GESTÃO-DE-PESSOAS-EM-ORGANIZAÇÕES-HOSPITALARES-3

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GESTÃO DE PESSOAS EM ORGANIZAÇÕES 
HOSPITALARES 
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Sumário 
 
INTRODUÇÃO ........................................................................................................... 3 
CONTEXTO HISTÓRICO ....................................................................................... 5 
A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PESSOAS EM ORGANIZAÇÕES 
HOSPITALARES .................................................................................................... 7 
RECURSOS HUMANOS NOS SERVIÇOS HOSPITALARES.............................. 10 
A GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS E A SAÚDE ......................................... 14 
O IMPACTO DA GESTÃO DE PESSOAS NOS RESULTADOS DAS 
INSTITUIÇÕES HOSPITALARES ........................................................................ 16 
OS DESAFIOS DA GESTÃO DE PESSOAS NO AMBIENTE HOSPITALAR ...... 18 
A DIMENSÃO HUMANA NA ORGANIZAÇÃO HOSPITALAR .............................. 19 
REFERÊNCIAS ........................................................................................................ 22 
 
 
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NOSSA HISTÓRIA 
 
A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de empresários, 
em atender à crescente demanda de alunos para cursos de Graduação e Pós-
Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como entidade oferecendo 
serviços educacionais em nível superior. 
A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de 
conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a participação 
no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação contínua. 
Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que 
constituem patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino, de 
publicação ou outras normas de comunicação. 
A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma 
confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base 
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições 
modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica, 
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido. 
 
 
 
 
 
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INTRODUÇÃO 
 
 
Assim como qualquer outro tipo de administração, a Administração Hospitalar visa, 
sobretudo, coordenar e normalizar seu meio laboral e institucional, segundo Fontinele, 
(2002). A diversidade encontrada na literatura sobre novas formas organizacionais 
para valorização dos funcionários é muito vasta e de grande amplitude. Atuais 
pesquisas despertam para um consenso entre os autores sobre as formas, os 
processos e o papel das organizações que mudaram de maneira significativa no final 
do século XX (Fenton & Pettigrew, 2000). A existência de novas formas 
organizacionais justifica-se pela presença, em mercados altamente competitivos e 
dos recursos que geram valor dentro da firma. 
A Gestão de Pessoas é elemento fundamental no planejamento estratégico da 
Instituição, na consecução de suas finalidades e missão institucional. A valorização 
pessoal, qualificação profissional, motivação para o trabalho e a melhoria da 
qualidade de vida são diretrizes básicas da gestão. Além da segurança e a 
preservação da saúde no ambiente de trabalho. Conforme a visão de Martins, (2000) 
a finalidade da Administração é atingir objetivos por meio dos esforços das pessoas, 
com as funções administrativas de planejamento, organização e controle. Processo 
de provisão consiste em abastecer a empresa com mão de obra qualificada. Refere-
se ao recrutamento e seleção de pessoal. 
A gestão estratégica de pessoas destaca-se como requisito para alinhar as pessoas 
à estratégia da organização. Todavia, às vezes essa importância não é devidamente 
observada pelos profissionais que nela atuam. [Bosqueti & Alburqueque, 2005 (apud 
Brand, Tolfo, Pereira & Almeida, 2008] Planejamento de recursos humanos é o 
processo de decisão a respeito dos recursos humanos necessários para atingir os 
objetivos organizacionais, dentro de determinado período de tempo. Trata-se de 
antecipar qual a força de trabalho e talentos humanos necessários para a realização 
a ação organizacional futura. O planejamento estratégico de RH deve ser parte 
integrante do planejamento estratégico da organização e deve contribuir para o 
alcance dos objetivos da organização, incentivando o alcance dos objetivos 
individuais de cada pessoa. 
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Chiavenato (2008, p. 18), afirma que a partir da década de 70, é que então surgiu o 
conceito de Administração de Recursos Humanos, embora ainda havendo problemas 
por não conseguirem mudar completamente a ideia da importância das pessoas 
dentro da organização e ainda continuar vendo os trabalhadores como apenas 
recursos produtivos. Com efeito, é sempre necessário resgatar a inserção histórica 
para entender seu papel "operacional" nas ações organizacionais e o que isso 
representa em termos de impacto. 
Voltada à administração de pessoal e a mecanismos assistenciais de suporte ao 
empregado, esta perspectiva, conforme observa Albuquerque (1987), permite 
observar a evolução do departamento de pessoal com as dificuldades inerentes à 
"importação" de um modelo gerencial norte-americano, notadamente na forma como 
foram estabelecidas as relações de trabalho no Brasil. 
A administração de recursos humanos nas organizações brasileiras, segundo 
Albuquerque (1987:11), "tem sua evolução marcada pelas limitações da legislação 
trabalhista, pela importação de técnicas de administração de pessoal de países 
desenvolvidos, pela ausência e manipulação no movimento sindical durante muitos 
anos e pela influência de variáveis ambientais, externas à organização". 
 
