 
Autor: Harold Kerzner 
Editora: Blucher 
Sinopse : com a leitura desta obra, o profissional de gerenciamento de 
projetos e o estudante que se dedica a aprendê-lo saberão como adotar 
uma metodologia de gerenciamento de projetos e utilizá-la 
constantemente; comprometer-se com o desenvolvimento de planos 
eficazes no início de cada projeto; fornecer aos executivos as informações 
voltadas para o patrocinador do projeto (e não as informações de 
gerenciamento do projeto); focar nas entregas, em vez de focar nos 
recursos, cultivar a comunicação eficaz, a cooperação e a confiança para 
alcançar rápida maturidade em gerenciamento de projetos; eliminar 
reuniões improdutivas. 
Na Web 
Tarja Branca - a revolução que faltava 
Ano: 2015 
Sinopse: o Tarja Branca, produzido pela Maria Farinha Filmes, é um 
convite para explorar a criatividade e repensar a forma como lidamos 
com o mundo hoje e no futuro. Utilizando, como fio condutor, o ato de 
brincar e explorando o porquê as crianças deixarem as brincadeiras, 
mostra a necessidade de se resgatar o espírito lúdico. 
É bastante interessante, porque traz a visão de artistas, pedagogos e 
pesquisadores, além de relatos de adultos com diferentes gerações, 
origens e profissões. O documentário convida ao resgate da infância 
como um caminho para entender o que faz as pessoas felizes, alegres e 
criativas. 
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REFERÊNCIAS 
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBoK). 4. ed. Project 
Management Institute, 2008. 
AMARAL, D. C. et al. Gerenciamento ágil de projetos: aplicação em produtos inovadores. São Paulo: Saraiva, 2011. 
BRYANT, A. Ágeis e inovadoras: CEOs ensinam como criar empresas de sucesso. São Paulo: WMF Martins Fontes, 2015. 
CARVALHO, M. M. de; R. JR., R. Fundamentos em gestão de projetos: construindo competências para gerenciar projetos. 4 ed. São 
Paulo: Atlas, 2015. 
CLELAND, D. I.; IRELAND, L. R. Gerenciamento de projetos. 2. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2007. 
HELDMAN, K. Gerência de Projetos: guia para o exame oficial do PMI. 7 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2015. 
KERZNER, H. Gestão de projetos: as melhores práticas. 2 ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. 
MAXIMIANO, A. C. A. O gerente de projetos: um ator com vários personagens. Revista de Administração, v. 23, n. 2, p. 93-8 
abr./jun. 1988. 
SHENHAR, A.; DVIR, D. Reinventando Gerenciamento de Projetos: A Abordagem Diamante ao Crescimento e Inovação Bem- 
sucedidos. São Paulo: M. Books, 2010. 
SILVA, F. B. Gerenciamento de projetos fora da caixa: fique com o que é relevante. Rio de Janeiro: Alta Books, 2016. 
REFERÊNCIAS ON-LINE 
CAMARGO, Robson. O que é Canvas? E como pode auxiliar em seus projetos? 2019. Disponível em: 
https://robsoncamargo.com.br/blog/O-que-e-Canvas. Acesso em out. 2022. 
Duarte Jefferson. Encerramento do Projeto : Guia passo a passo de como fazer. Disponível em: https://www.gp4us.com.br 
/encerramento-do-projeto 
/#:~:text=O%20processo%20de%20encerramento%20do,do%20sistema%20ou%20produto%20criado. Acesso em out. 2022. 
ESPINHA, Roberto Gil. ARTIA. Ciclo de Vida de um Projeto . 2020. Disponível em: https://artia.com/blog/ciclo-de-vida-de-um- 
projeto/ . Acesso em: out. 2022. 
Sydle . 11 motivos pelos quais os projetos fracassam (e as soluções para isso) . 2021. Disponível em: https://www.sydle.com 
/br/blog/causas-e-como-evitar-o-fracasso-de-projetos-6153478ba9d8415db4f73434/. Acesso em out. 2022. 
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APROFUNDANDO 
CAPACIDADE DE IDENTIFICAR OPORTUNIDADES 
Nossos estudos sobre os projetos — sua constituição, ferramentas utilizadas e disponíveis bem como as formas de gerenciamento 
de tudo o que os cerca — nos forneceu a base teórica e conceitos pertinentes. Tratamos sobre as ferramentas essenciais à gestão 
de projetos, agora lhe apresentamos a proposta para o complemento deste ‘fazer’, conversaremos sobre a capacidade de 
identificar oportunidades. 