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CONTEXTO HISTÓRICO 
 
 
Historicamente a gestão de pessoas passou por significativas mudanças no decorrer 
dos anos. Suas atividades, que até então se baseavam em rotinas burocrático-
administrativas, começaram a ser vistas com “outro olhar”, passando a serem 
considerados outros fatores humanísticos, que vão muito além do cumprimento eficaz 
e eficiente das tarefas, como por exemplo, o ambiente e condições de trabalho, o 
relacionamento entre as pessoas, a qualidade de vida dos colaboradores, a qualidade 
da produção, a liderança e a comunicação, entre vários outros fatores. 
Devido a isto, observou-se que as atividades da gestão de pessoas passaram por um 
processo de reformulação, para poder atender àquela nova demanda em ascensão. 
Com isso, os processos precisaram ser integrados, estando as ações de 
recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, remuneração e benefícios, 
entre outras, intrinsecamente relacionadas. Os processos deixaram de ser 
executados por meio de ações isoladas e passaram a buscar atender as 
necessidades dos negócios, em alinhamento com a missão, visão e valores das 
organizações. 
Mesmo assim, as organizações muitas vezes deixam a desejar em questões 
importantes para o fortalecimento dos resultados individuais das pessoas e 
consequentemente organizacionais. Nas organizações de saúde esta realidade não 
é nada diferente. A inabilidade dos gestores e a falta de competências conceituais, 
técnicas e humanas, corroboram para este processo retardatário no qual a gestão de 
pessoas ainda se encontra, na maioria das organizações, principalmente nas do setor 
saúde. 
É comum observar na literatura sobre recursos humanos a tipologização em fases ou 
momentos marcados por características inerentes a um dado momento, conforme 
apregoa Sarsur (1999), ao definir fases nesta evolução: pré-jurídico-trabalhista (pré-
1930), marcada pela inexistência da legislação trabalhista e de departamento 
pessoal; burocrática (1930 a 1950), com o surgimento do departamento pessoal para 
atender as exigências da legislação trabalhista elaborada nesse período; tecnicista 
(décadas de 1950 e 1960), preocupada com eficiência eprodutividade em função da 
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implantação da indústria automobilística; sistêmica (décadas de 1960 a 1970), com o 
surgimento da área de recursos humanos na estrutura organizacional; a década de 
80, marcada pelo contexto de novas relações de trabalho, e a década de 90, 
caracterizada pelo acentuado avanço tecnológico e o aumento da competitividade, 
trazendo um grande desafio à função de recursos humanos no que se refere a 
repensar sua posição e adotar novas práticas. 
As instituições hospitalares não se diferem das outras organizações no que diz 
respeito à administração de recursos humanos. Pôde-se afirmar, sem sombra de 
dúvida, que esta é a área mais importante entre as que compõem a sua estrutura 
organizacional, principalmente por se tratar de um prestador de serviço que depende 
de pessoas qualificadas, as quais tratam diretamente do paciente e os cuidados não 
permitem margem de erro (Bittar apud Santos; Teixeira, 2002). 
As estruturas hospitalares conceituadas como um instrumento terapêutico se dão a 
partir do final do século XVIII onde, de um morredouro passou a ser, ao longo dos 
anos, um ambiente de terapia, de prevenção de patologias, enfim, um ambiente de 
cuidados para a sociedade. (Foucault, 1979). 
 
 
No Brasil, os hospitais também sofreram muitas mudanças ao longo dos tempos, 
desde o seu papel social até seu modelo de gestão. Estas transformações são 
consideráveis a partir de 1930, quando a intervenção do Estado tornou-se mais 
efetiva e depois, a partir de 1960 o sistema público começou a se mostrar deficiente 
no atendimento à população devido à crise do mesmo e, diante desta crise, houve um 
alavancamento de investimento privado o que iniciou o que se tem como “complexo 
médico hospitalar”. (Monteiro, 2009). Para Druker (1999), o hospital é uma das 
organizações mais complexas para administração, pois nele há vários serviços 
envolvidos, como por exemplo o de hotelaria, o de lavanderia, o de serviços médicos 
e de relacionamento com o consumidor. 
 
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A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PESSOAS EM ORGANIZAÇÕES 
HOSPITALARES 
 
 
As evidências científicas sobre o assunto são extremamente claras e incisivas: a 
gestão de pessoas precisa ser estratégica, tendo suas ações organizadas de maneira 
que possam satisfazer as necessidades dos negócios e propiciar o equilíbrio 
necessário para um ciclo contínuo e renovável de melhoria do desempenho individual 
dos colaboradores e consequentemente das organizações. 
Os gestores de pessoas têm papel fundamental neste processo, pois são eles os 
responsáveis pela missão de disseminar a cultura e a prática estratégica da gestão 
de pessoas, deixando para trás as rotinas operacionais das quais a área está 
atualmente habituada, impulsionando-a para o patamar desejado: a gestão 
estratégica de pessoas. 
Assim, algumas atitudes passam a ser imprescindíveis para estes profissionais, tais 
como estar aberto para novas tecnologias administrativas; agir como agente de 
mudanças; reconhecer as pessoas como parceiras das organizações; e basear-se 
em comportamentos éticos e socialmente responsáveis. Além disso, precisam atuar 
em caráter multidisciplinar, com flexibilidade e sensibilidade às mudanças que estão 
ocorrendo no mercado de trabalho, principalmente as relacionadas ao 
comportamento humano. Por isto, torna-se importante o estreitamento do diálogo com 
outros profissionais, buscando interações que possibilitem o aprendizado 
interdisciplinar, dando consequentemente um importante salto qualitativo em suas 
práticas profissionais. 
 
 
Todavia, mais do que serem bons gestores de pessoas, está o desafio de capacitar 
as demais lideranças dos estabelecimentos de saúde para também atuarem como 
gestores de pessoas, para que sejam capazes de lidar com o manejo eficiente e eficaz 
de seus subordinados, amenizando os entraves cotidianos e colaborando, desta 
maneira, para a formação de equipes de elevado desempenho, com o objetivo de 
gerar resultados favoráveis à organização. 
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Entretanto, não tem valia alguma uma gestão de pessoas extremamente articulada e 
com diferenciado potencial de inovação, se o principal gestor do estabelecimento de 
saúde, aquele que está no topo da hierarquia, também não possuir perfil e 
competência para o comando em primeira linha dessas organizações. O gestor 
principal tem obrigação de ser suficientemente capacitado e ter nível de formação e 
experiência adequada ao cargo que ocupa e responsabilidades que possui. Vale 
ressaltar que a formação não precisa ser obrigatoriamente em medicina. É preciso 
quebrar este paradigma de que estabelecimentos de saúde têm que ser comandados 
por médicos, pois existem inúmeros outros profissionais da área administrativa, entre 
outras, que estão extremamente preparados para tal. 
A atuação conjunta da gestão de pessoas e da direção geral das organizações de 
saúde deve visar incorporar bons profissionais ao quadro pessoal da empresa, 
alocando cada um deles em setores específicos no qual tenham capacitação e 
competência para atuar. Políticas bem estruturadas de remuneração, benefícios e 
carreira, entre outras, são estratégias essenciais para atração e retenção destes 
profissionais que lidam com a manutenção da vida de terceiros diuturnamente. A 
gestão do conhecimento, por meio de ações de treinamento, desenvolvimento e 
educação corporativa também é uma forte estratégia, que gera diferencial competitivo 
e resultados positivos. 
 
A gestão de pessoas em organizações de saúde é extremamente importante, 
precisando ela trabalhar em conjunto com a direção geral deste tipo de 
estabelecimento, caminhando lado a lado. Somente assim ocorrerá a gestão 
estratégica de pessoas em saúde e a transformação dos conceitos teóricos existentes 
em práticas cotidianas satisfatórias. 
Abaixo segue ilustrado alguns profissionais que fazem parte das organizações 
hospitalares 
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(Fonte: https://www.ipessp.edu.br/site/artigos/importancia-administrador-na-gestao-hospitalar/) 
 
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RECURSOS HUMANOS NOS SERVIÇOS HOSPITALARES 
 
 
 