Para a construção de um projeto, seja ele de qual natureza for, precisamos perceber os problemas, compreender a necessidade de 
solucioná-los, prospectar o futuro que pretendemos alcançar para a superação daquela demanda e, por fim, colocar tal ideia em 
ação. 
Nosso foco sobre a identificação de oportunidades está pautado no processo como um todo, por ser esta a capacidade (criativa)responsável pelo sucesso de um projeto, ou na falta dela, o fracasso total ou parcial. 
Identificando necessidades, problemas, demandas : 
Toda solução, grande ideia, está baseada em um problema. Quando criamos algo, estamos com certeza resolvendo alguma coisa 
que nos incomoda ou indigna. 
Ter a capacidade e a habilidade de perceber problemas é essencial para qualquer negócio ou atividade profissional. 
Estar atento(a) ao que será solicitado por um cliente, às suas necessidades e às situações, que vivenciamos na sociedade, é, sem 
dúvidas, a chave para implantação de novos produtos e/ou serviços. 
Observando deficiências e falhas no processo : 
É por meio da análise das deficiências e falhas de nossos próprios produtos, processos e projetos que criamos a oportunidade de 
superarmos a nós mesmos. Trata-se de um processo de pesquisa que carece de aperfeiçoamento, evolução gerenciada e, 
pensamento inovador. 
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Avaliação de forças e fraquezas (internas) : 
Neste processo de observar, estudar e analisar, é necessário que tenhamos certeza dos conhecimentos que estão alocados na 
equipe, quais as melhores práticas que a equipe tem desenvolvido, quais tecnologias e competências a equipe possui para resolver 
aquele problema ou, criar novos projetos, produtos, e/ou serviços. 
Ter consciência do que temos nos dá o direcionamento para aquilo que nos falta e delimita o que podemos ou não fazer, propor, 
realizar, naquele momento, para que possamos no futuro agregar novos conhecimentos e assumir novas tarefas. 
Avaliação de ameaças e oportunidades (externas) : 
A observação de tudo o que envolve nosso negócio ou projeto é um dos fatores relevantes para nos orientarmos nos passos que 
daremos. Isto é conhecer o mercado! 
Saber quais são as possibilidades de interferência a que nossas ideias estão sujeitas é importante para que tenhamos condições de 
colocar em prática planos alternativos a cada intercorrência gerada por fatores que não temos condições de controlar. 
No caso das oportunidades, é o que já conversamos, estar atentos(as) para identificá-las rapidamente, planejar e agir. 
Observar tendências, contexto e realidade : 
Esta capacidade tem muito de similar com as duas anteriores, pois analisar tudo aquilo que pode gerar interferência positiva ou 
negativa, no interior da empresa, projeto ou negócio, ou mesmos oriundas com contexto externo da organização. Deste último em 
caso de ameaças ou oportunidades, precisamos sempre ter a habilidade de responder rapidamente, tanto para assegurar a 
sobrevivência do projeto/empresa, quanto para ter condições de aproveitar novos campos. 
Com base nesta observação e ação, conseguiremos desenvolver capacidades competitivas, e parte disso se pauta em novas 
estruturas organizacionais mais flexíveis, menos burocráticas. 
Uma ferramenta interessante para aprimorar empresas e projetos é o processo de benchmarking, por nos fornecer uma 
perspectiva diferenciada sobre a gerência tradicional, alterando-a em prol de melhor desempenho. 
O benchmarking mensura serviços/produtos em comparação aos concorrentes e avalia as melhores práticas de mercado, visando 
a ampliar e melhorar os resultados. O processo de benchmarking é composto por: planejamento (define métodos), análise 
(projeção de futuro), integração (estabelece metas funcionais/operativas), ação (desenvolve os planos) e, maturidade (quando as 
práticas foram integradas ao processo organizacional). 
São muitas ferramentas que podem ser utilizadas para a implantação de um solução ou nova ideia, cabe ao gestor a capacidade de 
avaliar e optar por aquela que atende às necessidades de seu produto ou serviço. 
PARABÉNS! 
Você aprofundou ainda mais seus 
estudos! 
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EDITORIAL 
DIREÇÃO UNICESUMAR 
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Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho 
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Pró-Reitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin 
Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi 
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ . Núcleo de Educação 
a Distância; CATARINO , Natália Franzon ; CURI , Silviane Del Conte. 
Gestão de Projetos Inovadores . 
Natália Franzon Catarino; Silviane Del Conte Curi. 