O debate sobre recursos humanos em saúde necessariamente exige entender como 
é tratado esse tema tanto na acepção usual quanto na lógica do SUS. Com efeito, é 
sempre necessário resgatar a inserção histórica para entender seu papel 
"operacional" nas ações organizacionais e o que isso representa em termos de 
impacto. Voltada à administração de pessoal e a mecanismos assistenciais de 
suporte ao empregado, esta perspectiva, conforme observa Albuquerque (1987), 
permite observar a evolução do departamento de pessoal com as dificuldades 
inerentes à "importação" de um modelo gerencial norte-americano, notadamente na 
forma como foram estabelecidas as relações de trabalho no Brasil. A administração 
de recursos humanos nas organizações brasileiras, segundo Albuquerque (1987:11), 
"tem sua evolução marcada pelas limitações da legislação trabalhista, pela 
importação de técnicas de administração de pessoal de países desenvolvidos, pela 
ausência e manipulação no movimento sindical durante muitos anos e pela influência 
de variáveis ambientais, externas à organização". 
É comum observar na literatura sobre recursos humanos a tipologização em fases ou 
momentos marcados por características inerentes a um dado momento, conforme 
apregoa Sarsur (1999), ao definir fases nesta evolução: pré-jurídico-trabalhista (pré-
1930), marcada pela inexistência da legislação trabalhista e de departamento 
pessoal; burocrática (1930 a 1950), com o surgimento do departamento pessoal para 
atender as exigências da legislação trabalhista elaborada nesse 
período; tecnicista (décadas de 1950 e 1960), preocupada com eficiência e 
produtividade em função da implantação da indústria 
automobilística; sistêmica (décadas de 1960 a 1970), com o surgimento da área de 
recursos humanos na estrutura organizacional; a década de 80, marcadapelo 
contexto de novas relações de trabalho, e a década de 90, caracterizada pelo 
acentuado avanço tecnológico e o aumento da competitividade, trazendo um grande 
desafio à função de recursos humanos no que se refere a repensar sua posição e 
adotar novas práticas. 
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Considerando os processos de recursos humanos e seu reforço ao componente 
histórico, uma visão considerada tradicional baseia-se na subdivisão de atividades 
afins correlacionadas a um mesmo objetivo. Ou seja, classicamente são consideradas 
cinco subáreas de caráter técnico: suprimento/provisão (recrutamento e seleção), 
aplicação (análise e descrições de cargos, plano de carreiras e avaliação de 
desempenho), manutenção (remuneração e benefícios, medicina e segurança do 
trabalho), desenvolvimento (treinamento e desenvolvimento) e controle (auditoria, 
banco de dados e sistema de informações) (Albuquerque, 1987). 
Essa tipologia não sugere imobilismo ou independência, o que permite entender um 
dos grandes desafios à necessária integração dos processos, de forma que 
contribuam efetivamente para o alcance das estratégias organizacionais e 
consequente realização dos objetivos pessoais. Nesta perspectiva, Boxall e Purcell 
(2007) observam ser a gestão de recursos humanos um processo inevitável nas 
organizações, dedicado ao gerenciamento de pessoas e do trabalho executado, em 
diferentes níveis de gestão, e que tende à incorporação de diferentes estilos de 
gestão e matizes ideológicos. 
O que, em última instância, se observa é que estes processos se desenvolvem pouco 
articulados às estratégias organizacionais, reforçando a observação de Fischer 
(1998:119) de que "o papel da gestão de RH é manter a competência instalada, 
evitando a depreciação deste ativo intelectual da organização". Mais recentemente, 
as transformações do éthos produtivo, com um discurso pautado pela lógica dos 
resultados e cumprimento de metas, tornaram evidente a dificuldade de ajuste da 
atividade de recursos humanos. À luz desse debate, a lógica da gestão de recursos 
humanos no contexto organizacional apresenta contradições quando confrontada 
com a realidade brasileira. Caldas e colaboradores (2003), por exemplo, 
demonstraram o expressivo crescimento na produção científica, mas indicaram uma 
preocupação fortemente centrada em estudos que não ampliam o horizonte analítico, 
restringindo-se, em sua imensa maioria, a uma análise de empresas ou situações 
com suas dadas especificidades. 
Essa situação evidencia a ênfase comportamental dos artigos publicados, com 
provável ligação a um ambiente organizativo que remonta ao período de maior 
estabilidade, típico da chamada era de ouro do fordismo (pós-Segunda Guerra 
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Mundial até a década de 1970) e uma abordagem metodológica que não permite 
generalizações confiáveis. 
Este quadro evidencia um debate ainda secundário e com pouco destaque e voz 
diante das decisões de natureza estratégica das organizações. No caráter 
contemporâneo do debate, Kamoche (2001) observa que a discussão sobre recursos 
humanos teve algumas marcas significativas durante as décadas de 1980 e 1990, 
notadamente no que concerne aos temas em voga naquele período. Boxall, Purcell e 
Wright (2007), por sua vez, identificam três principais campos na gestão de recursos 
humanos: a microgestão, que abrange as subfunções de recursos humanos 
(recrutamento, seleção, formação etc.) e o debate sobre as relações de trabalho em 
sentido mais amplo. A gestão estratégica de recursos humanos abrange as 
estratégias globais adotadas por unidade de negócio e empresas e procura mensurar 
o impacto sobre o desempenho. E, por fim, a gestão internacional de recursos 
humanos, que examina como as empresas operam além de suas fronteiras nacionais. 
Lengnick-Hall e colaboradores (2009) identificaram sete grandes temas na 
perspectiva temporal que alimentaram a trajetória do debate sobre estratégia de 
recursos humanos: contingência e ajuste; foco na gestão de pessoas para criação de 
contribuições estratégicas; elaboração de componentes do sistema de recursos 
humanos e da estrutura; ampliação do escopo do debate; a realização de 
implementação e execução; medição de resultados; e, por fim, avaliação das 
questões metodológicas. Cada um desses temas desempenhou um papel 
significativo na evolução do campo e proporcionou diferentes approaches ao debate. 
Deadrick e Gibson (2007) sugerem que há inúmeras lacunas que dissociam as duas 
dimensões, variando, em função da área, quanto à magnitude e profundidade. 
Existem argumentações de que o campo de recursos humanos, em grande medida, 
não apresenta uma teoria para orientar a pesquisa sobre as principais questões 
(Campbell, 1990), sendo parte da pesquisa realizada nesta área de baixa qualidade 
e normalmente descrevendo fenômenos organizacionais, em detrimento da eficácia 
das práticas de recursos humanos (Dunnette, 1990). 
À luz destas diferentes e múltiplas argumentações, existe um relativo entendimento 
de que a área de recursos humanos tem se caracterizado por uma postura mais 
passiva e adaptativa diante das transformações, fato observado por autores em 
estudos conduzidos na década de 1990 e reforçado com a entrada no século XXI. 
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Isso demonstra a relevância do debate e sua relevância no espaço da saúde, que 
exige inicialmente a compreensão de sua lógica histórica em termos de constituição 
do SUS no Brasil. 
 