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2019. Reimp. 2022. 
36 p. 
“Pós-graduação Universo - EaD”. 
1. Inovação 2. Projetos. 3. EaD. I. Título. 
CDD - 22 ed. 658 
CIP - NBR 12899 - AACR/2 
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Pró Reitoria de Ensino EAD Unicesumar 
Diretoria de Design Educacional 
Equipe Produção de Materiais 
Fotos : Shutterstock 
NEAD - Núcleo de Educação a Distância 
Av. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jardim Aclimação - Cep 87050-900 
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Diretoria Executiva Pedagógica Janes Fidelis Tomelin 
Diretoria Operacional de Ensino Kátia Coelho 
Diretoria de Planejamento de Ensino Fabrício Lazilha 
Head de Planejamento de Ensino Camilla Cocchia 
Gerência de Projetos Especiais Daniel F. Hey 
Supervisão do Núcleo de Produção de Materiais Nádila de Almeida Toledo 
Projeto Gráfico Thayla Guimarães 
Qualidade Textual Felipe Veiga da Fonseca 
Editoração Ellen Jeane da Silva 
Ilustração Bruno Pardinho / Marcelo Goto 
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GESTÃO DA 
INOVAÇÃO 
Professora : Natália Franzon Catarino 
Objetivos de aprendizagem 
• Entender o que é inovação, seu contexto histórico e os princípios para se implementar uma cultura de inovação nas organizações. 
• Estudar as melhores práticas do processo de implementação da inovação na rotina empresarial. 
• Analisar os tipos de inovação que podem ser implementados nas organizações por meio do método dos dez tipos de inovação. 
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Plano de estudo 
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: 
• A cultura da inovação nas organizações 
• O processo de inovação 
• Os dez tipos de inovação 
Introdução 
Caro(a) aluno(a), dando sequência aos nossos estudos, iremos nos debruçar sobre conceitos relevantes para a compreensão dos 
termos, tais como: inovação e os tipos de inovação para o estudo da gestão de projetos inovadores. Iniciamos com o contexto 
histórico da inovação e os meios de implementação da cultura de inovação no interior das empresas. 
Compreenderemos quais as áreas e processos são indispensáveis para se estabelecer a criação de projetos de sucesso bem como 
conhecer os atributos necessários para promover mudanças e transformações no cotidiano organizacional, facilitando a instalação 
de cultura de inovação na rotina de trabalho. Esta é uma dificuldade encontrada na maioria das organizações. 
As inovações não podem ser pautadas apenas nas ideias brilhantes e revolucionárias. Elas devem passar pelo processo de gestão 
em todas as suasinstâncias, fazendo uso de ferramentas e técnicas que assegurem a consolidação da ideia proposta. 
Existem princípios e métodos para construir, implementar e ativar as inovações, assim como formas de pensar de maneira 
sistêmica, ajudando a trabalhar de forma organizada e interconectada, integrando em um único sistema de produção, indivíduos, 
ideias e sistemas. 
É preciso sentir que a inovação faz parte da missão da organização, e que todos compartilham desse mesmo objetivo, ela deve 
estar intrínseca à cultura organizacional. A cultura de inovação passa por fatores que se pautam inclusive em aspectos 
comportamentais dos indivíduos que compõem o ativo organizacional, que garantem diretamente, ou não, o engajamento de todos 
os stakeholders nos/dos projetos que são idealizados e executados na organização. 
No processo de inovação, mostraremos de forma sistemática, os caminhos existentes para tangibilizar as inovações criadas, 
tornando-as comercialmente viáveis e executáveis. Além disso, é necessário que saibamos como inovar durante o trajeto da 
gestão, por meio de um sistema modular de tipos de inovação em diferentes momentos, que nos dá uma visão mais abrangente dos 
tipos de inovação que podemos aplicar, resultando assim em entregas de mais valor para o nosso cliente. 
Aproveite o conteúdo. Bons estudos! 
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A Cultura da Inovação nas Organizações 
Estamos enfrentando um dos períodos de mudança mais intensos que o ser humano já viveu. Em meio à globalização comercial, à 
mudança de normas culturais e sociais, à maior escassez de recursos naturais já vivida e, a pior crise causada por uma pandemia 
que essa geração já vivenciou. A continuidade de nosso sucesso como espécie pode depender especificamente da inovação. Não 
existe uma fórmula ideal para se tornar uma empresa referência em inovação, mas precisamos também desmistificar o fato de que 
a inovação é algo exclusivo para gênios criativos. 