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A GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS E A SAÚDE 
 
 
Para Fonseca e Seixas (2002), as políticas de recursos humanos são destacadas 
como prioritárias para a consecução de um SUS democrático, equitativo e eficiente. 
As dimensões do ideário do SUS influenciam fortemente a formulação de políticas de 
recursos humanos para a saúde no Brasil, levando-se em conta as questões 
conceituais (definição de saúde na Constituição Federal), as diretrizes 
(universalidade, integralidade e equidade) e a organização do sistema (pluralista, 
regionalizado, hierarquizado e descentralizado, com direção única em cada esfera de 
governo). 
Os desafios de recursos humanos encontrados no sistema de saúde refletem-se nas 
instituições que compõem a rede. Cada instituição, no entanto, responde a esses 
desafios de maneira própria, de acordo com sua organização interna e a capacidade 
de estruturação. 
A superação dos desafios relativos às questões de recursos humanos na área da 
saúde internacional é abordada por diversos autores. Podem ser resumidas, segundo 
Pierantoni, Varella e França (2004), em quatro grandes objetivos: aumentar a 
cobertura e a fixação das equipes de profissionais, objetivando assegurar a prestação 
de serviços de saúde de forma adequada e equitativa; garantir competências e 
habilidades-chave para a força de trabalho em saúde; aumentar o desempenho da 
equipe de profissionais diante de objetivos definidos; e fortalecer a capacidade de 
planejamento e gerenciamento de RH no setor saúde. 
 
 
Os mesmos objetivos podem ser encontrados no relatório da Organização Mundial 
de Saúde. São apontadas estratégias de recursos humanos para lidar com os 
problemas mundiais de saúde. Institucionalmente, as estratégias relativas à força de 
trabalho devem focar três desafios principais: melhorar o recrutamento, ajudar a força 
de trabalho a melhorar seu desempenho e diminuir a rotatividade dos trabalhadores. 
A otimização do desempenho dos atuais trabalhadores adquire ênfase porque: a) 
provavelmente apresenta resultados mais rápidos do que o aumento do número de 
trabalhadores; b) as possibilidades de aumento do número de trabalhadores são 
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limitadas na maioria dos casos; c) a força de trabalho com bom desempenho auxilia 
o recrutamento de novos trabalhadores, bem como a conservação dos existentes; e 
d) os governos devem assegurar a justiça e a eficiência da utilização dos recursos 
financeiros disponíveis (OMS, 2007). 
Seria função de recursoshumanos nas organizações hospitalares a gestão do 
emprego, de sistemas de apoio necessários para a realização do trabalho e a criação 
de um ambiente de trabalho positivo, considerando as três etapas apontadas pela 
OMS (2007): a entrada de funcionários, a implementação das alavancas para 
melhoria do desempenho dos trabalhadores e a gestão da saída de profissionais. 
 
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O IMPACTO DA GESTÃO DE PESSOAS NOS RESULTADOS DAS 
INSTITUIÇÕES HOSPITALARES 
 
 
A gestão de pessoas tem impacto direto nos resultados das instituições hospitalares, 
uma vez que, assim como em organizações de outros setores, o sucesso só é 
alcançado por meio do trabalho em equipe. Com funcionários qualificados e 
engajados, do assistencial ao backoffice, o hospital alcança a excelência no 
atendimento ao paciente e conquista o equilíbrio financeiro necessário para manter e 
desenvolver a operação. 
Para a consultora de carreira da Produtive Vaneça Mouraria, o papel do gestor é 
decisivo na implantação e execução da gestão de pessoas em instituições 
hospitalares. “O gestor precisa aliar conhecimento técnico-assistencial à visão 
estratégica, de forma a conseguir enxergar o hospital como um todo e incentivar as 
equipes a buscar os resultados planejados”, destaca. É preciso, portanto, elevar 
continuamente a maturidade de gestão hospitalar para desenvolver e motivar os 
funcionários de todos os departamentos e colocá-los lado a lado, alinhados e com os 
mesmos objetivos. 
As estratégias de gestão de pessoas em hospitais precisam ser aplicadas desde a 
seleção dos funcionários, passando pelo acompanhamento da rotina até a avaliação 
periódica, com geração e execução dos planos de desenvolvimento individual, de 
forma integrada e com visão estratégica. Isso porque a excelência no atendimento 
envolve todos os profissionais, especialmente, mas não somente, aqueles que lidam 
diretamente com o paciente. 
 
Apesar desta necessidade ser mais evidente com a equipe médico-assistencial, as 
demais áreas, incluindo especialmente as recepções, não podem ficar de lado, de 
acordo com a consultora. “Trata-se muitas vezes do primeiro contato que a pessoa 
terá ao procurar o atendimento. Na maioria das situações, ela está fragilizada. O 
acolhimento fará a diferença na forma como ela enxerga a organização”, afirma 
Vaneça. A especialista explica que é essencial capacitar os funcionários para que 
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saibam lidar com esse tipo de nuance e compreender as necessidades de cada 
indivíduo, mesmo que ele esteja irritado ou impaciente. 
Outro setor no qual a gestão de pessoas é essencial é a hotelaria. Em hospitais de 
ponta, a área ganhou grande destaque porque faz parte da experiência que o paciente 
tem com a instituição. “As pessoas não querem se sentir em um hospital, que em 
geral, transmite impressão de frieza. Por isso, grandes organizações estão investindo 
pesado na área de hotelaria, inclusive com a criação de cargos como o concierge, 
que cuida de todas as necessidades do paciente enquanto ele permanece internado”, 
comenta. 
Esses profissionais devem ser capacitados constantemente para que estejam 
alinhados com os processos de trabalho e com as metas a serem alcançadas pela 
organização. 
Apesar dos profissionais da farmácia não lidarem diretamente com o paciente, é uma 
área onde as pessoas do setor são essenciais para garantir resultados positivos nas 
instituições hospitalares. Afinal, a medicação e demais insumos são parte crucial do 
tratamento. “Os profissionais da farmácia precisam ter conhecimento do impacto 
causado por possíveis erros de medicação, de dosagem ou simplesmente de falha 
no horário de aplicação. Para tanto, necessitam de capacitação contínua e 
engajamento com o setor assistencial, algo que deve ser incentivado pelo gestor, 
juntamente com a equipe de recursos humanos”, diz a especialista. 
No caso de médicos, enfermeiros e equipes multidisciplinar, os cuidados são ainda 
maiores no que diz respeito à gestão de pessoas, conforme Vaneça. “Além dos 
conhecimentos técnicos para desempenhar suas funções, esses profissionais 
precisam desenvolver habilidades de relacionamento para lidar diretamente com o 
paciente e seus familiares, portanto, a capacitação para essas situações é essencial 
em um hospital que quer garantir a excelência de atendimento.” 
Alcançar resultados depende da integração de todos os times que compõem um 
hospital, do assistencial ao backoffice. Nesse processo, desenvolver a maturidade da 
gestão hospitalar é fator decisivo porque proporciona a capacidade de enxergar o 
todo – e, mais que isso, fazê-lo funcionar. 
 