Para inovar, precisamos procurar por insights, ao combinar, de forma sistemática, três áreas: um desafio valioso a ser solucionado, 
tecnologias que permitam solucionar o desafio e um modelo de negócios que torne a ideia viável. Empresas que unem e sintetizam 
com eficiência essas três variantes têm grandes chances de criar projetos de sucesso. Klaus Kleinfeld, CEO da Alcoa, em uma 
entrevista para a empresa de consultoria McKinsey exemplificou: “se você entende o ponto central da necessidade do seu 
consumidor, ao mesmo tempo obtém conhecimento profundo das novas tecnologias em ascensão e encontra um mecanismo capaz 
de unir essas duas em uma entrega exclusiva, você certamente terá bons retornos”. 
Se uma empresa assimila e aplica os processos essenciais para a inovação, utilizando seus talentos, otimizando necessidades do 
seu contexto e com uma certa abertura para riscos, terá grandes chances de inovar de forma iterativa, pois criará as condições para 
ativação de uma cultura aberta à inovação. 
Definição de Inovação 
Mas afinal, o que é inovação? Há tempos o termo ganhou notoriedade, mas ainda é permeado por alguns mistérios que o tornam 
difícil de ser aplicado como estratégia empresarial. Para começar, vamos ao que não é inovação. Inovação não é o mesmo que 
descoberta ou invenção. Uma descoberta é um termo que define algo encontrado por alguém, como a descoberta do Brasil pelos 
portugueses. Uma invenção pode até ser uma inovação, mas somente se combinada com outras questões, por exemplo, uma 
profunda compreensão sobre o quanto o mercado precisa daquela invenção, e se a deseja. 
Inovação também não é sinônimo de criatividade. Ideias criativas podem ser geradas aos montes, mas só têm potencial para se 
tornar inovação aquelas colocadas em prática e lançadas no mercado. Toda inovação começa a partir de ideias criativas, mas não se 
limita a elas. A criatividade somente se torna inovação quando a ideia gera valor. Keeley et al . (2015), autor da metodologia “Os dez 
tipos de inovação” que estudaremos mais a frente, resume em duas frases o que entende por inovação: 
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“Inovação é a criação de uma oferta nova e viável" 
Muito mais do que novos produtos ou serviços, uma inovação engloba a oferta viável dessa novidade em um contexto e uma época 
específicos, com novas formas de fazer negócio e obter lucro e, até, novas interações e tipos de envolvimento entre a organização 
e seus clientes. O segredo está na geração de valor para ambas as partes, provedor e usuário da inovação. 
"A inovação requer a identificação dos problemas que importam e sua transposição sistemática 
para oferecer soluções simples e inteligentes" 
As inovações que ganham mais notoriedade são aquelas que apresentam soluções simples aos problemas mais complexos. Utilizar 
a simplicidade como ferramenta criativa é resultado da síntese de profundas pesquisas acerca da causa do problema e do impacto 
dele na vida das pessoas. Joseph Schumpeter (1883-1950) foi o economista que deu início aos estudos sobre inovação, na década 
de 30, com a publicação do livro The Theory of Economic Development . Reconhecido como o “profeta da inovação”, Schumpeter 
defendia que, para que ideias criativas sejam caracterizadas como inovação devem ser colocadas em prática para fazer uma 
diferença genuína, como a implementação de uma nova rotina organizacional, de uma nova técnica de produção, ou nova maneira 
de prestação de um serviço (SCHUMPETER, 1930). 
Ele criou o conceito de destruição criativa, este diz que o processo de inovação é marcado por ondas, isto é, ciclos periódicos de 
renovação e crise, característicos da economia capitalista. De maneira natural, surgem novas formas de resolver os antigos 
problemas e novos problemas resultantes dos impactos das antigas soluções. Figueiredo (2015, p. 22) exemplifica: "[...] o 
aparecimento da lâmpada elétrica não apenas destruiu a indústria de iluminação à base de querosene, mas também possibilitou a 
emergência de novas tecnologias e indústrias como as de geração, transmissão e distribuição de eletricidade e ao aparecimento 
dos produtos eletrodomésticos". 
Conforme Bessant e Tidd (2009), a inovação pode assumir quatro dimensões de mudanças: inovação de produto ou serviço 
(alterando ou introduzindo novos à sua oferta), inovação de processo (mudanças na forma como a oferta é criada e oferecida), 
inovação de posição (mudanças no contexto em que a oferta é introduzida) e inovação de paradigmas (mudanças nos modelos 
mentais que orientam o que a empresa faz, a forma como vê, pensa, age e entende a organização). Incrementais ou radicais, as 
inovações são necessárias, pois são os projetos que transformam a forma como a sociedade interage com o mundo e a aperfeiçoa 
continuamente. 