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OS DESAFIOS DA GESTÃO DE PESSOAS NO AMBIENTE 
HOSPITALAR 
 
 
Análise e desafios da gestão de pessoas no ambiente hospitalar abordam tópicos 
sobre questões que envolvem conceitos, administração, gestão. Ressalta 
determinados aspectos e problemas que influenciam o desempenho eficiente da 
gestão e os seus mecanismos. 
Mussak, (2010) define o Gestor de Pessoas como o responsável pela função 
gerencial que visa a cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o 
alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais, buscando assim um 
melhor desenvolvimento e aproveitamento do potencial humano e com isso conseguir 
captar esse potencial pensante e empreendedor a favor da empresa. Para Mussak, 
(2010) liderança deve basear-se na confiança mútua: o líder precisa confiar e apostar 
no talento de seus liderados e, em contrapartida, os liderados devem ter total 
convicção da fidelidade das palavras de seu líder. 
Desenvolver uma cultura organizacional na qual as pessoas, vistas como 
responsáveis pela imagem da empresa precisam ser motivadas e não controladas, e 
entendam que mudança é uma constante, pode ser facilitada com a correta visão de 
liderança, ou seja, o que caracteriza a liderança é a capacidade efetiva de gerar 
resultados por intermédio das pessoas, ou de influenciá-las. De acordo com Mussak 
(2010, p. 54): Os líderes desempenham o papel de grandes homens que estimulam 
as pessoas a aprender, a ampliar suas capacidades, definir seus objetivos e 
aperfeiçoas seus modelos. 
O líder deve saber integrar o aprendizado, fazer com que as pessoas possam 
enfrentar os problemas que surgirem, de forma produtiva, desenvolvendo novos 
conhecimentos. O líder tem a obrigação de despertar nos colaboradores a vontade 
de querer aprender e sempre se aperfeiçoar a fim de atingir e ultrapassar metas e 
alcançar novos patamares de desenvolvimento. A gestão de pessoas se divide em 
provisão de recursos humanos; aplicação de recursos humanos; recompensar 
pessoas; manutenção de recursos humanos; desenvolvimento de recursos humanos; 
monitoração de recursos humanos. 
 
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A DIMENSÃO HUMANA NA ORGANIZAÇÃO HOSPITALAR 
 
 
A organização hospitalar evoluiu de um caráter religioso de cuidado caridoso para 
assumir um caráter, ainda social, mas laico, com a finalidade de “dispensar à 
comunidade completa assistência preventiva e curativa, incluindo serviços extensivos 
à família, em seu domicílio, e ainda um centro de formação para os que trabalham no 
campo da saúde e para as pesquisas biossociais” (BLUMEN, 2004; COSTA, 2001; 
MEZOMO, 1991; CHERUBIN, 1997). 
No pensamento de Foucault (1999), nesse processo evolutivo, com a introdução de 
disciplinas, substituiu-se um padrão artesanal fundado na proteção, na repressão, na 
segregação, na detenção e no aprisionamento, por um padrão moderno de 
atendimento, fundado na racionalidade, na produtividade, na eficiência administrativa, 
e na responsabilidade de todo o corpo de funcionários. 
Essas disciplinas, às quais Foucault (1999) atribui a modernização das organizações 
hospitalares e das organizações em geral, são técnicas de administração ou gestão 
que foram criadas e aplicadas nos hospitais não exatamente por administradores 
especialmente qualificados para desempenharessa função. 
Segundo Magalhães e Rodrigues Júnior (2004), os hospitais foram administrados por 
religiosos, médicos, membros da comunidade, dentre outros, e, particularmente no 
Brasil, a administração ainda é exercida, em alguns casos, por pessoas sem a 
preparação específica, o que tem mudado, dentre outros fatores, com a implantação 
dos cursos de administração hospitalar. 
 
Em uma visão mais econômica e empresarial dos hospitais, Magalhães e Rodrigues 
Júnior (2004) atribuem a qualificação da administração hospitalar também à 
globalização, à abertura do mercado, à entrada de estrangeiros no mercado, e à 
exigência dos consumidores. Para Zanon (2001), nesse cenário de busca de 
adaptação da organização hospitalar aos novos paradigmas de gestão e 
competitividade, não há mais lugar para executivos amadores, sendo necessário 
“entender e reconhecer a atividade hospitalar como um negócio e compatibilizar esse 
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conceito com a função social do hospital, que exige uma gestão empresarial ética e 
competente”. 
A tendência de qualificação da administração ou da gestão hospitalar e, em correlato, 
dos serviços médico-hospitalares, contemplada pelos programas de qualidade e, 
particularmente, pela acreditação hospitalar, esbarra em pelo menos três problemas 
associados à dimensão humana: a estrutura, que reúne diversas áreas e também 
diversos profissionais, o poder, que se evidencia nas relações conflituosas entre 
esses profissionais, e ainda, a cultura, pouco afeita a sistemas de gestão da 
qualidade. 
No que se refere à estrutura organizacional, Bittar (2004) observa que a multiplicidade 
de áreas e subáreas, incluindo a diversidade de profissões, cria, nas organizações 
hospitalares, estruturas horizontalmente e verticalmente superdimensionadas, 
aumentando as dificuldades para se obter assistência conforme determinados 
padrões de qualidade. 
As organizações hospitalares possuem frequentemente estrutura funcional; 
caracterizada por: uma exagerada departamentalização, uma alta especialização, 
uma elevada fragmentação das tarefas, regras rígidas e impessoais, com baixo 
envolvimento dos diferentes setores e pessoas da organização, e comunicações e 
decisões formais, e muitas vezes com excesso de volume de papéis e assinaturas 
(BLUMEN, 2004; GONÇALVES, 1998). 
Essa estrutura funcional da organização hospitalar é centralizada nas figuras do 
provedor, do diretor geral e do superintendente, que atuam de modo normalmente 
autoritário, coexistindo um sistema hierarquizado de mando, dirigido àquelas tarefas 
repetitivas e aos funcionários menos qualificados, ao lado de um sistema 
horizontalizado, participativo e informal relativo à atividade médica e envolvendo estes 
profissionais (BLUMEN, 2004; GONÇALVES, 1998). 
No que se refere ao poder, registram-se tensões de natureza profissional, 
envolvendo, por exemplo, o corpo clínico, os médicos que possuem dificuldade em 
repartir seu poder, em aceitar normas de disciplina coletiva, em ouvir sugestões e 
recomendações (GONÇALVES, 1998). Para Braga Neto (1991), o problema central 
do hospital deriva justamente do confronto da autoridade administrativa, de natureza 
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burocrática, com a dos profissionais médicos, que detém o conhecimento técnico e 
os poderes de cura que lhes são atribuídos. 
Ainda sobre a relação autoridade médica e autoridade administrativa, Braga Neto 
(1991) afirma que a tensão ganha conotação ainda mais grave no momento em que 
os médicos se preocupam com a prestação de serviços de acordo com as 
necessidades de cada caso, independente dos custos dos procedimentos e a 
autoridade administrativa preocupa-se com o equilíbrio orçamentário. Quanto ao 
equilíbrio orçamentário buscado pela autoridade administrativa, esse é dificilmente 
atingindo considerando-se, por um lado, o alto nível de investimento tecnológico, a 
capacidade de atender várias especialidades médicas, com equipes de ampla aptidão 
técnico profissional e, por outro lado, os clientes exigindo padrão de qualidade, custo 
e rapidez no atendimento (BLUMEN, 2004). 
Um dos principais fatores de crescimento de gastos nas organizações hospitalares, 
como no setor de saúde em geral, é a inovação, com investimentos em pesquisa 
científica e tecnológica, a quantidade e a qualidade dos tratamentos oferecidos, os 
métodos de diagnóstico, e os equipamentos, que exigem profissionais capacitados e 
o processo de aprendizado contínuo (CAMPOS; ALBUQUERQUE, 1999). 
Segundo Campos e Albuquerque (1999), há vários aspectos que caracterizam um 
setor de saúde. Primeiro, a incapacidade de o usuário ou consumidor escolher o seu 
produto, ficando essa responsabilidade a cargo do médico. Outro aspecto é que uma 
organização de saúde precisa ter disponível, para atendimento de emergência, 
profissionais capacitados a atender aos pacientes que possuem qualquer patologia. 
Dessa forma, não há limites para racionalizar a produção. Além disso, a questão da 
dificuldade de padronização em determinados processos, uma vez que o produto final 
está relacionado ao bem-estar do paciente, ou seja, à vida humana, que contempla 
imprevisibilidades. No que se refere à cultura, ressalta-se a pouca tradição na adoção 
de sistemas de gestão da qualidade, o que se deve em parte à falta de formação 
administrativa de parcela dos dirigentes do setor, que desconhecem o potencial das 
ferramentas de gestão da qualidade, e em parte à ausência, até recentemente, de 
instrumentos específicos para a saúde (PEDROSA, 2004). 
 
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REFERÊNCIAS 
 
https://administradores.com.br/artigos/a-importancia-da-gestao-de-pessoas-em-
organizacoes-de-saude 
 
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-76122013000100009 
 
https://www.gessaude.com.br/blog/o-impacto-da-gestao-de-pessoas-nos-resultados-
das-instituicoes-hospitalares/ 
 
http://www.bibliotecaatualiza.com.br/arquivotcc/MES/MES18/JESUS-cristiane-silva-
de.pdf 
 
http://www.anpad.org.br/admin/pdf/ENGPR244.pdf