Atributos essenciais de uma cultura 
Empresas inovadoras buscam variadas formas de se diferenciar, seja pela introdução de novos produtos, novos métodos de 
produção, seja pela abertura de novos mercados, desenvolvimento de novas fontes provedoras de matérias-primas ou novas 
formas de gestão, mas a grande dificuldade das organizações está em praticar a cultura da inovação diariamente na rotina 
empresarial. 
Para liberar o potencial criativo e criar uma cultura organizacional favorável à geração e implementação de novas ideias, a 
companhia precisa reunir alguns atributos essenciais e gerenciar processos de forma a ativar mudanças. Morcillo (1997, p. 32) 
entende por cultura de inovação “uma forma de pensar e de agir que gera, desenvolve e estabelecevalores e atitudes na empresa, 
propensos a suscitar, assumir e impulsionar mudanças, mesmo quando isso implique uma ruptura com o convencional ou 
tradicional”. 
As cinco disciplinas de Peter Senge 
Para Peter Senge (1997), o aprendizado constante é o que garante vantagem competitiva para as organizações, pois mantém a 
equipe em aprimoramento contínuo na busca por solucionar as necessidades de seus stakeholders e criar o futuro que realmente 
desejam. Para tanto, ele desenvolveu as seguintes cinco disciplinas: domínio pessoal, modelos mentais, visão compartilhada, 
aprendizagem em equipe e pensamento sistêmico. 
DOMÍNIO PESSOAL 
Senge (1997) conceitua domínio pessoal como um atributo do indivíduo, a capacidade de envidar esforços na busca por resultados, 
uma motivação interna e pessoal para agir, expandir suas capacidades intelectuais e contribuir com seu esforço para o alcance de 
seus próprios e dos objetivos da organização. Vai além de competências e habilidades, significa viver a vida em uma perspectiva 
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criativa e realmente “amar” os problemas para facilitar possibilidades de como resolvê-los. 
É semelhante ao perfil de pessoas que Domenico De Masi (2000) descreve em seu livro O Ócio Criativo . Para ele, “a diferença entre 
trabalho criativo e trabalho executivo, é que no primeiro caso as regras representam um desafio, no segundo são apenas um limite” 
(DE MASI,2000, p. 43). É mais uma questão de perspectiva, dos pensamentos, atitudes e comportamentos que permeiam a forma 
como a pessoa age e toma decisões. 
MODELOS MENTAIS 
A cultura organizacional é a união dos valores que regem as atitudes da empresa. Devem servir de orientação para a contratação 
dos profissionais que comporão a equipe, da criação do portfólio de produtos e serviços, das alianças estratégicas que faz e muito 
mais. Entretanto, além de ditada pelos valores, a cultura é praticada diariamente pelos modelos mentais adotados pela gestão. 
Uma cultura de inovação requer modelos mentais que estimulem a confiança criativa e, ative nas pessoas, o hábito de resolver 
problemas de forma ágil e colaborativa. 
Algumas empresas mais conservadoras têm os processos de decisão influenciados pelo medo de arriscar com projetos que 
questionem o status quo, assim, o "medo de arriscar" passa a ser um modelo mental que dita a capacidade da empresa de inovar. Di 
Giorgi (2015, p. 70) relata: "[...] o ponto de referência para a meta é, portanto, o status quo, que joga contra qualquer iniciativa de 
rompê-lo. Assim, a preferência pela manutenção do status quo acaba sendo uma consequência da própria aversão à perda, imposta 
pela cultura corporativa e que influencia as decisões individuais ou das equipes internas". Você não tem que mudar de carreira ou 
pedir demissão para mudar o seu modelo mental. O mundo precisa de mais advogados criativos, políticos entusiastas da inovação, 
seja qual for sua profissão, você pode aprimorá-la, gerando novas soluções. 
VISÃO COMPARTILHADA 
Para dar mais sentido ao trabalho, buscamos nos comprometer com os desafios que também queremos solucionar, que signifiquem 
algo para nós. Visão compartilhada é compartilhar do propósito da empresa para a qual trabalhamos. Trata-se de ter objetivos 
comuns e isso ocorre, principalmente, em empresas que criam espaços para que os colaboradores exponham seus objetivos 
pessoais e sonhos, que dão as condições para liberar o potencial criativo dos indivíduos que trabalham para entregar diariamente a 
sua promessa ao mercado. Isso possibilita um contínuo processo de aprendizagem e maximização dos resultados. 
APRENDIZAGEM EM EQUIPE 
O alinhamento do domínio pessoal, com a visão compartilhada, gera uma atmosfera mais propensa à colaboração, que desperta 
nos indivíduos uma maior sensação de pertencimento e comprometimento, que facilita o trabalho em equipe. As pessoas com o 
propósito pessoal bem alinhado com os objetivos da organização buscam fazer da rotina de trabalho um constante aprendizado, 
em que suas ideias são aperfeiçoadas pelos demais e todos contribuem para o desenvolvimento de todos. Contudo Senge (1997) 
frisa que não podemos ter pessoas totalmente dotadas de autoconhecimento e altos níveis de habilidades, se o principal elas não 
tiverem: vontade de aprender e aprender em equipe. Fica a cargo dos líderes e gestores a criação das condições para que a 
aprendizagem aconteça efetivamente. 
PENSAMENTO SISTÊMICO 
O ponto central do pensamento sistêmico é enxergar que tudo está interconectado. Entender a organização como um sistema que 
amplia a noção de responsabilidade para o grupo, pois todos os resultados dependem de ações orquestradas por diferentes 
pessoas, em contextos específicos e com recursos determinados. Donella Meadows (1989, p. 33) define sistema como “um 
conjunto de componentes relacionados que trabalham juntos em um ambiente particular para desempenhar as funções requeridas 
para atingir o objetivo do sistema”. 
Ainda sobre as disciplinas desenvolvidas por Peter Senge, ele cita o systems thinking, que trata-se de uma visão holística do 
negócio e de seus impactos, que uma vez adquirida, transforma a forma de fazer gestão. E m seu livro, Senge enumera os hábitos do 
“systems thinker”, que são: 
• Buscar entender a visão macro. 
• Ver padrões e tendências entre sistemas. 
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• Ver tudo como interconectado. 
• Identificar a causa e efeito de relacionamentos. 
• O todo é diferente da soma das partes. 
• Apreciar as dinâmicas do problema. 
• Procurar onde as consequências inesperadas podem aparecer. 
• Testar, explorar e experimentar. 
Mais à frente, estudaremos formas mais práticas de aplicar o pensamento sistêmico como ferramenta de gestão. A gora, vamos a 
mais alguns atributos essenciais para ativar uma cultura de inovação. 
Pensar de forma sistêmica é, antes de tudo, adotar um processo em que você assume os recursos que 
possui, de forma metodologicamente organizada, sistematizando todo o processo em etapas e, depois, 
religando-o. Assuma, em seu processo de gestão inovadora do próprio conhecimento, as rédeas do seu 
pensamento, fazendo melhor uso possível do conteúdo que será acumulado por ele. 
Criatividade para inovar 
Temos o hábito de associar criatividade com trabalho artístico, uma habilidade restrita a ilustradores, escultores, músicos ou 
designers. Contudo a criatividade é sim uma habilidade que pode ser desenvolvida, que depende de esforços para que seja 
potencializada. 
Os irmãos Tom e David Kelley da Stanford D.School criaram o conceito de “confiança criativa” e defendem que as pessoas 
precisam, apenas, redescobrir sua capacidade de imaginar ideias novas para o mundo. A confiança criativa é a “combinação de 
pensamento e ação, a habilidade de gerar novas ideias e a coragem de colocá-las em prática” (KELLEY, 2013, p. 5). 
No mundo corporativo, a criatividade se manifesta como inovação. Assim como entre a arte e o design, a diferença está na 
intenção e para quem se está criando a solução. Ao assumir um papel empresarial, a definição de criatividade traduz o que os 
executivos desejam ver em uma ideia: diferenciação, relevância e valor. “A diferenciação depende da originalidade, do quão 
diferente e distante ela é do comum. Já a relevância depende de quão próxima ela é do negócio, do quão pertinente ela será para o 
usuário que a experimenta e a utiliza” (DI GIORGI, 2015, p. 25). 
Um processo colaborativo 
A inovação é um esporte de equipe. Quando a inovação depende da performance de uma única pessoa, já está fadada ao fracasso. 
Para incorporar a inovação na organização, é preciso criar um ambiente seguro de cocriação, em que se tenha liberdade para abrir 
suas perspectivas e construir sobre as ideias dos outros, para conceber respostas, ainda, mais assertivas. 
Será que o Brasil é um país inovador?